7. MOTYWOWANIE I PRZYWODZENIE
advertisement
Barbara Kożuch 7. MOTYWOWANIE I PRZYWODZENIE 7.1. Menedżer jako przełożony Menedżerem (kierownikiem) jest każda osoba, która odpowiada za ludzi i za inne zasoby będące w dyspozycji organizacji. Można też powiedzieć, iż jest to każdy, którego „podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania” [6, 38]. Menedżerowie wykonują różnorodne zadania i posiadają różne zakresy odpowiedzialności. Różnią się zatem szczeblami i obszarami zarządzania (rys. 7.1). RYSUNEK 6.1 Menedżerowie według szczebla i obszaru zarządzania Szczeble zarządzania Menedżerowie najwyższego szczebla Menedżerowie średniego szczebla Menedżerowie Pierwszej linii Marketing Finanse Eksploatacja Zasoby Administracja Inne (operacje) ludzkie Źródło: [6, 45]. Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują pracę wykonawców. Są to brygadziści, mistrzowie produkcji, kierownicy biur i pracowni. W grupie tej nie ma przełożonych innych kierowników. Menedżerowie średniego szczebla stanowią najliczniejszą grupę kierowników, gdyż pojęcie to może obejmować więcej niż jeden szczebel zarządzania w organizacji. Menedżerowie ci nadzorują i koordynują pracę kierowników niższego szczebla, ale mogą jednocześnie kierować pracą wykonawców. Ich głównym zadaniem jest realizacja polityki i planów opracowywanych na najwyższym szczeblu oraz łączenie wyższych i niższych szczebli organizacji tak, by równoważyć wymagania swoich przełożonych z możliwościami ich podwładnych. W grupie tej znajdują się kierownicy zakładów, kierownicy eksploatacji, kierownicy wydziałów. Menedżerowie najwyższego szczebla to stosunkowo niewielka grupa, odpowiadająca za całość zarządzania organizacją. Należą tu dyrektorzy naczelni, prezesi, wiceprezesi. Wyznaczają oni cele organizacji, jej ogólną strategię oraz politykę operacyjną. Reprezentują organizację w kontaktach z otoczeniem. Do typowych działań podejmowanych przez menedżerów tej grupy należy: zakup innych firm, podejmowanie decyzji o ekspansji na nowe rynki, o budowie nowych zakładów i inwestycjach badawczo-rozwojowych. Pracę menedżerów najwyższego szczebla postrzega się często tylko od strony przywilejów, z jakimi się ona łączy, np. korzystanie z pierwszej klasy lotów, posiadanie służbowego samochodu z kierowcą. Rzadko zauważa się, że na ogół pracują oni znacznie dłużej niż oficjalnie przyjęty wymiar czasu pracy, a rodzaj obowiązków sprzyja powstawaniu stresów. Za znawcę ról menedżerskich, czyli „zorganizowanych zbiorów zachowań”, uważany jest H. Mintzberg, autor dzieła o istocie pracy menedżera. Swymi badaniami objął wszystkie rodzaje i szczeble kierowników: mistrzów produkcji, kierowników sprzedaży, administratorów, prezesów, a także osoby zarządzające nieformalnymi organizacjami. Według niego menedżerowie pełnią dziesięć różnorodnych ról, zaliczanych do trzech podstawowych kategorii (tab. 6.1), a mianowicie: Role interpersonalne związane z kontaktami z innymi ludźmi. Role informacyjne polegające na gromadzeniu, przetwarzaniu, przekazywaniu i przechowywaniu informacji. Role decyzyjne, związane z koniecznością podejmowania decyzji. Istotnym warunkiem prawidłowej realizacji procesów zarządzania, przede wszystkim w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia, jest posiadanie umiejętności menedżerskich, wśród których wyodrębnia się: umiejętności techniczne, niezbędne do wykonywania i rozumienia zadań, za które się odpowiada; umiejętności społeczne (interpersonalne), czyli zdolność do współpracy z innymi ludźmi, nawiązywania z nimi kontaktu i motywowania (zarówno jednostek, jak i grup); umiejętności koncepcyjne, tj. zdolność do abstrakcyjnego myślenia; intelektualną zdolność do koordynowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Umiejętności menedżerskie niezbędne są do zapewnienia skuteczności wszystkich kierowników, z tym jednak, iż znaczenie każdego z typów umiejętności zależy od szczebla zarządzania (rys. 6.2). W pracy menedżera ważne jest również wykorzystywanie umiejętności diagnostycznych i analitycznych, chociaż ten typ umiejętności nie jest zaliczany do jego atrybutów. Umiejętności te pozwalają na dostrzeganie problemów, rozpoznawanie ich przyczyn i ewentualnych skutków, a przede wszystkim umożliwiają zaplanowanie optymalnych rozwiązań zależnie od sytuacji, w jakiej znajduje się organizacja. We współczesnym zarządzaniu coraz większą uwagę zwraca się na skuteczne wykorzystanie umiejętności menedżerów, zwłaszcza społecznych w realizacji funkcji motywowania, przewodzenia i komunikowania się w organizacji. TABELA 6.1 Podstawowe role kierownicze Kategoria Rola Reprezentant Interpersonalna Przywódca Łącznik Informacyjna Decyzyjna Źródło: [6, 53]. Przykładowe zadania Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu Zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności Koordynacja działań dwóch grup projektowych Śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania Obserwator za rozwojem wydarzeń Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy Propagator organizacji Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany Rzecznik wzrostu Przedsiębiorca Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych Przeciwdziała jący Rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi zakłóceniom Dysponent Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków zasobów budżetowych Negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą Negocjator albo związkiem zawodowym RYSUNEK 6.2 Typy umiejętności kierowniczych Niższy dozór Średnie kierownictwo Naczelne kierownictwo Koncepcyjne Społeczne Koncepcyjne Koncepcyjne Społeczne Społeczne Techniczne Techniczne Techniczne Źródło: [13]. 6.2. Podstawowe koncepcje motywacji Dotychczasowy dorobek teorii zarządzania wskazuje, ze możliwych jest wiele podejść do motywowania pracowników, polegającego na pobudzaniu członków organizacji do działania ukierunkowanego na osiąganie jej celów, sprawienie, by współpracowali oni dla dobra tej organizacji. Źródłem motywacji do pracy jest świadomość pracownika, że ma potrzebę (1), (a najczęściej potrzeby), którą może zaspokoić poprzez zmianę swego zachowania, np. zapewnienie sobie dopływu gotówki, przeznaczając ją na zaspokojenie tej potrzeby. I tak, najpierw poszukuje sposobów zaspokojenia tej potrzeby (2): na przykład zmiana zajęcia na lepiej płatne lub uzyskanie awansu w dotychczasowym miejscu pracy, następnie dokonuje wyboru (3) – tu przykładowo decyduje się na zwiększony wysiłek i większe zaangażowanie w wykonanie obowiązków. Potem ocenia rezultaty (4) z punktu widzenia zaspokojenia danej potrzeby. W przypadku nieosiągnięcia oczekiwanego wyniku ponownie poszukuje sposobu zaspokojenia tej potrzeby (2) lub określa swoje przyszłe potrzeby, uruchamiając kolejny proces motywowania (rys. 6.3). RYSUNEK 6.3 Uproszczony model motywowania Potrzeba (brak) Poszukiwanie sposobów zaspokojenia Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę Określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie (wybór) sposobu ich zaspokojenia Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby Źródło: adaptowane z: [6, 456]. Cechą motywacji, w tym motywacji do pracy, jest jej wewnętrzny i zindywidualizowany charakter. Dlatego motywacji jako takiej nie można bezpośrednio mierzyć. O jej występowaniu, czy też natężeniu, można tylko wnioskować na podstawie obserwacji zachowania i jego zmian. Trzeba tu podkreślić, że konkretne zachowanie jest wynikiem relacji pomiędzy możliwościami pracownika, jego motywacją do pracy oraz warunkami wykonywania pracy, jak na przykład przerwy w pracy, dodatkowe zadania do wykonania, ciasne pomieszczenia. Relację tę można przedstawić w formie poniższej zależności [1, 446]: MOŻLIWOŚCI x MOTYWACJA x WARUNKI PRACY = WYNIKI Specyfiką znanych koncepcji motywacji jest ich przenikanie i uzupełnianie się. Często wyodrębnia się [9, 57-65; 11, 88] podział na wczesne i współczesne teorie motywowania (rys. 6.4). RYSUNEK 6.4 Rozwój koncepcji motywowania Wczesne teorie motywowania naukowe zarządzanie Współczesne teorie motywowania Humans Relations szkoła systemów społecznych teorie uwypuklające teorie uwypuklające teorie opierające się treść motywacji charakter na teorii wzmocnień motywowania jako (reinforcement (content theories) procesu theories) (peocess theories) oczekiwań nierówności warunkowanie instrumentalne (expectancy) (inequity) (operant conditioning) F.W Taylor (1911) H.L. Gantt E. Mayo (1927-1932) E.C. Tolman (1932) K. Lewin (1938) L. Festinger G.C. Homans A.H. Maslow (1954) F. Herzberg (1959) D. McGregor (1960) R. Likert (1961, 1967) J.S. Adams (1963) W.H. Vroom (1964) J.W. Atkinson (1964) L.W. Porter (1964) E.E. Lawrer (1968) L.W. Porter (1968) Źródło: [9, 58]. B.F. Skinner (1969) C.P. Alderfer (1972) Wczesne teorie obejmują podstawy motywowania W.C. Hamner (1974) stworzone w ramach naukowego zarządzania oraz szkoły stosunków międzyludzkich, a teorie współczesne rozróżnia się z uwagi na to, co uznają za podstawowe motywy zarządzania (rys. 6.5), a mianowicie: potrzeby człowieka – teorie treści; proces wyboru kierunku i wzorca zachowań – teorie procesu; wykorzystywanie wzmocnień oraz doświadczeń z przeszłości – teorie wzmocnień. RYSUNEK 6.5 Główne elementy procesu motywowania POTRZEBY teoria hierarchii potrzeb teoria ERG teoria dwuczynnikowa teoria trzech potrzeb ŚWIADOME DZIAŁANIA teoria oczekiwań teoria sprawiedliwości teoria ustalania celów ZACHOWANIA NAGRODA / WZMOCNIENIE teoria wzmocnień teoria społecznego uczenia się Źródło: [1, 447]. Wczesne teorie to