Etyka w firmie
advertisement
ETYCZNY BIZNES skuteczne praktyki HR Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie 2 Biznes widziany przez pryzmat etyki społecznej Wiele przedsiębiorstw stara się tworzyć kodeksy etyczne, poszukując przy tym uniwersalnych wzorców, które byłyby zrozumiałe przez wszystkich, na różnych rynkach i kontynentach. zdjęcia: corbis Szanowni Państwo, Zbliża się do końca nasz projekt, którego celem była edukacja i rozpowszechnienie praktycznych rozwiązań w zakresie etyki biznesu opartych na normie SA8000, w Polsce praktycznie nieznanej, przeprowadzeniu kilkunastu procesów wdrożeniowych i certyfikacyjnych. Crido Taxand, Pracodawcy RP i ICAN Institute, pomysłodawcy i zarządzający projektem, przeprowadzili wiele rozmów z przedsiębiorcami, którym dziękujemy za poświęcony czas i zaangażowanie. Bez Waszego udziału nie moglibyśmy przeprowadzić badań identyfikujących problemy z etyką w miejscu pracy; nie odbyłyby się konferencje, warsztaty i wiele spotkań. Nie wydawalibyśmy też dodatku, który trzymacie państwo w rękach – on również jest publikowany w ramach projektu. Przypomina założenia normy i opisuje dylematy biznesu, który chce być etyczny. Certyfikat zgodności z normą SA8000, choć jest bardzo ważny ze społecznego punktu widzenia, przegrywa z twardymi realiami biznesowymi, gdzie krzyżują się interesy różnych uczestników łańcucha dostaw. I choć, jak pisze autor artykułu „Biznes widziany przez pryzmat etyki społecznej”, implementacja normy jest dużym wyzwaniem, nie wolno odpuścić. Inaczej upadnie etos pracy, ludzie będą pracować z musu, a pracodawcy nie będą mogli liczyć na ich lojalność. W efekcie stracą wszyscy – pojedyncze organizacje i cała gospodarka. Katarzyna Rózicka, Pracodawcy RP Robert Sroka, Crido Taxand Lidia Zakrzewska, ICAN Institute 8 Audyt certyfikujący zgodność z normą SA8000: firmy chcą, ale się boją Główne powody nieprowadzenia działań z zakresu etyki biznesu to m.in.: brak osoby odpowiedzialnej za zarządzanie, koszty oraz strach przed niepowodzeniem certyfikacyjnym. 12 18 Debata CSR „Zarządzanie organizacją” Chcąc zmieniać organizację, musimy zmieniać jednostki. Wiele firm nie tylko bada, czy pracownicy są etyczni, ale próbuje przewidywać, jak mogą się zachowywać. Narzędzie informatyczne do budowania kultury etycznej w miejscu pracy Firma Crido Taxand w ramach projektu opracowała platformę IT, która może wspierać działy personalne w działaniach komunikacyjnych. 20 Wdrażanie normy SA8000 w Scanmed Multimedis Case study implementacji w firmie działającej na rynku prywatnych usług medycznych. 26 Nie chodzi tylko o poprawność Jeśli firma wpisze sobie jako wartość poszanowanie godności drugiej osoby, a nieuprzejmość jest w niej codziennością, może trwonić swoje zasoby na poprawę tylko jednego elementu kultury organizacyjnej. Biznes widziany przez pryzmat etyki społecznej Robert Sroka, Crido Taxand Największym wyzwaniem, z którym muszą zmierzyć się firmy wdrażające działania z zakresu etyki biznesu, jest to, jak doprowadzić do realnej zmiany standardów i postaw obowiązujących w firmie. Wsparciem w przejściu od teorii do praktyki mogą być wytyczne normy SA8000. 2 Robert Sroka, Project Manager w firmie Crido Taxand, gdzie odpowiada za rozwój kompleksowego doradztwa CSR dla klientów. Specjalizuje się w budowaniu etycznej kultury przedsiębiorstw oraz raportowaniu danych pozafinansowych. Autor publikacji i analiz poświęconych inwestowaniu z uwzględnieniem danych pozafinansowych. Realizuje projekty rozwojowe oraz wdrożeniowe w zakresie podnoszenia standardów zarządzania zasobami ludzkimi oraz komunikacji wewnętrznej. 4 Twórcy normy SA8000 określili reguły, jakich powinny przestrzegać przedsiębiorstwa w obszarze miejsca pracy oraz łańcucha dostaw. Szczegółowe wytyczne są efektem szerszego spojrzenia na problemy gospodarcze wynikające z kultury, legislacji oraz praktyk biznesowych. Jednym ze współczesnych problemów społeczno-gospodarczych, z którym mierzy się norma na poziomie praktycznych rozwiązań w pojedynczych przedsiębiorstwach, jest lęk przed stałymi związkami i odpowiedzialnością w relacji pracodawca – pracownik i odwrotnie. W Polsce na to zjawisko zwrócił uwagę prof. Tadeusz Oleksyn, zdaniem którego zatrudnienie pracownika jest postrzegane jako ryzykowna inwestycja, pociągająca za sobą zobowiązania na przyszłość. Ryzyko potęgują współczesne, zbyt uciążliwe systemy fiskalne, ubezpieczeniowe, a w niektórych sytuacjach również związki zawodowe. Procesy sądowe wytaczane pracodawcom przez pracowników , zdaniem Oleksyna, tylko nasilają nastroje antypracownicze. Do tego należy wziąć pod uwagę nieprzewidywalną zmienność klientów i rynków oraz nasilenie się walki konkurencyjnej, co spowodowało, że stałe związki pracodawców i pracowników stają się dla przedsiębiorców zbyt ryzykowne1. Dlatego firmy decydują się na działania, które często nazywają optymalizującymi, a tak naprawdę są to projekty prowadzące do maksymalizacji zysku, nie zaś do optymalizacji. A różnica między maksymalizacją a optymalizacją polega na tym, że optymalizacja zmniejsza ryzyko, chroni przed gospodarką rabunkową i nadmierną eksploatacją. Optymalizacja wiąże się z umiarem, maksymalizacja z zachłannością i bezwzględnością2. To powoduje sytuacje, w których na przykład dochodzi do zwolnień grupowych w firmach, które dobrze prosperują. Konse­ kwencje redukcji zatrudnienia w dobrze prosperujących firmach prowadzą do braku zaangażowania i lojalności pracowników, którzy pozostali w przedsiębiorstwie. Rujnują też etos pracy na całym rynku, co wymusza na nowych pracodawcach uczenie załóg pracy od podstaw. Patrząc na etykę biznesu na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa, nie sposób oderwać się od szerszego kontekstu oraz zjawisk społeczno-gospodarczych. Refleksja etyczna nie może ograniczać się do jednostki, która arbitralnie ogłosi, co jest dobre, a co złe. Jest ona przedsięwzięciem społecznym, szczególnie w zakresie działalności gospodarczej. Współcześnie mamy do czynienia z jeszcze jednym zjawiskiem, które utrudnia tworzenie wzorców zachowań zatrudnionych. Dynamicznie powstające nowe zawody nie mają wypracowanego etosu pracy. O ile intuicyjnie wiemy, jakimi cechami powinien charakteryzować się rzemieślnik, projektant, technolog, kierowca czy prawnik, o tyle obecnie muszą powstawać normy zachowań dla CSR-owców, programistów, ekspertów w centrach badawczo-rozwojowych, specjalistów od social media itp. Między innymi dlatego wiele przedsiębiorstw stara się tworzyć kodeksy etyczne, poszukując przy tym uniwersalnych wzorców, które byłyby zrozumiałe przez wszystkich, na różnych rynkach i kontynentach. Dlaczego SA8000? Uniwersalnym wzorcem w obszarze języka praw pracowniczych jest standard SA8000. Firmy posługują się nim coraz częściej dla zmniejszenia ryzyka operacyjnego, budowania zaufania między partnerami biznesowymi, wyznaczając w ten sposób pewien poziom rozumienia oczekiwanych praktyk w działalności biznesowej odnośnie miejsca pracy. Jednak chcąc się posługiwać tym standardem i oczekiwać, że będą się posługiwać nim inni, najpierw należy się go nauczyć. Na pierwszy rzut oka może wydawać się, że norma SA8000 nie jest dostosowana do specyfiki polskiego rynku. Wielu HR-owców zadaje pytanie, w czym może pomóc norma, która mówi o pracy dzieci, pracy przymusowej, o bezpiecznych i higienicznych warunkach pracy, prawie do zrzeszania się i rokowań układu zbiorowego, o dyskryminacji, praktykach dyscyplinujących, godzinach pracy, o wynagradzaniu czy systemie zarządzania. Poniżej moje argumenty, że może, i to zarówno na poziomie kształtowania sposobu myślenia o etyce, jak i w niezwykle praktycznych rozwiązaniach. Etyka w teorii i praktyce Praca dzieci i młodocianych. Zacznijmy od dwóch pierwszych obszarów SA8000, które mówią o pracy dzieci oraz pracy przymusowej. Dla polskiego biznesu te zapisy mają charakter bardziej edukacyjny niż praktyczny. Oczywiście nie mamy problemu wynikającego z pracy dzieci, choć zdarzają się pojedyncze przypadki. W normie czytamy, że firma nie będzie wspierać ani angażować się w wykorzystywanie pracy dzieci. Ten zapis powstał dlatego, że na świecie praca dzieci jest dużym wyzwaniem cywilizacyjnym. Badania pokazują, że praca małoletnich często kończy się kalectwem, blokuje szanse zdobycia wykształcenia, co uniemożliwia w przyszłości wykonywanie ambitniejszego, lepiej płatnego zajęcia i wyjście z błędnego koła strukturalnej biedy. Na problem pracy dzieci nie można zatem patrzeć jak na pojedynczy przypadek, ale szerokie negatywne zjawisko społeczne. Stąd niezwykle ważne jest, aby widzieć je w perspektywie łańcucha dostaw. Norma stanowi również, że firma nie narazi dzieci lub młodocianych pracowników na jakiekolwiek sytuacje – w miejscu pracy i poza nim – które mogą zagrażać ich bezpieczeństwu oraz psychofizycznemu rozwojowi. O zakazie pracy w godzinach nocnych, w szkodliwych warunkach, narażających na negatywne czynniki fizyczne i psychiczne mówi sam kodeks pracy. Młodociani, zwykle w przedziale 16-18 lat, pracują w firmach produkcyjnych, odbywając praktyki szkolne. Tam po raz pierwszy stykają się z rzeczywistością zawodową, obserwują relacje międzyludzkie, uczą się podejścia do pracy przez podpatrywanie innych pracowników. To doświadczenie kształtuje ich postrzeganie miejsca pracy nie tylko w tym przedsiębiorstwie, ale każdym innym. Odpowiednie przygotowanie firmy na przyjęcie praktykantów, choćby poprzez przeszkolenie ludzi, z którymi młodzi będą pracować, opracowanie programu efektywnych zajęć czy pokazanie najlepszych praktyk wyrabia prawidłową postawę przyszłego pracownika i jest wyrazem odpowiedzialności organizacji. Podmiotowe traktowanie młodocianych jest jednym z przejawów etycznej wrażliwości firmy. Praca przymusowa. SA8000 stanowi, że ani firma, ani żadna jednostka zapewniająca jej siłę roboczą nie będzie korzystać z pracy przymusowej, wspierać handlu ludźmi ani się w takie działania angażować. Już samo zastanowienie się nad obszarami, gdzie może dojść do pracy przymusowej, w oddziałach/filiach firmy czy np. w agencji dostarczającej pracowników, oraz deklaracja, że absolutnie nie akceptujemy tego typu praktyk, powodują, że zaczynamy kreować politykę „zero tolerancji” wobec określonych zachowań. Polityka „zera tolerancji" nie dopuszcza kalkulacji, czy np. współpraca z dostawcami, którzy zatrudniają dzieci lub dopuszczają się pracy przymusowej, nam się opłaci. Te obszary nie mieszczą się w kategoriach zysk – strata. Bezpieczeństwo i higiena pracy. W normie czytamy, że firma zapewni bezpieczne i higieniczne środowisko pracy oraz podejmie W Sunset Scavenger każdy pracownik jest jednocześnie jej akcjonariuszem, biorąc na siebie niejako część odpowiedzialności za rozwój firmy i za własne zachowanie. Ta strategia przełożyła się na wyższą