rozdział 7 rozwijanie wiedzy pracowników w organizacji w teorii i

Irena Figurska
ROZDZIAŁ 7
ROZWIJANIE WIEDZY PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI W
TEORII I PRAKTYCE
Wprowadzenie
Współcześnie na całym niemal świecie obserwuje się wzrost zainteresowania tematyką związaną z budowaniem gospodarki opartej na wiedzy. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w rosnącej liczbie publikacji naukowych, a także w oficjalnych dokumentach Unii Europejskiej i jej poszczególnych państw członkowskich. Organizuje się poświęcone temu zagadnieniu konferencje naukowe, a wachlarz usług firm konsultingowych zorientowanych na
szkolenia i projekty z zakresu zarządzania wiedzą systematycznie wzrasta (Figurska, 2006).
Dzieje się tak dlatego, że wiedza staje się podstawą funkcjonowania nowoczesnej gospodarki, jej zasobem strategicznym. Tym samym ogromnego znaczenia nabiera właściwe,
efektywne nią zarządzanie, które będzie możliwe tylko wtedy, kiedy wszystkie składające się
na zarządzanie wiedzą procesy, czyli lokalizowanie zasobów wiedzy, pozyskiwanie jej, rozwijanie, dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie jej, a także wykorzystywanie i zachowywanie wiedzy, będą przebiegały efektywnie.
Zarządzanie wiedzą obejmuje wszelkie działania zmierzające do tego, aby cała wiedza
organizacji była dostępna dla wszystkich pracowników „na wyciągnięcie ręki”. Pozwala to
skrócić proces decyzyjny, co daje możliwość szybszej reakcji na dynamicznie zmieniające się
otoczenie (Evans, 2005, s. 11). Zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji są często nieprzewidywalne, trudno więc określić, jakie problemy mogą pojawić się w przyszłości i jaka
wiedza potrzebna będzie do ich rozwiązania. To z kolei oznacza, że niejednokrotnie dopiero
pojawiający się, wymagający rozwiązania problem ukazuje braki w dotychczasowej wiedzy i
wynikającą z tego konieczność zdobycia nowej wiedzy, a co się z tym wiąże - konieczność
uczenia się.
Jednym z procesów składających się na zarządzanie wiedzą jest rozwijanie wiedzy w
organizacji, polegające na „ […] powiększaniu zestawu umiejętności, wprowadzaniu nowych
produktów, korzystniejszych rozwiązań i bardziej efektywnych mechanizmów” (Probst i inni,
2002, s. 142). Podstawą rozwijania wiedzy w organizacji jest rozwój wiedzy jej pracowników.
Pojęcie i znaczenie rozwoju wiedzy pracowników
Rozwój to „[…] proces kierunkowych przemian, w którego toku obiekty przechodzą
od form lub stanów prostszych i mniej doskonałych do form lub stanów bardziej złożonych i
doskonalszych pod określonym względem” (Encyklopedia …, 1999, s. 739). Wiedzę zaś definiuje się jako ogół wiadomości i umiejętności, które jednostka wykorzystuje do rozwiązywania problemów. Na wiedzę składają się elementy teoretyczne i praktyczne, a także ogólne
zasady i szczegółowe wskazówki postępowania (Probst i inni, 2002, s. 35). Na bazie powyższych definicji rozwój wiedzy pracownika można określić jako proces, w trakcie którego jego
wiedza, czyli umiejętności i wiadomości w swoim wymiarze zarówno teoretycznym, jak i
praktycznym, ulegają pogłębieniu i poszerzeniu, dzięki czemu pracownik może sprostać wymaganiom stawianym przez szeroko rozumiane otoczenie i efektywnie rozwiązywać poja-
66
Irena Figurska
wiające się przed nim problemy. Rozwój wiedzy następuje wtedy, gdy uczący się trwale opanował zdolność do działania na nowym, wyższym poziomie.
