Zarządzanie a etyka w opinii menedżerów średniego i wyższego
advertisement
WSPÓàCZESNE ZARZĄDZANIE nr 4/2010 Kwartalnik ĝrodowisk Naukowych i Liderów Biznesu Zarządzanie a etyka w opinii menedĪerów Ğredniego i wyĪszego szczebla Jerzy SzczupaczyĔski* Słowa kluczowe: postawy moralne menedżerów, etyczne zarządzanie, postrzeganie związków etyki i zarządzania, analiza jakościowa, etyka biznesu Keywords: moral attitudes of CEO’s, ethical management, perception of the relation between ethics and management, qualitative analysis, business ethics - - - - - Synopsis: W artykule podjęto próbę zidentyfikowania postaw moralnych kadry zarządzającej polskich przedsiębiorstw. Zaprezentowano charakterystykę pięciu perspektyw postrzegania związków etyki i zarządzania, która jest wynikiem eksploracyjnych badań jakościowych, przeprowadzonych na podstawie 37 wywiadów z menedżerami wyższego szczebla kierującymi średnimi i dużymi przedsiębiorstwami w różnych rejonach Polski. Analiza pokazuje bardzo zróżnicowany obraz postaw moralnych polskich menedżerów. Wyróżniono „korporacyjny proceduralizm”, „etyczny profesjonalizm”, „etyczny sytuacjonizm”, „technokratyczny legalizm” i „etykę kontraktu”. Poszczególne perspektywy różnią się w istotny sposób ze względu na postrzegany zakres związków zarządzania i etyki, obszar etycznego wartościowania, źródła i jednoznaczności standardów etycznych oraz stopień rygoryzmu w traktowaniu standardów. WstĊp Efektem popularności doktryny społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa (CSR) jest wzrastające zainteresowanie ewolucją postaw moralnych menedżerów. Badania w tym zakresie nie mają w Polsce długich tradycji (najszerzej zakrojonym badaniem z obszaru etyki zachowań kierowniczych jest projekt Odpowiedzialność społeczna i etyka biznesu w polskim życiu gospodarczym, zrealizowany w 2003 r. na ogólnopolskiej próbie losowej przez Zespół Badawczy Etyki Życia Gospodarczego IFiS PAN, pod kierunkiem prof. dr. hab. W. Gasparskiego). Afera Enronu, a później spektakularna nieodpowiedzialność banków, która przyczyniła się do kryzysu z lat 2008–2009, dowodzą, że formalne narzędzia zarządzania CSR nie są wystarczającym gwarantem upowszechnienia się etycznego habitusu w zawodzie menedżera. Problematykę związków etyki z zarządzaniem przedstawić można jako kilka obszarów badawczych. W centrum uwagi znajdować się może albo menedżer, dokonujący wyborów podlegających etycznej ocenie, albo przedsiębiorstwo, którego strategia i sposób zarządzania powinny uwzględniać, zgodnie z doktryną CSR, istotne potrzeby interesariuszy. Wyróżnić można co najmniej trzy rodzaje pytań: 1. Diagnostyczne (Jaki jest poziom etyczności w przedsiębiorstwie? Jak postrzegane są związki pomiędzy etyką a zarządzaniem?). * Dr Jerzy Szczupaczyński, Uniwersytet Warszawski, Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej. Praca finansowana ze środków Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Szkołę Wyższą Psychologii Społecznej w latach 2009–2010 jako projekt badawczy Etyczne standardy przywództwa organizacyjnego polskich menedżerów i przedsiębiorców (N N116 1240 35; 2836/02/E-560/S/2009). - - - - - 64 I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA 2. Normatywne (Jakimi standardami etycznymi powinno się kierować przedsiębiorstwo i jego kadra kierownicza?). 3. Instrumentalne (W jaki sposób skutecznie zarządzać CSR? Jak zbudować proetyczną kulturę organizacyjną?). Wszystkie z wymienionych typów pytań są równie ważne. Aby znaleźć skuteczne narzędzia zarządzania CSR, należy poszukać odpowiedzi na pytanie „jak jest” i „jak powinno być”, zarówno w odniesieniu do zarządczego systemu przedsiębiorstwa, jak też zachowań kadry kierowniczej. To powoduje, że dyskusje i badania w tym zakresie muszą mieć charakter interdyscyplinarny. Celem artykułu jest prezentacja wyników eksploracyjnych badań postaw moralnych menedżerów średniego i wyższego szczebla. Badania przeprowadzone zostały w latach 2009–2010 w ramach projektu Etyczne standardy przywództwa organizacyjnego polskich menedżerów i przedsiębiorców, finansowanego przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Szkołę Wyższą Psychologii Społecznej (N N116 1240 35; 2836/02/E-560/S/2009). Analizę wykonano na podstawie 37 wywiadów z menedżerami, którzy kierują średnimi i dużymi przedsiębiorstwami w różnych rejonach Polski. Podstawowym celem badawczym była rekonstrukcja rozumienia etyczności oraz postrzegania związków etyki i zarządzania. Próba celowa została skonstruowana z wykorzystaniem czterech metod doboru uczestników badań: – rekrutacji telefonicznej (na podstawie danych zamieszczanych przez firmy na stronach internetowych), – za pośrednictwem Agencji Rozwoju Przemysłu, której władze ułatwiły kontakt z