Integracja aspektów wyszczuplonego i zielonego zarządzania

ARTYKUŁ RECENZOWANY
NOWE TRENDY
Integracja aspektów
wyszczuplonego i zielonego
zarządzania - Lean Green
W artykule omówiono założenia zintegrowanej koncepcji
Lean Green. Wskazano obszary spójne dla obu paradygmatów,
ale także zidentyfikowano potencjalne bariery jednoczesnej
implementacji obu założeń do strategii firmy.
The integration of lean and green
management - Lean Green
The article discusses the establishment of the integrated Lean Green concept.
It highlights the areas consistent for both paradigms, but also identifies potential
barriers to simultaneous implementation of both assumptions in the company's strategy.
W
spółcześnie funkcjonujące podmioty gospodarcze
niemalże codziennie stają przed licznymi wyzwaniami, i to nie tylko wynikającymi z różnych wymiarów
nadal trwającego kryzysu gospodarczego, ale także z uwarunkowań szeroko rozumianego otoczenia, w którym
prowadzą swoje organizacje. Dotrzymanie tempa coraz
szybszym zmianom rynkowym, zaspokojenie a niejednokrotnie wręcz przewyższenie wymagań klientów, zarówno indywidualnych, jak i przemysłowych, i jednocześnie
presja na obniżenie kosztów, bez uszczerbku na jakości
oferty, to tylko niektóre zmienne wymuszające poszukiwanie coraz to bardziej wysublimowanych, holistycznych
strategii zarządzania. Jedną z nich jest stosunkowa nowa
koncepcja wyszczuplonego zielonego zarządzania - Lean
Green, która jest przykładem zintegrowanego podejścia
do zarządzania procesami operacyjnymi, ze szczególnym
uwzględnieniem zapewnienia ich płynności i efektywności w kontekście zarządzania prośrodowiskowego.
Założenia Lean Management
Wyszczuplone zarządzanie, czyli Lean Management, to
podejście, które obejmuje swoim zasięgiem już nie tylko
typowe procesy produkcyjne, ale również procesy, realizowane w innych sferach działalności biznesowej, w tym
coraz częściej w sektorze usługowym, przykładowo w administracji publicznej (ang. Lean Administration, czyli
wyszczuplona administracja) czy branży medycznej (ang.
Lean Healthcare, czyli wyszczuplona opieka zdrowotna).
Lean Management to koncepcja zarządzania, która opiera się na paradygmacie ciągłego doskonalenia strumienia
wartości, zgodnie z potrzebami klientów i innych interesariuszy organizacji. Mimo, iż w większości opracowań
naukowych, Lean jest utożsamiany z eliminacją wszelkich strat, rozumianych jako marnotrawstwo, nie generujące wartości dodanej, należy pamiętać, iż w praktyce
jest to szersza, wieloaspektowa filozofia, która wymaga
przede wszystkim zmiany kultury organizacyjnej, a co za
tym idzie ukształtowania świadomości i potrzeby zmian
u wszystkich pracowników podmiotu przechodzącego
48 / Logistyka Odzysku
Dr Anna Wronka,
Zakład Doskonalenia
Procesów
Operacyjnych
Katedra Logistyki
Wydział Zarządzania
Uniwersytet Łódzki
transformację Lean. Skuteczna implementacja Systemu
Lean Management – LMS (ang. Lean Management System), poza typowymi narzędziami technicznymi, typu:
Takt Time[1], TPM[2], SPC[3], SMED[4] czy 5S[5], jest coraz
powszechniej wspomagana przez tzw. metody indukujące zaangażowanie całej kadry, przykładowo poprzez:
CAP Model[6] czy Model Zmian Kottera[7]. Uogólniając,
można przyjąć, iż system Lean bazuje na trzech głównych
filarach, którymi są: planowanie strategiczne, struktura
organizacyjna oraz potencjał zasobów, przede wszystkich ludzkich. W ramach tych bazowych zmiennych, dodatkowo coraz częściej w literaturze przedmiotu określa
