KOMPETENCJE W ORGANIZACJI
advertisement
А СТА UNIVERSITATIS LODZIENSIS FOLIA OECONOMICA 199, 2006 A im a Rogozińska-Paw elczyk* K O M P ET E N CJ E W ORGANIZACJI I. WSTĘP Jeszcze kilkanaście lat temu aspekty zarządzania zasobami ludzkimi nie sta­ nowiły przedm iotu szczególnego zainteresowania teoretyków i praktyków , któ­ rzy koncentrowali się głównie na kwestiach związanych z produkcją, m arketin­ giem, czy też budowaniem strategii. W 1990 r. opublikow ano wyniki badań autorów am erykańskich: Ricksa Toyne'a i M artineza na tem at stanu i kierunków badań w dziedzinie zarządzania przedsiębiorstwam i w raz z listą głównych pro­ blemów badawczych. Na dwóch pierwszych miejscach tej listy znalazły się za­ rządzanie personelem oraz kultura przedsiębiorstwa. Od tego czasu datuje się dy­ namiczny rozwój badań nad aspektami zarządzania zasobami ludzkimi oraz wzrost zainteresowania tymi zagadnieniami u praktyków i doradców z tego zakresu1. C złonkostw o Polski w Unii Europejskiej oznacza również konieczność zmian nie tylko w otoczeniu, ale również we wszystkich sferach działalności przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem procesów zarządzania zaso­ bami ludzkimi. Nowe uw arunkowania dotyczą wszystkich obszarów zadanio­ wych zarządzania zasobami ludzkimi, czyli: polityki zatrudnienia, w ynagradza­ nia i m otywowania oraz szkolenia i rozwoju zawodowego pracow ników , któ­ rych celem jest kształtow anie i rozwój kompetencji pracowniczych. Kompetencje stały się przedmiotem szczególnej uwagi we współczesnym za­ rządzaniu. Wiodące na rynku przedsiębiorstwa starają się zdobywać przewagę kon­ kurencyjną identyfikując i rozwijając kompetencje przedsiębiorstwa. Celem niniej­ szego artykułu jest przybliżenie i zobrazowanie istoty kompetencji. Terminologicz­ ny kontekst kompetencji, kwalifikacji i umiejętności jest przedstawiony ze względu ' Mgr, asystent w Katedrze Pracy i Polityki Społecznej UL. 1 A P o c z t o w s k i , Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i m etod, Antykwa, Kraków, 1998, s. 15. na to, że są one terminami interdyscyplinarnymi, a w literaturze przedmiotu wystę­ pują różne ich definicje, które w prow adzają zamęt interpretacyjny. W artykule zostanie rów nież przybliżona koncepcja zarządzania opartego na kom petencjach będąca obszarem zarządzania zasobami ludzkimi. 2. RÓŻNICE MIĘDZY KOMPETENCJAMI Л KWALIFIKACJAMI Punktem wyjścia stanowiącym przybliżenie istoty kom petencji i kwalifikacji jest pojęcie „kapitału ludzkiego” , który w literaturze przedm iotu jest rozmaicie określany. W edlug S. R. Dom ańskiego, kapital ludzki to „zasób wiedzy, umie­ jętności, zdrowia, energii witalnej zawarty w społeczeństw ie [...] m ożna go po­ większać drogą inwestycji zwanych inwestycjami w człowieka: ludzi, w kapital ludzki, w ludzkie życie”'. Kapitał ludzki wpływa na wartość rynkow ą firmy i jej konkurencyjność, a z drugiej strony jest zależny między innymi od kompetencji wszystkich pra­ cowników tu my. Kom petencje w połączeniu z dobrym stanem zdrow ia pracow ­ ników i efektywnym wykorzystaniem przez nich czasu pracy decydują o poten­ cjale wytwórczym przedsiębiorstwa (zob. rys. 1). Rys. I . Zmienne potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa Z r ó d t o: E. N i e d z i e I s k i. R. W a l k o w i a k, Kompetencje menedżerskie u’ dobie glo­ balizacji (kontekst terminologiczna melodyczny), [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi U’ warun­ kach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 230. S. R. D o m a ń s к i, Kapital ludzki i wzrost gospodarczy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1993, s. 19. Można zatem stwierdzić, że konkurencyjność przedsiębiorstw a zależy w du­ żej m ierze od jakości kom petencji wszystkich pracowników firmy. W literaturze przedm iotu i w życiu codziennym term iny „kom petencje" i „kw alifikacje” często byw ają stosowane zamiennie. W ydaje się jednak, że na­ leży je rozróżniać. W edług M. Butkiewicza (1995) kw alifikacje zaw odow e - to układ wiadom ości, umiejętności i postaw, w arunkujących w ykonanie zadań zawodowych. Na kwalifikacje zawodowe składają się następujące czynniki: poziom w ykształcenia ogólnego, wiedza zawodowa (a zw łaszcza stopień w pra­ wy, um iejętność organizow ania i usprawniania pracy) oraz kw alifikacje psycho­ fizyczne. Istotną cechą kwalifikacji jest też etyka zawodowa. Natom iast kom pe­ tencje - to zakres wiedzy, um iejętności i odpow iedzialności, zakres pełnom oc­ nictw i uprawnień do działania. Kompetentny - to uprawniony do działania i decydow ania, mający podstawy i kwalifikacje do wydawania opinii i sądów. K walifikacje są nabyte, wyuczone, potwierdzone certyfikatam i. Zazwyczaj utożsamia się je z poziomem wykształcenia i latami spędzonym i w szkołach różnych poziom ów i typów. Niew ątpliwie kwalifikacje to nieodłączny kom po­ nent kom petencji, jednakże uzyskuje się je w dużej mierze jeszcze przed podję­ ciem pracy i nie zaw sze są one od niej zależne, ponieważ m ożna je mieć w zu­ pełnie innej dziedzinie niż ta, której dotyczy wykonywana praca. Potw ierdzenie takiego ujęcia stanowi następująca definicja: „kw alifikacje to część kompetencji indywidualnych jednostki potwierdzona dyplomami lub dośw iadczeniem zaw o­ dow ym ” '. Z przedstawionych pojęć wynika, że kom petencje są charakterystyczne dla dokładnie określonych sytuacji oraz specyficznych kontekstów organizacyjnych, to znaczy, że ujaw niają się one podczas wykonywania konkretnej działalności zawodowej. Ponadto podkreśla się, że kom petencje nie są stałe, dane raz na zawsze, gdyż aktualizują się przez w ykonywanie działalności zawodowej i jako struktura dynam iczna - ew oluują pod wpływem zm ian zachodzących w gospodarce i w życiu człow ieka4. W nikliw ą interpretację dwóch om awianych term inów przedstawił T. Oleksyn. Stwierdził on, że w polskiej praktyce są one ujm owane zbyt wąsko, albo­ wiem kwalifikacje najczęściej odnosi się do wykształcenia i stażu pracy, a kom ­ petencje wiąże się z upoważnieniem do decydowania. W ydaje się również, że wzajem ne relacje między kwalifikacjami i kom petencjami trafnie ukazali S. M. Kwiatkowski i K. Symela (zob. rys. 2). 