jakość świadczonych usług oraz zmniejszenie liczby wypadków. Zdaniem socjologa Stewarda Perrego, który badał ten przypadek, istnieje związek między bezpieczeństwem a samooceną pracownika, co wynika z faktu, że jest on podmiotem, a nie przedmiotem Przygotowanie firmy na przyjęcie praktykantów wyrabia prawidłową postawę przyszłego pracownika i jest wyrazem odpowiedzialności organizacji. skuteczne działania, aby zapobiec ewentualnym wypadkom oraz uszczerbkom na zdrowiu pracowników. Norma daje szereg konkretnych wskazówek, o co należy zadbać, aby zbudować bezpieczne środowisko pracy. Warto przy tym zauważyć, że bezpieczeństwo pracy to nie tylko system zarządzania BHP, odpowiednie środki ochrony, bezpieczne maszyny, nadzór i szkolenia. Wymienione elementy są wtórne do tego, co wcześniej powinno dziać się w głowach zarządzających; czyli do świadomej akceptacji faktu, że życie i zdrowie pracownika jest wartością fundamentalną i wynika z etycznej kategorii godności, którą odnajdujemy między innymi w Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka. Zależność między podmiotowym traktowaniem pracowników a bezpieczeństwem pracy opisuje przypadek firmy Sunset Scavenger Company, zajmującej się wywozem śmieci. Branża śmieciarska charakteryzuje się jednym z najwyższych wskaźników wypadkowości. w procesie pracy3. Im wyższa samoocena i partycypacja pracownika w zarządzaniu, tym bardziej bezpieczne miejsce pracy i oraz mniejsza liczba wypadków. Między innymi dlatego norma zaleca włączenie zatrudnionych do tworzenia bezpiecznego środowiska pracy poprzez konsultacje, możliwość zgłaszania zdarzeń potencjalnie wypadkowych, udział w akcjach promujących i podnoszących wiedzę z zakresu BHP. Prawo do zrzeszania się i rokowań układu zbiorowego. Problem funkcjonowania związków zawodowych jest skomplikowany; wynika z modelu związków w Polsce oraz zaszłości historycznych; dotyka podmiotowego traktowania pracowników i ich partycypacji w zarządzaniu. Wiele przedsiębiorstw zachęca pracowników do zgłaszania pomysłów na usprawnienie procesów produkcji czy organizacji pracy, proponując niejednokrotnie za to gratyfikacje finansowe. Jednocześnie blokuje możliwość powstawania związków Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie 5 zawodowych, nie konsultuje z pracownikami strategicznych decyzji dotyczących firmy, nie włącza w rozmowy na temat spraw pracowniczych. Taka połowiczna otwartość na partycypację zatrudnionych sprawia, że nie czują się w pełni odpowiedzialni za organizację. Prowadząc badania w ramach projektu „Nowe rozwiązania w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw”, których część jakościowa składała się z rozmów z pracownikami i przedstawicielami związków zawodowych, najczęściej słychać było narzekania na komunikację wewnętrzną i brak podmiotowego traktowania ludzi. Pracownicy skarżyli się, że nie są traktowani po partnersku, o dużych zmianach dowiadują się ostatni, najczęściej z plotek lub od osób z zewnątrz organizacji. Choć zgodnie z prawem w Polsce w każdym przedsiębiorstwie mogą zostać powołane do życia związki zawodowe, pracodawcy często wzbraniają się poinformować o tym załogę. Tymczasem jednym z wymagań normy jest skuteczne zakomunikowanie personelowi, że ma prawo do stowarzyszania się, w tym zakładania związków zawodowych. Brak otwartości na związki zawodowe pogłębia zasygnalizowany Zasady i reguły uznawane przez społeczeństwo nie zostają za bramą przedsiębiorstwa, muszą być respektowane również w relacji pracodawca – pracownik. 6 już problem lęku przed stałym związaniem się z pracownikami i wzięciem za nich odpowiedzialności. Dyskryminacja. Zamknięcie się pracodawcy na tworzenie organizacji pracowniczych może być przyczyną łamania kolejnego, piątego, obszaru normy, jakim jest dyskryminacja. Do wielu przypadków dyskryminacji nie doszłoby, gdyby jej ofiary mogły na samym początku zgłosić problem przedstawicielom załogi. Skuteczną formą działań zapobiegawczych jest dobry ład organizacyjny, na który składają się między innymi polityka i procedury dotyczące zatrudnienia, wynagradzania, dostępu do szkoleń, awansu, zakończenia pracy lub przejścia na emeryturę. Firma powinna jasno określić zakres obowiązków oraz system podległości zawodowej. Uwaga dotycząca ładu organizacyjnego odnosi się również do szóstego obszaru normy, dotyczącego praktyk dyscyplinujących. Praktyki dyscyplinujące. Norma SA8000 stanowi, że firma będzie traktować wszystkich członków personelu (a więc nie tylko pracowników zatrudnionych na umowę o pracę, ale również poprzez agencje pośrednictwa oraz podwykonawców pracujących na terenie zakładu pracy) z godnością i szacunkiem. Nie będzie tolerować ani angażować się w stosowanie kar cielesnych, przymusu psychicznego lub fizycznego bądź słownego znieważania ludzi. Godziny pracy i wynagrodzenie. Kluczową rolę w relacji pracodawca – pracownicy odgrywają aspekty dotyczące czasu pracy oraz wynagrodzenia (siódmy i ósmy obszar normy). W tym zakresie SA8000 jest zbliżona do wytycznych społecznej odpowiedzialności zawartych w ISO 26000. Norma ISO 26000 zaleca, aby organizacja dążyła do osiągnięcia równowagi między pracą a życiem prywatnym. Realizacja tego postulatu jest możliwa, jeśli firma zapewni porównywalne warunki z oferowanymi przez podobnych pracodawców w danej lokalizacji – płace oraz inne formy wynagradzania zgodnie z przepisami i prawem krajowym lub postanowieniami umów zbiorowych. ISO 26000 zaleca, aby organizacja wypłacała wynagrodzenia przynajmniej odpowiednie do potrzeb pracujących i ich rodzin. W związku z tym organizacja powinna uwzględnić ogólny poziom płac w kraju, koszty życia, świadczenia z tytułu zabezpieczeń socjalnych oraz standardy życia innych grup społecznych. Autorzy ISO 26000 zalecają również, aby dana organizacja uwzględniała czynniki ekonomiczne – w zakresie rozwoju gospodarczego, poziomów produktywności oraz osiągnięcia i utrzymania wysokiego poziomu zatrudnienia. Ustalając wynagrodzenia i warunki pracy uwzględniające powyższe czynniki, organizacja powinna prowadzić rokowania zbiorowe ze swoimi pracownikami lub ich przedstawicielami, szczególnie ze związkami zawodowymi, jeżeli wyrażą takie życzenie, zgodnie z funkcjonującymi w kraju systemami układów zbiorowych. System zarządzania. Ostatni, dziewiąty, obszar jest kluczowy dla realizacji poprzednich ośmiu. Jego celem jest skuteczna kontrola przestrzegania wymagań normy. W tym celu jej autorzy zalecają ogłoszenie polityki zgodności z SA8000, powołanie przedstawiciela kadry zarządzającej ds. SA8000, wybranie przez załogę przedstawiciela pracowników ds. SA8000, realizację przeglądów zarządzania, opracowanie planu wdrażania normy, nadzór nad dostawcami oraz podwykonawcami. Organizacja powinna opracować również system odnoszenia się do kwestii stwarzających problemy oraz podejmować działania korygujące, prowadzić komunikację Refleksja etyczna nie może ograniczać się do jednostki, która arbitralnie ogłosi, co jest dobre, a co złe. Jest ona przedsięwzięciem społecznym, szczególnie w zakresie działalności gospodarczej. zewnętrzną oraz zaangażować interesariuszy. W związku z tym, że SA8000 daje możliwość certyfikacji przeprowadzonej przez niezależny podmiot audytorski, organizacja powinna umożliwić audytorom dostęp do dokumentacji oraz zachowywać dokumentację, która udowodni, że stosuje się do wymagań normy. Podsumowanie Budowanie etycznej kultury organizacyjnej ma istotne znaczenie nie tylko na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa, ale również w aspekcie społeczno-gospodarczym, budowania mocnych fundamentów etyki gospodarczej oraz bezpieczeństwa uczestników rynku. Na poziomie firmy warto pamiętać, że efektywna realizacja strategii rozwoju przedsiębiorstwa wspierana przez zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest związana jedynie z doborem kadry, oceną wyników pracy, wynagrodzeniem i rozwojem personelu, lecz również z podmiotowym traktowaniem każdego zatrudnionego, przejawiającym się w partycypacji pracowników w zarządzaniu, odpowiednim systemie wynagradzania oraz organizacją pracy. Tradycyjne podejście do zarządzania przyjmowało tezę, że strukturę organizacji i zatrudnienia należy dopasować do strategii. Jednak, jak przekonują autorzy książki Elementy etyki gospodarki rynkowej, ten paradygmat nie sprawdza się w praktyce. Okazuje się, że możliwość pozyskania w krótkim okresie wysoko wykwalifikowanych pracowników, niezbędnych do realizacji nowej strategii firmy, jest mało realna. Pracownicy powinni mieć długookresową perspektywę zatrudnienia; brak kadry o odpowiednich kwalifikacjach może uniemożliwić wdrożenie nawet najambitniejszych strategii4. Na poziomie społecznym warto pamiętać, że działalność gospodarcza wpływa na kształtowanie życia społecznego, które jest determinowane przez uznane we wspólnocie zasady i reguły. Te zasady i reguły nie zostają za bramą przedsiębiorstwa, muszą być respektowane również w relacji pracodawca – pracownik. Szersze spojrzenie na obszary dotyczące miejsca pracy, na które wskazuje norma SA8000, może posłużyć do kształtowania wrażliwości etycznej w działalności gospodarczej, czyli pomóc zastosować w praktyce biznesowej wartości i etyczne zasady społeczne. Jednak bez zaangażowania interesariuszy, a przede wszystkim pracowników, będą one jedynie pustymi sloganami nie przekładającymi się na codzienną praktykę biznesową. # 1. T. Oleksyn, Zarządzający i zarządzanie – wybrane kwestie i dylematy etyczne, w: K. Kietliński, V. M. Reyes, T. Oleksyn, Etyka w biznesie i zarządzaniu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. 2. jw. 3. S.E. Perry, San Francisco Scavengers: Dirty Work and the Pride of Ownership, Berkeley 1978. 4. H. Januszek, Nurty i modele polityki personalnej, w: B. Pogonowska, Elementy etyki gospodarki rynkowej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004. Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie 7 Audyt certyfikujący zgodność z normą SA8000: firmy chcą, ale się boją Marcelina Cieślak, Katarzyna Rózicka, Pracodawcy RP Przedsiębiorcy chcieliby prowadzić etyczny, odpowiedzialny biznes, ale boją się procedur, kosztów i niepowodzeń przy potwierdzaniu zgodności z normą SA8000. Silna jest szczególnie obawa przed audytem. Projekt Pracodawców RP wiele z nich zredukował i usunął, czyniąc SA8000 łatwiejszą do wdrożenia. Projekt „Nowe rozwiązania w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw” realizujemy od blisko dwóch lat. Inicjatywa zdobyła dofinansowanie z Funduszy Europejskich, dzięki czemu dla przedsiębiorstw jest całkowicie bezpłatna. Ponieważ w Polsce norma etyczna Social Accountability 8000, którą chcieliśmy rozpowszechnić, była raczej nieznana, przeprowadziliśmy kompleksowy proces rozpoznania tematu etyki w miejscu pracy, tłumaczenia, czym jest standard SA8000 i jakie praktycznie niesie treści, jak powinno się go adaptować do warunków krajowych. Uruchomiliśmy kilka kanałów komunikacji, aby dotrzeć 8 do szerokiego grona firm, którym zaoferowaliśmy trzy stopnie wdrożenia: pierwszy, polegający na szkoleniu osób, które będą koordynować wdrożenie normy w swoich firmach; drugi – doradztwo i rzeczywisty proces implementacji, tworzenia polityki, zapisów, sposobu monitorowania czy zgłaszania nieprawidłowości; trzeci – udział w audycie, którego zadaniem miało być sprawdzenie poziomu wdrożenia normy z możliwością uzyskania międzynarodowego certyfikatu, który by potwierdzał zgodność działalności firmy z SA8000. Wnioski ze współpracy Zbliżamy się do końca realizacji projektu. Przez prawie dwa lata współpracowaliśmy z kilkuset przedstawicielami polskiego biznesu. Nasza propozycja budowania etyki w miejscu pracy spotkała się z dużym zainteresowaniem. W badaniach ilościowych na ten temat wzięło udział blisko 1000 osób, do udziału w dwóch konferencjach i spotkaniach zgłosiło się łącznie kilkuset uczestników. Powiedzieliśmy przedsiębiorcom bardzo dużo o tym, dlaczego warto pomyśleć o budowaniu etycznej kultury w miejscu pracy; omówiliśmy, jak zacząć i z sukcesem realizować te procesy; a także wielokrotnie podkreślaliśmy korzyści wynikające z przyjęcia SA8000. Słuszność takiego podejścia do zarządzania, szczególnie w relacji pracodawca-pracownik była potwierdzana przez wielu przedstawicieli polskiego biznesu, jednak ostatecznie decyzja o zbudowaniu takiego systemu była trudna i często brzmiała: „To nie jest dobry moment, nie jesteśmy wciąż wystarczająco zaawansowani w temacie odpowiedzialnego biznesu, brakuje nam około roku”. W efekcie z bezpośredniego wsparcia, składającego się ze szkolenia, doradztwa i audytu, skorzystało 15 firm. Co prawda, udział tylu przedsiębiorstw założyliśmy, ale nasze doświadczenie pokazało, że nawet dla tych 15 firm decyzja o skorzystaniu z oferowanego wsparcia była bardzo trudna, czasami wymagająca szerokiego omówienia wewnątrz organizacji. Firmy obawiają się programów z zakresu etyki biznesu z kilku powodów. Nie mają zasobów kadrowych i finansowych, boją się porażki i kierownictwo wyraża sprzeciw. Skąd ta zmiana, od optymistycznego przyjęcia założeń normy do strachu przed weryfikacją efektów wdrożenia? Czego obawiają się firmy? Kilka miesięcy, w których rekrutowaliśmy przedsiębiorstwa do projektu, sprawiło, że zaczęliśmy lepiej poznawać oczekiwania i motywacje menedżerów do podjęcia tematu etyki w biznesie, ale również obawy i bariery, z jakimi się mierzą. Obawy, które wyrazili przedsiębiorcy, udało się nam zamknąć w pięciu argumentach. Okazało się, że w dużym stopniu pokrywają się z wynikami badań, które zrealizowaliśmy na pierwszych etapach realizacji projektu. Z analizy uzyskanych danych wynika, że głównymi powodami Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie 9 Katarzyna Rózicka, dyrektor Departamentu Dialogu Pracodawcy RP. Marcelina Cieślak, starszy specjalista ds. CSR, Pracodawcy RP. 10 nieprowadzenia działań z zakresu etyki biznesu przede wszystkim są: brak osoby, która odpowiadałaby za zarządzanie tymi działaniami, oraz niewystarczające kompetencje pracowników, aby móc ich delegować (odpowiednio 39% oraz 30% wskazań). Zauważyliśmy jednocześnie, że już w trakcie wdrażania takich działań barierą stawała się konieczność ponoszenia dodatkowych nakładów finansowych (49% respondentów), poczucie niepowodzenia działań (29% wskazań) czy sprzeciw kierownictwa (23% badanych). W tej sytuacji wydawać by się mogło, że przy tylu trudnościach nie warto podejmować działań związanych z wdrażaniem odpo­ wiedzialnego biznesu. Jednak nic bardziej mylnego. Absolutna większość, bo aż 92%, osób z tej samej grupy menedżerów wskazywała, że firmy powinny angażować się w działania na rzecz podnoszenia kultury etycznej wewnątrz organizacji. Dlaczego „nie"? Argument 1. Nie jesteśmy w wystarczającym stopniu zaawansowani w tematyce odpowiedzialnego biznesu. Ta obawa była wypowiadana przez większość menedżerów, z którymi rozmawialiśmy o przystąpieniu do projektu. Wynika z chęci dążenia do doskonałego przygotowania organizacji względem wymagań audytu. Kierownicy mają poczucie, że wdrożenie zasad normy powinno być perfekcyjne, co implikuje przeświadczenie o tym, że firma jednocześnie musi wzorcowo prowadzić działania odpowiedzialnego biznesu. Nasze doświadczenie wskazuje jednak, że doprowadzenie do takiego idealnego stanu jest niemożliwe. Przedsiębiorstwa działają w różnych obszarach, mają inną specyfikę, zatem jest niemożliwe, aby wdrożyły wszystkie inicjatywy związane z CSR. Z drugiej strony spotykamy się z sytuacjami, w których odpowiedzialne przedsiębiorstwo nie definiuje biznesu w tych kategoriach, a przez to nie ma świadomości swoich dobrych praktyk z tego zakresu. Argument 2. W zakładanym czasie musimy przejść inne audyty. Audyt społeczny, jaki oferowaliśmy, jest znacznie mniej priorytetowy niż audyty obowią­zkowe, które muszą być przeprowadzone w firmach. Harmonogramy z nimi związane są ustalone i bardzo trudno wpisać w nie dodatkowy proces. Dużą rolę odgrywała też dobrowolność przystąpienia do audytu społecznego. Priorytety wynikające z przepisów sprawiały, że nieobowiązkowa weryfikacja, jaką jest audyt społeczny, traciła na znaczeniu i była rozpatrywana w perspektywie dalszej przyszłości. Argument 3. Nie mamy obecnie osoby, która mogłaby się tym zająć. To kolejny argument związany z brakiem zasobów wewnątrz firmy – tym razem osobowych. Od samego początku staraliśmy się przekonać menedżerów, z którymi rozmawialiśmy, że proces wdrażania normy SA8000 w przedsiębiorstwie w ramach projektu musi mieć swojego koordynatora. To, że brakuje dyspozycyjnych osób, które mogłyby być delegowane do tego zadania, zostało przez nas również identyfikowane na etapie prowadzonych badań jako przeszkoda w rozwoju zagadnień etycznych w firmach. W części z nich okazało się, że skomplikowana struktura organizacyjna powodowała, iż oddelegowanie jednej osoby nie byłoby efektywne. Menedżerowie wskazywali, że w tym celu musieliby stworzyć odrębny zespół, aby przygotował firmę do pozytywnego przejścia audytu, żeby finalnie otrzymać certyfikat zgodności z wymaganiami nakładanymi przez normę. Na tym tle wyłaniały się kolejne komplikacje – takie zespoły powinny składać się z pracowników, którzy znają firmę, jej strukturę i kulturę, a więc z ludzi już zatrudnionych. Musieliby oni godzić swoje dotychczasowe obowiązki z nowymi, co skutkowałoby zbyt dużym obciążeniem czasowym. Argument 4. Przechodzimy kilkanaście audytów rocznie, kolejny będzie dla nas zbyt dużym obciążeniem. Dla polskich firm wielość audytów stanowi poważny problem. I trudno się z tym argumentem, który wysuwali menedżerowie, nie zgodzić. Nasze przedsiębiorstwa są obarczone obowiązkowymi badaniami, które wynikają np. z przepisów środowiskowych czy BHP, coraz częściej również kontrahenci zlecają swoim dostawcom własne audyty. I na tych ostatnich nam, jako ekspertom zajmującym się społeczną odpowiedzialnością biznesu, zależy, do tego dążymy. Uważamy bowiem, że przedsiębiorstwo, które audytuje swoich dostawców pod kątem etycznym, jakościowym itp., dba o minimalizowanie ryzyka w łańcuchu dostaw. Jednak z perspektywy audytowanego dostawcy rzecz wygląda zgoła inaczej. Jeśli kilku dużych partnerów biznesowych zleca badania raz czy dwa w roku, łącznie daje to sporą liczbę. Dostawca, który chce utrzymać zawarte kontrakty, musi się na nie godzić, dlatego trudno mu się dziwić, że nie ma już czasu ani siły, żeby myśleć o rozwoju firmy. On musi się skupić na utrzymaniu obecnych klientów. Tę bardzo uciążliwą dla przedsiębiorców sytuację powinniśmy zmienić, poprawić, dlatego naszym zdaniem najlepszym rozwiązaniem byłoby, gdyby zakres audytu etycznego został ujednolicony i zaakceptowany przez firmy zlecające. Dobrym przykładem jest audyt z normy SA8000. Argument 5. Nie przejdziemy audytu, a nie możemy sobie na to pozwolić. Obawa, że przedsiębiorstwo nie uzyska pozytywnej weryfikacji, pojawiała się u wielu naszych rozmówców, którzy zastanawiali się, co w takiej sytuacji powinni zrobić; jak przekazać taką informację zarządowi?; jak sprawić, aby nie spowodowała zmniejszenia zaufania interesariuszy?; czy organizacja z tego powodu poniesie dodatkowe koszty? Próbowaliśmy wspólnie znaleźć odpowiedzi na nurtujące ich pytania. Najważniejszą sprawą było odparcie mocnego argumentu dotyczącego konsekwencji wynikających z braku pozytywnej weryfikacji. Bardzo trudno było przekonać menedżerów, że ta sytuacja wbrew pozorom nie będzie powodować jedynie negatywnych skutków. Przede wszystkim audyt jest dwustopniowy – jeśli na pierwszym etapie nie pojawią się rażące niezgodności, firma może przejść do drugiego. W odwrotnej sytuacji otrzymuje wskazówki, jakie zmiany musi wprowadzić. W tym celu przedstawiany jest firmie raport, który zawiera opis obszarów jej działalności spełniających wymagania normy oraz tych, które nie są z nią zgodne. Jeśli w wyznaczonym przez audytora czasie firma nie poprawi rekomendowanych elementów, dopiero wówczas zapada decyzja o nieprzyznaniu jej certyfikatu. Powody nieprowadzenia przez firmy działań w zakresie etyki biznesu Respondentom zadaliśmy pytanie: Jeśli firma nie prowadziła żadnych działań w zakresie etyki biznesu, to wynikało to z…? braku odpowiedniej osoby, która zajęłaby się tym tematem 39% braku kompetencji w tym zakresie 30% niedostępności wzorców, materiałów na ten temat 18% braku dostępu do odpowiednich narzędzi 17% braku funduszy 16% obawy o brak zrozumienia wśród pracowników firmy nie powinny zajmować się tematem etyki biznesu 8% 1% Źródło: Pracodawcy RP, Crido Taxand, ICAN Institute Bariery w prowadzeniu działań z zakresu etyki biznesu dostrzegane przez pracowników Pytanie: Jakie pan/pani dostrzega bariery prowadzenia działań w zakresie etyki biznesu w firmie? konieczność ponoszenia dodatkowych nakładów finansowych 49% 29% niepowodzenie działań 23% sprzeciw kierownictwa uzyskanie odwrotnego od zamierzonego skutku 18% sprzeciw pracowników 18% Odpowiedź na argumenty Wspólne, wielogodzinne dyskusje, które dotyczyły zminimalizowania bądź całkowitej eliminacji obaw przedsiębiorców oraz wypracowania efektywnych ścieżek postępowania w trakcie przygotowywania firmy do wdrożenia SA8000, zaowocowały wypracowaniem określonych rozwiązań. Organizacje na przykład zaktualizowały elementy związane z bezpieczeństwem i higieną pracy Źródło: Pracodawcy RP, Crido Taxand, ICAN Institute czy też wdrożyły systemy zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o narzędzie informatyczne. I właśnie dzięki dobrze wykonanej pracy na tym etapie te, które brały udział w projekcie, mogły Social Accountability 8000 wdrożyć. Mimo początkowych trudności czy też obaw związanych z całością działań docierają