„Activating Change: Zdolność do zmiany narzędziem
advertisement
Activating Change: Zdolność do zmiany narzędziem przewagi konkurencyjnej Developing the 21st century workforce TM O ACHIEVEGLOBAL AchieveGlobal jest największą na świecie firmą szkoleniowo doradczą wspierającą organizacje w efektywnym wdrażaniu strategii rynkowych. Poprzez szkolenia i konsultacje w zakresie efektywności sprzedaży, budowania lojalności klientów, przywództwa i pracy w zespole, rozwijamy umiejętności pracowników tak, by byli w stanie sprostać stawianym przed nimi celom i osiągali wymierne rezultaty. W Polsce działamy od 1994 roku. Jesteśmy partnerem i współtwórcą rynkowego sukcesu tych firm, dla których stałe doskonalenie umiejętności pracowników jest częścią strategii. Naszym rozwiązaniom zaufali między innymi: 3M, Allianz, Bank Handlowy, Bank BPH, Bank BGŻ, DHL, Eaton Truck, Energis, GE Money Bank, GlaxoSmithKline, PEKAO SA, Philips, SCA Hygiene, Siemens, Tchibo, Canon, Hestia, Orbis, Statoil, ERA GSM, Wrigley, Dell, TechData, Telekomunikacja Polska SA, US Pharmacia, Wavin. Dwukrotnie zostaliśmy wyróżnieni statuetką dla Najbardziej Poszukiwanej Firmy Szkoleniowej. Developing the 21st century workforce TM 2 | ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ KSZTAŁTOWANIE ORGANIZACJI, W KTÓREJ ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY JEST PRZEWAGĄ KONKURENCYJNĄ Zmiana będąca obecnie jednym z głównych elementów strategii przetrwania nie wymaga szczególnych wyjaśnień. Większość współczesnych organizacji wdraża jedną lub kilka zmian jednocześnie, inne rozważają ich wprowadzenie. W zmiany zaangażowane są całe firmy lub wybrane jednostki. Celem zmian jest wykorzystanie pojawiających się możliwości lub eliminacja zagrożeń. Nawet tak legendarne marki jak Coca - Cola nie mogą spocząć na laurach. W 120 rocznicę istnienia tej firmy, jej prezes powiedział: „Ponad miliard razy dziennie konsumenci na całym świecie zapraszają nas do swych domów. Zdajemy sobie jednak sprawę z tego, że to, co wspierało naszą pozycję przez pierwsze 12 dekad istnienia nie wystarczy, aby utrzymać ją w przyszłości“. Mimo wielu trudności związanych z wprowadzaniem zmian, organizacje wiedzą, że mogą dzięki nim dużo zyskać. Ponad połowa liderów zmian uczestniczących w ostatnim światowym badaniu AchieveGlobal uznała, że zdolność do zmiany jest jedną z głównych przewag konkurencyjnych organizacji. Mimo powyższych deklaracji, wiele zmian kończy się niepowodzeniem. Według niektórych ocen, około 85% z nich całkowicie zawodzi lub nie spełnia pierwotnych założeń. Choć wielu liderów tłumaczy porażki “wrodzoną niechęcią ludzi do zmiany”, tego typu wyjaśnienie straciło już pierwotną moc przekonywania. To prawda, że współcześni pracownicy są bardziej sceptyczni wobec wielu działań organizacji, niż było to kiedyś. Niemniej prawie wszyscy uważają, że zmiana jest „nieodłącznym elementem ich działania“, „jedyną stałą“, a nawet „głównym czynnikiem wyróżniającym na tle konkurencji“. Jak zauważył jeden z menedżerów uczestniczących w naszym badaniu: „Ludzie nie są głupi. Dostrzegają, jak szybko zmienia się świat. Odczuwają to w swoim życiu. Jeśli zauważą, że inny sposób działania przynosi lepsze rezultaty i zostaną zaproszeni do udziału w procesie zmiany- z dużym prawdopodobieństwem - chętnie włączą się w ten proces. Muszą tylko wiedzieć, co mają robić, a czego unikać“. „Nie należy oczekiwać zwolnienia tempa zmian. Zamiast tego będą ciągłe zmiany, dostosowania i modyfikacje“. Blisko 70% respondentów zgodziło się z tą opinią „Po zakończeniu zmian, życie powraca do normy, aż do czasu kolejnej zmiany“. Większość respondentów nie zgodziło się tą opinią. Wyzwania liderów Aby zdobyć więcej informacji na temat wdrażania zmian w pierwszych latach XXI wieku, AchieveGlobal zebrało i przeanalizowało najważniejsze współczesne poglądy na temat czynników decydujących o sukcesie zmiany. (Załącznik A zawiera listę książek oraz specjalistycznych artykułów na ten temat). W wyniku analizy dostępnej literatury przedmiotu opracowaliśmy wszechstronne badanie, które umożliwiło bardziej szczegółową ocenę głównych trendów. Najczęstsze współczesne rodzaje zmian: • Restrukturyzacja całej organizacji. • Redukcja zatrudnienia/zmiana ról zawodowych. • Radykalne zmiany w strategii. • Zmiana kultury organizacyjnej. • Reingineering/reorganizacja procesów biznesowych. • Zmiany technologii/ doskonalenie systemów. • Fuzje i/lub przejęcia. W badaniu wzięło udział ponad 400 liderów zmian ze wszystkich szczebli