Metody i narzędzia budzenia kreatywności w wybranych polskich

WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 1/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 1/2011
81
Metody i narzędzia budzenia kreatywności
w wybranych polskich urzędach administracji
– wyniki badań
Małgorzata Chojnacka*
Słowa kluczowe: kreatywność, narzędzia kreatywności, sfery zastosowania instrumentów twórczego
rozwiązywania problemów, projakościowe urzędy administracji publicznej
Key words: creativity, tools of creativity, domains of the usage of tools, of creative solution of problems, pro-quality offices of public administration.
Synopsis: Niniejszy artykuł jest próbą odpowiedzi na pytanie, czy rosnące zainteresowanie ideą
innowacyjności przekłada się na praktyczne wdrożenia instrumentów kreatywności w obszary działań
projakościowych urzędów administracji rządowej i samorządowej. Rezultaty badań empirycznych
przeprowadzonych w latach 2009 i 2010 pozwoliły na sformułowanie konkluzji dotyczących technik
kreatywności.
Lawinowe przemiany w otaczającej nas rzeczywistości stanowią impuls do rozwoju dla
wielu organizacji. Bywa, że w znaczny sposób muszą one przekształcić swój dotychczasowy
sposób działania. We współczesnych realiach konieczne staje się koncentrowanie na ciągłym
modyfikowaniu i ulepszaniu swojego potencjału. Także w urzędach administracji rządowej i
samorządowej pojawiła się chęć i gotowość doskonalenia usług, procesów czy zasobów
ludzkich. Urzędy administracji publicznej zaczynają dostrzegać korzyści płynące z podnoszenia jakości świadczonych usług. Zauważają, że podwyższanie jakości jest procesem
długotrwałym i jednocześnie nieodwracalnym. Proces ten daje korzyści pracownikom
urzędów i usługobiorcom. Przyczynia się również do postępu cywilizacyjnego kraju. Niewątpliwie nakierowanie instytucji publicznych na odbiorcę usługi można uznać za symptom
dojrzewania polskiej administracji.
Ciągłe doskonalenie może być oparte na powielaniu istniejących już rozwiązań lub tworzeniu nowych, kreatywnych i innowacyjnych projektów. Urzędy administracji posiadają
umiejętność uczenia się i adaptacji dobrych wzorców zarządzania. Dostępność dobrych
praktyk sprawia, że organizacje administracji publicznej coraz częściej decydują się na
wdrażanie sformalizowanych systemów zarządzania, do których należy zaliczyć normę ISO
9001 czy choćby model CAF. Jednak, co warte podkreślenia, celowe wydaje się położenie
nacisku na autorskie systemy ukierunkowane na faktyczne potrzeby doskonalenia, uwzględniające oczekiwania klientów wewnętrznych (pracowników) i zewnętrznych (niegdyś nazywanych petentami) oraz interesariuszy.
Konieczne wydaje się budzenie kreatywności w administracji. Kumulowanie ulepszeń
wymaga posiadania odpowiedniej wiedzy na temat narzędzi i metod pozwalających wyzwalać nowe pomysły. W ostatnich latach silnie reprezentowany jest pogląd, zgodnie z którym
potencjał, umiejętności, zaangażowanie i innowacyjność pracowników w organizacji jest
najistotniejsza. W takim ujęciu innowacyjność łączona jest z kreatywnością (wciąż mało
-
-
-
-
Wstęp
-
*
Dr
82
M. Chojnacka, Metody i narzędzia budzenia kreatywności…
M. Chojnacka, Methods and tools of stimulating creativity…
spopularyzowanym zagadnieniem), wiąże się ją także z podejściem opartym na permanentnym uczeniu się. Polskim urzędnikom nie brakuje wiedzy i zdolności, zmienia się również
ich w postawa. Starają się wykazywać aktywnością i kreatywnością. Unikanie rutyny powinno być charakterystyczne dla pracowników instytucji publicznych doskonalących jakość.
