KZ i instrumenty
advertisement
Hubert Witczak, Poznań 2014r, maszynopis niepublikowany, copyright KZ 5. Instrumentalne koncepcje zarządzania Wprowadzenie Podmiot zarządzający, niezależnie od jego struktury, potencjału i statusu, nie może zarządzać wyłącznie przy pomocy instrumentów i narzędzi, jakimi dysponuje człowiek, jako istota (np. kończyny, głos, „mowa ciała”). Taki rezerwuar narzędzi i instrumentów jest dalece niewystarczający dla powodowania zachowań osób, zespołów i społeczności, będących przedmiotem zarządzania. Instrumentalizacja zarządzania jest procesem i rezultatem nasycania zarządzania wyspecjalizowanymi narzędziami, służącymi podwyższaniu sprawności zarządzania. Poniższy wykład jest zogniskowany wokół wybranych czynników powodowania zachowań („zarządzanie przez…”; „zarządzanie z zastosowaniem i wykorzystaniem…”) i kładzie nacisk na wybrane czynniki instrumentalne. Pojęcie instrumentu Narzędzie zarządzania – założenie wstępne1. W całym tekście posługuję się terminem „narzędzia zarządzania” zarówno w szerszym jak i węższym ujęciu. W najwęższym i specyficznym znaczeniu narzędzie traktuję, jako przedmiot pośredniczący między podmiotem (-ami) i przedmiotem. Zwiększa ono potencjał podmiotu i służy, jako instrument przenoszący energię oddziaływania w stosunku zarządzania. Narzędzie zarządzania jest czynnikiem zarządzania, elementem składowym systemu zarządzania, co oznacza, że system zarządzania jest pojęciem semiotycznie (treściowo, znaczeniowo i praktycznie) nadrzędnym. W szerszym ujęciu odnoszę ten termin do zarządzania w szerszym ujęciu. Założenia Instrumentem – czyli „pośrednikiem” - w działaniu może być wszystko. Nawet najoszczędniejsza relacja między podmiotem (kierownik, menedżer) i przedmiotem zarządzania (pracownik, podwładny) zachodząca w procesie pracy (operacje, zasoby, etc.) H. Witczak, Skrzynka narzędziowa menedżera w systemie zarządzania, w: H. Witczak (red.), Skrzynka narzędziowa menedżera, Zeszyty Naukowe 148, Wydawnictwo UEP w Poznaniu, Poznań 2010, s. 141. Por. także wydanie II z 2014 r - zmienione i uzupełnione (www.witczak.pl; Praca Naukowa; Nauki o Zarządzaniu). 1 1 wykorzystuje instrumenty (narzędzia) zarządzania. Mogą nimi być intonacja głosu (celowa suchość wypowiedzi, mająca na celu wzbudzenie niepokoju), mowa ciała obydwu stron, itp. Z drugiej strony, narzędziem zarządzania mogą być bardzo wysublimowane instrumenty prognozowania, kontrolowania, etc., czyli spełniania funkcji zarządzania. Niekiedy mają one postać agregatów – samo działanie może być także wykorzystywane, jako instrument w innym działaniu. Innymi słowy, zbiór instrumentów zarządzania jest otwarty, rozmyty, hybrydowy, zmienny, jak cały system działania. W istocie niemożnością jest opisanie wszystkich koncepcji zarządzania zogniskowanych (koncentrujących się na) instrumentach zarządzania, dlatego zajmuję się tylko wybranymi. 1. Koncepcje zorientowane pozytywnie (opozycja do koncepcji zarządzania zorientowanych negatywnie - walki, konfliktów, kryzysów) 1.1. Zarządzanie przez normy, orzekanie, negocjacje i intuicję/odruchowe 1) Zarządzanie przez normy a) Normą zarządzania nazywamy zdefiniowane z góry, na formalnie usankcjonowanych zasadach, powszechnie obowiązujące na danym obszarze, gwarantowane przez określone środki przymusu (źródła władzy) – wzorcowe stany pożądane danych rzeczy, z którymi fakty muszą być zgodne. Naruszenie norm (odstępstwo od norm) jest związane z sankcjami negatywnymi (kara, egzekwowanie, wymuszanie zgodności) b) Normy mają status formalny, ale mogą mieć także nieformalny bądź niesformalizowany. Mogą być zmieniane według określonych zasad (procedur). Znaczna ich liczba jest na ogół niezmienialna, w tym więc są one statyczne i nieinnowacyjne. Są wyrazem zarządzania „przez coś” („zarządzanie przez normy”), jednak stanowią jego najwyższą formę, ponieważ definiują stany pożądane c) Powszechność i inne cechy norm wymagają specjalnych (swoistych) zasad ich kształtowania. Na ogół zasady te są sformalizowane w postaci norm prawnych, zewnętrznych (rangi ustaw i rozporządzeń wykonawczych), i wewnętrznych (konstytutywnych i instruktywnych) d) W szerszym ujęciu (zarządzanie, jako prowadzenie danej działalności) przedmiotem normy zarządzania może być dowolny składnik (system) działania. W węższym ujęciu (zarządzanie, jako wyspecjalizowana czynność w podziale pracy) – przedmiotem norm zarządzania są pożądane stany funkcji zarządzania (POMK lub SMOKF), lub są one 2 kształtowane w ramach tych funkcji (np. plan jest rezultatem planowania, i po zatwierdzeniu staje się obowiązującą normą, do której należy się zastosować) e) Przedmiotem norm mogą być tak zwane dążnościowe, pożądane stany rzeczy (wartości i cele, do których zmierza działanie). Tak rozumiane normy przyjmują, w ujęciu całościowym, postać programów, planów, projektów, itp., które są ustalane przez podmiot działający samoistnie, lub są mu narzucone (zadane - stąd zadania). Normy zadane niekoniecznie muszą być zgodne z interesami podmiotów, którym je zadano. Stawia to problem zgodności/niezgodności interesów podmiotów i przedmiotów zarządzania (którymi też są na ogół rozmaite podmioty). Wskazuje też na potrzebę wzmocnienia wartości norm dla przedmiotów zarządzania, przez zastosowanie odpowiedniego systemu motywacji, oraz innych narzędzi zapewniania spójności (np. organizacja współdziałania, kultura organizacyjna) f) Przedmiotem norm mogą być doktryny, czyli oficjalnie wyznawane przez podmioty zarządzające poglądy i przekonania, co do zasad prowadzenia danego działania. Podobnie jak wyżej, pojawia się tu również problem zgodności. Doktryny niezgodne z oficjalnie określonymi mogą być nawet uznawane za nielegalne - i tępione (ścigane z mocy prawa) g) Przedmiotem norm mogą być rozmiary, struktura, jakość i dynamika zasobów używanych w działaniu [wskaźniki techniczno-ekonomiczne (zasobochłonność - pracochłonność, energochłonność i in.), limity, kontyngenty], procesy i inne. 2) Zarządzanie przez orzekanie a) Orzekanie jest podejściem do zarządzania, stosowanym świadomie i wyprzedzającym lub wymuszonym, gdy nie istnieją normy. Wtedy, wybrany lub samozwańczy, podmiot ustala i oznajmia, co jest stanem pożądanym, czyli normą zarządzania b) Orzekanie może być prototypem dla późniejszego ustanowienia norm zarządzania (precedensy), lub też stosowane być dla przypadków (case study), jeśli nie jest celowe ustanawianie norm z jakichś powodów (np. niskie koszty, rzadkość, nieistotność przypadków). Jednak, z uwagi na dynamikę i zmienność życia społeczno-gospodarczego, orzekanie może dotyczyć problemów bardzo istotnych, o innowacyjnym lub społecznie pilnym charakterze, które dotychczas nie były tak rozpoznawane lub wartościowane c) Podmiotem orzekającym mogą być: autorytety; wybrane władze; uzgodnieni arbitrzy; autokraci, etc. 3 d) Orzeczenie wymaga systemu ustalenia, systemu uprawomocnienia, systemu wdrożenia oraz systemu egzekwowania. Utrwalenie orzeczenia jest konieczne dla badania odpowiedzialności oraz przekształcania orzeczeń w normy e) Przedmiotem orzekania zarządczego mogą być dowolne sprawy PARNU (Poznawanie, Aksjologia, Podejście do Reagowania, Normatywizm, Urzeczywistnianie). Ustalanie relacji oraz proporcji między normami i orzeczeniami jest ważnym, nierozwiązanym należycie, zagadnieniem naukowym 3) Zarządzanie przez negocjacje jest rodzajem orzekania a) Jest właściwe dla rozwiązywania problemów, które występują w działaniach, gdzie wyraźnie polaryzują się stanowiska stron (niezbieżność interesów). Wywołuje to potrzebę koordynacji i kooperacji stron b) Dojście do konsensusu (uzgodnienia stanowisk) wcale nie jest pewne, jest tylko prawdopodobne. Możliwe są następujące sytuacje w relacjach uzgodnieniowych między stronami: kooperacja pozytywna (współpraca); kooperacja negatywna (walka – brak uzgodnień lub uzgodnienia, co do zasad prowadzenia walki); unik (brak możliwości uzgodnienia, zwłoka); blok (brak możliwości uzgodnienia – nie ma recepcji); dryf (niedookreśloność) c) Między strony mogą być wprowadzeni mediatorzy (arbitrzy), którzy na uzgodnionych zasadach wspomogą dochodzenie do konsensusu. 