2-ksztaltowanie-stanu-i-struktury

KSZTAŁTOWANIE STANU I STRUKTURY ZATRUDNIENIA
PROCES KSZTAŁTOWANIA ZATRUDNIENIA
W ogólnym znaczeniu zatrudnienie oznacza aktywność zawodową ludzi, której istotą
jest ekwiwalentne zaangażowanie posiadanej przez nich wiedzy, umiejętności i zdolności w
świadczeniu usługi pracy w celu wytwarzania produktów oraz usług o charakterze
materialnym i niematerialnym. Może rozpatrywane w skali całej gospodarki, poszczególnych
branż, regionów i przedsiębiorstw. Dokonując analizy zatrudnienia w przedsiębiorstwie, dąży
się do określenia optymalnego stanu i struktury w powiązaniu z takimi zmiennymi, jak
sprzedaż, produkcja oraz techniczne uzbrojenie pracy. Dzięki prowadzeniu odpowiedniej
polityki w zakresie przyjmowania ludzi do pracy, ich wewnętrznego rozmieszczenia oraz
zwalniania zapewnia się utrzymywanie racjonalnego poziomu zatrudnienia. Biorąc pod
uwagę wpływ czynników zewnętrznych oraz wewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania
przedsiębiorstw, należy przyjąć, że kształtowanie racjonalnego stanu i struktury zatrudnienia
odbywa się w sposób nieprzerwany.
Proces kształtowania zatrudnienia w organizacji
Powyższy proces jest podstawowym obszarem zadaniowym w ramach funkcji
personalnej przedsiębiorstwa i przedmiotem zarządzania zasobami ludzkimi, a jego ogólnym
celem jest optymalizacja zatrudnienia w wymiarze ilościowym, jakościowym,
organizacyjnym, efektywnościowym, kosztowym oraz społecznym. W celu osiągnięcia tych
założeń należy prowadzić równolegle działania ukierunkowane na stabilność i elastyczność
zatrudnienia. Stabilność zatrudnienia jest warunkiem kreowania w organizacjo kapitału
ludzkiego, zapewnia obsadę kluczowych stanowisk pracy, rozwijania kompetencji czy też
budowania lojalności i zaangażowania organizacyjnego zatrudnionych osób. Natomiast
elastyczność zatrudnienia jest konieczna, aby móc szybko reagować na zmiany zachodzące w
otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw.
POZYSKIWANIE PERSONELU
Pozyskiwanie personelu obejmuje zbiór celowo wyodrębnionych i odpowiednio
skonfigurowanych działań w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, które są
ukierunkowane na zapewnienie firmie odpowiedniej liczby kompetentnych osób
świadczących usługę pracy. Jest to jeden z głównych procesów zarządzania zasobami
ludzkimi, realizowany we wszystkich organizacjach. Nie zawsze jest on łatwy, zależy
bowiem od wielu czynników, wymaga czasu i pochłania środki finansowe. Na wydatki
finansowe związane pośrednio lub bezpośrednio z pozyskiwaniem pracowników składają się
ogłoszenia w prasie, czas pracy specjalistów zajmujących się przyjmowaniem ludzi do pracy,
ewentualnie honoraria doradcy ds. personalnych z zewnątrz oraz koszty zwykle niższej
wydajności nowego pracownika. Sposób pozyskiwania pracowników przejawia się w tzw.
kosztach odroczonych, pojawiających się w wyniku zatrudnienia nieodpowiednich
pracowników na określone stanowiska, czego efektem mogą być słabe efekty sprzedaży,
gorsza jakość produktów, marnotrawstwo materiałów i narzędzi, niepełne wykorzystanie
czasu pracy.
Z przedstawionych powyżej powodów wynika potrzeba stosowania przemyślanych strategii
pozyskiwania personelu, z uwzględnieniem specyfiki danej organizacji. Można wyróżnić przy
podstawowe strategie:
 strategię doboru pracowników do wymogów stanowisk pracy w myśl zasady właściwy
człowiek na właściwym miejscu,
 strategię dopasowania pracowników do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
 strategię rekrutowania elastycznych pracowników dla potrzeb organizacji przyszłości,
zdolnych bardziej do wnoszenia wkładu w jej sukces niż dopasowywania się.