Pozostaje postawić pytanie, czy urzędnicy urzędów projakościowych są wyposażeni w
narzędzia pozwalające tworzyć nowe rozwiązania, rozwiązywać w sposób kreatywny zaistniałe problemy? Czy znane są im metody kreatywności? A jeśli tak, to gdzie znajdują zastosowanie? W jakich obszarach są wykorzystywane?
Artykuł jest próbą oceny na podstawie przeprowadzonych badań, jakie narzędzia kreatywności są najczęściej wykorzystywane przez urzędy administracji publicznej oraz w
jakiej sferze mają one zastosowanie.
W 2009 r. przeprowadzone zostały badania, których celem było pozyskanie informacji na
temat metod i narzędzi kreatywności stosowanych przez instytucje administracji będące
laureatami i wyróżnionymi w konkursie Polskiej Nagrody Jakości. W 2010 r. badanie zostało
powtórzone i uzupełnione o nowych uczestników wyróżnionych przez Kapitułę PNJ. W
sumie w badaniu wzięły udział organizacje uczestniczące we wszystkich edycjach od 1995
do 2009 r. Urzędy administracji publicznej podzieliły się informacjami dotyczącymi wykorzystywanych instrumentów i wskazały miejsca ich zastosowań. Badaniami objęto urzędy
administracji publicznej znajdujące się w gronie laureatów lub wyróżnionych w konkursie
Polskiej Nagrody Jakości. Uznano je na tej podstawie za „Najlepszych z najlepszych”. Po
zweryfikowaniu komunikatywności kwestionariusza do badania właściwego przystąpiono w
2009 r., rok później badanie zostało powtórzone. Wielkość próby wynosiła 40% w 2009 r. i
50% w 2010 r. Wyniki i wnioski dotyczą wszystkich badanych ujmowanych łącznie.
Badanie miało charakter ilościowy i zostało zrealizowane w oparciu o ankietę składającą
się z dwóch części. W części pierwszej respondenci odpowiadali na pytania dotyczące
stopnia wykorzystania narzędzi kreatywności. W drugiej natomiast udzielali odpowiedzi na
pytania odnoszące się do obszarów, w których narzędzia kreatywności znajdują zastosowanie. Do kwestionariusza ankiety została dołączona metryczka, w której respondenci podawali
dane dotyczące liczby zatrudnionych pracowników i informacje o wdrożonych sformalizowanych systemach zarządzania jakością bądź o podjęciu innych działań na rzecz implementacji przedsięwzięć projakościowych.
Ankiety zostały wysłane pocztą do urzędów administracji publicznej wyróżnionych lub/i
nagrodzonych w konkursie Polskiej Nagrody Jakości.
-
-
-
-
-
Informacja o urzędach biorących udział w badaniu
Do badania obejmującego dwa okresy przystąpiły organizacje mogące uchodzić za podmioty projakościowe. Wszystkie podejmują działania doskonalące jakość. Wyrazem troski o
kształt świadczonych usług jest gotowość uczestniczenia w konkursie PNJ i chęć zmierzania
się z innymi uczestnikami w rywalizacji o laur „Najlepszego z najlepszych”. Organizacje
dzięki tym działaniom mogą zidentyfikować swoje mocne strony oraz obszary wymagające
wsparcia czy działań naprawczych. Uznać należy, że są to urzędy świadome roli ciągłego
doskonalenia i znaczenia poszukiwania doskonałości w każdym obszarze działalności.
Poszukiwanie to oznacza wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom klienta, pełne usatysfakcjonowanie go podczas realizacji świadczenia. Do tego stanu dąży się w polskich urzędach
projakościowych. Kierunek ten nie powinien być obcy wszystkim współczesnym instytucjom niezależnie od ich charakteru.