grupa koncepcji które powstały w ramach zarządzania naukowego i szkoły stosunków międzyludzkich. Podstawowym założeniem zarządzania naukowego, jak wiadomo, jest uznanie, że głównym czynnikiem oddziałującym na wykonanie przez robotnika jego zadań jest motyw ekonomiczny oraz dążenie do minimalizacji wysiłku i lenistwo, a bodźce płacowe najskuteczniejszym narzędziem motywowania. Przedstawiciele tego kierunku koncentrowali się na systemach wynagradzania robotników, takich jak system płac akordowych F.W. Taylora czy system premiowy H.L. Gantta. Systemy te polegały na dokładnym pomiarze czasu poszczególnych ruchów i czynności wykonywanych przez robotników, a następnie na ustalaniu na tej podstawie norm pracy. Z punktu widzenia rozwoju teorii motywacyjnych duże znaczenie ma powstanie szkoły stosunków międzyludzkich, która podkreślała, że człowiek jest istotą społeczną i większość potrzeb wiąże się z jego pozycją wśród ludzi. Stąd przedstawiciele tej szkoły przywiązywali wagę do kontaktów między pracownikami w przedsiębiorstwie, do potrzeb społecznych, dostrzegali rolę grup, stosunków nieformalnych i norm społecznych. Na przykład E. Mayo utrzymywał, że formułowanie alternatyw dla istniejących teorii ekonomicznych wymaga poznania okoliczności konkretnych zdarzeń i dogłębnego zrozumienia złożoności stosunków międzyludzkich i że własny interes jednostki nie musi być wystarczającym bodźcem do działalności ludzi [9, 62]. Zgodne z założeniami szkoły stosunków międzyludzkich były teorie X i Y, sformułowane przez D. McGregora i oparte na całkowicie odmiennych założeniach. Autor w swym dziele z 1960 r. w teorii X podkreślał, co następuje: Przeciętny człowiek nie lubi pracować i jeśli to możliwe stara się unikać pracy. Większość ludzi wymaga zmuszania do pracy i dla osiągnięcia celu organizacji konieczne jest kontrolowanie, kierowanie, karanie. Przeciętny człowiek lubi być kierowany i unika odpowiedzialności, posiada niewiele ambicji, a głównym jego pragnieniem jest potrzeba bezpieczeństwa. Na zupełnie inne cechy zwraca się uwagę w teorii Y, a mianowicie: Dla człowieka są naturalne zarówno wysiłek fizyczny i umysłowy, jak i zabawa i wypoczynek. Kontroli i kar nie można uznawać za jedyne środki zapewniające osiągnięcie celu organizacji, możliwe i właściwe jest samokierowanie, a także samokontrola ludzi realizujących powierzone im zadania. Realizowanie zadań jest funkcją połączenia nagród z osiągnięciami. W odpowiednich warunkach ludzie uczą się nie tylko przyjmowania na siebie obowiązków, ale także poszukiwania ich. W rozwiązywaniu problemów organizacji zdolność działania ludzi odznacza się dużym stopniem wyobraźni, pomysłowości i kreatywności. We współczesnym społeczeństwie przemysłowym potencjał intelektualny ludzi tworzących organizację jest wykorzystany tylko częściowo. Teoria Y McGregora, wskazując na obowiązki kierownictwa w umiejętnym korzystaniu potencjału ludzkiego i podkreślając możliwość wzrostu i rozwoju jednostki ludzkiej, stoi na pograniczu szkoły stosunków międzyludzkich i szkoły systemów społecznych. Współczesne teorie motywacji, ukształtowane w ramach szkoły systemów społecznych, próbują ustalić, co motywuje ludzi do działania i dlaczego wybierają oni takie, a nie inne zachowania. Szczególne miejsce wśród teorii treści zajmują teorie potrzeb. Do najbardziej znanych należy teoria hierarchii potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa A. Maslowa. Zgodnie z tą teorią ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb (rys. 6.6), co najczęściej jest przedstawiane w kształcie piramidy. Potrzeby fizjologiczne – głód, pragnienie, potrzeba schronienia, seksu itp. Potrzeby bezpieczeństwa – potrzeba ochrony przed niesprawiedliwym traktowaniem, przed krzywdą mającą charakter fizyczny i psychiczny. Potrzeby przynależności – potrzeby przywiązania, kontaktów społecznych, akceptacji i przyjaźni. Potrzeby uznania (osiągnięć i prestiżu) – szacunek dla samego siebie, niezależność (potrzeby wewnętrzne) oraz potrzeba zdobycia pozycji w zespole czy w środowisku, uznanie, zainteresowanie ze strony innych (potrzeby zewnętrzne). Potrzeby samorealizacji – potrzeba rozwoju osobistego poprzez wykorzystanie własnych możliwości, urzeczywistnienie marzeń, samospełnienie. RYSUNEK 6.6 Piramida potrzeb Maslowa Potrzeby samorealizacji Potrzeby szacunku Potrzeby afiliacji Potrzeby bezpieczeństwa Potrzeby fizjologiczne Istotą teorii hierarchii potrzeb Maslowa jest to, że każda w znacznym stopniu zaspokojona potrzeba przestaje motywować, powoduje natomiast dominację kolejnej potrzeby. Koncepcja Maslowa zdobyła ogromną popularność, zwłaszcza wśród praktyków zarządzania, ale badania naukowe nie potwierdziły w pełni jej prawdziwości. Z uwagi jednak na łatwość jej intuicyjnego zrozumienia chętnie nadal korzysta się z niej jako ze wskazówki przy motywowaniu pracowników [11, 90-91]. Kolejną koncepcją, traktującą potrzeby jako treść motywowania [1, 449-456], jest teoria ERG, której nazwa pochodzi od angielskich nazw poziomów (rzędów) potrzeb, na których człowiek je zaspokaja: E jak existence, czyli egzystencja, bytowanie; R jak relatedness, czyli kontakty społeczne, związek; G jak growth, czyli rozój, wzrost. Powstała ona na gruncie krytyki hierarchii potrzeb Maslowa. Zamiast rozróżniania potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa C. Alderfer zaproponował potrzeby egzystencji. W koncepcji ERG obejmują one różne potrzeby fizyczne i duchowe, jak potrzeba zaspokojenia głodu i pragnienia oraz potrzeby związane z wykonywaniem pracy, jak odpowiednia płaca i warunki pracy. Natomiast zamiast potrzeby przynależności i uznania wyodrębniono potrzeby społeczne, tj. takie, które są zaspokajane w kontaktach z innymi ludźmi, jak rodzina, przyjaciele, grupa pracownicza czy grupa zawodowa. Z kolei najwyższy poziom zaspokajania potrzeb to potrzeby rozwoju, czyli wyzwalające kreatywność i innowacyjność z jednoczesnym pragnieniem posiadania znaczącego wpływu na własne otoczenie. Z jednej strony teoria ERG kontynuuje zasadę satysfakcjiprogresji (ang. satisfaction-progression principle), że zaspokojenie potrzeby na niższym poziomie wyzwala kolejną, usytuowaną wyżej w hierarchii potrzebę. Z drugiej strony jednak dostrzega zasadę frustracji-regresji (ang. frustration-regression principle), według której jeśli przez dłuższy okres odczuwa się frustrację, niezadowolenie z powodu niemożności zaspokojenia potrzeb średniego i wyższego rzędu, to będzie przyczyną zejścia na niższy poziom i zainteresowania zaspokojeniem potrzeb właściwych temu niższemu poziomowi. Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga (rys. 6.7), zakłada, że ludzi motywują czynniki dwóch kategorii: Motywatory, czyli czynniki satysfakcjonujące, związane z treścią pracy, np. praca jako taka, własne odczucia związane z wynikami pracy. Czynniki higieny, czyli czynniki niezadowolenia (braku satysfakcji), związane z warunkami wykonywania pracy, np. warunki pracy, nadzór. RYSUNEK 6.7 Dwuczynnikowa teoria motywacji CZYNNIKI HIGIENY MOTYWATORY płaca, warunki pracy, nadzór, polityka firmy, dodatkowe świadczenia socjalne wyniki, osiągnięcia, odpowiedzialność, praca sama w sobie, uznanie, rozwój i awansowanie czynniki higieny pomagające uniknąć niezadowolenia wysoki poziom braku satysfakcji motywatory pomagające uzyskać satysfakcję punkt neutralny brak niezadowolenia i brak satysfakcji wysoki poziom satysfakcji Źródło: [1, 452]. Dwuczynnikowa teoria motywacji zakłada, że proces motywowania odbywa się dwuetapowo, a właściwe motywowanie ma miejsce dopiero w drugim etapie. Najpierw bowiem należy zapewnić pracownikowi odpowiednie wynagrodzenie i szeroko rozumiane warunki pracy, czyli innymi słowy na odpowiednim poziomie trzeba ukształtować czynniki higieny, dzięki czemu pracownicy nie będą odczuwać niezadowolenia. Wyższy poziom zadowolenia i motywację do pracy można uzyskać na drugim etapie poprzez wyzwolenie takich czynników, jak wola osiągnięć i uznanie, odpowiedzialność, rozwój i inne. W nurcie teorii potrzeb mieści się także tzw. teoria trzech potrzeb [11, 95] lub teoria potrzeb nabytych (ang. Acquired-Needs Theory) autorstwa D.C. McClellanda. Utrzymuje on, że człowiek nabywa swoje potrzeby lub uczy się ich na podstawie doświadczenia życiowego, przy czym potrzeby mogą pojawiać się w wyniku różnych oddziaływań, którym człowiek jest poddawany, a czasem może to być rezultat splotu okoliczności. Wśród potrzeb występujących w miejscu pracy D.C. McClelland zaproponował wyróżnienie trzech z nich. Są to: potrzeba osiągnięć, wyrażająca się w pragnieniu realizacji zadań będących wyzwaniem dla pracownika w sposób odpowiadający najwyższym standardom wykonania; potrzeba przynależności, obejmująca dążenie do utrzymywania ciepłych, przyjacielskich stosunków z innymi ludźmi; potrzeba władzy, przejawiająca się w pragnieniu wpływania na innych i kontrolowania swego otoczenia, przy czym może mieć charakter władzy osobistej (ang. personal power), gdy jednostka chce dominować, by zademonstrować jej zdolność do wykonywania władzy, lub też charakter władzy instytucjonalnej, gdy jednostka koncentruje się na pracy z innymi, ukierunkowanej na osiągnięcie celów organizacji. Analiza omówionych teorii potrzeb wskazuje, ze wszystkie one zgodne są co do potrzeb wyższego rzędu jako źródeł motywacji (tab. 6.2). TABELA 6.2 Źródła motywacji według teorii potrzeb A. Maslow: teoria hierarchii potrzeb potrzeby fizjologiczne potrzeby bezpieczeństwa C. Alderfer: teoria ERG potrzeba egzystencji F. Herzberg: dwuczynnikowa teoria