KZ i instrumenty

advertisement
Hubert Witczak, Poznań 2014r, maszynopis niepublikowany, copyright
KZ 5. Instrumentalne koncepcje zarządzania
Wprowadzenie
Podmiot zarządzający, niezależnie od jego struktury, potencjału i statusu, nie może
zarządzać wyłącznie przy pomocy instrumentów i narzędzi, jakimi dysponuje człowiek, jako
istota (np. kończyny, głos, „mowa ciała”). Taki rezerwuar narzędzi i instrumentów jest dalece
niewystarczający dla powodowania zachowań osób, zespołów i społeczności, będących
przedmiotem zarządzania. Instrumentalizacja zarządzania jest procesem i rezultatem
nasycania
zarządzania
wyspecjalizowanymi
narzędziami,
służącymi
podwyższaniu
sprawności zarządzania.
Poniższy wykład jest zogniskowany wokół wybranych czynników powodowania
zachowań („zarządzanie przez…”; „zarządzanie z zastosowaniem i wykorzystaniem…”) i
kładzie nacisk na wybrane czynniki instrumentalne.
Pojęcie instrumentu
Narzędzie zarządzania – założenie wstępne1.
W całym tekście posługuję się terminem „narzędzia zarządzania” zarówno w szerszym jak i
węższym ujęciu. W najwęższym i specyficznym znaczeniu narzędzie traktuję, jako przedmiot
pośredniczący między podmiotem (-ami) i przedmiotem. Zwiększa ono potencjał podmiotu i
służy, jako instrument przenoszący energię oddziaływania w stosunku zarządzania. Narzędzie
zarządzania jest czynnikiem zarządzania, elementem składowym systemu zarządzania, co
oznacza, że system zarządzania jest pojęciem semiotycznie (treściowo, znaczeniowo i
praktycznie) nadrzędnym. W szerszym ujęciu odnoszę ten termin do zarządzania w szerszym
ujęciu.
Założenia
Instrumentem – czyli „pośrednikiem” - w działaniu może być wszystko. Nawet
najoszczędniejsza relacja między podmiotem (kierownik, menedżer) i przedmiotem
zarządzania (pracownik, podwładny) zachodząca w procesie pracy (operacje, zasoby, etc.)
H. Witczak, Skrzynka narzędziowa menedżera w systemie zarządzania, w: H. Witczak (red.), Skrzynka
narzędziowa menedżera, Zeszyty Naukowe 148, Wydawnictwo UEP w Poznaniu, Poznań 2010, s. 141. Por.
także wydanie II z 2014 r - zmienione i uzupełnione (www.witczak.pl; Praca Naukowa; Nauki o Zarządzaniu).
1
1
wykorzystuje instrumenty (narzędzia) zarządzania. Mogą nimi być intonacja głosu (celowa
suchość wypowiedzi, mająca na celu wzbudzenie niepokoju), mowa ciała obydwu stron, itp.
Z drugiej strony, narzędziem zarządzania mogą być bardzo wysublimowane instrumenty
prognozowania, kontrolowania, etc., czyli spełniania funkcji zarządzania. Niekiedy mają one
postać agregatów – samo działanie może być także wykorzystywane, jako instrument w
innym działaniu.
Innymi słowy, zbiór instrumentów zarządzania jest otwarty, rozmyty, hybrydowy,
zmienny, jak cały system działania. W istocie niemożnością jest opisanie wszystkich
koncepcji zarządzania zogniskowanych (koncentrujących się na) instrumentach zarządzania,
dlatego zajmuję się tylko wybranymi.
1.
Koncepcje
zorientowane
pozytywnie
(opozycja
do
koncepcji
zarządzania
zorientowanych negatywnie - walki, konfliktów, kryzysów)
1.1. Zarządzanie przez normy, orzekanie, negocjacje i intuicję/odruchowe
1) Zarządzanie przez normy
a) Normą zarządzania nazywamy zdefiniowane z góry, na formalnie usankcjonowanych
zasadach, powszechnie obowiązujące na danym obszarze, gwarantowane przez określone
środki przymusu (źródła władzy) – wzorcowe stany pożądane danych rzeczy, z którymi
fakty muszą być zgodne. Naruszenie norm (odstępstwo od norm) jest związane z
sankcjami negatywnymi (kara, egzekwowanie, wymuszanie zgodności)
b) Normy mają status formalny, ale mogą mieć także nieformalny bądź niesformalizowany.
Mogą być zmieniane według określonych zasad (procedur). Znaczna ich liczba jest na
ogół niezmienialna, w tym więc są one statyczne i nieinnowacyjne. Są wyrazem
zarządzania „przez coś” („zarządzanie przez normy”), jednak stanowią jego najwyższą
formę, ponieważ definiują stany pożądane
c) Powszechność i inne cechy norm wymagają specjalnych (swoistych) zasad ich
kształtowania. Na ogół zasady te są sformalizowane w postaci norm prawnych,
zewnętrznych
(rangi
ustaw
i
rozporządzeń
wykonawczych),
i
wewnętrznych
(konstytutywnych i instruktywnych)
d) W szerszym ujęciu (zarządzanie, jako prowadzenie danej działalności) przedmiotem
normy zarządzania może być dowolny składnik (system) działania. W węższym ujęciu
(zarządzanie, jako wyspecjalizowana czynność w podziale pracy) – przedmiotem norm
zarządzania są pożądane stany funkcji zarządzania (POMK lub SMOKF), lub są one
2
kształtowane w ramach tych funkcji (np. plan jest rezultatem planowania, i po
zatwierdzeniu staje się obowiązującą normą, do której należy się zastosować)
e) Przedmiotem norm mogą być tak zwane dążnościowe, pożądane stany rzeczy (wartości i
cele, do których zmierza działanie). Tak rozumiane normy przyjmują, w ujęciu
całościowym, postać programów, planów, projektów, itp., które są ustalane przez
podmiot działający samoistnie, lub są mu narzucone (zadane - stąd zadania). Normy
zadane niekoniecznie muszą być zgodne z interesami podmiotów, którym je zadano.
Stawia to problem zgodności/niezgodności interesów podmiotów i przedmiotów
zarządzania (którymi też są na ogół rozmaite podmioty). Wskazuje też na potrzebę
wzmocnienia wartości norm dla przedmiotów zarządzania, przez zastosowanie
odpowiedniego systemu motywacji, oraz innych narzędzi zapewniania spójności (np.
organizacja współdziałania, kultura organizacyjna)
f) Przedmiotem norm mogą być doktryny, czyli oficjalnie wyznawane przez podmioty
zarządzające poglądy i przekonania, co do zasad prowadzenia danego działania.
Podobnie jak wyżej, pojawia się tu również problem zgodności. Doktryny niezgodne z
oficjalnie określonymi mogą być nawet uznawane za nielegalne - i tępione (ścigane z
mocy prawa)
g) Przedmiotem norm mogą być rozmiary, struktura, jakość i dynamika zasobów używanych
w działaniu [wskaźniki techniczno-ekonomiczne (zasobochłonność - pracochłonność,
energochłonność i in.), limity, kontyngenty], procesy i inne.
2) Zarządzanie przez orzekanie
a) Orzekanie jest podejściem do zarządzania, stosowanym świadomie i wyprzedzającym lub
wymuszonym, gdy nie istnieją normy. Wtedy, wybrany lub samozwańczy, podmiot
ustala i oznajmia, co jest stanem pożądanym, czyli normą zarządzania
b) Orzekanie może być prototypem dla późniejszego ustanowienia norm zarządzania
(precedensy), lub też stosowane być dla przypadków (case study), jeśli nie jest celowe
ustanawianie norm z jakichś powodów (np. niskie koszty, rzadkość, nieistotność
przypadków). Jednak, z uwagi na dynamikę i zmienność życia społeczno-gospodarczego,
orzekanie może dotyczyć problemów bardzo istotnych, o innowacyjnym lub społecznie
pilnym charakterze, które dotychczas nie były tak rozpoznawane lub wartościowane
c) Podmiotem orzekającym mogą być: autorytety; wybrane władze; uzgodnieni arbitrzy;
autokraci, etc.
3
d) Orzeczenie wymaga systemu ustalenia, systemu uprawomocnienia, systemu wdrożenia
oraz systemu egzekwowania. Utrwalenie orzeczenia jest konieczne dla badania
odpowiedzialności oraz przekształcania orzeczeń w normy
e) Przedmiotem orzekania zarządczego mogą być dowolne sprawy PARNU (Poznawanie,
Aksjologia, Podejście do Reagowania, Normatywizm, Urzeczywistnianie). Ustalanie
relacji oraz proporcji między normami i orzeczeniami jest ważnym, nierozwiązanym
należycie, zagadnieniem naukowym
3) Zarządzanie przez negocjacje jest rodzajem orzekania
a) Jest właściwe dla rozwiązywania problemów, które występują w działaniach, gdzie
wyraźnie polaryzują się stanowiska stron (niezbieżność interesów). Wywołuje to
potrzebę koordynacji i kooperacji stron
b) Dojście do konsensusu (uzgodnienia stanowisk) wcale nie jest pewne, jest tylko
prawdopodobne. Możliwe są następujące sytuacje w relacjach uzgodnieniowych między
stronami: kooperacja pozytywna (współpraca); kooperacja negatywna (walka – brak
uzgodnień lub uzgodnienia, co do zasad prowadzenia walki); unik (brak możliwości
uzgodnienia, zwłoka); blok (brak możliwości uzgodnienia – nie ma recepcji); dryf
(niedookreśloność)
c) Między strony mogą być wprowadzeni mediatorzy (arbitrzy), którzy na uzgodnionych
zasadach wspomogą dochodzenie do konsensusu.
