Zaangażowanie pracowników a sukces organizacji

advertisement
Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 14, No. 2/1/2016
Maria Wanda Kopertyñska*
Krystyna Kmiotek**
Maria Wanda Kopertyñska, Krystyna Kmiotek
Zaanga¿owanie pracowników a sukces organizacji
Zaanga¿owanie pracowników a sukces organizacji
Wstêp
W odniesieniu do przedsiêbiorstwa sukces jest pojêciem wielowymiarowym, subiektywnym oraz wysoce zale¿nym od otoczenia i œciœle
powi¹zanym z celami, jakie przedsiêbiorstwo realizuje. Dla ka¿dej firmy
jednak cel ten mo¿e byæ ró¿ny. St¹d najczêœciej okreœla siê go jako osi¹gniêcie celu, jaki firma sobie wyznaczy³a. Ale cele, do których d¹¿¹ organizacje, s¹ tak zró¿nicowane jak one same [Garbarski i inni, 1994, s. 22].
Zdaniem P. Kotlera mo¿na je pogrupowaæ w trzy zestawy par, które
wzajemnie siê wykluczaj¹. S¹ to [Kotler, 1994, s. 76]:
– wysoki zysk lub wysoki udzia³ w rynku,
– g³êboka penetracja dotychczasowego rynku lub rozszerzanie dzia³alnoœci o nowe rynki,
– szybki wzrost lub stabilizacja.
Sukces firmy jest zwykle rezultatem wielu czynników wystêpuj¹cych
jednoczeœnie. Zdaniem E. Urbanowskiej-Sojkin [1999, s. 253] wyznacznikami sukcesu s¹: umiejêtnoœæ stworzenia, wykorzystania i realizacji
d³ugofalowych podstaw wzrostu. Zdolnoœæ stworzenia podstaw sukcesu
dotyczy umiejêtnoœci wypracowania perspektywicznego programu realizacji celów przedsiêbiorstwa. W drugim przypadku mamy do czynienia
ze zdolnoœci¹ wykorzystania wybranych strategii do realizacji wymierzonych celów, przy ci¹g³ej dba³oœci o adekwatnoœæ dzia³añ do zmian w otoczeniu i przedsiêbiorstwie. R. Hiebeler, T. B. Kelly i Ch. Ketteman [2000,
s. 196–199] s¹ przekonani, ¿e jednym z najwa¿niejszych mierników sukcesu jest zadowolenie klienta. Zadowolenie i jego koñcowy efekt w postaci lojalnoœci zale¿y przede wszystkim od stopnia, w jakim zaanga¿owani s¹ w doœwiadczenie posiadania produktu. Z kolei J. Kay [1996,
s. 143–158] uwa¿a, ¿e wyró¿nikami sukcesu s¹ architektura, czyli sieæ
* Prof. dr hab. in¿., Katedra Zarz¹dzania Produkcj¹ i Prac¹, Wydzia³ Zarz¹dzania, Infor-
matyki i Finansów, Uniwersytet Ekonomiczny we Wroc³awiu, ul. Komandorska 118–120,
53-345 Wroc³aw, [email protected] ue.wroc.pl
** Dr, Katedra Przedsiêbiorczoœci, Zarz¹dzania i Ekoinnowacyjnoœci, Wydzia³ Zarz¹dzania, Politechnika Rzeszowska im. Ignacego £ukasiewicza, al. Powstañców Warszawy 10,
35-959 Rzeszów, [email protected]
184
Maria Wanda Kopertyñska, Krystyna Kmiotek
relatywnych kontraktów wewn¹trz lub wokó³ firmy, reputacja, która jest
najwa¿niejszym instrumentem handlowym przekazywania informacji.
