3.1. Normy serii ISO 9000
advertisement
I. Prekursorzy zarządzania jakością. [1] 1.1. WALTER A.SHEWHART Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zajmował się jakością w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewololucję w podejściu do jakości. Jendakże on był jedynie jej zażewiem. Od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie Deming, Juran czy Taguchi. On jednak pozostał w cieniu. A trzeba powiedzieć, że wynalazł najważniejsze narzędzie jakim posługujemy się dziś w sterowaniu jakością – kartę kontrolną. 1.2. EDWARDS DEMING W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim menedżerom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Później prowadził kursy dla japońskich inżynierów na temat jakości. Upowszechnił on statystyczne techniki kontroli jakości w japońskich firmach, a także filozofię, którą później nazwano TQM. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Został japońskim bohaterem narodowym i od 1965 roku przyznawana jest najbardziej prestiżowa w Japonii w temacie jakości Nagroda Deminga. Żył 93 lata (1900-93). Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, że decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był także wrogiem amerykańskich metod zarządzania, jak zarzadzanie przez cele czy wyniki i krytykował je na każdym kroku. 14 tez Deminga Nie istnieje jedna wersja tych tez. Deming nigdy ich nie spisał, za każdym razem inaczej je nazywał, choć kolejności nie zmieniał. Może chciał uniknąć tego co krytykował w tezie dziesiątej - zrobienia z tez haseł, które będą wieszane na ścianach i nic nie będą znaczyły. Wprowadził tym trochę zamieszania. Poniżej przedstawiamy jedną z wersji tych tez (zwanych także zasadami lub zobowiązaniami). 1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. Przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb w większym stopniu niż na uzyskiwanie doraźnych zysków. Starać się być konkurencyjnym, utrzymać się w interesie i zachować miejsca pracy. Sprawa jest ciężka, bo właściciele lub akcjonariusze wolą doraźne zyski. Przedsiębiorstwo decydujące się na odłożenie zysków na później od razu traci na wartości akcji. Jednakże nie ma innej drogi. Zrozumienie problemu przez radę nadzorczą i zarząd powinno pomóc w realizacji zamierzeń. Pracownicy nie mogą stracić w wyniku zmian - to oni mają budować ten system. Jeśli nie będą pewni o swoje miejsca pracy, to nie będą go dobrze budować. O wdrażaniu nowego systemu muszą wiedzieć wszyscy - pracownicy, dostawcy, klienci. 2. Zastosować nową filozofię. Żyjemy w epoce ekonomicznej, która rozpoczęła się w Japonii. Zwyczajowo dopuszczane opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą już być tolerowane. Aby powstrzymać stały regres w zachodnim przemyśle, konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są niskie, to efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie automatyzacji, to podnosimy nakłady, więc w efekcie efektywność pozostaje na starym poziomie. Jedynym sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości. 3. Nie można już polegać na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakości; należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży. Nie znaczy to, że należy zlikwidować kontrolę jakości - to byłaby głupota. Nie należy jednakże sądzić, że postawienie wystarczającej liczby brakarzy zapewni dobrą jakość. Może i będzie ona na przyzwoitym poziomie, ale na pewno będzie za droga! Trzeba pamiętać, że istnieją tzw. błędy kwalifikacji, przez które istnieje prawdopodobieństwo odrzucenia dobrego wyrobu, ale także (co gorsze) przyjęcia wadliwego. 4. Należy skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy (nie wystarczy kupować tanie materiały - musi się dać z nich zrobić dobry wyrób). Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności. Upewnić się, czy menedżerowie odpowiedzialni za zakupy zdają sobie sprawę ze swojego nowego zadania. 5. Odszukiwać problemy. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie klimatu, w którym pracownicy odczuwają radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu. Jeśli myślisz, że wystarczy napisać, że "pracownik jest odpowiedzialny za jakość wytwarzanych przez siebie wyrobów", to jesteś w błędzie! Jeśli proces jest tak skonstruowany, to żadna siła tego nie zmieni 6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze. Istnieje jednak granica nauki. Można to sprawdzić za pomocą kart kontrolnych. Istnieją także inne metody. Jeśli proces wykonywany przez pracownika jest niestabilny, to znaczy, że można go jeszcze czegoś nauczyć. Jeśli proces jest ustabilizowany, to znaczy, że szkolenie nic już mu nie da - można albo zmienić sposób wykonywania pracy, albo przydzielić pracownikowi inną pracę, w której by się sprawdzał. 