organizacji reprezentujących różne branże w ośmiu krajach w tym w Polsce. (Załącznik B zawiera szczegółowy opis badania oraz respondentów.) Dane te zostały uzupełnione o doświadczenia konsultantów i trenerów AchieveGlobal, którzy od lat pomagają tysiącom organizacji w inicjowaniu oraz skutecznej realizacji projektów zmian, mających na celu dywersyfikację lub ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ | 3 zwiększenie sprzedaży, usprawnienie obsługi klienta czy doskonalenie umiejętności przywódczych. Wyniki badań pokazują, że skuteczna zmiana to znacznie więcej niż metodologia konkretnych kroków podejmowanych przez liderów zmian, oraz „produkowanie“ ogromnej ilości danych przez systemy zarządzania. Sukces zmiany zależy również - a często przede wszystkim - od umiejętności wykorzystania indywidualnej zdolności adaptacji ludzi do zmiany. Dzięki tej indywidualnej zdolności pracowników tworzy się specyficzna kultura organizacyjna, która angażuje w zmianę wszystkich - począwszy od kierownictwa firmy po szeregowych pracowników. Okazuje się, że skuteczne zarządzanie zmianami poprzez odrębne projekty jest dziś niezwykle trudne. Trudności wiążą się z częstotliwością zmian, ich zakresem, wzajemnym zachodzeniem na siebie, otwartymi ramami oraz głębokim zespoleniem z codziennymi działaniami organizacji. Ci sami pracownicy mogą jednocześnie uczestniczyć w dostosowaniu usług do nowych oczekiwań klientów, wchodzić w skład zespołu pracującego nad ograniczeniem kosztów operacyjnych oraz poznawać system zarządzania nowej firmy macierzystej. W takiej sytuacji staje się jasne, że współcześni liderzy zmian stoją przed nowymi, trudnymi wyzwaniami, które wymagają nowego zrozumienia zmiany oraz nowych umiejętności jej wdrożenia. PRZESZKODY WEWNĘTRZNE Jednocześnie uczestnicy badania zwrócili uwagę na czynniki, które mogą blokować efektywną zmianę. • Koncentracja wyłącznie na wymiarze strategicznym. Kierownictwo tak bardzo koncentruje się na strategicznych elementach zmiany, że nie przekazuje pracownikom niezbędnych informacji na jej temat. Jak powiedział jeden z menedżerów: “Komunikacja przebiegała głównie na poziomie “wizji” oraz “strategii”. Lepszego wyjaśnienia wymaga to, jak zmiana wpływa na codzienne działania pracowników. Dlatego też większość z nich nie angażuje się w projekty zmian”. Inny pracownik twierdził, że problem polega na “braku wyjaśnienia pracownikom, na czym ma polegać zmiana, w jaki sposób się ją zrealizuje, ile czasu zajmie, i - co najważniejsze - jak my, pracownicy, dzięki niej skorzystamy”. • Brak procesu zbierania informacji od pracowników liniowych. Nie jest żadną tajemnicą, że pracownicy pierwszej linii niejednokrotnie potrafią najlepiej określić, jakie zmiany operacyjne przyniosą największą poprawę wyników. Mimo to, jak powiedział jeden z respondentów: “Kierownictwo wyższego szczebla niechętnie słucha opinii szeregowych pracowników na temat sposobów 4 | ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Spójrzmy na następujące porównanie: W przeszłości liderzy/ menedżerowie... Obecnie liderzy/ menedżerowie... •liczyli na okresy stabilizacji pomiędzy głównymi zmianami •mają do czynienia ze zmianami następującymi jedna po drugiej lub kilkoma zmianami jednocześnie •zakładali, że zmiana wymaga czasu •potrzebują szybkich sukcesów, aby pobudzić energię do zmian •traktowali zmianę jako proces posiadający początek, środek i koniec •widzą zmianę jako trwały element środowiska biznesowego •postrzegali zarządzanie zmianą jako wyspecjalizowane stanowisko •postrzegają zarządzanie zmianą jako zadanie wszystkich pracowników •stosowali podobne podejście do każdej inicjatywy zmian •dostosowują podejście do każdej inicjatywy •widzieli zmianę jako proces liniowy, w którym jedna faza następuje po drugiej •widzą zmianę jako proces, w którym różne fazy zachodzą jednocześnie •zdobywali poparcie podając uzasadnienie biznesowe zmiany •zdobywają poparcie prezentując informacje, które mają wpływ na działania i emocje pracowników •doprowadzali do sukcesu dostarczając korzyści klientom •dostarczają korzyści szybko reagując na zagrożenia i możliwości udoskonalenia organizacji. Zamiast tego słucha konsultantów, którzy wiedzą niewiele lub nic na temat działalności naszej organizacji”. • Brak akceptacji zmiany przez pracowników. Ludzie stawiają opór zmianom, kiedy nie słucha się ich opinii. Nasze doświadczenie pokazuje, że pracownicy nie opierają się zmianom jako takim. Przyczyną ich oporu jest poczucie niedoceniania lub wykluczenia, brak