ROZDZIAŁ 6 SPOŁECZEŃSTWO BUDOWANE NA WIEDZY ISTOTĄ

Monika Stelmaszczyk
ROZDZIAŁ 6
SPOŁECZEŃSTWO BUDOWANE NA WIEDZY
ISTOTĄ WSPÓŁCZESNYCH ORGANIZACJI
Coraz dalej odbiegamy nieodwracalnie od sytuacji,
kiedy mędrzec mógł znać się na wszystkim,
na czym mogli się znać współcześni mu bliźni,
wedle miary znawstwa osiągalnej w jego czasach.
Tadeusz Kotarbiński, 1991
Wprowadzenie
Gospodarka oparta na wiedzy oznacza nowy etap w rozwoju zarówno organizacji, jak
i społeczeństwa. Elementem wiodącym, postrzeganym w kategoriach jedynego znaczącego
zasobu, uznaje się tutaj wiedzę [Kotarba, 2006; Stankiewicz, 2006]. Dlatego szczególnej wagi
nabiera proces jej generowania oraz właściwego wykorzystywania do osiągania celów wytyczanych przez organizacje.
Z tworzeniem wiedzy nierozerwalnie związany jest człowiek. W wiedzę wyposażana
jest jednostka rozpatrywana w kategoriach dysponenta wiedzy - członka organizacji, zatem
nadanie właściwego kierunku rozwoju potencjału społecznego stanowi istotę sukcesu współczesnych organizacji, tj. organizacji opartych na wiedzy1 [Borowiecki, Kwieciński, 2006].
Kluczowym czynnikiem staje się dążenie do permanentnego poszerzania posiadanego zasobu
wiedzy drogą łączenia różnych jej rodzajów i postaci, poprzez przekształcanie dostępnych
danych w informacje, informacji w wiedzę niezbędną w procesie racjonalnego podejmowania
decyzji, w efekcie którego wykonywane są działania o charakterze praktycznym [Baruk,
2001]. W generowaniu wiedzy nie należy jednak zapominać o tworzeniu dogodnych warunków do dzielenia się nią z pozostałymi członkami organizacji. W ten sposób następuje przenoszenie wiedzy z poziomu indywidualnego jednostki na grunt zespołów pracowniczych, jak
również całej organizacji.
Nowy model pojmowania kariery w społeczeństwie kształtowanym w oparciu o wiedzę
Wzrost znaczenia wiedzy we współczesnych organizacjach inicjuje proces kształtowania
się nowego modelu pojmowania kariery przez ich członków. Dotychczas młodzi członkowie
naszego społeczeństwa stając na progu życia zawodowego postrzegali karierę w kategoriach
szybkiego wspinania się po szczeblach hierarchii organizacyjnej. Obecnie, wkraczając w epokę nowych i zarazem całkowicie odmiennych organizacji - organizacji, dla których wiedza
staje się podstawowym i jedynym wiodącym zasobem - napotykamy na diametralnie odmienną rzeczywistość.
Dziś, w dobie globalizacji, jedno życie zawodowe tworzone jest przez wiele karier. Jeszcze stosunkowo niedawno kariera utożsamiana była z poszukiwaniem uznania w swoim otoczeniu zewnętrznym. Teraz coraz większego znaczenia nabiera umiejętność urzeczywistnia1
Organizacje, które z „wrodzoną” sobie konsekwencją oraz systematycznością dążą do sukcesywnego pozyskiwania czy tworzenia nowej wiedzy, rozpowszechniania jej w obrębie całej organizacji, przetwarzania w nowe
produkty i technologie określane są mianem organizacji opartych na wiedzy.
56
Monika Stelmaszczyk
nia samego siebie, swojego potencjału, tzn. podążania za „własną legendą”. Mimo, iż otoczenie tendencyjnie naciska członków poszczególnych organizacji, żeby robili to, co jest sensowne - co przynosi należyte zyski, fundamentem do kreowania współczesnych karier staje
się praca wykonywana z pasją, zaangażowaniem, dająca satysfakcję. Tylko wtedy, kiedy życie zawodowe danego członka organizacji skoncentrowane zostanie wokół tego, co go pasjonuje, czemu jest gotów oddać serce, wspierać on będzie poczucie własnej wartości i tym samy
wkroczy na właściwą ścieżkę kariery. Same osiągnięcia zewnętrzne już nie wystarczą. Należy
rozpocząć proces odkrywania samego siebie, podejmować próbę określenia, za „jaką legendą” się podąża. Nowy model kariery stanowi wyzwanie nie tylko dla ludzi młodych, rozpoczynających życie zawodowe, to również wyzwanie stojące przed tymi członkami naszego
społeczeństwa, którzy są bogaci w doświadczenie zarówno życiowe, jak również zawodowe.
Nadszedł zatem czas nacechowany konsekwencją w wyczerpywaniu się dotychczas stosowanych modeli. Organizacje kształtowane w oparciu o wiedzę wymagają od swoich potencjalnych i dotychczasowych członków zmian w sposobie myślenia o karierze, o sukcesie zawodowym i osobistym. Linearna koncepcja kariery - podejście tradycyjne, do którego członkowie organizacji zostali przyzwyczajeni - traci na znaczeniu. Jest ona zarezerwowana dla
tych osób, które osiągają satysfakcję z wykonywania szanowanego przez społeczeństwo zawodu, które hołdują sukcesywnemu awansowi pionowemu. Definicja terminu kariera w tym
ujęciu prezentowana jest w szeregu słownikach i leksykonach [Encyklopedia…,1981; Adamska, 2004].