Ponadto do wyró¿niaj¹cych zdolnoœci autor zalicza te¿ zasoby strategiczne i innowacje. Z kolei F. B³awat [2004, s. 24] uwa¿a, ¿e czynniki te
najogólniej mo¿na podzieliæ na wewnêtrzne, do których zaliczamy te
zwi¹zane z osob¹ w³aœciciela – mened¿era, sam¹ firm¹, Ÿród³ami jej
finansowania, realizowaniem lub nie, okreœlonej (w³aœciwie lub b³êdnie)
strategii. Kolejna grupa to czynniki zewnêtrzne, takie jak: si³y przetargowe klientów i dostawców, dzia³ania konkurencji, stan gospodarki, system
prawno-finansowo-polityczny, globalizacja i internacjonalizacja po³¹czone z nieprzewidywalnoœci¹ i du¿¹ zmiennoœci¹, czyli turbulentnoœci¹.
Wœród czynników wewnêtrznych szczególna rola przypada zasobom ludzkim [Wachowiak, 2001, s. 13–14]. Warunki gospodarki opartej
na wiedzy wi¹¿¹ w sposób istotny sukces przedsiêbiorstwa z procesem
zarz¹dzania wiedz¹, tzn. jej tworzeniem, rozpowszechnianiem i wykorzystaniem. Efekty tego procesu stanowi¹ nie tylko nastêpstwo zastosowañ i wykorzystania nowoczesnych rozwi¹zañ technologicznych, ale
tak¿e wi¹¿¹ siê z warunkami œrodowiska pracy, sprzyjaj¹cemu bliskoœci
i wykorzystywaniu wiedzy i doœwiadczenia pojedynczego pracownika
przez innych pracowników [Shoham, Hasgall, 2005]. St¹d te¿ naturalnym
nastêpstwem rozwoju badañ nad zarz¹dzaniem wiedz¹ w przedsiêbiorstwie jest wiêksza uwaga skupiona na pracownikach bezpoœrednio zaanga¿owanych w ten proces, a za takich uwa¿a siê pracowników wiedzy
(knowledge workers) oraz specjalistów. W warunkach nowej ekonomii roœnie zapotrzebowanie ze strony przedsiêbiorstw na dobrych specjalistów,
która w praktyce prowadzi do „wojny o talenty”. Czynnikiem sprzyjaj¹cym rozwojowi tego zjawiska s¹ zmiany natury demograficznej, których nastêpstwem w skali globalnej jest ci¹gle zmniejszaj¹ca siê liczba
m³odych osób wkraczaj¹cych na rynek pracy. Przy jednoczesnym odchodzeniu na emeryturê starszych pokoleñ i d³ugim okresem kszta³cenia
oraz zdobywania wiedzy i doœwiadczenia m³odych pracowników prowadzi to do powstania luki pokoleniowej i braku na rynku pracowników
o okreœlonych kwalifikacjach.
W artykule podjêto próbê odpowiedzi na pytanie: jakie jest zaanga¿owanie dwóch najwa¿niejszych, z punktu widzenia osi¹gania sukcesu
firmy, grup pracowników, tj. m³odego pokolenia Y i specjalistów, oraz
jakie czynniki determinuj¹ to zaanga¿owanie. Szukaj¹c odpowiedzi na te
pytania, autorki wykorzysta³y studia literatury przedmiotu oraz wyniki
Zaanga¿owanie pracowników a sukces organizacji
185
badañ projektów badawczych, tj. „Budowanie zaanga¿owania pokolenia Y
poprzez motywowanie – perspektywa pracodawcy i pracownika” (decyzja NCN nr 2011/03/B/HS4/05695) oraz w³asnego projektu badawczego
„Zaanga¿owanie pracowników w miejscu pracy (przyk³ad in¿ynierów)”.
Dane do analiz w obu przypadkach zgromadzono za pomoc¹ kwestionariusza ankiety, przy czym ocenê zaanga¿owania pracowników pokolenia Y prowadzono w oparciu o dwa odrêbne narzêdzia badawcze
skierowane do dwóch ró¿nych grup respondentów: do pracowników
reprezentuj¹cych pokolenie Y oraz ich prze³o¿onych. Takie podejœcie
umo¿liwia poznanie problemów organizacyjnych z dwóch ró¿nych
punktów widzenia, zarówno samych pracowników, jak i ich prze³o¿onych. Natomiast w drugim projekcie badawczym, w którym oceniano zaanga¿owanie organizacyjne, kwestionariusz ankiety skierowany by³ do
specjalistów zatrudnionych na stanowiskach in¿ynierskich.