7. Niech kierownik będzie przywódcą, a nie ekonomem z batem! Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość. Jednak w wielu firmach nie ma nawet definicji operacyjnych - czyli konkretnego określenia jaki wynik pracy jest poprawny, a jaki nie. Podstawowe cechy przywódcy: 1) Rozumie, w jakim stopniu praca grupy odpowiada celom firmy, 2) Myśli o wcześniejszych i późniejszych fazach danego procesu 3) Stara się stworzyć wszystkim takie warunki w pracy, by dawała im radość (przywódca musi być psychologiem), 4) Jest trenerem i doradcą, nie jest sędzią, 5) Korzysta z liczb, żeby lepiej zrozumieć swoich ludzi, a nie ich rozliczyć, 6) Pracuje nad udoskonaleniem systemu, w którym działa wraz ze swoimi ludźmi, 7) Wzbudza zaufanie, 8) Nie oczekuje doskonałości (statystyka jest bezwzględna - nie ma możliwości nie popełniania błędów!), 9) Słucha i się uczy, 10) Umożliwia pracownikom wykonywanie ich zadań. 8. Pozbyć się strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają się wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają liczby, żeby było jak najlepiej. To do niczego nie prowadzi, co najwyżej do katastrofy. 9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług. Struktury organizacyjne podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów grubymi ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum tyle, że cała organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty. 10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi, ponieważ większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników. 11. Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników jak i dla kierownictwa. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności. Czyli precz z ustalaniem zadań, norm, akordów i dniówek zadaniowych. Określenie standardu ilościowego powoduje: 1) pracownik, który może wykonać więcej wie, że jeśli będzie wykonywał regularnie 120% normy, to mu podniosą tą normę - więc ogranicza wydajność, 2) pracownik, który ma problemy z procesem zostanie ukarany, bo nie wykonał normy. Nikt nie pomyśli o dodatkowym przeszkoleniu, 3) gdy pogorszy się jakość materiału lub narzędzi, pracownik będzie zmuszony do świadomego produkowania braków, bo musi wyrobić normę. Mógłby zrobić z tego dobry wyrób, ale nie ma na to czasu. 12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Pracownik nie chce produkować braków, pracownik nie chce mieć przestojów. To, że któryś z Twoich pracowników obija się w pracy, nie znaczy, że mu nie zależy - może to Ty zawiniłeś(-aś), może ma taką sytuację rodzinną. Twoim zadaniem jest zapewnić, aby odczuwał dumę z tego, że pracuje i cieszyła go praca. Znieść doroczne oceny pracowników. Oceny wywołują strach, a więc niszczą system. Coraz więcej firm w USA rezygnuje z systemu ocen widząc jego całkowitą nieprzydatność. Przykład: efektywność na stanowisku pracy można oddać wzorem: X + Y + XY, gdzie X jest wpływem pracownika, Y wpływem systemu, a XY efektem synergii. X i Y są to pewne niewiadome. Efektywność jest znana. 13. Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy. To zobowiązanie nie dotyczy szkolenia do zadań, lecz zdobywania ogólnej wiedzy. 14. Powołać zarząd w takim kształcie, by realizacja powyższych trzynastu tez leżała w zakresie jego kompetencji. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa. Krótko mówiąc: małymi kroczkami osiągnąć cel. Każdy musi być do tego przekonany. Nie próbujcie tego wdrażać zarządzeniem! 1.4. JOSEPH JURAN Juran urodził się w małej wiosce na terenie obecnej Rumuni w roku 1904. O ludziach tamtych okolic powiedział kiedyś: „Oni nie mieli problemów z jakością. Nigdy nie mieli awarii prądu, nigdy nie zepsuł im się samochód. Oni nie mieli elektryczności i samochodów”. Jest uważany za jednego z ojców jakości lub guru jakości. Jego kariera była dość błyskotliwa. W roku 1912 przybył do Ameryki, w wieku 16 lat rozpoczął naukę w colledge’u. Cały czas pracował, wykonując drobne prace, aby móc się utrzymać. Po studiach pracował w przemyśle, gdzie spotkał Stewharta. Zawsze był dobry z matematyki i fizyki, stąd nie sprawiło mu trudności uczestniczenie w pracach