Organizacje, które odpowiedziały na pytania, należą do dużych instytucji (rozpatrując to
w kategorii ilości osób zatrudnianych). W badaniu przeprowadzonym w 2009 r. najliczniejszą grupę stanowili respondenci zatrudniający od 301 do 700 pracowników (75%), pozostali
zatrudniali powyżej 700 pracowników. Podobnie przedstawiała się sytuacja w badaniu
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 1/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 1/2011
83
realizowanym rok później. Wówczas do badania przystąpiło 60% organizacji zatrudniających od 300 do 700 pracowników, przy czym pozostałe 40% należało do organizacji zatrudniających powyżej 700 osób.
Badanie dowiodło, że organizacje uczestniczące w konkursie PNJ pozytywnie ustosunkowują się do posiadania certyfikatów ISO 9001, część z nich wdrożyła również ISO 14001.
W gronie respondentów znalazły się także instytucje stosujące własny system zapewnienia
jakości. Urzędy nie funkcjonowały w 2009 r. w oparciu o kompleksowe zarządzanie jakością
(TQM), nie zadeklarowały też, że ich celem jest podejmowanie istotnych kroków w kierunku
TQM. Rok później respondenci wyrazili gotowość zmierzania w kierunku kompleksowego
zarządzania jakością. W literaturze przedmiotu prezentowany jest pogląd, że wdrożenie
systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 nie jest jednoznaczne z podjęciem
decyzji o dalszym doskonaleniu organizacji i wejściu na drogę wiodącą do TQM. Wskazuje
się jednak na rozwój tej koncepcji od momentu ustanowienia Polskiej Nagrody Jakości,
dzięki stworzeniu swoistego rodzaju schematu wdrożenia TQM [Hąbek, Szewczyk, 2010, s.
96; Szymanowski, Pawłowska, Strychalska-Rudzewicz, 2010, s. 131]. Ankietowanych
objętych badaniami należy uznać za reprezentantów urzędów będących na drodze prowadzącej w kierunku wysokiej jakości.
Polskie urzędy administracji podejmujące trud na rzecz działań projakościowych chcą i
potrafią wpływać na wzrost stopnia jakości życia obywateli. Wynika to ze wzrostu świadomości społecznej dotyczącej misji, jaką urzędnicy pełnią z racji wykonywanej przez siebie
pracy i celu istnienia tych organizacji. To z kolei wyzwala potrzebę wprowadzania zmian
sposobu funkcjonowania wspomnianych instytucji. Realizowanie polityki doskonalenia
jakości opiera się m.in. na tworzeniu nowych standardów obsługi, ale bazuje także na kompetentnych, zmotywowanych pracownikach, którym należy zapewnić warunki do dokonywania ulepszeń.
Inspirującymi wydają się zmiany, jakie nastąpiły w zarządzaniu instytucjami publicznymi
na świecie. Jak ujmują to K. Opolewski i P. Modzelewski, „nawet kraje, których jakość usług
jest o wiele wyższa niż w Polsce, nie tak dawno rozpoczęły reformowanie systemów zarządzania w usługach publicznych” [Opolewski, Modzeleski, 2009, s. 33]. Autorzy dodają, że
polskie urzędy powinny otworzyć się na nowe koncepcje pochodzące z krajów wysoko
rozwiniętych, takie jak Strategiczna Karta Wyników czy Best Value [Opolewski, Modzeleski, 2009, s. 99]. Z jednej strony winny sięgać do cudzych doświadczeń, a z drugiej poszukiwać własnych pomysłów i idei. Do tego konieczne są umiejętności kreatywności i zdolności do przełamywania schematów oraz łamania reguł gry. Celowe w tym kontekście wydaje
się rozpowszechnianie technik kreatywności pomagających w przystosowaniu się do nowych
realiów.
-
-
-
-
-
Zakres stosowania instrumentów kreatywności – wyniki
badań własnych
Przyjmuje się, że współczesne organizacje powinny być projakościowe i proinnowacyjne. Taka strategia działania pozwala doskonalić umiejętności adaptacyjne i wpływa na
wzrost elastyczności instytucji. Kształtowanie nowej jakości to skomplikowany proces,
możliwy do osiągnięcia dzięki zaangażowaniu pracowników i wyzwalaniu ich potencjału
twórczego. Pamiętać jednak należy, że kreatywność to w 95% ciężka praca, a jedynie w 5%
szczęśliwy traf [West 2000, s. 73].