4) Zarządzanie przez intuicję/odruchowe
a) Zarządzanie przez intuicję/odruchowe nie stoi w opozycji do zarządzania przez normy czy
orzekanie (orzeczenia). Na ogół zakłada się jednak (doktryna zarządzania), że podmiot
zarządzania dysponuje wystarczającym zasobem czasu oraz stara się być zupełnie
racjonalny. Są jednak także okoliczności pozadoktrynalne (sytuacja wewnętrzna i
zewnętrzna, ograniczenia, dążenia) powodujące czy wręcz zmuszające do zarządzania
odruchowego i/lub intuicyjnego.
b) W istocie, zarządzanie odruchowe podejmowane jest zwłaszcza z braku czasu, także
dlatego, że ktoś został tak wyuczony (standard lub automatyzm reagowania, zachowania
się). Odruchowość nie jest więc związana wyłącznie z emocjami i wrażliwością oraz
intuicją, jednak w znacznej liczbie wypadków tak jest. Niemniej antynomią
„odruchowości” jest „refleksyjność”, co wymaga pewnego wysiłku i odroczenia reakcji
typu: racjonalne, emocjonalne i intuicyjne, czy wywodzące się z wiery i nadziei.
4
c) W istocie zarządzanie nigdy nie jest procesem czysto racjonalnym. Zasady zarządzania
fundowane są z reguły na gruncie mieszanych reakcji, w których: *) pierwiastek
racjonalny przeważa (preferowany w biznesie); *) pierwiastek racjonalny jest
zrównoważony z innymi; *) pierwiastek racjonalny jest drugorzędny (przeważają emocje,
wiara, nadzieja, i in.).
1.2. Zarządzanie przez wartości i cele
1) Zarządzanie przez Wartości (ZPW)
a) ZPW odwołuje się do dążeń i ostatecznych uzasadnień tych dążeń (wartości nadrzędne)
wszystkich podmiotów, związanych z systemem działającym. Doktryną tego podejścia
jest przekonanie, że systemy działające powinny być nie tylko skuteczne w sensie
ekonomicznym (fortune – bogactwo), ale także szczęśliwe (fortunate).
b) ZPW forsuje tezę o symbiozie wartości etyczno-moralnych i wartości ekonomicznych.
Korzystanie z wolności ekonomicznych nie może naruszać praw innych podmiotów.
Klasyczny mechanizm wolnego rynku nie oznacza rynku niepohamowanego, wyłącznie
ewolucyjnego, dzikiego, na którym przeżywa tylko silniejszy. Rynek, prawo, etyka – to
triada, w której zysk znajduje się w otulinie, w tym ograniczeń prawnych i etycznych.
c) Kluczowe zasady ZPW
- Precyzowanie wartości i misji (właścicieli, rady nadzorczej, kierownictwa,
pracowników, klientów, innych interesariuszy) oraz ich uzgadnianie
- Propagowanie uzgodnionych wartości (działania na poziomie całości oraz centrów –
spotkania, uroczystości, komunikowanie; materiały propagandowe; oficjalne metody –
gazetki zakładowe, plakaty; nieoficjalne metody – poczta elektroniczna, wiadomości
telefoniczne)
- Dostosowanie codziennych działań do wartości systemu działającego (działania
indywidualne – samodzielny rozwój, trening kierowniczy; działania zespołowe –
przywództwo, postęp i dynamika grupy, budowanie zespołów dla zadań; udogodnienia
dla grup; działania systemu działającego – strategia i rozwój zarządu, systemy organizacji
i działania, bariery możliwości zarządu, działania nagradzające i uznaniowe
- Stałe doskonalenie – stała obserwacja, stałe ocenianie od nowa, bezustanne działanie.
5
2) Zarządzanie przez cele (ZPC). Jak podaje L.J. Mullins2, P. Drucker wprowadził w roku
1954 pojęcie „zarządzanie przez cele” (MBO – Management by Objectives),
rozwijane potem między innymi przez D. McGregora i J. Humble’a3. Jest ono uważane
za
partycypacyjne
podejście
do
planowania,
organizowania,
motywowania
i
kontrolowania, oraz egzekwowania pracy. MBO jest nazywane niekiedy „stylem” bądź
„systemem zarządzania”, u którego podstaw leżą: ustalanie celów i zadań; partycypacja
poszczególnych menedżerów w uzgadnianiu jednostkowych celów i kryteriów osiągnięć;
stały przegląd i ocena rezultatów. Cykl MBO składa się ze wzajemnie powiązanych,
następujących czynności, jak:
a) ustalanie i przyjmowanie celów w zespole;
b) przegląd struktury organizacyjnej i systemu zarządzania z punktu widzenia giętkości i
skuteczności komunikacji (informacyjne sprzężenia zwrotne w czasie), szybkości
podejmowania decyzji oraz ewentualne ich przeprojektowanie;
c) wspólna praca z podwładnymi z zamiarem osiągnięcia ich skłonności do zaakceptowania
celów i zadań, kluczowych obszarów rezultatów, standardów i miar osiągnięć;
d) uzgodnienie planu doskonalenia osiągnięć, który pozwoli podwładnym mieć optymalny
udział w: 1) osiąganiu ich własnych celów i zadań; 2) doskonaleniu osiągnięć organizacji,
jako całości;
e) ustanowienie skutecznego monitorowania i przeglądu systemu dla oszacowania postępu i
osiągnięć, zawierającego samokontrolę i ocenę;
f) przedsiębranie każdych, koniecznych rewizji oraz redefiniowań celów i zadań
podwładnych;
g) przegląd rezultatów organizacji w świetle założonych celów i zadań.
Dla uzyskania pełnej skuteczności, MBO powinien być sprzężony z systemem nagród i
zarządzaniem karierami, w zależności od rozpoznanego poziomu udziału podwładnych w
osiąganych rezultatach. Ma on orientację zadaniową, a nie przedmiotowo-instrumentalną,
a więc jest przeciwstawne stylowi zarządzania zasadzającemu się na wydawaniu poleceń,
kontrolowaniu i trzymaniu się zasad.
1.3. Zarządzanie przez benchmarking
1) Benchmarking jest odwołaniem się do istniejących już rozwiązań, leżących poza danym
systemem działającym, które z pewnych powodów uważa się za wzorcowe i pożądane
2
3
L.J. Mullins, Management, s. 414 i n.
J.W. Humble, Zarządzanie przez określanie celów, PWE, Warszawa 1971.
6
2) Benchmarking jest rozwiązaniem wzorcowym systemowym, to znaczy z punktu widzenia
danego problemu, który ma on rozwiązywać – rozwiązuje go w całości
3) Skąd wiemy, że benchmark będzie (jest ) najlepszym wzorcem? Nie możemy tego
wiedzieć bez odwołania się do porównań benchmarku z przymiarem (kryterium), jakim
mogą być wskaźniki doskonałości (czy benchmark je spełnia?), lub też inne,
konkurencyjne wzorce (np. powstałe w wyniku twórczego myślenia – heurystyki).
Benchmark ma te przewagę nad innymi wzorcami, że jest pozytywny, to znaczy
zweryfikowany empirycznie. Ma on jednak te wadę, że jest reaktywny, a nie proaktywny
(przedsiębiorczy, innowacyjny, strategiczny).
4) Dochodzenie do benchmarków
– definiowanie problemu zarządzania
- studia istniejących rozwiązań problemu zarządzania
- studia możliwości zastosowania kopiowania, adaptacji, kompilacji,
- dochodzenie do modelu wzorca – ewentualne kształtowanie benchmarku idealnego
- studia wykonalności modelu
- model aplikacyjny benchmarku
- wdrożenie benchmaarku
- doskonalenie eksploatowanego systemu benchmarku
5) Benchmark – konieczność rozważenia wykorzystania na tle innych źródeł modelu –
wzorca systemu zarządzania; benchmark wewnętrzny i zewnętrzny; benchmark a KCS;
benchmark, a wywiad gospodarczy.