Stewharta. Przez kilka lat pracował przy akcji Lend-Lease, gdzie udało mu się odbiurokratyzować odprawianie statków i całą wysyłkę pomocy do Europy. Po wojnie zdecydował się na samodzielną pracę, jako konsultant i wykładowca. W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla Japończyków. Wykłady okazały się sukcesem. Juran sięgnął po media, aby spopularyzować jakość – uczestniczył w audycjach radiowych, przyczynił się do powołania w Japonii dnia jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który ma na celu rozwijanie jego metod. W 1986 roku opublikował swoją słynną trylogię jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie). Jakość nie jest dziełem przypadku – musi być zaplanowana! Juran opracował wiele „wyliczanek”, które są bardzo przydatne przy wdrażaniu TQMu. Jak planować jakość: 1. Określ, kto jest Twoim klientem. 2. Określ potrzeby swoich klientów. 3. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji. 4. Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby 5. Zoptymalizuj właściwości produktu, aby, oprócz potrzeb klienta, zaspokajały także potrzeby firmy. 6. Opracuj proces, który będzie zdolny do wyprodukowania produktu. 7. Zoptymalizuj go 8. Sprawdź, czy proces jest zdolny do wytworzenia produktu przy zastosowanych definicjach operacyjnych. 9. Przełóż proces na poszczególne operacje. 10 kroków do TQM: 1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości. 2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia. 3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów. 4. Przeszkolenie wszystkich pracowników. 5. Przydzielenie zadań problemowych. Informowanie o przebiegu prac. 7. Okazanie uznania. 8. Ogłoszenie wyników. 9. Odnotowywanie sukcesów. 10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników. 6. Podejście Jurana jest trochę mniej surowe od podejścia Deminga. Deming wyzwala u niektórych naturalny sprzeciw, bo nie uznaje kompromisów. Dla Jurana kompromis jest rzeczą naturalną. Ale te 10 kroków do TQMu to jest to samo, co 14 zasad Deminga, tylko inaczej wyrażone. Warto zauważyć, że o ile Deming koncentrował się na sterowaniu jakością, to Juran kładzie główną uwagę na planowanie jakości. Generalnie nie można się opowiedzieć za jednym czy drugim. Trzeba połączyć ich teorie i wyciągnąć z tego cząstkę, która będzie naszą własną filozofią firmy. Dodać do tego Ishikawę i Taguchi’ego i wielu innych. 1.4. KAORU ISHIKAWA Poznał Amerykańskie metody sterowania jakością, podobnie jak wielu Japończyków. Jednakże on udoskonalił je. Charakterystyczne jest spojrzenie Japończyków na problem zaangażowania w jakość. Nie tylko idzie ono od góry do dołu, ale także przez procesy od początku aż do końca cyklu życia produktu. Najlepiej to pokazuje idea kół jakości, które zainspirowany przez Jurana stworzył właśnie Ishikawa. Dziś Japonia posiada 2 miliony kół jakości, skupiających 20 milionów pracowników! Ishikawa nigdy nie przypuszczał, że koła przyjmą się w ponad 50 krajach. Myślał, ze są one wyjątkowe dla japońskiego stylu zarządzania Jednym z pierwszych sukcesów Ishikawy było opracowanie diagramu przyczynowo-skutkowego – świetnego narzędzia, które w swej prostocie pozwala na stosowanie go nawet przez mało doświadczonych ludzi. W swoim dziele – Total Quality Control – The Japanese Way (kompleksowe sterowanie jakością) opisał podstawy japońskiej teorii sterowania jakością w przedsiębiorstwach. Ishikawa stał się japońskim bohaterem narodowym 1.5. PHILIP CROSBY Crosby pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 spędził w ITT, która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora aż do vice-prezesa zarządu. Jego najsłynniejsza książka Quality is free osiągnęła ponad milionowy nakład. Wymyślił cztery podstawy zarządzania jakością (tzw. absoluty). Słuszność niektórych jest sporna, chociaż po dłuższym zastanowieniu można przyznać rację: 1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt 2. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie. Na to zwracał dużą uwagę m.in. Deming. 3. Standard jakości oznacza brak usterek. To z kolei Deming zwalczał - hasła. Statystyka przemysłu nie zna pojęcia brak usterek. Ideał nie istnieje. Jednakże tutaj chodzi o dążenie do ideału. 4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami Jak więc widać jakość dla Crosby'ego to zgodność z wymogami. Opracował 14 etapów, z których składa się program doskonalenia jakości: 1. Określenie zaangażowania zarządu w kwestię jakości. Bez tego nawet nie zaczynaj! 