motywacji czynniki higieniczne D.C. McClelland: teoria trzech potrzeb potrzeby przynależności potrzeby uznania potrzeby samorealizacji potrzeby społeczne potrzeba rozwoju potrzeba afiliacji czynniki motywacyjne potrzeba osiągnięć potrzeba władzy Źródło: adaptowane z: [1, 455]. Porównywane w tab. 6.2 teorie motywacji koncentrują się na źródłach motywowania człowieka do działania, na tym, co stanowi zawartość, treść motywacji. Stąd zresztą nazwa tej grupy koncepcji. Inną znaną grupą koncepcji są teorie procesu motywacji, które jednostkę traktują przede wszystkim jako osobę podejmującą decyzje, ważąc korzystne i niekorzystne rezultaty swoich zachowań [7, 431-436]. Jako przykłady można wskazać teorię oczekiwań, teorię sprawiedliwości oraz teorię ustalania celów. Podstawy teorii oczekiwań opracował V.H. Vroom. Zgodnie z jej głównym założeniem zachowanie człowieka jest funkcją sił tkwiących w nim, w otoczeniu oraz to, że ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Dokonują oni wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na tym, w jakim stopniu ich zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. Motywacja zatem zależy od siły ludzkiego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Ważnym czynnikiem motywacji są wartości, które dzięki pracy ludzie mogą osiągnąć. Aktywnością człowieka kierują cele, kształtujące się pod wpływem cenionych przez niego wartości, wiedzy, sposobu myślenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy (rys. 6.8). RYSUNEK 6.8 Model motywowania oparty na oczekiwaniach Otoczenie Motywacja Wysiłek Możliwości Osiągnięcia Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość Źródło: [6, 470]. Model motywowania oparty na oczekiwaniach wskazuje, że motywacja prowadzi do wysiłku, który w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami znajdującymi się w otoczeniu umożliwia uzyskanie osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, przy czym istnieje różna atrakcyjność danego wyniku dla jednostki, gdyż wysiłek ten jest oceniany z punktu widzenia oczekiwanych, pożądanych rezultatów. Podobnie jak w chemii, gdzie cechy tego samego pierwiastka mogą się różnić, mogą mieć różną wartościowość, w modelu oczekiwań to samo osiągnięcie może oznaczać różne wyniki, którym można nadać odmienne indeksy zwane wartościowościami i które pokazują, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik. Jeżeli dany wynik jest zgodny z oczekiwaniami, to jego wartościowość jest dodatnia, a jeśli nie – to jest ujemna. Gdy osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość równa się zeru. Wywołanie motywowanego zachowania jest możliwe pod następującymi warunkami [6, 471-472]: Stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera – dana osoba musi być przekonana, że podjęty trud zaowocuje wyższymi osiągnięciami. Oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być wyższa od zera – osoba musi być przekonana, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki. Suma wartościowości poszczególnych wyników musi być wyższa od zera – jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to zrekompensowane nadwyżką wartościowości innych wyników. Rozwinięciem teorii oczekiwań jest propozycja L.W. Portera i E. Lawlera [6, 472-473]. Według nich istnieje prawidłowość, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe: osiągnięcia w pracy dają rezultat w postaci nagród, zarówno zewnętrznych (płaca i awanse), jak i wewnętrznych (szacunek do samego siebie i świadomość dokonań). Pracownik ocenia słuszność nagród związanych z wydatkowaniem wysiłku i uzyskanym poziomem osiągnięć. Jeżeli nagrody postrzegane są jako sprawiedliwe, dana osoba jest zadowolona (rys. 6.9). RYSUNEK 6.9 Teoria oczekiwań według L.W. Portera i E. Lawlera Nagrody wewnętrzne (wyniki) Odczuwana sprawiedliwość Osiągnięcia Źródło: [6, 472]. Zadowolenie Nagrody zewnętrzne (wyniki) W myśl teorii oczekiwań menedżer pragnący właściwie motywować swoich podwładnych musi zrozumieć, czego pragną pracownicy (płacy, awansów itp.), a następnie zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji oraz dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Powinien też upewnić się, czy istnieje związek pomiędzy oczekiwanym poziomem wyników z oczekiwanymi osiągnięciami, a także poddać całą sytuację analizie pod kątem wystąpienia sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość, zaś wszyscy pracownicy w ramach systemu nagradzania byli traktowani sprawiedliwie. Teoria motywacji J.S. Adamsa głosząca, że ludzie preferują równowagę, która istnieje wówczas, gdy porównanie relacji ponoszonych przez nich nakładów do osiąganych wyników do relacji nakładów i wyników u innych jest postrzegane jako równe [1, 461-642; 7, 433-436]. Porównanie takie przebiega według następującego schematu: wyniki moje wyniki innych = nakłady moje nakłady innych Ważną zmienną w teorii sprawiedliwości jest kategoria punktu odniesienia. Punktem odniesienia mogą być inni, osoby na takich samych stanowiskach, znajomi, sąsiedzi; może być nim system, obejmujący politykę wynagrodzeń i inne elementy funkcjonowania firmy z nią związane. Trzecim punktem odniesienia jest kategoria odnosząca się do samego siebie, do stosunku własnych nakładów i wyników, i uwzględniająca doświadczenia z poprzednich miejsc pracy oraz zobowiązania rodzinne. Zgodnie z omawianą teorią, jeśli pracownik dostrzeże niesprawiedliwość, zachowanie się według jednego z niżej wymienionych wzorców [11, 102]: zniekształca obraz nakładów lub wyników własnych albo cudzych; reaguje w sposób skłaniający innych do zmiany ich nakładów lub wyników; podejmuje działania zmierzające do zmiany własnych nakładów lub wyników; dokonuje wyboru odmiennego punktu odniesienia; odchodzi z pracy. Teoria sprawiedliwości zatem uczula menedżerów na prawidłowość, że jeżeli stosowane zachęty mają motywować pracowników, muszą być postrzegane jako rzetelne i sprawiedliwe, a także porównywalne z tymi, jakie otrzymują osoby, z którymi zazwyczaj porównuje się motywowany. Niektórzy badacze do teorii procesu zaliczają także teorię ustalania celów (rys. 6.5), która znajduje rzetelne oparcie w badaniach i jest ceniona przez praktyków jako bardzo przydatne narzędzie motywowania [1, 463; 11, 98-99]. Warto zauważyć, że o ile teoria trzech potrzeb zajmuje się między innymi dążeniem do osiągnięć, co dotyczy około 20% pracowników, to teoria ustalania celów zajmuje się wszystkimi ludźmi. Główne założenie tej teorii brzmi następująco: zamiary wyrażone w kategorii celów stanowią ogromną siłę motywacyjną. Dla podwładnego główną zaletą wspólnego z nim ustalania celów jest większy na ogół stopień akceptacji celu. Badania pokazały, że w procesie motywowania istnieje wyższość celów konkretnych i trudnych nad nie wymagającymi znacznego wysiłku czy też zbyt wygórowanych. Szczególnie korzystne jest zastępowanie narzucania celów uczestnictwem podwładnych w ich formułowaniu, gdy przewidywana jest możliwość wystąpienia oporu wobec trudnych zadań. Ostatnią z trzech grup koncepcji motywacji są teorie wzmocnienia [1, 464-471; 6, 475-479], chociaż niektórzy autorzy mówią raczej o koncepcji czy też narzędziu motywowaniu, a nie o teorii motywacji. Teoria wzmocnienia bowiem zajmuje się nie tym, co wywołuje zachowanie jednostki, a więc nie motywacją, lecz koncentruje się na tym, co się stanie, gdy podejmie ona określone działanie. Teoria wzmocnień zakłada, że zachowanie człowieka może być objaśnione na podstawie konsekwencji, jakie to zachowanie wywołuje. Zachowanie ludzi pomaga wyjaśnić także prawo efektu, czyli koncepcję wskazującą na następującą zależność: zachowania mające przyjemne lub pozytywne konsekwencje ujawniają większe prawdopodobieństwo ich powtarzania, a te, które mają nieprzyjemne albo negatywne konsekwencje rzadziej są powtarzane. Teorie wzmocnień motywacji, nazywane koncepcjami modyfikacji zachowań. Ich twórca, amerykański badacz, B.F. Skinner, proces modyfikacji zachowań przedstawił następująco [9, 102]: bodziec reakcja konsekwencje przyszłe reakcje Zachowanie pracownika (reakcja) wobec konkretnej sytuacji (bodziec) powoduje określone konsekwencje. Jeżeli są one pozytywne, pracownik w przyszłości zareaguje podobnie, lecz jeśli są one nieprzyjemne, będzie zmieniał swoje zachowania w taki sposób, aby ich uniknąć. Modyfikacja zachowania (ang. behaviour modifikaction) opiera się na czterech typach wzmocnień (rys. 6.10). RYSUNEK 6.10 zachowanie pracownika Typy sytuacji wzmacniających według B.F. Skinnera wzmocnienie pożądanego zachowania osłabienie pożądanego zachowania wzmocnienie pozytywne wzmocnienie negatywne eliminacja kara wspieranie rozwoju wspieranie niedorozwoju rozwój pracownika Źródło: [1, 465]. W osiąganiu zadowalających wyników, poza rodzajem wzmocnień, ważną sprawą jest czas upływający między reakcją (działaniem) i konsekwencją (wzmocnieniem) oraz częstotliwość ich stosowania. W praktyce kierowniczej mogą wystąpić następujące strategie wzmocnienia [4, 102-103; 6, 478-479]: stałej częstotliwości – zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania; zmiennej częstotliwości – wzmocnienie stosowane jest w różnych odstępach czasu, na przykład po przeprowadzonych przez przełożonego wizytach lub kontrolach; stałego stosunku – wzmocnienie występuje po określonej liczbie zachowań, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi; zmiennego stosunku – przełożony zmienia liczbę przypadków, po których dokonuje wzmocnienia. Praktyka wielu amerykańskich dużych firm wykazała, że udział pracowników w ustalaniu dla nich celów przynosi zakładane efekty. Koncepcją, jeszcze stosunkowo rzadko omawianą w podręcznikach z zarządzania, jest teoria społecznego uczenia się (ang. social learning theory), nad którą pracę zapoczątkował A. Bandura, badacz teorii wzmocnień. Doszedł on do wniosku, że rola wzmocnień w motywacji nie może być całkowicie wyjaśniona, nie uwzględniając zdolności myślenia poszczególnych jednostek. Teoria społecznego uczenia zakłada, że uczenie się jest procesem ciągłych, wzajemnych oddziaływań zachowań ludzkich, różnorodnych indywidualnych czynników oraz elementów otoczenia. Jednostki wpływają na ich otoczenie, a otoczenie oddziałuje na ich sposób myślenia i zachowania. Znaczy to, że ludzie zdobywają wiedzę i umiejętności poprzez obserwowanie, naśladowanie oraz nieustanne interakcje z własnym otoczeniem. 