1.4. Wykorzystanie instrumentów w zarządzaniu
1) Zarządzanie przez instrukcje, standaryzację, normalizację
a) Zarządzanie przez (standardy, normy, normalizację) jest wyrazem doktryny, zasadzającej
się na przekonaniu, że dowolność lub swoboda zachowań jest mniej właściwa dla
sprawności zarządzania, niż ich zawężanie do wybranych. Zwolennicy tej koncepcji
sądzą, że ograniczanie dowolności zachowań sprzyja wzrostowi sprawności dzięki
wykorzystaniu z góry zdefiniowanego, i dobrze przygotowanego sposobu realizacji
działania, oraz jego rezultatu
b) Standard to ustalona zasada postępowania, przy danych założeniach traktowana, jako
wzorzec i rutyna. Wprowadza on uniezależnienie postępowania od czynników działania,
w sytuacjach uznanych (przyjętych i określonych) również za standardowe (wzorcowe i
rutynowe). Czynniki te mogą się charakteryzować różnymi własnościami, zmiennością,
7
oraz wchodzić w rozmaite relacje z innymi czynnikami, co jest trudne do opanowania z
punktu widzenia sprawności. Standardy mogą być sformalizowane i niesformalizowane
c) Standardy mogą być ustanawiane dla dowolnego składnika działania, począwszy od
mierników (wskaźników) celów.
d) Normalizacja to tendencja do ujmowania działania lub jego składników w postaci
sformalizowanych norm (Polska Norma – PN; Europejska Norma - EN). Wprowadza ona
powszechnie obowiązujące standardy – wzorce, z którymi dane działanie powinno być
zgodne. Zgodność ta jest przy tym chroniona prawnie. Normy wewnętrzne – normy
obowiązujące wewnątrz danego systemu działającego.
e) Instrukcje należy odróżnić od konstytucji.
- Zasada (ustalenie) konstytutywne polega na zdefiniowaniu i określeniu istoty, ustroju
oraz statusu (miejsca i roli) danego działania, jako takiego, oraz wśród innych działań.
Dają one fundament kształtowania danego działania.
- Zasada (ustalenie) instruktywne polega na określeniu funkcjonowania i rozwoju danego
działania, dając wyraźne dyspozycje, co do sposobu (metody, technologii), i
instrumentów (narzędzi, środków), wykorzystywanych w działaniu (co? Kto? Gdzie?
Jak? Kiedy? Etc.). Zarządzanie przez instrukcje jest zorientowane na ograniczanie
swobody zachowań podmiotów,
oraz
szczegółową
specyfikację
(instruowanie;
przewodnik metodyczny) przeprowadzenia danego działania.
2) Zarządzanie przez formalizację
a) Formalizacja to ujęcie danego działania w określonym systemie znaków. Podstawą
zarządzania przez formalizację jest przekonanie, że bez ujęcia jakiegokolwiek działania
w systemie znaków niemożliwe jest wyegzekwowanie odpowiedzialności. Istotną funkcją
formalizacji jest utrwalenie danego działania w formie wirtualnej, ale jednak realnej,
która daje możliwość odwołania się do faktów, ich porównania z wzorcami, lub innymi
faktami, przeprowadzenia kontroli, czy podjęcia akcji korygującej.
b) Formalizacja odbywa się przez wykorzystanie rozmaitych znaków i ich kombinacji, oraz
form. Współczesne systemy rejestracji i opisu działań stwarzają znacznie większe
możliwości formalizacji, niż słowo pisane, chociaż nadal jego znaczenie jest duże
(systemy
znaków:
symboliczne,
optyczne,
cyfrowe,
graficzne,
magnetyczne,
molekularne, atomowe, genetyczne).
c) Formalizacji nie należy mylić ze specjalizacją ani standaryzacją. Dane działanie może być
wysoce zestandaryzowane i szczegółowo rozwinięte (np. do ruchów, mikroruchów),
8
natomiast
minimalnie
sformalizowane
(utrwalenie
następuje
w
formie
niesformalizowanych standardów kulturowych i zaufania). Niemniej, w miarę wzrostu
wielkości systemu działającego, oraz nasycenia postępem technicznym, rośnie ryzyko
niesprawności, a to wymusza z kolei wzrost formalizacji, jako pewniejszego czynnika
sprawności
d) Najwyższą formą formalizacji jest prawo, zwłaszcza w warunkach obowiązywania
doktryny państwa prawa. Prawo to nie tylko ujęcie danego działania w system znaków
(forma), ale także treść tego działania (sens merytoryczny). Prawnik jest zatem
podmiotem – specjalistą od formuł formalizowania prawnego, jednak albo sam jest
jednocześnie specjalistą od formalizowanych treści przedmiotowych (np. prawnik
specjalizujący się w zarządzaniu pracą – specjalista prawa pracy), albo jest wspomagany
przez właściwych ekspertów merytorycznych.
3) Zarządzanie przez postawę kierownika, styl zarządzania, zarządzanie przez wyjątki,
delegowanie uprawnień, partycypację4
Opisywaniem i kształtowaniem systemów zarządzania zajmował się R. Likert. W
1961 roku przedstawił on cztery modele systemów zarządzania5;
System 1 – autorytarnie wykorzystujący (exploitive authoritative). W systemie
tym decyzje są narzucane podwładnym, motywowanie zasadza się na zagrożeniach.
Zakres współpracy zespołowej oraz komunikowania się jest niewielkie, zaś
odpowiedzialność skupiona na szczycie hierarchii organizacyjnej;
System 2 – autorytarnie dobrotliwy/łaskawy (benevolent authoritative). Jego
istotą jest protekcjonalna forma przywództwa, motywacja zasadzająca się na systemie
nagród. Współpraca zespołowa i komunikowanie się są limitowane, a odpowiedzialność
przypisana jest wyższym szczeblom kierowniczym hierarchii organizacyjnej;
System 3 – konsultacyjny (consultative). Przywództwo wymaga pewnego
zaufania (pokładania wiary w…) do podwładnych, motywowanie zasadza się na
nagrodach, ale także na zaangażowaniu. Współpraca zespołowa jest daleko bardziej
rozwinięta, komunikowanie się ma miejsce tak w układzie pionowym, jak i
horyzontalnym, odpowiedzialność za osiąganie celów organizacji jest rozproszona
szerzej pomiędzy poziomy hierarchii organizacyjnej;
H. Witczak, H. Witczak, Natura i kształtowanie systemu zarządzania przedsiębiorstwem, WN PWN, Warszawa
2008.
5
Zob.: R. Likert, New Patterns of Management, McGraw Hill, New York 1961; L.J. Mullins, Management, s.
409 i n.
4
9
System 4 – grupa partycypująca (participative group). Przywództwo polega na
pokładaniu wiary i zaufaniu do podwładnych, zaś motywacja zasadza się na nagrodach za
osiąganie uzgodnionych celów. Cechuje go wysoki poziom partycypacji, współpracy
grupowej i komunikowania się, a odpowiedzialność za osiąganie celów organizacji jest
szeroko rozproszona między wszystkie szczeble hierarchii organizacyjnej.
Systemy te R. Likert opisał, porównał i różnicował według „profilu
charakterystyki organizacyjnej”, na który składa się siedem zmiennych: 1) procesy
przywództwa; 2) siły motywowania; 3) proces komunikowania się; 4) proces interakcji –
wywierania wpływu; 5) proces podejmowania decyzji; 6) ustanawianie i określanie
celów; 7) procesy kontrolowania. Jego praktyczne studium potwierdziło, że mniej
produktywne departamenty albo jednostki organizacji stosowały praktyki zarządzania
nawiązujące do modeli Systemów 1 i 2, zaś bardziej produktywne – do modeli Systemów
3 i 4.
Autor ten przedstawił trzy fundamentalne pojęcia związane z Systemem 4
zarządzania (grupa partycypująca), który uważał za najlepszy w długim okresie, z punktu
widzenia6 obrotu zatrudnionych, wysokiej produktywności, niskiego poziomu strat
operowania, niskich kosztów i wysokich dochodów. Są to: zasada „wspierających relacji”
(supportive relationship); grupowość podejmowania decyzji, metod organizowania i
nadzoru; wysoki poziom aspiracji dla wszystkich członków organizacji. Wspierające
relacje, jak na przykład wzajemne zawierzanie sobie i zaufanie, mają podnieść
samoocenę, poczucie sensu, wartości i znaczenia ludzi w organizacji. Zasady pracy
grupowej zaowocowały opisaniem modelu tak zwanych ogniw łączących (linking – pin),
co powinno przynieść efekty współprzyczyniania się, bez potrzeby instalowania w
organizacji dodatkowych składników, jak na przykład komitety. Wysoki poziom aspiracji
wyraża się w preferowaniu zarządzania przez wyniki i stylu zarządzania zorientowanego
na ludzi.
W systemach zarządzania R. Likerta istotną rolę odgrywają trzy szerokie klasy tak
zwanych zmiennych związanych z organizacją i jej działaniami, jak zmienne: 1)
przyczynowe; 2) interwencyjne; 3) końcowych rezultatów. Zmienne przyczynowe są to
zmienne niezależne, które powinny być poprawione przez organizację i jej kierownictwo,
na przykład: polityka zarządzania, struktura organizacji, strategia przywództwa.
Determinują one rozwój organizacji i rezultaty, które ona osiąga. Zmienne interwencyjne
6
Te twierdzenia odnoszą się również do sprawności zarządzania.