2. Powołanie zespołów doskonalenia jakości. Zadaniem zespołów jest: opracowanie zarysu programu doskonalenia jakości, reprezentowanie działów, realizacja decyzji zespołu, aktywne uczestniczenie w doskonaleniu jakości. O tym mówi także Juran. 3. Wprowadzenie kryteriów jakościowych. To bardzo ważne. Wszędzie w zarządzaniu potrzebujemy bardzo dobrze i konkretnie określonych kryteriów oceny. 4. Określenie kosztu jakości. A więc jeszcze raz - Deming to procesy, Juran to planowanie, a Crosby? No właśnie - koszty. 5. Zwiększenie świadomości jakości oraz osobistej troski wszystkich pracowników o reputację firmy. To co wszyscy - szkolenie. 6. Podjęcie działań naprawczych w stosunku do błędów ujawnionych w pkt. 5 7. Zaprogramowanie produkcji wolnej od ustarek. Do tego Crosby przywiązuje szczególną uwagę. Zaleca tutaj: ogłoszenie, że w firmie będzie obowiązywać zasada "żadnych usterek", określenie jakie materiały będą konieczne i ich sprowadzenie, określenie celów, ustalenie systemu nagradzania, określenie harmonogramu, uruchomienie programu usuwania usterek. 8. Przeszkolenie kierowników, aby aktywnie uczestniczyli w procesie doskonalenia jakości 9. Ogłoszenie momentu, od którego obowiązywać będzie zasada "żadnych usterek". 10. Określenie celów i zachęcenie pracowników do samodoskonalenia11. Zachęcenie pracowników, by informowali kierownictwo o trudnościach jakie napotykają przy realizacji celów. 12. Docenianie i nagradzanie pracowników. Motywacja. 13. Powołanie rad do spraw jakości, które dostarczają regularnych informacji. To też wspominał Juran. 14. Powtórzenie wszystkiego od początku, aby zaznaczyć, że programy jakościowe nigdy się nie kończą. Jego opis organizacji odnoszącej sukces: 1. Ludzie przeważnie robią rzeczy dobrze za pierwszym razem. 2. Zmiana w otoczeniu jest przewidywana i wykorzystywana dla firmy. 3. Wzrost jest stały i opłacalny. 4. Nowe produkty i usługi "zjawiają się", gdy są potrzebne. 5. Każdy jest szczęśliwy, ze tu pracuje. 1.6. GENICHI TAGUCHI Taguchi urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było, że jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i, że będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale gdzieś około 1942 roku zainteresowała go bardzo statystyka i ona stała się jego pasją życiową. Po wojnie wykonywał eksperymenty służące opanowaniu produkcji penicyliny i tam jego nazwisko zyskało rozgłos. Taguchi zajął się projekowaniem eksperymentów - czymś, o czym większość normalnych ludzi (nie związanych z jakością czy inżynierią) nie ma pojęcia. Napisał książkę na ten temat, a w kilka lat później wydał kolejną, w której pisał o wskaźniku sygnału do zakłóceń - były to początki jego teorii. Odwiedził kilkukrotnie USA, gdzie spotkał się z... Shewhartem, oczywiście. Taguchi urodził się w mieście słynącym z produkcji kimon. Oczywistym dla niego było, że jego studia będą dotyczyły przemysłu włókienniczego i, że będzie właśnie w tym przemyśle pracował. Ale gdzieś około 1942 roku zainteresowała go bardzo statystyka i ona stała się jego pasją życiową. Po wojnie wykonywał eksperymenty służące opanowaniu produkcji penicyliny i tam jego nazwisko zyskało rozgłos. Stworzył m.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki - do dziś nieznaną w krajach Zachodu, a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednakże główną jego teorią była funkcja strat jakości oparta na projektowaniu eksperymentów. Idea ta polega w największym skrócie na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości, aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Odwrotnie do innych teoretyków jakości - Taguchi mówi raczej o stracie jakości, niż o samej jakości. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować krok po kroku taki wyrób, który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy. Jest ona o tyle wygodna, że nie wymaga dużej znajomości statystyki czy statystycznej kontroli jakości jest zaprojektowana dla inżynierów. II. CO BYŁO PRZED ISO? [2] Na początku warto stwierdzić, że sam TQM jest starszy od norm ISO serii 9000. W Japonii i USA jest on wprowadzany bez ich użycia. Jednakże w warunkach europejskich, a szczególnie polskich, wprowadzenie TQM powinno być poprzedzone wdrożeniem norm ISO. Jednakże wdrożenie takie powinno być rozsądne, gdyż wiele firm zamknęło sobie drogę do TQMu właśnie przez zbyt zbiurokratyzowany system jakości zgodny z ISO 9001 czy 