4) Zarządzanie przez intuicję/odruchowe a) Zarządzanie przez intuicję/odruchowe nie stoi w opozycji do zarządzania przez normy czy orzekanie (orzeczenia). Na ogół zakłada się jednak (doktryna zarządzania), że podmiot zarządzania dysponuje wystarczającym zasobem czasu oraz stara się być zupełnie racjonalny. Są jednak także okoliczności pozadoktrynalne (sytuacja wewnętrzna i zewnętrzna, ograniczenia, dążenia) powodujące czy wręcz zmuszające do zarządzania odruchowego i/lub intuicyjnego. b) W istocie, zarządzanie odruchowe podejmowane jest zwłaszcza z braku czasu, także dlatego, że ktoś został tak wyuczony (standard lub automatyzm reagowania, zachowania się). Odruchowość nie jest więc związana wyłącznie z emocjami i wrażliwością oraz intuicją, jednak w znacznej liczbie wypadków tak jest. Niemniej antynomią „odruchowości” jest „refleksyjność”, co wymaga pewnego wysiłku i odroczenia reakcji typu: racjonalne, emocjonalne i intuicyjne, czy wywodzące się z wiery i nadziei. 4 c) W istocie zarządzanie nigdy nie jest procesem czysto racjonalnym. Zasady zarządzania fundowane są z reguły na gruncie mieszanych reakcji, w których: *) pierwiastek racjonalny przeważa (preferowany w biznesie); *) pierwiastek racjonalny jest zrównoważony z innymi; *) pierwiastek racjonalny jest drugorzędny (przeważają emocje, wiara, nadzieja, i in.). 1.2. Zarządzanie przez wartości i cele 1) Zarządzanie przez Wartości (ZPW) a) ZPW odwołuje się do dążeń i ostatecznych uzasadnień tych dążeń (wartości nadrzędne) wszystkich podmiotów, związanych z systemem działającym. Doktryną tego podejścia jest przekonanie, że systemy działające powinny być nie tylko skuteczne w sensie ekonomicznym (fortune – bogactwo), ale także szczęśliwe (fortunate). b) ZPW forsuje tezę o symbiozie wartości etyczno-moralnych i wartości ekonomicznych. Korzystanie z wolności ekonomicznych nie może naruszać praw innych podmiotów. Klasyczny mechanizm wolnego rynku nie oznacza rynku niepohamowanego, wyłącznie ewolucyjnego, dzikiego, na którym przeżywa tylko silniejszy. Rynek, prawo, etyka – to triada, w której zysk znajduje się w otulinie, w tym ograniczeń prawnych i etycznych. c) Kluczowe zasady ZPW - Precyzowanie wartości i misji (właścicieli, rady nadzorczej, kierownictwa, pracowników, klientów, innych interesariuszy) oraz ich uzgadnianie - Propagowanie uzgodnionych wartości (działania na poziomie całości oraz centrów – spotkania, uroczystości, komunikowanie; materiały propagandowe; oficjalne metody – gazetki zakładowe, plakaty; nieoficjalne metody – poczta elektroniczna, wiadomości telefoniczne) - Dostosowanie codziennych działań do wartości systemu działającego (działania indywidualne – samodzielny rozwój, trening kierowniczy; działania zespołowe – przywództwo, postęp i dynamika grupy, budowanie zespołów dla zadań; udogodnienia dla grup; działania systemu działającego – strategia i rozwój zarządu, systemy organizacji i działania, bariery możliwości zarządu, działania nagradzające i uznaniowe - Stałe doskonalenie – stała obserwacja, stałe ocenianie od nowa, bezustanne działanie. 5 2) Zarządzanie przez cele (ZPC). Jak podaje L.J. Mullins2, P. Drucker wprowadził w roku 1954 pojęcie „zarządzanie przez cele” (MBO – Management by Objectives), rozwijane potem między innymi przez D. McGregora i J. Humble’a3. Jest ono uważane za partycypacyjne podejście do planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania, oraz egzekwowania pracy. MBO jest nazywane niekiedy „stylem” bądź „systemem zarządzania”, u którego podstaw leżą: ustalanie celów i zadań; partycypacja poszczególnych menedżerów w uzgadnianiu jednostkowych celów i kryteriów osiągnięć; stały przegląd i ocena rezultatów. Cykl MBO składa się ze wzajemnie powiązanych, następujących czynności, jak: a) ustalanie i przyjmowanie celów w zespole; b) przegląd struktury organizacyjnej i systemu zarządzania z punktu widzenia giętkości i skuteczności komunikacji (informacyjne sprzężenia zwrotne w czasie), szybkości podejmowania decyzji oraz ewentualne ich przeprojektowanie; c) wspólna praca z podwładnymi z zamiarem osiągnięcia ich skłonności do zaakceptowania celów i zadań, kluczowych obszarów rezultatów, standardów i miar osiągnięć; d) uzgodnienie planu doskonalenia osiągnięć, który pozwoli podwładnym mieć optymalny udział w: 1) osiąganiu ich własnych celów i zadań; 2) doskonaleniu osiągnięć organizacji, jako całości; e) ustanowienie skutecznego monitorowania i przeglądu systemu dla oszacowania postępu i osiągnięć, zawierającego samokontrolę i ocenę; f) przedsiębranie każdych, koniecznych rewizji oraz redefiniowań celów i zadań podwładnych; g) przegląd rezultatów organizacji w świetle założonych celów i zadań. Dla uzyskania pełnej skuteczności, MBO powinien być sprzężony z systemem nagród i zarządzaniem karierami, w zależności od rozpoznanego poziomu udziału podwładnych w osiąganych rezultatach. Ma on orientację zadaniową, a nie przedmiotowo-instrumentalną, a więc jest przeciwstawne stylowi zarządzania zasadzającemu się na wydawaniu poleceń, kontrolowaniu i trzymaniu się zasad. 1.3. Zarządzanie przez benchmarking 1) Benchmarking jest odwołaniem się do istniejących już rozwiązań, leżących poza danym systemem działającym, które z pewnych powodów uważa się za wzorcowe i pożądane 2 3 L.J. Mullins, Management, s. 414 i n. J.W. Humble, Zarządzanie przez określanie celów, PWE, Warszawa 1971. 6 2) Benchmarking jest rozwiązaniem wzorcowym systemowym, to znaczy z punktu widzenia danego problemu, który ma on rozwiązywać – rozwiązuje go w całości 3) Skąd wiemy, że benchmark będzie (jest ) najlepszym wzorcem? Nie możemy tego wiedzieć bez odwołania się do porównań benchmarku z przymiarem (kryterium), jakim mogą być wskaźniki doskonałości (czy benchmark je spełnia?), lub też inne, konkurencyjne wzorce (np. powstałe w wyniku twórczego myślenia – heurystyki). Benchmark ma te przewagę nad innymi wzorcami, że jest pozytywny, to znaczy zweryfikowany empirycznie. Ma on jednak te wadę, że jest reaktywny, a nie proaktywny (przedsiębiorczy, innowacyjny, strategiczny). 4) Dochodzenie do benchmarków – definiowanie problemu zarządzania - studia istniejących rozwiązań problemu zarządzania - studia możliwości zastosowania kopiowania, adaptacji, kompilacji, - dochodzenie do modelu wzorca – ewentualne kształtowanie benchmarku idealnego - studia wykonalności modelu - model aplikacyjny benchmarku - wdrożenie benchmaarku - doskonalenie eksploatowanego systemu benchmarku 5) Benchmark – konieczność rozważenia wykorzystania na tle innych źródeł modelu – wzorca systemu zarządzania; benchmark wewnętrzny i zewnętrzny; benchmark a KCS; benchmark, a wywiad gospodarczy. 