Rozwój wiedzy pracowników jest z jednej strony warunkiem koniecznym rozwoju
wiedzy organizacji, na którą składa się suma wiedzy pojedynczych pracowników oraz ich
zespołów, a z drugiej strony – ważnym elementem rozwoju zasobów ludzkich, który to rozwój A. Pocztowski definiuje jako „ […] celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacania
wiedzy, rozwijania zdolności, kształtowania wartości, postaw, motywacji i umiejętności, a
także dbania o kondycję fizyczną i psychiczną osób wykonujących pracę, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostu jej efektywności oraz do podniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich” (A. Pocztowski, 2007, s. 274). Rozwój ten jest procesem zorientowanym długoterminowo i sprzyja poszerzaniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech osobowości,
takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość, a także zaspokajaniu jego potrzeby samorealizacji (Kostera, 2006, s. 109). Tylko osoby o odpowiedniej wiedzy i doświadczeniu potrafią
ocenić, które nowe koncepcje, modele czy metody przyniosą organizacji korzyści, a także
zrozumieć i zaakceptować zmiany konieczne do wprowadzenia w organizacji (Lipka, 2005, s.
43-44). Można więc przyjąć, że sukces przedsiębiorstw funkcjonujących w gospodarce opartej na wiedzy w dużym stopniu zależy od chęci i możliwości pracowników w zakresie rozwijania wiedzy.
Wiedza merytoryczna, umiejętności praktyczne, zdolności, postawy oraz czas oferowany organizacji są czynnikami, które wpływają na jakość pracowników (Pocztowski, Miś,
2000, s. 67). Tak więc rozwój wiedzy pracowników, polegający na podnoszeniu jej poziomu,
determinuje wzrost jakości pracowników, który z kolei wiąże się z ich kreatywnością, zdolnością do zachowań prospołecznych i pracy zespołowej, odwagą w wyrażaniu opinii, elastycznością w myśleniu i działaniu, szybkością podejmowania decyzji, gotowością do podejmowania ryzyka, umiejętnością pracy w stresie, panowaniem nad chaosem informacyjnym, zorientowaniem na wyniki, samodzielnością, niezawodnością i zaangażowaniem (Lipka, 2005, s.
72-76).
Współcześnie rozwój wiedzy personelu traktowany jest przez nowoczesne organizacje
jako inwestycja, która przynieść ma korzyści zarówno organizacji, jak i pracownikom (Kostera, 2006, s. 117). Przedsiębiorstwo, które decyduje się na takie inwestycje powinno określić, w jakim stopniu będą one dotyczyć rozwoju kierunkowego związanego z wiedzą i umiejętnościami przydatnymi tylko w danej, konkretnej organizacji, a w jakim będą to inwestycje
w rozwój ogólnej wiedzy pracowników, która zwiększy ich efektywność bez względu na
miejsce zatrudnienia (Evans, 2005, s. 66). Trzeba przy tym pamiętać, że współcześnie wielu
pracowników woli samodzielnie kreować własną przyszłość i szukać dla siebie dróg rozwoju
niekoniecznie związanych z organizacją, w której właśnie pracują, czemu podporządkowują
swoje działania związane z rozwojem wiedzy (Zarządzanie …, 2006, s. 163).
Rozwój wiedzy pracowników dotyczyć może zarówno ich wiedzy jawnej, jak i ukrytej. Jednak rozwój wiedzy ukrytej wiąże się z możliwością jej wykorzystania w działaniach
tylko przez jej twórcę. Dlatego dla organizacji ważny jest nie tylko sam proces rozwoju wiedzy poszczególnych pracowników, ale także przetworzenie ich wiedzy ukrytej w wiedzę jawną, którą wykorzystać w działaniach będą mogli także inni pracownicy organizacji. Przekształcenie wiedzy indywidualnej pracowników w wiedzę organizacyjną stać się może podstawą rozwoju nowej wiedzy. Warunkami, które pozwalają na włączanie wiedzy indywidualnej w zbiorowy proces rozwijania wiedzy są: komunikacja, interakcja, przejrzystość oraz integracja zasobów wiedzy (Głuszek, 2004, s. 90).
Uczenie się jako narzędzie rozwoju wiedzy pracowników
Rozwijanie wiedzy pracownika następuje poprzez uczenie się, będące procesem cią-
Rozwijanie wiedzy pracowników w organizacji w teorii i praktyce
67
głym, o którym mówi się, że nie ma początku, środka ani też końca (Parsloe, Wray, 2003, s.