4 I\ L o u a r d , Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, W arszawa 1995, s. 230. 4 M. K w i a t k o w s k i. K. S y m e 1a. Štandardy kwalifikacji zawodowych. Teoria, metodo­ logia, projekty. Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 2001, s. 22. Kwalifikacje Strefa Edukacji R ozum ienie w edług tradycyjnych kategorii R ozum ienie w edług M iędzynarodow ej O rganizacji Pracy Poziom w ykształcenia (liczba lat spędzonych w szkole potw ierdzona odpow iednim i dyplom am i) lub w ykonyw any zaw ód W yuczone lub nabyte w drodze dośw iadczenia spraw ności lub um iejęt­ ności potrzebne do w ykonyw ania określonej pracy albo zadania w sposób kom petentny Kompetencje Strefa Pracy Zestaw zachow ań będący efektem w iedzy, um iejętności i postaw, które w yróżniają pracow ników i pozw alają z dużym praw dopodo­ bieństw em przew idzieć zachow a­ nia jednostki w sytuacjach zaw odow ych Zdolność w ykonyw ania zadań zaw o­ dowych dobrze lub skutecznie, zgod­ nie z w ym aganiam i stanow isk pracy, w spierana odpow iednim i zakresam i um iejętności, w iadom ości i cech psychofizycznych, jakie pow inien mieć pracow nik Cechy: Pow iązana w ew nętrznie, dynam ika i rozwój składników k om ­ petencji, tj.: zdolności i um iejętności, cech osobow ości oraz w iedzy i dośw iadczenia, są funkcją specyficznych d ośw iad­ czeń zaw odow ych z działalnością zaw odow ą, w łaściw ościam i środow iska pracy, etapu kariery zaw odow ej i w ielu innych p a­ ram etrów. K om petencje nie są stałe, dane raz na zaw sze - p odlegają ak ­ tualizacji przez w ykonyw anie działalności zaw odow ej i pozazaw odow ej oraz uzyskiw anie coraz to now ych dośw iadczeń. Rys. 2. Relacje między kwalifikacjami i kompetencjami zawodowymi Ź r ó d ł o: M. K w i a t k o w s k i, K. S y m e I a. Standardy kwalifikacji zawodowych. Teoria, metodologia, projekty. Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 2001, s. 22. Podsumowując, aby być kom petentnym , nie wystarczy mieć form alne za­ świadczenie, jak ie jest wym agane przy potwierdzaniu kwalifikacji zawodowych. W ażne są wiedza, dośw iadczenie i zdolność przystosow yw ania się do nowych warunków, prow adzące do skutecznego działania. Term in „skuteczność” jest cechą istotnościow ą pojęcia „kom petencje”, odróżniającą je od pojęcia „kw alifi­ kacje”. W literaturze przedm iotu najczęściej przywołuje się definicję P. F. Druc­ kera. W edług niego, skuteczność „polega na umiejętności właściw ego w ykorzy­ stania pewnych czynności, a nie na wykorzystywaniu właściw ych czynności” . Inaczej m ówiąc, pracownik będzie skuteczny wtedy, gdy zrealizuje (osiągnie) wyznaczone cele'. W takim rozumieniu kw alifikacje zaw odow e nie są w ystar­ czającym warunkiem osiągnięcia określonych kom petencji. M ogą być jedynie warunkiem koniecznym w odniesieniu do niektórych stanowisk pracy6. 3. TERMINOLOGICZNY KONTEKST KOMPETENCJI I UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH W literaturze przedm iotu istnieje wieloznaczność pojęć i różnorodność w zakresie definiow ania zarówno kompetencji, jak i um iejętności. Stąd ta część artykułu została poświęcony przybliżeniu i ujednoliceniu istoty kompetencji i umiejętności pracowniczych. Stanowi on również próbę określenia, czy um ie­ jętności są składow ą kom petencji, czy raczej powinny być one rozpatrywane w osobnych kategoriach. Pewne zam ieszanie powoduje używanie przez niektórych autorów terminów „kom petencje” i „um iejętności” w różnym kontekście. Dotyczy to zarówno opracowań polskich jak i zagranicznych. W ieloznaczność dotycząca różnej in­ terpretacji pojęcia „um iejętności” może wynikać z kilku powodów: 1) różnego rozumienia przez autorów pojęć „kompetencje” i „umiejętności”, 2 )swoistej interpretacji pojęć na gruncie nauk z dziedziny psychologii, za­ rządzania, socjologii i prakseologii, 3) pochodzenie pojęć: „um iejętności” i „kom petencje” z różnych nurtów ba­ dawczych psychologii i teorii zarządzania. ' P. F. D r u c k e r, Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2001. s. 289. h K.. K o n e c k i. Pozyskiwanie pracowników o strategicznych kompetencjach, [w:] Strate­ giczne zarządzanie zasobami ludzkimi, red A. Ludwiczyński, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2000, s. 190. 3.1. Znaczenie pojęcia „kom petencje” ^um iejętności’’ W języku potocznym w angielskim rozumieniu „kom petencja” jest rozu­ miana jako „zdolność do wykonywania czegoś, co jest potrzebne, um iejętność"7. W tym przypadku kom petencja jest utożsamiana z um iejętnościam i. Z kolei „zdolność” należy kojarzyć z „faktem posiadania um iejętności, cech, lub innych jakości potrzebnych do w ykonania czegoś”*. Na podstaw ie tych definicji trudno jest określić w yraźną granicę między tymi pojęciami. M. Dale proponuje przyjąć, że „zdolność” jest cechą fizyczną lub psy­ chiczną jednostki. Zdaniem autorki na proces nabywania um iejętności wpływają wiedza, postawy, system y wartości. „Umiejętność dotyczy zachowań zw iąza­ nych z w ykonywaniem zadań (zachowań zadaniow ych)”, które to zachowania m ogą być nabyte poprzez uczenie się i usprawnianie, poprzez praktykę i doradz­ two”''. N atom iast kom petencja jest rozumiana w aspekcie sprawnościowym . Osoba kom petentna to taka, która wykonuje bardzo dobrze sw oją pracę, ma stosow ną wiedzę oraz um iejętności i potrafi je właściw ie wykorzystać w zm ien­ nych sytuacjach. M. Creig uważa, że umiejętność wiąże się ze skutecznym wykonywaniem określonej czynności w optym alnym czasie. Tak więc o danej osobie można powiedzieć, że ma umiejętności, jeśli czynność wykonywana jest zgodnie z po­ żądanymi standardam i, co niekoniecznie musi odpowiadać form alnie posiada­ nym kwalifikacjom. M. Arm strong zastanawiał się, czy kompetencja opiera się na ogólnej um ie­ jętności postępowania, czy też raczej na predyspozycjach do w ykonania okre­ ślonego zadania. Zasugerow ał, iż niezmiernie przydatne jest stosow anie pojęcia zdolności (capability) alternatywnie do pojęcia kompetencji. Osoby posiadające określone zdolności osiągają stawiane przed nimi cele oraz są w stanie sprostać wymaganym standardom pracy. M. Arm strong zwraca uwagę na dwa odcienie znaczeniow e słowa „kom pe­ tencja” i różnice między nimi. W języku angielskim różnicę tę oddają dwa ter­ miny: com petency i com petence. W związku z tym, wiele zawodów opisuje się zarówno poprzez kom petencje behawioralne dotyczące osób, odnoszące się do zachowania jak o podstawy kom petentnego działania, jak też kom petencje zada­ niowe (organizacyjne) dotyczące pracy i odnoszące się do dziedzin pracy, w których dana osoba jest kom petentna10. I Longman Dictionary o f Contemporary English, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1998. 