się tzw. kluczowe elementy rozwoju koncepcji, takie jak:
orientacja na klienta, przywództwo, wyszczuplona i informacyjna architektura organizacji, partnerstwo, kultura doskonalenia procesów oraz wyszczuplona inżynieria,
zarządzanie produkcją i infrastrukturą. Prawidłowo sformułowana strategia Lean powinna integrować unikalne
wartości przedsiębiorstwa z potrzebami jego newralgicznych klientów. Strategia ma być efektywną odpowiedzią
na zmieniające się otoczenie, a w kontekście założeń Lean,
powinna odwoływać się przede wszystkim do informacji
zwrotnych, uzyskanych od odbiorców oferty oraz umiejętności najwyższego kierownictwa w zakresie adaptacji
wymagań klientów do polityki, struktury organizacyjnej
STYCZEŃ - MARZEC 2014
ARTYKUŁ RECENZOWANY
NOWE TRENDY
oraz zdolności produkcyjnych firmy. Z kolei struktura
nawiązuje do relacji zachodzących między wewnętrznymi
i zewnętrznymi procesami firmy, w szczególności w zakresie przepływu informacji, między ogniwami odpowiedzialnymi za wydajność działań badawczo-rozwojowych,
elastyczną produkcję i skuteczną dystrybucję. Ostatni filar
systemu Lean jest często utożsamiany z wyróżniającymi
możliwościami organizacji, które stanowią swoisty bufor
bezpieczeństwa, względem zmian zachodzących w mikroi makro-otoczeniu podmiotu. Szeroko rozumiane zasoby
stanowią niepowtarzalny atut firmy, a właściwie zarządzanie nimi, umożliwia realizację przyjętych założeń strategicznych oraz strukturalnych.
Na rysunku 1 przedstawiono powiązania składowych systemu Lean wraz z kluczowymi czynnikami wspomagającymi.
1. Orientacja
na klienta
2. Przywództwo
Struktura
organizacyjna
Strategia
3. Wyszczuplona
organizacja
4. Partnerstwo
5. Architektura
Informacyjna
Zasoby
6. Kultura doskonalenia procesów
7. W
yszczuplona produkcja
8. Wyszczuplone zarządzanie infrastrukturą
9. Wyszczuplona inżynieria
Rys. 1 Filary systemu Lean Management
Źródło: opracowanie własne na podstawie: T.L.Jackson, K.R.Jones – Implementing a Lean Management System. „Productivity Press” 1996, s. 20
Zielone praktyki zarządzania
Podejście Lean z racji swojej wielowymiarowości dotyczy
również aspektów środowiskowych działalności współczesnych podmiotów. W krajach charakteryzujących się
wysoką świadomością ekologiczną nabywców, coraz bardziej zauważalny jest trend związany z kształtowaniem
nowej, zrównoważonej tożsamości organizacji, uzyskiwanej przede wszystkim dzięki zastosowaniu metod, technik
i narzędzi implikujących spełnienie wymagań prawnych,
związanych z ochroną środowiska[8]. Do najpopularniejszych normatywnych narzędzi należą systemy zarządzania
środowiskowego, w tym przede wszystkim system, zgodny
z wymaganiami normy ISO 14001 oraz EMAS (ang. Eco
Management and Audit Scheme), czyli System Ekozarządzania i Audytu, a także standard BS 8901, zakładający minimalizację negatywnego wpływu procesów na środowisko naturalne, pozytywne oddziaływanie na społeczność
lokalną oraz redukcję kosztów produkcji i eksploatacji.
Ponadto priorytetyzacja ochrony środowiska w polityce
Unii Europejskiej[9], przyczyniła się do wzrostu zainteresowania dobrowolną certyfikacją, już nie tylko systemów zarządzania, ale również produktów na znaki, potwierdzające właściwości ekologiczne wyrobów w trakcie całego cyklu
ich życia. W Europie najpopularniejszy znak to Ecolabel[10],
zaś w Polsce jego krajowy odpowiednik, czyli Ekoznak.