33). Uczenie się obejmuje aspekty poznawcze i behawioralne, a jego konsekwencją są – ukierunkowane na osiągnięcie pożądanych celów – względnie trwałe zmiany w sposobie postrzegania rzeczy i zachowań.
Rolą organizacji jest stworzenie warunków sprzyjających permanentnemu uczeniu się
pracowników zarówno w pracy, jak i poza nią, a także stymulowanie pracowników do rozwijania umiejętności uczenia się i rozwiązywania problemów (Andrzejczak, 2004, s. 181).
Organizacja może wspierać proces uczenia się pracowników poprzez określone działania
motywacyjne (np. powiązanie systemu wynagrodzeń z innowacyjnymi osiągnięciami pracowników), działania doradcze związane z ukierunkowaniem aktywności rozwojowej pracowników, a także działania związane ze szkoleniem pracowników (Andrzejczak, 2004, s.
182-183).
Proces uczenia się dokonuje się zarówno poprzez świadome zaangażowanie się pracownika, jak i w sposób nieuświadomiony (Rybak, 2004, s. 198-199). Wskazuje się, że ok.
70% wiedzy nabywa się niejako „przy okazji” (Evans, 2005, s. 111). Ludzie uczą się z doświadczeń bez względu na to, czy zdarzają się one przypadkowo, czy też się ich świadomie
poszukuje. Analiza tych doświadczeń prowadzi do wyciągnięcia określonych wniosków, które wykorzystuje się przy planowaniu działań w przyszłości. Prowadzi to do następnego doświadczenia i cykl uczenia się rozpoczyna się na nowo (Parsloe, Wray, 2003, s. 39). Trzeba
jednak pamiętać, że choć w przypadku pojedynczego pracownika każdy proces uczenia się
oznacza rozwijanie jego wiedzy, to nie musi to oznaczać powstawania nowej wiedzy w skali
całej organizacji (Probst i inni, 2002, s. 147).
Bodźcami skłaniającymi pracowników do nauki mogą być zarówno potrzeby dostrzeżone samodzielnie (np. poprzez porównanie swojej wiedzy z wiedzą współpracowników), jak
i potrzeby dostrzeżone przez innych (np. narzucone stosownymi przepisami regulującymi
określoną działalność) (Evans, 2005, s. 147).
Jest wiele sposobów nauki, dzięki którym dochodzi do rozwoju wiedzy pracowników.
Zalicza się do nich (Evans, 2005, s. 147-150):
- naukę poprzez wspólną pracę ze współpracownikami,
- naukę poprzez obserwację innych specjalistów przy pracy,
- naukę w grupie samokształceniowej,
- naukę z wykorzystaniem źródeł wiedzy jawnej, np. specjalistycznych czasopism, książek,
uczestnictwo w konferencjach i szkoleniach,
- naukę poprzez udział w przedsięwzięciach nie związanych z pracą, niejako przy okazji,
- naukę poprzez analityczną refleksję, czyli czytanie, zastanawianie się, sprawdzanie różnych
pomysłów, wyciąganie wniosków z błędów.
Każdy pracownik jest inny, ma inną wiedzę jawną i ukrytą, inne doświadczenia,
umiejętności, zdolności i potrzeby, a także określone predyspozycje do uczenia się, gromadzenia doświadczeń i przekazywania posiadanej wiedzy (Miś, 2004, s. 216). Dlatego proces
uczenia się pracowników powinien zostać zindywidualizowany tak, aby każdy z nich mógł
rozwijać swoją wiedzę z wykorzystaniem takiego sposobu nauki, który przyniesie zarówno
jemu, jak i organizacji największe korzyści.
Warunki rozwoju wiedzy pracowników
Aby proces rozwoju wiedzy pracowników w organizacji przebiegał sprawnie, musi
być spełnionych kilka warunków.
• Pracownicy muszą chcieć rozwijać wiedzę.
Podejmując wszelkie decyzje, w tym dotyczące tego, czy rozwijać wiedzę czy też nie,
bierze się pod uwagę koszty i korzyści z tym związane. Jeśli oczekuje się, że korzyści, jakie
68
Irena Figurska
przyniesie rozwój wiedzy (awans, wyższa pensja itd.) będą większe od związanych z tym
kosztów (wysiłek umysłowy, koszty finansowe, mniej czasu wolnego itd.) wówczas proces
ten zostanie zrealizowany. Jeśli jednak nie – wówczas nie będzie bodźca do rozwoju wiedzy.