4 Tamże. ’ M. D a l e , Developing Management Skills, Techniques fo r Iniprovig Learning and Per­ form ance, Kogan, London 1993, s. 28. II M. Armstrong. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Olicyna Ekonomiczna. Kraków 2000, 3.2. Interpretacja pojęć„um iejętności” i „kom petencje” na gruncie nauk z dziedziny psychologii, zarządzania, socjologii i prakseologii Zagadnieniem kompetencji zajm uje się kilka nauk takich, jak np. psycholo­ gia, zarządzanie, socjologia, czy prakseologia. Socjologow ie podkreślają aspekty dotyczące kształtowania relacji św iado­ mości różnych grup społecznych. „W ramach takiej analizy najbardziej interesu­ jące są społeczne wzorce karier politycznych, m enedżerskich, naukowych itp.” ". Z punktu w idzenia sprawności zarządzania należy przytoczyć prakseologiczne rozum ienie tego term inu, zgodnie z którym kom petencje, to „cechy pod­ miotu działania /relatyw izow ane do sprawnego wykonyw ania określonego czy­ nu, spełnienia funkcji w organizacji. W psychologicznym aspekcie kompetencja koncentruje się na m echani­ zmach regulacji działania, a więc rozważa się ją tu w aspekcie funkcjonalnym 12. Zdaniem Cz. Nosala kom petencje obejm ują psychologiczne podstaw y (m echani­ zmy) nabyw ania, przenoszenia (transferu) i utraty kom petencji jako różnych dyspozycji um ysłowych. Istotną spraw ą jest to, czy posiadane dyspozycje umy­ słowe są skorelow ane ze sprawnym działaniem na danym stanow isku i które z nich odgryw ają w tym najw iększą rolę13. W dziedzinie nauk zarządzania, autorzy: E. A ntonacopoulou i L. Fizgerald podkreślają, że nabycie pewnych umiejętności nie gw arantuje jeszcze posiadania kompetencji. W tym rozum ieniu, aby pracownik był kom petentny, powinien mieć wiele cech i charakterystyk, dzięki którym m ożliwe je st przełożenie posia­ danych umiejętności i wiedzy na skuteczne działanie14. Podobne jest znaczenie terminu „kom petencje" według G. Y ukla15. .lego zdaniem kom petencje obejm u­ ją: motywy, charakterystyki osobowościowe, um iejętności poznaw cze i um iejęt­ ności personalne. Kom petencje najczęściej są utożsam iane z biegłością w um ie­ jętnościach czy w wykonyw aniu pracy. Nie jest to jednak regułą. Na przykład termin „kom petencje” pojawia się w węższym kontekście, w klasycznym m ode­ lu nabywania um iejętności M. A rgyle’a . Zgodnie z tym m odelem , aby um iejęt­ nie w ykonywać sw oją pracę, pracownik musi posiadać pewne kom petencje, w ew nętrzne zasoby i wiedzę. 11 Cz. S. N o s a l , Psychologia decyzji kadrowych, Kraków, W ydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1999, s. 75. 12 Tamże, s. 75. 11 Tamże, s. 76. N h. A n t o n a c o p o u I o u, L. F i z g c r a I d. Reframing Competency in Management De­ velopment, „Human Resource Management Journal" 1996, vol. 6, s. 28. 1 G. A. Y u к I, Leadership in Organizations, Prentice-Hall 1989. s. 182. 3.3. Pochodzenie pojęć „um iejętności” i „kom petencje” z różnych nurtów badawczych psychologii i teorii zarządzania Na brak zgodności w zakresie interpretacji pojęć, jakimi są umiejętności i kom petencje, m ają wpływ również różne nurty badawcze. W edług A. Rakow­ skiej i A. Sitko-Lutek, rozum ienie pojęcia „um iejętność” jest zw iązane z trzema przeplatającymi się wzajem nie psychologicznymi szkołami myślenia: pierw ot­ nego - behawioryzm u, štrukturalizm u oraz fenomenologią. Strukturalizm kon­ centruje się na środowisku, w którym działa pracownik. Na środow isko to składa się środowisko technologiczne, społeczne, kultura organizacyjna oraz reguły w niej obowiązujące. Fenom enologia odnosi się do percepcji celów , motywów, które aktualnie dom inują w organizacji. Natomiast behawioryzm skupia się na sposobach zachowania i um iejętnościach. Rozumienie um iejętności wywodzi się właśnie z tego nurtu. Behawioryści jako pierwsi określili rozum ienie „um iejęt­ ności” . W tym nurcie um iejętności są związane z zachowaniam i człow ieka, któ­ re to zachowania są reakcjami na bodźce z otoczenia. Dzisiejsza koncepcja umiejętności pracowniczych i kom petencji w dużej mierze opiera się na założeniach psychologii społecznej. Z godnie z jej założe­ niami, aby zrozum ieć społeczne działania, a przez to um iejętnie działać, należy poznać elem enty działań, czyli kom ponenty zachowań. Umiejętność je st tym, czego się naucza i co zwiększa sw oją wartość po okresie nauczania. Umiejętności są również charakteryzow ane jak o pewne „na­ turalne” um iejętności, których przejawianie jest uw arunkow ane sytuacyjnie. W różnych sytuacjach mogą się różnie przejawiać oraz m ogą być inaczej po­ strzegane. R. L. Katz, autor klasycznego podejścia do um iejętności mówi, że „praw ­ dziwa um iejętność pracy z innymi musi stać się naturalnym , stałym działaniem i powinna obejm ować wrażliwość nie tylko w czasie podejm owania decyzji, ale także wrażliwość w codziennym zachow aniu” 16. Badacze zajm ujący się teorią zarządzania ju ż daw no zwrócili uwagę na za­ gadnienie umiejętności. Jako pierwszy mówił o nich twórca nauk o zarządzaniu F. Taylor (1911). W nieco szerszym aspekcie, umiejętności zostały dostrzeżone w badaniach nad cechami i zachowaniami. Badania te były prow adzone przede wszystkim w krajach anglosaskich, w wyniku których powstało wiele klasyfika­ cji um iejętności. A. Rakowska i A. Sitko-Lutek uważają, że znaczący wkład w zrozum