Ankietowani ocenili zakres stosowania zidentyfikowanych instrumentów kreatywności,
posługując się skalą od 0 do 5, gdzie:
0 – oznaczało, że dany instrument kreowania nie jest w ogóle stosowany,
1 – stosowany jest bardzo rzadko,
2 – stosowany jest rzadko,
84
M. Chojnacka, Metody i narzędzia budzenia kreatywności…
M. Chojnacka, Methods and tools of stimulating creativity…
3 – stosowany jest dość często,
4 – stosowany jest często,
5 – jest najczęściej stosowanym instrumentem.
Średnie arytmetyczne ukazujące zakres stosowania instrumentów kreowania przez respondentów w latach 2009 i 2010 przedstawia tab. 1.
Tab. 1. Zakres stosowania instrumentów kreatywności w polskich projakościowych
urzędach administracji (The range of the implementation of creativity tools by public administration belonging to laureates and the enhanced ones in the contest of the Polish Quality
Prize)
Lp.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Stosowane techniki kreatywności
(Implementation of the creativity tool)
AMW Alternatywy (opcje), możliwości, wybór
(Alternatives (options), possibilities, choice)
Bodźce wymuszonego dopasowania (BWD)
(Urges of forced adjustment)
Zakłócenia (Disruption)
Klasyczna burza mózgów (Classic brainstorming)
Mapy myśli (Mind maps)
Metoda Walta Disneya (Walt Disney's method)
Odmiany burzy mózgów
(Variations of brainstorming)
Odrzucenie (Rejection)
Odskocznia (Stepping-stone)
Pro-Kontra (Pros and cons)
Rozważ wszystkie czynniki (RWC)
(Consider all the factors)
Skrzynka (Box)
Skutki i następstwa (Results and after-effects)
Sześć myślowych kapeluszy (Six Thinking Hats)
Tablica Elementów (Chart of the items)
ZWI – Zalety, wady, to, co interesujące
(Advantages, Drawbacks – so what is interesting)
Inne (proszę podać jakie) wywiad zogniskowany
(Others (please enumerate) focused interview)
Inne (proszę podać jakie) negatywna burza mózgów
(Others (please enumerate) focused interview)
Inne (proszę podać jakie) macierz korelacji (Others
(please enumerate) correlation matrix)
Średnia ocen (Average of marks)
2009
2010
2009–2010
1,75
2,80
2,28
0,25
0,60
0,43
0,25
4,00
0,50
0,50
0,20
2,60
2,00
0,60
0,23
3,30
1,25
0,55
3,00
2,80
2,90
0,25
0,25
1,75
0,80
0,80
1,20
0,53
0,53
1,48
1,00
3,20
2,10
2,50
0,75
0,50
0,50
1,60
3,00
1,00
0,40
2,05
1,88
0,75
0,45
2,00
2,20
2,10
0,75
0,60
0,68
0,25
0,20
0,23
0,25
0,00
0,13
-
-
-
-
-
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych.
Z wyników badań ujętych w tab. 1 wnioskować należy, że administracja należąca do
„Najlepszych z najlepszych” stosuje techniki kreatywności. Jednak wartość średnia arytmetyczna równa 5 bądź zbliżona nie wystąpiła przy żadnym ze wskazanych instrumentów.