1.4. Wykorzystanie instrumentów w zarządzaniu 1) Zarządzanie przez instrukcje, standaryzację, normalizację a) Zarządzanie przez (standardy, normy, normalizację) jest wyrazem doktryny, zasadzającej się na przekonaniu, że dowolność lub swoboda zachowań jest mniej właściwa dla sprawności zarządzania, niż ich zawężanie do wybranych. Zwolennicy tej koncepcji sądzą, że ograniczanie dowolności zachowań sprzyja wzrostowi sprawności dzięki wykorzystaniu z góry zdefiniowanego, i dobrze przygotowanego sposobu realizacji działania, oraz jego rezultatu b) Standard to ustalona zasada postępowania, przy danych założeniach traktowana, jako wzorzec i rutyna. Wprowadza on uniezależnienie postępowania od czynników działania, w sytuacjach uznanych (przyjętych i określonych) również za standardowe (wzorcowe i rutynowe). Czynniki te mogą się charakteryzować różnymi własnościami, zmiennością, 7 oraz wchodzić w rozmaite relacje z innymi czynnikami, co jest trudne do opanowania z punktu widzenia sprawności. Standardy mogą być sformalizowane i niesformalizowane c) Standardy mogą być ustanawiane dla dowolnego składnika działania, począwszy od mierników (wskaźników) celów. d) Normalizacja to tendencja do ujmowania działania lub jego składników w postaci sformalizowanych norm (Polska Norma – PN; Europejska Norma - EN). Wprowadza ona powszechnie obowiązujące standardy – wzorce, z którymi dane działanie powinno być zgodne. Zgodność ta jest przy tym chroniona prawnie. Normy wewnętrzne – normy obowiązujące wewnątrz danego systemu działającego. e) Instrukcje należy odróżnić od konstytucji. - Zasada (ustalenie) konstytutywne polega na zdefiniowaniu i określeniu istoty, ustroju oraz statusu (miejsca i roli) danego działania, jako takiego, oraz wśród innych działań. Dają one fundament kształtowania danego działania. - Zasada (ustalenie) instruktywne polega na określeniu funkcjonowania i rozwoju danego działania, dając wyraźne dyspozycje, co do sposobu (metody, technologii), i instrumentów (narzędzi, środków), wykorzystywanych w działaniu (co? Kto? Gdzie? Jak? Kiedy? Etc.). Zarządzanie przez instrukcje jest zorientowane na ograniczanie swobody zachowań podmiotów, oraz szczegółową specyfikację (instruowanie; przewodnik metodyczny) przeprowadzenia danego działania. 2) Zarządzanie przez formalizację a) Formalizacja to ujęcie danego działania w określonym systemie znaków. Podstawą zarządzania przez formalizację jest przekonanie, że bez ujęcia jakiegokolwiek działania w systemie znaków niemożliwe jest wyegzekwowanie odpowiedzialności. Istotną funkcją formalizacji jest utrwalenie danego działania w formie wirtualnej, ale jednak realnej, która daje możliwość odwołania się do faktów, ich porównania z wzorcami, lub innymi faktami, przeprowadzenia kontroli, czy podjęcia akcji korygującej. b) Formalizacja odbywa się przez wykorzystanie rozmaitych znaków i ich kombinacji, oraz form. Współczesne systemy rejestracji i opisu działań stwarzają znacznie większe możliwości formalizacji, niż słowo pisane, chociaż nadal jego znaczenie jest duże (systemy znaków: symboliczne, optyczne, cyfrowe, graficzne, magnetyczne, molekularne, atomowe, genetyczne). c) Formalizacji nie należy mylić ze specjalizacją ani standaryzacją. Dane działanie może być wysoce zestandaryzowane i szczegółowo rozwinięte (np. do ruchów, mikroruchów), 8 natomiast minimalnie sformalizowane (utrwalenie następuje w formie niesformalizowanych standardów kulturowych i zaufania). Niemniej, w miarę wzrostu wielkości systemu działającego, oraz nasycenia postępem technicznym, rośnie ryzyko niesprawności, a to wymusza z kolei wzrost formalizacji, jako pewniejszego czynnika sprawności d) Najwyższą formą formalizacji jest prawo, zwłaszcza w warunkach obowiązywania doktryny państwa prawa. Prawo to nie tylko ujęcie danego działania w system znaków (forma), ale także treść tego działania (sens merytoryczny). Prawnik jest zatem podmiotem – specjalistą od formuł formalizowania prawnego, jednak albo sam jest jednocześnie specjalistą od formalizowanych treści przedmiotowych (np. prawnik specjalizujący się w zarządzaniu pracą – specjalista prawa pracy), albo jest wspomagany przez właściwych ekspertów merytorycznych. 3) Zarządzanie przez postawę kierownika, styl zarządzania, zarządzanie przez wyjątki, delegowanie uprawnień, partycypację4 Opisywaniem i kształtowaniem systemów zarządzania zajmował się R. Likert. W 1961 roku przedstawił on cztery modele systemów zarządzania5; System 1 – autorytarnie wykorzystujący (exploitive authoritative). W systemie tym decyzje są narzucane podwładnym, motywowanie zasadza się na zagrożeniach. Zakres współpracy zespołowej oraz komunikowania się jest niewielkie, zaś odpowiedzialność skupiona na szczycie hierarchii organizacyjnej; System 2 – autorytarnie dobrotliwy/łaskawy (benevolent authoritative). Jego istotą jest protekcjonalna forma przywództwa, motywacja zasadzająca się na systemie nagród. Współpraca zespołowa i komunikowanie się są limitowane, a odpowiedzialność przypisana jest wyższym szczeblom kierowniczym hierarchii organizacyjnej; System 3 – konsultacyjny (consultative). Przywództwo wymaga pewnego zaufania (pokładania wiary w…) do podwładnych, motywowanie zasadza się na nagrodach, ale także na zaangażowaniu. Współpraca zespołowa jest daleko bardziej rozwinięta, komunikowanie się ma miejsce tak w układzie pionowym, jak i horyzontalnym, odpowiedzialność za osiąganie celów organizacji jest rozproszona szerzej pomiędzy poziomy hierarchii organizacyjnej; H. Witczak, H. Witczak, Natura i kształtowanie systemu zarządzania przedsiębiorstwem, WN PWN, Warszawa 2008. 5 Zob.: R. Likert, New Patterns of Management, McGraw Hill, New York 1961; L.J. Mullins, Management, s. 409 i n. 4 9 System 4 – grupa partycypująca (participative group). Przywództwo polega na pokładaniu wiary i zaufaniu do podwładnych, zaś motywacja zasadza się na nagrodach za osiąganie uzgodnionych celów. Cechuje go wysoki poziom partycypacji, współpracy grupowej i komunikowania się, a odpowiedzialność za osiąganie celów organizacji jest szeroko rozproszona między wszystkie szczeble hierarchii organizacyjnej. Systemy te R. Likert opisał, porównał i różnicował według „profilu charakterystyki organizacyjnej”, na który składa się siedem zmiennych: 1) procesy przywództwa; 2) siły motywowania; 3) proces komunikowania się; 4) proces interakcji – wywierania wpływu; 5) proces podejmowania decyzji; 6) ustanawianie i określanie celów; 7) procesy kontrolowania. Jego praktyczne studium potwierdziło, że mniej produktywne departamenty albo jednostki organizacji stosowały praktyki zarządzania nawiązujące do modeli Systemów 1 i 2, zaś bardziej produktywne – do modeli Systemów 3 i 4. Autor ten przedstawił trzy fundamentalne pojęcia związane z Systemem 4 zarządzania (grupa partycypująca), który uważał za najlepszy w długim okresie, z punktu widzenia6 obrotu zatrudnionych, wysokiej produktywności, niskiego poziomu strat operowania, niskich kosztów i wysokich dochodów. Są to: zasada „wspierających relacji” (supportive relationship); grupowość podejmowania decyzji, metod organizowania i nadzoru; wysoki poziom aspiracji dla wszystkich członków organizacji. Wspierające relacje, jak na przykład wzajemne zawierzanie sobie i zaufanie, mają podnieść samoocenę, poczucie sensu, wartości i znaczenia ludzi w organizacji. Zasady pracy grupowej zaowocowały opisaniem modelu tak zwanych ogniw łączących (linking – pin), co powinno przynieść efekty współprzyczyniania się, bez potrzeby instalowania w organizacji dodatkowych składników, jak na przykład komitety. Wysoki poziom aspiracji wyraża się w preferowaniu zarządzania przez wyniki i stylu zarządzania zorientowanego na ludzi. W systemach zarządzania R. Likerta istotną rolę odgrywają trzy szerokie klasy tak zwanych zmiennych związanych z organizacją i jej działaniami, jak zmienne: 1) przyczynowe; 2) interwencyjne; 3) końcowych rezultatów. Zmienne przyczynowe są to zmienne niezależne, które powinny być poprawione przez organizację i jej kierownictwo, na przykład: polityka zarządzania, struktura organizacji, strategia przywództwa. Determinują one rozwój organizacji i rezultaty, które ona osiąga. Zmienne interwencyjne 6 Te twierdzenia odnoszą się również do sprawności zarządzania. 