Elementy I Style Procesu Zarządzania
advertisement
Elementy I Style Procesu Zarządzania Mając do czynienia z różnorodną interpretacją podstawowych pojęć z zakresu kierowania, zarządzania i sterowania w organizacji przez poszczególnych autorów. Posłużę się definicją z Encyklopedii Organizacji i Zarządzania (1981) gdzie zarządzanie jest określane jako „działalność kierownicza, polegająca na ustaleniu celów i powodowania ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi. Po jęcie zarządzania jest węższe niż kierowanie, które dotyczy osób , instytucji lub rzeczy niekoniecznie podległych kierującemu z tytułu własności środków produkcji „ Inaczej kierowanie w organizacji można zdefiniować jako powodowanie , ażeby ktoś lub coś zachowywało się zgodnie z celem organizacji. Pojecie sterowania jest określane jako działanie zmierzające do zmiany jednego wyróżnionego stanu układu na inny stan wyróżniony, bardziej odpowiadający sterującemu. W kierowaniu zespołami ludzkimi możemy wymienić kilka typowych źródeł władzy organizacyjnej: - charyzmę, opartą na wierze w niezwykłe cechy przywódcy, - tradycję, będącą akceptacją historycznej ciągłości, - przymus, którego akceptacja wynika z obawy przed represjami, - własność ludzi (niewolnictwo), - własność rzeczy, własność środków produkcji, umożliwiająca organizacje działalności gospodarczej, - umowę-kontrakt, która jest dobrowolną formą podporządkowania się władzy przełożonego - autorytet faktyczny, wynikający z osobistych kwalifikacji przełożonego, - uczucie, emocjonalna akceptacja władzy. W praktyce spotykamy różne połączone formy źródeł władzy, np. własność środków produkcji z uczuciem sympatii i akceptacją faktycznego autorytetu. Etapy Procesu Zarządzania Pierwszym etapem procesu zarządzania jest Kreacja Nowej Koncepcji, nowej myśli dotyczącej aktywności przedsiębiorstwa, czasem na skutek pojawienia się jakiegoś problemu i konieczności jego rozwiązania, a czasem po prostu w wyniku twórczej aktywności myślowej na temat, jak osiągać lepsze wyniki. Można by wyróżnić bliżej całą rodzinę stymulatorów nowych idei, jak na przykład: - aktywizacja konkurentów występujących z nowymi pomysłami, - przewidywanie spadku lub wzrostu koniunktury, - nowe koncepcje technologiczne, stwarzające możliwości usprawnienia produkcji, - nowe rynki zbytu, - nowa sytuacja polityczna, - oczekiwania środowiska społeczno-politycznego, - presja aparatu operacyjnego, wskazująca na możliwości usprawnień, - psychiczna presja permanentnej chęci usprawnień, - presja dostawców chcących sprzedać nowe elementy zaopatrzenia. Sama koncepcja jakiegoś usprawnienia jest oczywiście jedynie punktem wyjścia do dalszego działania . Następnym więc etapem jest Inicjacja Działań Innowacyjnych poprzez opracowanie projektu decyzji i jej podjęcie. Wymaga ona dokładnego sformułowania problemu, opracowania i oceniania wariantów jego rozwiązania, przeanalizowania konsekwencji możliwych rozwiązań i podjęcie decyzji. Kolejnym etapem procesu zarządzania jest Programowanie. Programy są podstawowym 1 elementem systemu kierowania przez dyrekcję i ona zawsze je zatwierdza. Programy określają zarówno kierunek polityki generalnej, jak i indywidualne role i powiązania techniczne i administracyjne. Opracowanie programów działania umożliwia ustalenie z odpowiednim wyprzedzeniem zakres obowiązków poszczególnych osób, informacji które będą wykorzystywane w toku realizacji zadania oraz zakresu niezbędnych decyzji operacyjnych. W przedsiębiorstwie używa się różnego typu programy między innymi strategiczne długofalowe, plany roczne kwartalne, miesięczne, harmonogramy z precyzyjnie ustalonym czasem realizacji ściśle zdefiniowanych zadań., programy rozwoju nowych produktów itp. Ważnym elementem sprawności programów jest koherentność i logiczne powiązanie bowiem sprawna organizacja opiera się na , współdziałaniu wszystkich jej części. Programy pozwalają uniknąć zapomnień, błędów i humorów pracowników , umożliwiając kolektywną sprawną działalność. Następnym etapem będzie działalność stymulacyjna i przywództwo („ leadership”) Polega on na motywowaniu pracowników całym zespołem