Zgodnie z koncepcją nielinearną2 termin ten, odnoszony do każdej wartościowej społecznie postawy, zdefiniować można w następujący sposób: „1. Kariera jako posuwanie się naprzód (sekwencja etapów czy awansów w ramach tego samego lub różnych zajęć, przy czym
generalnie kolejne stanowisko jest „lepsze” niż poprzednie). 2. Kariera jako zawód (względnie długi okres wykonywania zawodu i zdobywanie w nim niezbędnego doświadczenia). 3.
Kariera jako sekwencja prac na przestrzeni życia (seria wykonywanych prac w różnych organizacjach, bez względu na kolejne zawody czy hierarchię organizacyjną). 4. Kariera jako sekwencja doświadczeń związanych z rolą (obejmuje każdą życiową rolę, nie tylko związaną z
pracą, dotyczy z jednej strony spraw wewnętrznych uważanych za ważne i cenne, z drugiej formalnej pozycji, powiązań prawnych i stylu życia)” [Santorski, Turniak, 2005]. Według
prezentowanego podejścia karierę traktować należy jako drogą wskazującą kierunek ku samorealizacji, spełnieniu swoich aspiracji i marzeń. [Penc, 1997]. Zatem epoka karier liniowych
przemija, w przyszłości nie będzie takich w ogóle. Obecnie należy mówić o zarządzaniu własną karierą, o kreowaniu swojego rozwoju zawodowego. W organizacjach nastawionych na
wiedzę już nikt nie dostanie kariery „za darmo”. Dotychczas stosowane metody oparte na
koligacjach rodzinnych, solidarności uczuciowej, wieloszczeblowych organizacjach, opłacaniu szkoleń, identyczności w rodzaju akceptowanych reguł, norm, poglądów itp. w naturalny
sposób „podciągały” swoich członków wyżej, inicjując tym samym ich rozwój. W dobie
społeczeństwa budowanego na wiedzy - filarze współczesnych organizacji - zarysowuje się
tendencja do ponoszenia samemu kosztów kształcenia, indywidualnego rozwoju, wydatków
wynikających z kształtowania własnej kariery, budowania jej w oparciu o własne, stale doskonalone i rozwijane zainteresowania, umiejętności, zdolności. Niestety wielu z nas o tym
jeszcze nie myśli, a z najlepszymi karierami do czynienia mamy zwykle tam, gdzie innym nie
przeszło to jeszcze przez myśl.
Zgodnie z nielinearną koncepcją, wskazuje się na cztery typy karier występujących w organizacjach postrzegających wiedzę w kategoriach najwyższych. Pierwszy z nich to tzw. stan
gotowości, w którym człowiek decydując się na jeden charakter pracy w całym swoim życiu
2
Koncepcja nielinearna wiązana jest z poszukiwaniem kwestii, stanów, zjawisk niezauważalnych przez innych
członków organizacji, nowego spojrzenia na daną sytuację, z podejmowaniem prób przedefiniowania tego, co
inni określają jako problem - w szansę, rozwiązanie.
Społeczeństwo budowane na wiedzy istotą współczesnych organizacji
57
zawodowym wykazuje szczególnie wysoki stopień zaangażowania (np. główny księgowy,
adwokat). Drugi typ kariery określany jest mianem liniowego. Człowiek go wybierający wykazuje predyspozycje do permanentnego postępu w wybranym charakterze pracy (np. menedżer wspinający się po poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej). Typ trzeci spiralny - typowy jest dla tych członków organizacji, którzy co kilka lat dokonują zmiany
charakteru wykonywanej pracy, rozbudowując za każdym razem posiadane doświadczenie
oraz umiejętności (np. osoba pełni funkcje dyrektora personalnego w przedsiębiorstwie, następnie przechodzi do nauczania nt. zarządzania zasobami ludzkimi w jednej z wyższych
uczelni, potem staje się samodzielnym konsultantem ds. zarządzania personelem). Typ przemianowy wybierają osoby często zmieniające charakter wykonywanej pracy, przy czym zajęcie dotychczasowe nie wykazuje związku z następnym (np. osoba zatrudniona jest w firmie
transportowej w charakterze kierowcy, następnie zmienia pracę obejmując stanowisko dozorcy w innym przedsiębiorstwie) [Santorski, Turniak, 2005].
Przyszła kolej na konkluzję rozważań nt. kształtowania się nowego modelu kariery wśród
członków społeczeństwa, dla którego podstawowym zasobem jest wiedza. Podkreślenia zasługuje fakt, iż nowe spojrzenie na kwestie karier typowe jest dla krajów wysoko rozwiniętych, tzn. krajów, w których rozwój społeczeństwa budowanego na wiedzy lansuje się na wysokiej pozycji. Polska natomiast, wytrwale krocząc śladami krajów o wysokim poziomie rozwoju gospodarczego, pozostaje wyraźnie w tyle. Czy uda jej się wygrać wyścig? Zależy to od
członków jej społeczeństwa, od tego jak oni zareagują na wyzwania okresu przejściowego.