6.3. Przywództwo w organizacji Istota przywództwa polega na powodowaniu pożądanego zachowania (działania) jednostek lub grup, zapewniającego osiąganie celów organizacji. Przywództwo można postrzegać jako proces, czyli w polu zainteresowania znajduje się oddziaływanie na zachowania innych poprzez wykorzystywanie posiadanego wpływu. Pojęcie przywództwa jest także odnoszone do cech, przypisywanych tym, którzy mają zdolność wpływania na innych, co jest przez tych ludzi akceptowane. Źródłem przywództwa jest władza. Znawcy przedmiotu najczęściej wymieniają po kilka tych źródeł [1, 480-483; 7, 454]. Można przyjąć, że we współczesnych organizacjach są to następujące źródła, przy czym najczęściej wymienianych jest pięć z nich, tu wymienionych w pierwszej kolejności: Władza formalna – władza wyznaczona przez organizację, przyznana ludziom zajmującym określone stanowiska, inaczej władza pochodząca z usytuowania w hierarchii zarządzania oraz autorytet związany z pozycją w organizacji. Władza nagradzania – władza znajdująca oparcie w zdolności do kontrolowania i określania nagród, czyli władza udzielania lub wstrzymywania podwyżek płac, premii, awansów, pochwał, uznania, przydzielania interesujących zadań do wykonania. Władza wymuszania – władza zależna od zdolności do karania innych, gdy nie przejawiają pożądanych zachowań, innymi słowy, władza umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego. Władza odniesienia – władza, będąca rezultatem podziwu, identyfikowania się z przywódcą lub sympatii wyrażanej przez innych, czyli osobista władza oparta na utożsamianiu się, na naśladownictwie, lojalności lub charyzmie rozumianej jako nadzwyczajne właściwości przypisywane jednostce, tworzące i utrzymujące niekwestionowany autorytet u innych. Władza ekspercka – władza oparta na wiedzy eksperckiej. Władza informacyjna – władza, będąca rezultatem dostępu i sprawowania kontroli nad udostępnianiem ważnych informacji o funkcjonowaniu organizacji i jej przyszłych planach. Władza przedstawicielska – władza powstająca w wyniku delegowania uprawnień w górę z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy tak długo, jak zmierza on w pożądanym przez delegujących kierunku. Przywództwo nie może być utożsamiane z zarządzaniem, chociaż oba te pojęcia i sposoby aktywności menedżera zachodzą, a czasem nakładają się na siebie (tab. 6.3). TABELA 6.3 Przywództwo a zarządzanie Rodzaj działań i rezultatów Zarządzanie Przywództwo Planowanie Kierowanie ludźmi Wykonywa nie ustalonych zadań Osiąganie wyników Tworzenie planów. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów zadań; alokacja zasobów niezbędnych do uzyskania zaplanowanych wyników Organizowanie i zatrudnianie. Ustalanie struktury organizacji umożliwiającej spełnienie wymagań planu, obsadzanie jej ludźmi, delegowanie uprawnień oraz odpowiedzialności i władzy formalnej, opracowanie polityki i procedur zarządzania ludźmi Ustalanie właściwego kierunku. Wypracowanie wizji organizacji oraz strategii zmian niezbędnych do realizacji tej wizji Zachęcanie ludzi do entuzjastycznego wykonywania zadań. Przekazywanie kierunku działania słowami i czynami, dbałość o zrozumienie i zaakceptowanie wizji i strategii przez wszystkich, których współpraca może być potrzebna; wpływanie na tworzenie zespołów i koalicji realizujących wytyczone zadania Kontrolowanie i rozwiązywanie Motywowanie i inspirowanie. problemów zarządzania. Wyzwalanie energii ludzi w celu Szczegółowa obserwacja wyników, przezwyciężenia głównych barier rozwoju organizacji poprzez identyfikowanie odchyleń od planu, zaspokojenie często nie spełnionych a następnie korygowanie tych potrzeb ludzi tworzących planów organizację Wytwarzanie określonej Wytwarzanie zmiany, często przewidywalności i porządku w drastyczne; umożliwienie sposób systematyczny oraz osiąganie wytworzenia szczególnie wyników oczekiwanych przez użytecznych zmian (np. nowych różnych zainteresowanych (np. wyrobów oczekiwanych przez klientów – mieszcząc się w klientów; nowych podejść do pracowników, pomagających harmonogramie; akcjonariuszy – mieszcząc się w budżecie) zwiększyć konkurencyjność firmy) Źródło: adaptowane: [6, 493]. Menedżerowie i przywódcy w różnorodny sposób wykonują swoją władzę, a mianowicie poprzez [6, 497-498]: Uprawomocnione żądanie – podwładny stosuje się do poleceń, ponieważ organizacja przyznała menedżerowi prawo do stawiania takiego żądania, a zatem oparte jest ono na autorytecie formalnym. Instrumentalne zastosowanie się – oddziaływanie oparte na teorii wzmocnień motywacji, czyli wykorzystujące prawidłowość, że podwładny chętnie stosuje się do polecenia, gdy za wykonanie takich samych lub podobnych zadań uzyskał wcześniej nagrodę od menedżera. Przymus – metoda wpływania na pożądane zachowanie sugerująca, że podwładny zostanie ukarany, zwolniony lub zganiony, jeśli wykona polecenia. Racjonalną perswazję – wykorzystująca umiejętność przekonania podwładnego, że zastosowanie się do polecenia, którego wykonanie jest dla niego samego bardzo korzystne. Osobiste utożsamianie się – sposób odwołujący się do władzy odniesienia, zatem kształtujący pożądane zachowanie przez to, że sam postępuje w taki sposób, świadomie stając się modelowym przykładem dla podwładnego. Inspirujący apel – rzadziej wykorzystywany sposób, odwołujący się do wyznawanych przez podwładnego ideałów i wartości wyższych. Zniekształcanie informacji – nieetyczny i niebezpieczny jako godzący w pozycję przywódcy sposób wpływania na podwładnych, polegający na manipulowaniu informacją, na ukrywaniu jej lub zniekształcaniu. W praktyce można zaobserwować cztery sposoby realizowania przywództwa, a mianowicie [2, 179-180]: Wspieranie, obejmujące zachowania i działania sprzyjające powstawaniu u podwładnych poczucia własnej wartości lub utwierdzania się w tym przekonaniu. Ułatwianie wzajemnego oddziaływania, na które składają się zachowania tworzące gotowość podwładnych do utrzymywania bliskich, wzajemnie satysfakcjonujących związków. Nacisk na cele, przejawiający się w postępowaniu przywódcy wzbudzającym entuzjazm do osiągania bardzo wysokich wyników. Ułatwianie pracy, polegające na wyjaśnianiu obowiązków pracowniczych i sterowaniu pracą. W ostatnich latach nastawienie do przywództwa zmienia się. W przeszłości uważano, że przywódcą trzeba się urodzić. Znamienna jest na przykład następująca opinia: „Przywództwo jest rodzajem pracy. Nie jest ono przejawem specjalnej, psychicznej właściwości, a zastosowaniem jedynej kombinacji cech osobistych. Każdy członek organizacji (przedsiębiorstwa, firmy, instytucji) może być przywódcą, podobnie jak każdy członek organizacji może podlegać przywództwu” [10, 181]. Próby uogólnienia wyników badań przeprowadzonych nad przywództwem stały się podstawą wyodrębnienia różnorodnych podejść do tej funkcji zarządzania [1, 463-511; 6; 498-516; 15, 411-434]. Spośród nich na szczególne zainteresowanie zasługują następujące: teorie cech przywódczych; teorie stylów zarządzania; sytuacyjne teorie przywództwa; nowe koncepcje przywództwa. Teoria cech zajmowała się ustaleniem i dokładnym charakteryzowaniem specyficznych cech sprawnościowych i osobowościowych kierownika, innymi słowy w centrum uwagi badaczy pozostawało sporządzenie listy cech dobrego kierownika. W myśl tej teorii skuteczność przywódców zależy od posiadania specyficznego zestawu cech, który odróżnia ich od pozostałych osób. Zestawy te obejmują wygląd, cechy osobowości, umiejętności personalne i w zakresie zarządzania. Cechy te traktowano jako niezmienne w czasie i w różnych przekrojach grupowych, a więc niezależne od miejsca zamieszkania oraz działalności i pełnionej przez przywódcę roli. Posiadanie listy cech dobrego kierownika miało być przydatne do prognozowania, kto nadaje się do pełnienia funkcji przywódcy oraz do konstruowania programów doskonalenia menedżerów. Jakkolwiek prowadzone później badania nie potwierdziły tej tezy, to jednak pozwoliły na opracowanie zestawu cech, które dają duże prawdopodobieństwo bycia przywódcą. Oprócz cech tworzących charakterystykę pozytywnej osoby przywódcy powinni charakteryzować się następującymi cechami [3, 118-119]: pozytywnym nastawieniem do ludzi; gotowością udzielania pomocy współpracownikom i podwładnym; ukierunkowaniem zadań na ludzi, którym stwarza się warunki do rozwoju, a nie wykorzystuje dla własnych celów. Obszarem zainteresowań teorii cech było także opracowanie charakterystyki antyprzywódczej, obejmującej określony zestaw cech, „na przykład [2, 188]: brak wrażliwości w stosunku do innych: szorstkość; odpychający styl bycia; chłód, powściągliwość, arogancja; ignorowanie zaufania i tajemnic; nadmierne ambicje; koncentracja na grze o władze; nadmierne nadzorowanie; niestosowanie