współpracującymi z ARP przedsiębiorstwami, – rekrutacji mejlowej przeprowadzonej wśród przedsiębiorstw zrzeszonych w izbach gospodarczych (dzięki współpracy z Krajową Izbą Gospodarczą), – rekrutacji prowadzonej z wykorzystaniem osobistych kontaktów członków grupy badawczej i techniki „kuli śnieżnej” (snowball sampling), stosowanej w naborze respondentów należących do grup trudno dostępnych. Zwracano szczególną uwagę na zróżnicowanie próby ze względu na lokalizację i typ przedsiębiorstwa, którym zarządza respondent. Z powodu trudności z rekrutacją (duża ilość odmów, niski wskaźnik pozyskanych uczestników badania w stosunku do ilości nawiązanych kontaktów), zrezygnowano z elementów doboru kwotowego. Badania zostały zrealizowane w 2009 r. w kilku ośrodkach miejskich i ich okolicach: w Warszawie, Łodzi, Częstochowie, Katowicach i Mielcu. Ponieważ rekrutacja uczestników badania odbywała się równolegle z realizacją wywiadów, kontroli został poddany proces pojawiania się nowych wątków i wstępnie rekonstruowanych znaczeń w sukcesywnie pozyskiwanym materiale badawczym. Wraz z „nasyceniem” zebranego materiału – a więc wyczerpaniem się nowych znaczeń i wątków – podjęto decyzję o zamknięciu rekrutacji. ZaáoĪenia teoretyczne i metodologiczne Za punkt wyjścia badań przyjęto propozycję A.B. Carrolla, który scharakteryzował trzy typy zarządzania: etyczne (moral management), etycznie neutralne (amoral management) i nieetyczne (immoral management) [Carroll, 1987]. Podstawowym kryterium typologii Carrolla jest stosunek do standardów etycznych: menedżer etyczny uznaje standardy za - - - - - J. SzczupaczyĔski, Zarządzanie a etyka w opinii menedĪerów... 65 ważne i stara się ich przestrzegać, a także aktywnie wpływać na moralne oblicze środowiska organizacyjnego; menedżer etycznie neutralny postrzega zarządzania jako sferę, do której standardy etyczne nie mają zastosowania; menedżer nieetyczny w imię celów biznesowych świadomie łamie standardy, które są powszechnie rozpoznawane i akceptowane. Menedżerowie, którzy odmiennie definiują relacje pomiędzy etyką i zarządzaniem, różnią się także strukturą motywacyjną, inaczej postrzegają cele przedsiębiorstwa, prawo itd. Carroll postawił hipotezę, że rzeczywisty rozkład postaw opisuje krzywa Gaussa: zdecydowana większość menedżerów reprezentuje typ zarządzania etycznie neutralnego, a pozostałe tworzą dwie grupy skrajne. W prezentowanych badaniach zastosowana została wieloetapowa procedura analizy. Po pierwsze, wstępne kodowanie zebranego materiału pozwoliło ustalić osiem wymiarów moralnych poglądów badanej grupy [Szczupaczyński, 2010]: – zakres związków zarządzania i etyki (przekonanie, że wartościowaniu etycznemu podlega cały obszar zachowań i decyzji menedżera v. przekonanie, że etyczność menedżera ujawnia się tylko w niektórych obszarach lub sytuacjach decyzyjnych), – obszar etycznego wartościowania, – typ przesłanek etycznego wartościowania (zgodność z wartościami – zgodność z procedurami – dobro interesariuszy), – źródło etycznych standardów (autonomia moralna – lokalizm – uniwersalizm), – dominujący typ motywacji moralnych działań (działania autoteliczne – instrumentalne – bierne podporządkowanie), – rygoryzm vs relatywizm moralny, – jednoznaczność v. niejednoznaczność postrzegania standardów etycznych, – interesariusze (kto jest beneficjentem etycznych zachowań menedżera). W drugim kroku wywiady zostały zakodowane zgodnie z opracowanym w oparciu o wyróżnione wymiary kluczem kodowym i zamienione na zmienne. Następnie przeprowadzono hierarchiczną analizę skupień. Jako podstawę analizy jakościowej przyjęto segmentację o pięciu skupieniach. Dla każdego skupienia wybrano po kilka wywiadów, które poddane zostały kodowaniu tematycznemu według schematu zaproponowanego przez U. Flicka [Flick, 2006]. W rezultacie uzyskano charakterystykę pięciu perspektyw postrzegania związków etyki z zarządzaniem, które umownie zostały nazwane: „korporacyjny proceduralizm”, „etyczny profesjonalizm”, „etyczny sytuacjonizm”, „technokratyczny legalizm” i „etyka kontraktu”. Definicje etycznego zarządzania zrekonstruowane na podstawie kodowania selektywnego [Konecki, 2000], a także główne subkategorie, które opisują poszczególne perspektywy, zawiera poniższe zestawienie. Każda z perspektyw jest złożonym modelem mentalnym, który pełni funkcje adaptacyjne, a więc wpływa na zachowania i decyzje podejmowane przez menedżerów. Chociaż jednym z założeń doboru próby było jej zróżnicowanie, trudno stwierdzić, w jakim stopniu wyróżnione perspektywy wyczerpują uniwersum postrzegania związków etyczności i zarządzania przez menedżerów. Użycie analizy ilościowej zebranego materiału wymagało pokonania dwóch ograniczeń. Po pierwsze, niska liczebność próby konstruowanej