1. Pracownicy kluczowi i pokolenia Y a sukces organizacji
W dobie szybkich przemian na rynkach, globalizacji i przy coraz
bardziej turbulentnym otoczeniu pracodawcy zaczynaj¹ dostrzegaæ, ¿e to
w³aœnie cz³owiek jest najwiêksz¹ wartoœci¹ organizacji, która tworzy jej
przewagê konkurencyjn¹. Sukces organizacji zale¿y od zaanga¿owanego
i umotywowanego pracownika. Dlatego te¿ firmy zauwa¿aj¹, ¿e najbardziej deficytowym zasobem ka¿dej organizacji jest sprawny personel.
Pracownik staje siê g³ównym obiektem uwagi i podmiotem przy podejmowaniu strategicznych decyzji [Drucker, 2010, s. 214].
W strukturze zatrudnienia ka¿dej organizacji szczególne znaczenie
przypada dwóm grupom pracowników: pracownikom kluczowym, okreœlanym równie¿ jako talenty, oraz pracownikom pokolenia Y. Uzasadniaj¹
to nastêpuj¹ce wzglêdy. Wkraczanie ni¿u demograficznego do szkó³
w konsekwencji powoduje, ¿e do przedsiêbiorstw nap³ywa i nap³ywaæ
bêdzie coraz mniej pracowników. W zwi¹zku z tym wyraŸna jest walka
o talenty, o pracowników wiedzy o kluczowym znaczeniu dla firmy.
Firmy bêd¹ musia³y poszukiwaæ sposobów na zatrzymanie tych pracowników w organizacji. Wykszta³cony, posiadaj¹cy wiedzê specjalistyczn¹ pracownik, wnosz¹c swój potencja³ (wiedzê, umiejêtnoœci, motywacjê), oczekuje [Morawski, Koby³ko, 2006, s. 118]:
– mo¿liwoœci podnoszenia kwalifikacji i powiêkszania portfela kompetencji,
– mo¿liwoœci korzystania z wiedzy zgromadzonej przez organizacjê,
186
–
Maria Wanda Kopertyñska, Krystyna Kmiotek
atrakcyjnych zadañ i projektów, tworz¹cym wyzwania i koniecznoœæ
sprawdzenia posiadanych umiejêtnoœci,
– mo¿liwoœci realizowania w³asnych pomys³ów,
– wspó³pracy w zespole utalentowanych, profesjonalnych specjalistów,
– mo¿liwoœci prowadzenia swobodnych, nieformalnych rozmów, spotkañ, uzgodnieñ, atmosfery wspó³pracy i dialogu,
– wspó³decydowania w kwestiach merytorycznych, wa¿nych dla zespo³u i organizacji,
– dostêpu do informacji zapewniaj¹cych samoocenê wyników pracy
i lepsze rozeznanie co do wyników i bie¿¹cej sytuacji zespo³u i organizacji,
– dostêpu do szefa organizacji i mo¿liwoœci przedstawiania w trakcie
spotkañ w³asnych pomys³ów i rozwi¹zañ,
– uzyskiwania nagród i wyró¿nieñ o charakterze materialnym i niematerialnym.
Kolejne wyzwanie to wchodz¹cy na rynek pracy pracownicy m³odego pokolenia. S¹ to pracownicy okreœlani jako pokolenie Y, którzy maj¹
inne oczekiwania, i stosunek do pracy ni¿ poprzednie pokolenia. Oczekiwania pracowników wobec tego, co daje im praca wi¹¿¹ siê z postaw¹
wobec niej. Uznaje siê, ¿e postawy wobec pracy wynikaj¹ z uwarunkowañ spo³eczno-kulturowych, a znaczenie, jakie jest jej przypisywane,
okreœla stosunek cz³onków danej spo³ecznoœci do poszczególnych aspektów pracy. Liczne opracowania stanowi¹ przes³ankê do stwierdzenia, ¿e
istnieje wyraŸne zró¿nicowanie w wartoœciowaniu pracy w zale¿noœci od
wieku, p³ci, wykszta³cenia, charakteru pracy [Dobrowolska, 1980, s. 10].