już do etapu audytów. My z kolei mamy poczucie, że dzięki standardowi firmy wprowadziły dodatkową wartość do swoich strategii zarządzania oraz podniosły swoją konkurencyjność. # Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie 11 Debata CSR „Zarządzanie organizacją” „Biznesowe korzyści etycznego zarządzania organizacją” to tytuł debaty zorganizowanej w ramach marcowej konferencji „Systemy etycznego zarządzania zasobami ludzkimi. Wdrażanie normy SA8000 przewagą firm na rynku krajowym i globalnym”. Celem organizatorów: Pracodawców RP, firmy doradczej Crido Taxand oraz ICAN Institute, wydawcy Harvard Business Review Polska, było wskazanie korzyści i pułapek związanych z podejmowanymi przez przedsiębiorstwa działaniami w obszarze etyki biznesu oraz określenie roli, jaką odgrywają w tym przypadku HR-owcy. W debacie wzięli udział: Natalia Ćwik właścicielka Go Responsible Consulting Michał Romanowski dyrektor HR, Sanden Manufacturing Poland Sanjiv Singh dyrektor zarządzający w dubajskim Workplace Internal Regulatory Establishment i audytor w Social Accountability Accreditation Services Rafał Tyburcy dyrektor HR, Alcatel-Lucent Debatę prowadził: Robert Sroka CSR Project Manager, Crido Taxand Robert Sroka: Dlaczego firmy podejmują działania w zakresie budowania etycznej kultury zarządzania? Natalia Ćwik: Wzmacnianie kultury etycznej przyczynia się do lepszej atmosfery w firmie, a co za tym idzie − lepszych wyników. Jeżeli bowiem uda nam się pogodzić wartości zarządu i wartości pracowników, to firma będzie działać wydajniej. Pomocne w tym procesie są coraz liczniejsze instrumenty, między innymi norma SA8000, umożliwiające weryfikowanie działań propagujących etykę oraz ich efektów przekładających się na kulturę organizacyjną. Rafał Tyburcy: Ja wyszczególnił­ bym trzy grupy powodów. Po pierwsze, klienci biznesowi czasem wręcz wymagają od partnerów, by ci wdrożyli odpowiednie standardy. Od stosowania się do odpo­wiednich norm uzależniają na przykład dostęp do swoich przetargów − tego bowiem oczekują inwestorzy i rynek. Druga grupa powodów wynika z problemów z zasadami etycznymi – firmy starają się poprawić swoją sytuację poprzez wdrażanie określonych standardów. Trzecia jest związana z poglądami osób zarządzających, przekonanych, że − jeśli w długiej perspektywie chce się osiągać dobre wyniki − inaczej biznesu dziś prowadzić nie można. Robert Sroka: Dlaczego więc firmy tak słabo komunikują, że etyka jest ważna? Zauważcie państwo − o społecznej odpowiedzialności słyszy się sporo, ale o działaniach związanych z etyką niewiele. Natalia Ćwik: Części firm wydaje się, że to sprawa oczywista. Myślą: mamy politykę, procedury, ład korporacyjny, uczestniczymy w różnych organizacjach − jesteśmy więc etyczni. To po pierwsze. Po drugie, firmy nie zdają sobie sprawy, że etyka nie jest 14 dana raz na zawsze. Jej wdrażanie jest ciągłym procesem. Kiedy przedsiębiorcy mnie pytają: ile jest odpowiedzialnych firm w Polsce, odpowiadam: zależy kiedy. To jak z ludźmi − jednego dnia możemy się zachowywać odpowiedzialnie, a drugiego zrobić coś, co wykracza poza normy. Pracownicy, zwykle odpowiedzialni i postępujący wedle zasad, pod wpływem np. stresu mogą się zachowywać zupełnie inaczej. Pozostaje jeszcze problem ze zrozumieniem, czym jest etyka dla firmy. Jeżeli o sprawach z nią związanych, o zachowaniach nieetycznych nie mówi się otwarcie, tylko zamiata je pod dywan, widać, że etyka nie jest na liście priorytetów. Wydaje mi się, że budowanie kultury, w której ludzie mogą otwarcie powiedzieć: „chciałbym skonsultować z tobą swoją decyzję” albo „uważam, że to, co zrobiłeś, jest niezgodne z wartościami”, jest podstawą. Oczywiście trzeba lat, żeby wypracować pożądane postawy, bo to proces. To się jednak opłaca. Najtrudniej jest zacząć, bo ludzie z reguły boją się zmian. Robert Sroka: Czyli budowanie kultury etycznej powinno się rozpocząć od rozmowy, od komunikacji w organizacji? Natalia Ćwik: Tak. Zdecydowanie. Często słyszę: „Stworzyliśmy kodeks etyczny, strategię CSR, chcemy ją wdrożyć, a pracownicy nie reagują albo w ogóle trudno się z nimi o tym rozmawia”. Wtedy pytam: „Zapytaliście, co ich zdaniem jest etyczne?” I okazuje się, że nie. Robert Sroka: Czy firmy mają się czego obawiać, komunikując, że podejmują działania w obszarze etyki biznesu? Jest z tym związane ryzyko biznesowe? Rafał Tyburcy: Jeśli w ogóle jest, trzeba rozmawiać o tym, aby je ograniczyć. Przede wszystkim jednak należy do zagadnienia podejść bardziej kompleksowo. Na pewno nie można się zajmować tematem raz na jakiś czas, tylko wciąż podejmować dyskusje, słuchać, uczyć, pokazywać, sprawdzać, dotykając różnych obszarów: relacji z pracownikami, współpracy ze związkami zawodowymi, z całym otoczeniem biznesowym. Alcatel-Lucent uczynił z tego sposób funkcjonowania organizacji. Zaczęliśmy od kluczowej działalności. Mówiliśmy: „jesteśmy producentem sprzętu telekomunikacyjnego i dostawcą usług telekomunikacyjnych”. I odpowiadaliśmy: „co jest ważne dla naszych klientów? Ważne jest to, że kiedy np. zlecają nam zadania dotyczące transformacji sieci lub zarządzania nią, to chcą, żebyśmy przestrzegali najwyższych standardów pracy zdjęcia: Agata Łapińska, ICAN Institute Na zdjęciu: Rafał Tyburcy, Sanjiv Singh, Michał Romanowski, Natalia Ćwik, Robert Sroka i bezpieczeństwa. Dlatego oczekują stosowania wysokich norm, w tym norm SA8000. Oczekują też wielu różnych inicjatyw, np. wpisujących się w ochronę środowiska”. Na te oczekiwania tak reagujemy − w ciągu ostatnich dwóch lat w przypadku wielu naszych produktów obniżyliśmy zużycie energii elektrycznej o 30%. Następna kwestia jest związana z zarządzaniem łańcuchem dostaw: w jaki sposób chcemy normy etyczne przenosić na nasz łańcuch dostawców. Wdrażanie SA8000 nie jest łatwe, bo wymaga zaangażowania wielu funkcji, osób, całej załogi. Przy podejmowaniu działań w obszarze etyki biznesu nie powinniśmy zatem mówić o ryzyku, ale głównie o dużym wysiłku. A skoro tak, Rozdzielanie nagród, dyscyplina i kary, dostęp do informacji, ocena okresowa mogą być przejawem dyskryminacji. powstaje pytanie: czy jest to dla firmy działanie priorytetowe? Robert Sroka: Czyli to właśnie duże nakłady – czas, pieniądze, energia – sprawiają, że firmy nie czują się gotowe na wdrażanie nowych standardów etycznych? Sanjiv Singh: Powodów jest kilka, m.in. koszty, ale oczywiście nie tylko o nie chodzi. Często po prostu nikt firm nie prosi o stosowanie standardu etycznego. Moje doświadczenie pokazuje, że jeśli partner biznesowy zgłosi taką potrzebę, zaczynają się przygotowania do wdrożenia wymagań SA8000. Do tego momentu zarządy pozostają w pewnym dystansie do tej idei. A SA8000 wymaga zbudowania kompleksowego systemu zarządzania. Po jego wdrożeniu efekty widać od razu. Firmy wiedzą, że przyjęcie normy, która wymaga kompleksowych działań, pomoże ich pracownikom, bo działy HR Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie 15 nie rozwiążą wszystkich problemów, nie wyłapią wszystkich nieprawidłowości. Pracownicy potrzebują miejsca, aby zgłosić swoje zastrzeżenia, oraz narzędzi. Nasza norma tworzy platformę do rozmowy, do wyartykułowania obaw. Trzeba tylko cały czas edukować biznes, wyjaśniać i rozwiewać obawy zarządów. Robert Sroka: Kto według państwa powinien się w firmie zająć budową kultury etycznej? I od razu uściślę − dlaczego HR? Michał Romanowski: To najbardziej naturalne rozwiązanie, ponieważ SA8000 najmocniej dotyczy pracowników, ich relacji na różnych poziomach hierarchii. Jest normą dla nas wszystkich − dla pracowników, dla dyrekcji, dla firmy. HR z tytułu roli, jaką odgrywa, powinien być liderem w obszarach dialogu, motywacji, feedbacku, ankiet satysfakcji. Jak to wygląda w naszej firmie? Funkcjonuje u nas europejski standard ankiety satysfakcji. Obecnie organizujemy warsztaty z udziałem przedstawicieli wszystkich grup pracowników, aby przygotować plan poprawy satysfakcji z pracy. Przy okazji tej ankiety pytamy też o dyskryminację i elementy mobbingu, choć inaczej to nazywamy. Wyniki ankiety są dla nas nośnikiem ważnych informacji, czy negatywne zjawiska przybierają na sile. Nie chodzi o bezwzględną skalę, ale o to, czy w jakiejś grupie następuje poprawa czy pogorszenie. Jak to zmierzyć? Oczywiście gdyby mnie ktoś zapytał: czy mamy w firmie problem z dyskryminacją, odpowiedziałbym: jeśli wziąć pod uwagę politykę zgłaszania nieprawidłowości, która u nas funkcjonuje, mamy zero zarejestrowanych zgłoszeń pisemnych. Jednak jako dyrektor HR muszę uczciwie powiedzieć: wiem, że tak wspaniale nie jest. Mam na myśli bardzo wyrafinowane, trudno dostrzegalne formy dyskryminacji, na przykład rozdzielanie nagród: ktoś otrzymuje, ktoś inny nie. Pytanie: dlaczego? Dyscyplina i kary, dostęp do informacji, ocena okresowa również mogą być przejawem dyskryminacji. Niełatwo zauważyć tego typu przejawy. Trudno też wdrożyć działania zapobiegawcze. Mając tę świadomość, wiemy, jak dużo czeka SA8000 wymaga zbudowania kompleksowego systemu zarządzania. Po jego wdrożeniu efekty widać od razu. nas wysiłku, żeby zbudować kulturę organizacyjną, która minimalizuje takie zachowania. Poprzez budowanie systemowych rozwiązań i narzędzi musimy edukować biznes, angażować go i wspierać. Uczymy liderów: jeżeli nierzetelnie ocenisz pracownika, zdemotywujesz go i będziesz miał gorsze wyniki. A za wyniki odpowiadasz ty. W twoim dobrze rozumianym interesie jest zadbać, aby ocena była najbardziej rzetelna. Rafał Tyburcy: Aby w firmie faktycznie funkcjonowały systemy etyczne, muszą za to odpowiadać wszyscy. Do różnych projektów i zadań muszą być natomiast delegowane konkretne osoby. W Alcatel-Lucent funkcjonują dwa zespoły: sprawami compliance zajmuje się zarząd, dyrektor HR i dyrektor działu prawnego; drugi odpowiada za wdrożenie SA8000, a w przyszłości przekształci się w zespół do utrzymania zgodności z normą. W jego ramach funkcjonują: przedstawiciel działu zakupów, administracji, BHP, przedstawiciele związków zawodowych i pracowników, działu prawnego, działu jakości i HR. Ponieważ gros zadań SA8000 dotyczy zarządzania personelem lub obszarów temu bliskich, wiodącą rolę odgrywają osoby z HR. Tak chcieli szefowie innych pionów. Na pytanie, kto powinien przejąć rolę lidera, jednoznacznie odpowiadali: HR. Po rozmowie z kilkoma osobami i zarządem przyjąłem ich argumentację i zostałem pełnomocnikiem zarządu ds. społecznej odpowiedzialności biznesu. Robert Sroka: Tak jak zmienia się etyka, etyka biznesu, tak też zmienia się norma SA8000. W którą stronę będzie ewoluowała i jak w związku z tym będzie zmieniała swoje działania organizacja Social Accountability International, właściciel normy? 