stymulatorów ekonomicznych i moralnych , a ostatni etap zarządzania to Kontrola która ma na celu sprawdzenie czy programy zostały zrealizowane zgodnie z założeniami i czy cel został osiągnięty. Style Procesu Zarządzania Rozróżniamy trzy podstawowe style procesu zarządzania: technokratyczno-analityczny, polityczny i przedsiębiorczy. Styl Technokratyczno-Analityczny odznacza się założeniem racjonalnego działania na podstawie różnorodnych analiz, określających zarówno strukturę celów, jak i metody ich realizacji. Zakłada się tu możliwość daleko idącego zdeterminowania procesu zarządzania, maksymalnego ograniczenia niepewności w działaniu. Położono zatem nacisk na jak najdokładniejszy proces przygotowania wszystkich działań przedsiębiorstwa. To właśnie w ramach tego stylu rozwinęły się nowoczesne metody projektowania, budowy modeli planistycznych i modeli dynamicznego zachowania systemów, jak również matematyczne metody podejmowania decyzji. Nowoczesna technika elektroniczna stwarza tu olbrzymie możliwości ograniczenia czynników stochastycznych (przypadkowych) w procesie zarządzania. Ten styl procesu zarządzania jest możliwy do zastosowania w warunkach daleko posuniętej stabilności środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, jest on również stosowany w dużych kompleksach przemysłowych, które nie są nastawione na dynamiczny, spontaniczny proces innowacyjny. Można więc stwierdzić, że jest to styl będący w pewnym stopniu reliktem systemu naukowego zarządzania, które jednak w dalszym ciągu istnieje w schyłkowej formie w dużych kompleksach. Podejście technokratyczno-analityczne przyniosło dużą liczbę różnych sformalizowanych komputerowych modeli, programów i banków danych. Niewątpliwie istnieją pewne korzyści ze stosowania stylu technokratyczno-analitycznego. Rozbudowana analiza umożliwia kompleksowe studium konkretnego problemu z maksymalizacją obiektywności. Jednocześnie ten styl jest zorientowany na znalezienie konkretnych i praktycznych rozwiązań Istnieje jednakże wiele argumentów przeciw upowszechnianiu tego stylu. Krytycy twierdzą, że jest to trudny styl do realizacji, a nawet do samego nauczenia się, drogi, zbyt skomplikowany i nie zawsze niezawodny na skutek błędów we wprowadzaniu danych. Tymczasem metody oparte na praktyce, logicznym rozumowaniu i intuicji, dają nieraz lepsze rezultaty. Przykładem szeroko rozbudowanego stylu technokratyczno-analitycznego jest organizacja IBM i Gilette. 2 • Styl jest związany ze zjawiskiem typowych sytuacji konfliktowych, istniejących w przedsiębiorstwie pomiędzy postawami pracowników a wymaganiami kierownictwa w zakresie racjonalizacji działania. Przybiera on formę: Uzgodnień i partycypacji. gdzie proces decyzyjny jest terenem rozwiązań kompromisowych a zespoły pracownicze mają pewien wpływ na proces planowania. Przetargów i negocjacji; w którym konflikt interesów staje się legalnym środkiem regulowania stosunków pracy. Perswazji i systemu wartości. wychodzi się tu z założenia że ujednolicona struktura wartości , akceptowana przez wszystkich członków załogi bardziej stabilizuje załogę niż system norm i reguł formalnie obowiązujących. Styl polityczny wykazuje dużą zmienność celów , niezbędna stabilność utrzymuje się poprzez praktykę formalizowania planów i równie sformalizowaną kontrolę wydatków struktura organizacyjna uzależniona jest od indywidualnych rozwiązań dotyczących negocjacyjnego i przetargowego systemu podejmowania decyzji. Występuje większa identyfikacja osobista kadry z zadaniami , a nie z formalną rolą wyrażającą się w pozycji hierarchicznej i tytule służbowym. Przy podejmowaniu decyzji występuje duża liczba uczestników co powoduje rozwijanie się nie formalnej postaci informacji. Styl polityczny jak widać we wszystkich swoich wariantach nawiązuje do zewnętrznego środowiska demokratycznego akceptując wewnętrzną permanentna grę konfliktową , która ma pobudzać zmysł innowacyjny i dynamizm rozwojowy • Styl przedsiębiorczy – to styl typowy dla szybkich decyzji w warunkach zagrożenia, trudności, szybkiego rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. Posiada on wiele