To, czy w efekcie rozwoju wiedzy pracownicy odniosą korzyści w dużym stopniu zależy od
kultury organizacyjnej.
• Pracownicy muszą mieć warunki do rozwijania wiedzy.
Do warunków tych należy zaliczyć przede wszystkim czas i możliwości. Brak czasu
na poszerzanie wiedzy i myślenie, będący efektem dużego obciążenia obowiązkami służbowymi może stanowić istotną barierę rozwoju wiedzy pracowników. Wyzwaniem dla przełożonych staje się takie zorganizowanie pracy podwładnych, które pozwoli im na naukę, wymianę doświadczeń i spostrzeżeń. Oprócz czasu pracownicy potrzebują też odpowiednich
warunków fizycznych, które umożliwią realizację tego procesu, np. stosownych pomieszczeń,
zaplecza edukacyjnego itd.
• Pracownicy muszą mieć wsparcie przełożonych w dążeniu do rozwijania wiedzy.
Warunkiem koniecznym rozwoju wiedzy pracowników jest właściwa postawa przełożonych, w tym promowanie postaw sprzyjających przedstawianiu pomysłów oraz tolerowanie
błędów w rozsądnym zakresie. Jeśli zwierzchnik sam nie jest zaangażowany w proces powiększania zasobów wiedzy, wówczas może nawet podejmować działania uniemożliwiające
pracownikom efektywne uczenie się. Jeśli przełożony traktuje wiedzę jako źródło przewagi
nad innymi wówczas ani nie będzie motywował podwładnych do rozwijania wiedzy, ani nie
będzie się z nimi dzielił swoją wiedzą w obawie o swoją pozycję w organizacji.
• Pracownicy muszą wiedzieć, po co rozwijać wiedzę.
Szybkie zmiany technologiczne powodują zmiany w działalności, produktach, procesach, projektach stanowisk, a także w wymaganiach kwalifikacyjnych (Lundy, Cowling,
2000, s. 271). W gospodarce opartej na wiedzy posiadane kwalifikacje tracą połowę wartości
w ciągu kilku lat (Evans, 2005, s.181). Szybkie tempo starzenia się wiedzy powoduje konieczność systematycznego jej uzupełniania i poszerzania zarówno przez pracowników, jak i
pracodawców. Wiedzę należy ciągle uaktualniać, podnosić jej poziom, a także nauczyć się
efektywnie zapominać to, co jest niepotrzebne (Bochniarz, Gugała, 2005, s. 81). Systematyczne rozwijanie wiedzy podnosi konkurencyjność pracowników na rynku, a także umożliwia im zaspokojenie potrzeby samorealizacji.
• Pracownicy muszą mieć dostęp do źródeł wiedzy.
Chodzi o dostęp nie tylko do źródeł wiedzy wewnętrznej, np. baz danych, instrukcji,
dokumentów czy też wiedzy innych pracowników danej organizacji, ale także do źródeł wiedzy zewnętrznej, np. wiedzy i doświadczeń zewnętrznych ekspertów, współpracujących jednostek badawczo-rozwojowych, wiedzy klientów, dostawców itd. W tym celu musi istnieć w
organizacji przejrzystość zasobów wiedzy, źródła wiedzy powinny zostać zlokalizowane, a
pracownicy mieć nieskrępowany dostęp do informacji na ten temat.
• Pracownicy muszą wiedzieć, jak rozwijać wiedzę.
Rozwijanie wiedzy często kojarzone jest jedynie z formalnymi metodami uczenia się,
czyli uczestnictwem w kursach, szkoleniach, czytaniem tematycznie związanych z planowanym kierunkiem rozwoju książek i czasopism fachowych. Tymczasem wiele nauczyć się
można także metodami nieformalnymi, np. poprzez obserwację współpracowników, wspólne
rozwiązywanie problemów, opiekę mentora itd. Należy więc stworzyć pracownikom możliwości nauki i zapewnić im dostęp do informacji o tych możliwościach, pamiętając jednocześnie o tym, że proces rozwijania wiedzy pracowników powinien być zindywidualizowany.
• Pracownicy muszą wiedzieć, jaką wiedzę rozwijać.