Oznacza to, że badani ujmowani jako cała zbiorowość nie włączyli żadnego narzędzia do
grupy najczęściej stosowanych. W 2009 r. pojawiła się średnia arytmetyczna 4, która oznacza, że instrument jest często stosowany w badanej próbie (respondenci wskazali wówczas
na klasyczną burze mózgów). Wynik ten nie powtórzył się jednak w 2010 r. Ankietowani w
2009 r. wskazali, że dość często stosowanymi technikami są odmiany burzy mózgów i
skrzynka. Znalazły się one wśród technik uznanych za rzadko stosowane (średnia arytmetyczna bliska 3). Badana grupa reprezentująca „Najlepszych z najlepszych” zadeklarowała,
że bardzo rzadko stosuje wiele narzędzi (patrz tab. 1). Biorąc pod uwagę średnią należy
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 1/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 1/2011
85
także uznać, że niemałą grupę stanowią instrumenty niemal wcale niestosowane.
W latach 2009–2010 najczęściej stosowane były dwie metody: klasyczna burza mózgów
i jej odmiany (wartość średniej arytmetycznej wynosi w kolejności 3,30 i 2,90). Tak wysoka
wartość może wynikać z faktu, iż są to najbardziej rozpowszechniane techniki, zarówno
wśród teoretyków, jak i praktyków. Mimo że prowadzone w ostatnim okresie badania podały
w wątpliwość efektywność tych metod [Nöllke, 2008, s. 46], wciąż są to jedne z bardzie
znanych i stosowanych technik. Niewątpliwą zaletą burzy mózgów i jej odmian jest to, że
wyzwala pracę zespołową.
Sprawdzonymi formami pracy zespołowej w organizacjach projakościowych mogą być
choćby koła jakości czy zespoły usprawniania jakości. Warto wdrażać je ze względu na
przynoszone przez nie korzyści [Wood, Hull, Azumi, 1983, s. 40-45]. Ich skuteczność
potwierdzają także praktycy. Idea współdziałania ma wiele zalet, ale wprowadzenie jej do
organizacji może skończyć się niepowodzeniem, o ile nie będzie przestrzegana podstawa
zasada – dobrowolności udziału jej członków.
Pozostałe 17 instrumentów kreatywności uzyskało oceny zdecydowanie niższe (2,30 i
mniej). Mimo to respondenci wykorzystują do doskonalenia swych działań następujące
techniki: AMW, czyli Alternatywy (opcje), możliwości, wybór, RWZ, czyli Rozważ wszystkie czynniki, a także skrzynkę i ZWI, czyli Zalety, wady, to, co interesujące. Zauważyć
należy, że studenci studiów ekonomicznych i administracji nie zawsze mają okazję zetknąć
się w procesie kształcenia z innymi instrumentami, co może być przyczyną braku ich zastosowania w praktyce.
Analizując dane, można zauważyć pewne przesunięcie akcentów. W 2009 r. ankietowani
wskazali przede wszystkim na klasyczną burzę mózgów (4 pkt) i jej odmiany (3 pkt). W
powtórzonym w 2010 r. badaniu klasyczna burza mózgów uzyskała 2,6 pkt (a więc odnotowano znaczy spadek), odmiany burzy mózgów 2,8 pkt, natomiast zwszystkie czynniki
zanotowały znaczny wzrost, podobnie jak następstwa 3 pkt.
-
-
-
-
-
Sfery implementacji instrumentów kreatywności w urzędach
administracji – rezultat badań
Szeroko rozpowszechniane jest przekonanie o możliwości korzystania z zalet narzędzi
kreatywność w dziale marketingu, public relations i sprzedaży, zapomina się natomiast o
innych obszarach. Uczestnicy badania rozumieją, że z dobrodziejstwa instrumentów kreatywności mogą korzystać inni specjaliści zmagający się z problemami jakości czy organizacji. Ankietowani wskazali różne obszary funkcjonowania organizacji (tab. 2).
Respondenci przyznają, że w latach 2009 i 2010 instrumenty kreatywności najczęściej
stosowane są przez nich w sferze zarządzania jakością (16,3%), a następnie w sferze organizacji i zarządzania (15,6%), rzadziej w zarządzaniu kadrami (11,9%), w obszarze informacji
(10,5%) czy usług (10,4%). Badani korzystają z wybranych narzędzi również w sferze
marketingu (9,0%), czasem w finansach (8,1%). Pozostałe sfery są miejscami, w których
instrumenty kreatywności najrzadziej znajdują zastosowanie.