Najm³odsze na rynku pracy pokolenia prezentuj¹ nie tylko odmienne
podejœcie do pracy i obowi¹zków, ale maj¹ te¿ inne oczekiwania wzglêdem pracy i pracodawcy ni¿ pokolenia wczeœniejsze. Generacja Y spodziewa siê przyspieszonego zwiêkszania odpowiedzialnoœci i szybkiej
œcie¿ki rozwoju na drodze do przywództwa. Badania prowadzone w krajach zachodnich potwierdzaj¹, ¿e generacja pracowników pokolenia Y
stanowi nie lada wyzwanie dla pracodawców, którzy musz¹ zrewidowaæ
swoje podejœcie do motywowania i budowania zaanga¿owania pracowników. Funkcjonowanie w zmiennych warunkach otoczenia przygotowa³o
g³ównie pokolenie Y do akceptacji „nowego kontraktu psychologicznego” – zmiany stabilnoœci i bezpieczeñstwa zatrudnienia na stwarzanie
szans rozwoju i pomoc w stawaniu siê jednostk¹ konkurencyjn¹ na
wspó³czesnym krajowym i globalnym rynku pracy, czyli jednostk¹ „za-
Zaanga¿owanie pracowników a sukces organizacji
187
trudnialn¹” – dysponuj¹c¹ kompetencjami, które u³atwiaj¹ podejmowanie aktywnoœci zawodowej, tak¿e w obliczu niepewnych warunków na
zewnêtrznym i wewnêtrznym rynku pracy [Guest i inni, 2006]. Pracownicy pokolenia Y stanowi¹ pokolenie chêtnie akceptuj¹ce transakcjê
wymienn¹: inicjatywa za mo¿liwoœci, w ramach których firma oferuje
rozwój i zapewnia œrodki na pokrycie kosztów kszta³cenia, a pracownik
zobowi¹zuje siê do wykazywania inicjatywy w tworzeniu wartoœci dla
klientów, a tym samym pomna¿aniu zysków firmy [Hammer, 1998, s. 37].
Wielu przedstawicieli generacji Y to indywidualiœci, jednostki dobrze wykszta³cone, ambitne, d¹¿¹ce do osi¹gniêcia satysfakcji i samorealizacji, pragn¹ce autonomii i stwarzania im mo¿liwoœci uczestnictwa
w podejmowaniu decyzji [Loughlin, Barling, 2001]. Poza ukierunkowaniem na permanentne kszta³cenie (doskonalenie) i samorealizacjê przedstawiciele m³odych, aktywnych zawodowo pokoleñ d¹¿¹ tak¿e do utrzymania wzglêdnej równowagi miêdzy prac¹ a ¿yciem prywatnym
(life-work balance). Przedstawiciele pokolenia Y szukaj¹ wy¿szych celów
i g³êbszego sensu w swojej pracy, chc¹ te¿ wiêkszej elastycznoœci, jeœli
chodzi o sposób wykonywania zadañ. Podstawowe znaczenie dla pracowników pokolenia Y ma mo¿liwoœæ wykonywania pracy, która wzbudza zainteresowanie, stwarza mo¿liwoœci nauki i rozwoju oraz wykorzystania w³asnych talentów [Generation Y…, 2008]. Istotne miejsce wœród
oczekiwañ tej grupy pracowników zajmuje tak¿e wysokie wynagrodzenie, przywództwo oraz elastycznoœæ pracy.
2. Zaanga¿owanie pracowników kluczowych i pokolenia Y –
wyniki badañ
Oczekiwania pracowników m³odych i specjalistów odmienne od
tego, co sygnalizowa³y pokolenia starszych pracowników, stanowi¹ dla
zarz¹dzaj¹cych nie lada wyzwanie, zw³aszcza w zakresie budowania zaanga¿owania tych dwóch grup. W praktyce budowanie zaanga¿owania
pracowników mo¿e dotyczyæ dwóch kategorii: zaanga¿owania w pracê,
rozumianego jako kategoria zwi¹zana z aktywnoœci¹ pracowników (engagement) oraz zaanga¿owania organizacyjnego rozumianego jako aspekt
relacji miêdzy pracownikiem a zatrudniaj¹c¹ go organizacj¹ (commitment).