ienie istoty umiejętności wniósł także oksfordzki psycholog M. Argyle (1967), który opracował model umiejętności. W modelu tym, centralne m iejsce ma pojęcie 16 R. L. K a t z 1955, s. 34, za: A. R a k o w s k a, A. S i t k o - L u t e k. Doskonalenie kompe­ tencji menedżerskich. W ydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000. s 10. „um iejętnego działania” (skilled performance). Zdaniem autora um iejętne dzia­ łanie (w ykonyw anie pracy) je st rezultatem zarówno celów samej pracy, jak i po raz pierwszy branej pod uwagę wewnętrznej motywacji pracow nika17. Zgodnie z m odelem A rgyle’a, „um iejętne działanie” jest świadom ym proce­ sem nakierow anym na w prow adzenie zmian w otoczeniu. Aby pracownik mógł um iejętnie działać, niezbędne jest posiadanie przez niego w łaściw ego poziomu motywacji i odpowiedniej postawy (szczególnie wobec zam ierzonych celów), które to razem wpływ ają na ostateczne rezultaty. Konieczne jest również posia­ danie zdolności do postrzegania zmian, wiedzy o tym, jak te zm iany wprowadzić oraz zdolności w łaściw ego „przełożenia” postrzeganej sytuacji na pożądane zmiany. M ierzenie faktycznych zmian dokonuje się poprzez porów nanie efek­ tów końcowych z zam ierzonym i zadaniami. Zdaniem Argyle na um iejętne dzia­ łanie w pływ ają następujące czynniki: motywacja do działania oraz postawy wobec działania i przedm iotu dzia­ łania, - wiedza i rozum ienie co jest wym agane w danej sytuacji, - zdolność do interpretacji i przełożenia wiedzy na konkretne zachow ania, działanie samo w sobie będące efektem trzech pow yższych czynników 18. W koncepcji E. Priena rozum ienie umiejętności jest podobne jak u M. A rgy­ le’a. Umiejętności są pojęciem szerszym od „kom petencji” . W edług E. Priena pracownik powinien posiadać określone kom petencje, w ew nętrzne zasoby i wiedzę, aby móc um iejętnie wykonywać sw oją pracę19. Autor w prow adza do­ datkow ą kategorię, tzn. zdolność do działania, na którą składają się wiedza, um iejętności i w ew nętrzne zdolności. Określa także jakie kategorie wiedzy, um iejętności i zdolności potrzebne są do efektywnego działania. 4. Z A LEŻN O ŚC I POMIF-DZY K O M PETEN CJA M I I U M IEJĘTN O ŚCIA M I Z punktu widzenia pragmatyki doskonalenia um iejętności pracowniczych przydatna jest koncepcja um iejętności pracowniczych opracow ana przez K. S. Cam erona i D. A. W hettena, którzy piszą o m ożliwościach „zw iększania kom pe­ tencji pracowników w poszczególnych um iejętnościach20. Zdaniem autorów umiejętności różnią się od wrodzonych cech osobowości, m otywów, pełnionych 17 A. R a k o w s k a, A. S i t k o - L u t e k. Doskonalenie kompetencji..., s. 15. 14 Tamże, s. 16. I4L. P r i e n , The Junction o f jo b analysis in tent validation, „Panel Psychology" 1981, No. 30, s. 167-174. D. W h c 1 1 e n , K. S. C a m e r o n . Developing Management Skills, Scott, Foresman, Glen­ view 1L 1983, s. 22. ról i funkcji. Umiejętności to więcej niż pojedyncze działania, a mniej niż po­ wtarzalne zadania, zw iązane z wypełnianiem klasycznych funkcji zw iązanych z danym stanowiskiem pracy. Autorzy uważają, że trudno jest nakreślić w yraźną granicę między tym co jest um iejętnością a tym co nią nie jest. Umiejętności dotyczą wiedzy poznawczej i tego jak wykonywać działania, są jednak szersze niż sama wiedza. W pracy swojej przyjm ują następującą definicję um iejętności: „um iejętność obejm uje wzorzec sekwencji zachowań przejaw ianych w kierunku osiągnięcia zam ierzonego w yniku”' 1. Czyli umiejętność jest zdolnością realiza­ cji zam ierzonego celu. Na podstaw ie przedstawionych poglądów różnych autorów w ynika, że w ięk­ szość z nich jest zdania, że kom petencje są pojęciem szerszym niż umiejętności, a samo nabycie um iejętności nie jest warunkiem w ystarczającym do tego aby, pracownik był kom petentny. Na podstawie przeprowadzonych rozważań można przedstawić w poniższy sposób (rys. 3) zależności pom iędzy kom petencjami a um iejętnościam i. Poziom kompetencji pracowniczych zależy od posiadanej wiedzy, na którą składają się kw alifikacje i doświadczenie zawodowe, um iejętność ich w ykorzy­ stania, cechy osobowościowe, indywidualne zdolności oraz sam a postawa i m o­ tywacja. Istotną rolę odgrywa otoczenie zewnętrzne, czyli zm iany jak ie niosą za sobą przem iany polityczno - ekonom iczno - społeczne a także otoczenie w ew nętrz­ ne, jakim jest kultura organizacyjna. Środowisko wewnątrz- i zew nątrzorganizacyjne wpływa w dużym stopniu na chęć pracowników, ich m otyw ację do po­ większania wiedzy. Postawy i motywacja w pływ ają na poziom kompetencji pracowniczych, poniew aż pracownik posiadając pożądane um iejętności może nie czuć odpowiedniej m otywacji, aby się nimi wykazać i poprzez przyjm ow aną postawą będzie postrzegany jako pracownik nie w pełni kom petentny. Istnieje więc zależność poziomu kompetencji od takich elementów, jak: umie­ jętności, otoczenie zewnętrzne, wiedza na którą składają się kwalifikacje i dośw iad­ czenie zawodowe, postawy, m otywacja a także indywidualne zdolności i cechy osobowe. M ożna więc przyjąć, że kom petentny pracownik to osoba, która dzięki od­ powiedniej postawie, posiadanym zdolnościom i cechom osobistym będzie chciała (czyli będzie posiadała w ew nętrzną motywację) i potrafiła w praktyce pozytywnie wykorzystać nabytą wiedzę i odpowiednie um iejętności w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów. 21 Tamże. s. 22. Rys. 3. Zależności między kompetencjami a umiejętnościami Ż r ó d I o: opracowanie własne. 