Czy nowe uporządkowanie systemu podstawowych wartości, światopoglądu, struktur społecznych, politycznych, itp. zgodne będzie ze współczesnym podejściem do pojmowania wiedzy i tym samym karier. Obecnie wiedza postrzegana jest w kategoriach jedynego znaczącego
zasobu [Drucker, 1999], stanowi podstawowy wyznacznik dla kształtowania zawodowej drogi życiowej. Organizacje przesuwają na drugi plan tradycyjne czynniki produkcji, tj. ziemię,
pracę i kapitał. Zatrudniają osoby bogate w wiedzę będąc świadomym tego, że dzięki podstawowemu zasobowi - pozostałe da się pozyskać. Zatem wiedza zmienia strukturę społeczeństwa, czyniąc je pokapitalistycznym [Przygodzki, 2004]. Tym samym dokonuje znaczących
zmian w sposobach pojmowania kariery we współczesnych organizacjach.
Podstawowe bariery w rozwoju pracowników wiedzy we współczesnych organizacjach
(konfrontacja wiedzy zimnej z gorącą)
Wśród szeregu barier wywierających negatywny wpływ na właściwe kształtowanie członków organizacji nastawionych na wiedzę wskazać należy na wyraźną rozbieżność pomiędzy
tzw. wiedzą zimną a wiedzą gorącą, oraz na system edukacyjny niezaspokajający zasadniczych potrzeb społeczeństwa wiedzy.
Dostrzegana obecnie rozbieżność pomiędzy posiadaną wiedzą a ograniczoną umiejętnością przekładania jej na działania w praktyce (lub jej całkowitym brakiem) stanowi poważną
barierę w rozwoju społeczeństwa wiedzy3. Dzisiejsze organizacje stawiają wysokie wymagania swoim potencjalnym pracownikom. Przedłożenie dyplomu ukończenia szkoły wyższej,
poświadczającego nabycie wiedzy zimnej, tzn. naukowej, już nie wystarcza. Ten rodzaj wiedzy określany jest jako uporządkowany zbiór ogólnych twierdzeń, oczywiście uzasadnionych,
odnoszących się do zachowań ludzkich [Koźmiński, Piotrkowski, 2006]. Wiedza zimna stanowi niejako fundament do nabywania wiedzy praktycznej - gorącej. Stanowi element obligatoryjny w kształceniu członków nowego społeczeństwa, jednak nie można ograniczać się
tylko i wyłącznie do teorii. Szereg osób będących obecnie menedżerami dysponuje ogromną
3
Zjawisko powszechnie spotykane w dzisiejszych czasach, polegające na występowaniu wyraźnej rozbieżności
pomiędzy wiedzą teoretyczną (zimną) a praktyczną (gorącą) określane jest mianem „paradoksu działalności”.
58
Monika Stelmaszczyk
wiedzą - wiedzą zimną. W pełni zasługują oni na miano ludzi oczytanych, mądrych czy wykształconych. Mimo to wiele organizacji przez nich zarządzanych nie wykazuje predyspozycji
do zwiększania efektywności funkcjonowania, nie podejmowane są w nich działania, które
powinny być prowadzone. Dzieje się tak z prostej przyczyny. Nabywanie wiedzy zimnej nie
jest wystarczające, należy ją wzbogacać poprzez odwoływanie się do swojego doświadczenia.
Jeden z imperatywów stojących przed społeczeństwem wiedzy podkreśla zatem konieczność
wzbogacania swojego umysłu w wiedzę praktyczną i konkretną, tzn. w wiedzę gorącą.
Reakcją na to dość powszechnie występujące zjawisko jest konieczność podjęcia z nim
natychmiastowej walki. Dzisiejsza rzeczywistość utwierdza w przekonaniu, że szereg publikacji oscylujących wokół tematyki związanej z zarządzaniem przedsiębiorstwem, organizowane szkolenia, analiza organizacji, różnorodne porady albo bazują na zagadnieniach stricte
teoretycznych, albo - mimo ciekawych rozwiązań praktycznych - nacechowane są znikomym
stopniem wykorzystania w codziennej działalności gospodarczej. Podstawnym jest zatem
stwierdzenie, że metody i zasady skutecznego zarządzania są na ogół dobrze znane. Zaistniały
problem wynika ze zbyt wolnego i niesystematycznego procesu ich rozpowszechniania. W
jaki sposób należy przystąpić do zwalczania zaistniałego stanu rzeczy? Wskazując na podstawowe przyczyny zaistnienia luki pomiędzy wiedzą zimną a wiedzą gorącą, jednocześnie uwidacznia się następujące alternatywy rozwiązań.
Proces nauczania oraz uczenia się poprzez działanie. Trudnym jest zdobycie umiejętności
wykorzystywania posiadanej wiedzy w praktyce nie obcując z nią. To właśnie wiedza gorąca
jest nieodzownym elementem sukcesu, gdyż bez przekładania jej na konkretne działania staje się bezużyteczna. Zdobywa się ją drogą angażowania się w konkretne procesy, poprzez
obserwację poszczególnych sytuacji, dotykając oraz wyciągając wnioski, powtarzając czynności, próbując. Należy „być blisko” tak często, jak jest to możliwe. Można wówczas lepiej
zrozumieć oraz nauczyć się. Tak więc likwidacji zaistniałej luki sprzyja uczenie się oraz nauczanie gruntowane rzeczywistym doświadczeniem.