Strategia doboru pracowników do wymogów stanowisk pracy polega na poszukiwaniu i
doborze pracowników mających wiedzę i umiejętności, które umożliwiają wykonywanie
pracy na ustalonych z góry stanowiskach. Osiągnięcie sukcesu umożliwia precyzyjne
określenie wymogów stanowiska pracy, a efektywne wykonywanie pracy zależy od
specyficznych kwalifikacji pracowników.
Strategia dopasowania pracowników do kultury organizacyjnej ma na celu zatrudnianie
takich osób, które mogą wykonywać różne zadania w ramach przedsiębiorstwa. Tego typu
podejście daje najlepsze rezultaty w organizacjach posiadających silne kultury, ze strukturami
zatrudnienia, w których istnieje trzon oraz peryferia.
Strategia pozyskiwania elastycznych pracowników wychodzi naprzeciw wymogom
współczesnych organizacji, szczupłych i elastycznych. Głównym zadaniem pracowników jest
gotowość wnoszenia wkładu w sukces przedsiębiorstwa poprzez pozytywny stosunek do
zmian, a nie gotowość dostosowania się do wymogów stanowiska pracy czy do specyficznych
cech kulturowych. Strategia ta wymaga integracji procesu pozyskiwania pracowników z
pozostałymi elementami systemu zarządzania zasobami, zwłaszcza z ocenianiem,
wynagradzaniem i rozwojem pracowników.
Z wcześniej przedstawionych uwag wynika wniosek o potrzebie profesjonalnego
podejścia do zatrudnienia personelu, które wychodząc od głównych celów zarządzania
zasobami ludzkimi i uwzględniając nadrzędne cele organizacji, zapewnia jej kompetentnych
pracowników na korzystnych warunkach finansowych.
Problem zatrudnienia lub pozyskiwania pracowników został już wielokrotnie
opracowany w literaturze fachowej, wynika to z zainteresowania tym problemem
pracodawców, pracowników, doradców personalnych, związków zawodowych. Efektem tego
jest bogata wiedza o uwarunkowaniach i metodach skutecznego pozyskiwania pracowników
oraz wielość terminów bliskoznacznych. Chodzi tu głównie o różne rozumienia terminów, jak
rekrutacja, selekcja oracz dobór pracowników.
Subprocesy
Zadania szczegółowe
- Identyfikacja źródeł kandydatów do - Segmentacja rynku pracy, ocena pozytywnych i
pracy
negatywnych aspektów zidentyfikowania źródeł
rekrutacji.
- Zainteresowanie kandydatów ofertą - Marketing ofert pracy, wybór adekwatnych
pracy (nabór lub rekrutacja w
technik naboru w stosunku do ustalonych źródeł,
węższym ujęciu)
przeprowadzenie akcji naboru, dokonanie wstępnej
selekcji, utworzenie puli kandydatów dla celów
doboru.
- Dokonanie obsad stanowisk pracy
- Opracowanie bądź zaktualizowanie profili
(dobór, selekcja).
osobowych dla stanowisk pracy, ról lub cech
kultury organizacyjnej, sprawdzenie zgodności
profili osobowych kandydatów z wymaganymi
- Wprowadzenie do pracy (adaptacja
profilami, harmonizacja wzajemnych oczekiwań.
do pracy).
- Określenie zakresu czynności, ustalenie zasad
współpracy z innymi, przeprowadzenie
obowiązkowych szkoleń, ustanowienie (w razie
potrzeby) opiekuna, monitorowania postępu procesu
adaptacji.
Proces pozyskiwania personelu świadczącego pracę dla organizacji
Głównym celem przedstawionego w tabeli procesu pozyskiwania pracowników jest
stałe zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiedniej liczby kompetentnych osób świadczących
dla niego pracę.