zaufania do menedżerów oraz konieczność realizacji zmian bez wyjaśnienia ich przyczyn. Jak powiedział jeden z pracowników: “Menedżerowie średniego szczebla mają tendencje do przeczekiwania zmian ogłaszanych przez prezesa i przez to nie wprowadzania ich w życie”. W ekstremalnych przypadkach to zachowanie może przerodzić się w otwarte działania sabotujące projekt zmiany. • Koncentracja na danych liczbowych. Żaden projekt zmian nie powiedzie się bez aktualnych informacji o tym, co się udaje, a co nie. Z drugiej strony same dane liczbowe nie zawsze zapewniają przydatne informacje. Co więcej, ich analiza może zabierać czas i energię, które można byłoby poświęcić na zastanowienie się nad ludzkim wymiarem zmiany. DZIAŁANIA, KTÓRE WSPIERAJĄ ZMIANY Uczestnicy badania w różnych krajach wymienili kilka wspólnych działań, które wspierają wprowadzanie zmian. • Dostosuj procesy, zasady i nagrody tak, aby wspierały zmianę. W każdej organizacji pojedyncza zmiana może wywołać efekt domina. Doświadczenia działów sprzedaży pokazują, że aby zmiana sposobu działania sprzedawców była skuteczna, musi ją wspierać zmiana procesu. Np. bycie zaufanym doradcą, a nie tylko odbiorcą zamówień, wymaga zastanowienia się nad zmianą sposobu wynagrodzenia sprzedawcy. Oto podane przez naszych respondentów przykłady zmian powodujących efekt domina: • „Zwiększyliśmy zatrudnienie, dzięki czemu nasi sprzedawcy mogą spędzać więcej czasu z każdym klientem. W ten sposób wzrósł poziom zadowolenia i zmniejszyła się ich retencja“. • „Połączyliśmy kilka procesów w jeden, który obowiązuje we wszystkich oddziałach i działach firmy“. ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ | 5 • „Usprawniliśmy system komunikacji elektronicznej, aby ograniczyć nieporozumienia oraz niepotrzebny szum informacyjny“. • Określ indywidualną odpowiedzialność oraz oczekiwania dotyczące zachowań i wyników. Aby zmianę wprowadzić w życie nie wystarczy wyznaczyć cele dla działów lub zespołów. Poszczególne osoby muszą wiedzieć, czego konkretnie się od nich oczekuje. Potrzebę stawiania jasnych oczekiwań wskazało wielu respondentów badania, opisujących zachodzące w ich organizacjach zmiany: • „Zakres odpowiedzialności poszczególnych osób stał się bardziej jasny (zrozumiały)“. • „Zwiększyliśmy odpowiedzialność, teraz podemując decyzje bierzemy pod uwagę cele strategiczne organizacji“. • „Staramy się wyznaczyć poszczególnym pracownikom najważniejsze oczekiwania dotyczące rezultatów. W przeciwnym razie osiągnięcie tych rezultatów nie będzie możliwe“. • „Wprowadziliśmy organizację macierzową, w której główni dyrektorzy raportują bezpośrednio do centrali“. • Opracuj i wprowadź łatwe do zrozumienia mierniki oraz wskaźniki poziomu efektywności. To działanie wiąże się z określaniem jasnych oczekiwań wobec pracowników. Koncentruje się ono na bieżącym przekazywaniu informacji, która pozwala pracownikom ocenić poziom realizacji wdrożenia. „Staramy się, aby procesy były bardziej zrozumiałe [dla osób, które z nich korzystają]“, napisał jeden z respondentów. “Staramy się zmienić strukturę i jasno zdefiniować wszystkie stanowiska, aby zwiększyć efektywność i zredukować działania, które były powielane”, napisał inny. Jeszcze inna respondentka powiedziała, że międzynarodowa firma, w której pracuje, przyjęła wskaźniki efektywności, które “łączą w sobie różne techniki pracy wywodzące się z różnych kultur, aby doprowadzić do jednolitego spojrzenia i zwiększyć wydajność”. • Regularnie przekazuj pracownikom, przydatne informacje na temat zmiany Podczas każdej zmiany pracownicy mają pytania i zastrzeżenia, nawet jeśli nie wypowiadają ich głośno. Dlatego też ważne jest, aby stale weryfikować informacje na temat bieżącej sytuacji. Jeden z respondentów tak opisał restrukturyzację i redukcję zatrudnienia w swojej firmie: „Musieliśmy zapewnić utrzymanie bieżących procesów biznesowych. Było to konieczne nie tylko z punktu widzenia klientów zewnętrznych, lecz także z perspektywy jasno wyznaczonych nam ról i obowiązków“. Wielu respondentów określiło „komunikację“ 6 | ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ „Najlepsze rezultaty przynosi standardowe podejście do zarządzania zmianą“. Ponad połowa respondentów nie zgodziło się z tą opinią. „Zmiana to więcej niż proces; to normalne środowisko, w którym działają obecnie wszystkie firmy“. Ponad połowa respondentów zgodziło się z tą opinią. jako klucz do sukcesu, bez względu na to, czy opisali ją jako: „stałą komunikację z pracownikami“, „komunikację na wszystkich