Wspieranie współpracy oraz zwalczanie współzawodnictwa. Współzawodnictwo w organizacji utożsamiane jest z walką o przetrwanie jednostek potrafiących przystosować się najlepiej. Często zmienia przyjaźń w nienawiść. Towarzyszą mu działania nacechowane indywidualnym interesem jednostki, niepewność, strach, jak również traktowanie współpracowników w kategoriach rywali oraz wysoki poziom niechęci w dzieleniu się wiedzą. Dlatego
współzawodnictwo należy zwalczać i zastępować go współpracą, której idea zakłada dążenie
do realizacji wspólnie wytyczonych celów. Podwyższa morale pracowników, przyczynia się
do tworzenia pozytywnych więzi pomiędzy członkami organizacji. Przede wszystkim wpływa
na poprawę efektywności funkcjonowania zarówno poszczególnych pracowników i organizacji jako całości. Nie szkodzi, lecz pomaga i wspiera.
Właściwa reakcja na popełniane błędy. Niepewność oraz ryzyko popełnienia błędu, podjęcia niewłaściwej decyzji towarzyszy każdemu człowiekowi, każdej organizacji. Dlatego
postawy pracowników kształtowane są poprzez reakcję organizacji na sytuację, w której coś
się nie powiodło. Jeżeli efektem popełnionego błędu, zaistniałego problemu będzie złość powiązana z surowością i niechęcią, w świadomości członków organizacji zacznie uaktywniać
się konieczność przybrania pozycji obronnej. Utożsamiana jest ona z pozycją bierności, tzn.
obawa przed poniesieniem kary za niepowodzenia wywołuje niechęć w podejmowaniu jakichkolwiek działań. Jednak spędzanie czasu na bezpiecznych dyskusjach czy naradach,
ogranicza członków organizacji do poruszania się w obszarze wiedzy zimnej - poszerzając
tym samych przepaść między wiedzą teoretyczną a praktyczną, zamiast ją niwelować.
Na pierwszym miejscu „dlaczego”, na drugim dopiero „jak”. Kolejność odpowiedzi na te
pytania dla wielu menedżerów nie odgrywa większego znaczenia. Jest to błędne podejście,
ponieważ członkowie organizacji, aby pracować efektywnie oraz z zaangażowaniem, muszą
w pierwszej kolejności zrozumieć, „dlaczego” zleca im się do wykonania daną pracę, muszą
Społeczeństwo budowane na wiedzy istotą współczesnych organizacji
59
poznać filozofię funkcjonowania swojej organizacji, obowiązujące w niej zasady i wartości.
Następnym krokiem jest odpowiedź na pytanie „jak”, tzn. co należy robić oraz jakie techniki i
procedury wykorzystywać.
Właściwa postawa menedżerów w organizacji. Od niej zależy bardzo wiele, ponieważ
sukces polegający na zamknięciu luki w posiadanej wiedzy uzależniony jest od konieczności
podejmowania działań w oparciu o posiadany zasób wiedzy, tkwi on w świadomości budowania wiedzy i jej przekazywaniu. Tak więc menedżer nie powinien patrzeć na pozostałych
członków organizacji przez pryzmat człowieka mądrzejszego czy lepszego. Nie tędy prowadzi droga do zwalczenia „paradoksu działalności”. [Pfeffer, Sutton, 2002].
Świat współczesnych organizacji to świat, w którym coraz mniej miejsca pozostaje dla
organizacji nie potrafiących szybko dostosować się do wymogów rynku. Organizacje jutra
zajmować się będą tymi dziedzinami swojej działalności, które będą wykonywały szczególnie
dobrze. Pozbywanie się (zlecanie innym) pozostałych form działalności równoznaczne będzie
ze zwolnieniami szeregu pracowników. Pozostaną na pewno ci, których wiedza i umiejętność
kształtować się będą na zadowalającym poziomie, którzy posiądą umiejętność przekładania
swojej wiedzy na działania w praktyce. Prognozy wskazują na przechodzenie do struktur płaskich, w których jednemu przełożonemu podlegać będzie duża liczba samodzielnych specjalistów. Nie ważne będzie więc obejmowane stanowisko, najważniejsza będzie wiedza oraz sposób jej wykorzystywania. Fakt ten stanowi kolejny dowód na konieczność odchodzenia od
tradycyjnych wzorców i modeli. Akceptowany dotychczas awans pionowy, utożsamiany z
przemieszczeniem się na wyższe stanowisko w hierarchii organizacyjnej, powoli odchodzi w
zapomnienie. Rozpoczął się proces kształtowania nowego modelu kariery, wymuszający tym
samym baczniejsze przyglądanie się posiadanej wiedzy zarówno zimnej, jak i w szczególności gorącej.
W organizacjach funkcjonujących w społeczeństwie budowanym w oparciu o wiedzę,
problem związany z praktycznym zastosowaniem posiadanej wiedzy nabiera szczególnej wagi. Niwelowanie skutków zaistniałego stanu rzeczy, jak i zwalczanie „paradoksu działalności”
nie należy do działań łatwych. Sami menedżerowie nie są w stanie dokonać tak radykalnych
zmian, aby uleczyć swoje organizacje. Odpowiednie kroki muszą zostać poczynione również
w sferze systemu edukacyjnego. Należy odstąpić od nadmiernego akcentowania wiedzy zimnej oraz dostosować treści kształcenia do realnych potrzeb podmiotów gospodarczych.