ŹRÓDŁA POZYSKIWANIA PERSONELU.
Określenie właściwych źródeł pozyskiwania kandydatów do pracy jest bardzo ważne dla
dalszego przebiegu całego procesu.
Punktem wyjścia jest segmentacja rynku pracy, tj. podział tego rynku na części według
określonych kryteriów o charakterze zawodowym, przestrzennym, branżowym czy
organizacyjnym.
Następnie należy zdecydować, czy rekrutacja będzie szeroka czy wąska. Rekrutacja
szeroka oznacza oddziaływanie na cały segment rynku pracy, tak by zainteresować ofertą
pracy szeroką rzeszę potencjalnych pracowników do wykonywania prac prostych,
niewymagających specjalistycznego przygotowania zawodowego. Natomiast rekrutacja
wąska jest ukierunkowana na dotarcie do jasno określonych grup kandydatów, najczęściej
osób o wysokich i stosunkowo rzadko występujących kwalifikacjach zawodowych.
Jeżeli przedsiębiorstwo poszukujące kandydatów do pracy nie ma dostatecznego rozeznania
w tym względzie, jest wskazane przeprowadzenie badania rynku pracy.
Ogólnie można wyróżnic dwa główne źródła pozyskiwania pracowników, a mianowicie
wewnętrzny rynek pracy i zewnętrzny rynek pracy. W praktyce wykorzystuje się zwykle oba
źródła pozyskiwania kandydatów. Przy ich wyborze należy uwzględnic takie czynniki, jak
sytuacja na rynku pracy, faza rozwoju przedsiębiorstwa, stosowane podejście do zarządzania
personelem, rodzaj stanowiska przeznaczonego do obsady, czy też zasady awansowania
pracowników.
Wewnętrzny rynek pracy to osoby zatrudnione w przedsiębiorstwie turystycznym, które
pragną awansować, zmienić stanowisko lub przekwalifikować się. Zaletą rekrutacji
wewnętrznej jest wzajemna znajomość pracodawcy oraz kandydata. Rekrutacja taka stanowi
element motywacyjny dla pracowników, którzy dzięki właściwej pracy, mają realną szansę na
awans, pracodawca zaś stwarza możliwość lepszego wykorzystania kwalifikacji
pracowników. Wprowadza ona w firmie element pozytywnej rywalizacji. Rekrutacja
wewnętrzna wymaga dobrej znajomości wewnętrznego rynku pracy. Można tutaj korzystać z
akt osobowych pracowników, komputerowej bazy danych, arkuszy z ocen okresowych i
przeglądów kadr, opinii wewnętrznej.
Zewnętrzny rynek pracy stanowią bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i
uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw skłonni zmienić pracę. Zaletami pozyskiwania
kandydatów do pracy z zewnątrz organizacji to rozszerzenie możliwości wyboru kandydatów
do pracy, zwiększenie elastyczności zatrudnienia przez wprowadzenie nowych pracowników
na nowych warunkach, podniesienie potencjału pracy zatrudnionego personelu przez
przyjęcie nowych, kreatywnych pracowników.
NABÓR KANDYDATÓW.