delegowania; nieumiejętność budowy zespołu; wybór słabych i nieefektywnych podwładnych; trudności z myśleniem strategicznym; brak elastyczności w przystosowaniu się do różnych szefów; nadmierne uzależnienie się od swojego mentora”. Praktyka pokazuje, że każdy kierownik we właściwy sobie sposób oddziałuje na zachowania podwładnych, czyli posiada inny styl kierowania. Na przykład, jeden sam planuje pracę podległych mu ludzi, inny robi to wspólnie z podwładnymi. Są przełożeni, którzy preferują motywowanie głównie poprzez nagradzanie, a inni posługują się przede wszystkim karami. Pierwsze badania nad stylami kierowania przeprowadzone zostały w latach trzydziestych obecnego stulecia na Uniwersytecie Iowa. W badaniach tych początkowo koncentrowano się na trzech stylach przywódców, a później na związku stylu przywództwa z procesem podejmowania decyzji (rys. 6.11). Punktem odniesień uczyniono zorientowanie na zadania i zorientowanie na pracowników (podwładnych). RYSUNEK 6.11 Skala zachowań przywódczych Przywództwo zorientowane na szefa Przywództwo zorientowane na podwładnych Sprawowanie władzy przez kierownika Kierownik podejmuje decyzje i je ogłasza Kierownik namawia do akceptacji decyzji Obszar swobody podwładnych Kierownik przedstawia pomysł i zachęca do pytań Kierownik przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie Kierownik określa granice kompetencji, pyta grupę o decyzję Kierownik pozwala podwładnym na działania w granicach ustalonych przez jego przełożonych Źródło: [1, 486; 14, 458]. Styl autokratyczny. Przełożony przejawia silną tendencję do jednostronnego podejmowania decyzji. Wyznaje on zasadę, że świat dzieli się na podejmujących decyzje i zobowiązanych do ich wykonywania, czyli na przełożonych i podwładnych. Sam wyznacza zadania (co należy zrobić), ograniczając jednocześnie wiedzę bezpośrednich wykonawców, co do charakteru i istoty zlecanych zadań, dyktuje sposoby ich wykonania (jak), formy współpracy (kto z kim) i czas wykonania (kiedy). Jako środek wpływu na podwładnych stosuje przymus. Niechętnie akceptuje przejawy inicjatywy podwładnych. Pożądane zachowania pracowników uzyskuje głównie poprzez polecenia, które wydaje w formie nie znoszącej sprzeciwów. Chętnie realizuje funkcję kontroli, przeprowadzając drobiazgowe sprawdzanie podwładnych. Zachowuje pozycję na zewnątrz grupy. Utrzymuje w stosunku do niej dystans, nie uczestnicząc w jej pracach. Skuteczność oddziaływania uzyskuje poprzez stosowanie kar. Styl demokratyczny. Zachowanie demokratycznego przywódcy stanowi przeciwieństwo autokratycznego. Istotą tego stylu jest tworzenie warunków do zaangażowania grupy pracowniczej w proces podejmowania decyzji. Sam też uczestniczy w pracach grupy, której jest liderem. Stąd stosowanie takich sposobów wpływania na grupę, jak: przekonywanie, dyskusja grupowa, akcentowanie wspólnoty interesów, inspirowanie do twórczej działalności. Przed podjęciem ostatecznej decyzji zasięga opinii współpracowników. Pozostawia swoim podwładnym rozstrzyganie szczegółowych problemów, dając im znaczny stopień swobody działania i samodzielności w wykonywaniu zadań. Sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i pomysłowości pracowników, delegując uprawnienia, zapewniając udział podwładnych w procesie decyzyjnym. Preferuje samokontrolę podwładnych. Zainteresowanie koncentruje nie tylko na pracy, ale także na sprawach osobistych oraz rozwoju podwładnych i stosuje głównie nagrody. Wykazuje gotowość wysłuchania krytyki i zmiany swojego zachowania. Skuteczność oddziaływania wykorzystuje jako okazję do patronatu (ang. coaching). Styl liberalny (laissez-faire). Zachowanie przywódcy charakteryzuje się zapewnieniem grupie całkowitej swobody. Najbardziej byłby zadowolony, gdyby zadania nie istniały, a podwładni w ogóle się do niego nie zwracali ze swoimi problemami. Pozostawia współpracownikom swobodę w planowaniu i organizowaniu działań, a sam raczej nie podejmuje decyzji, ograniczając się do zapewnienia niezbędnych materiałów i do udzielania odpowiedzi na pytania. Można zatem powiedzieć, że nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje i nie kontroluje jej członków. Nie jest zainteresowany skutecznością swoich działań. Powyższe style można rozróżnić po charakterystycznych zwrotach, jakich używają przywódcy, np.: autokrata: „ja zdecydowałem”, „ja zrobiłem”; demokrata: „my zdecydowaliśmy”, „my zrobiliśmy”; liberalny: „oni zdecydowali”, „oni zrobili”. Przeprowadzone badania pozwoliły określić skalę zachowań przywódczych (rys. 6.11) i umieścić zachowanie kierownika na prostym kontinuum: od zorientowanego na pracę (czasem nazywane zorientowanym na produkcję) do zorientowanego na pracowników. Twórcy skali zachowań przywódczych R. Tannenbaum i W.H. Schmidt, sami będąc zwolennikami stylu zorientowanego na pracowników, zalecali liderom, by zanim zdecydują się na wybór stylu przywództwa uwzględnili trzy rodzaje sił: siły występujące u kierownika, np. jego wiedza, wyznawane wartości, doświadczenie; siły występujące u pracowników, np. cechy podwładnych, szczególnie ich pragnienie uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji; siły sytuacyjne, np. kultura organizacji, cechy grupy, istota zadań, presja czasu. Inny charakter miały badania prowadzone pod koniec lat czterdziestych na Uniwersytecie w Michigan. Przywódcy zostali wyodrębnieni z uwagi na to, czy są zorientowani na pracę (czasem stosuje się nazwę: zorientowanie na produkcję), czy są zorientowani na pracowników. Przywódcy ukierunkowani na pracę koncentrują się głównie na procesie technicznym i wydajności. Traktują swoich podwładnych jako czynniki służące do osiągnięcia wydajności. Reprezentanci stylu zorientowanego na ludzi wychodzą z założenia, że zainteresowanie się pracującym człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, a to prowadzi do wzrostu wydajności. Taki przełożony wysuwa na plan pierwszy nie tylko osiągnięcie żądanej wydajności, lecz interesuje się również ludźmi, z którymi współpracuje. Pomaga im realizować zadania, stara się poznać trudności występujące w pracy i poza nią, dba o ich indywidualny rozwój i awanse. Badania w Michigan wykazały, że w najefektywniejszych grupach przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na produkcji. Najskuteczniejsze okazało się stosowanie grupowego podejmowania decyzji, wspieranie podwładnych oraz zachęcanie do ustalania i osiągania ambitnych celów efektywnościowych. Natomiast prace w Uniwersytecie w Ohio [1, 487] skoncentrowały się na ich własnej strategii badania przywództwa, a mianowicie opartej na inicjowaniu struktury (ang. initiating structure) i na przychylności (ang. consideration). Inicjowanie struktury to znaczenie nadawane przez lidera jego własnej roli i rolom podwładnych w kontekście osiągania celów jednostkowych, czyli koncentrowanie się na zadaniach. Z kolei przychylność była rozumiana jako – znaczenie nadawane przez lidera budowie wzajemnego zaufania pomiędzy nim a podwładnymi, respektowania ich poglądów oraz okazywania zainteresowania ich odczuciami, co oznacza koncentrowanie się na pracownikach (rys. 6.12). RYSUNEK 6.12 duża Style przywództwa według uniwersytetu w Ohio Silnie sformalizowana struktura; duża przychylność Słabo sformalizowana struktura; mała przychylność Silnie sformalizowana struktura; mała przychylność mała Przychylność Słabo sformalizowana struktura; duża przychylność małe duże Inicjowanie struktury Źródło: [14; 460]. Badacze z Ohio ustalili, że przychylny styl przywództwa zapewnia najniższe wskaźniki fluktuacji oraz największy stopień zadowolenia podwładnych. Za interesujące rozwiązanie należy uznać model stylów kierowania, którego twórcą był R. Likert, nazywany „system 4” (ang. system 4 management) – tab. 6.4 [7, 456-457]. Wyróżniono w nim cztery style kierowania w zależności od zaufania i wiary w podwładnych, od poczucia swobody podwładnych i od włączenia podwładnych w rozwiązywanie problemów związanych z pracą, a mianowicie: system 1: autokratyczny (ang. autocratic) – jednostronne podejmowanie decyzji, stosowanie technik eksploatacyjnych; system 2: życzliwy (ang. benevolent) – ustrukturalizowane decyzje, nie obejmujące eksploatacji; system 3: konsultacyjny (ang. consultative) – doradczy i przyjazny klimat podejmowania decyzji, nie będących jednak wynikiem konsensusu; system 4: partycypacyjny (ang. participative) – budowanie zespołu dla podejmowania decyzji opartych na konsensusie, stosowanie technik całkowitego uczestnictwa w procesie decyzyjnym. Styl autokratyczny – decyzje podejmowane są jednostronnie: kierownicy nakazują podwładnym ich wykonanie. Normy i metody pracy sztywno ustanawiane są przez kierowników. Niezrealizowanie wyznaczonych celów prowadzi do gróźb lub kar. Przywódcy nie mają zaufania do pracowników, a podwładni obawiają się kierowników i nie identyfikują się z nimi. Styl życzliwy – kierownicy wydają polecenia, a podwładni mają swobodę w ich komentowaniu. Pracownicy uzyskują elastyczność w realizacji zadań w ściśle określonych granicach i według wyraźnych procedur. Kierownicy nagradzają podwładnych, realizujących lub przekraczających ustalone cele. Styl konsultacyjny – kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po konsultacji z podwładnymi, którzy sami decydują o sposobach wykonania zadań, a kierownicy wyższych szczebli podejmują jedynie ogólne, podstawowe decyzje. W motywowaniu stosuje się częściej nagrody niż kary. Podwładni uważają, że mogą swobodnie omawiać ze swoimi kierownikami sprawy związane z pracą, a