pod kątem potrzeb analizy jakościowej uniemożliwiała zastosowanie jakichkolwiek – poza nieparametrycznymi – testów statystycznych. Po drugie, już na etapie ustalania osiowych wymiarów poglądów respondentów wyraźnie zarysowywała się niekoherencja ich przekonań. Wypowiedzi niektórych badanych 66 I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA Tab. 1. Typologia perspektyw postrzegania związków pomiędzy etyką a zarządzaniem (Typology of perspectives based on perception of the ethics and management relationship) Typ perspektywy Korporacyjny proceduralizm Etyczny profesjonalizm Etyczny sytuacjonizm Technokratyczny legalizm Etyka kontraktu Definicja etycznego zarządzania Główne subkategorie Przestrzeganie i upowszechnianie wartości przyjętych przez firmę, przede wszystkim poprzez postępowanie zgodne z etycznym kodeksem firmy i wynikającymi z tego kodeksu formalnymi regułami • wartości firmy, • dążenie do zapewnienia zgodności postępowania i decyzji z wartościami firmy, • dążenie do upowszechnienia wartości firmy Kierowanie się w wykonywaniu zawodu menedżera osobistym systemem etycznych wartości, przełożonym na język zasad profesjonalnego postępowania i uzgodnionym z wartościami i regułami firmy • osobisty system wartości, • dążenie do etycznej integralności Poszukiwanie możliwości realizacji moralnych intencji w zmiennym kontekście procesu zarządzania firmą, w oparciu o sytuacyjnie rekonstruowane przesłanki moralnego działania • moralne intencje, • obiektywne uwarunkowania roli zawodowej menedżera, • dążenie do adaptacji przesłanek moralnego działania Zarządzanie zgodne z obowiązującym prawem, w oparciu o sprawdzone reguły skutecznego zarządzania • stosowania reguł profesjonalnego zarządzania, • dążenie do przestrzegania prawa Zarządzanie oparte na zasadach uczciwych transakcji pomiędzy uczestnikami procesu gospodarowania • zasady transakcyjnej uczciwości, • dążenie do zmniejszenia niepewności warunków działalności przedsiębiorstwa - - - - - Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań Etyczne standardy przywództwa organizacyjnego polskich menedżerów i przedsiębiorców. są niespójne, w wyjątkowych przypadkach wewnętrznie sprzeczne. Ze względu na szczególną tematykę badania fakt ten nie wywoływał zaskoczenia – wymagał jednak odrzucenia założenia, że jednostką analizy będą wyłącznie respondenci. Dlatego podjęto decyzję, że jednostką analityczną nie będzie respondent, z którym wywiad został przeprowadzony, lecz kompleks przekonań moralnych, który badany reprezentuje. Innymi słowy, każdemu respondentowi przypisano tyle różnych zestawów poglądów moralnych – opisanych przy pomocy utworzonych zmiennych – ile można było na podstawie jego wywiadu zrekonstruować. Biorąc pod uwagę liczbę wartości poszczególnych zmiennych, potencjalnie można było wyróżnić w grupie menedżerów 864 profile przekonań moralnych. W kolejnym kroku analizy w odniesieniu do utworzonych zbiorów danych zastosowano analizę hierarchiczną w połączeniu z metodę Warda. Metoda hierarchiczna uważana jest za najdokładniejszą analizę segmentacyjną. W odróżnieniu od metody k-średnich, mającej tendencję do wyłaniania mniej więcej równolicznych segmentów, metoda hierarchiczna pozwala na wyłanianie segmentów o różnych, także niewielkich liczebnościach. Ta właściwość analizy hierarchicznej jest szczególnie wyraźna w przypadku zastosowania metody Warda. Metody te, dobrane komplementarnie, miały za zadanie określenie nie tylko dominujących, 67 J. SzczupaczyĔski, Zarządzanie a etyka w opinii menedĪerów... lecz także nietypowych (niskolicznych) profili poglądów moralnych. Zastosowanie jakiejkolwiek innej metody segmentacyjnej groziło rozmyciem mało licznych – lecz interesujących – profili. Wybierając liczbę skupień, wspierano się analizą dendrogramu, jednak ze względu na wyżej opisaną specyfikę badanych grup ostateczny dobór segmentacji określono na poziomie interpretacyjnym, sprawdzając kilka możliwych rozwiązań pod względem możliwości ich zintegrowania z wynikami analizy jakościowej. Ostatnim etapem analizy ilościowej był powrót do poziomu respondentów. Dla każdego respondenta określono poziom wysycenia danym wzorem. W nawiązaniu do sygnalizowanej niekoherencji poglądów moralnych, opisano wielu respondentów jako „nosicieli” dwóch lub nawet trzech wzorów zdefiniowanych w wyniku analizy segmentacyjnej. Do ostatecznej analizy jakościowej zaklasyfikowano tylko 20 wywiadów, reprezentujących poszczególne perspektywy (por. tab. 2). Oczywiście tylko dla porządku należy dodać, że prezentowane liczby nie mają nic wspólnego z rozkładem postaw w całej populacji polskich menedżerów. Pozostali respondenci to eksponenci kilku perspektyw jednocześnie (przypadki nieczyste). Tab. 2. Liczba respondentów