Bariery - system edukacyjny a rzeczywistość organizacyjna
Co roku potężna liczba studentów na całym świecie otrzymuje dyplomy ukończenia studiów wyższych uczelni (w tym ok. 100 000 - podyplomowych studiów biznesowych, przygotowujących do obejmowania stanowisk menedżerskich4). Z przykrością stwierdza się, że
treści kształcenia wykazują szereg niezgodności w stosunku do potrzeb uaktywniających się
we współczesnych organizacjach. Czego zatem oczekują organizacje od potencjalnych pracowników, w szczególności od menedżerów nimi zarządzających? Kładziony jest zbyt mały
nacisk na nabywanie umiejętności przekładania posiadanej wiedzy na działania praktyczne
oraz kształtowanie tych cech osobowościowych (uczciwość, sumienność, zaradność, elastyczność, świadomość odgrywanej roli, reakcja na zmieniające się otoczenie, sztuka kształtowania stosunków interpersonalnych, itp.), które pomocne są w zarządzaniu organizacjami
świata globalnego [Szkoły biznesu…, 2005].
Uczelnie wychodzą zwykle z założenia, iż odpowiedzialność za wyposażanie społeczności w wiedzę gorącą, spoczywa na przedsiębiorstwach i jest indywidualną sprawą każdego
4
Badania przeprowadzone przez London Bussines School (Nigel Andrews, Laura D′Andrea Tyson) na ok. 100
przedsiębiorstwach z 20 krajów. Ich celem było określenie zalet oraz wad funkcjonującego systemu edukacji w
szkołach biznesu.
60
Monika Stelmaszczyk
pracownika. Argumenty przemawiające za takim stanowiskiem są obecnie jeszcze mniej uzasadnione niż kiedyś. W dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej organizacje potrzebują osób
posiadających umiejętności ukształtowane zarówno przez działania praktyczne, jak i stojącą
za nimi teorię. Należy więc przystąpić do wprowadzania znaczących zmian w sposobach nauczania. Jest to trudne wyzwanie, ponieważ jeszcze żaden kraj nie stworzył systemu edukacyjnego, który w stu procentach odpowiadałby potrzebom społeczeństwa wiedzy. Jak podkreśla K. Pawłowski, przyczyny zaistniałego stanu rzeczy upatrywać należy w czasach, w których przyszło nam żyć. Luka edukacyjna wynikająca z faktu, iż dotychczasowy system już się
przeżył nowy natomiast jeszcze nie narodził, to cecha epoki przejściowej [K. Pawłowski,
2004]. Na obecnym etapie można jedynie podjąć próbę sformułowania podstawowych właściwości charakteryzujących system szkolnictwa odpowiadający potrzebom społeczeństwa
wiedzy, stanowiącego fundament współczesnych organizacji. Powinien on: 1. uświadamiać
istnienie konieczności ciągłego uczenia się, bez względu na wiek; 2. otwierać się zarówno na
wysoko wykształconych członków organizacji / społeczeństwa, jak i na osoby nie posiadające
dostępu do zaawansowanej edukacji; 3. gwarantować umiejętność pisania oraz czytania wyższej rangi niż dotychczas; 4. wyposażać w widzę zimną oraz gorącą; 5. wprowadzić obowiązek nauczania leżący w gestii organizacji, a nie tylko szkół. Mimo świadomości istniejących
potrzeb organizacje wciąż narzekają na menedżerów, pozostałych członków, ponieważ oni
wiedzą, co należy robić, ale tego nie robią. Innymi słowy posiadają wiedzę zimną, nie są jednak w stanie zastosować ją w praktyce, tzn. przekształcić ją w wiedzę gorącą.
Często stosowaną metodą kształcenia (w szkołach biznesu przede wszystkim) jest analiza
przypadku. Bardzo skuteczna i pożądana metoda, jednak obecnie analizowane przypadki pochłaniają nadmierną ilość czasu, są zbyt specyficzne oraz formułowane na ich podstawie
wnioski nie charakteryzuje generalna przydatność. Poza tym przybierają formę ćwiczeń intelektualnych. Jakie zmiany powinny zostać wprowadzone? Szkoły powinny przykładać większą wagę do doboru poddawanych analizie przykładów, prowadząc tym samym ćwiczenia
nastawione na przekazywanie informacji związanych z podejmowaniem decyzji, poruszaniem
się w we współczesnych organizacjach rozpatrując warunki bardziej zbliżone do realnych.
Należy stwarzać możliwości konfrontacji teorii z rzeczywistą praktyką, tego oczekują pracodawcy. System edukacyjny, chcąc wspierać rozwój społeczeństwa wiedzy, musi rozpocząć
trudny proces związany z przestawieniem się z teorii na praktykę. Musi trafniej wczuwać się
w potrzeby, oczekiwania oraz realną sytuację organizacji funkcjonujących na rynku.