16 Sanjiv Singh: Faktycznie, ciągle zmieniająca się sytuacja, dynamiczny rynek pracy, nowe produkty i nowe firmy wymuszają zmiany również na nas. Musimy się dostosowywać do biznesu, aby interpretacja naszego standardu była zgodna z nowymi warunkami. Na przykład w 2010 roku, kiedy kryzys mocno już się odbijał na pracownikach, bardzo szybko stworzyliśmy sektor usług doradczych dotyczących zwolnień grupowych i warunków rozwiązywania umów o pracę. Powołaliśmy też specjalne organizacje certyfikujące, żeby sprawdzały rzeczywiste przyczyny redukcji miejsc pracy. Firmy się na to godziły, bo taka była potrzeba ekonomiczna. Poza tym lokalnie pojawiają się nowe kwestie, które mogą wpływać na biznesy, na kraje. Powiększa się grono eksporterów, którzy pochodzą z państw do tej pory mało na tym polu aktywnych. Duże zainteresowanie SA8000 widzimy w Polsce. To dlatego cały czas przeglądamy nasze standardy pod kątem dopasowywania do rzeczywistości. Obecnie pracujemy nad znowelizowaną wersją normy. Nasz standard jest wdrażany w wielu częściach świata i musi być elastyczny. Organy certyfikujące są dobrze przygotowane do warunków lokalnych, obowiązującego w danym kraju prawa i zgodnie z nim prowadzą wdrożenia w konkretnych firmach. Poza tym zainteresowani mogą przekazywać swoje komentarze i uwagi poprzez platformę internetową. Generalnie to bardzo otwarty proces; mamy 7 komisji, 7 wewnętrznych procesów rewizji i oczywiście nie chcemy, aby nowy standard był znacząco inny, ale musi się on odnosić do wielu zmian, które zaistniały w ostatnich 4–5 latach. Pod znowelizowany standard będziemy dostosowywać programy szkoleniowe. Rober Sroka: Jak – jeśli chodzi o kształtowanie standardów etycznych – wygląda sytuacja w Polsce? Natalia Ćwik: Jednym z trendów, który bardzo mnie cieszy, jest praca nad etyką w firmach. Coraz lepiej rozumiemy, że aby zmieniać całą organizację, musimy zmieniać jednostki. Na przykład wiele obszarze pracuje już ponad 120 tys. ludzi. Globalne firmy, przenosząc do naszego kraju część usług, oczekują odpowiednio wysokich standardów pracy. Te standardy istnieją – czasami należy je tylko potwierdzić certyfikatem, gdyż w globalnym świecie certyfikat przemawia mocniej. Z czasem nastąpi integracja różnych pojęć i różnych wymagań. Wymuszą to same firmy z czysto racjonalnych powodów. One nie chcą każdego miesiąca przechodzić kolejnego audytu, aby zdobyć lub utrzymać kolejny certyfikat. firm nie tylko bada, czy pracownicy postępują etycznie w pracy, ale próbuje też przewidywać, jak mogą się zachowywać. Już na etapie rekrutacji wprowadza się badania psychometryczne, które sprawdzają m.in. styl zarządzania danej osoby i wartości, którymi się ona kieruje, co przekłada się na rozwój kariery. Na podstawie wyników takich testów można też przewidywać zachowanie jednostki w sytuacjach stresowych. Te informacje są nie tylko użyteczne dla HR, ale również dla osoby rekrutowanej − stwarzają jej szansę pracy nad sobą. Poza tym coraz powszechniejsze stają się coaching i mentoring. Rafał Tyburcy: Pamiętam, jak do Polski wchodziło ISO – standard przechodził bardzo szybko z firmy do firmy. W przypadku SA8000 będzie podobnie. Wymagania różnych przedsiębiorstw w ramach grupy dostawców będą rosnąć i zaczną zataczać coraz szersze kręgi, obejmując kolejne firmy. Weźmy np. pod uwagę tylko sektor BPO − business process outsourcing (outsourcing procesów biznesowych). W Polsce w tym Kolejną sprawą jest kwestia definicji CSR, czyli społecznej odpowiedzialności biznesu. Dla jednych wiąże się z wolontariatem, dla innych – z BHP, dla jeszcze innych − z zaangażowaniem w sprawy otoczenia. Moim zdaniem z czasem nastąpi integracja różnych pojęć i różnych wymagań, bo przecież ISO 26000 w jakimś stopniu też dotyka tych zagadnień. Integrację standardów wymuszą same firmy z czysto racjonalnych powodów. One nie chcą każdego miesiąca przechodzić kolejnego audytu, aby zdobyć lub utrzymać kolejny certyfikat. Michał Romanowski: Potwierdzam, integracja jest nieunikniona i kluczowa. W mojej firmie kalendarz jest taki: w maju mieliśmy EFQM assessment, w czerwcu mamy audyt SA8000, w lipcu ISO/TS, OHSAS, 14001. Na dłuższą metę, przy wielu zadaniach i szczupłych zasobach kadrowych, to jest nie do zaakceptowania. Nawet częściowa integracja ułatwiłaby życie pracownikom, a organizacjom wewnętrzne koordynowanie i zarządzanie procesami. Robert Sroka: Dziękuję za dyskusję. Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie 17 Narzędzie informatyczne do budowania kultury etycznej w miejscu pracy Adam Grzymisławski, Crido Taxand Budowanie kultury etycznej organizacji nie jest możliwe bez zapewnienia skutecznej, dwustronnej komunikacji pomiędzy firmą a pracownikami. Firma Crido Taxand w ramach projektu „Nowe rozwiązania HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw” opracowała narzędzie informatyczne, które może solidnie wspierać działy personalne w działaniach komunikacyjnych. W centrum firmowego systemu etycznego powinny znajdować się wartości etyczne, które zostały zdefiniowane jako najistotniejsze dla firmy w kontekście prowadzonej przez nią działalności, wyzwań miejsca pracy i oczekiwań interesariuszy. Na wartościach bowiem opierają się takie dokumenty, jak kodeks etyczny czy procedury i polityka z tego obszaru. Z nimi również powiązana jest instytucja rzecznika etyki, stojącego w firmie na straży przestrzegania reguł, ale również wspierającego wdrażanie systemu etycznego. Etyka w modułach Narzędzie informatyczne Crido Taxand składa się z kilku uzupełniających się wzajemnie modułów, których wykorzystanie sprawia, 18 że wartości i kodeks etyczny zaczynają w rzeczywisty sposób funkcjonować w firmie. Z jednej strony aplikacja umożliwia komunikowanie pracownikom informacji o wdrażanym systemie, poprzez usystematyzowanie i wytłumaczenie wszystkich tworzących go dokumentów w bazie wiedzy i przekazywanie treści w formie szkoleń e-learningowych; z drugiej – pozwala na otrzymywanie informacji o efektywności wdrażanego systemu dzięki generowanym wynikom badania satysfakcji pracowników oraz zgłoszonym naruszeniom przyjętych w firmie zasad. Moduł Baza Wiedzy może być miejscem porządkującym, zawiły często w firmach, system kodeksów, regulaminów i procedur. Dzięki niemu każdy z pracowników może zyskać natychmiastowy dostęp do zasad, do których przestrzegania jest zobowiązany, ale również do rozmaitych komunikatów wewnętrznych na temat aktualnych wydarzeń i działań firmy. Lepsze poinformowanie buduje lojalność i zaangażowanie. W module Szkolenia osoby zarządzające mogą zaprojektować kursy dotyczące np. wdrażanego kodeksu etycznego, których skuteczność sprawdzają specjalne testy, wprowadzone pomiędzy slajdy merytoryczne oraz na koniec szkolenia. System umożliwia wysyłanie zaproszeń do poszczególnych pracowników lub działów, a wykorzystanie go przez firmę nie musi ograniczać się do celów związanych stricte z kulturą etyczną, Aplikacja do zarządzania wartościami etycznymi w przedsiębiorstwie firma zgłaszanie naruszeń baza wiedzy badania 1 promowanie etycznego postępowania w łańcuchu dostaw rzecznik etyki wartości polityki i procedury firmowe pracownicy komunikacja 1 komunikacja kodeks etyki 2 szkolenia zarządzanie wdrożeniem systemu etycznego 2 Źródło: Crido Taxand ale także np. do okresowego szkolenia pracowników z zasad BHP czy szkoleń wprowadzających dla nowych pracowników. Wdrażanie systemu etycznego wiąże się nieodłącznie z potrzebą słuchania pracowników. Moduł Badania pozwala na tworzenie ankiet skierowanych do pracowników, które dotyczą różnych kwestii – od satysfakcji po na przykład ocenę wdrażanej w firmie strategii społecznej odpowiedzialności. Powtarzając badania cyklicznie, można również ocenić postępy firmy, szczególnie w obszarach wskazywanych jako te, które sprawiają największe kłopoty. Problemy można także szybko wykryć poprzez wykorzystanie modułu Zgłaszanie naruszeń. Każdy pracownik, który pod względem wymagań SA8000 – jedynej normy dotyczącej odpowiedzialności w miejscu pracy, podlegającej certyfikacji. Co więcej, w podobnej formie każda firma może skonstruować własny kwestionariusz samooceny z pytaniami i wskaźnikami odnoszącymi się do innych standardów, których wprowadzenie przedsiębiorstwo planuje, np. do normy ISO26000. W dzisiejszym środowisku biznesowym coraz częściej oczekuje się od firm, aby były odpowiedzialne nie tylko za działania w ramach obsługiwanego przez siebie ogniwa łańcucha wartości, ale również żeby swoją odpowiedzialność rozszerzały na cały łańcuch dostaw. W związku z powyższym moduł Dostawcy umożliwia prowadzenie w skuteczny sposób działań związanych z wymaganiem od dostawców przestrzegania określonych standardów etycznych i promowania wśród nich dobrych praktyk. Adam Grzymisławski Consultant w firmie Crido Taxand. Opracowywał oraz wdraża narzędzie informatyczne do zarządzania etyką w miejscu pracy. Specjalizuje się w doradztwie CSR, w zakresie HR. Minimalne koszty zauważył zachowanie łamiące prawo lub przyjęte w organizacji standardy etyczne, może wypełnić formularz, poprzez który zgłosi naruszenie do odpowiednich, wybranych wcześniej, przedstawicieli firmy, cieszących się powszechnym zaufaniem. Formularz zawiera kilkanaście pytań, które umożliwiają opisanie sprawy tak, aby możliwe było jej rozpatrzenie, a tym samym uchronienie firmy przed ryzykiem zaostrzenia się sytuacji lub w przypadku ujawnienia naruszenia na zewnątrz firmy – utraty reputacji. Możliwości narzędzia nie ograniczają się do samej komunikacji dla pracowników. Istotny jest również proces wdrażania systemu etycznego, w przeprowadzeniu którego może pomóc kwestionariusz samooceny organizacji Wdrożenie aplikacji nie wiąże się z wysokimi kosztami – jej użytkowanie, dzięki dofinansowaniu projektu z funduszy unijnych, jest bezpłatne. Można ją zainstalować na istniejących serwerach firmowych lub na dodatkowym sprzęcie o wartości 2–3 tys. złotych. Infrastruktura etyczna, dostępna w ramach platformy, może znacznie ułatwić proces wdrażania systemu, umożliwiając z jednej strony bardziej dogłębne poznanie wartości firmy pracownikom, a z drugiej – kadrze zarządzającej lepsze poznanie problemów i oczekiwań swoich zespołów. Warto zatem rozważyć wykorzystanie tego narzędzia, bo tylko efektywna komunikacja może skutecznie przełożyć szczytne idee na codzienną praktykę organizacji aspirującej do posiadania spójnej kultury etycznej. # Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie 19 Wdrażanie normy SA8000 w Scanmed Multimedis Agnieszka Baran, Scanmed Multimedis Informacje o wysokich standardach w miejscu pracy, jakie gwarantuje norma SA8000, w bezpośredni sposób oddziałują na zaangażowanie interesariuszy wewnętrznych w działalność organizacji. Mają także ogromny wpływ na budowanie reputacji marki oraz obniżenie ryzyka inwestycji w oczach kontrahentów. Takie wnioski płyną z doświadczeń Grupy Scanmed Multimedis. Agnieszka Baran pełnomocnik ds. CSR Scanmed Multimedis, pełnomocnik ds. Zintegrowanego