Dodatkowo liczne możliwości uzyskania dotacji, wpłynęły
1/2014 (10)
na ożywienie zielonej aktywności przedsiębiorstw, przede
wszystkim w obrębie racjonalizacji gospodarki środowiskowej oraz implementacji najlepszych dostępnych, z tego
zakresu, praktyk, tzw. BAT (ang. Best Available Practices) oraz BATNEEC (ang. Best Available Technology Not
Entailing Excessive Cost), czyli najlepszych dostępnych
technologii, niepowodujących nadmiernych kosztów. Nie
bez znaczenia pozostaje również popularyzacja koncepcji zrównoważonego rozwoju (ang. sustainable development), której elementy coraz częściej wpisują się w strategię firm. Według A. Sadowskiego, praktyczna implikacja
założeń zrównoważonego rozwoju, potocznie określanego
jako ekorozwój, wymusza integrację ładu ekologicznego
z aspektami społeczno-ekonomicznymi, przestrzennymi
oraz politycznymi[11]. Zaś sprostanie wytycznym koncepcji, wymaga od podmiotów gospodarczych traktowania
zasobów środowiska naturalnego jak ograniczonych dóbr
gospodarczych oraz wykorzystania tzw. kapitału przyrodniczego w sposób pozwalający na zachowanie funkcji
ekosystemów w perspektywie długookresowej[12]. Mimo, iż
poczucie odpowiedzialności ekologicznej przedsiębiorstw
jest w dużej mierze nadal wręcz wymuszone poprzez coraz
bardziej restrykcyjne wymagania prawne, to obserwacja
proaktywnych praktyk środowiskowych, wskazuje iż zielona inicjatywa, to również coraz częściej przejaw ponadstandardowej jakości oferty, innowacyjności, bazującej
na tzw. nowych modelach biznesu, wysokiej konkurencyjności oraz społecznej odpowiedzialności podmiotów
gospodarczych[13]. Należy podkreślić, iż zrównoważone
podejście jest coraz powszechniej stosowane w kontekście
szeroko rozumianej logistyki, w szczególności w zakresie
zarządzania łańcuchami dostaw. Zadaniem zrównoważonych łańcuchów dostaw jest holistyczne zarządzanie przepływem materiałów, informacji, kapitału, ludzi i wiedzy,
z uwzględnieniem wymiaru ekonomicznego, środowiskowego i społecznego oraz wartości, tworzonych w ramach
wewnętrznych i zewnętrznych relacji między poszczególnymi ogniwami (interesariuszami) łańcucha[14]. Jak pokazują doświadczenia firm, w szczególności tych z rodowodem skandynawskim, prowadzenie odpowiedzialnego
biznesu w ramach łańcucha dostaw, generuje korzyści nie
tylko o charakterze wizerunkowym, ale również prowadzi
w dłuższej perspektywie czasu do znacznych oszczędności, stwarza nowe możliwości rynkowe, ogranicza ryzyko
operacyjne oraz korzystnie wpływa na lojalność klientów,
pracowników i pozostałych stron zainteresowanych[15].
Jednym z istotniejszych wymiarów odpowiedzialnego
zarządzania jest efektywna gospodarka surowcami naturalnymi, a przez to minimalizacja negatywnego wpływu
na środowisko. Założenie to jest w szczególności respektowane w ramach funkcjonowania tzw. zielonych łańcuchów
dostaw (ang. Green Supply Chains), które są coraz częściej
utożsamiane z kierunkiem dalszej ewolucji ekologistyki[16].
Lean Green – integracja aspektów
wyszczuplonego zarządzania z zielonymi
praktykami
W poszukiwaniu jeszcze bardziej skutecznych i efektywnych ekonomicznie narzędzi, przedsiębiorstwa coraz
częściej stosują zintegrowane koncepcje zarządcze, które
Logistyka Odzysku / 49
NOWE TRENDY
na zasadzie efektu synergii, generują razem wyższe potencjalne korzyści (przykładowo: wyższy poziom ekologicznej odpowiedzialności i zarazem wzrost zyskowności)
oraz podstawy do zwiększenia przewagi konkurencyjnej.
Obserwacja praktyki gospodarczej wskazuje, iż coraz
chętniej stosowanym holistycznym podejściem jest tzw.
Lean Green, które kładzie nacisk na:
•o
ptymalizację poziomu, poniesionych kosztów i zasobów,
w szczególności tych naturalnych, zużytych w trakcie
produkcji i/lub świadczenia usług;
•m
inimalizację liczby popełnionych w trakcie procesów
wytwórczych usterek, strat, przestojów;
•w
ykorzystanie tylko na poziomie niezbędnego minimum
energii w toku realizacji oferty;
• r edukcję ilości wytwarzanych odpadów i emitowanych
zanieczyszczeń[17].