kierownicy są przekonani, że pracownicy dobrze wywiążą się ze swoich zadań. Styl uczestniczący, inaczej partycypacyjny – ustalanie celów i podejmowanie decyzji należy do grupy. Jeśli czynią to, wówczas uwzględniają propozycje i opinie członków grupy. Ustalony cel lub podjęta decyzja mogą być odmienne od preferowanych przez poszczególnych członków grupy. W motywowaniu stosuje się zachęty materialne, ale duże znaczenie ma pobudzanie poczucia własnej wartości i znaczenia. Ustalane normy efektywności umożliwiają samoocenę podwładnych. Relacje przełożony –podwładny są otwarte, przyjazne i oparte na zaufaniu. Według R. Likerta system 4 jest idealny i ewolucja stylów przywództwa w organizacji do niego powinna zmierzać. TABELA 6.4 Style przywództwa według R. Likerta Kryterium eksploatującego Cechy charakterystyczne stylu życzliwego partycypacyjnego demokratycznego Zaufanie i wiara w podwładnych Kierujący nie ma zaufania i wiary w podwładnych Poczucie swobody podwładnych Podwładni w ogóle nie mają poczucia możliwości dyskutowania problemów dotyczących pracy ze zwierzchnikiem Włączenie Menedżer podwładnych bardzo rzadko w wykorzystuje rozwiązywani pomysły i e problemów opinie związanych podwładnych w z pracą rozwiązywaniu problemów związanych z pracą Kierujący przejawia zaufanie i wiarę w podwładnych jak „pan wobec służącego” Kierujący przejawia znaczne, ale nie całkowite zaufanie i wiarę w podwładnych. Chce utrzymywać kontrolę nad procesem decyzyjnym Podwładni mają Podwładni mają bardzo poczucie ograniczone możliwości poczucie dyskutowania możliwości problemów dyskutowania problemów Kierujący ma pełne zaufanie i wiarę w podwładnych we wszystkich sprawach Menedżer czasami wykorzystuje pomysły i opinie podwładnych Menedżer zawsze pyta podwładnych o pomysły i opinie, które stara się wykorzystać w sposób konstruktywny Menedżer zwykle wykorzystuje pomysły i opinie podwładnych Podwładni mają pełne poczucie możliwości dyskutowania problemów Źródło: [17, 58]. Model przywództwa oparty na dwóch formach zachowania przywódczego: koncentracja na ludziach i koncentracja na produkcji został opracowany R. Blake i J. Mouton przedstawili go na dwuwymiarowej siatce, stąd powstała jej nazwa siatka kierownicza (ang. managerial gird) (rys. 6.13). Najczęściej wyróżnia się 5 podstawowych stylów kierowania, odzwierciedlających różne podejście kierowników do dwóch składowych czynności kierowania ludźmi i zadaniami [14, 461]: kierowanie klubowe, inaczej osobowe (1,9) – wyłączne i silne zainteresowanie ludźmi; kierowanie autorytarne, inaczej zadaniowe (9,1) – wyłączne i silne zainteresowanie zadaniami, czyli przeciwieństwo kierowania klubowego; kierowanie zrównoważone, inaczej kompromisowe (5,5) – zwane stylem „złotego środka”, zapewniające określony poziom wykonania zadań i utrzymanie na wystarczającym, z punktu widzenia realizacji zadań, poziomie morale pracowników; kierowanie zubożone, inaczej leferystyczne (1,1) – określane jest także jako unikowe lub bierne; wkładanie minimum wysiłku kierownika w realizację zadań oraz zapewnienie uczestnictwa podwładnych w procesie pracy, kierownik w zasadzie nie odgrywa swojej przywódczej roli; kierowanie zespołowe, inaczej demokratyczne (9,9) – maksymalna troska o ludzi i zadania. RYSUNEK 6.13 Siatka kierownicza k o n cen tr acja n a lu d ziach wysoka 9 8 7 1,9 9,9 6 5 5,5 4 3 2 1 niska niska 1,1 1 2 3 4 5 6 7 ko ncentr acj a na p r o d ukcj i wysoka 9,1 8 9 Źródło: adaptowane z: [7, 459]. Rozwój badań nad przywództwem doprowadził do powstania teorii sytuacyjnych, czyli takich koncepcji, które biorą pod uwagę czynniki kształtujące sytuację. Zaliczyć tu należy najważniejsze rezultaty pracy zespołów badawczych, występujące w literaturze przedmiotu pod następującymi nazwami: Teoria przywództwa F.E. Fiedlera (ang. Fiedler’s contingency model lub contingency theory). Sytuacyjny model przywództwa P. Herseya i K.H. Blancharda, czasem zwany ewolucyjnym, (ang. situational leadership theory). Model Vrooma-Yettona-Jago (ang. the Vroom-Yetton-Jago theory). Model ścieżki celu (ang. path goal theory). F.E. Fiedler opisał i sklasyfikował typowe sytuacje, w jakich działają kierownicy, oraz przyporządkował im najbardziej efektywny w danych warunkach styl kierowania (autokratyczny lub demokratyczny), uwzględniając trzy kryteria: kontakty emocjonalne w układzie pracownicy – kierownik: dobre lub złe; kontakty emocjonalne kierownika z grupą zostały ocenione jako dobre, jeśli jest on przez podwładnych lubiany, akceptowany i darzony autorytetem; kontakty te uznano za złe, gdy nie jest lubiany lub nie ceniony przez swoich podwładnych; typ zadań: proste lub złożone; zadania proste charakteryzują się istnieniem jednego, łatwego sposobu ich realizacji, a w zadaniach złożonych możliwości jest kilka, ich realizacja wymaga stosunkowo trudnych działań; zakres władzy kierownika: szeroki lub wąski; zakres władzy kierownika jest szeroki, gdy ma on duże możliwości wpływania na podwładnych, dysponując wieloma nagrodami i karami oraz podejmując (lub uczestnicząc w podejmowaniu) decyzje o zatrudnianiu, zwalnianiu, awansowaniu i degradowaniu pracowników. Do mierzenia stylu przywództwa w teorii F. Fiedlera wykorzystano stopień, w jakim przywódca pozytywnie lub negatywnie ocenia najmniej lubianego współpracownika, czyli skalę NLW (ang. least preferred co-worker), np.: miły ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ niemiły (ang. pleasant) 8 7 6 5 4 3 2 1 (ang. unpleasant) F. Fiedler wyróżnił trzy zmienne sytuacyjne jako sytuacje przywódcze: stosunki między przywódcą a członkami grupy; struktura zadań; władcza pozycja przywódcza. W świetle przeprowadzonych badań stwierdzono, że najbardziej korzystną sytuację zapewnia następująca relacja pomiędzy wskazanymi zmiennymi: 4:2:1 Stosunki pomiędzy przywódcą a grupą są czterokrotnie ważniejsze, a struktura zadań dwukrotnie niż władcza pozycja przywódcy. Teoria F. Fiedlera była krytykowana i rozwijana. Znana jest na przykład teoria zdolności poznawczych (ang. cognitive resource theory) [1, 493-494]. Do głównych sytuacyjnych koncepcji przywództwa zaliczany jest sytuacyjny (ewolucyjny) model przywództwa P. Herseya i K.H. Blancharda (rys. 6.14). Sytuacyjny model przywództwa oparty jest na założeniu, że przywódca powinien zmieniać swoje zachowanie w zależności od gotowości pracowników do podążania za nim. Proces ten odbywa się w czterech konfiguracjach: Mały nacisk na wzajemne stosunki, a duży na zadania: podwładni nie są w stanie, nie są chętni do podążania za liderem lub nie mają pewności w tym względzie. Duży nacisk na wzajemne stosunki i duży na zadania: podwładni nie są w stanie, ale są chętni i ufni. Duży nacisk na wzajemne stosunki, a mały na zadania: podwładni są w stanie, ale są niechętni (lub nieufni) do podążania za przywódcą. Mały nacisk na wzajemne stosunki i mały nacisk na zadania: podwładni są w stanie, są chętni lub ufni. RYSUNEK 6.14 duży nacisk mały nacisk Zachowania zorientowane na wzajemne stosunki (zachowania wspierające) Sytuacyjny model przywództwa Duży nacisk na wzajemne stosunki; mały nacisk na zadania 3 Duży nacisk na wzajemne stosunki; duży nacisk na zadania Mały nacisk na wzajemne stosunki; mały nacisk na zadania 4 Mały nacisk na wzajemne stosunki; duży nacisk na zadania mały nacisk 2 1 duży nacisk Zachowania zorientowane na zadania (wytyczanie kierunków) Źródło: [14, 464]. W pierwszej sytuacji gotowość podwładnych oceniana jest jako niska, w drugiej i trzeciej – jako umiarkowana, a w czwartej – jako wysoka. Wśród praktyków i badaczy model ten zyskał uznanie między innymi z powodu dynamicznego i elastycznego podejścia do przywództwa. Wśród sytuacyjnych koncepcji przywództwa na uwagę zasługuje model Vrooma-Yettona-Jago, będący modyfikacją (przy udziale G. Jago) po raz pierwszy zastosowanego w 1973 r. przez V. Vrooma i Ph.Yettona. Model ten [7, 464-466; 14, 470-472] sugeruje warunki, które skłaniają podwładnych do różnych sposobów uczestnictwa w procesie decyzyjnym. Przewiduje zatem jaki stopień partycypacji grupy jakich typów sytuacji wymaga. W związku z tym sugeruje normy (standardy) włączania podwładnych do procesu podejmowania decyzji. Za najlepszy miernik skuteczności decyzji przyjmuje się jej jakość i akceptację przez pracowników. Jakość decyzji odnosi się do tych aspektów procesu decyzyjnego, które wywierają istotny wpływ na wykonanie pracy. Decyzja o wysokiej jakości to taka, którą podjęto, wybierając spośród możliwych sposobów rozwiązania problemu ten najbardziej skuteczny. Akceptacja decyzji wiąże się głównie z procesem motywowania podwładnych, szczególną rolę odgrywając w sytuacji, gdy kierownik w procesie jej urzeczywistniania musi polegać na motywacji podwładnych. Model zawiera propozycję pięciu stylów podejmowania decyzji, które są stopniowane ze względu na uczestnictwo podwładnych w procesie decyzyjnym (tab. 6.5). TABELA 6.5 Style przywództwa Oznaczenie stylu AI A II CI C II G II Zachowanie przywódcy Kierownik sam rozwiązuje problem lub podejmuje decyzję, korzystając z informacji dostępnej w danym czasie. Kierownik otrzymuje potrzebne informacje od podwładnego (podwładnych), po czym sam podejmuje decyzje co do rozwiązania problemu. Może ale nie musi wyjaśniać podwładnym, na czym polega problem, w chwili, gdy pyta ich o informacje. Rola podwładnych w podejmowaniu decyzji ogranicza się wyraźnie do dostarczenia potrzebnych informacji. Kierownik omawia problem z poszczególnymi zainteresowanymi pracownikami, wysłuchuje ich koncepcji i propozycji, nie tworzy jednak grupy