Systemu Zarządzania opartego o wytyczne norm ISO 9001, ISO 14001, PN-N 18001, EN 15224, ISO 27001, ISO 31000, SA8000 oraz Programu akredytacji szpitali. W ostatnich latach coraz większą wagę przywiązuje się w Polsce do społecznej odpowiedzialności biznesu, określanej mianem CSR (z ang. corporate social responsibility), jako wyrazu zrównoważonego rozwoju organizacji. Koncepcja ta polega na świadomym, trwałym działaniu zorientowanym nie tylko na aspekty ekonomiczne przedsiębiorstwa, ale także uwzględniającym interesy społeczne i ekologiczne. Stosunki w miejscu pracy i relacje z pracownikami postrzegane są obecnie jako jeden z najważniejszych obszarów społecznej odpowiedzialności biznesu. Dbałość o etykę w miejscu pracy powinna być zatem podstawą funkcjonowania odpowiedzialnej firmy. Wyraźny wzrost zainteresowania aspektami odpowiedzialności społecznej widoczny jest także wśród inwestorów stanowiących dla spółki giełdowej, jaką jest Scanmed Multimedis, istotną grupę interesariuszy. Praktyka wskazuje, iż stosowanie przez nią strategii opartej na zasadach CSR znacząco obniża postrzegany przez inwestorów poziom ryzyka inwestycji w jej aktywa. „Rynek prywatnych usług medycznych, na którym działa nasza Grupa, nierozerwalnie związany jest z tak delikatnymi kwestiami, jak zdrowie i życie człowieka; stanowi więc obszar bardzo wrażliwy” – mówi Joanna Szyman, prezes zarządu Scanmed Multimedis. Typowy klient jest świadomy, zapoznany z ofertą rynkową, zna swoje prawa i nie boi się ich artykułować i egzekwować. Oczekuje obsługi na najwyższym poziomie, a w przypadku rozczarowania nie zawaha się odwiedzić konkurencji. „Pozyskanie zaufania takiej osoby uwarunkowane jest ugruntowaniem opinii o organizacji jako zaangażowanej, oddanej klientom, poświęconej poprawie ludzkiego zdrowia. Na wiarygodność w tym obszarze przekłada się natomiast zgodność z zasadami CSR oraz wdrożenie wysokich standardów etyki względem pracowników. Inwestycja we własną kadrę zaświadcza bowiem o istnieniu w firmie określonego systemu wartości, potwierdzającego nadrzędną rolę czynnika ludzkiego” – dodaje Joanna Szyman. SA8000 świadectwem dojrzałości CSR organizacji W połowie 2013 roku zarząd Grupy Scanmed Multimedis podjął decyzję o przystąpieniu do wdrożenia normy SA8000, aby wzmocnić funkcjonowanie w Grupie najwyższych standardów w zakresie aspektów etycznych oraz pracowniczych. Scanmed Multimedis i Scanmed zostały wybrane do implementacji normy jako jedyne z branży medycznej. Decyzję o udziale w projekcie podjęto na podstawie badania i audytu, który obejmował zagadnienia kultury etycznej i etyki biznesu już działających w Grupie. Stosunki w miejscu pracy postrzegane są jako jeden z najważniejszych obszarów CSR. Dbałość o etykę powinna być podstawą funkcjonowania odpowiedzialnej firmy. 22 Na podstawie uzyskanych informacji sporządzono „Raport analityczny na temat poziomu zarządzania kwestiami etyki biznesu w Grupie Scanmed Multimedis”. Opisywał on już działające rozwiązania w obszarze etyki biznesu, relacji pracowniczych i relacji z interesariuszami. Uwzględniał sytuację bieżącą na podstawie przeprowadzonej analizy SWOT oraz sugerował kolejne rozwiązania, do wdrożenia których organizacja na tym poziomie jest gotowa. Naturalna kolej rzeczy „Przeprowadzony w Scanmed Multimedis audyt przedwdrożeniowy wykazał, że funkcjonujące w organizacji standardy etyczne spełniają poziom krajowych przepisów prawa, kodeksu pracy i założeń etycznych. Uznano więc, że wprowadzenie międzynarodowej normy Social Accountability 8000 będzie naturalną kontynuacją doskonalenia polityki zarządzania etyką biznesu” – wyjaśnia Joanna Wcześniak, koordynator projektu SA8000 w Scanmed Multimedis. Social Accountability 8000 to jedyna uznana na świecie norma CSR w zakresie aspektów etycznych oraz pracowniczych podlegająca certyfikacji. Dotyczy miejsca pracy, uznawanego przez Grupę za istotny obszar odpowiedzialności. Reguluje głównie kwestie związane z prawami pracowniczymi w organizacji oraz zapewnia etyczne pozyskiwanie towarów i usług. Bazuje na przepisach prawa krajowego, Konwencjach Międzynarodowej Organizacji Pracy, Międzynarodowych Prawach Człowieka. Norma reguluje wymagania w obszarach stanowiących największe ryzyko dla przedsiębiorstw i w oparciu o system zarządzania tworzy mechanizmy pozwalające na ich kontrolę. Jednocześnie wskazuje najważniejsze oczekiwania personelu odnośnie miejsca pracy. Stanowi odzwierciedlenie godnych i bezpiecznych warunków wykonywania pracy, które są podstawą funkcjonowania wszystkich systemów etycznych. Pracownicy, mając zapewnioną odpowiednią płacę, czas odpoczynku, jasne i przejrzyste zasady awansowania, równość szans, wynagradzanie nadgodzin itp., są bardziej chętni do działania zgodnie z wartościami istotnymi dla firmy niż w przypadku, gdy którykolwiek z wymienionych podstawowych elementów nie występuje. Decyzja o wdrożeniu SA8000 podyktowana była przekonaniem kadry zarządzającej Scanmed Multimedis, iż standard ten odpowiada celom i wyzwaniom postawionym sobie przez Grupę. „Zawarte w jej zapisach wymagania stanowią naturalne rozszerzenie dla zasad społecznej odpowiedzialności już wprowadzonych przez organizację w toku działalności, m.in. poprzez wdrożenie kodeksu etycznego, powołanie w organizacji komisji etyki czy prowadzenie cyklicznych szkoleń w zakresie etyki” – potwierdza Joanna Szyman. „Najlepszym potwierdzeniem naszego zaangażowania w kwestie społeczne i etyczne jest uczestnictwo w krajowych i międzynarodowych inicjatywach, takich jak Global Compact czy Koalicja na rzecz odpowiedzialnego biznesu” – dodaje. Dostosowanie przedsiębiorstwa do fundamentalnych reguł, na których oparta jest norma, pozwoli zatem kontynuować budowę etycznej kultury w organizacji ze szczególnym uwzględnieniem personelu, a także przyczyni się do umocnienia wiarygodnych i pewnych relacji z interesariuszami. Dążenie do doskonałości Pierwszym krokiem w projekcie wdrożenia SA8000 było usystematyzowanie funkcjonujących w firmie systemów i kierunków polityki SA8000 jako odpowiedź na następujące zidentyfikowane potrzeby: ›› wdrożenie rozwiązań gwarantujących przestrzeganie międzynarodowych praw pracownika; ›› określenie polityki firmy w przypadku sytuacji etycznie niejednoznacznych i skomplikowanych; ›› wdrożenie kompleksowego systemu etycznego w całej Grupie; ›› p ozytywne postrzeganie przez kandydatów do pracy relacji i warunków zatrudnienia w Grupie; ›› budowanie relacji z pracownikami; ›› weryfikacja zgodności zachowań w organizacji w obszarze etycznym i personalnym z ustalonymi standardami poprzez wypracowanie narzędzi oraz sposobów reagowania na nieprawidłowości; ›› odpowiedź na rosnące oczekiwania interesariuszy i otoczenia zewnętrznego odnośnie etyki w łańcuchu dostaw; ›› wzmocnienie relacji z dotychczasowymi interesariuszami (dostawcami, podwykonawcami, klientami). Za cel projektu wdrożenia normy SA8000 w Grupie Scanmed Multimedis postawiono zapewnienie ochrony wszystkim pracownikom świadczącym usługi, zarówno osobom zatrudnionym bezpośrednio przez organizację, jak i personelowi zagwarantowanemu przez dostawców, podwykonawców i poddostawców, poprzez zaspokojenie powyższych potrzeb. W ramach szczegółowych założeń projektu wyodrębniono: ›› rozszerzenie wiedzy pracowników w zakresie etycznego zarządzania zasobami ludzkimi; ›› minimalizacja czynników ryzyka w obszarze miejsca pracy i łańcucha dostaw; ›› wdrożenie i upowszechnienie narzędzia informatycznego wspierającego proces zarządzania etyką w organizacji; ›› podwyższenie standardów zarządzania personelem. Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie 23 wymaganych przez normę. Specjalnie powołane zespoły robocze, składające się z przedstawicieli odpowiadających za poszczególne obszary, weryfikowały stopień rea­ lizacji założeń normy w organizacji. Dział HR odpowiadał za aspekt związany z dyskryminacją, pracą dzieci, pracą przymusową, prawem do zrzeszania się i rokowań zbiorowych. Dział BHP weryfikował zagadnienia związane z bezpieczeństwem i higieną pracy. Dział kadr był odpowiedzialny za aspekty dotyczące godzin pracy i wynagrodzenia. Przedstawiciele logistyki wspomagali proces weryfikacji, badając zasady i normy dotyczące ośmiu certyfikowanych obszarów funkcjonujących w łańcuchu dostaw, a więc u dostawców usług i podwykonawców Grupy. Do dialogu zaproszono także pracowników – reprezentantów różnych działów – którzy doprecyzowywali założenia normy, odnosząc je do codziennych działań. Na podstawie uzyskanych danych opracowano zakres polityki i procedur wymagających uzupełnienia oraz przystąpiono do wdrożenia systemu zarządzania kwestiami wynikającymi z wymagań SA8000. Bezpośrednimi adresatami projektu stali się pracownicy grupy Scanmed Multimedis we wszystkich pionach działalności: medycznym, administracyjnym oraz handlowym. Projekt uwzględniał także beneficjentów pośrednich – zewnętrznych interesariuszy: dostawców, podwykonawców, poddostawców. W strukturach Grupy stosowną uchwałą zarządu przyjęto „Politykę Grupy Scanmed Multimedis w odniesieniu do normy SA8000”. Powołano także wśród kadry kierowniczej i pracowników przedstawicieli odpowiedzialnych za prawidłowe wdrożenie normy i realizowanie wytycznych. Do dialogu nad przyjęciem stosownych regulacji zaproszono przedstawicieli związków zawodowych oraz pracowników. Dla potrzeb projektu powstała także platforma informatyczna. Dostęp do niej otrzymali wszyscy pracownicy Grupy. Ma budować ich świadomość w zakresie etyki biznesu i założeń CSR, ale przede wszystkim służyć do utrzymywania stałego kontaktu i dialogu między zatrudnionymi. Ważnym elementem tego rozwiązania jest też możliwość natychmiastowego zgłaszania naruszeń normy, jeśli tylko takie się pojawią. Czym zajmuje się norma SA8000 w Scanmed Multimedis DZIAŁ KADR ›› Godziny pracy ›› Wynagrodzenie DZIAŁ LOGISTYKI ›› Audyt ośmiu certyfikowanych obszarów u dostawców i podwykonawców DZIAŁ HR ›› ›› ›› ›› ›› Praca dzieci Praca przymusowa Prawo do zrzeszania się Dyskryminacja Kary dyscyplinarne DZIAŁ BHP ›› Bezpieczeństwo i higiena pracy Źródło: Materiał własny Powyższe działania zostały uzupełnione o prowadzoną w strukturach organizacji szeroką kampanię informacyjną o prawach wynikających z SA8000 oraz cykl szkoleń przeznaczonych dla wszystkich zatrudnionych. Grupa przyjęła także stosowne założenia związane z realizacją polityki antydyskryminacyjnej i polityki antymobbingowej na poziomie międzynarodowym. „Istotnym elementem wdrożonych rozwiązań było także przyjęcie Kodeksu postępowania dla dostawców. Celem dokumentu jest uświadomienie tej grupie interesariuszy, że podstawą działania Grupy Scanmed Multimedis jest postępowanie zgodne z prawem i powszechnie przyjętymi standardami” – tłumaczy Joanna Wcześniak, koordynator projektu SA8000 w Scanmed Multimedis. „Bazując