Zainteresowanie potencjalnych kandydatów ofertą pracy i w konsekwencji skłonienie ich do
ubiegania się o zatrudnienie jest określane najczęściej jako rekrutacja (w węższym ujęciu)
bądź nabór lub w niektórych typach organizacji jako werbunek. Głównym celem jest
zainteresowanie potencjalnych kandydatów, zarówno z wewnętrznego, jak i zewnętrznego
rynku pracy, podjęciem pracy na oferowanych im stanowiskach. Prowadzony nabór spełnia
wtedy trzy zasadnicze funkcje, a mianowicie:
1. informacyjną (dostarczeniu informacji o warunkach pracy i wynagrodzeniu,
możliwościach rozwoju zawodowego)
2. motywacyjną (ma na celu wywołanie u kandydatów zainteresowania podjęciem pracy
w firmie przeprowadzającej rekrutację. ważna jest przy rekrutacji osób o wysokim
potencjale rozwoju)
3. wstępnej selekcji (polega na określeniu precyzyjnych warunków lub kryteriów
progowych zatrudnienia, co spowoduje, że osoby nie spełniające tych warunków nie
będą składać aplikacji-skróci to czas, obniży koszt analizy dokumentów)
W praktyce zarządzania zasobami ludzkimi stosuje się wiele technik naboru (rekrutacji)
kandydatów do pracy, m.in.:
 informacje ustne o możliwościach zatrudnienia, które mogą być przekazywane
kanałami oficjalnymi i nieoficjalnymi, np. przez własnych pracowników
 ogłoszenia w formie pisemnej wewnątrz firmy, np. na tablicy ogłoszeń, przez
radiowęzeł, w biuletynach informacyjnych, w sieci internetowej
 korzystanie z pośrednictwa urzędów pracy
 korzystanie z usług agencji doradztwa personalnego
 korzystanie z usług agencji pracy czasowej
 organizowanie akcji otwartych drzwi, tj. zapraszanie zainteresowanych osób do
zapoznania się z działalnością firmy i stworzenie im możliwości nawiązania
pierwszego kontaktu
 utrzymywanie kontaktu ze szkołami i uczelniami przez organizowanie targów pracy,
 zamieszczanie ofert pracy w Internecie.
Decydując się na wybór określonych źródeł i sposobów rekrutacji personelu, należy
uwzględnić rodzaj stanowisk pracy, które chcemy osadzić odpowiednio przygotowanymi
pracownikami, czas i koszty poszukiwań kandydatów spełniających wymogi wejściowe.
Najwięcej czasu zajmuje zwykle pozyskanie pracowników na stanowiska kierownicze oraz
specjalistyczne, gdzie są wymagane wysokie i rzadko spotykane kompetencje. Jednak
niezależnie od sposobu rekrutacji pracowników, podstawową sprawą pozostaje rzetelna,
precyzyjnie i marketingowo sformułowana informacja, kierowana do potencjalnych
kandydatów do pracy.
Do najczęściej stosowanych sposobów naboru kandydatów do pracy należą ogłoszenia
prasowe. Ważna sprawą jest wybór odpowiedniego tytułu, w którym zamieszcza się
ogłoszenie o pracy. Należy uwzględnić obszar (lokalny, krajowy lub nawet między narodowy
rynek pracy), z którego zamierzamy rekrutować pracowników. Do rozwijających się narzędzi
rekrutacji należy niewątpliwie Internet. Umożliwia on szybkie, elastyczne i konkurencyjne
cenowo komunikowanie się przedsiębiorstwa z kandydatami do pracy. Przedsiębiorstwo ma
możliwość stałego uaktualniania oferty pracy oraz praktycznie nieograniczonej penetracji
rynku pracy. Z kolei zainteresowana podjęciem pracy osoba może równie szybko reagować
na ogłoszenie, przekazując drogą elektroniczną swoją aplikację
Sumując, należy podkreślić, że treść oferty pracy powinna informować, motywować oraz
wstępnie selekcjonować. Aby dobrze pełnić te funkcje, oferta pracy, szczególnie kierowana
na zewnętrzny rynek pracy, powinna zawierać następujące elementy:
 krótką informację o przedsiębiorstwie, wskazującą jej największe atuty
 zwięzłą charakterystykę stanowiska lub rodzaj pracy
 określenie oczekiwań wobec potencjalnych kandydatów
 określenie oferowanych warunków pracy i płacy
 określenie dokumentów i sposobu składania aplikacji.
REKRUTACJA
Cały proces pozyskiwania ludzi świadczących pracę dla organizacji, albo proces przyciągania
kandydatów do organizacji, którzy następnie są poddawani selekcji.
Strategia rekrutacji
Wyróżnić można 3 strategie rekrutacji:
-aktywna
-pasywna
-mieszana
*Aktywna
Pracodawca sam dąży do uzyskania niezbędnej ilości kandydatów.