reprezentujących poszczególne perspektywy (The number of respondents representing the separate perspectives) Typ perspektywy Ilość respondentów Korporacyjny proceduralizm 3 Etyczny profesjonalizm 5 Etyczny sytuacjonizm 6 Technokratyczny legalizm 3 Etyka kontraktu 3 - - - - - Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań Etyczne standardy przywództwa organizacyjnego polskich menedżerów i przedsiębiorców. Korporacyjny proceduralizm Perspektywa korporacyjnego proceduralizmu to sposób postrzegania etyczności w zarządzaniu charakterystyczny dla dużych korporacji, o spoistych kulturach organizacyjnych i rozbudowanym systemie zarządzania CSR. Obok nacisku na ścisłe związki etyki i zarządzania perspektywę charakteryzuje postrzeganie zgodności zachowań menedżera ze sformalizowanymi wartościami i procedurami firmy jako podstawowej przesłanki ocen moralnych. Standardy etyczne stosowane w zarządzaniu traktowane są jako standardy przede wszystkim lokalne, definiowane na poziomie firmy i/lub korporacji zawodowych. Wśród reprezentantów tego wzoru dominuje przekonanie, że na wybory etyczne ma wpływ głównie system organizacyjny, który determinuje zachowania menedżera. Stosunkowo rzadko wskazywane jest dobro interesariuszy jako podstawa etycznego wartościowania. Centralna kategorią, która opisuje perspektywę korporacyjnego proceduralizmu, są „wartości firmy”. Różnica pomiędzy „wartościami firmy” a „osobistymi wartościami” kryje podstawową odmienność korporacyjnego proceduralizmu w porównaniu z perspektywą etycznego profesjonalizmu. Etyczny profesjonalizm jest znacznie bliższym tradycyjnemu 68 I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA - - - - - rozumieniu moralności jako kompleksowi zjawisk psychicznych opartych na zindywidualizowanej aksjologii, wyraźnej refleksji moralnej i elementach emotywnych, które mają wpływ na dokonywane wybory. Jego przedstawiciele mówią o wyrzutach sumienia i potrzebie „porannego spojrzenia w lustro bez poczucia dyskomfortu”. Dla perspektywy korporacyjnego proceduralizmu kluczowe znaczenie ma nie tyle zarządzanie zgodne z własnym sumieniem, ile zgodność ze sformalizowanym kodeksem wartości firmy, w której menedżer jest zatrudniony. Charakterystyczna jest następująca wypowiedź: [Badacz: Czy jak menedżer przestrzega kodeks i procedury swojej firmy, to jest na sto procent etyczny?] „W sumie tak. Znaczy, bo (…) ja, szczerze mówiąc, (…) odnosząc się do definicji etycznego menedżera, trudno mi jest wyjść poza sferę behawioralną tak naprawdę. Czyli mam problem z tym, żeby przekładać bycie etycznym menedżerem na bycie, na przykład, moralnym człowiekiem, tak? Więc w momencie, kiedy mamy skodyfikowane reguły zachowania i postępujemy zgodnie z nimi, to niezależnie od tego, kim jesteśmy i jakie wartości wyznajemy naprawdę lub nie wyznajemy, to z punktu widzenia świata zewnętrznego, to ciągle to powinien być etyczny menedżer, nawet jeżeli jest złym człowiekiem” (dyrektor ds. badań w międzynarodowej korporacji). Drugą kluczową kategorią jest „dążenie do zapewnienia zgodności postępowania i decyzji z wartościami firmy”. Podstawową powinnością menedżera jest przestrzeganie wartości określonych w kodeksie firmy. Chociaż powinność ta jest postrzegana w sposób realistyczny, jako dążenie uwarunkowane sytuacyjnie, które nie zawsze prowadzi do idealnej zgodności zarządzania i etycznych deklaracji firmy, to w wypowiedziach przedstawicieli korporacyjnego proceduralizmu można dostrzec wyraźny rygoryzm w traktowaniu zasad i wartości. Trzecią kategorią jest „dążenie do upowszechnienia wartości firmy”. Menedżerowie, którzy reprezentują perspektywę korporacyjnego proceduralizmu, przywiązują dużą wagę do komunikowania wartości firmy swoim pracownikom i otoczeniu. Jak to wyraził jeden z badanych: „Etyczna firma to jest taka, która ma określony jakiś kodeks, jakiś indeks swoich wartości. W związku z czym menedżer w takiej firmie, w takiej (…) etycznej organizacji, to jest ktoś, kto jest strażnikiem, głosicielem i realizatorem owych wartości w takim codziennym działaniu” (kierownik działu marketingu dużej firmy handlowej). Etyczny profesjonalizm Perspektywa etycznego profesjonalizmu opiera się na dwóch powiązanych ze sobą kategoriach. Kluczowym elementem definicji etycznego zarządzania jest „osobisty system wartości”; który polega na „przestrzeganiu pewnego systemu wartości, który sobie się na swój sposób definiuje”. Posiadanie osobistych wartości i kierowanie się nimi przy podejmowaniu decyzji jest warunkiem konieczny etycznego zarządzania firmą; jest integralnie powiązane z rolą menedżera, co oznacza „wpisanie pewnych podstawowych wartości w relacje biznesowe”, oparcie na nich podstawowych reguł zarządzania i przywództwa. Rozmówcy reprezentujący tę perspektywę wyraziście artykułują swoje przekonania; problem etyczności pojawia się w ich narracjach jako przemyślany i uporządkowany. Kategoria „osobisty system wartości” posiada szereg charakterystyk. Najistotniejszą jest nadrzędne znaczenie w subiektywnym definiowaniu roli menedżera. „Dla mnie profesjonalny to znaczy etyczny”, mówi jeden z badanych. Etyczne zarządzanie nie jest tylko jednym z możliwych sposobów uprawiania zawodu, staje się synonimem profesjonalizmu, a przestrzeganie wartości nabiera charakteru imperatywnego. Menedżer, który nie posiada J. SzczupaczyĔski, Zarządzanie a etyka w opinii menedĪerów... 