Jednym ze sposobów umożliwiających skuteczne przestawienie się z teorii na praktykę
jest wprowadzenie Systemu Nauki Symulacyjnej. Zakłada on symulację pracy w organizacji,
symulację warunków rynkowych w CSWRiKM (Centa Symulacji Warunków Rynkowych i
Kreatywnego Myślenia). Student uczestnicząc w tego typu przedsięwzięciu miałby możliwość zdobywania wiedzy i doświadczenia, pozyskując je jednocześnie od przedsiębiorców
oraz wykładowców. Nadrzędnym celem proponowanego Systemu Nauki Symulacyjnej byłoby zapoznanie studentów z realiami pracy w organizacjach, drogą stawiania ich w sytuacjach
mających miejsce w rzeczywistości społeczno - gospodarczej. Efektem takiego działania będzie z pewnością wyższy stopień trafności w podejmowaniu decyzji w życiu zawodowym,
świadomość występowania ryzyka, umiejętność reagowania w sytuacjach kryzysowych, itp.
Wdrożenie nowego sposobu nauczania wymaga przedefiniowania dotychczasowego procesu
kształcenia, stosowanego przez wyższe uczelnie. Warunkiem przystąpienia do nauki symulacyjnej byłoby zdobycie niezbędnej wiedzy teoretycznej podczas trzyletnich studiów. Kontynuację edukacji stanowiłaby nauka w firmie symulacyjnej. Student obejmowałby w niej określone stanowisko i wykonywałby zadania zlecone a w następnej kolejności oceniane przez
przedsiębiorców oraz wykładowców przedmiotów specjalistycznych. Otrzymana ocena stanowiłaby punkt wyjścia do awansu w obrębie tego przedsiębiorstwa. Natomiast uczestniczący
w przedsięwzięciu przedsiębiorcy oprócz konsultantów, pełniliby również funkcję zlecenio-
Społeczeństwo budowane na wiedzy istotą współczesnych organizacji
61
dawców. Przedstawialiby studentom zaistniały w realiach organizacyjnych problem, zlecając
tym samym rozwiązanie go. Mogliby zatem czerpać różnorodne korzyści: 1. poddać naukowej analizie własną działalność gospodarczą, 2. mieć dostęp do kadry sprawdzonej w warunkach nauki symulacyjnej, 3. korzystać z badań naukowych nad rynkiem [Dłubakowska, Andziak, 2004]. Reasumując, korzyści byłyby obopólne zarówno dla studentów, jak i dla przedsiębiorców.
Podstawy w zarządzaniu pracownikami wiedzy we współczesnych organizacjach
W gospodarce zorientowanej na wiedzy wiodącymi organizacjami będą te, które dysponować będą wyższym stopniem innowacyjności, przedsiębiorczości, aktywności. Zatem
sukces należeć będzie do tych, które posiądą umiejętność pozyskania a następnie utrzymania
pracowników ambitnych, obdarzonych talentem, ponadprzeciętnym poziomem inteligencji,
perfekcyjnych w działaniu, dysponujących unikatowymi kompetencjami. Jednak posiadanie
takiego potencjału zobowiązywać będzie do zastosowania właściwych zasad zarządzania nim,
które odbiegać będą od zarządzania tradycyjnymi pracownikami przyzwyczajonymi do słuchania, wyczekiwania czy wymuszania. Zarządzanie pracownikami wiedzy nacechowane
będzie działaniami mającymi na celu zachęcanie do dzielenia się wiedzą, stałe pozyskiwanie i
kształtowanie nowych jej pokładów, wykorzystywanie posiadanej wiedzy w praktyce. Trudno
jednak wskazać uniwersalny model zarządzania kapitałem ludzkim kształtowanym w oparciu
o wiedzę. W rzeczywistości każda organizacja będzie musiała wypracować swój własny sposób, składający się z odpowiednio dobranych metod, technik, procedur nastawionych na pozyskiwanie, rozpowszechnianie oraz wykorzystywanie wiedzy [Kasiewicz, Rogowski, Kicińska, 2006].
Obserwuje się tendencję przechodzenia od zarządzania tradycyjnymi pracownikami do
zarządzania członkami organizacji dysponującymi wiedzą. Co ich różni? Pracownicy wiedzy
postrzegani są w kategoriach nowego typu specjalistów o potężnej niezależności w działaniu,
wynikającej z dysponowania niepowtarzalnymi kompetencjami oraz z wykorzystywania do
transferu informacji instrumentów elektronicznych. Ich wysoki profesjonalizm, niepowtarzalny charakter są dla organizacji bezcenne. Przez wzgląd na doświadczenie i wiedzę, jaką dysponują, mogą pracować w różnych organizacjach, tzn. miejsce oraz czas pracy zaczynają tracić na znaczeniu. Tak więc rozpoczął się już proces formowania nowej grupy pracowników generacji profesjonalistów, jako efekt postępującej specjalizacji pracy, informatyzacji, dynamicznego postępu technicznego czy też wykorzystywania nowych sposobów wzajemnego
komunikowania się i przekazywania informacji w skali globalnej. Wyzwaniem stojącym
przed organizacjami jest znalezienie właściwego sposobu zarządzania pracownikami dysponującymi wiedzą, tożsamym z wprowadzeniem szeregu zmian w dotychczasowych działaniach. Są one nieuniknione przez wzgląd na fakt, iż klasyczne rozwiązania stosowane w odniesieniu do nich mogą nie przynosić zamierzonych rezultatów.