10
wskazują na zdrowie organizacji, na przykład: lojalność, postawy, motywacje i
osiągnięcia członków, wspólną zdolność do interakcji, komunikowania się i
podejmowania decyzji. Zmienne końcowych rezultatów wskazują na finalne wyniki i
opisują wpływy zmiennych interwencyjnych. Wyraża się on w takich osiągnięciach
organizacji, jak: produktywność, koszt, straty, dochody. Ostatecznie, doskonalenie
zmiennych
przyczynowych
wpływa
korzystnie
na
doskonalenie
zmiennych
interwencyjnych, a tych z kolei na rezultaty końcowe, przy czym każdy model systemów
zarządzania przyczynia się w mniejszym lub większym stopniu do ich doskonalenia.
Po 1938 roku pojawiły się koncepcje, które mieszczą się w szerokim nurcie
opisującym „style” (kierowania, zarządzania, przywództwa)7. Terminologia w tej
dziedzinie jest zagmatwana, gdyż nie tylko trudno ustalić odmienność/zbieżność między
„systemem”, „metodą” i „techniką” zarządzania a „stylem zarządzania”, ale również
między „stylem zarządzania” a „stylem przywództwa”8, czy „stylem kierowania”.
Jakkolwiek „style” odnoszą się bardziej do relacji „przełożony – podwładny”, w zasadzie
wszystkie wykraczają poza ten stosunek, stąd badanie tego zagadnienia. Niżej omawiam
propozycję systematyzacji L.J. Mullinsa, koncepcję P. Lebla oraz wskazuję na
przedsiębiorczy styl kierowania, jako przykłady podejść. Systematyzację L.J. Mullinsa
wybieram również – co jest istotne dla dalszych wywodów – z uwagi na nawiązanie do
sprawności zarządzania.
W ramach stylów przywództwa wyróżnia się teorie: 1) sytuacyjne; 2) w
zależności od fazy rozwoju biznesu; 3) kulturowe. Do stylów zarządzania zalicza się: 1)
Managerial Grid® R.R. Blake’a i J.S. Mouton; 2) model W.J. Reddina; 3) model stref
zainteresowania kierowników.
L.J. Mullins dokonuje rozróżnienia między zarządzaniem a przywództwem.
Zarządzanie postrzega, jako oddziaływanie na ludzi pracujących według opisanych i
przypisanych
ról
wewnątrz
strukturyzowanej
organizacji.
Rdzeniem
pojęcia
„przywództwo” są natomiast interpersonalne zachowania w szerszym kontekście, w tym
również poza oficjalną strukturą organizacyjną. Autor ten przeprowadza przegląd stylów
przywództwa i stylów zarządzania, dochodząc do wniosku, że nie ma najlepszego stylu
przywództwa. Jego zdaniem, styl przywództwa to sposób, w jaki funkcje przywództwa są
7
Por.: K. Lewin, R. Lippit, R. White, Patterns of Aggressive Behavior In Experimentally Created Social
Climates, Journal of Social Psychology nr 10/1939, s. 271-279. Autorzy wyróżnili style: demokratyczny, laissez
– faire, autokratyczny; W. Kieżun, S. Kwiatkowski i in., Style zarządzania, KiW, 1975, s. 59 i n.
8
Por.: L.J. Mullins, Management, s. 229-267 (style przywództwa) oraz 399-440 (style zarządzania). Podobne
rozróżnienie na style kierowania i zarządzania wprowadza M. Mroziewski (M. Mroziewski, Style kierowania i
zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005).
11
wykonywane, sposób, w który menedżer typowo zachowuje się w odniesieniu (towards)
do członków grupy. Sugeruje on, że odmienne style przywództwa mogą być bardziej
właściwe9 w zależności od sytuacji, od fazy rozwoju biznesu, od narodowych kultur.
L.J. Mullins dostrzega następujące sytuacyjne teorie przywództwa.
1. Teorię korzystności sytuacji (favourability of leadership situation) F.E. Fiedlera
(1967). W zależności od relacji członkostwa przywódcy, struktury określania i
przydzielania zadań oraz pozycji władzy, jaką ma przywódca (trzy główne zmienne
określające przychylność sytuacji), wyróżnił on: przywódcę zorientowanego na zadania
(w bardzo korzystnej i bardzo niekorzystnej sytuacji) oraz podejście partycypacyjne (przy
w miarę sprzyjającej sytuacji – sytuacje pośrednie).
2. Teorię jakości i akceptacji decyzji przywódcy (V.H. Vrooma i P.W. Yettona –
1973). W zależności od wpływu swoich decyzji na grupę oraz motywacji i
zaangażowania grupy w implementację decyzji sugerują oni pięć głównych stylów
decyzji zarządczych (management decision styles). Po pierwsze, styl autokratyczny (dwie
odmiany, gdzie lider: 1) podejmuje decyzje całkowicie samodzielnie; 2) pozyskuje
informacje od podwładnych, ale decyzje podejmuje samodzielnie). Po drugie, styl
konsultacyjny (również dwie mutacje: 1) problem jest modelowany wspólnie z
kluczowymi podwładnymi, jednak decyzja należy do przywódcy i może, albo nie,
uwzględniać wpływ podwładnych; 2) problem jest modelowany wspólnie z grupą, jednak
decyzja należy do przywódcy i może, albo nie, uwzględniać wpływ podwładnych). Po
trzecie, styl grupowy – problem jest modelowany z grupą. Lider działa raczej, jako
przewodniczący niż adwokat. Razem generują i oceniają alternatywy oraz podchodzą do
osiągnięcia konsensusu względem rozwiązania problemu.
3. Teoria ścieżki do celu (path – goal; R.J. House, 1971; R.J. House i G. Dessler
1974). Model ten jest oparty na motywacyjnej teorii oczekiwań. R.J. House identyfikuje
cztery główne typy zachowań przywódczych. Dyrektywne (zleceniowe) (directive
leadership) zachodzi, gdy wytyczne i dyrektywy pozwalają podwładnym dokładnie
wiedzieć, czego się od nich oczekuje, a ich realizacja jest wymagana. Wspierający
występuje, kiedy przywódca przejawia przyjazny i dostępny sposób okazywania
zainteresowania dla potrzeb i dobrobytu podwładnych. Przywództwo partycypacyjne ma
L.J. Mullins podaje, że istnieje wiele wymiarów przywództwa i wiele możliwych sposobów ich opisu, jak np.:
dyktatorski (despotyczny), jednolity, łaskawy, charyzmatyczny, konsultacyjny, partycypacyjny, uchylający się.
Proponuje on trójelementową klasyfikację stylów ze względu na stosunek do zespołu i zogniskowanie władzy:
styl autorytarny (albo autokratyczny), styl demokratyczny i styl laissez – faire. Za Schmidtem i Tannenbaumem
cytuje, że są trzy czynniki, albo siły, szczególnie istotne w określaniu, jaki styl przywództwa jest pożądany i
wykonalny: siły tkwiące w menedżerze; siły tkwiące w podwładnych; siły tkwiące w sytuacji.
9
12
miejsce, kiedy menedżer konsultuje swoje decyzje, zasięga opinii i ocen podwładnych.
Przywództwo zorientowane na osiągnięcia zasadza się na zadaniach stanowiących
wyzwania dla podwładnych oraz doskonaleniu podwładnych i okazywaniu zaufania do
ich zdolności. Zachowania przywódcze są określane przez dwa główne czynniki
sytuacyjne: personalne charakterystyki podwładnych i naturę zadań.
4. Teoria dojrzałości szeregowych członków organizacji (maturity of followers; P.
Hersey i K. Blanchard 1988; J.R. Nicholls 1985). Pierwsi rozwijają teorię „gotowości”
(readiness), identyfikowaną, jako zdolność i skłonność podwładnych do osiągania
specyficznych zadań. Style przywództwa wyprowadzają oni jako kombinację zachowań
zadaniowych (directive behaviour) i zachowań relacyjnych (supportive behaviour) dla
każdego z czterech wyróżnionych poziomów dojrzałości (R1 – niski; dwa poziomy
umiarkowanej gotowości: R2 i R3; wysoki – R4). R1 stanowi poziom, gdzie podwładni
są niezdolni i nieskłonni, czyli niepewni. R2, jest poziomem, na którym podwładni są
niezdolni, ale skłonni, czyli umotywowani. Podwładni na poziomie R3 są zdolni, ale
nieskłonni, czyli niepewni. Wreszcie R4 stanowią podwładni najwyższego lotu: zarówno
zdolni, jak i skłonni, czyli umotywowani. Wynikają z tego cztery style przywództwa:
• S1 – solidny (telling). Cechuje się rozwiniętymi wskazówkami, ale niskim
wsparciem dla podwładnych (dostosowany do R1);
• S2 – wymienny (selling). Kładzie się w nim nacisk zarówno na dyrektywy
(zadania), jak i zachowania relacyjne (najbardziej właściwy dla R2);
• S3 – partycypacyjny. Kładzie nacisk na duży zakres dwustronnego
komunikowania się, niski poziom dyrektyw i wysoki zakres wsparcia podwładnych
(adekwatny do R3);
• S4 – delegujący. Niski poziom dyrektyw lub wsparcia oraz niski poziom
określania zadań i zachowań relacyjnych (najbardziej właściwy dla R4).