69 - - - - - własnego systemu wartości, jest w pewien sposób menedżerem niepełnym, nie jest w stanie osiągać wszystkich rezultatów, które uprawomocniają jego zawodową działalność. Wymieniane są podstawowe elementy kapitału społecznego organizacji – takie jak np. zaufanie i identyfikacja z celami przedsiębiorstwa – bez których nie można budować skutecznych strategii, harmonijnie kierować zespołami oraz podtrzymywać relacji biznesowych. Z nadrzędną rolą osobistych wartości wiąże się autoteliczne i holistyczne rozumienie etycznej postawy menedżera. Etyczny menedżer nie jest etyczny po to, aby lepiej osiągać cele biznesowe – jest skuteczny, ponieważ jest etyczny. Postawa etyczna opisywana jest jako naturalna, niewynikająca z instrumentalnej kalkulacji. Kierowanie się w zarządzaniu osobistym systemem wartości postrzegane jest jako wynik interakcji dwóch typów warunków. Określone struktury percepcyjne i ewaluatywne wnoszone są ze sfery tożsamości osobowej, ukształtowanej przez dom rodzinny, doświadczenia dzieciństwa i zasadnicze wybory życiowe dokonywane poza obszarem zawodowym. „Ja myślę, że to jest kwestia wychowania w domu, wartości (…), którymi człowiek jest otoczony przez całe życie. Jeżeli rośnie w otoczeniu, w którym ludzie postępują etycznie i rozumie, dlaczego oni tak postępują, czyli ma jakąś świadomość, że można postępować tak albo można postępować nie tak, to potem jak wchodzi w dorosłe życie, to ma, umie właśnie, ma tą leadership” (dyrektor dużej firmy w branży FMCG). Drugi typ warunków to wynik refleksji i doświadczeń zawodowych, rezultat procesu dojrzewania menedżera do swojej roli zawodowej w trakcie i pod wpływem jej wykonywania. Charakterystyczną cechą perspektywy etycznego profesjonalizmu jest przypisywanie dużo większego znaczenia warunkom niezwiązanym bezpośrednio z doświadczeniami zawodowymi. Jeżeli zawód menedżera zaczyna uprawiać człowiek o ukształtowanym systemie wartości, to warunki organizacyjne mają charakter wtórny. W analizowanych relacjach nie ma ani jednego przykładu lub sugestii, że menedżer o „prostym kręgosłupie i mocnej osobowości” mógłby porzucić proetyczną orientację. Drugą kategorią opisującą perspektywę etycznego profesjonalizmu jest „dążenie do etycznej integralności”. Obejmuje ono całe życie menedżera, nie tylko sferę zawodową. Integralność oznacza spójność wszystkich obszarów funkcjonowania jednostki i pełnionych ról społecznych z osobistym systemem wartości; jest odkrywaniem sposobów realizacji tych wartości w różnych kontekstach życiowych aktywności. Opowiadając o tym, badani odnosili się przede wszystkim do swojej aktywności zawodowej, ale także nawiązywali do życia rodzinnego lub działalności charytatywnej. Etyczny sytuacjonizm Obie omówione perspektywy określają spójne ramy interpretacji moralnych wymiarów zarządzania. Odmienne pod tym względem właściwości wykazuje perspektywa sytuacyjnego pragmatyzmu. Z jednej strony wszyscy badani podkreślają nadrzędność sprawnościowo-efektywnościowych elementów roli zawodowej, np. w deklaracjach, że „biznes nie jest dla ludzi miękkich”, „biznes generalnie z natury swojej trudno się daje pogodzić z etyką”. Z drugiej strony badani demonstrują potrzebę realizacji moralnych intencji. Pojawia się napięcie pomiędzy wymaganiami roli zawodowej a wrażliwością moralną menedżera i potrzebą społecznego uprawomocnienia w kategoriach etycznych. Jedną z kluczowych kategorii są „moralne intencje” menedżera. Mają one silną orientację konsekwencjalistyczną – podejmując proetyczne działania, zarządzający chcą osiągnąć stany postrzegane jako korzystne dla interesariuszy, przede wszystkim pracowników firmy. - - - - - 70 I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA Stara się też – na ile to jest możliwe – przestrzegać zasad, które są traktowane jako etyczne powszechniki: nie oszukiwać, dotrzymywać przyrzeczeń, nie traktować przedmiotowo swoich współpracowników. Podobnie jak w przypadku etycznego profesjonalizmu – a w przeciwieństwie do korporacyjnego proceduralizmu – w wypowiedziach reprezentujących perspektywę sytuacyjnego pragmatyzmu nie można znaleźć ani