2 (starą wersją). Seria norm ISO 9000, wydana przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (International Organisation for Standarisation) jest dziś najpopularniejszą ze wszystkich norm międzynarodowych. W latach osiemdziesiątych zastąpiła wiele norm krajowych, ale również i wojskowych, np. AQAP (Allied Quality Assurance Publications), na bazie których powstała. Seria ta opisuje uzgodnione wytyczne w sprawie kształtu systemu zapewnienia jakości, opisuje efektywnie działający system zarządzania projakościowego i przedstawia wymagania przed nim stawiane. Pierwsze normy poruszające aspekty jakości powstały na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, a dotyczyły branży wojskowej w Stanach Zjednoczonych. W oparciu o tego typu normy powstały później unormowania branżowe. W latach siedemdziesiątych niektóre kraje opracowały normy o charakterze wielobranżowym, jak np. BS 4891 w Wielkiej Brytanii lub seria CSA-Z299 w Kanadzie. W 1977 roku niemiecki instytut normalizacyjny DIN zgłosił do ISO wniosek o ujednolicenie norm krajowych. Na tej podstawie w 1980 roku powołano Komitet Techniczny ISO ds. zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Komitet ten stworzył najpierw normę zawierającą terminologię ISO 8402, a w 1985 roku pierwsze projekty serii ISO 9000. Serię ISO 9000 zaczęto stosować najpierw w przemyśle lotniczym i kosmicznym, a także w wojsku i elektrowniach jądrowych. Później zorientowano się, że jest ona przydatna także w przedsiębiorstwach o innych profilach. Dziś jest to chyba najbardziej znana seria norm, której oznaczenia coraz częściej pojawiają się w reklamach produktów i usług. ISO zwykło co około 5 lat wydawać nowe, poprawione wersje norm. Tak jest i z serią 9000 - nowa wersja w formie projektu powinna się pojawić już w roku 2003. Podane tu nazwy norm i daty wprowadzenia odnoszą się do norm ogólnych. Nazwy polskie noszą nazwę PN-ISO. Stan na dzień 1.01.2001 (Wizja 2000 została zatwierdzona 15.12.2000). ISO 9000 - "Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia" W trzech rozdziałach tej normy opisano terminy związane z jakością, zarządzaniem, organizacją, procesami, produktem, zgodnością, itp. Jest ich ok. 80, w tym połowa to zupełnie nowe słownictwo. Zmieniono także definicje starych terminów. Norma także wyjaśnia problemy podejścia procesowego, oceny systemu jakości, itp. ISO 9001 - "Systemy zarządzania jakością - Wymagania" Zupełnie nowa struktura normy. Osiem rozdziałów ujętych procesowo, w tym: odpowiedzialność kierownictwa, zarządzanie zasobami, realizacja produktu, pomiary i doskonalenie. Wreszcie wygodny przewodnik do wdrażania systemu jakości. Zmiana nazwy - zarządzanie zamiast zapewnienia jakości. To ważna zmiana. ISO 9004 - "Systemy zarządzania jakością - Wytyczne dla doskonalenia" Również tu zmieniono strukturę. Odpowiada ona ściśle normie ISO 9001. Zawiera także cytaty (wzięte w ramki) z ISO 9001, dzięki czemu jest znacznie wygodniejsza do stosowania. Stare normy: ISO 10005 - "Zarządzanie jakością - wytyczne do planu jakości'' (1995) ISO 10006 - "Zarządzanie jakością. Zarządzanie przedsięwzięciem" (projekt) ISO 10007 - "Zarządzanie jakością - wytyczne do zarządzania konfiguracją" (1995) ISO 10011 - "Wytyczne do auditowania systemów jakości" 1. "Auditowanie" (1990) 2. "Kryteria kwalifikowania auditorów systemów jakości" (1991) 3. "Zarządzanie programami auditów" (1991) ISO 10012 - "Wymagania zapewnienia jakości dla urządzeń pomiarowych" 1. "System potwierdzenia zgodności metrologicznej urządzeń pomiarowych" (1992) 2. "Sterowanie procesem pomiarowym" (projekt) ISO 10013 - "Wytyczne opracowania księgi jakości" (1995) ISO 10014 - "Efekty ekonomiczne kompleksowego zarządzania jakością" (projekt) ISO 10015 - "Wytyczne do ciągłego kształcenia i szkolenia" (projekt) ISO 10016 - "Zapisy kontroli i badań wyrobów" (projekt) III. ISO 9000 [3] 3.1. Normy serii ISO 9000 W roku 1987 po raz pierwszy wydano międzynarodową serię norm ISO 9000. Najnowsza edycja została przyjęta przez CEN 15 grudnia 2000 r. – ISO 9001. Przedsiębiorstwa mają czas do 15 grudnia 2003 roku na dostosowanie istniejących systemów jakości do wymagań nowej normy. Po trzyletnim okresie przejściowym obowiązywać będzie tylko norma ISO 9001: 2000. We wrześniu 2001r ukazała się w Polsce nowa edycja norm PN-EN ISO 9000 i PN-EN ISO 9001 Nowy podział norm ISO 9000 ISO 9000 Systemy Zarządzania Jakością Podstawy i terminologia ISO 9001 ISO 