5. ZARZĄDZANIE OPARTE NA KOMPETENCJACH Kom petencje siały się przedmiotem szczególnej uwagi we współczesnym zarządzaniu, a szczególnie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W iodące na rynku przedsiębiorstwa starają się zdobywać przewagę konkurencyjną identyfikując i rozwijając kluczow e kom petencje przedsiębiorstwa. System zarządzania kompetencjami nie powinien ograniczać się tylko do za­ rządzania kom petencjam i pracowników. Z punktu widzenia interesów organiza­ cji, nie mniej istotne są kom petencje kadry kierowniczej. Stąd w łaściw ym w yda­ je się m ówienie nie tyle o system ie zarządzania kom petencjam i pracowników, ile o zarządzaniu kom petencjami w organizacji, obejm ującym zarówno mene­ dżerów jak i pracowników. System zarządzania kom petencjami nie m oże mieć charakteru autonomicznego. Powinien pełnić funkcje służebne wobec misji i strate­ gii danej organizacji, uwzględniać istniejące uwarunkow ania - zewnętrzne i w ew nętrzne - oraz pozostawać w harmonii z całym system em zarządzania organizacją, poniew aż stanowi on jego część. Zarządzanie kompetencjami w organizacji jest w ysokokw alifikow aną dzia­ łalnością odnoszącą się do pracowników i kadry zarządzającej firm ą nie mającej statusu pracowników. Celem owej działalności jest zapew nienie wysokich stan­ dardów pracy, rozwój i alokację kapitału ludzkiego organizacji w zakresie um ożliwiającym jej przetrwanie i rozwój oraz zakładanie osiąganych celów. Zarządzanie kom petencjami obejm uje planowanie i organizow anie stosownych działań, inspirowanie i m otywowanie ludzi w kierunku doskonalenia zaw odo­ wego i podejm owania się nowych bądź szerszych ról organizacyjnych oraz kon­ trolę przebiegu zw iązanych z powyższym procesów ” . Idea, która kryje się pod pojęciem zarządzania zasobami ludzkim i opartego na kom petencjach - kom petencyjnego HRM (Hum an Resources M anagem ent), polega na wyszczególnieniu i opisaniu konkretnych elem entów , które dana oso­ ba musi być w stanie wykonać, aby osiągnąć satysfakcjonujący standard. Ele­ menty te przedstawia się w formie dokum entu, określanego jako „lista kom pe­ tencji” lub „profil kom petencji”. Obrazuje to zarówno czynniki wskazujące, co osoby pow inny być w stanie wykonać, aby spełniać określone standardy. Opisywanie kompetencji sprowadza się do stworzenia struktur, macierzy, profili oraz pól lub list kompetencji. Struktury obejm ują kom petencje dla klu­ czowych stanowisk w organizacji. M acierze kompetencji obrazują wym agania określonych grup zawodowych. Profile kompetencji określają w ym agania kom­ petencyjne dla skutecznego wykonywania określonej roli. Podejm uje się próby stworzenia uniwersalnych zestawów kompetencji, czy to dla określonych grup zawodowych, czy też dla całych organizacji. Najbardziej ogólną listę kompetencji podał The C om petency M agazine w 1996 r., który stworzył zestawienie dziesięciu najczęściej w ym aganych umie­ jętności od kadry kierow niczej, na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród 126 instytucji. N ależą do nich: - kom unikacja, - zorientow anie na osiągnięcia/w yniki, - skupienie na kliencie, - praca w grupie, - przywództwo, - planow anie i organizacja, - znajom ość rynku, - przystosow anie się / adaptacja, " T. O l e k s y n, Zarządzanie kompetencjami w organizacji. Warszawa 1999, s. 63. - rozw iązyw anie problem ów2'. W Wielkiej Brytanii w 1987 r. organizacja znana jako Inicjatywa na rzecz Karty Zarządzania (MCI - the M anagem ent C harter Initiative) została upoważ­ niona do opracow ania zestawu kompetencji m enedżerskich, który m ógłby zostać wykorzystany przez kadry kierow nicze w kraju24. Stw orzone listy kom petencji, często określane również jako standardy zarządzania, szczegółow o przedstaw ia­ ją, co powinien robić m enedżer, aby osiągać zam ierzony efekt swojej pracy. Kom petencje odnoszą się do każdego rodzaju zarządzania w jakiejkolw iek strukturze. Jednym z powodów opracowania takiej listy kom petencji była chęć pomocy tym organizacjom , które nie dysponowały ani środkami finansowymi ani odpow iednim i ekspertyzam i, pozwalającymi na dokonanie indywidualnych analiz kom petencji. Listy stworzone na poziom ie krajowym są szczególnie przydatne dla instytucji mających zam iar wprow adzenia kom petencyjnego HRM. Mają one rów nież charakter uniwersalny, poniew aż opisują elem enty niezbędne do dobrego zarządzania w każdym w ym iarze geograficznym . Dosko­ nale spraw dzają się zarówno w sektorze publicznym jak i prywatnym . M ogą być stosowane przez małe i duże podmioty. Narodowe listy kom petencji, stworzone przez Inicjatywę na rzecz Karty Z a­ rządzania (M CI) udowodniły wiciu organizacjom przydatność poszukiwania ogólnych kom petencji. Zostały wykorzystane zarówno przez indywidualnych m enedżerów jak też przez cale instytucje do przedstawienia i usprawnienia dzia­ łania2'. Coraz więcej organizacji rozpoczyna proces wdrażania system u zarządzania kompetencjami. O pracow yw anie profili kom petencyjnych dla całego szeregu stanowisk osiąga się poprzez budowanie odpow iedniego zestawu narzędzi i opracowań, um ożliwiających praktyczne wykorzystanie kom petencji do audy­ tów potencjału zawodow ego, budowy systemów ocen pracow niczych, projekto­ wania i oceny efektywności program ów szkoleniowych oraz rekrutacji. Jednakże począw szy od późnych lat 80. XX w., wiele organizacji zdecydow ało się na dokonanie analizy i określenia specyficznych kom petencji, dostosow anych do ich szczególnych potrzeb. Oczekiwano bowiem , że w ten sposób uda się stw o­ rzyć bardziej w yczerpującą listę elem entów, koniecznych do osiągnięcia w yso­ kiego poziomu działań. Na sposób definiowania kompetencji wpływa ich użyteczność dla realizacji celów określonych grup interesariuszy. N ajistotniejsze je st sform ułow anie celu, dla którego będzie się konstruowało, a następnie używało kom petencji. Ważne ' ’ M. A r m s t r o n g. Zarządzanie..., s. 88. W. S t e w a r t - D a w i d , Kompetencyjne zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyższa Szkoła Administracji Państwowej, Białystok 2001, s. 151-162. 25 Tamże, s. 151162. jest również zdefiniow anie potrzeby, która spowodowała, że w organizacji uży­ wane jest pojęcie kompetencji. Cel i potrzeba firmy determ inują kom ponenty, z których będzie się składała ostateczna definicja kom petencji w konkretnej organizacji. Przy definiowaniu szczegółowych kompetencji w organizacji, m oż­ na brać pod uwagę następujące podejścia: 1) kom petencje jako zm ienne wpływające na w ykonyw anie zadań zaw odo­ wych; 2) kom petencje jak o charakterystyka pracownika efektyw nego; 3) kompetencje jako suma indywidualnych kompetencji pracowników i kom pe­ tencji organizacyjnych26. 