Model ten rozwinął J.R. Nicholls, który wskazał na potrzebę rozpatrywania
dynamicznych zmian w poziomie rozwoju podwładnych, czyli ich skłonności i zdolności.
Jego propozycja korekty zakłada, że na niskim poziomie rozwoju (podwładni niezdolni i
nieskłonni) lider działa w roli ojca, który równolegle rozwija zdolności i skłonności.
Pozwala mu to stopniowo przechodzić od pozycji tell do pozycji sell i występować w roli
rozwijającego (developer), dotykającego partycypacji i delegowania na najwyższym
poziomie tej drogi doskonalenia. Kiedy skłonności podwładnych rozwijają się szybciej
niż zdolności, przywódca ma możliwość występowania w roli coacha, natomiast kiedy
zdolności rozwijają się szybciej, niż skłonności – w roli drivera.
13
Style zarządzania w zależności od fazy rozwoju biznesu proponują C. Clarke i S.
Pratt (1985) oraz C.A. Rodrigues (1988). Pierwsi sugerują cztery style: champion,
dowódca czołgu (tank commander), gospodyni domowa (housekeeper) i wyciskacz
cytryny (lemon – squeezer). Odpowiadają one następującym fazom: champion –
posadowieniu nowego biznesu; dowódca czołgu – wzrostowi biznesu; gospodyni
domowa – podtrzymaniu prowadzenia biznesu z sukcesem; wyciskacz cytryny –
dojrzałości biznesu wobec groźby popadnięcia w schyłek. C.A. Rodrigues z kolei
proponuje adekwatne style przywództwa na gruncie wyróżnienia trzech faz zmian
funkcjonowania organizacji, czyli fazy: rozwiązywania problemów, wdrażania tych
rozwiązań i stabilności. Przywódca – „innowator” jest bardziej właściwy dla
rozwiązywania problemów, przywódca – „wdrażający” (implementator) – bardziej
właściwy dla implementacji, wreszcie przywódca – rozjemca (pacifier) – bardziej
właściwy dla fazy stabilności.
G. Hofstede (1981) i P. Lawrence (1991) zwracają uwagę na wpływ narodowych
kultur na style przywództwa10.
Konkludując skuteczność stylów przywództwa, L.J. Mullins sugeruje, że do
bardziej specyficznych zmiennych należą: cechy przywódcy; typ władzy menedżera;
cechy podwładnych; relacje między menedżerem a grupą oraz między członkami grupy;
typ oraz natura organizacji i faza rozwoju organizacji; natura zadań odniesiona do
struktur i rutyn oraz technologia i metody organizacji pracy; struktura organizacyjna i
system zarządzania11; typ problemu i natura decyzji menedżerskich; natura i wpływ
środowiska zewnętrznego; wpływ kultury narodowej12.
Do kategorii stylów zarządzania L.J. Mullins zalicza natomiast Managerial Grid ®
R. R. Blake’a i J.S. Mouton (1964), który przedstawili oni w roku 1985 jako Managerial
Grid III® lub Leadership Grid®. Na gruncie dwóch zmiennych: orientacji menedżera na
produkcję i orientacji na ludzi, przedstawili oni powszechnie znaną, tak zwaną „siatkę
stylów zarządzania”. Pięć bazowych kombinacji stylów zarządzania, w skali 1 (niski
poziom zmiennych) – 9 (najwyższy poziom zmiennych) punktów obejmuje: 1) styl
oszczędny (the impoverished manager – 1,1 punktów ); 2) styl zespołowy (team manager
– 9,9 punktów); 3) styl klubu wiejskiego (country club manager – 1 punkt koncentracji
Znaczenie kultury dla zarządzania podkreślają m.in. Ch. Hampden-Turner i A. Trompenaars. Por.:
Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998;
F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
11
Zwracamy uwagę na to, że system zarządzania traktowany jest jako zmienna niezależna w stosunku do stylu
zarządzania/przywództwa.
12
L.J. Mullins, Management, s. 259.
10
14
na produkcję i 9 punktów koncentracji na ludzi); 4) styl autorytarno-podporządkowujący
(authority – compliance – 9 punktów koncentracji na produkcję i 1 punkt koncentracji na
ludzi); 5) styl „pośrodku drogi” (middle of the road – 5,5 punktów). Na dominujący styl
zarządzania wpływają w każdej sytuacji następujące cztery warunki: organizacja (natura,
stopień sztywności reguł i regulacji); wartości osobiste menedżera; osobista historia
menedżera; przypadek; ryzyko.
L.J. Mullins twierdzi, że istnieje związek między wyborem właściwego „stylu
zachowania się” a prawdopodobieństwem skuteczności zarządzania. Przytacza on
trójwymiarowy model zachowań menedżera (W.J. Reddin – 1971) – patrz niżej.
Odrębną koncepcję stylów zarządzania, w powiązaniu ze stylami wykonawstwa,
proponuje P. Lebel13. Podstawą sformułowania stylów kierowania i wykonawstwa są tak
zwane strefy zainteresowania kierowników i wykonawców opisane na figurze trójkąta,
gdzie poszczególne wierzchołki symbolizują orientacje podmiotów na: rezultaty
działania; kierownika; wykonawcę. W koncepcji P. Lebela występuje po siedem stylów
kierowania i wykonawstwa wywiedzionych z orientacji podmiotów14. Do stylów
kierowania, z pozycji kierownika i jego orientacji, zalicza on: 1) absolutystyczny,
nastawiony tylko na rezultaty; 2) narcystyczny, w którym dominuje „zajmowanie się
sobą”; 3) paternalistyczny, oparty na trosce o wykonawców; 4) koncentrujący się,
zasadzający się na utrzymaniu dobrych stosunków z wykonawcami; 5) partycypacyjny,
dążący przede wszystkim do wywołania współpracy w zespole; 6) technokratyczny,
preferujący kompetencje; 7) zarządzający, czyli koordynujący całość. Na style
wykonawstwa, z pozycji wykonawców i ich orientacji, składają się: 1) „pracuś”,
zorientowany głównie na rezultaty; 2) zbuntowany, afirmujący wyłącznie siebie; 3)
posłuszny, podporządkowujący się całkowicie kierownikowi; 4) współdziałający,
akceptujący dialog, z ryzykiem „gadaniny” i zmniejszenia rezultatów; 5) uległy,
popierający to, co się dzieje, dobrze integrujący się z zespołem, lecz jego osobowość
ulega zatarciu; 6) niezależny, zajmujący miejsce stosowne do swoich kompetencji i
umiejętności, lecz źle znoszący ograniczenia ze strony kierownictwa; 7) partner –
świadomy swoich ograniczeń, sytuujący się bez problemów wśród innych, ale niebędący
prawdziwym liderem.
Koncepcja P. Lebela jest interesująca, z co najmniej dwóch względów. Po
pierwsze, niespodziewanie wyróżnia styl „zarządzający”, przypisując mu funkcje
13
14
Z. Martyniak, Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999, s. 219-223.
Tamże, s. 221-222.
15
koordynujące. Po drugie, jest jasne, że współpracownicy kierownika także dysponują w
tym stosunku swobodą zachowań organizacyjnych, co umożliwia im manifestowanie i
promowanie własnego stylu zachowań, spotykającego się ze stylem kierowników.
Tablica krzyżowa stylów wskazuje na obszary ich niekompatybilności lub utrudnionej
kompatybilności.
Pojawiły się też koncepcje przedsiębiorczego stylu zarządzania15. Jest on
uwarunkowany wewnętrznie (predyspozycje) i zewnętrznie (np. edukacja, kultura) i
charakteryzowany przez orientację w poszczególnych formach aktywności (jedenaście
form, wśród nich np. nastawienie do ryzyka, innowacyjność, stosunek do zasobów
ludzkich). W opozycji do stylu nie przedsiębiorczego, jest on zogniskowany w
poszczególnych formach na proaktywne, twórcze i akceptujące ryzyko współdziałania z
innymi.
Jakkolwiek skuteczność (sprawność) menedżera nie byłaby mierzona, istnieje
tylko
prawdopodobieństwo
oddziaływania
między
doborem
właściwego
stylu
zachowania się menedżera, a skutecznością. W.J. Reddin do wymiaru orientacji na
zadania (TO) i orientacji na relacje (RO) dodaje trzeci wymiar – orientację na
skuteczność (model 3 – D, W.J. Reddina). Kombinacja TO i RO określa podstawowe
style zachowania menedżera (rys. 9). Są one, co do swojej istoty, zbliżone do modeli
Blake’a-Mouton.
Orientacja
na
relacje
Związany
Zintegrowany
Odseparowany
Oddany
Orientacja na zadania
Rysunek 1. Bazowe style zachowań menedżera (źródło: L.J. Mullins, Management, s.