na polityce społecznej odpowiedzialności, Grupa aktywnie dąży do poprawy wyników w obszarach ekonomicznym, społecznym i środowiskowym. Budowanie kultury etycznej w organizacji oparto na wdrożeniu zaleceń normy SA8000, co przekazano interesariuszom z jednoczesną sugestią, aby i oni respektowali realizowane przez nas założenia”– dodaje. Efekty widoczne natychmiast Choć zakończenie wdrożenia SA8000 wraz z procesem certyfikacji przewidziane zostało na II kwartał 2014 roku, już wstępne działania pokazują wyraźne rezultaty. Dialog z pracownikami, zaproszenie ich do udziału w dyskusjach i spotkaniach, potwierdza determinację Grupy, aby zagwarantować zatrudnionym przestrzeganie ich praw i zapewnić warunki pracy na najwyższym poziomie, podwyższa też morale zespołu. Świadomość, że firma postępuje etycznie, wpływa pozytywnie na postrzeganie przez ludzi prestiżu pracy. Zwiększa tym samym motywację, buduje więź, a także wzajemną lojalność obu stron. Dialog pozwala otworzyć się zarówno na potrzeby pracodawcy, jak i pracowników. Wypracowanie modeli komunikacji pomiędzy pracownikami a kadrą zarządzającą wpłynęło na lepszy przepływ informacji. Wdrożone narzędzie IT w postaci platformy SA8000 umożliwiło nie tylko w przystępny sposób zapoznanie pracowników z wymogami normy, ale stało się miejscem zgłaszania potencjalnych naruszeń zasad oraz zniwelowało strach przed angażowaniem się w często niełatwe sytuacje. „Jako Grupa jesteśmy przekonani, że powyższe obserwacje stanowią zaledwie początek zmian. Oczekujemy, że informowanie interesariuszy o stosowanych przez organizację wysokich standardach Świadomość, że firma postępuje etycznie, wpływa pozytywnie na postrzeganie przez zatrudnionych prestiżu pracy. w miejscu pracy, jakie gwarantuje norma, wpłynie bezpośrednio na wzmocnienie marki i reputację firmy" – mówi Joanna Szyman, prezes zarządu Scanmed Multimedis. Uzyskanie certyfikacji w ramach przestrzegania powyższej normy stanowi dla Scanmed Multimedis szansę na obiektywne zakomunikowanie odpowiedzialności nie tylko w miejscu pracy, ale również wobec interesariuszy zewnętrznych, szczególnie partnerów i klientów, wśród których obserwuje się stały wzrost świadomości dotyczący wagi kwestii etycznych w relacjach biznesowych. „Cykliczne podnoszenie świadomości dostawców w zakresie wymagań normy i jej polityki, obejmujące łańcuch dostaw, obniży poziom ryzyka związanego z nieprawidłowościami etycznymi, jakie mogą wystąpić w tym obszarze. Wpłynie także pozytywnie na otoczenie rynkowe, promując ideę biznesowej odpowiedzialności i etyki wśród kolejnych podmiotów funkcjonujących na rynku” – dodaje prezes Szyman. # Nie chodzi tylko o poprawność Martwe kodeksy wartości wywołują cynizm i zniechęcenie pracowników, odstręczają klientów i niszczą wiarygodność kadry kierowniczej. Ponad 80% firm z pierwszej setki tygodnika Fortune publicznie przedstawia obowiązujące u nich wartości, jednak często świadczy to wyłącznie o tym, że starają się być au courant albo, co gorsza, chcą się wykazać polityczną poprawnością – uważa Patrick M. Leoncioni, założyciel i prezes firmy konsultingowej Table Group z Emeryville w Kalifornii (USA). Lista wartości Enronu, uwzględniona w raporcie rocznym tej firmy za 2000 rok, w świetle późniejszych wypadków dobitnie pokazała, że chodziło tylko o tę poprawność. 26 I choć Enron to skrajny przypadek, nie jest jedynym przedsiębiorstwem, w którym przyjęte zasady i normy zachowania istnieją tylko na papierze. Leoncioni przez wiele lat pomagał różnym przedsiębiorstwom w budowaniu i weryfikowaniu systemów wartości, i to, co zwykle zastawał, nie napawało go optymizmem. Uważa, że były nijakie, bez wyrazu lub wręcz nieuczciwe. A przecież wbrew temu, co sądzą niektórzy menedżerowie, takie zapisy nie są neutralne. Przeciwnie – są bardzo niebezpieczne. Martwe kodeksy wywołują cynizm i zniechęcenie pracowników, odstręczają klientów i niszczą wiarygodność kadry kierowniczej. Dobrze skonstruowany system wartości może bardzo wyróżniać przedsiębiorstwo wśród konkurentów − nadawać mu tożsamość i służyć jako element jednoczący pracowników. Tyle że wybór naprawdę istotnych wartości i trzymanie się ich to, wg Patricka Leoncioniego, duże wyzwanie. Firmy, które na serio chcą je podjąć, muszą się od razu pogodzić z tym, że jest to doświadczenie bolesne. Bo to wartości sprawiają, że część pracowników czuje się odrzucona. To one ograniczają strategiczną i operacyjną swobodę działania przedsiębiorstwa oraz determinują zachowania zatrudnionych w nim ludzi. To wartości dają podstawy do krytyki kierownictwa w przypadku nawet niewielkiego ich naruszenia. Wymagają więc nieustannej czujności. Koszty nieprzestrzegania standardów Christine Porath i Christine Pearson1 wiele lat badały relacje międzykulturowe. Stwierdziły, że tylko jeden incydent związany z grubiańskim zachowaniem może angażować uwagę i wymagać zabiegów naprawczych przez kilka tygodni. Zatem jeśli firma wpisze sobie jako wartość poszanowanie godności drugiej osoby, a nieuprzejmość jest w niej codziennością, może trwonić swoje zasoby tylko na poprawę jednego elementu kultury organizacyjnej. Badaczki opisały przypadek Jennifer, która pracowała w korporacji przyciągającej wielu wykształconych, młodych fachowców, gotowych do pracy za grosze tylko po to, by robić coś kreatywnego. Istniało jednak powszechne przyzwolenie na to, że muszą za ten „luksus” zapłacić. W firmie Jennifer na porządku dziennym było trzaskanie drzwiami, rozmawianie na stronie, wykluczanie innych i jawne nieliczenie się z czasem pracowników. Po latach Jennifer nadal kuli się na wspomnienie szefa wrzeszczącego: „Pomyliłaś się!”, kiedy przeoczyła nieistotną literówkę w firmowym okólniku. Wielu pracowników niższego szczebla rezygnowało z pracy. Ci, którzy zostali, przyswajali sobie impertynenckie zachowania zwierzchników Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie 27 i dawali nowo zatrudnionym taki sam wycisk. Nieuprzejmość może przybierać również bardziej subtelne formy i często stoi za nią bezmyślność, a nie zła wola. Porath i Pearson podają przykład menedżera wysyłającego e-maile podczas prezentacji oraz szefa, który „droczy się” się z podwładnymi, boleśnie ich raniąc. Dodajmy jeszcze szefa, który zasługi za sukcesy zespołu przypisuje sobie, ale wytyka palcem jego członków, gdy dzieje się coś niedobrego. Takie stosunkowo niegroźne zachowania mogą być nawet bardziej zdradliwe niż otwarte tyranizowanie innych, gdyż są mniej oczywiste i łatwiej je przeoczyć – mocno jednak osłabiają zaangażowanie pracowników i ich morale. Firma Cisco sporządziła szczegółowe szacunki dotyczące strat z tego tytułu. W rachunkach wzięła pod uwagę swoją niezmienną reputację wspaniałego miejsca do pracy, przyjęła nadzwyczaj niski poziom prawdopodobieństwa grubiańskich zachowań wśród pracowników i rozpatrzyła tylko trzy rodzaje potencjalnych kosztów. Nawet w przypadku tego wzorowego miejsca pracy okazało się, że szacunkowe koszty złego traktowania pracowników wynoszą 12 milionów dolarów rocznie. W wyniku tej konstatacji Cisco stworzyło globalny program dbałości o uprzejme zachowania w miejscu pracy i non stop monitoruje, czy wszyscy się do zasad stosują. Usystematyzowanie wartości Leoncioni uważa, że jeśli firma nie ma ochoty ponosić bolesnych Wybór naprawdę istotnych wartości i trzymanie się ich to duże wyzwanie. Firmy, które na serio chcą je podjąć, muszą się od razu pogodzić z tym, że jest to doświadczenie bolesne. 28 konsekwencji rzeczywistego funkcjonowania systemu wartości, lepiej, żeby nie trudziła się jego tworzeniem. Jednak te, które uważają, że nie da się prowadzić biznesu bez respektowania norm etycznych, przyświecających ludziom w codziennym życiu, powinny zobaczyć, jak to zrobiły przedsiębiorstwa typu Cisco, którym udało się stworzyć doskonale funkcjonujące systemy. Ważne, aby najpierw nauczyć się rozróżniać rodzaje wartości. Leoncioni dzieli je na cztery kategorie: wartości podstawowe, aspiracyjne, obowiązkowe i samoistne. Wartości podstawowe to głęboko zakorzenione zasady służące za drogowskaz dla wszelkich działań firmy i stanowiące kamień węgielny jej kultury organizacyjnej. Jim Collins i Jerry Porras w książce Built to Last („Budowane, żeby trwać”) definiują je jako pierwotne i nietykalne, których za żadne skarby nie wolno naruszać dla wygody czy krótkoterminowych korzyści. Wartości aspiracyjne to te, których brakuje przedsiębiorstwu, a których potrzebuje, aby dobrze funkcjonować w przyszłości. Promowanie ich wymaga ostrożności, aby nie osłabiły wartości podstawowych. W jednym z przedsiębiorstw, z którymi Leoncioni współpracował, podkreślano wartość ciężkiej pracy i poświęcenia. Pracownicy zostawali więc w firmie do późna i przychodzili w weekendy. W którymś momencie kierownictwo doszło do wniosku, że trzeba wprowadzić kolejną wartość aspiracyjną: równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Ostatecznie zrezygnowało z tego pomysłu, bo nie chciało mącić w głowach pracownikom i pozostawiać ich w niepewności, co właściwie liczy się bardziej. Wartości obowiązkowe odzwierciedlają pewne minimalne standardy dotyczące warunków pracy, wymagane przez każdego zatrudnionego. Są dość podobne w większości firm, szczególnie działających na tym samym obszarze geograficznym lub w tej samej branży, co oznacza, że tak naprawdę nigdy nie stanowią istotnego wyróżnika. Wartości samoistne pojawiają się spontanicznie, bez udziału kadry kierowniczej, i utrwalają wraz z upływem czasu. Najczęściej odzwierciedlają naturalne interesy lub cechy osobowe pracowników firmy. Mogą mieć dobry wpływ na przedsiębiorstwo, na przykład wtedy, gdy tworzą poczucie wspólnoty. Ale mogą także stanowić siłę niszczącą, blokując napływ świeżych idei. Zadaniem menedżerów jest wyraźne odróżnianie wartości podstawowych od samoistnych, bowiem ich pomylenie może mieć katastrofalne skutki. Uwiarygodnienie przekazu W wielu przedsiębiorstwach budowanie systemu wartości traktuje się podobnie jak wprowadzanie niektórych produktów na rynek, czyli jak jednorazową kampanię, o której powodzeniu świadczy zainteresowanie, z jakim się spotyka u odbiorców, a nie to, czy odbiorcy wierzą w autentyczność przekazu. Takie podejście podważa wiarygodność liderów i z góry skazuje przedsięwzięcie na niepowodzenie, bowiem to proces, który trwa i cały czas podlega ewolucji, tak jak ewoluuje rynek, klienci i pracownicy. Z drugiej strony nawet ci menedżerowie, którzy podchodzą do kwestii wartości z całą powagą, niweczą swój wysiłek, stawiając na pięknie brzmiące, ale puste ogólniki, które w żaden sposób nie odróżniają ich firmy od konkurentów. Przypomnijmy sobie wszystkie jedynie słuszne wartości, wypisane na sztandarach co drugiego przedsiębiorstwa: uczciwość, Jeśli kodeks wartości ma być autentyczny, jego zapisy nie powinny brzmieć jak tekst z