Zaanga¿owanie w pracê kojarzone jest z pozytywnym stanem zwi¹zanym z prac¹. W tym ujêciu definiowane jest jako relatywnie trwa³y stan
umys³u odnosz¹cy siê do równoczesnego poœwiêcenia swojej osobistej
188
Maria Wanda Kopertyñska, Krystyna Kmiotek
energii w prze¿ywanie lub wykonywanie pracy [Christian i inni, 2011].
Zaanga¿owanie w pracê to specyficzny, psychologiczny stan wywo³any
okreœlonymi czynnikami i nios¹cy ze sob¹ okreœlone korzyœci, towarzysz¹cy celowym zachowaniom i wydatkowaniu osobistej energii [Schaufeli, Bakker, 2010, s. 22]. Tak rozumiane zaanga¿owanie mo¿e oznaczaæ
cechy charakteru, takie jak sumiennoœæ, inicjatywa, sk³onnoœæ do pozytywnego oddzia³ywania; ale tak¿e odnosi siê do pewnego stanu obejmuj¹cego uczucia energii, zaabsorbowania, satysfakcji, uczestnictwa, przywi¹zania i mocy sprawczej, natomiast w zachowaniach przejawia siê jako
wype³nianie przypisanych ról ponad stawiane wymagania, zachowania
obywatelskie, inicjatywê i zachowania adaptacyjne [Macey, Schneider,
2008].
W celu oceny zaanga¿owania w pracê pracowników m³odego pokolenia w warunkach polskich mo¿na powo³aæ siê na wyniki dwóch odrêbnych badañ. W pierwszym przypadku wyniki dotycz¹ badañ przeprowadzonych przez autorki opracowania wœród 1505 pracowników pokolenia Y
(czyli osób urodzonych w 1981 r. i póŸniej) oraz 382 mened¿erów
16 przedsiêbiorstw z województw dolnoœl¹skiego i podkarpackiego1. Wynika z nich, ¿e zarówno mened¿erowie, jak i sami pracownicy pokolenia Y
nie dostrzegaj¹ znacz¹cych ró¿nic w zaanga¿owaniu w pracê miêdzy pokoleniem Y a starszymi generacjami. Mo¿na zatem powiedzieæ, ¿e
w przywo³ywanych badaniach pracownicy m³odego pokolenia nie ró¿ni¹
siê znacz¹co od swoich starszych kolegów pod wzglêdem zaanga¿owania w pracê [Kopertyñska, Kmiotek, 2015]. Niemniej jednak uzyskane
wyniki potwierdzaj¹ ró¿nice w podejœciu do pracy i obowi¹zków miêdzy
starszym i m³odszym pokoleniem pracowników oraz odmienne wyobra¿enie o pracy, która dla pokolenia Y powinna mieæ przede wszystkim
g³êbszy sens, a nie tylko byæ Ÿród³em dochodu.
Drugie badania przeprowadzone przez zespó³ M. Juchnowicz w 21
polskich organizacjach na próbie 3879 pracowników równie¿ s¹ Ÿród³em
danych pozwalaj¹cych oceniæ zaanga¿owanie w pracê m³odego pokolenia [Juchnowicz, 2012, s. 83 i nast.]. W badaniach tych wskaŸnik zaanga¿owania w pracê dla osób w wieku do 35 lat (mo¿na przyj¹æ, ¿e pracowników pokolenia Y) wynosi 60,0% (56% w przedziale wiekowym do 25 lat
i 64% w przedziale 26–35), podczas gdy dla starszych pracowników
1
Badania przeprowadzono w okresie od marca 2013 r. do stycznia 2014 r. oddzielnie
wœród mened¿erów i pracowników pokolenia Y. Szczegó³owa analiza zosta³a zaprezentowana w: [Kopertyñska, Kmiotek, 2015].