429)
Każdy z tych czterech stylów może być mniej lub bardziej skuteczny (sprawny), w
zależności od sytuacji. Effectiveness (skuteczność, sprawność) Reddin definiuje jako zakres
G. Gruszczyńska-Malec, M. Rutkowska, Przedsiębiorczy styl kierowania i jego znaczenie dla rozwoju
organizacji, w: Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia metod i praktyk zarządzania, J. Skalik (red.),
Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 475-483.
15
16
(stopień), w jakim menedżer osiąga wyniki wymagane dla jego pozycji. Musi ona być
definiowana raczej w kategoriach wyjścia niż wejścia, czyli przez to, co menedżer osiąga, niż
przez to co robi16. Reddin rozróżnia skuteczność (sprawność) menedżerską, od skuteczności
widocznej (apparent), i skuteczności osobistej. Widoczna skuteczność to zakres (stopień), w
którym zachowania menedżera, na przykład: punktualność; dawanie właściwych odpowiedzi;
staranność (tidiness); szybkie podejmowanie decyzji i dobre relacje publiczne – dają lub nie,
oczywistą skuteczność. Osobista skuteczność to zakres (stopień), w którym menedżer osiąga
osobiste cele – na przykład władzę i prestiż – w większym stopniu, niż cele organizacji.
Kiedy jeden z podstawowych stylów (np. odseparowany – separated) jest dobrany we
właściwej sytuacji, to skutkuje to bardziej efektywnym stylem biurokratycznym. Kiedy
podstawowy styl jest dobrany w niewłaściwej sytuacji, wtedy skutkuje to przekształceniem
orientacja na relacje
się w mniej skuteczny styl, odpowiednio do odseparowanego – styl dezertera (rys. 2).
Misjonarz
Zwolennik
kompromisów
Związany
Rozwijający
Wykonawca
Biurokrata
Łaskawy
autokrata
Zintegrowany
bardziej
skuteczny
Odseparowany
Oddany
orientacja na zadania
mniej
skuteczny
Dezerter
Autokrata
Rysunek 2. Model skuteczności menedżerskiej W.J. Reddin’a
(źródło: L.J. Mullins, Management, s. 430)
16
L.J. Mullins, Management, s. 429.
17
Dla każdego z podstawowych stylów, w zależności od sytuacji, istnieje wersja
bardziej i mniej skuteczna. Bardziej skuteczne modele zachowań menedżerskich są cztery.
Biurokrata koncentruje się w niskim stopniu na zadaniach i stosunkach z ludźmi, jest
zainteresowany głównie zasadami i procedurami, jako skrupulant. Łaskawy autokrata jest
zorientowany na zadania, w mniejszym stopniu na ludzi, dobrze wie, co i jak chce osiągnąć,
bez niezadowolenia pracowników. Rozwijający ma orientację na ludzi, w mniejszym stopniu
na zadania, rozwój indywidualny pracowników i w sposób naturalny zawierza ludziom.
Wykonawca ma silną orientację zadaniową i na ludzi, jest dobrym motywującym, rozwija
standardy, traktuje ludzi, jako podmioty, ale preferuje zespołowy styl zarządzania.
Istnieją również cztery modele mniej skutecznych zachowań menedżerskich. Dezerter
wykazuje niską orientację na zadania i relacje. W sytuacjach, kiedy takie zachowania są
niestosowne, brakuje mu zaangażowania, jest pasywny albo negatywnie nastawiony.
Autokrata koncentruje się na zadaniach, mniej na relacjach, kiedy takie zachowania są
niestosowne, brakuje mu zaufania do innych, jest niemiły i zainteresowany tylko trzymaniem
zadań „w ręku”. Misjonarz to typ menedżera o wysokiej orientacji na ludzi i niskiej na
zadania. Kiedy takie zachowania są nieodpowiednie, jest on zainteresowany głównie w
utrzymaniu harmonii. Człowiek kompromisu ceni zadania i ludzi wtedy, kiedy sytuacja tego
nie wymaga, albo występuje tylko jedna z tych zmiennych. Podejmowanie decyzji nie jest
jego silną stroną, ulega wpływom sytuacji, unika presji i problemów w wydatkach
maksymalizujących długookresowe wyniki.
4) Zarządzanie przez motywowanie, nadzór i kontrolowanie (ewentualnie kontroling),
informowanie (komunikowanie się)
a) Zarządzanie w powyższym ujęciu kładzie nacisk na funkcje zarządzania, jako główne,
instrumentalne czynniki sukcesu. Na przykład, "zarządzanie przez planowanie" prowadzi do
swego rodzaju fetyszyzowania "planowania". Tworzy się i wykorzystuje system planów,
zasadzających się na określonej doktrynie planowania (planowanie międzyokresowe;
planowanie zerobazowe). Wiodące w takim systemie są plany strategiczne, zaś podstawą plany operacyjne
b) Podejścia funkcjonalne w zarządzaniu, traktujące funkcje zarządzania z osobna, jako
kluczowe czynniki sukcesu, są pochodną doktryny zarządzania bazującej na klasycznych
układach funkcjonalnych oraz wierze w "jeden czynnik kluczowy", przynoszący oczekiwane
wyniki. Oczywiście, każde takie podejście przekłada się na rozwinięty "subsystem"
18
czynników funkcjonalnych, na przykład czynności motywowania, narzędzia motywowania,
metody motywowania, itd.
c) Zarządzanie przez nadzór, kontrolowanie, audyt jest wyrazem przekonania, że kluczem do
sukcesu w zarządzaniu jest sprzężenie zwrotne pomiędzy planem, a faktycznymi
osiągnięciami. Ciągłe porównanie tych kategorii (plan i jego realizacja) jest w istocie
"spinaniem" skrajnych funkcji rzeczowych zarządzania [postfayolowskie: (P)lanowanie,
(O)rganizowanie, (M)otywowanie i (K)ontrolowanie], czyli P i K. Współcześnie takie
podejście nazywamy "kontrolingiem" (ang.: controlling). Kontroling może mieć charakter
strategiczny i operacyjny, i jest silnie powiązany z zarządzaniem parametrycznym
(wykorzystywanie wskaźników i parametrów osiągnięć dla formułowania planu i
monitorowania rezultatów - patrz niżej)
d) Zarządzanie przez komunikowanie się kładzie wyróżniony nacisk na kształtowanie systemów
informacyjnych, zwłaszcza z punktu widzenia porozumiewania się między ludźmi, zespołami
i społecznościami. Współcześnie przeradza się ono w "zarządzanie wiedzą", nawiązuje do
"organizacji uczącej się" i "organizacji inteligentnej". Punktem wyjścia jest przekonanie, że
sformułowanie i wymiana żądań informacyjnych między nadawcą i odbiorcą jest impulsem
do kształtowania systemów przetwarzania danych i łączności, oraz - ostatecznie - do
uzyskania oczekiwanych: recepcji, percepcji, akceptacji tych informacji oraz zaangażowania
się pracowników w pracę i interesy instytucji. Instrumentalizacja i systemowość
komunikowania się osiągają współcześnie wysublimowany poziom "zintegrowanych
informacyjnych systemów zarządzania" różnego rodzaju (np. MIS - Management Information
Systems; ES - Expert Systems; generacje MRP – Managerial Requirements Planning, i ERP –
Enterprise Resource Planning). Niemniej, informacja tworzy tylko jedną, choć niewątpliwie
bardzo istotną, z przesłanek do zachowań w procesie pracy. Na przykład zaangażowanie się
pracowników jest także pochodną pozainformacyjnych zmiennych, takich jak wartości,
wierzenia, klimat stosunków międzyludzkich, i in.
5) Zarządzanie przez innowacje
a) Zarządzanie przez innowacje nawiązuje do J. Schumpetera, który twierdził, że przekształcają
one twórczo system społeczno - gospodarczy. Współcześnie jest ono silnie powiązane
zarówno z "organizacją inteligentną", "organizacją uczącą się" i "organizacją/gospodarką
wiedzy", a także "Design Management" (patrz: KZ a organizacja – podrozdział 8.4.),
"zarządzanie zmianami", czy kaizen
19
b) Innowacyjność nie ma granic przedmiotowych - postęp jest możliwy i pożądany tak na
obszarze "twardych" (materiały, maszyny, urządzania), jak i "miękkich" (technologie,
organizacja, zarządzanie) czynników gospodarowania. Współczesne podejście traktuje
innowacje nie, jako koszt i trudność, ale jako kapitał, przynoszący nowe wartości (w tym
wartość ekonomiczną). Zarządzanie przez innowacje pozwala ponadto na "ucieczkę do
przodu" w procesie konkurowania - wyprzedzenie konkurencji i skapitalizowanie uzyskanej
dzięki temu premii wartości dodanej
c) Zarządzanie przez innowacje jest jednak bardzo wymagające. Wynika to z tego, że
innowacyjność nie jest przyrodzoną cechą każdego człowieka, zaś profesjonalne
"wytwarzanie" innowacji jest na ogół kapitałochłonne. Wreszcie komercjalizacja innowacji i
ich dyfuzja na szerszą skalę rynku jest nie tylko trudna, ale i ryzykowna. Stąd zarządzanie
przez innowacje wymaga specjalnego, profesjonalnego i złożonego systemu wspierania,
kształtowania i kapitalizowania. Może to być trudne zwłaszcza dla małych przedsiębiorstw
d) Innowacyjność jest cechą i ciągłym procesem, zatem wprowadzenie z sukcesem jednej,
wybranej innowacji nie może być traktowane, jako długookresowy czynnik konkurowania.