elementów spontaniczności, wyzwalając się w dużym stopniu od biurokratycznej procedury. Kładzie mały nacisk na sformalizowany ład organizacyjny i formalne planowanie, zwracając główną uwagę na indywidualną swobodę działania i inicjatywę. Koordynacja jest realizowana poprzez nadzór samego przedsiębiorcy. Styl przedsiębiorczy odegrał dużą rolę w rozwoju gospodarczym bowiem nie wielkie koncerny a właśnie małe i średnie przedsiębiorstwa wykazały największy poziom zatrudnienia. W praktyce procesu zarządzania występują z reguły , pomieszane ze sobą ,elementy tych trzech stylów. Kontrola Organizacji Przyjmując definicję uczonego kanadyjskiego Marcela Lizée (1988) można powiedzieć, że kontrola jest funkcją zarządzania, która ma na celu ustalenie, czy rezultaty działania są zgodne z celami i czy nakłady energii i wysiłku harmonijnie współdziałają dla ich realizacji. Kontrola kierownicza powinna zapewnić przeżycie przedsiębiorstwa, to znaczy utrzymać niezbędną równowagę w adaptacji do warunków otoczenia. Przeżycie nie jest jednak celem samym w sobie, lecz środkiem do realizacji misji i celu organizacji. Istotą zarządzania jest poszukiwanie środków niezbędnych do realizacji założonego celu, co wymaga oceny sytuacji i zastosowania odpowiednich środków działania . dlatego też sprawność kontroli polega na rozeznaniu przyczyn zaistniałych sytuacji i świadomości ich skutków. Możemy wyróżnić trzy podstawowe formy kontroli zarządzania: 3 Kontrolę wstępną, Kontrolę bieżąca, Kontrolę rezultatów Kontrola wstępna, prospektywna dotyczy procesu prognozowania i planowania . Jej celem jest przewidzenie powstania problemów w realizacji planu, jak również kontrola samej procedury i formy planowania jej sukces zależy od jakości dostępnych informacji jakimi , rozporządza aparat planowania. Kontrola rezultatów polega na zweryfikowaniu rezultatów działania, ujawnieniu błędów i zaniedbań i zaproponowaniu środków usprawniających. Ważny jest tu okres pomiędzy powstaniem błędu a jego wykryciem w toku kontroli końcowej. Od momentu wykrycia błędu i zaproponowania działań korekcyjnych do dokonania usprawnień musi również upłynąć jakiś czas. Miarą sprawności organizacji jest właśnie długość tego czasu . Kontrolę rezultatów dzielimy na cztery etapy: - definicja celów i norm wydajności, - określenie zasobów informacji i metody mierzenia rezultatów, - ocena rezultatów poprzez ich porównanie z celami i normami wydajności, - wdrożenie zaleceń korekcyjnych. Kontrola bieżąca ma za zadanie badanie procesu realizacji, a także szybkość wdrożenia usprawnień określonych w wyniku kontroli rezultatów. Obecnie dzięki informatyce i elektronicznej technice przekazu informacji , czas pomiędzy decyzją o likwidacji błędu i jej realizacji może być poważnie skrócony. Kontrola Budżetowa Budżet jest ważnym czynnikiem zapewnienia sprawności organizacji poprzez uporządkowane dysponowanie środkami finansowymi. Budżet obejmuje swoim zakresem działania następujące czynności: - prognozę i założenia wstępne, - planowanie, - pomiar operacji finansowych i ich porównywanie. Budżet jest przede wszystkim planem działania ,który określa strukturę wydatków , zatwierdzając finansowanie określonych czynności. Po zatwierdzeniu staje się czynnikiem kontrolnym, oceniającym prawidłowość działań z punktu widzenia ich porządku finansowego i zgodności z planem. Przygotowywanie budżetu rozpoczyna się na wiele miesięcy przed rokiem kalendarzowym i jest jedną z najważniejszych czynności planistycznych organizacji .Jest to operacji a w której biorą udział wszystkie komórki organizacyjne przedstawiając swoje zapotrzebowania oraz spodziewane wpływy , każda z nich stara się uzyskać jak najkorzystniejsze środki finansowe. Do reguły należy już zawyżanie wydatków i zaniżanie dochodów w poszczególnych projektach organizacyjnych .W tym właśnie miejscu kontrola wstępna musi zweryfikować i urealnić wewnętrzne struktury budżetu. Budżet jest z reguły zatwierdzany przez Radę Nadzorczą i staje się w ten sposób sztywnym elementem kontroli finansowej . Realizacja jego ustaleń jest jednak przedmiotem bieżącej kontroli księgowej, polegającej na weryfikacji dokumentów wypłat . Jest ona nastawiona na wykrywanie błędów , pomyłek i nadużyć , weryfikując również zgodność zapisów księgowych z faktycznymi operacjami. 