pracowników. Następnie kierownik sam podejmuje decyzję, która może ale nie musi uwzględniać zdania pracowników. Kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą, uzyskuje ich kolektywne koncepcje i propozycje. Następnie podejmuje decyzję, która może ale nie musi uwzględniać zdania pracowników. Kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą. Wspólnie obmyślają i oceniają możliwe rozwiązania i dążą do uzgodnionego (jednomyślnego) rozwiązania. Kierownik nie usiłuje nakłonić grupy do przyjęcia rozwiązania, które mu najbardziej odpowiada; przyjmuje i wdraża to rozwiązanie, które popiera cała grupa. Źródło: adaptowane z: [14, 470]. Do opracowania modelu sformułowano zestaw siedmiu pytań oznaczonych początkowymi literami alfabetu: Czy rozwiązanie problemu związane jest z wymaganiami jakościowymi? Czy posiadasz informacje wystarczające do podjęcia decyzji o wysokiej jakości? Czy problem jest ustrukturalizowany? Czy warunkiem skutecznego wdrożenia decyzji jest jej akceptacja przez podwładnych? Czy gdybyś podejmował tę decyzję samodzielnie, oczywista byłaby jej akceptacja przez podwładnych? Czy podwładni uznają cele organizacyjne za własne i gotowi są je realizować, by rozwiązać problem? Czy jest prawdopodobny konflikt wśród podwładnych na tle preferowanego rozwiązania? Próby odpowiedzi na powyższe pytania pozwoliły na wyodrębnienie najbardziej skutecznych stylów. Model Vrooma-Yettona-Jago może być skutecznym narzędziem zdobywania umiejętności diagnozowania sytuacji przywódczej i dostosowywania – w miarę możliwości – swojego stylu w celu osiągnięcia większej efektywności w konkretnej sytuacji. Model ścieżki celu to teoria, stanowiąca próbą objaśnienia, w jaki sposób zachowanie lidera wpływa na motywację podwładnych do pracy i ich satysfakcję (rys. 6.15) [1, 502-505; 6, 507-509]. W modelu tym „główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych nagród i wyjaśnienie podwładnym, jakiego typu zachowania prowadzą do ich osiągnięcia” [6, 507]. RYSUNEK 6.15 Model ścieżki celu Osobowe cechy podwładnych: postrzegane zdolności umiejscowienie kontroli Zachowania przywódcze: nakazowe wspierające partycypacyjne zorientowane na zadania Cechy otoczenia: struktura zadań system władzy formalnej grupa robocza Motywacja podwładnych do pracy Źródło: [6; 509]. Teoria ścieżki celu silnie jest związana z teorią oczekiwań. Identyfikuje ona główne zachowania przywódców, mające pomóc podwładnym w osiągnięciu celu, a mianowicie [1, 503]: Nakazowe, inaczej instrumentalne, dyrektywne (ang. directive); zachowanie przywódcy pozwala podwładnym zorientować się, czego się od nich wymaga; w jego ramach mieści się wskazywanie metod pracy, doskonalenie rozkładu pracy, identyfikowanie standardów oceny pracy oraz wskazywanie na rezultaty i nagrody. Wspierające (ang. supportive); zachowanie lidera charakteryzuje przyjazne nastawienie i przystępność, a przede wszystkim okazywanie zainteresowania statusem, poziomem, zamożnością, obejmuje działania, czyniące pracę przyjemniejszą potrzebami podwładnych oraz pomoc podwładnym w ich dążeniu do celów. Partycypacyjne (ang. participative); na zachowanie menedżera składają się konsultacje z podwładnymi, zachęty do zgłaszania sugestii, które po otrzymaniu starannie są rozważane i wykorzystywane w procesie podejmowania decyzji. Zorientowane na dokonania (ang. achievement-oriented), obejmujące ustalanie celów dla podwładnych które stanowią dla nich wyzwanie, a także oczekiwanie, że zostaną one zrealizowane na możliwie najwyższym poziomie; okazuje zaufanie w stosunku do podwładnych. Istotą teorii ścieżki celów jest skuteczność przywództwa związana z konkretną sytuacją. Zachowanie lidera dające pożądany efekt w jednej sytuacji może okazać się nieskuteczne w innej. Wśród nowych koncepcji przywództwa na szczególne zainteresowanie zasługuje rozróżnienie pomiędzy przywódcą transakcyjnym (ang. transactional leader) a przywódcą transformacyjnym (ang. transformational leader) [1, 506-507; 7, 468-470]. RYSUNEK 6.16 Efekt dodatkowy przywództwa transformacyjnego Przywództwo transformacyjne Przywództwo transakcyjne Obecny stan oczekiwanego wysiłku podwładnych Zwiększona motywacja do osiągnięcia wyznaczonego rezultatu (dodatkowy wysiłek) Wykonanie obowiązków podwładnych na zwykłym (normalnym) poziomie Wykonanie obowiązków podwładnych na poziomie przekraczającym zwykłe oczekiwania Źródło: [1, 507]. Przywódcą transakcyjnym nazywa się lidera, który motywuje podwładnych do wykonywania obowiązków na oczekiwanym poziomie poprzez pomaganie im w określaniu odpowiedzialności za zadania, w identyfikowaniu celów, nabieraniu przekonania co do własnych możliwości w osiąganiu rezultatów na pożądanym poziomie, a ponadto rozumie, w jaki sposób z osiąganiem celów są powiązane potrzeby i wynagrodzenia pracowników. Przywódca transformacyjny natomiast motywuje podwładnych do wykonywania obowiązków na poziomie przekraczającym zwykłe oczekiwania poprzez inspirowanie ich do koncentrowania się na szerszym posłannictwie, co sprawi, że ponad bezpośrednie własne korzyści będą stawiali wewnętrzne wysoko postawione cele. Ma on zaufanie do możliwości swoich podwładnych w zakresie realizacji wyjątkowych misji artykułowanych przez niego. Obu wymienionych rodzajów przywódców nie należy traktować jako substytutów (rys. 6.16). Współzależność pomiędzy liderami transakcyjnym i transformacyjnym ma charakter suplementowy, bowiem nawet najbardziej transformacyjny przywódca potrzebuje transakcyjnych umiejętności, a także musi skutecznie zarządzać bieżącymi sprawami właśnie po to, by stworzyć bazę do realizacji nadzwyczajnych misji. Reasumując, należy zgodzić się z poglądem według którego przywództwo wciąż jeszcze należy do najmniej odkrytych obszarów ludzkich poszukiwań. Stąd też nie powstała dotychczas jednoznaczna definicja przywództwa, ani też nie istnieje jedna uniwersalna koncepcja przywództwa. Literatura 7.4. Zarządzanie sobą Z punktu widzenia właściwej realizacji funkcji zarządzania, a także sprawności zarządzania organizacją, coraz częściej podkreśla się potrzebę ukierunkowania własnej aktywności nie tylko na innych, ale również na siebie. Pod pojęciem zarządzania sobą należy rozumieć wszelkie działania menedżera zmierzające do rozwijania umiejętności potrzebnych w przyszłej pracy, do wzrostu profesjonalizmu, w szczególności samodoskonalenie i właściwe zarządzanie czasem, a także planowanie i rozwój kariery. Lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte XX w. to okres, kiedy w głównym nurcie doskonalenia zarządzania i gospodarki znalazło się również samodoskonalenie. Okazało się ono bowiem bardzo przydatne w złożonych i zmiennych warunkach funkcjonowania organizacji. Wcześniej preferowano systematyczne szkolenie, jednak w miarę, gdy dostrzegano rolę turbulentnego otoczenia w zarządzaniu, konieczna okazała się zmiana akcentu – „z instruktora i procesu szkolenia na uczącego się i procesu uczenia się” [17, 26] – rys. 7.6. RYSUNEK 7.6 Proces uczenia się jako sekwencja w czasie problemów (P) i reakcji (R) 1960-1969 P1 = niedostatek umiejętności 1970-1979 1980-1989 1990- P2 = mała skuteczność szkolenia R1 = systematyczne szkolenie R2 = samodoskonalenie Źródło: [17, 26]. Nierozerwalnie z samodoskonaleniem [17, 21-24] związana jest samoocena, czyli ocena samego siebie na podstawie takich źródeł, jak: środowisko pracy; koledzy i przyjaciele; modele ról społecznych; własne spostrzeżenia. Dla samooceny charakterystyczny jest pozorny paradoks samodoskonalenia, a mianowicie, „aby przyjąć na siebie odpowiedzialność za nasz wybór, czego powinniśmy się nauczyć, musimy polegać na wnikliwości, informacjach i koncepcjach innych ludzi” [17, 21]. A zatem procesu samodoskonalenia nie można realizować samemu, gdyż niezbędna jest pomoc innych ludzi. Za najważniejszą korzyść procesu samodoskonalenia przyjmuje się zdobycie umiejętności uczenia się. W procesie tym można wyodrębnić następujące etapy: 1. Poczucie niezadowolenia z obecnego stanu rzeczy i pragnienie uczenia się, zrealizowania jakiegoś konkretnego celu lub celów, np. uzyskanie kwalifikacji potrzebnych w pracy, zrozumienie organizacji, opanowanie występującej trudności, uzyskanie awansu, zmiana własnej osobowości. 