jednej wypowiedzi świadczącej o separacji etyki prywatnej i etyki zawodowej. W odpowiedzi ma na pytanie „Co to znaczy być etycznym menedżerem?” jeden z badanych mówi: „To niczym się nie różni (…) od bycia etycznym w codziennym życiu. Jest to taki sam zawód jak każdy inny, więc nie widzę różnicy w etyce menedżera i etyce normalnego człowieka”. Kategorią, która określa ramy moralnego działania są „obiektywne uwarunkowania roli zawodowej menedżera”. Określenie „obiektywne” oznacza, że są one postrzegane jako niezależne od indywidualnych strategii zarządzania. Obiektywne uwarunkowania to wszystkie te czynniki, które określają możliwości realizacji moralnych intencji menedżera. Można je podzielić na trzy rodzaje. 1. Uwarunkowania instytucjonalne – dotyczą społecznie obowiązujących przekonań na temat zadań i odpowiedzialności menedżera. Społeczna definicja roli zawodowej menedżera opiera się na założeniu, że jego najważniejszym zadaniem jest dbałość o wyniki gospodarowania mierzone w kategoriach ekonomicznych. Do uwarunkowań instytucjonalnych zaliczyć należy także złe prawo, które ogranicza możliwości etycznych zachowań. „Przepisy są tak skonstruowane, że generalnie pracodawca nie ma racji. W związku z tym (…) przy zwalnianiu pracownika trzeba podawać (…) takie powody zwolnienia, które sąd uzna za właściwe, a nie takie, które naprawdę powodują, że ten pracownik się nie nadaje do pracy; no to działam nieetycznie, prawda? Nie mam wtedy wyboru” (dyrektor dużego wydawnictwa). 2. Uwarunkowania interakcyjne – wynikają z zachowań innych uczestników procesu gospodarowania, nad którymi decydent nie ma kontroli. Jest to niejednorodna kategoria, która obejmuje praktyki konkurentów, naciski właścicieli, a także strategie pracowników, ograniczające możliwości proetycznych decyzji. Jako przykład praktyk konkurentów służyć może wykorzystywanie pracy nierejestrowanej, które wywołuje konkurencyjną presję, zmuszającą do nieetycznego zaniżania zarobków pracownikom. 3. Uwarunkowania zasobowe – wiążą się z ograniczoną wielkością zasobów organizacji. Uwarunkowania tego typu są zależne od koniunktury ekonomicznej, reguł dominujących na rynkach, na których firma jest zaangażowana, a także wielkości firmy i jej stabilności ekonomicznej. Brak odpowiednich zasobów zawęża możliwości etycznego działania. Postrzeganie sprawnościowo-wynikowych wymagań jako dominującego elementu roli zawodowej jest trudne do pogodzenia z realizacją etycznych intencji menedżera. Rozwiązaniem jest konstruktywistyczne podejście do przesłanek moralnego działania. Etyczność w zarządzaniu w przekonaniu badanych wymaga dostosowania ram percepcji moralnej do pojawiających się sytuacji. „Dążenie do adaptacji” jest kategorią dynamizującą rozumienie etyczności – treść etyczności jest zmienna, konstruowana sytuacyjnie – w zależności od pojawiających się możliwości proetycznych działań. Cechą etycznego sytuacjonizmu jest relatywizm w postrzeganiu etycznych standardów zarządzania. W niektórych wypowiedziach przybiera to formę twierdzeń o niemożliwości J. SzczupaczyĔski, Zarządzanie a etyka w opinii menedĪerów... 71 - - - - - jednoznacznego ustalenia standardów etycznych w biznesie, w innych rozmówcy przywołują argumenty kulturowego relatywizmu norm moralnych w ogóle. Jeden z respondentów wyraża relatywizm lapidarnie, odpowiadając na pytanie o uniwersalne standardy etyczne w zarządzaniu: „Są tylko sytuacje, nie ma zasad”. Technokratyczny legalizm Cechą charakterystyczną perspektywy technokratycznego legalizmu jest tendencja do utożsamiania etycznego zarządzania z zarządzaniem fachowym, opartym na sprawdzonych technikach i wzorach postępowania. Podstawowym celem jest rozwój przedsiębiorstwa i zaspokajanie interesów interesariuszy, przede wszystkim właścicieli firmy. Rozumienie etyczności zostaje podporządkowane racjonalności skutecznego zarządzania zasobami firmy, a jednocześnie zatarciu ulega specyfika etyczności jako obszaru zdefiniowanego przez odrębne kryteria decyzyjne i ocenne. Synonimem zarządzania etycznego staje się zarządzanie skuteczne. W wielu miejscach wątek etyczności przestaje być odróżniany od opisu zarządzania skutecznego jako takiego, a charakterystyki sylwetki etycznego menedżera kreślone przez rozmówców równie dobrze pasują do ogólnego portretu menedżera skutecznego. Można wskazać kilka ogólnych własności kategorii „stosowanie reguł profesjonalnego zarządzania”. Po pierwsze, profesjonalne zarządzanie zakłada potrzebę równoważenie potrzeb różnych grup interesariuszy, a także dbałość o perspektywiczny rozwój firmy. Etyczność zarządzania na najwyższym szczeblu kierowania przedsiębiorstwem wyraża się w należytym wypełnianiu obowiązków menedżera wyższego szczebla: skutecznym godzeniu rozbieżnych