Współcześnie problemem może być nie tylko brak wiedzy, ale też jej nadmiar. Trzeba
więc odpowiedzieć sobie na pytanie, jaką wiedzę rozwijać – tak, aby inwestycja w rozwój
wiedzy była opłacalna, a zdobyta wiedza znalazła zastosowanie w praktyce. Odpowiedź na
69
Rozwijanie wiedzy pracowników w organizacji w teorii i praktyce
pytanie, jaką wiedzę rozwijać, w znacznej mierze zależy od wizji dalszej kariery zawodowej
pracownika. Trzeba umieć określić – a jest to zadanie zarówno dla pracownika, jak i jego
przełożonego - jaka wiedza przydatna jest aktualnie, jaka wiedza przydatna będzie w przyszłości, a o jakiej wiedzy należy zapomnieć.
Rozwijanie wiedzy pracowników w świetle badań ankietowych
W 2006 roku przeprowadzono wśród osób pracujących, studentów zaocznych WHSZ
w Słupsku, badanie ankietowe, którego celem było określenie, w jakim stopniu określone
procedury warunkujące zarządzanie wiedzą, a w tym rozwój wiedzy pracowników, są stosowane w organizacjach, w których respondenci pracują. Ankietowani w swoich odpowiedziach
określili, w jakim stopniu zgadzają się (lub nie), że opisane procedury odpowiadają rzeczywistości. Następnie odpowiedzi zostały ocenione według 6-stopniowej skali ocen, w której 1
punkt przyporządkowano odpowiedzi „zdecydowanie nie”, a 6 punktów – „zdecydowanie
tak”, po czym obliczono średnią ocen, jaką otrzymały poszczególne pytania.1
W badaniu wzięło udział 130 osób. W tabeli 1 zawarto procentowe dane obrazujące
rozkład odpowiedzi respondentów na poszczególne pytania.
Jak wspomniano w teoretycznej części niniejszego artykułu rozwój pracowników,
którego zasadniczym elementem jest rozwój ich wiedzy, ma istotne znaczenie dla rozwoju
wiedzy organizacji i tym samym dla wzrostu jej konkurencyjności. Zapytano więc respondentów, czy w organizacjach, w których pracują, mają możliwość rozwoju.
Niemal 38% badanych stwierdziło, że „raczej nie”, „nie” i „zdecydowanie nie” mają
takiej możliwości. W grupie osób, które dały na to pytanie odpowiedź pozytywną, niemal
połowa raczej dostrzegała takie możliwości, pozostałe osoby wskazały zaś, że mają lub
Tabela 1. Stosowanie wybranych procedur warunkujących rozwój wiedzy pracowników w
organizacjach w świetle badania ankietowego
Pytania
Pracownicy mają
możliwość
rozwoju
Pracownicy
są
motywowani do
podnoszenia swoich kwalifikacji.
Pracownicy systematycznie
uczestniczą
w
szkoleniach.
Wiedza wyniesiona ze szkoleń ma
zastosowanie
praktyczne.
Pracownicy chętnie dzielą się informacjami
na
temat swojej wie1
Średnia
ocen
Razem
zdecyodponie
dowanie
wiedzi wiem
nie
W tym (w %)
nie
raczej
nie
raczej
tak
tak
zdecydowanie
tak
3,81
100
0,8
5,4
8,5
23,8
30,0
24,6
6,9
3,80
100
0,8
4,6
13,8
18,5
28,4
27,7
6,2
3,73
100
3,8
6,9
16,2
13,1
26,9
26,2
6,9
4,09
100
2,3
3,1
8,5
12,3
36,9
26,9
10,0
3,92
100
0,8
0,8
6,2
27,7
33,8
26,9
3,8
Przy obliczaniu średniej oceny dla poszczególnych pytań nie uwzględniano odpowiedzi „nie wiem”.
70
dzy.
Pracownicy
pomagają
sobie
wzajemnie w rozwiązywaniu problemów zawodowych.
Pracownicy dysponują dostępem
do źródeł wiedzy
niezbędnych
do
rozwiązywania
pojawiających się
problemów.
Pracownicy
są
zachęcani
przez
przełożonych do
szukania innowacyjnych rozwiązań.