Lean Green stanowi swoistą reakcję na wzrastające koszty
pozyskania energii, możliwe ryzyko niestabilnych dostaw
oraz coraz szybsze tempo zmian uregulowań prawnych
i/lub rządowych. Jest to koncepcja, zakładająca minimalizację negatywnych aspektów środowiskowych, występujących lub mogących wystąpić w ramach wszystkich,
zidentyfikowanych w szczupłej strukturze organizacji, rodzajów marnotrawstwa. Przykładowo:
•n
adprodukcja, generuje większe niż wymagane zużycie
energii, związanej z infrastrukturą, wykorzystywaną do
obsługi zbędnych produktów;
• z apasy, skutkują wzrostem zapotrzebowania na energię
do przechowywania (konieczność ogrzewania, chłodzenia lub oświetlenia magazynów);
• t ransport, wymaga energii, koniecznej do przewozu towarów (w szczególności emisja CO2);
•o
czekiwanie, determinuje pobór mocy w trakcie postoju;
• z będny ruch, zwiększa konieczność posiadania miejsca
na półprodukty i wyroby w toku;
•b
raki, wymuszają dodatkowe nakłady na energię,
w związku z koniecznością działań korygujących niezgodności produkcyjne (naprawy, przeróbki, przeklasyfikowanie lub złomowanie);
•b
łędy w procesie, powodują dodatkowe wykorzystanie
energii[18].
Cele operacyjne ustalane w ramach założeń Lean, stanowią
skuteczny katalizator dla zróżnicowanych pod względem
form przejawów zielonej inicjatywy. Mimo, iż pojęcie straty
jest inaczej definiowane przez oba paradygmaty, w praktyce implementacja Lean Green, odbywa się poprzez zastoso50 / Logistyka Odzysku
ARTYKUŁ RECENZOWANY
wanie szeregu, typowych dla Lean Management, narzędzi
i technik, które jednocześnie wspomagają zarządzanie gospodarką środowiskową i tworzenie eko-kultury w wyszczuplonej organizacji. Pośród najczęściej stosowanych narzędzi,
należy wymienić: KAIZEN, Zrównoważone Mapy Strumienia Wartości, TPM czy Six Sigmę. Przedsiębiorstwa odwołujące się w swojej działalności do założeń lean i eko, powinny
stosować holistyczne podejście end to end, które ma na celu
zaangażowanie wszystkich uczestników strumienia wartości w procesy eliminacji wszelkiego marnotrawstwa oraz wypracowanie kultury rozwiązywania problemów, wspierającej
procesy ciągłego doskonalenia w całym łańcuchu dostaw[19].
Oznacza to, iż firmy muszą zmienić swoją misję i wizję, oraz
adaptować praktyki Lean Green również do tzw. funkcji
wspomagających, realizowanych w firmach, przykładowo
poprzez księgowość, administrację czy kadry.
Mimo, iż aspekty Lean i Green łączą kluczowe założenia procesowe, w tym tak istotny wskaźnik efektywności KPI (ang. Key
Performance Indicator), jakim jest poziom
świadczonych usług, to należy podkreślić iż,
istnieją pewne obszary, które stanowią barierę dla integracji i uzyskania w pełni synergicznych efektów Lean Green.
Potencjalny konflikt może wynikać choćby
z odmiennego postrzegania natury środowiska. Zgodnie z Lean, środowisko jest jednym
z zasobów, wpływających na ostateczną wartość
dodaną, dostarczaną odbiorcy oferty. Z kolei
według idei Green, środowisko to swoiste ograniczenie dla procesów projektowania, wytwarzania i świadczenia oferty, zgodnie z założeniami techniki oceny cyklu
życia LCA (ang. Life Cycle Assessment). Przykładowo: produkcja zgodna z założeniami Just in time czy system pull, nie
zawsze będzie kompatybilna z proekologiczną polityką firmy,
która zakłada minimalizację transportu i spedycji, chociażby
ze względu na emisję CO2. Również specyfika i oczekiwania
odbiorców obu praktyk są inne. Dla klientów Lean istotna jest
redukcja kosztów oraz czasów realizacji zamówienia, tzw. lead
time, z kolei od strony wymiaru Green, satysfakcja nabywcy
jest uwarunkowania statusem ekologicznym produktu. Nie
bez znaczenia jest również wymiar kosztowy integracji. Innowacyjne inwestycje środowiskowe generują znaczne koszty,
które stosunkowo trudno odnieść do opłacalności zielonych
praktyk w kontekście zrównoważonego rozwoju, a to z kolei
przeczy idei Lean Management. Przedstawione aspekty, stanowią jedynie przykładowe, identyfikowane w praktyce, dystraktory, utrudniające integrację Lean z Green.