10 wskazują na zdrowie organizacji, na przykład: lojalność, postawy, motywacje i osiągnięcia członków, wspólną zdolność do interakcji, komunikowania się i podejmowania decyzji. Zmienne końcowych rezultatów wskazują na finalne wyniki i opisują wpływy zmiennych interwencyjnych. Wyraża się on w takich osiągnięciach organizacji, jak: produktywność, koszt, straty, dochody. Ostatecznie, doskonalenie zmiennych przyczynowych wpływa korzystnie na doskonalenie zmiennych interwencyjnych, a tych z kolei na rezultaty końcowe, przy czym każdy model systemów zarządzania przyczynia się w mniejszym lub większym stopniu do ich doskonalenia. Po 1938 roku pojawiły się koncepcje, które mieszczą się w szerokim nurcie opisującym „style” (kierowania, zarządzania, przywództwa)7. Terminologia w tej dziedzinie jest zagmatwana, gdyż nie tylko trudno ustalić odmienność/zbieżność między „systemem”, „metodą” i „techniką” zarządzania a „stylem zarządzania”, ale również między „stylem zarządzania” a „stylem przywództwa”8, czy „stylem kierowania”. Jakkolwiek „style” odnoszą się bardziej do relacji „przełożony – podwładny”, w zasadzie wszystkie wykraczają poza ten stosunek, stąd badanie tego zagadnienia. Niżej omawiam propozycję systematyzacji L.J. Mullinsa, koncepcję P. Lebla oraz wskazuję na przedsiębiorczy styl kierowania, jako przykłady podejść. Systematyzację L.J. Mullinsa wybieram również – co jest istotne dla dalszych wywodów – z uwagi na nawiązanie do sprawności zarządzania. W ramach stylów przywództwa wyróżnia się teorie: 1) sytuacyjne; 2) w zależności od fazy rozwoju biznesu; 3) kulturowe. Do stylów zarządzania zalicza się: 1) Managerial Grid® R.R. Blake’a i J.S. Mouton; 2) model W.J. Reddina; 3) model stref zainteresowania kierowników. L.J. Mullins dokonuje rozróżnienia między zarządzaniem a przywództwem. Zarządzanie postrzega, jako oddziaływanie na ludzi pracujących według opisanych i przypisanych ról wewnątrz strukturyzowanej organizacji. Rdzeniem pojęcia „przywództwo” są natomiast interpersonalne zachowania w szerszym kontekście, w tym również poza oficjalną strukturą organizacyjną. Autor ten przeprowadza przegląd stylów przywództwa i stylów zarządzania, dochodząc do wniosku, że nie ma najlepszego stylu przywództwa. Jego zdaniem, styl przywództwa to sposób, w jaki funkcje przywództwa są 7 Por.: K. Lewin, R. Lippit, R. White, Patterns of Aggressive Behavior In Experimentally Created Social Climates, Journal of Social Psychology nr 10/1939, s. 271-279. Autorzy wyróżnili style: demokratyczny, laissez – faire, autokratyczny; W. Kieżun, S. Kwiatkowski i in., Style zarządzania, KiW, 1975, s. 59 i n. 8 Por.: L.J. Mullins, Management, s. 229-267 (style przywództwa) oraz 399-440 (style zarządzania). Podobne rozróżnienie na style kierowania i zarządzania wprowadza M. Mroziewski (M. Mroziewski, Style kierowania i zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005). 11 wykonywane, sposób, w który menedżer typowo zachowuje się w odniesieniu (towards) do członków grupy. Sugeruje on, że odmienne style przywództwa mogą być bardziej właściwe9 w zależności od sytuacji, od fazy rozwoju biznesu, od narodowych kultur. L.J. Mullins dostrzega następujące sytuacyjne teorie przywództwa. 1. Teorię korzystności sytuacji (favourability of leadership situation) F.E. Fiedlera (1967). W zależności od relacji członkostwa przywódcy, struktury określania i przydzielania zadań oraz pozycji władzy, jaką ma przywódca (trzy główne zmienne określające przychylność sytuacji), wyróżnił on: przywódcę zorientowanego na zadania (w bardzo korzystnej i bardzo niekorzystnej sytuacji) oraz podejście partycypacyjne (przy w miarę sprzyjającej sytuacji – sytuacje pośrednie). 2. Teorię jakości i akceptacji decyzji przywódcy (V.H. Vrooma i P.W. Yettona – 1973). W zależności od wpływu swoich decyzji na grupę oraz motywacji i zaangażowania grupy w implementację decyzji sugerują oni pięć głównych stylów decyzji zarządczych (management decision styles). Po pierwsze, styl autokratyczny (dwie odmiany, gdzie lider: 1) podejmuje decyzje całkowicie samodzielnie; 2) pozyskuje informacje od podwładnych, ale decyzje podejmuje samodzielnie). Po drugie, styl konsultacyjny (również dwie mutacje: 1) problem jest modelowany wspólnie z kluczowymi podwładnymi, jednak decyzja należy do przywódcy i może, albo nie, uwzględniać wpływ podwładnych; 2) problem jest modelowany wspólnie z grupą, jednak decyzja należy do przywódcy i może, albo nie, uwzględniać wpływ podwładnych). Po trzecie, styl grupowy – problem jest modelowany z grupą. Lider działa raczej, jako przewodniczący niż adwokat. Razem generują i oceniają alternatywy oraz podchodzą do osiągnięcia konsensusu względem rozwiązania problemu. 3. Teoria ścieżki do celu (path – goal; R.J. House, 1971; R.J. House i G. Dessler 1974). Model ten jest oparty na motywacyjnej teorii oczekiwań. R.J. House identyfikuje cztery główne typy zachowań przywódczych. Dyrektywne (zleceniowe) (directive leadership) zachodzi, gdy wytyczne i dyrektywy pozwalają podwładnym dokładnie wiedzieć, czego się od nich oczekuje, a ich realizacja jest wymagana. Wspierający występuje, kiedy przywódca przejawia przyjazny i dostępny sposób okazywania zainteresowania dla potrzeb i dobrobytu podwładnych. Przywództwo partycypacyjne ma L.J. Mullins podaje, że istnieje wiele wymiarów przywództwa i wiele możliwych sposobów ich opisu, jak np.: dyktatorski (despotyczny), jednolity, łaskawy, charyzmatyczny, konsultacyjny, partycypacyjny, uchylający się. Proponuje on trójelementową klasyfikację stylów ze względu na stosunek do zespołu i zogniskowanie władzy: styl autorytarny (albo autokratyczny), styl demokratyczny i styl laissez – faire. Za Schmidtem i Tannenbaumem cytuje, że są trzy czynniki, albo siły, szczególnie istotne w określaniu, jaki styl przywództwa jest pożądany i wykonalny: siły tkwiące w menedżerze; siły tkwiące w podwładnych; siły tkwiące w sytuacji. 9 12 miejsce, kiedy menedżer konsultuje swoje decyzje, zasięga opinii i ocen podwładnych. Przywództwo zorientowane na osiągnięcia zasadza się na zadaniach stanowiących wyzwania dla podwładnych oraz doskonaleniu podwładnych i okazywaniu zaufania do ich zdolności. Zachowania przywódcze są określane przez dwa główne czynniki sytuacyjne: personalne charakterystyki podwładnych i naturę zadań. 4. Teoria dojrzałości szeregowych członków organizacji (maturity of followers; P. Hersey i K. Blanchard 1988; J.R. Nicholls 1985). Pierwsi rozwijają teorię „gotowości” (readiness), identyfikowaną, jako zdolność i skłonność podwładnych do osiągania specyficznych zadań. Style przywództwa wyprowadzają oni jako kombinację zachowań zadaniowych (directive behaviour) i zachowań relacyjnych (supportive behaviour) dla każdego z czterech wyróżnionych poziomów dojrzałości (R1 – niski; dwa poziomy umiarkowanej gotowości: R2 i R3; wysoki – R4). R1 stanowi poziom, gdzie podwładni są niezdolni i nieskłonni, czyli niepewni. R2, jest poziomem, na którym podwładni są niezdolni, ale skłonni, czyli umotywowani. Podwładni na poziomie R3 są zdolni, ale nieskłonni, czyli niepewni. Wreszcie R4 stanowią podwładni najwyższego lotu: zarówno zdolni, jak i skłonni, czyli umotywowani. Wynikają z tego cztery style przywództwa: • S1 – solidny (telling). Cechuje się rozwiniętymi wskazówkami, ale niskim wsparciem dla podwładnych (dostosowany do R1); • S2 – wymienny (selling). Kładzie się w nim nacisk zarówno na dyrektywy (zadania), jak i zachowania relacyjne (najbardziej właściwy dla R2); • S3 – partycypacyjny. Kładzie nacisk na duży zakres dwustronnego komunikowania się, niski poziom dyrektyw i wysoki zakres wsparcia podwładnych (adekwatny do R3); • S4 – delegujący. Niski poziom dyrektyw lub wsparcia oraz niski poziom określania zadań i zachowań relacyjnych (najbardziej właściwy dla R4). Model ten rozwinął J.R. Nicholls, który wskazał na potrzebę rozpatrywania dynamicznych zmian w poziomie rozwoju podwładnych, czyli ich skłonności i zdolności. Jego propozycja korekty zakłada, że na niskim poziomie rozwoju (podwładni niezdolni i nieskłonni) lider działa w roli ojca, który równolegle rozwija zdolności i skłonności. Pozwala mu to stopniowo przechodzić od pozycji tell do pozycji sell i występować w roli rozwijającego (developer), dotykającego partycypacji i delegowania na najwyższym poziomie tej drogi doskonalenia. Kiedy skłonności podwładnych rozwijają się szybciej niż zdolności, przywódca ma możliwość występowania w roli coacha, natomiast kiedy zdolności rozwijają się szybciej, niż skłonności – w roli drivera. 