2. Autodiagnoza, czyli ustalenie przyczyn niezadowolenia i możliwości zmiany zaistniałego stanu. Pomocne w podjęciu właściwej decyzji mogą okazać się następujące działania: lektura książek zawierających informacje o strukturze i modelach ról społecznych i cech kierowniczych jako podstawie porównań do siebie; zasięgnięcie opinii kolegów, partnerów, klientów o możliwości wzmocnienia własnej użyteczności; uzyskanie opinii specjalisty zajmującego się doskonaleniem menedżerów; własne przemyślenia, uwzględniające rezultaty wcześniejszych inicjatyw. Określenie celów samodoskonalenia, przy czym szczególnie ważne jest zapisanie celu w postaci mierzalnej i wyznaczenie terminu jego realizacji. Nie jest wskazane formułowanie celu samodoskonalenia jako mglistej obietnicy typu: jutro się poprawię. Zaprojektowanie programu uczenia się, co – poza wytyczeniem celu – najczęściej wiąże się z zapewnieniem odpowiednich środków, np. czasu na naukę, jak również z dyscypliną ćwiczeń, z zaangażowaniem się w realizację ustalonych zadań. Pozyskanie sprzymierzeńców – przyjaciół lub „doradców uczenia się”. Jest to o tyle łatwe, ze niektóre metody samodoskonalenia są związane z pracą w małych grupach, uczenie się poprzez działanie, grupy samodoskonalenia. Wypracowanie wytrwałości w realizacji przyjętego programu. „Stwierdzenie niezadowolenia z obecnej sytuacji zapewnia powodzenie w pięciu procentach; od wytrwałości zależy pozostałe 95 procent. (...) Samodoskonalenie pod wieloma względami przypomina odchudzanie się” [17, 24]. Dokonanie samooceny pod kątem realizacji przyjętych celów. Jej pozytywny wynik prowadzi do zadowolenia i do wykorzystywania osiągnięć. Jeśli wynik samooceny prowadzi do niezadowolenia, należy kontynuować uczenie się, zmierzając do zmodyfikowanego lub nowego celu. Wtedy też należy wrócić do punktu pierwszego. Zarządzanie organizacjami często definiuje się jako koordynowanie właściwym wykorzystywaniem zasobów będących w dyspozycji danej organizacji. W związku z tym najczęściej wymieniane są zasoby rzeczowe, finansowe, ludzkie i informacyjne. Szczególnym zasobem będącym w dyspozycji tak organizacji, jak i ludzi ją tworzących jest czas. Prawidłowe gospodarowanie tym zasobem [17, 40-47, 53-54] ma ogromne znaczenie w procesie zarządzania sobą. O specyfice czasu decyduje to, że niezależnie od występujących potrzeb, pozycji społecznej czy majątkowej, pełnionych funkcji, jak również płci i wieku, właśnie ten zasób jest czynnikiem ograniczającym w osiąganiu wytyczonych celów. Czasu nie można zakupić, „nie da się wykreślić krzywej granicznej użyteczności czasu, a jego podaż jest całkowicie nieelastyczna – jaki by nie był popyt, podaż nie wzrasta i nie może wzrosnąć. Czas jest całkowicie nietrwały; nie da się go przechować w zamrażarce, puszce czy na rachunku bankowym; nie można go spowolnić, jak erozji wydm nadbrzeżnych. Czasu nie da się niczym zastąpić, w odróżnieniu od tworzyw zamiast stali, chleba zamiast ziemniaków czy automatyzacji zamiast pracy ludzkiej” [17, 31]. Można jednak i trzeba właściwie zarządzać czasem. Zarządzanie czasem bezpośrednio wiąże się z ustalaniem i aktualizowaniem celów, a także z rozpoznawaniem lub tworzeniem typowych, najważniejszych obszarów zadań. Proces ustalania celów powinien charakteryzować realizm, chociaż nie należy unikać stawiania ambitnych celów (rys. 7.7). RYSUNEK 7.7 Stawianie ambitnych celów TERAZ A Frustracja Nerwica Brak poczucia osiągnięć Motywacja słabnie Małe ryzyka C2 C Potencjalnie zdrowie prowadzi do doskonalenia wzbogaca życie C1 B Frustracja Nerwica Brak osiągnięć Motywacja słabnie Małe ryzyka Różnorodność celów: A – zbyt małe, B – zbyt duże, C – właściwe w normalnych warunkach, C1 – właściwe przy poparciu przełożonego; C2 – niewłaściwe. Źródło: [17, 53]. Wyznaczaniu celów powinna towarzyszyć świadomość skutków, jakie realizacja tych celów przyniesie zarówno osobie zainteresowanej, jak i jej współpracownikom, tak przełożonym, jak i podległemu personelowi. Najważniejsze obszary zadań są zróżnicowane zależnie od obecnie zajmowanego stanowiska. I tak na przykład proporcje czasu dyrektorów, biorąc pod uwagę trzy grupy obszarów zadań, mogą być zróżnicowane zależnie od otoczenia organizacji. W odniesieniu do menedżerów francuskich i amerykańskich przedstawiają się one jak w tab. 7.1. TABELA 7.1 Proporcje czasu pracy dyrektorów Lp. 1. 2. 3. Czas pracy* wg obszarów zadań Prace przygotowawcze Prace wykonawcze Prace kontrolne Francja 25-30% 60-70% 5-10% Stany Zjednoczone 50-55% 25-35% 15-20% *Odsetek ogólnego czasu pracy poświęconego na wymienione grupy czynności. Źródło: adaptowane z [8, 97]. Proporcje podziału czasu pracy menedżerów wymagają niewątpliwie systematycznych badań, a dane z tab. 7.1 trzeba traktować jako sposób analizowania sposobu wykorzystania czasu, właściwego nim zarządzania. Najważniejsze obszary zadań w literaturze przedmiotu są różnie ujmowane. Na przykład w przypadku dyrektora oddziału instytucji finansowej typowe, tzw. kluczowe zadania obejmują na ogół następujące obszary [17, 34-35]: Stosunki ze współpracownikami, motywowanie, delegowanie uprawnień, szkolenie oraz doskonalenie. Planowanie finansowe, nadzór nad kredytami, statystyka. Relacje z klientami, rachunki. Nowe dziedziny działalności: stowarzyszenia, profesjonalne kluby. Informacje o potencjalnych klientach, konkurencji i innych cechach lokalnego rynku. Utrzymanie budynków, wyposażenie, ochrona. Koordynacja wewnętrzna, łączność z centralą, naczelnym kierownictwem i innymi oddziałami. Stosunki zewnętrzne: audytorzy, radcy prawni, przedsiębiorcy, agencje nieruchomości. Zadania specjalne, duże jednorazowe przedsięwzięcia. Aktualizacja umiejętności zawodowych. Samodoskonalenie. Zarządzanie czasem oprócz ustalania celów i tworzenia własnych kluczowych obszarów zadań obejmuje także pozyskiwanie i porządkowanie informacji oraz ustalanie priorytetów. Najczęściej potrzebne informacje można pogrupować w następujący sposób [17, 37]: umówione spotkania i inne ustalone terminy; zadania do wykonania będące w realizacji i zakończone; pomysły, idee i inne sprawy warte zapamiętania; kluczowe obszary zadań; urodziny, semestry szkolne, zadania domowe i inne; mapy, rozkłady jazdy i lotów; książki do przeczytania, filmy do obejrzenia, miejsca do zwiedzenia; wydatki, preliminarze i inne zagadnienia finansowe; wykazy delegacji, kryzysów i przerw w pracy. Ustalanie priorytetów, czyli pierwszoplanowych spraw i najważniejszych zadań, na ogół odbywa się przy wykorzystaniu techniki ABC lub techniki MNW. W pierwszej z wymienionych technik A oznacza zadanie uznane za najważniejsze, B – zadanie mniej ważne, a C – zadanie o najmniejszym spośród tych trzech znaczeniu. Realizację zadań należy zaczynać od tych najważniejszych. W następnej technice M oznacza zadania, które muszą być wykonane, N – zadania, które należałoby wykonać, a W – te zadania, które warto by wykonać. Sprzyjającym warunkiem właściwego gospodarowania czasem jest opracowywanie ograniczonej liczby zadań priorytetowych i raczej stabilnych, ale nie niezmiennych, kryteriów ustalania priorytetów. Niewłaściwe gospodarowanie czasem prowadzi do marnotrawienia zasobu, którego nie sposób zastąpić (tab. 7.2). TABELA 7.2 Jak stracić 8 godzin w 48 minut? Czas stracony przez jedną osobę Czas stracony przez 10 osób (w minutach) (w minutach) Oczekiwanie na rozpoczęcie zebrania – 13 Przywitanie i tradycyjne „co słychać” – 10 Sprecyzowanie tematu zebrania, który był już dokładnie podany w zawiadomieniu – 15 Pochwalenie się osobistym doświadczeniem („jak powiedziałem wczoraj naczelnemu dyrektorowi”) – 10 Ogółem – 48 8 godzin straconych przez 10 osób w 48 minut; można łatwo obliczyć koszt tych godzin 130 100 150 100 480 Źródło: [8, 205]. Znawcy problematyki zarządzania czasem podają często zestawy rad, dotyczących unikania najpoważniejszych osobistych przyczyn marnowania czasu. Oto ich przykłady: nie odkładaj spraw na później; nie dąż za wszelką cenę do perfekcjonizmu; wyznaczaj cele realistyczne, ale stanowiące wyzwanie; ucz się uczyć; zwalczaj powtarzające się kryzysy. Zarządzanie czasem własnym wymaga opanowania wielu umiejętności. Do najważniejszych z tego punktu widzenia można zaliczyć następujące: planowanie działań w różnych horyzontach czasowych, koncentrowanie się na wyznaczonych sprawach, dbanie o higienę pracy i skuteczne odprężanie się, unikanie chaosu, niepopadanie w krańcowość, np. pracoholizm, asertywność, oraz pozyskiwanie informacji i umiejętne ich wykorzystywanie, szybkie i efektywne czytanie i pisanie. Zarządzanie jest trudną dziedziną aktywności. W zmieniających się dynamicznie warunkach funkcjonowania organizacji niewystarczające okazuje się posiadanie umiejętności kierowniczych, bycie doskonałym przywódcą i skutecznym menedżerem. Koniecznie trzeba rozumieć także siebie i umiejętnie sobą zarządzać. Planowanie i rozwój kariery stanowią przedmiot zainteresowań jednej z dziedzin zarządzania, a mianowicie zarządzania zasobami ludzkimi. Analiza tej problematyki wychodzi poza zakres podstaw zarządzania. Bartol K.M., Martin D.C., Management. McGrow-Hill, Inc., New York 1990. Bittel R.L., Krótki kurs zarządzania. Wyd. Naukowe PWN, Warszawa–Londyn 1998. Dowgiałło Z., Praca menedżera. Wydawnictwo Znicz, Szczecin 1999. Gableta M. (red.), Potencjał pracy w przedsiębiorstwie – kształtowanie i wykorzystanie. Wyd. AE, Wrocław 1998. Gordon J.R., A Diagnostic Approach to Organisational Behaviour. Allyn and Bacon, Boston 1987. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1998. Holt D.H., Management. Principles and Practices. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1990. Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie – teoria i praktyka. Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996. Kozdrój A., Grupa pracownicza jako przedmiot i podmiot motywowania. Ossolineum, Wrocław 1988. Pełka B., Zarządzanie przedsiębiorstwami i menedżeryzm. ORGMASZ, Warszawa 1996. Porter L.W., Lawler E., Managerial attitudes and performance. Homewood 1968. Robbins S.P., Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 1998. Sadler Ph., Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnym. PSB, Kraków 1997. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie. PWE, Warszawa 1999. Steinmann H., Schreyog G., Zarządzanie – podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998. Weber R.A., Zasady zarządzania organizacjami. PWE, Warszawa 1996. Zbiegień-Maciąg L., Wiernek B., Pawnik W., Długosz-Truszkowska E., Zarządzanie personelem w firmie. Wyd. AGH, Kraków 1995. Szaban J., Negocjacje jako jedna z technik zarządzania. „Doskonalenie Kadr Kierowniczych” 1986, nr 2. Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki. Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997. Stewart D.M. (red.), Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą. PWE, Warszawa 1994.