W tabeli 1 przedstawiono obszary charakteryzujące założenia Lean i Green.
Perspektywy rozwoju Lean Green
Analiza dostępnej literatury przedmiotu świadczy, iż integracja aspektów Lean z Green jest obszarem stosunkowo
nowym w praktyce gospodarczej, jednakże liczne inicjatywy podejmowane w tym obszarze wskazują na jego duży
potencjał rozwojowy. Poza licznymi programami rządowymi, typu Lean and Clean[20], coraz częściej odbywają się
międzynarodowe konferencje, propagujące tematykę Lean
Green, a także konkursy, promujące podmioty stosująSTYCZEŃ - MARZEC 2014
ARTYKUŁ RECENZOWANY
NOWE TRENDY
ce założenia zintegrowanego podejścia. W Europie coraz
popularniejsza jest nagroda Lean and Green, przyznawana organizacjom, które zobowiązują się do redukcji emisji CO2 w ramach swych działań logistycznych (transport,
magazynowanie, dystrybucja) o co najmniej 20% w ciągu
5 lat, przy jednoczesnym wykazaniu redukcji, ponoszonych kosztów. Wyróżnienie to jest przyznawane w Belgii,
Holandii, Niemczech i Włoszech. Do tej pory w programie
wzięło udział ponad 300 podmiotów, z czego 45 już nagrodzono. Organizatorzy szacują, że w przyszłym roku, liczba
aplikantów wzrośnie dwukrotnie. Dotychczasowi laureaci
stanowią jednostki, zróżnicowane, zarówno pod względem
wielkości (od mikro podmiotów, do międzynarodowych
koncernów, takich jak: Unilever, Coca-Cola, Heineken), jak
i profilu działalności (firmy typowo produkcyjne typu: Bridgestone, ale także organizacje rządowe, a mianowicie Holenderskie Ministerstwo Infrastruktury i Środowiska)[21].
Tab. 1.
Kluczowe założenia paradygmatów Lean i Green
Wymiary
Paradygmat
LEAN
GREEN
Priorytety
Redukcja kosztów,
elastyczność produkcyjna
Zrównoważony rozwój,
pozytywne aspekty
środowiskowe
Wartości dla klienta
Minimalne koszty i czas
realizacji zamówień
(ang. lead time)
Eko-przyjazny status
oferty
Projektowanie
i rozwój
Maksymalna wydajność, minimalny
koszt; lean design
Ocena efektów środowiskowych na każdym
etapie życia produktu,
zgodnie z zasadami
LCA; ecodesign
Produkcja
Maksymalizacja
wydajności, minimalizacja kosztów
Efektywne wykorzystanie zasobów (w tym
maksymalny odzysk
komponentów) i redukcja odpadów na rzecz
ochrony środowiska
Zapasy
Wzrost częstotliwości
uzupełniania zapasów
Redukcja częstotliwości
uzupełniania zapasów
Schyłek życia produktu
Nie są podejmowane szczegółowe
analizy, związane z
ostatnią fazą życia
produktu
Analiza wpływu ostatniej fazy życia produktu
na środowisko, działania
związane z odzyskiem,
typu recykling
Koszty
Poziom emisji CO2
Koszty
Koszty materialne
Koszty dla przyszłych
pokoleń
Narzędzia
Mapowanie strumienia
wartości (ang.Value
Stream Mapping)
Ocena cyklu życia
produktu LCA (ang. Life
Cycle Assessment)
Straty
Siedem rodzajów
strat
Nieskuteczne wykorzystanie zasobów, bezproduktywne wyjścia z procesów:
emisje, odpady, braki
Zamówienia publiczne – decydujące
kryterium
Cena
Zielone zamówienia publiczne (ang. Green Public
Procurement); kryteria i/lub
wymagania ekologiczne
wyboru dostawców
towarów i/lub usług
KPI (kluczowy wskaźnik
efektywności – ang. Key
Performance Indicator)/
EPI (wskaźnik wydajności środowiskowej
– ang. Environmental
Performace Index)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: C.M. Dües, K.H.Tan, M.Ling Green as the new Lean : how to use Lean practices as a catalyst to greening
your supply chain. „Journal of Cleaner Production” 40 (2013), s. 93
1/2014 (10)
Zakończenie
Kwestie zrównoważonego rozwoju to współcześnie już nie
tylko przejaw świadomości i troski o środowisko naturalne czy element budowania wizerunku, to coraz częściej
wymóg rynkowy, stanowiący warunek sine qua non prowadzenia działalności gospodarczej. Jak pokazują wyniki
badań przeprowadzonych w 2011 roku przez światową firmę doradczą Ernst&Young na próbie 272 firm, pośród najważniejszych powodów respektowania zrównoważonych
założeń są: chęć redukcji kosztów, oczekiwania interesariuszy, w tym przede wszystkim klientów, pracowników
i udziałowców, oraz próba minimalizacji potencjalnego
ryzyka[22].