*Pasywna
Kandydaci sami składają oferty do firmy przeważnie do dużych firm, które są atrakcyjne dla
pracowników.
*Mieszana
Kandydaci jak i pracodawcy wysyłają swoje oferty.
Proces rekrutacji obejmuje:
-przygotowanie oferty pracy, która zostanie zaprezentowana potencjalnym kandydatom,
-wstępną analizę rynku pracy (wewnętrznego lub zewnętrznego) w celu ustalenia zakresu
rekrutacji, tj. czy ma ona być nieograniczona (szeroka), czy też ograniczona do jednego
segmentu rynku pracy (wąska)
-skierowanie oferty pracy na dany rynek pracy (plasowanie oferty pracy),
-przyjmowanie zgłoszeń od osób zainteresowanych ofertą (kandydatów),
-opracowanie listy kandydatów do pracy,
SELEKCJA
Czyli wybór przez odsiew kandydatów niespełniających określonych wymogów. Selekcja jest
wyrazem bliskoznacznym z pojęciem doboru pracowników, czyli wyborem tych kandydatów,
którzy spełniają ustalone wymogi w najwyższym stopniu.
Źródła pozyskiwania pracowników można wyróżnić dwa tradycyjne modele doboru
pracowników tj. dobór otwarty i zamknięty.
Dobór otwarty- dopuszcza się do ubiegania o większość pozycji w organizacji kandydatów
wywodzących się zarówno spośród już zatrudnionych pracowników, jak i zewnątrz.
Dobór zamknięty- większość stanowisk pracy jest obsadzona własnymi pracownikami, a
dopływ z zewnątrz odbywa się głównie w formie przyjmowania absolwentów szkół i uczelni.
Dobór ze źródeł wewnętrznych może nastąpić w formie celowego przemieszczenia
pracownika z innego stanowiska pracy, komórki organizacyjnej bądź z innej jednostki
organizacyjnej. Dobór zewnetrzny może także przyjmować formę wolnego naboru przez
kierowanie oferty pracy na wewnętrzny rynek pracy i następnie przeprowadzenie ustalonej
procedury rekrutacyjnej, np. w formie konkursu wewnętrznego.
W badaniach przydatności kandydatów do zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy
wykorzystuje się wiele narzędzi lub technik badawczych, takich jak:
-analiza dokumentów, w tym analiza referencji,
-analiza danych biograficznych,
-rozmowa kwalifikacyjna,
-praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata,
-testy psychologiczne,
-ekspertyzy grafologiczne,
-assessment centre
Do najczęściej przedkładanych pracodawcy do analizy dokumentów należą podanie, pisane w
formie listu motywacyjnego, kwestionariusz osobowy, zaświadczenie lekarskie oraz życiorys.
Analiza danych biograficznych- na podstawie ich analizy próbuje się wnioskować o wpływie
zebranych doświadczeń na efektywność pracy.
Rozmowa kwalifikacyjna- najczęściej stosowana technika badania przydatności kandydatów
do objęcia wakujących stanowisk pracy. Wywiad występuje zwykle dwukrotnie- w formie
wywiadu wstępnego (przeprowadzony przez pracownika działu personalnego, a jego celem
jest dokonanie wstępnej selekcji, może być przeprowadzony w formie telefonicznej lub
komputerowej) i w formie wywiadu pogłębionego (przeprowadzony przez przełożonego,
celem wywiadu jest uzyskanie informacji o kandydacie na dane stanowisko oraz dostarczenie
informacji o firmie,a także warunkach pracy.
Praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata jest poddanie badaniom testowym.
Sprawdzenie praktycznych umiejętności kandydata, które odbywają się na czas określony, po
którym stwierdza się czy pracownik nadaje się do pracy.