13 Style zarządzania w zależności od fazy rozwoju biznesu proponują C. Clarke i S. Pratt (1985) oraz C.A. Rodrigues (1988). Pierwsi sugerują cztery style: champion, dowódca czołgu (tank commander), gospodyni domowa (housekeeper) i wyciskacz cytryny (lemon – squeezer). Odpowiadają one następującym fazom: champion – posadowieniu nowego biznesu; dowódca czołgu – wzrostowi biznesu; gospodyni domowa – podtrzymaniu prowadzenia biznesu z sukcesem; wyciskacz cytryny – dojrzałości biznesu wobec groźby popadnięcia w schyłek. C.A. Rodrigues z kolei proponuje adekwatne style przywództwa na gruncie wyróżnienia trzech faz zmian funkcjonowania organizacji, czyli fazy: rozwiązywania problemów, wdrażania tych rozwiązań i stabilności. Przywódca – „innowator” jest bardziej właściwy dla rozwiązywania problemów, przywódca – „wdrażający” (implementator) – bardziej właściwy dla implementacji, wreszcie przywódca – rozjemca (pacifier) – bardziej właściwy dla fazy stabilności. G. Hofstede (1981) i P. Lawrence (1991) zwracają uwagę na wpływ narodowych kultur na style przywództwa10. Konkludując skuteczność stylów przywództwa, L.J. Mullins sugeruje, że do bardziej specyficznych zmiennych należą: cechy przywódcy; typ władzy menedżera; cechy podwładnych; relacje między menedżerem a grupą oraz między członkami grupy; typ oraz natura organizacji i faza rozwoju organizacji; natura zadań odniesiona do struktur i rutyn oraz technologia i metody organizacji pracy; struktura organizacyjna i system zarządzania11; typ problemu i natura decyzji menedżerskich; natura i wpływ środowiska zewnętrznego; wpływ kultury narodowej12. Do kategorii stylów zarządzania L.J. Mullins zalicza natomiast Managerial Grid ® R. R. Blake’a i J.S. Mouton (1964), który przedstawili oni w roku 1985 jako Managerial Grid III® lub Leadership Grid®. Na gruncie dwóch zmiennych: orientacji menedżera na produkcję i orientacji na ludzi, przedstawili oni powszechnie znaną, tak zwaną „siatkę stylów zarządzania”. Pięć bazowych kombinacji stylów zarządzania, w skali 1 (niski poziom zmiennych) – 9 (najwyższy poziom zmiennych) punktów obejmuje: 1) styl oszczędny (the impoverished manager – 1,1 punktów ); 2) styl zespołowy (team manager – 9,9 punktów); 3) styl klubu wiejskiego (country club manager – 1 punkt koncentracji Znaczenie kultury dla zarządzania podkreślają m.in. Ch. Hampden-Turner i A. Trompenaars. Por.: Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998; F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 11 Zwracamy uwagę na to, że system zarządzania traktowany jest jako zmienna niezależna w stosunku do stylu zarządzania/przywództwa. 12 L.J. Mullins, Management, s. 259. 10 14 na produkcję i 9 punktów koncentracji na ludzi); 4) styl autorytarno-podporządkowujący (authority – compliance – 9 punktów koncentracji na produkcję i 1 punkt koncentracji na ludzi); 5) styl „pośrodku drogi” (middle of the road – 5,5 punktów). Na dominujący styl zarządzania wpływają w każdej sytuacji następujące cztery warunki: organizacja (natura, stopień sztywności reguł i regulacji); wartości osobiste menedżera; osobista historia menedżera; przypadek; ryzyko. L.J. Mullins twierdzi, że istnieje związek między wyborem właściwego „stylu zachowania się” a prawdopodobieństwem skuteczności zarządzania. Przytacza on trójwymiarowy model zachowań menedżera (W.J. Reddin – 1971) – patrz niżej. Odrębną koncepcję stylów zarządzania, w powiązaniu ze stylami wykonawstwa, proponuje P. Lebel13. Podstawą sformułowania stylów kierowania i wykonawstwa są tak zwane strefy zainteresowania kierowników i wykonawców opisane na figurze trójkąta, gdzie poszczególne wierzchołki symbolizują orientacje podmiotów na: rezultaty działania; kierownika; wykonawcę. W koncepcji P. Lebela występuje po siedem stylów kierowania i wykonawstwa wywiedzionych z orientacji podmiotów14. Do stylów kierowania, z pozycji kierownika i jego orientacji, zalicza on: 1) absolutystyczny, nastawiony tylko na rezultaty; 2) narcystyczny, w którym dominuje „zajmowanie się sobą”; 3) paternalistyczny, oparty na trosce o wykonawców; 4) koncentrujący się, zasadzający się na utrzymaniu dobrych stosunków z wykonawcami; 5) partycypacyjny, dążący przede wszystkim do wywołania współpracy w zespole; 6) technokratyczny, preferujący kompetencje; 7) zarządzający, czyli koordynujący całość. Na style wykonawstwa, z pozycji wykonawców i ich orientacji, składają się: 1) „pracuś”, zorientowany głównie na rezultaty; 2) zbuntowany, afirmujący wyłącznie siebie; 3) posłuszny, podporządkowujący się całkowicie kierownikowi; 4) współdziałający, akceptujący dialog, z ryzykiem „gadaniny” i zmniejszenia rezultatów; 5) uległy, popierający to, co się dzieje, dobrze integrujący się z zespołem, lecz jego osobowość ulega zatarciu; 6) niezależny, zajmujący miejsce stosowne do swoich kompetencji i umiejętności, lecz źle znoszący ograniczenia ze strony kierownictwa; 7) partner – świadomy swoich ograniczeń, sytuujący się bez problemów wśród innych, ale niebędący prawdziwym liderem. Koncepcja P. Lebela jest interesująca, z co najmniej dwóch względów. Po pierwsze, niespodziewanie wyróżnia styl „zarządzający”, przypisując mu funkcje 13 14 Z. Martyniak, Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999, s. 219-223. Tamże, s. 221-222. 15 koordynujące. Po drugie, jest jasne, że współpracownicy kierownika także dysponują w tym stosunku swobodą zachowań organizacyjnych, co umożliwia im manifestowanie i promowanie własnego stylu zachowań, spotykającego się ze stylem kierowników. Tablica krzyżowa stylów wskazuje na obszary ich niekompatybilności lub utrudnionej kompatybilności. Pojawiły się też koncepcje przedsiębiorczego stylu zarządzania15. Jest on uwarunkowany wewnętrznie (predyspozycje) i zewnętrznie (np. edukacja, kultura) i charakteryzowany przez orientację w poszczególnych formach aktywności (jedenaście form, wśród nich np. nastawienie do ryzyka, innowacyjność, stosunek do zasobów ludzkich). W opozycji do stylu nie przedsiębiorczego, jest on zogniskowany w poszczególnych formach na proaktywne, twórcze i akceptujące ryzyko współdziałania z innymi. Jakkolwiek skuteczność (sprawność) menedżera nie byłaby mierzona, istnieje tylko prawdopodobieństwo oddziaływania między doborem właściwego stylu zachowania się menedżera, a skutecznością. W.J. Reddin do wymiaru orientacji na zadania (TO) i orientacji na relacje (RO) dodaje trzeci wymiar – orientację na skuteczność (model 3 – D, W.J. Reddina). Kombinacja TO i RO określa podstawowe style zachowania menedżera (rys. 9). Są one, co do swojej istoty, zbliżone do modeli Blake’a-Mouton. Orientacja na relacje Związany Zintegrowany Odseparowany Oddany Orientacja na zadania Rysunek 1. Bazowe style zachowań menedżera (źródło: L.J. Mullins, Management, s. 429) Każdy z tych czterech stylów może być mniej lub bardziej skuteczny (sprawny), w zależności od sytuacji. Effectiveness (skuteczność, sprawność) Reddin definiuje jako zakres G. Gruszczyńska-Malec, M. Rutkowska, Przedsiębiorczy styl kierowania i jego znaczenie dla rozwoju organizacji, w: Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia metod i praktyk zarządzania, J. Skalik (red.), Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 475-483. 