9004 ISO 9011 Systemy Zarządzania Jakością Wymagania Systemy Zarządzania Jakością Wytyczne do poprawy systemu Wytyczne do auditowania Systemów Zarządzania Jakością 3.2. Podejście procesowe ISO 9001:2000 Nowa norma zachęca do przyjęcia podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością. Aby firma mogła efektywnie funkcjonować, musi: zidentyfikować liczne, powiązane ze sobą procesy zarządzać nimi. 3.3. Pojęcie procesu dokument Przetworzenie wsadu wyrób zamówienie w produkt procesu usługa materiał Tworzenie wartości dokument informacja dodanej zamówienie pieniądze materiał reklamacja informacja człowiek pieniądze reklamacja = możliwość pomiaru człowiek 3.4. Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces 3.5. Zastosowanie normy Dla przedsiębiorstw, które: potrzebują wykazać swoją zdolność do ciągłego dostarczania wyrobów spełniających wymagania klienta i wymagania odnośnych przepisów dążą do zwiększenia zadowolenie klienta przez skuteczne stosowanie systemu, włączając w to procesy służące ciągłemu doskonaleniu i zapewnieniu zgodności z wymaganiami klienta i wymaganiami odnośnych przepisów 3.6. Wymagania System zarządzania jakością Odpowiedzialność Kierownictwa Zarządzanie zasobami Realizacja wyrobu Pomiary, analiza, doskonalenie 3.7. Dopuszczalne wyłączenia mogą dotyczyć wyłącznie wymagań zawartych w rozdziale 7 Realizacja produktu dopuszczalne tylko, gdy nie wpłyną na zdolność przedsiębiorstwa do spełnienia wymagań klienta i wymagań odnośnych przepisów i na związany z tym zakres odpowiedzialności przedsiębiorstwa 3.8. Czy wdrożyć system zarządzania jakością? Firmy podążające w kierunku wdrożenia normy serii ISO 9001 powinny odpowiedzieć sobie na kilka pytań: Jaki jest główny cel wdrożenia systemu jakości? Czy wdrożenie ISO 9001 przyniesie nam przewagę na rynku? Czy klient wymaga od nas wdrożenia ISO 9001? W jakim zakresie naszej działalności wdrożymy system jakości? W jakim zakresie naszej działalności spełniamy aktualnie wymagania ISO 9001? Jasno określony cel wdrożenia oraz determinacja personelu poczynając od kierownictwa przedsiębiorstwa, wpłynie na sprawność przebiegu wdrażania systemu jakości. Podejmując decyzje o wdrażaniu systemu zarządzania jakością należy zdać sobie sprawę z kosztów, jakie wiążą się z tym procesem: – wysiłek organizacyjny i finansowy. Koszt wdrażania i certyfikacji systemu jakości może wynosić od kilkudziesięciu do kilkuset tysięcy złotych, w zależności od wielkości firmy i zakresu systemu. Na rynku polskim panuje silna konkurencja, która wymusza poszukiwanie coraz to bardziej wydajnych i ekonomicznie efektywniejszych kierunków działań. W sytuacji, gdy warunkiem przetrwania i rozwoju firmy jest zaspokojenie stale wzrastających oczekiwań klientów, jakość staje się kluczowym elementem tej strategii. Posiadanie systemu jakości zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001 wzbudza zaufanie klientów do firm oraz ich produktów, czy też wykonywanych przez nich usług. Zaufanie to jest większe, gdy zgodność jest potwierdzona przez niezależną jednostkę certyfikującą. 3.9. Wdrożenie systemu Wdrożenie obejmuje kilka etapów. 1. Przeprowadzenie oceny istniejącego systemu jakości w przedsiębiorstwie. 2. Powołanie przedstawiciela kierownictwa (pełnomocnika) 3. Szkolenia: kadry kierowniczej, pełnomocnika, autorów procedur, auditorów wewnętrznych, pracowników 4. Opracowanie harmonogramu wdrożenia systemu 5. Ustanowienie polityki jakości i celów dotyczących jakości 6. Zidentyfikowanie procesów potrzebnych w systemie zarządzania jakością 7. Opracowanie: Księgi Jakości, procedur i instrukcji, oraz innych dokumentów wspomagających system jakości 8. Przeprowadzenie auditów wewnętrznych 9. Podjęcie działań korygujących. Etapem wieńczącym proces wdrożenia systemu zarządzania jakością może być poddanie go ocenie przez niezależną instytucję certyfikującą. Przedsiębiorstwo wybiera samodzielnie właściwą instytucję. 