interesów, określaniu strategicznego kierunku firmy, lojalności wobec właściciela. Jak wyraził to jeden z badanych: „podstawową wartością, którą powinien się kierować zarządca [menedżer wyższego szczebla – przyp. J.S.] jest chronienie i dbanie o rozwój firmy. Firmy jako takiej. (…)Trzeba rozwijać (…) firmę. Ale nie rozwinie się jej bez pamiętania o (…) pogodzeniu interesów wszystkich interesariuszy. Trzeba mieć koncepcję i, znowu, nieetycznym byłby ktoś, kto nie ma pomysłu, jak prowadzić firmę. Dokąd ją zaprowadzić” (prezes zarządu firmy produkcyjnej średniej wielkości). Po drugie, etyczne zarządzanie utożsamiane jest także ze stylem przywódczym zorientowanym na perspektywiczny rozwój zasobów ludzkich i zaspokajaniem potrzeb pracowników. W wypowiedziach menedżerów pojawia się cały wachlarz elementów profesjonalnego zarządzania: budowanie atmosfery w zespole, komunikowanie celów i misji przedsiębiorstwa, stosowanie demokratycznego stylu kierowania, sprawiedliwe wynagradzanie, dawanie drugiej szansy pracownikom, którzy złamali dyscyplinę pracy, dbałość o równowagę pomiędzy pracą a życiem rodzinnym pracowników. Styl przywódczy o takiej charakterystyce pojawia się jako element etycznego zarządzania przede wszystkim z powodów instrumentalnych. Jest to w opinii rozmówców najskuteczniejszy sposób rozwoju firmy i zapewnienia satysfakcjonujących wyników w długim horyzoncie czasu. Styl ten przeciwstawiany jest doraźnej maksymalizacji zysków, strategii zarządczej piętnowanej w wielu wypowiedziach jako sprzeczna z rozwojowymi interesami firmy, a przez to nieetyczna. Drugą kategorią kluczową dla perspektywy technokratycznego legalizmu jest „dążenie do przestrzegania prawa”. Chociaż postrzeganie prawa jako warunek etycznego zarządzania występuje także w innych perspektywach (np. w korporacyjnym proceduralizmie) w przypadku technokratycznego legalizmu jest najsilniej podkreślane. Jak mówi jeden z badanych, 72 I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA - - - - - „etyczne zarządzanie powinno opierać się (…) na dwóch filarach. Pierwszy, związany z funkcjonowaniem firmy zgodnym z obowiązującymi przepisami prawa. (…) I to jest jakby niepodlegające żadnej dyskusji; i drugi filar (…) to jest ochrona praw pracowniczych” (prezes zarządu firmy produkcyjnej średniej wielkości). Etyka kontraktu Perspektywę etyki kontraktu opisują dwie kategorie: „zasady transakcyjnej uczciwości” i „dążenie do zmniejszenia niepewności warunków działalności przedsiębiorstwa”. Kategoria „zasady uczciwej transakcji” obejmuje reguły postępowania, które zapewniają bezpieczeństwo i powtarzalność relacji gospodarczych. Badani wymieniają trzy rodzaje zasad: – uczciwość rozumianą jako dotrzymywanie umów, terminów płatności, dostaw i składanych obietnic, kierowanie się lojalnością wobec firmy i przełożonych, działanie w dobrej wierze przy podpisywaniu umów, stosowanie jednakowych kryteriów wobec pracowników, – dbałość o rzetelne informowanie uczestników procesu gospodarowania i transparentność reguł postępowania w biznesie, – kierowanie się zasadą partnerstwa w relacjach gospodarczych (orientacja na porozumienie w sytuacjach trudnych dla podwładnych i kontrahentów, niewykorzystywanie słabości uczestników transakcji w sposób, który zagraża ich podstawowym interesom, kierowanie się zasadami uczciwej konkurencji). Centralny charakter kategorii „dążenie do zmniejszenia niepewności warunków działalności przedsiębiorstwa” wyjaśnia, dlaczego standardy etyczne traktowane są instrumentalnie i warunkowo. Są one postrzegane jako środowiskowa konwencja, która może, lecz nie musi być wykorzystywana w procesie realizacji celów przedsiębiorstwa. Mówiąc inaczej, reguły gry są przestrzegane o tyle, o ile jest to korzystne z punktu widzenia stabilizacji warunków działania. We wszystkich wypowiedziach, które zostały zaliczone do perspektywy etyki kontraktu, znaleźć można deklaracje, że etyczne intencje i zasady muszą być podporządkowane logice działalności biznesowej. Równie często pojawiają się sugestie, że podstawową powinnością menedżera jest dbałość o interesy spółki, nawet jeżeli wymaga to podejmowania dwuznacznych pod względem etycznym decyzji. Jeden z badanych mówi o tym wprost: „Są sytuacje takie, że musimy [menedżerowie wyższego szczebla – przyp. J.S.] z etyki zrezygnować na korzyść spółki. (…) Może prywatnie bym postąpił inaczej, (…) natomiast jako członek zarządu praktycznie czegoś takiego nie powinienem robić, przynajmniej tak uważam. [Badacz: Nie powinien Pan?] Działać etycznie, wiedząc że przyniesie to szkodę spółce” (członek zarządu dużej spółki energetycznej). Z instrumentalnym rozumieniem etyki wiąże się brak elementów emotywnych w wypowiedziach badanych. Czynna akceptacja standardów etycznych