5.1. Kompetencje jako zm ienne wpływające na wykonywanie zadań zawodowych Pionierem badań nad kompetencjami był David M cCelland, który w latach 70. XX w. badał przyczyny sukcesu pracownika w organizacji i reguły, według jakich należy przeprow adzać rekrutację kandydatów. D. M cCelland negował koncepcje, które czyniły źródłem przyszłego sukcesu zaw odow ego np. wyniki szkolne i testy inteligencji. Postulował o poszukiwanie takiej zm iennej, która pozwoli przewidzieć prawdziwy sukces pracowników w realizacji zadań zaw o­ dowych. Poprzez w łasne doświadczenia i związane z nimi m etodologie badań zachowań determ inujących sukces bądź porażkę, D. M cCelland określił zm ien­ ne, wpływające na w ykonywanie zadań zawodowych, które nazwał kom peten­ cjami. Od tam tego czasu pojawiło się wiele różnych poglądów na tem at kom peten­ cji, a głównym powodem dyskusji byl sposób ujm owania charakterystycznych cech pracowników, niezbędnych do wykonywania z powodzeniem działalności zawodowej. Richard B oyatzis skoncentrował się natomiast na analizie kom petencji me­ nedżerów i starał się zidentyfikow ać zachowania specyficzne dla tej grupy pra­ cowników - przede wszystkim te, które sprawiają, że są oni bardziej efektywni od innych osób w firmie"7. Efektem badań zapoczątkow anych przez D. M cCellanda i R. E. Boyatzisa, kontynuowanych przez ich następców m. in. L. i S. Spencerów - jest definicja kom petencji, zgodnie z którą są one rozumiane jako kom binacja zachowań, mo­ " M. J a b t o ń s k a - W o ł o s z y n, Kompetencje ir organizacji, „Personel i Zarządzanie” 2003, nr 11, s. 13. R. E. B o y t a z i s, Competent Manager, John Wiley, New York 19S2, s. 12 tywacji, postaw, w iedzy i um iejętności; poziom kom petencji wpływ a na jakość wykonania pracy:s. 5.2. Kom petencje jako opis zachowań wykonawcy pracy Cli. W oodruffe, aby uniknąć potencjalnych nieporozum ień i kom plikacji, wyraźnie oddzielił dwa znaczenia słowa kompetencje: nakierow ane na osobę (competency) odnoszą się do w ym iarów zachow a­ nia leżącego u podstaw kom petentnego działania, c/y li do w łaściw ości ludzi; - nakierow ane na pracę (competence) odnoszą się do dziedzin pracy, w któ­ rych dana osoba jest kom petentna, czyli właściwości stanow iska pracy2'1. Cli. W oodruffe twierdzi, że obszary kom petencji są bardzo konkretne, gdyż. są tworzone za pom ocą metodologii opartej na analizie funkcji pracy. Celem analizy funkcjonalnej jest odpow iedź na pytanie: co robią wykonaw cy pracy i w czym m uszą być kom petentni? Z drugiej strony, analiza przebiega w kierunku prześledzenia specyficznych typów zachow ania, które są zgrupow ane w obrębie danej kom petencji. Jakakol­ wiek z precyzyjnych technik byłaby wykorzystywana do pom ocy w identyfika­ cji kom petencji, to celem jej jest zawsze zdefiniowanie w odpow iednich w ym ia­ rach zachowania wysokiej klasy wykonawcy. Kom petencje m ogą być zatem wyrażone jako: - zachowania, jakie człowiek prezentuje, aby być uznanym za kompetentnego; - w yrażenie m inim alnych standardów niezbędnych do bycia kom petentnym . 5.3. Kompetencje jako suma indywidualnych kompetencji pracowników i kompetencji organizacyjnych Kom petencje m ogą być również używane do opisania w yjątkow ych m ożli­ wości całej organizacji z pom ocą jej mocnych punktów. Sukces organizacji przestał być w yłącznie funkcją um iejętnego lokowania i w ykorzystyw ania kapi­ tału. Wśród praktyków um acnia się przekonanie, że przew agę konkurencyjną uzyskuje się dzięki unikalnym rozwiązaniom , które w danym przedsiębiorstw ie są uznawane za zasób strategiczny. To właśnie posiadane przez przedsiębiorstwo kom petencje pozw alają stworzyć ludziom odpow iednie warunki, sprzyjające efektywnym działaniom. '* M. A r m s t r o n g , Zarządzanie..., s. 2 4 1. Cli. W o o d r u f f e , Competent bv any other name, „Personnel Management” 1991 No. 23, s. 23. G. Hamei i C. K. Prahalad (1998) przenieśli akcent zainteresow ań z kom pe­ tencji ludzi na kom petencje organizacji i zwrócili uwagę na związek modeli kompetencji z wynikam i firmy. W prowadzili oni pojęcie zidentyfikow anych kompetencji kluczow ych, czyli takich, które są sum ą indywidualnych kom pe­ tencji pracowników i kompetencji organizacyjnych - zgodnych z przyjętą w firmie strategią, a jednocześnie trudnych do naśladow ania, co w rezultacie tworzy przewagę konkurencyjną konkretnego przedsiębiorstwa. Autorzy zw ra­ cają uwagę, że strategia biznesow a oparta na naśladowaniu i powielaniu rozw ią­ zań zarówno najlepszych firm, jak i konkurencji, nigdy nie daje prawdziwych korzyści. Konkurencja może zawsze wprowadzić nowsze i lepsze rozwiązania. Nawiązując do powyższego twierdzą, że „strategiczna kom petencja” jest prze­ ciwieństwem „strategicznego planow ania”. Planowanie zakłada ustalenie norm i reguł dla ustanowienia pewnej strategii, natomiast kom petencja odnosi się do ambicji, sposobów myślenia i potrzeby bycia najlepszym. M yślenie w katego­ riach kom petencji jest m yśleniem odkrywcy, który ma wolę, aby przetrwać i w ygrać3". Takie podejście dało obraz biznesu, który nieustannie w yznacza i odradza się dzięki czerpaniu zysków ze współzawodnictwa. Powyższe rozum ienie po­ zwoliło autorom wprow adzić pojęcie kompetencji jako unikalnej kombinacji specjalizacji biznesu i ludzkich umiejętności, które odzw ierciedlają typowy cha­ rakter organizacji. Ponieważ pojęcie to wyznaczało obszary przewagi konkuren­ cyjnej firmy, autorzy określili je jako kom petencje kluczowe. W edług G. Hamela i K. C. Prahalada, kom petencje kluczowe są charakterystycznym i dla danej firmy obszaram i wiedzy i doświadczenia, na które składają się elem enty mocno ze sobą współdziałające. Źródłami kompetencji m ogą być: - m otywacja i wysiłek pracowników, - technologiczny i profesjonalny know-how , - wypracowana przez organizację koncepcja współpracy i kom unikacji31. Ponieważ forma i treść kompetencji kluczowych jest tw orzona poprzez związki pom iędzy strategią, celam i, strukturą i kulturą firmy, jak