Testy psychologiczne
Podział testów stosowanych w badaniu przydatności kandydatów do pracy:
*testy na inteligencję( mierzące poziom sprawności umysłowej, pamięć, szybkość myślenia,
koncentracje)
*testy sprawnościowe ( badające konkretne działania pod kątem sprawności i wykonywania
np.; pisanie na maszynie, znajomość obsługi komputera)
*testy osobowości (identyfikujące określone cechy osobowości w aspekcie obecnie
wykonywanych lub przyszłych zadań)
*ekspertyzy grafologiczne ( polega na analizowaniu charakteru pisma i określeniu na tej
podstawie cech osobowości)
Końcowym akcentem doboru jest podjęcie decyzji personalnej o przyjęciu kandydata do
pracy lub rezygnacji z jego kandydatury, co może nastąpić praktycznie na każdym etapie
badania jego przydatności do zatrudnieni na określonym stanowisku pracy. W przypadku
pozytywnej decyzji następuje wprowadzenie pracownika na stanowisko pracy.
WPROWADZENIE DO PRACY
Szczegółowego wprowadzenia do organizacji zwykle najlepiej dokonuje bezpośredni lider
zespołu, który powinien stawić sobie 5 głównych celów:
*ośmielić nowego pracownika
*zainteresować pracownika stanowiskiem i organizacją;
*przekazać podstawowe informacje o pracy;
*wskazać oczekiwane standardy efektów i zachowania pracownika;
*zaznajomić pracownika z ustaleniami dotyczącymi szkoleń, a także możliwościami rozwoju
w ramach przedsiębiorstwa
DEREKRUTACJA
W dzisiejszym świecie często spotykanym zjawiskiem jest nadwyżka zatrudnienia..
Powstanie nadmiaru może być spowodowane wieloma czynnikami: ekonomicznymi,
technicznymi, organizacyjnymi.
Rozwiązanie tego problemu prowadzi do derekrutacji personelu, czyli ograniczenia
zatrudnienia na poszczególnych stanowiskach pracy.
Według definicji derekrutacja personelu to :
Derekrutacja personelu – to jeden z procesów zarządzania zasobami ludzkimi, którego celem
jest racjonalizacja zatrudnienia w przekroju pojedynczych stanowisk pracy, poszczególnych
komórek organizacyjnych oraz całego przedsiębiorstwa, niezależnie od czynników.
Przyczynami derekrutacji mogą być również :
- niezadowalające rezultaty pracy określonych pracowników
konieczność redukcji kosztów prowadzonej działalności gospodarcze
- zbyt niska produktywność pracowników
- zmiany struktury organizacyjnej
- zmiany sposobu produkcji, przejście na zmechanizowany typ działalności
- przejście na usługi zewnętrzne (outsourcing) kosztem pracowników
- nadwyżka personelu
Według definicji derekrutacja personelu to :
Derekrutacja personelu – to jeden z procesów zarządzania zasobami ludzkimi, którego celem
jest racjonalizacja zatrudnienia w przekroju pojedynczych stanowisk pracy, poszczególnych
komórek organizacyjnych oraz całego przedsiębiorstwa, niezależnie od czynników.
Derekrutację personelu można podzielić na:
 Derekrutację wewnętrzną, która obejmuje przedsięwzięcia podejmowane na
wewnętrznym rynku pracy danej organizacji
 Derekrutację zewnętrzną – polegającą na redukcji zatrudnienia
Derekrutacja personelu należy do najtrudniejszych obszarów zadaniowych zarządzania
zasobami ludzkimi i powinna odbywać się w sposób ograniczający przypadkowość
podejmowanych decyzji.