15 16 (stopień), w jakim menedżer osiąga wyniki wymagane dla jego pozycji. Musi ona być definiowana raczej w kategoriach wyjścia niż wejścia, czyli przez to, co menedżer osiąga, niż przez to co robi16. Reddin rozróżnia skuteczność (sprawność) menedżerską, od skuteczności widocznej (apparent), i skuteczności osobistej. Widoczna skuteczność to zakres (stopień), w którym zachowania menedżera, na przykład: punktualność; dawanie właściwych odpowiedzi; staranność (tidiness); szybkie podejmowanie decyzji i dobre relacje publiczne – dają lub nie, oczywistą skuteczność. Osobista skuteczność to zakres (stopień), w którym menedżer osiąga osobiste cele – na przykład władzę i prestiż – w większym stopniu, niż cele organizacji. Kiedy jeden z podstawowych stylów (np. odseparowany – separated) jest dobrany we właściwej sytuacji, to skutkuje to bardziej efektywnym stylem biurokratycznym. Kiedy podstawowy styl jest dobrany w niewłaściwej sytuacji, wtedy skutkuje to przekształceniem orientacja na relacje się w mniej skuteczny styl, odpowiednio do odseparowanego – styl dezertera (rys. 2). Misjonarz Zwolennik kompromisów Związany Rozwijający Wykonawca Biurokrata Łaskawy autokrata Zintegrowany bardziej skuteczny Odseparowany Oddany orientacja na zadania mniej skuteczny Dezerter Autokrata Rysunek 2. Model skuteczności menedżerskiej W.J. Reddin’a (źródło: L.J. Mullins, Management, s. 430) 16 L.J. Mullins, Management, s. 429. 17 Dla każdego z podstawowych stylów, w zależności od sytuacji, istnieje wersja bardziej i mniej skuteczna. Bardziej skuteczne modele zachowań menedżerskich są cztery. Biurokrata koncentruje się w niskim stopniu na zadaniach i stosunkach z ludźmi, jest zainteresowany głównie zasadami i procedurami, jako skrupulant. Łaskawy autokrata jest zorientowany na zadania, w mniejszym stopniu na ludzi, dobrze wie, co i jak chce osiągnąć, bez niezadowolenia pracowników. Rozwijający ma orientację na ludzi, w mniejszym stopniu na zadania, rozwój indywidualny pracowników i w sposób naturalny zawierza ludziom. Wykonawca ma silną orientację zadaniową i na ludzi, jest dobrym motywującym, rozwija standardy, traktuje ludzi, jako podmioty, ale preferuje zespołowy styl zarządzania. Istnieją również cztery modele mniej skutecznych zachowań menedżerskich. Dezerter wykazuje niską orientację na zadania i relacje. W sytuacjach, kiedy takie zachowania są niestosowne, brakuje mu zaangażowania, jest pasywny albo negatywnie nastawiony. Autokrata koncentruje się na zadaniach, mniej na relacjach, kiedy takie zachowania są niestosowne, brakuje mu zaufania do innych, jest niemiły i zainteresowany tylko trzymaniem zadań „w ręku”. Misjonarz to typ menedżera o wysokiej orientacji na ludzi i niskiej na zadania. Kiedy takie zachowania są nieodpowiednie, jest on zainteresowany głównie w utrzymaniu harmonii. Człowiek kompromisu ceni zadania i ludzi wtedy, kiedy sytuacja tego nie wymaga, albo występuje tylko jedna z tych zmiennych. Podejmowanie decyzji nie jest jego silną stroną, ulega wpływom sytuacji, unika presji i problemów w wydatkach maksymalizujących długookresowe wyniki. 4) Zarządzanie przez motywowanie, nadzór i kontrolowanie (ewentualnie kontroling), informowanie (komunikowanie się) a) Zarządzanie w powyższym ujęciu kładzie nacisk na funkcje zarządzania, jako główne, instrumentalne czynniki sukcesu. Na przykład, "zarządzanie przez planowanie" prowadzi do swego rodzaju fetyszyzowania "planowania". Tworzy się i wykorzystuje system planów, zasadzających się na określonej doktrynie planowania (planowanie międzyokresowe; planowanie zerobazowe). Wiodące w takim systemie są plany strategiczne, zaś podstawą plany operacyjne b) Podejścia funkcjonalne w zarządzaniu, traktujące funkcje zarządzania z osobna, jako kluczowe czynniki sukcesu, są pochodną doktryny zarządzania bazującej na klasycznych układach funkcjonalnych oraz wierze w "jeden czynnik kluczowy", przynoszący oczekiwane wyniki. Oczywiście, każde takie podejście przekłada się na rozwinięty "subsystem" 18 czynników funkcjonalnych, na przykład czynności motywowania, narzędzia motywowania, metody motywowania, itd. c) Zarządzanie przez nadzór, kontrolowanie, audyt jest wyrazem przekonania, że kluczem do sukcesu w zarządzaniu jest sprzężenie zwrotne pomiędzy planem, a faktycznymi osiągnięciami. Ciągłe porównanie tych kategorii (plan i jego realizacja) jest w istocie "spinaniem" skrajnych funkcji rzeczowych zarządzania [postfayolowskie: (P)lanowanie, (O)rganizowanie, (M)otywowanie i (K)ontrolowanie], czyli P i K. Współcześnie takie podejście nazywamy "kontrolingiem" (ang.: controlling). Kontroling może mieć charakter strategiczny i operacyjny, i jest silnie powiązany z zarządzaniem parametrycznym (wykorzystywanie wskaźników i parametrów osiągnięć dla formułowania planu i monitorowania rezultatów - patrz niżej) d) Zarządzanie przez komunikowanie się kładzie wyróżniony nacisk na kształtowanie systemów informacyjnych, zwłaszcza z punktu widzenia porozumiewania się między ludźmi, zespołami i społecznościami. Współcześnie przeradza się ono w "zarządzanie wiedzą", nawiązuje do "organizacji uczącej się" i "organizacji inteligentnej". Punktem wyjścia jest przekonanie, że sformułowanie i wymiana żądań informacyjnych między nadawcą i odbiorcą jest impulsem do kształtowania systemów przetwarzania danych i łączności, oraz - ostatecznie - do uzyskania oczekiwanych: recepcji, percepcji, akceptacji tych informacji oraz zaangażowania się pracowników w pracę i interesy instytucji. Instrumentalizacja i systemowość komunikowania się osiągają współcześnie wysublimowany poziom "zintegrowanych informacyjnych systemów zarządzania" różnego rodzaju (np. MIS - Management Information Systems; ES - Expert Systems; generacje MRP – Managerial Requirements Planning, i ERP – Enterprise Resource Planning). Niemniej, informacja tworzy tylko jedną, choć niewątpliwie bardzo istotną, z przesłanek do zachowań w procesie pracy. Na przykład zaangażowanie się pracowników jest także pochodną pozainformacyjnych zmiennych, takich jak wartości, wierzenia, klimat stosunków międzyludzkich, i in. 5) Zarządzanie przez innowacje a) Zarządzanie przez innowacje nawiązuje do J. Schumpetera, który twierdził, że przekształcają one twórczo system społeczno - gospodarczy. Współcześnie jest ono silnie powiązane zarówno z "organizacją inteligentną", "organizacją uczącą się" i "organizacją/gospodarką wiedzy", a także "Design Management" (patrz: KZ a organizacja – podrozdział 8.4.), "zarządzanie zmianami", czy kaizen 19 b) Innowacyjność nie ma granic przedmiotowych - postęp jest możliwy i pożądany tak na obszarze "twardych" (materiały, maszyny, urządzania), jak i "miękkich" (technologie, organizacja, zarządzanie) czynników gospodarowania. Współczesne podejście traktuje innowacje nie, jako koszt i trudność, ale jako kapitał, przynoszący nowe wartości (w tym wartość ekonomiczną). Zarządzanie przez innowacje pozwala