Jeden z kroków w kierunku efektywnego zarządzania niezależnymi profesjonalistami
dotyczyć powinien przejścia z systemu bazującego na kontroli, w system opierający się na
zaangażowaniu. Dotychczas pracownik podlegał polityce wygenerowanej przez kierownictwo
organizacji, znajdując się tym samym pod wpływem różnorodnych zabiegów pracodawców i
zwierzchników prowadzących do zwiększania racjonalności wykorzystania go. Stawał się po
prostu pracownikiem najemnym, wykonującym z tytułu podpisanej umowy o pracę określone
zadania, pełniącym powierzone funkcje, otrzymującym w zamian ustalone wynagrodzenie.
Człowiek zatrudniony w określonej organizacji stawał się od niej uzależniony z punktu widzenia możliwości rozwoju dalszej kariery zawodowej oraz pozyskiwanych środków niezbędnych do życia. Zarządzanie pracownikami w dotychczasowych realiach sprzyjało
kształtowaniu systemu bazującemu na kontroli. Natomiast dla nowych, niezależnych profe-
62
Monika Stelmaszczyk
sjonalistów niezbędne jest budowanie systemu zarządzania nimi w oparciu o zaangażowanie.
Wymaga to nadania nowego kształtu kulturze organizacyjnej (hołdującej samodzielności,
innowacyjności, odpowiedzialności, pracy zespołowej) oraz poszerzenia stosowanych dotychczas instrumentów motywacyjnych [Kobyłko, Morawski, 2006].
Spośród wielu cech, które poddane zostaną zmianom, wskazuje się również na politykę personalną, w kontekście zorientowania jej na wyszukiwanie kandydatów najlepiej przystosowanych do pełnienia określonych funkcji, do obejmowania konkretnych stanowisk, wykonywania poszczególnych przedsięwzięć oraz na permanentne poszerzanie ich wiedzy, zaangażowania, kwalifikacji. Innymi słowy efektem tej polityki będą powstające wspólnoty
profesjonalistów - kompetentnych pracowników nastawionych na ciągłe uczenie się oraz dążenie do osiągnięcia mistrzostwa w wykonywanym przez siebie zawodzie.
Wypracowanie nawyku dzielenia się wiedzą i nabytymi doświadczeniami, stanowiącego jeden z imperatywów zarządzania pracownikami wiedzy, to kolejne wyzwanie stojące
przed współczesnymi organizacjami. Element ten nie należy do najłatwiejszych, ponieważ
obecnie napotykane problemy oscylują wokół niechęci w dzieleniu się wiedzą ze współpracownikami, niechęci do jawnego mówienia o skorzystaniu z wiedzy zaczerpniętej od innych,
niechęci do korzystania z wiedzy innych przez chęć bycia kreatywnym, innowacyjnym czy
oryginalnym. Wielu członków organizacji wprost nie dostrzega powodu dzielenia się swoją
wiedzą, dodatkowo nie otrzymując nic w zamian. Dlatego często przyjmują stanowisko zatrzymywania zdobytej wiedzy i doświadczenia dla siebie. W zaistniałej sytuacji zaleca się
stworzenie tzw. wspólnego schematu komunikacji, który w szeregu organizacji objawia się
stosowaniem benchmarkingu, zorganizowaniem baz danych najlepszych praktyk, oraz wykorzystaniem kanałów innego typu, wykorzystywanych do komunikacji między poszczególnymi
członkami organizacji [Szuwarzyńki, 2005].
Reasumując, skuteczne zarządzanie pracownikami wiedzy we współczesnych organizacjach wymaga wprowadzenia szeregu zmian w dotychczasowych działaniach, związanych z
zastosowaniem następujących zasad: 1. Dążyć należy do zaangażowania wszystkich członków organizacji w realizację wytyczonych celów, stawiając przede wszystkim na profesjonalizm, emocje, intelekt i wszechstronność. 2. Nastawienie na partycypację, tzn. stwarzanie pracownikom możliwości decyzyjnych w odniesieniu do zarządzania całą organizacją, a w
szczególności odnośnie do kwestii związanych ze środowiskiem pracy, oraz nadanie dużej
autonomii zespołom zadaniowym, projektowym i procesowym. 3. Stosowanie różnych rodzajów motywatorów w procesie motywowania pracowników, odchodząc tym samym od
praktykowanych dotychczas systemów wynagrodzeń - ściśle uzależnionych od określonego
stanowiska pracy i związanych z nim zadań, obowiązków. 4. Sprzyjanie kształtowaniu się
nieformalnych wspólnot pracowników dysponujących wiedzą, poza granicami jednostek organizacyjnych. 5. Kultura organizacyjna powinna zachęcać do współpracy, wzmacniać więzi
kształtowane pomiędzy współpracownikami oraz integrować wszystkich członków. 6. Należy
tworzyć elastyczne struktury organizacyjne (elastyczne, tzn. szybko reagujące na zmiany zachodzące w otoczeniu pod względem kwalifikacji, umiejętności i zadań wykonywanych przez
pracowników). 7. Rosnące znaczenie instytucji mentora, czuwającego nad właściwym rozwojem zawodowym określonych pracowników 8. Zalecane jest stosowanie interaktywnych i
trenerskich stylów kierowania, nastawionych na twórcze myślenie oraz permanentne doskonalenie umiejętności. 9. Preferowanie proaktywnych zachowań, tzn. dzielenie się wiedzą,
podejmowanie decyzji obarczonych ryzykiem, eksperymentowanie, tworzenie nowych pomysłów. [G. Kobyłko, M. Morawski, 2006].