3.10. Ciągłe doskonalenie Poddanie systemu jakości dobrowolnej certyfikacji rozpoczyna kolejny etap w życiu przedsiębiorstwa – funkcjonowanie w realiach systemu zarządzania jakością. Norma wymaga ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością. IV. Systemy zintegrowane. [4] Zintegrowane systemy zarządzania to trzy, współdziałające ze sobą i uzupełniające się podsystemy przedsiębiorstwa: zapewnienia jakości, zarządzania środowiskiem oraz zarządzania bezpieczeństwem pracy. Dziedziny te dotychczas były postrzegane oddzielnie lecz w miarę wdrażania poszczególnych systemów zaczęto zauważać ich wzajemne przenikanie się w firmach. Dlatego powstała koncepcja zintegrowanych systemów zarządzania, która je łączy ze sobą. System zapewnienia jakości zgodny z normami serii ISO 9000 posiada niestety swoje poważne ograniczenia, które powodują, że przedsiębiorstwo tak naprawdę nie musi podnosić jakości wyrobów, aby otrzymać certyfikat. Norma nakazuje bowiem opisanie tego do czego się zobowiązujemy i następnie sprawdzanie czy się z obowiązku wywiązujemy. Innymi słowy zobowiązujemy się do odtwarzania określonego, stałego poziomu jakości. Przedsiębiorstwa, które zdają sobie sprawę ze skutków niedoskonałości normy, dążą do osiągnięcia kolejnego celu, jakim jest zarządzanie przez jakość (Total Quality Management). System zarządzania środowiskiem. Wieloletnia masowa produkcja bez zwracania uwagi na niszczenie środowiska naturalnego sprawiła, iż pod koniec dwudziestego wieku stajemy przed bardzo trudnymi problemami ochrony tego, co jeszcze pozostało. Organizacje ekologiczne wymogły na rządach wprowadzanie opłat i kar za korzystanie ze środowiska. Okazuje się, że to jednak nie wystarcza - konieczna jest świadomość u pracowników przedsiębiorstwa, zaczynając od najwyższego kierownictwa, rzeczywistych kosztów niszczenia naszego otoczenia. Zwiększaniu tej świadomości miała służyć norma ISO 14001, która opisuje system zarządzania środowiskiem (SZŚ). Została ona opracowana na podstawie normy brytyjskiej BS 7750 w roku 1996. System zarządzania bezpieczeństwem pracy. Bezpieczeństwo pracy jest dziedziną, która wyraźnie różni się od poprzednio omawianych. Jest bowiem obwarowany konkretnymi wymogami prawnymi, których niespełnienie grozi nawet likwidacją przedsiębiorstwa. Spełnienie tych wymogów nie zabezpiecza jednakże interesów pracownika, jak i firmy, w sposób zadowalający. Dlatego od wielu już lat próbuje się stworzyć zasady zarządzania bezpieczeństwem pracy. Brakuje na razie normy międzynarodowej, która mogłaby zaprowadzić porządek w tej dziedzinie. Są jednak prowadzone prace nad jej stworzeniem - projekt nosi numer ISO 18000. Jest tworzony na podstawie zatwierdzonej w 1996 roku brytyjskiej normy BS 8800, która zawiera wytyczne dotyczące systemu zarządzania zdrowiem i bezpieczeństwem zatrudnionych w celu zapewnienia zgodności działań z ustaloną polityką i celami dotyczącymi zdrowia i bezpieczeństwa oraz integracji tego systemu za ogólnym systemem zarządzania. V. Kompleksowe zarządzanie jakością. [5] 5.1. Pojęcie TQM Total Quality Management nie ma w polskiej literaturze powszechnie przyjętej polskiej wersji językowej. Z tłumaczeniem tego angielskiego terminu mają także problem Niemcy, Francuzi i Rosjanie. Dlatego też coraz częściej przyjmuje się w literaturze krajów europejskich angielską wersję językową lub jej skrót — “TQM”. W naszym języku najlepiej tłumaczyć “Total Quality Management” jako “Zarządzanie przez jakość”. TQM jest bowiem formą “zarządzania przez cele”, gdzie celem jest ciągły wzrost jakości produktu. Zamiennie używa się także krótszego określenia — “zarządzanie jakością”. Ta wersja tłumaczenia TQM także ma sporo zwolenników. W niniejszym opracowaniu przyjmuje się obie wyżej przedstawione polskie wersje językowe za właściwe. Jednocześnie mamy na uwadze, że oryginalna wersja TQM składa się z trzech słów, z których każde wyraża coś istotnego: Total — oznacza objęcie tym systemem całej organizacji (przedsiębiorstwa, urzędu, szkoły) oraz możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacji, na każdym stanowisku, w sposób nieograniczony. Quality — to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający. Management — to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy poprzez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów, czyli podejmowanie decyzji podporządkowanych ciągłej poprawie jakości produktów. Zarządzanie jest procesem podejmowania decyzji, wykorzystującym procedury i właściwe metody realizacji. TQM nie jest opisanym, zadekretowanym systemem zarządzania. Total Quality Management nie jest jakąś inną, specjalną, dodatkową działalnością, to filozofia i strategia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiągania ciągłej poprawy jakości wyrobów i świadczonych usług. TQM dąży do spełnienia wymagań jakościowych i trwałego zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych. 5.2. Charakterystyka TQM Do podstawowych elementów