poziomach“, „spójną komunikację celu“ czy „jasne komunikowanie zmiany na wszystkich poziomach organizacji“. • Zachęcaj ludzi do wypowiadania się na temat zmiany. Badania wskazują, że pracownicy potrzebują regularnych okazji do wypowiedzenia swojego zdania na temat zmiany. Zachęca to ich do refleksji na temat ich efektywności oraz ujawnia obawy i zastrzeżenia. Jeden z respondentów przedstawił to działanie w wymiarze kreatywności: “Staraliśmy się wnieść do firmy większy poziom kreatywności i energii. Poprzednie kierownictwo trzymało się prostych i sprawdzonych pomysłów, odrzucając wiele twórczych inicjatyw pracowników dotyczących rozwoju”. • Uwzględnij realia zmian (obciążenie pracą, zobowiązania czasowe i dodatkowe, niezbędne czynności). Jednym z najważniejszych i najbardziej docenianych zadań lidera w każdym procesie zmian jest ustalenie, których czynności nie trzeba już wykonywać lub co należy robić w inny sposób. Pracownicy, których menedżerowie zgadzają się na dostosowanie poziomu obciążenia pracą, są bardziej skłonni wspierać zmiany, a same zmiany mają w takim wypadku większą szansę powodzenia. Kilku uczestników badania opisało, co robią, aby zapewnić sukces swoich projektów • „Ze względu na cięcia budżetowe byliśmy zmuszeni efektywniej wykorzystać dostępne nam zasoby. Udało się nam to jedynie dzięki obniżeniu bieżącego obciążenia pracą wszystkich pracowników“. • „Wyeliminowaliśmy sprzedaż przez internet, ograniczyliśmy ekspansję słabych oddziałów w kraju i zagranicą“. • Okazuj determinację w przeprowadzeniu zmian do końca. Pracownicy zawsze będą obserwować, to w jaki sposób kierownictwo firmy podchodzi do zmiany. Kilku uczestników badania wymieniło wsparcie kierownictwa jako kluczowy element umożliwiający sukces ich organizacji: ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ | 7 • „Przedstawiciele zarządu dążyli do wprowadzenia nowej kultury oraz podkreślali jej znaczenie“. • „Mieliśmy wsparcie ścisłego kierownictwa“. • „Zarząd wyraził, modelował i wzmacniał potrzebę zmiany“. 10 PRAKTYK, DO KTÓRYCH TO WSZYSTKO SIĘ SPROWADZA Wiele działań organizacji może wspierać skuteczną zmianę. Jak wykorzystać sukces pojedynczej zmiany i osiągnąć trwałą zdolność do wdrażania zmian? Dzięki analizie własnych badań oraz dostępnej literatury, jak również wniosków płynących z 40 lat doświadczeń AchieveGlobal zebranych w trakcie udziału w procesach zmian, w tysiącach współpracujących z nami organizacji, ustaliliśmy, że motorem zmian, elementem zapewniającym energię, dążenie i gotowość do zmian, nie jest sama metodologia zmian, lecz suma zachowań liderskich w organizacji. Zidentyfikowaliśmy 10 kluczowych praktyk koncentrujących się na tych zachowaniach, które prowadzą do skutecznego wdrożenia zmiany; które oddzielają sukces od przeciętności lub porażki. Jeśli liderzy na każdym poziomie organizacji stosują te praktyki, wówczas ich organizacja staje się zdolna do zmiany. Zebraliśmy te praktyki w trzy kategorie zasad, które są charakterystyczne dla organizacji zdolnej do zmiany: • Uruchamianie zdolności do zmiany • Ukierunkowana komunikacja • Monitorowanie mechanizmów i nastrojów Każda zasada zawiera kilka praktycznych działań, które zdaniem respondentów ankiety wymagają poprawy lub mają wpływ na sukces zmiany. ZASADY AKTYWIZACJI ZMIANY: Zasada 1: Uruchamianie zdolności do zmiany Ta zasada obejmuje praktyki liderskie, które wykorzystują zdolność do zmiany tkwiącą w każdym z nas. • Zwiększaj świadomość realiów biznesowych. Gdy liderzy informują o czynnikach decydujących o wprowadzeniu zmiany, pracownicy są w większym stopniu skłonni zaangażować się w jej wdrożenie. Pełna świadomość realiów biznesowych pomaga pracownikom dostrzegać potrzebę zmian, ogranicza opór, buduje poczucie współodpowiedzialności, buduje świadomość pilności działań i motywuje do skoncentrowanych wysiłków. Innymi słowy, jak 8 | ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ powiedział jeden menedżer: “Menedżerowie powinni dzielić się z pracownikami swoimi obawami oraz nadziejami. To podstawa wszystkiego, co się dzieje”. • Zwróć uwagę na mocne strony i sukcesy. Zamiast poświęcać całyczas zabiegając o akceptację zmiany przez kilka osób, liderzy osiągną znacznie więcej wykorzystując ludzi i działania, które wspierają zmianę: osoby szybko dostosowujące się do zmiany, dotychczasowe sukcesy, oraz istotne z punktu widzenia zmiany, atuty każdego członka zespołu. To sprzeczne z intuicją podejście tworzy poczucie pewności, wyzwala energię oraz ogranicza