Sukcesy pracowników są przez
kierownictwo
zauważane i nagradzane.
Irena Figurska
4,24
100
2,3
0,0
3,8
13,1
42,3
32,3
6,2
3,94
100
3,8
3,8
10,0
15,4
31,5
30,0
5,4
3,58
100
2,3
4,6
14,6
23,8
29,2
24,6
0,8
3,83
100
1,5
3,8
8,8
23,8
33,1
23,1
6,2
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania ankietowego.
zdecydowanie mają możliwość rozwoju. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła
3,81, plasując się bliżej odpowiedzi „raczej tak” niż „raczej nie”.
Jednym z istotniejszych elementów rozwoju wiedzy pracowników jest możliwość
podnoszenia przez nich kwalifikacji. Zapytano więc respondentów, czy w organizacjach, w
których pracują, są motywowani do podnoszenia swoich kwalifikacji.
Nieco ponad 1/3 ankietowanych odpowiedziała, że „raczej nie”, „nie” i „zdecydowanie nie” są motywowani do podnoszenia kwalifikacji. W grupie osób, które dały pozytywną
odpowiedź na to pytanie (62,3% ogółu ankietowanych) 45,7% raczej czuło, iż są motywowani do podnoszenia kwalifikacji, a pozostali odpowiedzieli ”tak” i „zdecydowanie tak”. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 3,80, plasując się pomiędzy odpowiedziami „raczej tak” i raczej nie”, będąc bliżej tej pierwszej
Jedną z form rozwoju wiedzy pracowników jest uczestnictwo w szkoleniach. Zadano
więc respondentom pytanie, czy pracownicy mają możliwość systematycznego uczestnictwa
w szkoleniach.
Niewiele ponad 36% badanych dało negatywną odpowiedź na tak sformułowane pytanie. W grupie osób, które dały pozytywną odpowiedź na zadane pytanie (stanowili oni 3/5
ogółu respondentów) niemal 45% odpowiedziało „raczej tak”, a pozostali stwierdzili, iż „tak”
i „zdecydowanie tak”, uczestniczą systematycznie w szkoleniach. Średnia ocen odpowiedzi
na to pytanie wyniosła 3,73, plasując się nieco bliżej odpowiedzi „raczej tak” niż „raczej nie”.
Nie zawsze wiedza teoretyczna wyniesiona ze szkoleń ma zastosowanie praktyczne,
czyli może być wykorzystana przez pracowników do podejmowania działań i rozwiązywania
pojawiających się problemów. Respondentów zapytano, jak sytuacja ta wygląda w organizacjach, z których się wywodzą.
Niespełna 1/4 ankietowanych stwierdziła, iż nie wykorzystuje w praktyce wiedzy wy-
Rozwijanie wiedzy pracowników w organizacji w teorii i praktyce
71
niesionej ze szkoleń pracowniczych, a niemal 3/4 uczestników badania odpowiedziało, iż
wiedza ta ma zastosowanie praktyczne. Dokładnie połowa osób z tej grupy raczej wykorzystuje nabytą wiedzę w praktyce, a pozostałe osoby odpowiedziały, iż „tak” i „zdecydowanie
tak”. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 4,09, odpowiadając odpowiedzi „raczej
tak”.
Każdy z pracowników posiada wiedzę jawną i wiedzę ukrytą, o której wie najczęściej
tylko on sam, choć może być ona bardzo ważna dla organizacji. Dlatego zadano respondentom pytanie, czy w ich organizacjach pracownicy chętnie dzielą się informacjami na temat
swojej wiedzy.
Nieco ponad 1/3 respondentów wskazała, że pracownicy „raczej nie”, „nie” lub „zdecydowanie nie” dzielą się informacjami na ten temat (Figurska, 2006, s. 20). Brak tego typu
informacji stanowi istotną barierę dzielenia się wiedzą w organizacji, bowiem utrudnia dotarcie do osób, które dysponują wiedzą przydatną do rozwiązania konkretnego problemu. Konsekwencją tego jest zaburzenie efektywności procesu rozwoju wiedzy pracowników. Wśród
tych respondentów, którzy udzielili pozytywnej odpowiedzi na to pytanie, 52,3% ankietowanych oceniło, że pracownicy „raczej” dzielą się takimi informacjami, pozostali zaś stwierdzili,
iż „tak” i „zdecydowanie tak”. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 3,92 plasując
się bardzo blisko odpowiedzi „raczej tak”.