Zaanga¿owanie pracowników a sukces organizacji
189
wskaŸnik ten wyniós³ 72,7%. W przyjêtej metodyce badañ za³o¿ono, ¿e
wartoœæ wskaŸnika zaanga¿owania od 0 do 40% oznacza brak zaanga¿owania, w przedziale 41% do 60% oznacza niskie zaanga¿owanie, natomiast od 61% do 80% oznacza zaanga¿owanie pracowników, a powy¿ej
80% wysokie zaanga¿owanie. Mo¿na zatem stwierdziæ, ¿e w przywo³ywanych badaniach pracownicy w wieku do 35 lat charakteryzuj¹ siê
niskim zaanga¿owaniem (jednak¿e wartoœæ tego wskaŸnika jest w jego
górnej granicy), natomiast pracowników w wieku od 36 lat i starszych
mo¿na okreœliæ jako zaanga¿owanych. Wyniki te czêœciowo pokrywaj¹ siê
z wnioskami z badañ przeprowadzonych w USA, które œwiadcz¹ o tym,
¿e im m³odsi pracownicy, tym mniej s¹ zaanga¿owani [Boone-James
i inni, 2011].
Z kolei przegl¹d badañ, które przeprowadzi³y C. Hoole, J. Bonnema
[2015], œwiadczy o czymœ zupe³nie przeciwnym, tj. zaanga¿owanie w pracê najstarszego pokolenia Baby Boomer oceniono jako najwy¿sze, ni¿sze
odnotowano wœród osób reprezentuj¹cych pokolenie X, a najni¿sze
wœród pokolenia Y. Autorki tych badañ zawracaj¹ tak¿e uwagê, ¿e dostêpne badania nie pozwalaj¹ jednoznacznie stwierdziæ, czy pokolenie Y
jest bardziej, czy te¿ mniej zaanga¿owane w pracê. Natomiast prezentowane przez nie badania wskazuj¹ na mo¿liwoœæ wp³ywów kulturowych
i regionalnych na rozwój kultury zaanga¿owania.
Kolejna forma zaanga¿owania to zaanga¿owanie organizacyjne, które bywa rozumiane w kategoriach osobistej identyfikacji z celami i wartoœciami organizacyjnymi, gotowoœci¹ do do³o¿enia wszelkich wysi³ków
na rzecz organizacji i chêci¹ kontynuacji uczestnictwa w niej. To psychologiczna si³a ³¹cz¹ca pracowników z organizacjami, czyni¹ca odejœcie
z niej mniej atrakcyjnym [Johnson i inni, 2009]. Jednak zaanga¿owanie
organizacyjne nie oznacza jedynie chêci pozostania pracownika w organizacji i braku decyzji o odejœciu, poniewa¿ dziêki niemu mo¿liwe s¹:
wzrost poziomu satysfakcji, zaanga¿owania w pracê i wydajnoœci pracy
oraz zmniejszenie rotacji [Carver, Candela, 2008; Klein i inni, 2009, s. 3].
W literaturze przedmiotu spotkaæ mo¿na wiele modeli zaanga¿owania
organizacyjnego [Kmiotek, 2016], przy czym jednym z czêœciej stosowanych podejœæ do oceny zaanga¿owania organizacyjnego jest model
N. J. Allen i J. P. Meyer [1990]. Uwzglêdnia on trzy wymiary zaanga¿owania organizacyjnego: emocjonalny, trwania i normatywny. Zaanga¿owanie
emocjonalne wi¹¿e siê z pozytywnymi uczuciami zwi¹zanymi z organizacj¹ i prac¹ dla niej, zaanga¿owanie trwania oznacza zwi¹zanie pracow-
190
Maria Wanda Kopertyñska, Krystyna Kmiotek
nika z organizacj¹ ze wzglêdu na korzyœci, jakie osi¹ga, bêd¹c jej uczestnikiem, natomiast zaanga¿owanie normatywne odzwierciedla poczucie
obowi¹zku pozostania w organizacji.