Zarządzanie przez innowacje musi być systemem powiązanym z innymi systemami (np.
zarządzaniem jakością, czy zarządzaniem wiedzą). Ochrona własnych innowacji (począwszy
od idei i pomysłów) może przynieść unikatowość i nieimitowalność danemu przedsiębiorstwu
i przewagę konkurencyjną. Najtrudniej jest imitować systemy "innowacji miękkich",
szczególnie
rozwijanych
na
gruncie
kultury
organizacyjnej.
Jednak
nadmierne
koncentrowanie się na ochronie własnych innowacji jest w istocie antyinnowacyjne: zamiast
rozwijać twórczo produkty, procesy, etc., chronimy coś, co może się stać skansenem, także na
skutek "białego i czarnego wywiadu gospodarczego"
e) Zarządzanie przez innowacje oznacza dostrzeganie możliwości innowacji w każdym
składniku, każdej własności i każdej relacji systemu działania oraz w systemie, jako całości.
Oznacza to popieranie innowacyjności i innowacji oraz traktowanie ich, jako kluczowego
czynnika sukcesu. Takie podejście lokuje innowacyjność i innowacje na wszystkich
poziomach organizacji i wymaga podsystemu innowacji, powiązanego z innymi
podsystemami organizacji.
6) Zarządzanie nakazowo-rozdzielcze i zarządzanie parametryczne
a) "Zarządzanie nakazowo - rozdzielcze" i "zarządzanie parametryczne" odwołują się do rodzaju
preferowanych narzędzi i metod zarządzania, oraz podziału pracy w zarządzaniu i
delegowania/partycypacji w zarządzaniu
20
b) "Zarządzanie nakazowo - rozdzielcze" wywodzi się z centralizacji władzy (uprawnień
decyzyjnych), ograniczania partycypacji w zarządzaniu, oraz określania bezpośrednich i
narzuconych zadań dla przedmiotu zarządzania. Te zadania mogą dotyczyć zarówno zasileń,
jak i przebiegu, oraz oczekiwanych rezultatów danego działania, pracowników w nie
zaangażowanych, czy systemu działającego jako całości (przedsiębiorstwa lub innej
instytucji).
c) Zarządzanie nakazowo - rozdzielcze jest bardziej właściwe i naturalne dla jednostek działania
(jednostek organizacyjnych) poniżej tak zwanych (S)trategicznych (J)ednostek (B)iznesu
(SJB; ang.: Strategic Business Unit - SBU). Nie są one biznesowymi centrami
odpowiedzialności typu "centrum inwestycji", czy "centrum zysku", mogą więc odpowiadać
za koszty, wydatki lub przychody (odpowiednio: centra kosztów, centra wydatków, centra
przychodów). Wyższy poziom zarządzania, na ogół, choć nie wyłącznie, arbitralnie wyznacza
zadania rzeczowe (ilościowe, jakościowe, strukturalne), przychodowe, kosztowe i związane z
wydatkami, oraz ich dynamikę, bezpośrednio w kategoriach naturalnych, przeliczeniowych
(np. tonokilometr), lub wartościowych. Odpowiednie wskaźniki osiągnięć wyraża się w
wielkościach bezwzględnych, lub relatywnych (np. udział kosztów robocizny w kosztach
wytworzenia ogółem), zarówno, jako dążnościowe (cele), jak i jako ograniczenia (limity,
kontyngenty, akredytacje, licencje, zezwolenia). Odpowiednio do tego przydziela się
("rozdziela") zasoby i zasilenia, oraz ocenia i honoruje (nagradza, kara) osiągnięcia.
d) "Zarządzanie parametryczne" wywodzi się z decentralizacji władzy i odpowiedzialności.
Korzysta ono z partycypacji w zarządzaniu, i w mniejszym stopniu definiuje bezpośrednio
zadania rzeczowe i wartościowe. Jego ideą jest sformułowanie głównie ekonomicznych
wskaźników
osiągnięć
oraz
oddziaływanie
na
środowisko
decyzyjne
podmiotów
gospodarczych. Podejmują one same decyzje, uwzględniając z konieczności również
wskaźniki i parametry określone przez wyższe szczeble i poziomy zarządzania. Jest ono
bardzie właściwe dla większych i silniejszych jednostek i podmiotów gospodarczych, które uważa się - mogą samodzielnie konkurować na rynku (co najmniej poziom SJB)
e) Konstrukcje wskaźników (np. rentowność sprzedaży) i oczekiwany poziom parametrów (np.
nie mniej niż 10% rocznie) tworzą złożony system. Jest tu sporo problemów do rozwiązania,
począwszy od pól recepcji wskaźników, przez zmienność ich systemu, do skuteczności
motywowania kierownictw i pracowników. Z kolei tworzenie środowiska decyzyjnego polega
na kształtowaniu przez szczebel wyższy (organa grupy kapitałowej, samorząd, lub państwo)
zmiennych niezależnych, które podmioty gospodarcze używają w rachunku ekonomicznym i
ostatecznie w podejmowaniu decyzji. Zmiennymi takimi mogą być ceny zewnętrzne i
21
wewnętrzne (np. w grupie kapitałowej), taryfy (dla regulowania niektórych branż - np.
przedsiębiorstw energetycznych), opłaty, podatki bezpośrednie i pośrednie, i in.
f) Współcześnie zarządzanie nakazowo - rozdzielcze i parametryczne sprawowane przez organa
przedsiębiorstw mają pewne związki ze "Strategiczną Kartą Wyników", oraz innymi
systemami zarządzania opartego na tak zwanych KPI (Key Performance Indicators) oraz BI
(Business Intelligence). W istocie, uwzględniając niezbywalną rolę regulacyjną państwa i
samorządów, oraz organów instytucji, musimy się liczyć z mieszaną formułą zarządzania.
Dwa problemy mają kluczowe znaczenie dla kształtowania takich systemów zarządzania:
- rola organów danej całości zarządzanej, w relacji do roli podmiotów zarządzających
częściami takich całości,
- możliwe gry między stronami stosunku zarządzania, biorąc pod uwagę ryzyko
niesprawności działania całości i części (kompromisy, kooperacje pozytywne, kooperacje
negatywne i inne)
1.5. Zarządzanie
przez
paradoksy
(patrz
krzyżowanie
się
z
Zarządzaniem
Przedsięwzięciami)
1) Paradoks to, z punktu widzenia etymologicznego oksymoron, czyli wyrażenie
zawierające wewnętrzną sprzeczność („jasna noc”; "prawdziwe kłamstwa"), jednak w
istocie możliwe, i zgodne z obserwacjami. Realizowanie małej (wielkością), ale dużej (w
sensie wartości) inwestycji, jest pewnym paradoksem. „Zarządzanie przez paradoksy”
jest świadomym kształtowaniem stanów i sytuacji paradoksalnych dla wywołania postępu
zarządzania i osiągnięć
2) Zarządzanie przez paradoksy może tworzyć innowacyjne impulsy rozwiązywania
problemów, a także możliwość do reagowania w różnych kierunkach jednocześnie lub
równolegle. "Głośna cisza", wprowadzona jako zachowanie danego podmiotu w
odpowiedniej sytuacji, może mieć znaczenie jako czynnik powodowania zachowań
innego podmiotu, podobnie jak "nieobecność obecnego". W brydżu wykorzystuje się
strategię "silnego pas", podczas gdy istotą klasycznej odzywki "pas" jest deklaracja
słabości partnera.
3) "Mała wielka rzecz" może być filozofią zarządzania wskazującą, że na każdym
stanowisku pracy, i w każdym procesie, kryją się potencjały i osiągnięcia istotne dla całej
organizacji. Taka filozofia leży na przykład u podstaw podejścia kaizen, lub Six Sigma.
"Wchodzimy na rynek nie wchodząc" jest paradoksem właściwym dla zarządzania typu
"interfuzja". Oznacza ono faktyczną nieobecność na rynku naszego realnego biznesu,
22
jednak obecność tworzącą warunki i kształtującą rynek pod przyszłe wejście biznesowe.
Na przykład przedsiębiorstwo angażuje się w przedsięwzięcia kształtujące (wywołujące)
podwaliny stylu życia i kultury (sponsorowanie i in.), na gruncie których zamierza w
przyszłości wprowadzić adekwatne produkty i usługi. Wytwarzany wcześniej przez
przedsiębiorcę tak zwany "duch rynku" jest pewnego rodzaju gotowością psycho społeczną ludzi do przyjęcia odpowiednich produktów i usług.