W ogólnej procedurze derekrutacji personelu można wymienić następujące etapy:
1. Ocenę sytuacji w sferze zasobów ludzkich
2. Identyfikację możliwych opcji działania
3. Wybór określonego programu działania
4. Implementację przyjętego programu
5. Odnowę organizacji
Każda organizacja planująca derekrutację powinna dokładnie przeanalizować i zbadać ,czy
jest ona konieczna czy tylko przejściowa. Jeżeli jest tylko tymczasowa, warto rozważyć
możliwe sposoby przeciwdziałania takie jak np. :
-okresowe skrócenie czasu pracy
-zmniejszenie liczby zleceń
- zmiany planów urlopowych
Jeżeli ma mieć charakter trwały, należy przeanalizować możliwe opcje działania , do których
należą m.in. :
- przemieszczenia pracowników wewnątrz organizacji,
- zmniejszenie wymiaru
-ograniczenie liczby godzin nadliczbowych
- nieprzedłużanie umów na czas określony
- dobrowolne odejścia pracowników
- wymuszone zwolnienia personelu
Wybór odpowiedniego programu derekrutacji powinny uwzględniać misję i cel organizacji.
Ważnym czynnikiem ułatwiającym dokonywania zmian tego typu jest wzajemne zrozumienie
i współpraca między ludźmi.
Derekrutacja ma również swoje negatywne następstwa, takie jak:
- spadek morale wśród zatrudnionych
- pogorszenie opinii o przedsiębiorstwie - redukcja personelu wysyła do otoczenia sygnał o
kłopotach organizacji
- zwolnienie kluczowych pracowników może doprowadzić do obniżenia efektywności firmy
w długim okresie
- jeśli pracownicy zobaczą, że przedsiębiorstwo jest nastawione na zwolnienia, to będą szukać
innej pracy, co może doprowadzić do utraty pracowników kluczowych
OUTPLACEMENT
Cechą charakterystyczną odpowiedzialnych pracodawców jest oferowanie pracownikom
odchodzącym z przedsiębiorstwa wsparcia. Utrata pracy jest traumatycznym doświadczeniem
dla każdego pracownika. Stąd też częścią redukcji zatrudnienia powinny być programy
pomocy dla odchodzących pracowników. Określa się je terminem outplacement, który
tłumaczony jest jako zwolnienia monitorowane. Jako główne cele programu można
wymienić:
1,Łagodzenie skutków odejścia z pracy.
2. Pomoc w przezwyciężeniu negatywnych przeżyć związanych z utratą pracy.
3. Aktywne wsparcie osób odchodzących z firmy w zwiększeniu ich szans na zatrudnienie.
W zależności do kogo ten program jest skierowany wyróżnia się outplacement : indywidualny
i grupowy. W tym pierwszym przypadku chodzi głównie o programy skierowane do
indywidualnych osób, które zajmują odpowiedzialne stanowiska w przedsiębiorstwie. A
outplacement grupowy skierowany jest do węższej lub szerszej grupy pracowników, którzy są
objęci redukcją zatrudnienia.
Outplacement wpływa korzystnie również na osoby, które pozostają w firmie po redukcji
zatrudnienia oraz wywiera pozytywny wpływ na wizerunek firmy.
Outplacement może przybierać różne formy organizacyjne. Działania wchodzące w skład
programu outplacement:
- szkolenia
- pomoc w poszukiwaniu nowej pracy
- uczenie aktywnych zachowań na rynku pracy
- pomoc w założeniu własnej firmy
- pomoc psychologiczna
- dobrowolne odprawy i doradztwo finansowe
Przygotowanie takiego programu wymaga zaangażowania firm doradczych. Decydując się na
zatrudnienie takiej grupy należy przeanalizować zalety i wady.
Do głównych zalet należą:
- łatwiejszy kontakt z osobami z zewnątrz
- posiadanie przez konsultantów specjalistycznych kompetencji i doświadczeń we wdrażaniu
takich programów
- posiadanie przez firmę doradczą bazy informatycznej dotyczącej specyficznych kwestii
outplacement
Do wad zaliczamy:
- wysoki koszt tego typu usług,
- dostęp osób z zewnątrz do poufnych informacji
- brak dostatecznej wiedzy o specyficznych cechach kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa
- ryzyko powstania wrażenia, że przedsiębiorstwo uchyla się od odpowiedzialności
Przygotowali:
Karolina Klamerus
Michaela Grud
Krzysztof Kosno
Jakub Czerwiak
Jan Kisielewski