Dla efektywności procesu rozwoju wiedzy pracowników bardzo ważne jest współdziałanie pracowników, wspólne rozwiązywanie pojawiających się problemów. Respondentów zapytano więc, czy pracownicy pomagają sobie wzajemnie w rozwiązywaniu problemów
zawodowych.
Aż 81% ankietowanych odpowiedziało, że tak właśnie się dzieje. W grupie tej 52,4%
oceniło, że pracownicy „raczej” współpracują ze sobą, a pozostali odpowiedzieli „tak” lub
„zdecydowanie tak”. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 4,24, czyli plasowała
się pomiędzy „raczej tak” a „tak”, będąc bliżej tej pierwszej odpowiedzi.
Pracownicy powinni wykorzystywać w działaniach nie tylko wiedzę własną, zarówno
jawną jak i ukrytą, ale także wiedzę pochodzącą z innych źródeł, zarówno wewnętrznych, jak
i zewnętrznych. Zadano więc respondentom pytanie, czy pracownicy dysponują dostępem do
źródeł wiedzy niezbędnych do rozwiązywania pojawiających się problemów.
Niespełna 30% osób uczestniczących w badaniu takim dostępem nie dysponowało lub
raczej nie dysponowało, natomiast 2/3 osób udzieliło odpowiedzi pozytywnej. W tej grupie
ankietowanych 47% taki dostęp do źródeł wiedzy raczej posiadało, a pozostali odpowiedzieli
„tak” i „zdecydowanie tak”. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 3,94, odpowiadając niemal dokładnie liczbie punktów przydzielonych odpowiedzi „raczej tak”.
Współcześnie wyzwaniem dla przełożonych jest motywowanie pracowników do tego,
aby byli bardziej przedsiębiorczy w kwestii stosowania procedur związanych z zarządzaniem
wiedzą, w tym rozwijania swojej wiedzy i wykorzystywania jej w praktyce. Zapytano więc
respondentów, czy przełożeni zachęcają pracowników do szukania innowacyjnych rozwiązań.
Osoby, które udzieliły na to pytanie odpowiedzi negatywnej stanowiły 43% ankietowanych. Spośród osób, które stwierdziły, że są motywowane przez przełożonych do szukania
innowacyjnych rozwiązań, niemal 54% stwierdziło, że takie działania raczej mają miejsce,
pozostali odpowiedzieli „tak” i „zdecydowanie tak”. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie
wyniosła 3,58, plasując się nieco tylko bliżej odpowiedzi „raczej tak” niż „raczej nie”.
We wcześniejszym fragmencie niniejszego artykułu stwierdzono, iż jednym z warunków rozwoju wiedzy pracowników w organizacji są korzyści, jakich w efekcie tego procesu
oczekuje pracownik. Dlatego zapytano osoby objęte badaniem, czy ich przełożeni zauważają i
nagradzają sukcesy pracowników.
Pond 1/3 ankietowanych stwierdziła, że przełożeni nie zauważają i nie nagradzają ich
sukcesów, a 62,4% dało odpowiedź pozytywną. W grupie tej 53,1% badanych stwierdziło, iż
72
Irena Figurska
przełożeni raczej dostrzegają ich sukcesy i nagradzają, pozostali zaś stwierdzili, iż „tak” i
„zdecydowanie tak” się dzieje. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 3,83, plasując
się bliżej odpowiedzi „raczej tak” niż „raczej nie”.
Podsumowanie
Posiadanie odpowiedniej wiedzy we właściwym czasie i stosowne spożytkowanie jej
do podejmowania właściwych decyzji jest współcześnie dla wielu organizacji warunkiem nie
tylko zwiększenia konkurencyjności na rynku, ale nierzadko wręcz przetrwania. Dlatego tak
ważne jest rozwijanie wiedzy pracowników, stanowiącej podstawę wiedzy organizacji. Tymczasem w wielu organizacjach wiele jest jeszcze w tej kwestii do zrobienia, co potwierdzają
wyniki przeprowadzonego badania. W szczególności dotyczy to:
• Podejścia przełożonych do motywowania pracowników do podnoszenia kwalifikacji i
szukania innowacyjnych rozwiązań. Nie wszyscy przełożeni wydają się rozumieć, iż jednym z ich podstawowych zadań jest właśnie motywowanie podwładnych do tego, aby byli
bardziej przedsiębiorczy w zakresie rozwijania wiedzy, dzielenia się nią i wykorzystywania w praktyce.