również sposo­ bem jej zarządzania, kom petencje kluczowe są trudne do skopiow ania przez konkurencję. Stąd leż system atyczna praca na bazie kom petencji kluczowych daje organizacji określony rezultat: znaczącą silę strategiczną, a w rezultacie znacznie w iększą konkurencyjność firmy. W edług M. Jabłońskicj-W ołoszyn (tab. 1), przy konstruow aniu definicji kom petencji, użyteczne jest podzielenie obszaru, z którego będzie się czerpać elementy na następujące płaszczyzny: 10 G. Н а ш е I, C. K. P r a h а I a d, Strategie intent, „Harvard Business Review" 1998, nr 3, s. 13. podm iotow ą, która określa kogo obejm ie definicja kom petencji, czy ma się na myśli organizację, pracownika, czy oba te podmioty są traktowane łącznie; przedm iotow ą, która określa zakres oddziaływania kom petencji, czyli ob­ szary poruszania się w obrębie danych wejściowych - określonych zasobów czy danych w yjściowych - określonych w yników '2. Tabela 1 Matryca definicji kompetencji Pracownik Dane wejściowe ATRYBUTY: wiedza - doświadczenie umiejętności - postawy motywacja - cechy osobowości Dane wyjściowe STANDARD WYNIKÓW: realizowane zadania - zakres odpowiedzialności standardy kwalifikacyjne konkretne działania wymierne wyniki Organizacja W YRÓŻNIAJĄCA SILA: - posiadane zbiory wiedzy i umiejętności - technologiczne i informacyjne know - how - strategia biznesowa, cele, struktura i kultura organizacyjna koncepcja zarządzania np. ZZL - środowisko pracy - mapa procesów - WYNIK DZIAŁALNOŚCI: wartość dodana organizacji działania rynkowe trudne do naśladowania dopasowanie do otoczenia wykorzystanie nowych szans rynkowych efektywność strategiczna firmy szybkość zmian w przedsiębiorstwie Ź r ó d ł o : M . J a b l o ń s k a - W o l o s z y n. Kompetencje »’ organizacji, „Personel i Za­ rządzanie" 2003, nr 11, s. 13. Spójność zachowań pracowników i właściwości organizacji z realizacją celu i budowaniem przewagi konkurencyjnej firmy wym aga stw orzenia pojęcia, łą­ czącego podejście odnoszące się do pracowników (kom petencje indywidualne) z podejściem dotyczącym organizacji (kom petencje kluczowe). Dla równoległego rozwoju kom petencji kluczowych i indywidualnych niezm iernie istotny jest związek pom iędzy najw yższą kadrą menedżerską, kadrą m enedżerską niższego szczebla i pracownikam i. Kadra m enedżerska najwyższego szczebla powinna zapew nić organizacji pomoc w identyfikow aniu kluczowych kompetencji poprzez strategiczne proce­ sy zarządcze. Kadra m enedżerska niższego szczebla pow inna zachęcać i moty­ wować pracowników do rozwijania i kształtowania kompetencji indywidualnych. ' M. J а Ы o ń s к a - W o 1 o s z y n. Kompetencje..., s 13. Realizacja powyższych postulatów znajduje odzw ierciedlenie w skonstru­ owaniu m odelu kompetencji dla danej organizacji. Model kom petencji łączy podejście kom petencyjne oparte na atrybutach pracownika i organizacji oraz pozwala scalać zachowania pracow ników na róż­ nych poziom ach organizacji (rys. 4). Jest on sposobem osiągania zakładanych celów biznesow ych firmy. W ynik b iz n e so w y firm y Rys. 4. Filary modelu kompetencji w organizacji Ź r ó d ł o : M. J a b l o ń s k a - W o ł o s z y n , Kompetencje u> organizacji, „Personel i Zarzą­ dzanie" 2003, nr 11, s. 14. W praktyce o ostatecznej zawartości modelu kompetencji decyduje cel bu­ dowy modelu. N iezależnie od celu przyjętego przez organizację, m odel kom pe­ tencji powinien mieć następujące cechy: - nie może istnieć w oderwaniu od poziomu prezentow anych zachowań i jest konstrukcją, która scala różnego rodzaju zachowania w organizacji; - jest bardzo zw iązany ze specyfiką firmy; ponieważ kom petencje składają­ ce się na model kom petencji są pew ną właściw ością organizacji, ich opis musi być „szyty na m iarę” ; - jest zm ienny, czyli podlega ciągłemu rozwojowi, tak jak organizacja, dla której służy. Należy jednak pam iętać, że jedne kom petencje są bardziej skłonne do roz­ woju, inne mniej. 6. PROCES Z A R Z Ą D Z A N IA KOM PETENCJAM I W O RG A N IZ A CJI Proces zarządzania kompetencjami w organizacji rozpoczyna się od analizy wszystkich istniejących stanowisk pracy pod kątem wyłonienia kompetencji niezbędnych do prawidłow ego wykonywania pracy. K om petencje należy prze­ analizować na wiele sposobów, w zależności od tego, czy stanow ią one aspekt behawioralny, czy też odnoszą się one do zadań zawodowych. Te, które wiążą się z aspektam i zachow ania, standardowo można przeanalizować przy pom ocy jednej z następujących m etod takich jak: opinia eksperta, rozm owa strukturalna, warsztaty, ankiety i technika krytyczno-incydentalna. Najczęściej stosow aną m etodą jest metoda ekspercka w której pow ołuje się eksperta z departam entu osobowego w celu opracowania listy kom petencji nie­ zbędnych do w ykonywania pracy na danym stanowisku. Eksperci często posłu­ gują się opublikowanym i listami ogólnych standardów, używ ając ich jako ze­ stawień spraw dzających, pom ocnych przy określaniu kom petencji Technika przeprow adzania rozm ów strukturalnych w ym aga zaangażowania osoby zajm ującej określone stanowisko pracy do odpowiedzi na zadawane pyta­ nia, dotyczących głównych umiejętności i zachowań niezbędnych do skuteczne­ go działania. Pracownik powinien odpowiedzieć, czy dana cecha jest bardzo ważna, ważna, czy zupełnie nieistotna na zajm owanym przez niego stanowisku. W ten sposób przeprow adzający rozmowę stopniowo buduje obraz tego, co jest niezbędne do skutecznego działania. Ankiety m ogą być w ykorzystyw ane alter­ natywnie do tego typu rozmów, jednakże istnieje m ożliwość niedokładności odpowiedzi udzielonych pod nieobecność prowadzącego, który w bezpośrednim kontakcie ma m ożliwość wyjaśnienia szczegółów. Technika krytyczno-incydentalna stanowi środek uzyskiwania informacji na temat efektyw nego postępowania w odniesieniu do przykładów konkretnych wydarzeń, które m iały miejsce podczas w ykonywania pracy. Pracownicy pro­ szeni są o om ów ienie konkretnych przypadków z którymi mieli do czynienia w pracy. Poprzez przejrzenie serii przypadków i przem yślenie ich skutków m oż­ na w