Wnioski
Obecnie wiedza staje się immanentną cechą współczesnego społeczeństwa, współcze-
Społeczeństwo budowane na wiedzy istotą współczesnych organizacji
63
snych organizacji. Jednak - jak wskazuje historia gospodarcza - członkowie organizacji funkcjonujących w każdej epoce bazowali w swoich działaniach na posiadanym zasobie wiedzy.
Swoisty przykład stanowią członkowie organizacji krzemionkowskiej - neolityczni górnicy
krzemienia pasiastego z północno - wschodniej części Gór Świętokrzyskich [Borkowski,
1995] czy przedstawiciele średniowiecznych organizacji kupieckich [Le Goff, 1996]. Mimo
to wiedza nigdy nie była tak ważna, jak obecnie. Dzisiaj traktowana jest w kategoriach podstawowego czynnika pozyskiwania bogactwa przez organizacje. W zaistniałej sytuacji szczególnej wagi nabiera powiedzenie, że organizacje są tak dobre, jak dobrzy są tworzący ją ludzie. Dlatego motorem napędowym każdej współczesnej organizacji odnoszącej sukces stają
się utalentowani jej członkowie dysponujący wiedzą. Wymagają oni jednak wprowadzenia
szeregu zmian, zarówno w sposobie pojmowania ich kariery, jak i w obowiązującym systemie
szkolnictwa. Poza tym, współczesne organizacje zorientowane na wiedzę i jej rozwój stoją
przed trudnym wyzwaniem, jakim jest efektywne zarządzanie zatrudnianymi pracownikami osobami zorientowanym na wiedzę. Jeżeli chcą być konkurencyjne, muszą temu wyzwaniu
sprostać, mimo szeregu ograniczeń, na które napotykają.
Warto zatem mieć na uwadze przestrogę „guru” zarządzania, P. Druckera, według którego „wiedza jest powszechnie dostępna, nie ma usprawiedliwienia dla niekompetencji i nieskuteczności. Nie będzie już krajów „biednych”. Będą tylko zacofane i niedouczone. To samo
będzie dotyczyło poszczególnych firm i wszelkiego rodzaju organizacji. To samo będzie też
prawdziwe w odniesieniu do każdego człowieka z osobna” [Drucker 2002].
Bibliografia:
1. Adamska M. red., (2004), Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa.
2. Baruk J., (2001), Wiedza i innowacje jako źródło przewagi konkurencyjnej, Gospodarka
Narodowa, nr 4, s. 20-34.
3. Borkowski W, (1995), Krzemionki Mining Complex. Deposit Management System, w:
Jaskanis J., Brzeziński W. (red.), Studia nad gospodarką surowcami krzemiennymi w pradziejach T. 2, Wyd. Państwowe Muzeum Archeologiczne, Warszawa.
4. Borowiecki R., Kwieciński M. red., (2006), Informacja w zintegrowanej Europie. Koncepcje i narzędzia zarządzania wobec wyzwań i zagrożeń, Difin, Warszawa.
5. Dłubakowska E.K., J. Andziak, (2004), Nowy model pojmowania wiedzy w organizacji,
w: Zarządzanie wiedzą istotą współczesnych organizacji inteligentnych, red. W.M.
Grudzewski, J. Merski, Wyd. Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Warszawa.
6. Drucker P.F., (2002), Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa.
7. Drucker P.F., (1999), Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa.
8. Encyklopedia organizacji i zarządzania, (1981), PWE, Warszawa.
9. Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M, (2006), Kapitał intelektualny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
10. Kobyłko G., Morawski M., (2006), Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, Difin,
Warszawa.
11. Kotarba W. red., (2006), Ochrona wiedzy a kapitał intelektualny organizacji, PWE, Warszawa.
12. Kotarbiński T., (1991), Myśli i słowa, Wyd. Wyższej Szkoły Pedagogicznej im. T. Kotarbińskiego, Zielona Góra.
13. Koźmiński A., Piotrkowski W., (2006), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa.
14. Le Goff J. (red.), (1996), Człowiek średniowiecza, Wyd. Marabut, Oficyna Wydawnicza
Wolumen, Warszawa - Gdańsk.
15. Pawłowski K., (2004), Społeczeństwo wiedzy. Szansa dla Polski, Wyd. Znak, Kraków.
16. Penc J., (1997), Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
64
Monika Stelmaszczyk
17. Pfeffer J., Sutton R.I., (2002), Wiedza a działanie. Przeszkody w wykorzystywaniu zasobów wiedzy w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
18. Przygodzki Z., (2004), Znaczenie kapitału społecznego w rozwoju, w: Wiedza, innowacyjność, przedsiębiorczość a rozwój regionów, red. A. Jewtuchowicz, Wyd. Uniwersytetu
Łudzkiego, Łódź.
19. Santorski J., Turniak G., (2005), Alchemia kariery, Wyd. Momentum, Warszawa.
20. Stankiewicz M.J. red., (2006), Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, Wyd. Dom Organizatora, Toruń.
21. Szkoły biznesu muszą zbliżyć się do praktyki (2005), Zarządzanie na Świecie, nr. 2, s. 23
- 28.
22. Szuwarzyński A. red., (2005), Zarządzanie wiedzą. Wybrane problemy, Wyd. Politechniki
Gdańskiej, Gdańsk.