• Stworzenia pracownikom możliwości rozwoju. Pracownicy, którzy nie będą mieli możliwości rozwoju (w tym np. awansu ) nie będą skłonni podjąć wysiłku związanego z rozwojem swojej wiedzy.
• Nagradzania sukcesów pracowników. Jeśli wysiłek pracownika włożony w rozwój wiedzy
i przełożenie jej na działania nie zostanie dostrzeżony i nagrodzony, pracownik nie będzie
miał bodźca do dalszego rozwoju wiedzy.
Wyniki badania wskazują też na występowanie w wielu organizacjach niewystarczającej przejrzystości zarówno w kwestii wymiany informacji na temat posiadanej przez pracowników wiedzy, jak i dostępu do źródeł wiedzy niezbędnych do rozwiązywania pojawiających
się problemów.
Trzeba też zwrócić uwagę na fakt, iż większość respondentów wskazała na to, iż określone procedury dotyczące rozwoju wiedzy pracowników są w organizacjach, w których pracują, „raczej” stosowane. Oznacza to, że albo częściej są niż nie są stosowane, albo też są
stosowane przez niektórych członków organizacji. Badanie nie rozstrzygnęło tej wątpliwości.
Znacznie mniej odpowiedzi wskazuje na to, iż stosowanie określonych procedur stało się w
organizacjach, w których pracują respondenci, regułą.
Tak, jak proces uczenia się organizacji zależy od uczenia się jej pracowników, tak
wiedza organizacji zależy od wiedzy pracowników. Tak więc warunkiem powiększania wiedzy organizacji jest powiększanie wiedzy pracowników. Rozwój wiedzy służy nie tylko uzupełnianiu wiedzy pracownika z punktu widzenia wymagań, jakie stawia przed nim zajmowane stanowisko pracy, ale też pobudzaniu kreatywności, zmiany mentalności i postaw. Jeśli
organizacja chce zwiększyć swoją konkurencyjność, tempo przyswajania wiedzy i gromadzenia doświadczeń przez poszczególnych pracowników powinno być większe w danej organizacji, niż w innych (Miś, 2004, s. 215).
BIBLIOGRAFIA:
1. Andrzejczak A., (2004), Od szkolenia do organizacyjnego uczenia się, w: Zarządzanie
zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski, A. Pocztowski,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
2. Bochniarz P., Gugała K., (2005), Budowanie i pomiar kapitału ludzkiego w firmie, Wydawnictwo Poltext, Warszawa.
Rozwijanie wiedzy pracowników w organizacji w teorii i praktyce
73
3. Encyklopedia Popularna PWN, (1999), Warszawa.
4. Evans Ch., (2005), Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa.
5. Figurska I., (2006), Dzielenie się wiedzą jako warunek rozwoju nowoczesnej gospodarki,
w: Procesy kształtowania nowoczesnej gospodarki, red. D. Fatuła, Wydawnictwo KSW
im. A. Frycza Modrzewskiego, Kraków.
6. Głuszek E., (2004), Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE im. O. Lange, Wrocław.
7. Kostera M., (2006), Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa.
8. Lipka A., (2005), W stronę kwalitologii zasobów ludzkich, Wydawnictwo Difin, Warszawa.
9. Listwan T. red., (2006), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
10. Lundy O., Bowling A., (2000), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków.
11. Miś A., (2004), Wiedza jako instrument kariery w organizacji nowego typu, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
12. Parsloe E., Wray M., (2003) Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
13. Pocztowski A., (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
14. Pocztowski A., Miś A., (2000), Modelowanie kompetencji kierowniczych w aspekcie
kreowania kapitału ludzkiego w organizacji, w: Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy,
red. B. Kożuch, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok.
15. Probst G., Raub S., Romhardt K., (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków.
16. Rybak M., (2004), Zintegrowane uczenie się organizacji a zarządzanie zasobami ludzkimi, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.