Zjawisko integracji elementów Green z praktykami biznesowymi, w tym w szczególności z mechanizmami wypracowanymi w ramach filozofii Lean, mimo iż nie jest
procesem łatwym, bez wątpienia generuje liczne mierzalne korzyści. Poza identyfikacją zagrożeń środowiskowych
i możliwością minimalizacji ich skutków, może zwiększyć
przewagę konkurencyjną, umocnić markę na arenie międzynarodowej, a także przyczynić się do podniesienia morali pracowników. Obserwacja działalności chociażby takich koncernów jak: Compaq, Sony Corporation, Boeing,
Wal-Mart czy United Kingdom’s Royal Mail, wskazuje, iż
Lean to nie tylko katalizator Green, ale również działanie
o charakterze komplementarnym, które jest coraz częściej
uzupełniane o kolejne aspekty zarządzania, chociażby tak
jak w przypadku tzw. organizacji o charakterze LARG
(ang. lean, agile, resilient and green)[23].
ŹRÓDŁA:
[1] Takt Time, czyli czas taktu, jest to wskaźnik wyliczany jako iloraz dostępnego czasu pracy przez zmówienie klienta. To
miara, umożliwiająca odniesienie częstotliwości produkcji do częstotliwości zamówień. Takt Time wykorzystuje się,
by zmierzyć dostępne zdolności produkcyjne w sposób zrównoważony w stosunku do ilościowego zapotrzebowania
klienta. Szerzej: F.Mojorana, A. Morelli – Lean Banking. Zastosowanie Six Sigma w świecie finansowym z przykładami.
Wydawnictwo M, Kraków 2012, s.105
[2] TPM – kompleksowe utrzymanie ruchu (ang. Total Productive Maintanance), czyli metodologia, która ma celu zapewnienie ciągłości i płynności produkcyjnej poprzez odpowiednie utrzymanie parku maszynowego. Szerzej: P.M. Charantimath – Total Quality Management, Pearson Education 2009, s.5
[3] SPC – statystyczne sterowanie procesem (ang. Statistical Process Control), to statystyczna metoda zarządzania jakością,
w szczególności stosowana w celu optymalizacji przepływu procesów. Szerzej: T.Stapenhurst – Mastering Statistical
Process Control. Elsevier 2005, s. 13
[4] SMED – jednocyfrowy czas przezbrojenia (ang.Single Minute Exchange of Die), jest to metoda stosowana do poprawy
wydajności pracy i usuwania wąskich gardeł w systemach produkcyjnych. Szerzej: A. Stabryła (red.) – Koncepcje zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem. Mfiles, Kraków 2010, s. 189
[5] 5S – system praktyk, mający na celu uporządkowanie miejsca pracy. Akronim pochodzi od japońskich słów, które mają
następujące odniesienia w języku polskim: Seiri-Selekcja, Seiton-Systematyka, Seiso-Sprzątanie,Seiketsu-Schludność,
Shitsuke-Samodyscyplina. Szerzej:http://leanmanagement.pl (11.2013 r.)