Mając na uwadze specyfikę próby badawczej, należy ostrożnie formułować wnioski.
Wśród badanych znalazły się urzędy działające projakościowo. Ich immanentną cechą jest
pragnienie doskonalenia, są one jednak zobligowane do przestrzegania wielu usystematyzowanych procedur i narzuconych instrukcji. Uzyskane rezultaty badawcze są świadectwem
tego, że w instytucjach publicznych prowadzi się walkę z rutyną zawodową również poprzez
wdrażanie instrumentów kreatywności. Urzędnicy mogą i korzystają z narzędzi wyzwalających innowacyjność, co umożliwia minimalizację negatywnych skutków wynikających z
rytualizmu biurokracji. Należy wnioskować, iż wysoki procent wskazań stosowania przez
badane organizacje narzędzi w sferze zarządzania jakością dowodzi potrzeby ciągłego
doskonalenia działań. Wyniki badania mogą stanowić przykład do naśladowania dla innych
86
M. Chojnacka, Metody i narzędzia budzenia kreatywności…
M. Chojnacka, Methods and tools of stimulating creativity…
urzędów. Okazuje się, że omawiane instrumenty z powodzeniem mogą znaleźć zastosowanie
przy rozwiązywaniu problemów wiążących się z pracą administracyjną. Urzędom uczestniczącym w badaniu można sugerować, by zintensyfikowały poszukania nowatorskich rozwiązań przy użyciu właściwie dobranego zestawu technik kreatywności.
Tab. 2. Wskazania sfer, w których instrumenty kreatywności są stosowane przez
projakościową administracje publiczną (Implementation in the domains in which the tools of
creativity can be found by the public administration that belongs to the laureates and the
enhanced ones in the contest of the Polish Quality Prize)
Lp.
Strefy (Areas)
1
2
3
4
Marketing (Marketing)
Zarządzanie jakością (Quality Management)
Usługi (Services)
Działalność badawczo-rozwojowa (Development
and Research Activity)
Informacja (Information)
Dystrybucja (Distribution)
Organizacja i zarządzanie (Organization and
Management)
Finanse (Finance)
Logistyka (Logistics)
Zarządzanie kadrami (HR)
Razem (Altogether)
5
6
7
8
9
10
11
Procent liczby wskazań (Percent of
indications)
2009
2010 2009–2010
7,6
10,4
9,0
15,2
17,4
16,3
12,4
8,3
10,4
7,9
6,2
7,1
11.0
10,0
10,5
4,1
2,9
3,5
16,6
8,3
6,9
11,7
100,0
14,5
7,9
8,7
12,0
100,0
15,6
8,1
7,8
11,9
100,0
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych.
-
-
-
-
-
Uwagi końcowe
Podsumowując rozważania, można stwierdzić, że w ocenie respondentów instrumentem
dość często stosowanym jest klasyczna burza mózgów i jej odmiany, a sferą, w której najczęściej stosuje się różne narzędzia kreatywności, jest zarządzanie jakością oraz organizacja i
zarządzanie. Natomiast cała paleta innych instrumentów (tab. 1) jest wykorzystywana rzadko
lub bardzo rzadko. Są też takie techniki, które choć doceniane w literaturze przedmiotu – w
praktyce administracyjnej w ogóle nie znajdują zastosowania. Niemniej jednak rezultaty
badań wskazują, że w ocenie badanych istnieje kilka instrumentów kreatywności stosowanych dość często. Popularyzowanie pozostałych technik może przyczynić się do ich częstszego wykorzystania w przyszłości.
Respondenci zadeklarowali, że najczęściej stosują narzędzia wspierające nieschematyczne rozwiązania w pracy urzędniczej w sferze zarządzania jakością oraz organizacji i zarządzania. Nowatorstwo i pomysłowość są potrzebne w działaniu wielu podmiotów. Przyjmuje
się, że kreatywność dotyczy głównie zespołów zajmujących się marketingiem, public relationsi sprzedażą. Analizowane badania wskazują, że inne zespoły, zajmujące się chociażby
zarządzaniem zasobami ludzkimi, mogą także korzystać z zalet myślenia proinnowacyjnego.