poziom pesymizmu, budując zdolność do szerzej zakrojonych zmian. “Sukces potrafi przemówić sam za siebie, jeśli mu się tylko pozwoli”, zauważył jeden z respondentów. • Zachęcaj do eksperymentowania. Efektywni liderzy zmian zakładają, że wszyscy potrafią opanować nowe i złożone czynności, nawet jeśli początkowo im się to nie udaje. Pomagając ludziom uczyć się na błędach tworzymy środowisko sprzyjające eksperymentowaniu. Zachęcając do uczenia się i innowacji liderzy budują poczucie pewności siebie u pracowników oraz ich zaangażowanie. • Zachęcaj do zasadnego zaangażowania. zdo lno ś nie • Udostępnij informacje potrzebne innym. Pracownicy potrzebują aktualnych, istotnych informacji o przyczynach zmian, etapie ich wdrożenia oraz wpływie projektu na poszczególne osoby. Doświadczeni liderzy biorą również pod uwagę emocjonalne oddziaływanie zmian, okazując pewną wrażliwość we wszystkich aspektach komunikacji. na wa a acj k uni ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY kom Uru cha mia Zasada 2: Ukierunkowana komunikacja Aby ograniczyć niejasności związane ze zmianą, efektywni liderzy wypełniają luki informacyjne oraz wykorzystują różne formy dialogu, aby zwiększyć energię i tempo. Dobra komunikacja wymaga stosowania dwóch praktyk, które wspólnie wspierają współpracę oraz akceptację dla zmian. nko ieru Uk ci Kluczem jest tu słowo “zasadne” zaangażowanie pracowników w sposób, który pozwala wykorzystać ich indywidualne umiejętności oraz aspiracje. Takie podejście przyczynia się do budowania ogólnej zdolności do zmiany. Zaangażowanie dla samego zaangażowania może przynieść skutek odwrotny od zamierzonego, powodując opóźnienia decyzji (podejmowanych przez zbyt wiele osób), rozczarowanie („zależy im tylko na mojej akceptacji“) lub gniew z powodu zmarnowanego czasu („nie mam czasu na wykonywanie pozostałych obowiązków“). Liderzy powinni uważnie przemyśleć, kogo chcą zaangażować, kiedy to zrobić i jak wydobyć z każdego to, co w nim najlepsze. Monitorowanie mechanizmów i nastrojów ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ | 9 Kiedy jedna zmiana następuje po drugiej, może dojść do “zmęczenia zmianami”, co powoduje dezorientację pracowników, poczucie pozostawienia samym sobie, brak zaangażowania a nawet wrogie lub niechętne nastawienie. “Dyrektor korzystał z każdej okazji, aby pokazywać związek zmian z prawie każdym wykonywanym przez nas działaniem”, powiedział jeden z respondentów. “Nie było w tym przesady, bo bardzo potrzebowaliśmy utwierdzenia w przekonaniu, że zmierzamy w dobrym kierunku”. • Zachęcaj do szczerej informacji zwrotnej. Oprócz przekazywania praktycznych informacji, liderzy zmian oceniają jak pracownicy je rozumieją i interpretują. Podczas bezpośrednich rozmów liderzy ci dowiadują się, co pracownicy naprawdę myślą i czują, zachęcając do pozytywnych działań, większego zaangażowania oraz pożądanych rezultatów. Jak zauważył jeden z respondentów, szczerość stanowi fundament dla działań lidera: „Zawsze widać, czy lider jest naprawdę zainteresowany Twoją opinią, czy to tylko pewna formalność“. Zasada 3: Monitorowanie mechanizmów i nastrojów Kiedy jedna zmiana następuje po drugiej, może dojść do “zmęczenia zmianami”, co spowoduje dezorientację pracowników, poczucie pozostawienia samym sobie, brak zaangażowania, a nawet wrogie lub niechętne nastawienie. Monitorując szczegóły wdrożenia oraz zmiany w emocjach/nastrojach pracowników, efektywni liderzy są w stanie przeciwdziałać pojawiającemu się oporowi wobec zmiany. Tego typu praktyki zwiększają wiarygodność liderów, co zwiększa poziom zaufania oraz zdolność do zmiany zarówno w zespole, jak i wśród poszczególnych osób. • Informuj wszystkich o postępach. Zmiana zachodzi najlepiej, kiedy osoby w nią włączone ponoszą odpowiedzialność za codzienne działania oraz długofalowe rezultaty. Aby zbudować takie poczucie współodpowiedzialności, skuteczni liderzy opracowują i regularnie prezentują proste mierniki, które jasno obrazują postępy pracy oraz pomagają innym ustalić niezbędne korekty dla obranego kursu. Tacy liderzy zapewniają pracownikom łatwy dostęp do informacji o skutkach zmiany, jak również stwarzają regularne okazje do omawiania tego, co działa, a co nie. • Skoordynuj zasoby. Podczas, gdy odpowiednia alokacja zasobów nie jest niczym nowym, ma ona szczególnie istotne znaczenie w czasie zmiany. Pracownicy wiedzą, kiedy liderzy ich wspierają, a kiedy nie. Efektywni liderzy zmian są kreatywni w odpowiadaniu na zmieniające się potrzeby - renegocjując lub modyfikując plany, aby odpowiednio przekierować zasoby, tam gdzie ich brakuje. 