4 Roczna sytuacja finansowa przedsiębiorstwa powinna być przedmiotem analizy przysięgłych księgowych, którzy określają zgodność operacji finansowych z budżetem , ogólnymi przepisami finansowymi i zasadami księgowości. Kontrola Zachowań Istniej pogląd, że poprzez autonomizację postaw dyscypliny, staranności, dokładności i osobistego zaangażowania, można w dużym stopniu ograniczyć zakres kontroli. Stąd też i waga kształtowania tych postaw. Kontrowersyjny pogląd – to przeświadczenie, że dobra kontrola procesu pracy może wyeliminować kontrolę zachowań. Wydaje się jednak, że te dwie koncepcje wzajemnie się uzupełniają. W praktyce współczesnej zarówno przeprowadza się kontrolę, jak również docenia się konieczność długofalowego oddziaływania na kształtowanie postaw. Formułuje się też funkcję opiekuna pełnioną przez dyrektora. Decydujący wpływ na kształtowanie się postaw ma system motywacyjny. Polegający na wywołaniu pożądanych zachowań ludzi ale nie mogący się ograniczać do wytaczania im celów – zadań i określania sposobów ich realizacji. Musi on obejmować także stwarzanie sytuacji , które będą pobudzać do takich , a nie innych zachowań . Wymaga to przede wszystkim rozpoznania motywów , którymi ludzie się kierują i w oparciu o nie zbudowania systemu motywacji oddziaływującego na zachowania uczestników organizacji. W dużych przedsiębiorstwach istnieje sformalizowany system ocen pracowników. Znane są dwa warianty: ocena postawy i uzdolnień albo ocena wyników pracy. Nowoczesna ocena wyników pracy zakłada proces samooceny, stymulowany przez przełożonego. Wynikiem samooceny jest znalezienie sposobu na usprawnienie swojej pracy. Dysfunkcje Kontroli W procesie kontroli spotykamy różnorodne zjawiska dysfunkcjonalne. M. Lizée wyróżnia cztery następujące zachowania dysfunkcjonalne: - postawy biurokratyczne, - zachowania strategiczne, - fałszerstwo dokumentów, - postawa negatywna Postawy biurokratyczne które rodzą się z nakazu bardzo ścisłego przestrzegania przepisów Powoduje to często paradoksalne sytuację , w których ślepe przestrzeganie prawa powoduje konkretna szkodę społeczna lub indywidualną Zachowanie strategiczne polegające na stwarzaniu sobie na przyszłość korzystnej sytuacji ze szkodą dla interesu organizacji np., przygotowanie budżetu z zawyżonymi pozycjami wydatków czy zaniżonymi poziomami dochodów. Fałszowanie danych – polega na przedstawieniu nieprawdziwych informacji dla celów planistycznych bądź sprawozdawczych ( przedsiębiorstwa stosują różne techniki , ażeby ukryć dane . Jeśli np. w jednym były wysokie zyski usiłuje się je przeksięgować na następny rok , celem uniknięcia wyższego opodatkowania. Postawa negatywna wyraża się mechanizmem obrony, repliki lub agresywności . Sprawna kontrola to taka , która w efekcie nie dopuszcza do powstawania różnic pomiędzy rezultatem działania i akceptowanymi celami, bez wywoływania negatywnych skutków pośrednich i bez kreowania problemów, których nie może sam rozwiązać. Dzięki informatyce w sposób radykalny zmieniają się metody kontroli. Proces produkcyjny może być w dużym stopniu kontrolowany automatycznie. Komputerowa automatyzacja kontroli jest 5 możliwa do wprowadzenia w szeregu czynnościach kierowniczych, nie wyłączając dokumentów z punktu widzenia ich stylistyki, logiki i ortografii. Informatyzacja umożliwia też daleko posunięte zcentralizowanie kontroli poprze stały przekaz informacji o czynnościach podległych komórek. Jednocześnie rozwija się koncepcja samokontroli zdecentralizowanych jednostek organizacyjnych, działających w wysokim stopniu samodzielnie. np. w fabryce volvo wykwalifikowane zespoły otrzymują zadania do wykonania a ich wykonanie i organizacja procesu pracy są pozostawione ich własnej inicjatywie, zaś kontrola ich pracy w wymiarze czasowym, jakościowym i ilościowym jest zautomatyzowana.. Sadze że już wkrótce można spodziewać się wprowadzenia elementów sztucznej inteligencji do procesu sterowania produkcją . 6