ponadto na "ucieczkę do przodu" w procesie konkurowania - wyprzedzenie konkurencji i skapitalizowanie uzyskanej dzięki temu premii wartości dodanej c) Zarządzanie przez innowacje jest jednak bardzo wymagające. Wynika to z tego, że innowacyjność nie jest przyrodzoną cechą każdego człowieka, zaś profesjonalne "wytwarzanie" innowacji jest na ogół kapitałochłonne. Wreszcie komercjalizacja innowacji i ich dyfuzja na szerszą skalę rynku jest nie tylko trudna, ale i ryzykowna. Stąd zarządzanie przez innowacje wymaga specjalnego, profesjonalnego i złożonego systemu wspierania, kształtowania i kapitalizowania. Może to być trudne zwłaszcza dla małych przedsiębiorstw d) Innowacyjność jest cechą i ciągłym procesem, zatem wprowadzenie z sukcesem jednej, wybranej innowacji nie może być traktowane, jako długookresowy czynnik konkurowania. Zarządzanie przez innowacje musi być systemem powiązanym z innymi systemami (np. zarządzaniem jakością, czy zarządzaniem wiedzą). Ochrona własnych innowacji (począwszy od idei i pomysłów) może przynieść unikatowość i nieimitowalność danemu przedsiębiorstwu i przewagę konkurencyjną. Najtrudniej jest imitować systemy "innowacji miękkich", szczególnie rozwijanych na gruncie kultury organizacyjnej. Jednak nadmierne koncentrowanie się na ochronie własnych innowacji jest w istocie antyinnowacyjne: zamiast rozwijać twórczo produkty, procesy, etc., chronimy coś, co może się stać skansenem, także na skutek "białego i czarnego wywiadu gospodarczego" e) Zarządzanie przez innowacje oznacza dostrzeganie możliwości innowacji w każdym składniku, każdej własności i każdej relacji systemu działania oraz w systemie, jako całości. Oznacza to popieranie innowacyjności i innowacji oraz traktowanie ich, jako kluczowego czynnika sukcesu. Takie podejście lokuje innowacyjność i innowacje na wszystkich poziomach organizacji i wymaga podsystemu innowacji, powiązanego z innymi podsystemami organizacji. 6) Zarządzanie nakazowo-rozdzielcze i zarządzanie parametryczne a) "Zarządzanie nakazowo - rozdzielcze" i "zarządzanie parametryczne" odwołują się do rodzaju preferowanych narzędzi i metod zarządzania, oraz podziału pracy w zarządzaniu i delegowania/partycypacji w zarządzaniu 20 b) "Zarządzanie nakazowo - rozdzielcze" wywodzi się z centralizacji władzy (uprawnień decyzyjnych), ograniczania partycypacji w zarządzaniu, oraz określania bezpośrednich i narzuconych zadań dla przedmiotu zarządzania. Te zadania mogą dotyczyć zarówno zasileń, jak i przebiegu, oraz oczekiwanych rezultatów danego działania, pracowników w nie zaangażowanych, czy systemu działającego jako całości (przedsiębiorstwa lub innej instytucji). c) Zarządzanie nakazowo - rozdzielcze jest bardziej właściwe i naturalne dla jednostek działania (jednostek organizacyjnych) poniżej tak zwanych (S)trategicznych (J)ednostek (B)iznesu (SJB; ang.: Strategic Business Unit - SBU). Nie są one biznesowymi centrami odpowiedzialności typu "centrum inwestycji", czy "centrum zysku", mogą więc odpowiadać za koszty, wydatki lub przychody (odpowiednio: centra kosztów, centra wydatków, centra przychodów). Wyższy poziom zarządzania, na ogół, choć nie wyłącznie, arbitralnie wyznacza zadania rzeczowe (ilościowe, jakościowe, strukturalne), przychodowe, kosztowe i związane z wydatkami, oraz ich dynamikę, bezpośrednio w kategoriach naturalnych, przeliczeniowych (np. tonokilometr), lub wartościowych. Odpowiednie wskaźniki osiągnięć wyraża się w wielkościach bezwzględnych, lub relatywnych (np. udział kosztów robocizny w kosztach wytworzenia ogółem), zarówno, jako dążnościowe (cele), jak i jako ograniczenia (limity, kontyngenty, akredytacje, licencje, zezwolenia). Odpowiednio do tego przydziela się ("rozdziela") zasoby i zasilenia, oraz ocenia i honoruje (nagradza, kara) osiągnięcia. d) "Zarządzanie parametryczne" wywodzi się z decentralizacji władzy i odpowiedzialności. Korzysta ono z partycypacji w zarządzaniu, i w mniejszym stopniu definiuje bezpośrednio zadania rzeczowe i wartościowe. Jego ideą jest sformułowanie głównie ekonomicznych wskaźników osiągnięć oraz oddziaływanie na środowisko decyzyjne podmiotów gospodarczych. Podejmują one same decyzje, uwzględniając z konieczności również wskaźniki i parametry określone przez wyższe szczeble i poziomy zarządzania. Jest ono bardzie właściwe dla większych i silniejszych jednostek i podmiotów gospodarczych, które uważa się - mogą samodzielnie konkurować na rynku (co najmniej poziom SJB) e) Konstrukcje wskaźników (np. rentowność sprzedaży) i oczekiwany poziom parametrów (np. nie mniej niż 10% rocznie) tworzą złożony system. Jest tu sporo problemów do rozwiązania, począwszy od pól recepcji wskaźników, przez zmienność ich systemu, do skuteczności motywowania kierownictw i pracowników. Z kolei tworzenie środowiska decyzyjnego polega na kształtowaniu przez szczebel wyższy (organa grupy kapitałowej, samorząd, lub państwo) zmiennych niezależnych, które podmioty gospodarcze używają w rachunku ekonomicznym i ostatecznie w podejmowaniu decyzji. Zmiennymi takimi mogą być ceny zewnętrzne i 21 wewnętrzne (np. w grupie kapitałowej), taryfy (dla regulowania niektórych branż - np. przedsiębiorstw energetycznych), opłaty, podatki bezpośrednie i pośrednie, i in. f) Współcześnie zarządzanie nakazowo - rozdzielcze i parametryczne sprawowane przez organa przedsiębiorstw mają pewne związki ze "Strategiczną Kartą Wyników", oraz innymi systemami zarządzania opartego na tak zwanych KPI (Key Performance Indicators) oraz BI (Business Intelligence). W istocie, uwzględniając niezbywalną rolę regulacyjną państwa i samorządów, oraz organów instytucji, musimy się liczyć z mieszaną formułą zarządzania. Dwa problemy mają kluczowe znaczenie dla kształtowania takich systemów zarządzania: - rola organów danej całości zarządzanej, w relacji do roli podmiotów zarządzających częściami takich całości, - możliwe gry między stronami stosunku zarządzania, biorąc pod uwagę ryzyko niesprawności działania całości i części (kompromisy, kooperacje pozytywne, kooperacje negatywne i inne) 1.5. Zarządzanie przez paradoksy (patrz krzyżowanie się z Zarządzaniem Przedsięwzięciami) 1) Paradoks to, z punktu widzenia etymologicznego oksymoron, czyli wyrażenie zawierające wewnętrzną sprzeczność („jasna noc”; "prawdziwe kłamstwa"), jednak w istocie możliwe, i zgodne z obserwacjami. Realizowanie małej (wielkością), ale dużej (w sensie wartości) inwestycji, jest pewnym paradoksem. „Zarządzanie przez paradoksy” jest świadomym kształtowaniem stanów i sytuacji paradoksalnych dla wywołania postępu zarządzania i osiągnięć 2) Zarządzanie przez paradoksy może tworzyć innowacyjne impulsy rozwiązywania problemów, a także możliwość do reagowania w różnych kierunkach jednocześnie lub równolegle. "Głośna cisza", wprowadzona jako zachowanie danego podmiotu w odpowiedniej sytuacji, może mieć znaczenie jako czynnik powodowania zachowań innego podmiotu, podobnie jak "nieobecność obecnego". W brydżu wykorzystuje się strategię "silnego pas", podczas gdy istotą klasycznej odzywki "pas" jest deklaracja słabości partnera. 3) "Mała wielka rzecz" może być filozofią zarządzania wskazującą, że na każdym stanowisku pracy, i w każdym procesie, kryją się potencjały i osiągnięcia istotne dla całej organizacji. Taka filozofia leży na przykład u podstaw podejścia kaizen, lub Six Sigma. "Wchodzimy na rynek nie wchodząc" jest paradoksem właściwym dla zarządzania typu "interfuzja". Oznacza ono faktyczną nieobecność na rynku naszego realnego biznesu, 22 jednak obecność tworzącą warunki i kształtującą rynek pod przyszłe wejście biznesowe. Na przykład przedsiębiorstwo angażuje się w przedsięwzięcia kształtujące (wywołujące) podwaliny stylu życia i kultury (sponsorowanie i in.), na gruncie których zamierza w przyszłości wprowadzić adekwatne produkty i usługi. Wytwarzany wcześniej przez przedsiębiorcę tak zwany "duch rynku" jest pewnego rodzaju gotowością psycho społeczną ludzi do przyjęcia odpowiednich produktów i usług. 