Wdrażanie opisanych technik nie jest możliwe bez stworzenia odpowiedniego klimatu
wspierającego takie działania. Natomiast samo rozpowszechnianie narzędzi wśród pracowników powinno odbywać się konsekwentnie i sukcesywnie. Pomocne mogą okazać się
dodatkowe szkolenia dotyczące tego zakresu. Warto zastanowić się, jaki jest powód braku
zainteresowania niektórymi instrumentami. Udzielenie odpowiedzi na to pytanie wymaga
dalszych badań i analiz, które autorka zamierza przeprowadzić.
Na podstawie przedstawionych badań autorka sugeruje zarządzającym administracją publiczną intensyfikację szkoleń mających na celu upowszechnianie wiedzy na temat instru-
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 1/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 1/2011
87
mentów kreatywności, urzędnikom zaś sugeruje potrzebę samodoskonalenia i przypomina o
konieczności permanentnego zdobywania wiedzy w tym zakresie, podkreślając jednocześnie,
że kreatywność to przede wszystkim efekt ciężkiej pracy.
Badania wykazały, że służby jakości pracujące w urzędach podejmujących pracę na rzecz
jakości wyróżniają się na tle innych zespołów umiejętnością korzystania z narzędzi budzenia
i wyzwalania niekonwencjonalnego myślenia. Świadczyć to może o otwartości pracujących
tam ludzi, o panującym w tych działach klimacie organizacyjnym sprzyjającym twórczemu
działaniu. Tą otwartość urzędników wiązać należy przede wszystkim z projakościowym i
proinnowacyjnym myśleniem i działaniem kadry najwyższego kierownictwa zgodnym z ideą
ciągłego ulepszania.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
Hąbek P., Szewczyk P., (2010), Społeczna odpowiedzialność a zarządzanie jakością, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.
Nöllke M., (2008), Techniki kreatywności, Flashbook, Warszawa.
Opolewski K., Modzelewski P., (2009), Zarządzanie jakością w usługach publicznych, CEDEWU, Warszawa.
Szymanowski W., Pawłowska B., Strychalska-Rudzewicz A., (2010), Zarys zarządzania jakością.
Ujęcie marketingowo-logistyczne, Wydawnictwo Ars boni et aequi, Poznań.
West M.A., (2000), Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji, PWN, Warszawa.
Wood R., Hull F., Azumi K., (1983), Evaluating Quality Circles: The American Application, „California Management Review” Fall 83, Berkeley.
Methods and tools of stimulating creativity in the chosen Polish
administration offices- results of the survey.
-
-
-
-
-
Summary
The article hereafter is an attempt to respond to the question if the growing interest in the
concept of innovation results in practical implementation of creativity tools in the field of
pro-quality activities of offices of administration, of the government and local ones. The
results of the empirical research conducted in 2009 and 2010 allowed to draw conclusions
concerning creativity techniques.
It stems from them that the Surveyed have not pointed out any of tools which could be
found in the group of tools used the most often. Offices of administration representing 'The
Best of the Best' declared that in the named period there are two methods which have been
used quite often, namely classic brainstorming and its variations. The rest of tools of
creativity have been perceived as the ones used rarely or very rarely in practice. It is worth
noticing that the students of economics and administration not always have had a chance to
encounter other tools during their education which can be the cause of their lack of usage in
practice. The respondents admit that tools of creativity are used most often by them in the
field of quality management and then in organization and management, less often in HR,
information or services, seldom in marketing and finance. The rest of the domains are the
spots of a very inconsiderable implementation of tools of creativity. The author hopes that
drawing attention to the array of utilized tools and domains of their implementation will give
in practice clues for employees of offices and will enrich their knowledge in this range.