yciągnąć wnioski na tem at zachowań, które przyniosły oczekiw ane rezulta­ ty oraz takich, które zakończyły się porażką. Podsumowując, im więccj osób zostanie zaangażow anych w udzielanie od­ powiedzi, tym dokładniejszy będzie uzyskany opis końcowy. Zw ykle unika się polegania na opinii jednego eksperta, gdyż jedna osoba może wydać stronniczy osąd lub nie dysponow ać w ystarczającą w'iedzą na tem at szczegółów. Kom petencje odnoszące się do umiejętności zadaniowych zw ykle analizuje się za pom ocą procesu nazywanego analizą funkcjonalną. M etodę tę w ykorzy­ stano przy stworzeniu narodowej listy kompetencji Inicjatyw y na rzecz Karty Zarządzania w Wielkiej Brytanii. Proces został zainicjow any poprzez dokonanie analizy grupy reprezentatyw nych pracowników, między innymi menedżerów i określenie ich nadrzędnych celów. W wyniku przeprowadzonych rozmów, warsztatów i ankiet ustalono nad­ rzędny cel menedżera: „osiągnięcie założeń instytucjonalnych oraz stałe ulep­ szanie podejm ow anych działań” . Następnie zdefiniow ano cztery nadrzędne funkcje w pracy m enedżera jakim i są procesy kierowania: - działaniami - zasobami - ludźmi - inform acją33. Ostatni etap analizy ukazał w bardziej szczegółowy sposób, czego należy dokonać, aby kierować zasobami, działaniami, ludźmi, inform acją. O publikow a­ ne analizy obejm ują zarówno kryteria działania, jak rów nież wskazówki, jak pokierować nabytymi umiejętnościam i i doświadczeniem koniecznym i do pra­ widłowego wykonania pracy w sposób efektywny. Listy kom petencyjne są kolejną m etodą w ykorzystyw aną w procesie zarzą­ dzania kom petencjami w organizacji. W yróżnia się wiele zalet wprow adzenia list kom petencyjnych. Przede wszystkim zaletę stanowi określenie standardów wykonawczych na tyle szczegółowo, że instytucje m ogą sprawować kontrolę jakości pracy na danym stanowisku. Również pracownicy m ają poczucie bez­ pieczeństwa oraz świadom ość tego, czego się od nich dokładnie oczekuje. Po­ zwala to na uniknięcie niepotrzebnego wysiłku i irytacji. Szczególną zaletą jest sposób opisu kompetencji w procesie rekrutacji. Do­ kładny opis stanow iska pracy zapewnia, że ubiegają się o nie jedynie ci kandy­ daci, którzy posiadają wym agane do pracy na danym stanowisku kompetencje, a przeprowadzający rekrutację nie tracą czasu na przesłuchiw anie nieodpow ied­ nich kandydatów. Zaletą szczegółowego opisu stanowiska pracy jest ogranicze­ nie dyskrym inacji ze względu na pleć, rasę, czy stan cyw ilny. Tutaj kryteria koncentrują się na m ożliwościach wykonywania pracy a nie na w yglądzie, czy na tylko na wiedzy kandydata. MCI 1999 (za: W. S t e w a r t - D a w i d. Kompetencyjne..., s. 159). Listy kom petencji ułatw iają diagnozow anie i w ypełnianie potrzeb staw ia­ nych przed zarządzaniem w praktyce. Wielu autorów postrzega zarysy kom pe­ tencji jak o narzędzia strategicznego rozwoju zasobów ludzkich, od kiedy po­ dejm uje się próby połączenia kom petencji osobistych i instytucjonalnych we wspólną strategię założeń i systemów. Podnosi się, że kom petencje ..tworzą ję­ zyk obrazujący, czego pracownicy oczekują od swoich m enedżerów w sferze uprawnień”34. Pomimo wielu zalet list kompetencji, występuje rów nież krytyka tego za­ gadnienia. Istnieje pogląd, że za pom ocą kom petencji nie można wskazać wszystkich elem entów niezbędnych do doskonałego działania. Kolejną krytykę zawiera pogląd, że analiza funkcjonalna opiera się jedynie na bieżących potrze­ bach, nie pozw alając na przewidzenie przyszłych potrzeb. Zw olennicy tej kon­ cepcji m ają poczucie, że listy kompetencji niekoniecznie spraw dzają się w sytu­ acjach zm iennych, a bardziej odpow iadają tym zawodom , które nie w ym agają przeprowadzania radykalnych zmian. Trzeci pogląd krytykuje fakt, iż rozbiera­ nie umiejętności na części pierw sze jest zbyt mechaniczne. Nawet bowiem , jeśli osoba potrafi wykonać wszystkie zalecenia z listy, nie koniecznie musi spraw ­ dzić się w zawodzie, jeżeli praca będzie od niej wym agała innowacji, wyobraźni i sprytu. Również osoby nie w prow adzone w zagadnienie m ogą początkowo mieć kłopoty ze zrozum ieniem specjalistycznego słownictwa, co niezbyt skutecznie m otywuje instytucje do poświęcania czasu i wysiłku na zrozum ienie system u35. 7. POD SUM OW A NIE W niniejszym artykule przedstawiono term inologiczny i m etodyczny kon­ tekst kom petencji zawodowych oraz zarządzania opartego na kom petencjach. Na podstawie przedstawionego materiału m ożna sform ułować następujące wnioski: 1" Kom petencje zaw odow e to pojęcie szersze niż kw alifikacje i umiejętności zawodowe, które są tylko jednym z kom ponentów kompetencji. 2" Bycie pracownikiem kom petentnym nie jest rów noznaczne z posiadaniem kwalifikacji zawodowych. 3" C echą kom petencji je st zm ienność. 4“ Zarządzanie oparte na kompetencjach inspiruje do w ykorzystyw ania już znanych i poszukiwania nowych obszarów kompetencji oraz m etod i narzędzi ich pomiaru. 54 W. S t e w a r t - D a v i s . K ompetencyjne.... s. 161. 55 Tamże, s. 160 -161. 5” Nie można stworzyć jednej uniwersalnej listy kom petencji pożądanych, ponieważ każda organizacja jest inna, posiada sw oistą m isję i cele, a także działa w odm iennym otoczeniu. Podsumow ując, problem kom petencji jest i pozostanie nadal kw estią otw ar­ tą, a różnice w określaniu kompetencji powinny być zachętą i inspiracją dla teo­ retyków i praktyków zarządzania do poszukiwania nowych obszarów kom peten­ cji pożądanych oraz metod ich pomiaru. Annu Rogoziňska-ľawctczyk COM PETENCIES IN AN ORGANIZATION The article discusses the issue o f competencies in an organization. It provides an overview of various approaches to the nature o f competencies that can be found in the literature o f the subject today. The terminological context o f competencies, qualifications and skills is outlined, because the terms are interdisciplinary and the literature o f the subject defines them in many ways, which makes their interpretation confusing. In addition, the article gives an insight into the competencies-based management concept being part o f HRM.