[6] CAP Model (ang. Change Acceleration Process), to model wypracowany w koncernie GE, którego nadrzędnym celem
jest usprawnienie procesu wdrażania innowacji głównie poprzez zmianę kultury organizacyjnej. Model bazuje na
równaniu: E=QxA, gdzie E (ang. effective results) oznacza skuteczność wyników, Q (ang. Qulity) odnosi się do jakości
technicznej pracy, zaś A (ang. acceptance) to zmienna, określająca poziom akceptacji zmian. Szerzej: J.D. Polk, Lean
Six Sigma, innovation, and the change acceleration process can work together, „Physician Executive”, Jan/Feb2011, Vol.
37 Issue 1, s.38-42
[7] Model Zarządzania Zmianami opracowany przez Johna Kottera zakłada istnienie ośmiu kroków, akcelerujących zmiany:
uświadomienie pilności i potrzeby zmian, stworzenie zespołu kierującego i odpowiedzialnego za zmiany, opracowanie
wizji zmian, skuteczne zakomunikowanie tej wizji, umożliwienie działania, demonstracja wszelkich sukcesów, nie poddawanie się w przypadku niepowodzeń, utrwalenie zmian. Szerzej: www.kotterinterantional.com (11.2013 r.)
[8] M.Wirkus, A.Chmielarz – Środowiskowe aspekty wdrażania lean manufacturing, w: Materiały konferencyjne: Innowacje
w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji, Zakopane 2012, s. 169-176
[9] Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko 2007-2013, to najważniejsze źródło finansowania przedsięwzięć, związanych z ochroną środowiska oraz największy pod względem dostępności środków finansowych, program operacyjny w
całej Unii Europejskiej. Szerzej: www. nfosigw.gov.pl (11.2013 r.)
[10] S zerzej: http://ec.europa.eu/environment/ecolabel/facts-and-figures.html (11.2013 r.)
[11] A.Sadowski - Zrównoważony rozwój z perspektywy logistyki zwrotnej. „Problemy ekorozwoju” 2008, vol.3,No 2, s. 129
[12] Szerzej: www.mg.gov.pl (11.2013 r.)
[13] W literaturze przedmiotu istnieje odrębne pojęcie, definiujące odpowiedzialność ekologiczną przedsiębiorstw – CER
(ang. corporate environmental responisbility). Szerzej: A. Chodyński – Odpowiedzialność ekologiczna w pro aktywnym
działaniu przedsiębiorstw. Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2011, s. 13
[14] S zerzej: J.Morana – Sustainable Supply Chain Management. Wiley&Sons 2013, s. 5
[15] Szerzej: CSR w łańcuchu dostaw i w partnerstwie biznesowym. Doświadczenia firm skandynawskich. Skandynawsko –
Polska Izba Gospodarcza i CSRinfo, Warszawa 2012
[16] Szerzej: G.Lichocik, A. Sadowski – Koszty logistyki zwrotnej w zarządzaniu łańcuchami dostaw w świetle badań. „Logistyka” Nr. 2/2013, s. 28
[17] Szerzej: P. Sosnowski – Green Lean – rosnące powiązania pomiędzy ekonomią a ekologią w gospodarce. „Zarządzanie
jakością” 3/4/2012 s. 29
[18] Transport odpowiada za 25% całkowitej światowej emisji CO2. Szerzej: M. Krzyczkowski – Ekologistyka a transport,
„Logistyka Odzysku” Nr 1/2012 (2), s. 14
[19] S zerzej:M.Bryke – Lean Green, cz.1 . KAIZEN Nr 3/4 2012 s.17
[20] Szerzej:I.Galicia – Total Lean and Green Eco-Advantage ”Integrated” Strategy. www. sme.org/ manufacturingengineering (11.2013 r.)
[21 ] Przykładowo Amerykańska Agencja Ochrony Środowiska (United States Enivironmental Protection Agency – EPA), która
opracowała zestaw narzędzi, łączących zasady lean z zarządzaniem środowiskowym. Szerzej: www.epa.gov (11.2013 r.)
[22] Informacje uzyskane na podstawie wywiadu bezpośredniego z pracownikami firmy Connekt, Lean and Green. (10.2013 r.)
[23] S zerzej:A.Stuart – Green is the new Lean. „CFO” June 2012, s. 47
[24] S. Figueira, V.Cruz Machado, I.L.Nunes – Integration of human factors principles in LARG organizations – a conceptual
model. „IOS Press” 2012, s. 1712
Logistyka Odzysku / 51