10 | ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ • Regularnie sprawdzaj systemy, praktyki oraz zasady. Odczuwając niepewność, zagubienie, jakie może wprowadzić zmiana, ludzie często szukają bezpieczeństwa w istniejących strukturach lub procesach - co stanowi poważny problem, jeśli są one sprzeczne z nowym kierunkiem działania. Efektywni liderzy określają, a następnie dostosowują lub usuwają istniejące struktury, które opóźniają postępy zmiany. • Reaguj na opór. Odpowiednie wykorzystanie energii oraz mocnych stron pracowników, którzy wspierają zmianę, w miarę jak zmiana postępuje, zmniejsza częstotliwość oraz negatywny wpływ oporu wobec zmiany. Efektywni liderzy zwracają uwagę na wczesne oznaki oporu i podejmują szybkie działania, aby na nie odpowiedzieć, okazując przy tym zdecydowanie i zrozumienie. ZARZĄD ORAZ PRACOWNICY SZEREGOWI Zmiana należy do obowiązków wszystkich osób w organizacji, dlatego te same zasady oraz praktyki dotyczą nie tylko menedżerów i kierowników, lecz z pewnymi modyfikacjami - również członków zarządów oraz szeregowych pracowników. Rola zarządu. Przeprowadzone przez nas badania jednoznacznie wskazują, że architektami zmiany organizacyjnej jest zarząd firmy. Ponieważ 70% inicjatyw zmian powstaje w gabinetach prezesów lub na sesjach zarządu, kierownictwo wyższego szczebla nie tylko określa kierunek strategiczny, lecz również tworzy klimat dla wdrożenia zmian, co decyduje o przyszłych wynikach. Z tego powodu określiliśmy czwartą zasadę dotyczącą wyłącznie zarządów organizacji, jak również powiązane z nią praktyki: • Określ ramy zmiany. Aby przygotować całą organizację do skutecznej zmiany oraz promować długofalową zdolność organizacji do zmiany, zarząd powinien: •Określać i komunikować biznesowe przyczyny zmiany. •Szczerze mówić zarówno o zagrożeniach, jak i pozytywnych skutkach wynikających ze zmiany. •Ogólnie opisywać niezbędne działania, zachęcając do aktywnego uczestnictwa, określając kluczowe zadania, wyznaczając ramy czasowe oraz podkreślając pilność zmian. Podczas gdy praktyki te stanowią wyłączną domenę zarządu, jego przedstawiciele nie mniej niż menedżerowie powinni stosować wszystkie zasady i praktyki opisane powyżej. Powinni również służyć bezpośrednim podwładnym coachingiem zarówno w chwilach sukcesów, jak i porażek podczas wprowadzania zmian. Jak zauważył jeden z liderów HR w naszej ankiecie: “Aby wprowadzić zmianę w życie, dyrektorzy nie mogą ograniczać się do robienia planów i śledzenia postępów. Muszą wyjść ze swoich gabinetów, aby pracownicy widzieli, że “żyją” zmianą we wszystkim, co robią. Dopiero w taki sposób pracownicy uświadomią sobie, jak ważne jest skuteczne wdrożenie zmiany”. Szeregowi pracownicy. Żadna inicjatywa zmian nie może na dłuższą metę się udać bez poparcia i uczestnictwa szeregowych pracowników. Są blisko faktycznych działań organizacji, dlatego ich wiedza, umiejętność twórczego rozwiązywania problemów oraz realizacji zadań jest nieoceniona. Co więcej, jeśli nie będą zaangażowani w zmianę oraz zmotywowani do pełnego w niej uczestnictwa, mogą ją opóźniać lub nawet uniemożliwić. Dlatego też menedżerowie i kierownicy muszą często sprawdzać: Czy pracownicy rozumieją potrzebę zmian? Czy czują się zaangażowani? Czy mają niezbędne zasoby? Czy mają możliwość przekazywania informacji zwrotnej na temat realizacji zmian, jak ta informacja jest przyjmowana i wykorzystywana? NOWE PRAKTYKI, KTÓRE TWORZĄ NOWE REALIA Wszystkie wyniki naszych badań potwierdzają zdecydowaną zmianę organizacji w podejściu do wprowadzania zmian. Większość liderów zdaje sobie sprawę, że okresy stabilizacji stanowią dziś wyjątek, a nie normę, ponieważ ciągła zmiana weszła na stałe do środowiska biznesowego. Liderzy wiedzą też, że powodzenie w tych warunkach zależy od umiejętności osiągania szybkich sukcesów, pobudzania energii do zmian oraz realizacji zamierzonych rezultatów. ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ | 11 • Wyraźnie wyodrębnione projekty zmian, posiadające początek, środek oraz koniec nie stanowią już dziś wyłącznej domeny specjalistów od zarządzania zmianą. Zamiast tego do stałych obowiązków każdego lidera weszło nie tylko zarządzanie niejednokrotnie konkurującymi ze sobą projektami zmian, lecz również budowanie długofalowej zdolności do zmian u każdego pracownika. • Efektywni liderzy nie stosują już standardowego podejścia do wszystkich zmian. Zamiast tego dokonują oceny proponowanej zmiany, sprawdzają kontekst innych wprowadzanych zmian oraz gotowość zaangażowanych w zmianę osób; następnie dostosowują sposób komunikacji i wdrożenia do tych konkretnych warunków. • Zmiana przestała już być zjawiskiem wyizolowanym lub przebiegającym liniowo, faza po fazie. Zamiast tego liderzy muszą borykać się z fragmentarycznymi zmianami, zapewniając zasoby oraz energię, aby zachować tempo zmian w obliczu nowych zarządzeń lub sprzecznych wymagań. • Liderzy nie mogą już oczekiwać ogólnego poparcia dzięki samemu tylko określeniu oczywistych uwarunkowań biznesowych uzasadniających zmianę. Zamiast tego muszą tworzyć poczucie pilności oraz głębokie poczucie współodpowiedzialności za zmianę w całej organizacji - zarówno pod względem codziennego wdrożenia, jak również z punktu widzenia ostatecznych rezultatów zmiany. • Organizacje nie mogą już polegać wyłącznie na wykorzystywaniu swoich obecnych mocnych stron, aby dostarczać wartość klientom. Zamiast tego skuteczne organizacje kształtują wśród wszystkich pracowników - szeregowych pracowników, menedżerów oraz zarządu - zdolność do szybkiego i efektywnego reagowania na pojawiające się zagrożenia i możliwości. Rekomendacje wynikające z naszych badań koncentrują się na praktykach, a nie fazach wdrażania zmiany, jednakże w praktyce omówione zasady nie są sprzeczne z metodami zarządzania zmianą w sposób fazowy, a tylko je wspierają. W istocie zarówno nasze badania, jak i rekomendacje pokazują, jak przywództwo wspierające indywidualne zaangażowanie może zwielokrotnić wpływ w zasadzie każdej metody wprowadzania zmian opartej na podejściu fazowym. 12 | ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ ZAŁĄCZNIK A: Lawler, Edward E. III & Worley, Christopher G. (2006) Built to Change. San Francisco, CA.: Jossey-Bass. Książki oraz artykuły branżowe, na bazie których był tworzony materiał: Lawson, Emily & Price, Colin. (2003). The Psychology of Change Management. London: McKinsey and Company. Auster, Ellen. (2005). Strategic Organizational Change: Building Change Capabilities in Your Organization. New York, N.Y.: Palgrave Macmillan. Palmer, Ian & Dunford, Richard & Akin, Gibb. (2006). Managing Organizational Change. Boston, MA.: McGrawHill Irwin. Bossidy, Larry & Charan, Ram. (2002). Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York, N.Y.: Crown Business. Pascale, Richard Tanner & Sterning, Jerry. (June 2005) “Your Company’s Secret Change Agents.” Harvard Business Review. Bridges, William. (1991). Managing Transitions: Making The Most of Change. Reading, MA.: Addison-Wesley Publishing Company. Reale, Richard C. (2005). Making Change Stick: Twelve Principles for Transforming Organizations. Park Ridge, N.J.: Positive Impact Associates. Buckingham, Marcus. (2005). The One Great Thing You Need to Know… About Great Managing, Leading and Sustained Individual Success. New York, N.Y.: Simon and Schuster. Salovey, Peter & Caruso, David. (2004) The Emotionally Intelligent Manager. San Francisco, CA.: Jossey-Bass. Conner, Daryl. (1992). Managing at the Speed of Change. New York, N.Y.: Random House. Dealy, David M. & Thomas, Andrew R. (2006). Change or Die: How to Transform your Organization from the Inside Out. Westport, CT.: Prager Publishers. Deutschman, Alan. (May 2005) “Change or Die.” Fast Company. Drucker, Peter & Senge, Peter (2001). Leading in a Time of Change: What Will It Take to Lead Tomorrow. (video and viewer’s workbook) Elving, Wim J.L. (2005). “The Role of Communication in Organizational Change.” International Journal. Schaffer, Robert H. & Ashkenas, Ronald. (2005). Rapid Results: How 100-Day Projects Build the Capacity for LargeScale Change. San Francisco, CA.: Jossey-Bass. Senge, Peter. (1990). The Fifth Discipline. New York, N.Y.: Doubleday. Smith, Ian. (2005). Achieving Readiness for Organizational Change. LaTrobe University Library, Boondura, Australia. Stone, Beverly. (2004). The Inner Warrior: Developing Courage for Personal and Organizational Change. New York, N.Y.: Palgrave Macmillan. Tsoukas, Haridimos.(2005). “Why Language Matters in the Analysis of Organizational Change.” Journal of Change Management. Gavin, David & Roberto, Michael. (February 2005) “Change Through Persuasion.” Harvard Business Review. Vakola, Maria & Nikolaou. (2005) “Attitudes towards Organizational Change: What Is the Role of Employees’ Stress and Commitment?” Employee Relations. Harvard Business Essentials (różni autorzy 2003) Managing Change and Transition. Boston, MA.: Harvard Business School Press. Washington, Marvin & Hacker, Marla. (2005). “Why Change Fails: Knowledge Counts.” Leadership and Organization Development Journal. Jackson, Alan & Sirkin, Harry L. (October 2005) “The Hard Side of Change.” Harvard Business Review. Watkins, Jane Magruder. (2001) Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination. San Francisco, CA.: Jossey-Bass. Katzenbach, Jon R. (1996) “Real Change.” The McKinsey Quarterly. Kotter, John P. (1996). Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press. Zimbalist, Ron Alan. (2005). The Human Factor in Change. Lanham, MD.: Littlefield Press. Kotter, John P. & Cohen, Dan S. (2002). The Heart of Change. Boston, MA: Harvard Business School Press. ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ | 13 ZAŁĄCZNIK B: Przeprowadzone przez AchieveGlobal badanie dotyczące zarządzania zmianą. Celem badania było przeanalizowanie praktyk dotyczących zarządzania zmianą w krajach będących główną siedziba liderów w zakresie zmian. Na tej podstawie ustalono dominujące metody i podejścia do zarządzania zmianą w organizacjach. Badanie zostało opracowane w ten sposób, aby ustalić odpowiedzi na następujące pytania: • Co dla respondentów oznacza “zarządzanie zmianą”? • Jakie rodzaje zmian wdrażają czołowe firmy na świecie? • Co decyduje o powodzeniu wdrażania zmiany w organizacji? • Z jakimi wyzwaniami spotykają się organizacje wdrażając zmianę? • Jakie są główne poglądy na temat zarządzania zmianą? 14 | ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ METODOLOGIA 2 lutego 2006 na serwerze Survey Monkey, firmy specjalizującej się w prowadzeniu ankiet internetowych i posiadającej licencję AchieveGlobal, uruchomiliśmy badanie ankietowe, które było dostępne do 24 lutego 2006. Ankietę przesłaliśmy międzynarodowym partnerom AchieveGlobal, którzy z kolei poprosili swoich klientów o jej wypełnienie. Drugie badanie ankietowe w Internecie rozpoczęliśmy 1 lutego 2006 we współpracy z E-Rewards, niezależną firmą badawczą, korzystając z jej narzędzia badawczego. Badanie zakończono 21 lutego. W badaniu uczestniczyło ponad 400 pracowników z ośmiu krajów. Respondenci reprezentowali różne szczeble organizacji działających m.in. w takich branżach, jak: • Usługi • Produkcja przemysłowa • Sprzedaż detaliczna • Finanse/Ubezpieczenia • Transport • Usługi komunalne • Administracja publiczna • Edukacja • Opieka zdrowotna • Administracja rządowa Przy wielkości ostatecznej próby na poziomie 408 respondentów z USA, Europy i Azji, reprezentujących organizacje zatrudniające 500 pracowników lub więcej, przedział ufności wynosi 6%, co oznacza, że jeśli procent respondentów odpowiadających “x” wynosi 25%, to procent ten lub proporcja będzie znajdować się w przedziale 19% - 31% (+/-6%). Poziom ufności wynosi 95% dla obydwu segmentów, wynik ten oznacza pewność, z jaką możemy określić, że prawdziwa wartość dla populacji będzie się zawierała w przedziale ufności. Przy poziomie ufności 95%, gdyby wziąć 100 prób populacji, 5 spośród tych prób wykraczałaby poza przedział określony w poprzednim pytaniu. We wrześniu 2007 roku przeprowadziliśmy polską edycję badania. Wzięło w nim udział 30 respondentów z 20 firm średnich i dużych. ZDOLNOŚĆ DO ZMIANY NARZĘDZIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ | 15 KILKA SŁÓW O ACHIEVEGLOBAL W XXI wieku poziom kompetencji pracowników będzie decydował o sukcesie organizacji. Firma AchieveGlobal wspiera rozwój interpersonalnych kompetencji pracowników, pomagając firmom osiągać ich cele biznesowe. AchieveGlobal to 50 lat doświadczeń i globalny zasięg dzięki obecności w 40 krajach na całym świecie. Rozumiemy stale rosnącą presję konkurencji, oraz to, że Państwa sukces zależy od ludzi, którzy umieją stawić czoła wyzwaniom, z którymi nie radzi sobie technologia. Jesteśmy ekspertami w rozwijaniu kompetencji, które przyczyniają się do przekładania strategii na sukces biznesowy w wymagającym XXI wieku. Są rzeczy, których żadna technologia nie potrafi. Myśleć. Uczyć się. Rozwiązywać problemy. Słuchać. Motywować. Wyjaśniać. Do ludzi, którzy mają te kompetencje należeć będzie przyszłość w XXI wieku. AchieveGlobal pomoże Państwu przygotować się do tej przyszłości. United Business Development SA ul. Kolektorska 15 lok. 3 01-692 Warszawa T: +48 22 379 01 00 AchieveGlobal 8875 Hidden River Parkway, Suite 400 Tampa, Florida 33637 USA T: 800.456.9390 w w w. a c h i e v e g l o b a l . p l w w w. a c h i e v e g l o b a l .c o m © 2014 AchieveGlobal, Inc. M01400 v.1 (12/2011)