procesu zarządzania przez jakość (Rys. poniżej) zaliczamy: — określenie polityki i celów jakościowych; — planowanie jakości; — zapewnienie jakości; — sterowanie jakością; — doskonalenie czyli ciągła poprawa jakości. Rys. Zarządzanie przez jakość-struktura. Polityka jakości — to ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji, dotyczących jakości w sposób jednoznaczny, wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji. Cele jakościowe — mogą być określone ogólnie werbalnie lub odniesione konkretnie do produkowanych wyrobów lub świadczonych usług poprzez określenie konkretnej klasy jakości, w jakiej produkty będą wytwarzane. Klasa jakości — to wskaźnik kategorii lub stopnia jakości, odnoszący się do cech lub właściwości, które odpowiadają różnym zbiorom potrzeb związanych z wyrobami lub usługami o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym. Klasy jakości kierowane są do klientów o różnych możliwościach ekonomicznych (np. dochodach). Wyroby w każdej klasie muszą być dobrej jakości, czyli posiadać wyznaczone i oczekiwane przez klientów określone właściwości i cechy. Wymóg odpowiedniej jakości dotyczy zarówno samochodu Fiat 126 jak i Fiat UNO. Klasa odzwierciedla zaplanowane zróżnicowanie wymagań, uwzględniające współzależność funkcjonalności i kosztu. Produkt o wysokiej zaplanowanej klasie może być nieodpowiedniej jakości z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb i odwrotnie; np. luksusowy hotel ze złą obsługą lub mały turystyczny zajazd ze znakomitą obsługą. Planowanie jakości — to opracowanie specyficznych sposobów postępowania, środków i kolejności postępowania, związanych z realizacją przyjętego poziomu jakości wyrobu, usługi, umowy lub przedsięwzięcia i ciągłej jej poprawy. Zapewnienie jakości — to wszystkie planowane i systematyczne działania niezbędne do stworzenia odpowiedniego stopnia zaufania co do tego, że wyrób lub usługa spełni wymagania jakościowe. Zapewnienie jakości wewnątrz organizacji spełnia rolę narzędzia zarządzania. W przypadku zawiązania i realizacji umów zapewnienie jakości służy stworzeniu odpowiedniego stopnia zaufania do dostawcy. Sterowanie jakością — to, najogólniej rzecz ujmując, metody i działania stosowane w celu spełnienia wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości. W celu uzyskania ekonomicznej efektywności sterowanie jakością obejmuje monitorowanie procesu, jak i eliminowanie przyczyn niezadowalającego wykonawstwa na różnych etapach spirali jakości. Celem TQM jest : zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości; pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta i usługodawcy oraz wyrobów i usług czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje się specyficznym znakiem jakości; stworzenie przejrzystości i koherentności wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem całość firmy; zabezpieczenie możliwości eksploatacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt. Najważniejszym w Total Quality Management jest człowiek współdziałający z innymi ludźmi, działający zespołowo dla osiągnięcia sukcesu. Praca zespołowa, dzięki możliwości wspólnego dyskutowania, konsultowania i współdziałania w trakcie realizacji kolejnych problemów - zadań, umożliwia osiąganie lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdyby członkowie zespołu działali w pojedynkę. Ludzie połączeni filozofią TQM w zespoły, działając pod przywództwem liderów, realizują strategię i cele firmy oraz przyjęte programy (plany) prowadzące do sukcesu, którym jest korzyść mierzona zadowoleniem klienta. Kluczem do sukcesu jest zazębianie się strategicznych, organizacyjnych, personalnych i technicznych przedsięwzięć w zabezpieczeniu jakości. Człowiek jest centralnym punktem. Duch pracy zespołowej jest wymogiem. Zespół musi być odpowiednio wykształcony i przeszkolony oraz teoretycznie i praktycznie przygotowany do pracy. Jednocześnie musi być motywowany w taki sposób, aby wszyscy pracownicy byli zaangażowani w to, co robią. Oczywiście zespół ten musi być wyposażony w odpowiednią technologię i narzędzia, które umożliwiają mu uzyskanie wysokiej jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług. LITERATURA: [1] http://wizard.ae.krakow.pl/~wawaks/tqm/idea/index.html [2] http://wizard.ae.krakow.pl/~wawaks/tqm/idea/index.html [3] http://www.naszemedia.com.pl/help/iso.html [4] http://www.mpec.krakow.pl/mpec/zsz.htm [5] http://econ.law.uj.edu.pl/wawak2.html