2. Zarządzanie przez konflikty i kryzysy 2.1. Patrz krzyżowanie się z Zarządzanie Przedsięwzięciami 1) Konflikty i kryzysy posiadają cechy przedsięwzięć, dlatego należy je rozpatrywać w powiązaniu z nimi. Drugim powodem badania jest rozróżnienie: „zarządzanie przedsięwzięciami” (kim? czym?) oraz „zarządzanie przez przedsięwzięcia” (przy pomocy kogo? przy pomocy czego?). W pierwszym wypadku „prowadzimy dane przedsięwzięcie” po to, aby je doprowadzić do sukcesu, niezależnie od tego, czy ten sukces ma wydźwięk pozytywny, czy, co do zasady, negatywny (np. wygrać wojnę, lub bitwę). W drugim wypadku staramy się przeprowadzić dane przedsięwzięcie po to, aby dzięki niemu uzyskać inne wartości i cele. Na przykład „zarządzanie przez konflikty” polega na celowym wywołaniu i przeprowadzeniu konfliktów (cel bezpośredni instrumentalny – „przez”) dla osiągnięcia innowacyjnych efektów działalności (cel ostateczny, uzasadniający konflikt). 2) „Zarządzanie przez konflikty” i „zarządzanie przez kryzysy” to celowe wprowadzanie do danego systemu działającego sytuacji napięć (konflikt) i zagrożeń istnienia (funkcjonowania i rozwoju - kryzys), które mają przynieść spodziewane wartości. Zaliczamy do nich na przykład: g) Motywowanie do stosowania twórczych metod rozwiązywania problemów (heurystyki) h) Uzyskiwanie skutków właściwych do wewnętrznej konkurencji oraz „zarządzania dialektycznego” – ścierania się poglądów i) Wprowadzenie do systemu działającego wewnętrznego ruchu zorientowanego na intensywny dialog poznawczy, aksjologiczny, normatywny i implementacyjny j) Uzyskiwanie skutków w dziedzinie przywództwa, oraz lepszej alokacji kompetencji (zarządzanie personelem) k) Uzyskiwanie wyższych zaangażowania i wydajności pracy (zarządzanie personelem) przez tworzenie zagrożeń, które mają wywołać ponadprzeciętne wysiłki i wkład pracy 23 3) „Zarządzanie przez konflikty i kryzysy” jest trudniejsze od „zarządzania konfliktami” i „zarządzania kryzysami” – jak łatwo dostrzec, na przykład, żeby dobrze „zarządzać przez kryzysy” trzeba niemniej dobrze „zarządzać kryzysami”. Szczególną troską zarządzających jest dołożenie starań, aby skutecznie panować nad przebiegiem konfliktów i kryzysów, które celowo (w pewnym sensie „sztucznie”) wywołane, łatwo mogą się wyrwać spod kontroli. 2.2. Kształtowanie konfliktów i kryzysów, jako zasada zarządzania 1) Przedsięwzięcia konfliktowe i kryzysowe, jako koncepcja zarządzania, muszą być zarządzane jak odrębne projekty w „normalnym” systemie prowadzenia instytucji. Ze względu na wysokie ryzyko destabilizacji (zakłóceń, nierównowagi) systemu działającego, jako całości, powinny być prowadzone przez wyodrębniony, profesjonalny i wyspecjalizowany zespół realizatorów. 2) Punktem wyjścia powinno być zdefiniowanie a) doktryny zarządzania przez konflikty/kryzysy b) dążeń (wartości i celów ostatecznych) zarządzania przez konflikty/kryzysy, oraz władzy nad tymi przedsięwzięciami (mechanizmy panowania nad nimi) c) natury, pola, spójności, granic i możliwego (pożądanego) oddziaływania konfliktów, oraz kryzysów (konflikty i kryzysy jako podsystemy w systemie działającym) 3) Kształtowanie konfliktów/kryzysów to ich tworzenie, aktywne prowadzenie i podtrzymywanie, wprowadzanie zmian oraz znoszenie (likwidacja). Każdy z tych procesów ma swoiste trudności, z punktu widzenia zarządzania nimi a) Tworzenie konfliktów i kryzysów jest problemem, ze względu na jawność/ukrycie. Konflikty/kryzysy świadomie i oficjalnie sprokurowane mogą być uznawane za pozorne, „niepoważne”, a ich znaczenie bagatelizowane czy też torpedowane b) Podtrzymywanie konfliktów może pociągać za sobą takie zjawiska jak: nadmierny stres; zmęczenie; kłopoty z określeniem, lub utratę kierunku (co jest prawdziwe i ważne, a co nie); eskalowanie konfliktów/kryzysów dla doraźnych celów (pozytywnych – "chcemy się wykazać"; lub negatywnych – "niech się to wszystko rozwali") c) Zmiany w kształtowaniu konfliktów/kryzysów mogą destabilizować system działający, zaburzyć poczucie trwałości i pewności, obniżyć poziom wzajemnego zaufania d) Wreszcie zanik (likwidacja) kryzysu/konfliktu to problem wyjścia z takiej sytuacji, wyjścia, którego podmiotem jest zarządzający, a nie sytuacja, "odbierająca mu" zdolność do skuteczności. Możliwość i wykonalność wyjścia, moment wyjścia, zasady wyjścia – to zmienne, które musza być pod kontrolą menedżera. 24 2.3. Stabilność zarządzania 1) Przez stabilność zarządzania rozumiem równowagę wewnętrzną oraz zewnętrzną systemu społecznego, a także między podsystemem zarządzania i podsystemem wykonawczym, i w końcu wewnątrz samego systemu zarządzania 2) Podsystem zarządzania jest stabilny, jeśli jest wewnętrznie zrównoważony. Chodzi o procesy zarządcze (np. nadmiar planowania może zabić inicjatywę i zmniejszyć zdolność do konkurowania), obiektowość zarządzania (kluczowi menedżerowie nie mogą wejść do spółki na zasadzie nepotyzmu), układ instytucjonalny zarządzania (rada nadzorcza nie może deprecjonować zarządu przedsiębiorstwa spółki), i układ społeczny (kultura zarządzania nie może być sprzeczna ze stosowaną technologią zarządzania). Podsystem zarządzania jest stabilny zewnętrznie, jeśli system działający jako całość, w tym jego stosunki z otoczeniem, znajdują się jak najdalej od granic równowagi funkcjonalnej – na przykład płynności finansowej (niedopłynności i nadpłynności), zyskowności (straty), wzrostu wartości biznesu (realne obniżanie się), zagrożenia strajkiem, etc. 3) Zarządzanie przez konflikty/kryzysy jest ryzykowne z punktu widzenia stabilności zarządzania. Menedżer musi równoważyć trwałość i zmienność systemu działającego oraz podsystemu zarządzania, gdy tymczasem konflikty i kryzysy są świadomym „rozkołysaniem” zarządzania. Innymi słowy, wprowadzenie takich koncepcji zarządzania musi być szczególnie pieczołowicie przygotowane i urzeczywistniane. 3. Źródła 3.1. K. Blanchard, M. O’Connor, Zarządzanie poprzez wartości, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 1998 3.2. M. Brzozowski, T. Kopczyński, Metody zarządzania, Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań 2009 3.3.W. Gasparski, Wykłady z etyki biznesu, Wydawnictwo WSZiP im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2000 3.4. Mullins L.J., Management and Organizational Behaviour (third edition), Pitman Publishing, London 1993 3.5. Nowosielski S., Centra kosztów i centra zysku w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2001 3.6. Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1975 25 3.7. Stigler G.J., The Citizen and the State, The University of Chicago Press, Chicago and London 1975 3.8. Skalik J. (red.), Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych, Cornetis, Wrocław 2003 3.9. Trocki M., Grupy kapitałowe, WN PWN, Warszawa 2004 3.10. Więckowski J., Mechanizm sterowania organizacjami przemysłowymi, PWE, Warszawa 1975 3.11. Williamson E.O., Ekonomiczne instytucje kapitalizmu. Firmy, rynki, relacje kontraktowe, PWE, Warszawa 1998 3.12. H. Witczak, Natura i kształtowanie systemu zarządzania przedsiębiorstwem, WN PWN, Warszawa 2008 3.13. L. Zbiegień-Maciąg, Etyka w zarządzaniu, CIM, Warszawa 1997 3.14. Zieliński J. (red.), Inteligentne systemy w zarządzaniu. Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa 2000. 26