2. Zarządzanie przez konflikty i kryzysy
2.1. Patrz krzyżowanie się z Zarządzanie Przedsięwzięciami
1) Konflikty i kryzysy posiadają cechy przedsięwzięć, dlatego należy je rozpatrywać w
powiązaniu z nimi. Drugim powodem badania jest rozróżnienie: „zarządzanie
przedsięwzięciami” (kim? czym?) oraz „zarządzanie przez przedsięwzięcia” (przy
pomocy kogo? przy pomocy czego?). W pierwszym wypadku „prowadzimy dane
przedsięwzięcie” po to, aby je doprowadzić do sukcesu, niezależnie od tego, czy ten
sukces ma wydźwięk pozytywny, czy, co do zasady, negatywny (np. wygrać wojnę, lub
bitwę). W drugim wypadku staramy się przeprowadzić dane przedsięwzięcie po to, aby
dzięki niemu uzyskać inne wartości i cele. Na przykład „zarządzanie przez konflikty”
polega na celowym wywołaniu i przeprowadzeniu konfliktów (cel bezpośredni
instrumentalny – „przez”) dla osiągnięcia innowacyjnych efektów działalności (cel
ostateczny, uzasadniający konflikt).
2) „Zarządzanie przez konflikty” i „zarządzanie przez kryzysy” to celowe wprowadzanie do
danego systemu
działającego
sytuacji
napięć
(konflikt) i
zagrożeń istnienia
(funkcjonowania i rozwoju - kryzys), które mają przynieść spodziewane wartości.
Zaliczamy do nich na przykład:
g) Motywowanie do stosowania twórczych metod rozwiązywania problemów (heurystyki)
h) Uzyskiwanie skutków właściwych do wewnętrznej konkurencji oraz „zarządzania
dialektycznego” – ścierania się poglądów
i) Wprowadzenie do systemu działającego wewnętrznego ruchu zorientowanego na
intensywny dialog poznawczy, aksjologiczny, normatywny i implementacyjny
j) Uzyskiwanie skutków w dziedzinie przywództwa, oraz lepszej alokacji kompetencji
(zarządzanie personelem)
k) Uzyskiwanie wyższych zaangażowania i wydajności pracy (zarządzanie personelem)
przez tworzenie zagrożeń, które mają wywołać ponadprzeciętne wysiłki i wkład pracy
23
3) „Zarządzanie przez konflikty i kryzysy” jest trudniejsze od „zarządzania konfliktami” i
„zarządzania kryzysami” – jak łatwo dostrzec, na przykład, żeby dobrze „zarządzać przez
kryzysy”
trzeba
niemniej
dobrze
„zarządzać
kryzysami”.
Szczególną
troską
zarządzających jest dołożenie starań, aby skutecznie panować nad przebiegiem
konfliktów i kryzysów, które celowo (w pewnym sensie „sztucznie”) wywołane, łatwo
mogą się wyrwać spod kontroli.
2.2. Kształtowanie konfliktów i kryzysów, jako zasada zarządzania
1) Przedsięwzięcia konfliktowe i kryzysowe, jako koncepcja zarządzania, muszą być
zarządzane jak odrębne projekty w „normalnym” systemie prowadzenia instytucji. Ze
względu na wysokie ryzyko destabilizacji (zakłóceń, nierównowagi) systemu
działającego, jako całości, powinny być prowadzone przez wyodrębniony, profesjonalny
i wyspecjalizowany zespół realizatorów.
2) Punktem wyjścia powinno być zdefiniowanie
a) doktryny zarządzania przez konflikty/kryzysy
b) dążeń (wartości i celów ostatecznych) zarządzania przez konflikty/kryzysy, oraz władzy
nad tymi przedsięwzięciami (mechanizmy panowania nad nimi)
c) natury, pola, spójności, granic i możliwego (pożądanego) oddziaływania konfliktów, oraz
kryzysów (konflikty i kryzysy jako podsystemy w systemie działającym)
3) Kształtowanie konfliktów/kryzysów to ich tworzenie, aktywne prowadzenie i
podtrzymywanie, wprowadzanie zmian oraz znoszenie (likwidacja). Każdy z tych
procesów ma swoiste trudności, z punktu widzenia zarządzania nimi
a) Tworzenie konfliktów i kryzysów jest problemem, ze względu na jawność/ukrycie.
Konflikty/kryzysy świadomie i oficjalnie sprokurowane mogą być uznawane za pozorne,
„niepoważne”, a ich znaczenie bagatelizowane czy też torpedowane
b) Podtrzymywanie konfliktów może pociągać za sobą takie zjawiska jak: nadmierny stres;
zmęczenie; kłopoty z określeniem, lub utratę kierunku (co jest prawdziwe i ważne, a co
nie); eskalowanie konfliktów/kryzysów dla doraźnych celów (pozytywnych – "chcemy
się wykazać"; lub negatywnych – "niech się to wszystko rozwali")
c) Zmiany w kształtowaniu konfliktów/kryzysów mogą destabilizować system działający,
zaburzyć poczucie trwałości i pewności, obniżyć poziom wzajemnego zaufania
d) Wreszcie zanik (likwidacja) kryzysu/konfliktu to problem wyjścia z takiej sytuacji,
wyjścia, którego podmiotem jest zarządzający, a nie sytuacja, "odbierająca mu" zdolność
do skuteczności. Możliwość i wykonalność wyjścia, moment wyjścia, zasady wyjścia –
to zmienne, które musza być pod kontrolą menedżera.
24
2.3. Stabilność zarządzania
1) Przez stabilność zarządzania rozumiem równowagę wewnętrzną oraz zewnętrzną
systemu społecznego, a także między podsystemem zarządzania i podsystemem
wykonawczym, i w końcu wewnątrz samego systemu zarządzania
2) Podsystem zarządzania jest stabilny, jeśli jest wewnętrznie zrównoważony. Chodzi o
procesy zarządcze (np. nadmiar planowania może zabić inicjatywę i zmniejszyć zdolność
do konkurowania), obiektowość zarządzania (kluczowi menedżerowie nie mogą wejść do
spółki na zasadzie nepotyzmu), układ instytucjonalny zarządzania (rada nadzorcza nie
może deprecjonować zarządu przedsiębiorstwa spółki), i układ społeczny (kultura
zarządzania nie może być sprzeczna ze stosowaną technologią zarządzania). Podsystem
zarządzania jest stabilny zewnętrznie, jeśli system działający jako całość, w tym jego
stosunki z otoczeniem, znajdują się jak najdalej od granic równowagi funkcjonalnej – na
przykład płynności finansowej (niedopłynności i nadpłynności), zyskowności (straty),
wzrostu wartości biznesu (realne obniżanie się), zagrożenia strajkiem, etc.
3) Zarządzanie przez konflikty/kryzysy jest ryzykowne z punktu widzenia stabilności
zarządzania. Menedżer musi równoważyć trwałość i zmienność systemu działającego
oraz podsystemu zarządzania, gdy tymczasem konflikty i kryzysy są świadomym
„rozkołysaniem” zarządzania. Innymi słowy, wprowadzenie takich koncepcji zarządzania
musi być szczególnie pieczołowicie przygotowane i urzeczywistniane.
3. Źródła
3.1. K. Blanchard, M. O’Connor, Zarządzanie poprzez wartości, Wydawnictwo Studio
Emka, Warszawa 1998
3.2. M. Brzozowski, T. Kopczyński, Metody zarządzania, Wydawnictwo UE w Poznaniu,
Poznań 2009
3.3.W. Gasparski, Wykłady z etyki biznesu, Wydawnictwo WSZiP im. L. Koźmińskiego,
Warszawa 2000
3.4. Mullins L.J., Management and Organizational Behaviour (third edition), Pitman
Publishing, London 1993
3.5. Nowosielski S., Centra kosztów i centra zysku w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo
AE we Wrocławiu, Wrocław 2001
3.6. Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1975
25
3.7. Stigler G.J., The Citizen and the State, The University of Chicago Press, Chicago and
London 1975
3.8. Skalik J. (red.), Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych, Cornetis,
Wrocław 2003
3.9. Trocki M., Grupy kapitałowe, WN PWN, Warszawa 2004
3.10.
Więckowski J., Mechanizm sterowania organizacjami przemysłowymi, PWE,
Warszawa 1975
3.11.
Williamson E.O., Ekonomiczne instytucje kapitalizmu. Firmy, rynki, relacje
kontraktowe, PWE, Warszawa 1998
3.12.
H. Witczak, Natura i kształtowanie systemu zarządzania przedsiębiorstwem,
WN PWN, Warszawa 2008
3.13.
L. Zbiegień-Maciąg, Etyka w zarządzaniu, CIM, Warszawa 1997
3.14.
Zieliński J. (red.), Inteligentne systemy w zarządzaniu. Teoria i praktyka, WN PWN,
Warszawa 2000.
26
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

2-2=0

2 Cards jogaf85537

Create flashcards