wynika głównie z kalkulacji korzyści dla przedsiębiorstwa. Rozmówcy wymieniają: wiarygodność firmy, która przyczynia się do poprawy długookresowych efektów działalności, stabilizację relacji biznesowych, obniżenie ryzyka decyzji. Perspektywa etyki transakcyjnej ma wyraźnie rezydualny charakter, etyczne standardy formułowane są w kontekście stosunkowo wąskiego – choć kluczowego z biznesowego punktu widzenia – obszaru aktywności zarządczej. Dotyczą zasad strukturalizacji relacji pomiędzy podmiotami gospodarowania; problematyka skutków decyzji wpływających na dobrostan innych uczestników gospodarowania (np. pracowników) pojawia się marginalnie. J. SzczupaczyĔski, Zarządzanie a etyka w opinii menedĪerów... 73 Uwagi koĔcowe Z prezentowanych badań wynikają dwa ogólne wnioski. Po pierwsze, rozumienie związków etyczności i zarządzania jest znacznie bardzie zróżnicowane niż wynika to z popularnych w literaturze przedmiotu typologii. Różnice pomiędzy poszczególnymi perspektywami mają charakter zasadniczy. Badania jakościowe pokazują to, co umyka w badaniach ilościowych. Po drugie, wiedza na temat percepcji relacji pomiędzy etyką i zarządzaniem ma istotne znaczenie z punktu widzenia zarządzania społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa [Lewicka-Strzałecka, 2006]. Przede wszystkim przedstawiciele różnych perspektyw inaczej postrzegają znaczenie kodeksów etycznych. Inne są także odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób należy wspierać proetyczne postawy i zachowania w przedsiębiorstwie. W tym kontekście należy postawić pytanie dotyczące skutków standaryzacji i rozpowszechniania się formalnych narzędzi zarządzania CSR [Kaptein, Wempe, 2002]. Jest prawdopodobne, że efektem tych procesów będzie także dominacja perspektywy korporacyjnego proceduralizmu, a więc tendencji do utożsamiania kwestii etycznych z posłuszeństwem wobec kodeksów, a nie wobec własnego sumienia. Jak to wyraził jeden z badanych w cytowanej wypowiedzi, etyka jest tylko „kwestią behawioralną”, a on sam ma problem z „przełożeniem bycia etycznym menedżerem na bycie moralnym człowiekiem”. Jest to paradoksalna konsekwencja rozwoju narzędzi zarządzania CSR, która powinna być przedmiotem refleksji ze strony przedstawicieli nauk o zarządzaniu. BibliograÞa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. - 8. Carroll A.B., (1987), In Search of the Moral Manager, „Business Horizons”, No. 2. Flick U., (2006), An Introduction to Qualitative Research, Sage Publications, London. Glaser B., (1978), Theoretical Sensitivity, The Sociology Press, San Francisco. Kaptein M., Wempe J., (2002), The Balanced Company. A Theory of Corporate Integrity, Oxford University Press, New York. Konecki T.K., (2000), Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Lewicka-Strzałecka A., (2006), Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa. Strauss A., Corbin J., (1990), Basics of Qualitative Research. Grounded Theory Procedures and Techniques, Sage Publications, Newbury Park–London–New Delhi. Szczupaczyński J., (2010), Wymiary postaw moralnych polskich menedżerów, „Przegląd Organizacji”, nr 3. - Relation Between Ethics and Management as Perceived by CEO’s of Medium- and Large-Sized Companies - - - Summary The pro-ethic orientation seems to be a much underestimated quality of Polish companies. Its point of reference are not only system solutions, but likewise moral beliefs of CEO’s. The aim of the article is to present the results of the exploratory qualitative analysis, which was conducted within the „Moral leadership standards of Polish managers and entrepreneurs” grant (financed by the Polish Ministry of Science and Higher Education, and the Warsaw School of Social Sciences and Humanities). The analysis was based on a sample of partially structured interviews with 37 CEO’s, 74 I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA - - - - - who manage middle and large-sized companies located in different regions of Poland. They were asked about relation between ethics and management. The analysis shows a very diverse picture of moral attitudes of Polish CEO’s. Based on their perception of the ethics and management relationship, the following five types of perspectives were distinguished: „corporate proceduralism”, „ethical professionalism”, „ethical situationism”, „technocratic legalism”, and „contract ethics”. As a result of the coding procedure several differences of the perspectives were separated: perceived connections between moral standards and self-conceptualizing of a manager’s professional role, the frame of moral judgment, perception of free choice in moral issue situations, moral rigorism or relativism, the source and degree of unambiguity of ethical standards.