okolicznościowej kartki pocztowej. współpraca, etyka w działaniu, jakość, zadowolenie klienta, innowacyjność itp. Choć tym zasadom trudno cokolwiek zarzucić, nie dostarczają one pracownikom wyra­ źnego wzorca indywidualnych zachowań. Nie wyróżniają też organizacji spośród innych. Przeciwnie – powodują jej rozmycie się w tłumie. Jeśli kodeks wartości ma być autentyczny, jego zapisy nie powinny brzmieć jak tekst z okolicznościowej kartki pocztowej. Przedsiębiorstwa, które można uznać za najsilniej kierujące się wartościami w swoim działaniu, odwołują się do kwestii niełatwych, niekiedy wręcz kontrowersyjnych. Dopasowanie kodeksu do realiów Co robią zwykle szefowie firm, gdy już podejmą się budowania systemu wartości w przedsiębiorstwie? Przekazują całą sprawę działowi HR, który uruchamia badania pracownicze i organizuje wiele spotkań, chcąc zaangażować jak najwięcej osób, zebrać informacje i doprowadzić do zbudowania konsensusu. Tymczasem tak właśnie robić nie należy. Tworzenie systemu wartości nie ma nic wspólnego z konsensusem, uważa Partick Leoncioni. Przeciwnie − polega na narzuceniu dużej grupie ludzi zestawu fundamentalnych, strategicznie słusznych przekonań. Większość menedżerów widzi niebezpieczeństwo podejmowania decyzji o charakterze konsensusu, gdy chodzi o strategię firmy, jej finanse lub inne obszary biznesu, a jednocześnie nie dostrzega go w odniesieniu do wartości. Pytanie pracowników, jakie wartości powinny obowiązywać w firmie, to pomysł zły z dwóch powodów. Po pierwsze, bierze się wówczas pod uwagę zdanie także tych osób, dla których firma wcale nie jest najważniejsza. Po drugie, prowadzi do powstania fałszywego wrażenia, że wszystkie głosy są równie istotne. Efektem są często rozczarowania, których nie uniknęła pewna firma technologiczna. Jej prezes pozwolił działowi HR poprowadzić kampanię ustalania wartości. Gdy po odbyciu wielu spotkań i wykonaniu szeroko zakrojonych badań dział zasugerował, że jedną z podstawowych wartości przedsiębiorstwa powinna być współpraca, szef przystał na to bez wahania. Jednak już kilka tygodni później, przewodnicząc otwartemu zebraniu z kadrą kierowniczą firmy, zdyskredytował tę wartość, stwierdzając: „Nie wierzę w zespół; uważam, że tylko niezależne, indywidualne działanie prowadzi do prawdziwych osiągnięć”. Można sobie wyobrazić zdumienie i rozczarowanie zebranych. Jak stwierdził jeden z członków zarządu, który wkrótce opuścił firmę: „Rozziew pomiędzy słowami a czynami był po prostu zbyt duży”. Najlepsze efekty przynosi powierzenie pracy nad kodeksem wartości małemu zespołowi ludzi, złożonemu na przykład z prezesa, kilku kluczowych menedżerów i przedstawicieli załogi. Wypracowywanie dobrego systemu jest jak przygotowywanie dobrego wina: nie wolno się z nim spieszyć. Należy Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie 29 Wartościami trzeba nasycić wszelkie procesy, w których uczestniczą pracownicy – od procedur zatrudniania, przez systemy zarządzania i kontroli, zasady awansowania i nagradzania, aż po politykę zwolnień. stworzyć taki zapis wartości, który stanie się rzeczywiście kodeksem etycznym firmy, a nie szybko uzgodnić decyzję, której będzie się później żałować. Menedżerowie powinni debatować nad wartościami przez długi czas, zastanawiając się, czy uzgodnione standardy postępowania pasują do realiów ich przedsiębiorstwa. Nasycanie procesów wartościami Ostateczny, właściwy zestaw wartości jest gotowy. Co zrobić, żeby miały one rzeczywisty wpływ na funkcjonowanie firmy? Trzeba nimi nasycić wszelkie procesy, w których uczestniczą pracownicy – od procedur zatrudniania, przez systemy zarządzania i kontroli, zasady awansowania i nagradzania, aż po politykę zwolnień. Od pierwszej rozmowy kwalifikacyjnej do ostatniego dnia pracy powinno się przypominać pracownikom, że wartości podstawowe 30 stanowią fundament każdej decyzji podejmowanej w przedsiębiorstwie. Kandydaci do pracy, zarówno na stanowisko recepcjonisty, jak i top menedżera, powinni być poddawani ocenie nie tylko pod kątem umiejętności i doświadczenia, ale także dopasowania do obowiązujących w organizacji wartości. Po osadzeniu wartości w systemach organizacji należy zadbać o ich nieustanne promowanie. Jest takie powiedzenie, że pracownicy nie wierzą w przekaz, dopóki nie usłyszą go z ust przełożonych przynajmniej siedem razy. Biorąc pod uwagę cynizm, który nierzadko otacza dziś kwestię wartości, dobrze jest, gdy szefowie powołują się na nie przy każdej nadarzającej się okazji. Jeśli tego nie robią, pracownicy szybko zapominają o wartościach, etyce, standardach. Christine Porath i Christine Pearson przy okazji publikacji wyników wieloletnich badań nad kosztami braku kultury w firmach opowiedziały następującą historię. W firmie handlowej, która poszanowanie godności miała zapisane w kodeksie, szefem regionu nadzorującym sieć sklepów był Larry, wybuchowy despota obrażający bezpośrednich podwładnych i franczyzobiorców. Towarzysząc swojemu podwładnemu podczas wizyty u jednego z nich, zwrócił się do właściciela sklepu w następujący sposób: „Widzę, że idzie pan w ślady ojca. Ten sklep zawsze wyglądał na gó----ny i tak samo jest teraz – gdy pan tu rządzi”. Podwładny poskarżył się w dziale HR. Wezwany na dywanik Larry się nie pokajał; stwierdził tylko, że być może posłużył się „bombą atomową” zamiast „packą na muchy”. Kilka tygodni później Larry został uznany za menedżera roku w swoim okręgu sprzedaży, a trzy dni po tym fakcie jego podwładny miał atak serca. Postępowanie w zgodzie z zapisanymi wartościami nie jest łatwe. Dużo trudniej jest niezłomnie stać na straży ściśle określonych zasad, niż stosować metody politycznej poprawności. Sytuacja firm, które usiłują zmniejszyć skutki występujących w nich wadliwych systemów wartości, jest jeszcze cięższa. Ale jeśli w organizacji istnieje wola poświęcenia czasu i energii na stworzenie autentycznego kodeksu wartości, można oczekiwać, że nie podzieli ona losów Enronu. # Opracowała: Weronika Podhorecka na podstawie: „Make Your Values Mean Something”, Particka M. Leoncioniego (HBRP nr 15) oraz „The price of incivility porath”, Christine Porath, Christine Pearson (HBRP nr 133) 1. Christine Porath jest profesorem w McDonough School of Business, Uniwersytet Georgetown; Christine Pearson − profesorem w Thunderbird School of Global Management. ETYCZNY BIZNES skuteczne praktyki HR Partnerzy projektu „Nowe rozwiązania w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw" zaangażowani w przygotowanie dodatku Lider projektu: Pracodawcy Rzeczypospolitej Polskiej reprezentują ponad 10 tys. firm, zatrudniających 5 mln pracowników. Organizacja, która powstała w listopadzie 1989 roku, działa w obszarach związanych z rozwojem przedsiębiorczości, wzrostem gospodarczym kraju i kwestiami społecznymi, w tym dotyczącymi ubezpieczeń społecznych, rynku i prawa pracy. Pracodawcy RP podejmują inicjatywy na rzecz przedsiębiorczości, innowacyjności, wykorzystania nauki do potrzeb gospodarki, a także w obszarze stanowienia prawa. Są obecni w pracach Trójstronnej Komisji do spraw Społeczno-Gospodarczych. Od marca 2009 roku w ramach organizacji działa Centrum Monitoringu Legislacji – pierwsze w Polsce forum pozwalające śledzić proces legislacyjny oraz umożliwiające przedsiębiorcom wpływ na kształt i jakość stanowionego prawa (www.cml.pracodawcyrp. pl). Organizacja jest członkiem Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego (organu doradczego instytucji Unii Europejskiej). Prezydentem Pracodawców RP jest dr Andrzej Malinowski. Partnerzy projektu: ICAN Institute założony został w 1992 roku w Kanadzie jako Canadian International Management Institute, od 1997 roku prowadzi działalność również w Polsce. Ponadto jest wydawcą polskiej edycji Harvard Business Review, najbardziej prestiżowego magazynu poświęconego tematyce zarządzania. Harvard Business Review czytany jest przez menedżerów na całym świecie, od Stanów Zjednoczonych do Chin; publikowane w nim teksty dotyczą zagadnień i dylematów, z którymi zmagają się zarządzający zarówno w dużych, jak i średnich oraz małych firmach. ICAN Institute prowadzi również działalność Corporate Learning, obejmującą programy rozwojowe dla właścicieli firm, członków zarządów, menedżerów wysokiego i średniego szczebla, a także konferencje, seminaria, warsztaty i programy partnerskie. Crido Taxand – polska firma konsultingowa należącą do międzynarodowej sieci podatkowej Taxand. Na rynku usług doradczych działa od 2005 roku, do marca 2013 roku pod nazwą Accreo Taxand. Doradza międzynarodowym korporacjom, rodzimym firmom oraz przedsiębiorcom w zakresie podatków, pomocy publicznej oraz prawa. Zakres usług konsultingowych obejmuje również projekty z obszaru Business Consulting, CSR oraz efektywności energetycznej. W zależności od potrzeb klientów firma łączy kompetencje swoich ekspertów, którzy pracują w ramach interdyscyplinarnych zespołów. Crido Taxand skutecznie wspiera firmy i przedsiębiorców w rozwiązywaniu problemów, wskazując sposoby, które pomagają w budowaniu wartości dodanej dla ich biznesu. Jako jedyna firma doradcza w Polsce należy do międzynarodowej sieci Taxand. Dzięki temu wspiera klientów w planowaniu i prowadzeniu działalności gospodarczej zarówno w kraju, jak i za granicą. Zespół CSR Crido Taxand pomaga firmom w opracowywaniu kompleksowych strategii CSR. Specjalizuje się w budowaniu kultury etycznej organizacji oraz podnoszeniu zaangażowania pracowników dzięki poprawie efektywności komunikacji wewnętrznej. Wzmacnia wartość spółek na rynku dzięki raportowaniu danych pozafinansowych zgodnie z międzynarodowymi standardami GRI oraz raportowaniu zintegrowanemu. W zakresie usług Crido Taxand znajduje się również budowanie relacji z kluczowymi interesariuszami za pomocą procesu dialogu, programów zaangażowania społecznego, wolontariatu pracowniczego i analizy pozafinansowych czynników ryzyka w łańcuchu dostaw. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ETYCZNY BIZNES skuteczne praktyki HR ETYCZNY BIZNES skuteczne praktyki HR Etyka w firmie – czego obawiają się menedżerowie Projekt jest wsPółfinansowany Przez Unię eUroPejską w ramach eUroPejskiego fUndUszU sPołecznego Wydawca Andrzej Jacaszek Redaktor prowadzący Lidia Zakrzewska Koordynacja projektu Aleksandra Janowska Redaktor Małgorzata Ruszkowska Autorzy Agnieszka Baran Marcelina Cieślak Adam Grzymisławski Katarzyna Rózicka Robert Sroka Dyrektor artystyczny Magdalena Stadnik Menedżer produkcji Marcin Opoński Graficy, DTP Alicja Gliwa Katarzyna Szumielewicz Publikacja została przygotowana w ramach projektu „Nowe rozwiązania w zarządzaniu HR kluczem do wzrostu adaptacyjności polskich przedsiębiorstw”. Wydawcą, w ramach partnerstwa w projekcie, jest ICAN Institute. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego www.sa8000.pl