Dla oceny pokolenia Y pod wzglêdem zaanga¿owania organizacyjnego mo¿na wskazaæ na wyniki badañ przeprowadzonych wœród 453
in¿ynierów2, z czego 15% stanowi³y kobiety, a 85% mê¿czyŸni, a œrednia
wieku wœród badanych to 37 lat [Kmiotek, 2016]. Z badañ tych wynika, ¿e
zaanga¿owanie organizacyjne badanych in¿ynierów wykazuje istotn¹
statystycznie zale¿noœæ od wieku. Zmiany jego poziomu w poszczególnych grupach wiekowych przebiegaj¹ w sposób zbli¿ony do sinusoidy,
z tendencj¹ wzrostow¹, z najni¿szym poziomem wœród pracowników
w wieku do 25 lat (3,27 w skali od 1 do 6), a najwy¿szym w najstarszej
grupie wiekowej (powy¿ej 50 roku ¿ycia – 3,88 w skali od 1 do 6).
W badanej grupie specjalistów-in¿ynierów pokolenia Y (n = 167) œrednia
wartoœæ zaanga¿owania organizacyjnego okazuje siê byæ ni¿sza w porównaniu z pracownikami starszymi (ró¿nica wynosi 0,25). Najni¿szy poziom
zaanga¿owania organizacyjnego wœród pracowników najm³odszych oraz
najwy¿szy wœród pracowników w najstarszej grupie wiekowej obserwowany jest tak¿e w badaniach M. Juchnowicz [2012, s. 89]. Ze wzglêdu
na odmienne sposoby pomiaru trudno jednak porównywaæ te badania
w zakresie rozmiaru stwierdzonych ró¿nic.
W badaniach specjalistów-in¿ynierów zwraca uwagê fakt, ¿e zaanga¿owanie organizacyjne jest nie tylko najni¿sze w grupie najm³odszych
pracowników, to dodatkowo jego poziom mo¿e byæ oceniony jako stosunkowo niski. Porównuj¹c jego poziom z ocen¹ zaanga¿owania wobec
pracy, kariery, ale tak¿e wspó³pracowników, okazuje siê, ¿e wœród badanych specjalistów pokolenia Y zaanga¿owanie organizacyjne jest najni¿sze (3,36 w skali od 1 do 6), podczas gdy zaanga¿owanie wobec wspó³pracowników oceniono nieco wy¿ej (3,56), zaanga¿owanie w pracê by³o
tak¿e nieco wy¿sze (3,93), a najwy¿ej oceniono zaanga¿owanie w karierê
(3,98). Oznacza to, ¿e dla badanych specjalistów wa¿na jest przede
wszystkim mo¿liwoœæ rozwoju kariery i wykonywana praca. Zatrudniaj¹ca organizacja bêdzie ceniona, pod warunkiem ¿e umo¿liwi realizacjê
kariery i interesuj¹c¹ pracê. Badania wskazuj¹, ¿e na zaanga¿owanie
organizacyjne specjalistów maj¹ wp³yw warunki, jakie firma tworzy
2
Grupê tych pracowników mo¿na traktowaæ jako pracowników wiedzy, a tak¿e specjalistów. Zaanga¿owanie organizacyjne oceniano w oparciu o model N. J. Allen
i J. P. Meyer, por. [Kmiotek, 2016].
Zaanga¿owanie pracowników a sukces organizacji
191
w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi, tj. motywowanie, mo¿liwoœci
rozwoju, oceny pracownicze, komunikacja w firmie oraz polityka w zakresie przyjmowania nowych pracowników i zwolnieñ [Kmiotek, 2016].
Uzyskane wyniki potwierdzaj¹ wniosek zespo³u autorów [Meyer
i inni, 2002] w odniesieniu do zaanga¿owania organizacyjnego, którzy na
podstawie metaanalizy publikowanych badañ wykazali, ¿e wiek (ale tak¿e sta¿ pracy w organizacji i na stanowisku) jest dodatnio skorelowany
z zaanga¿owaniem organizacyjnym. Ró¿nica w odniesieniu do zaanga¿owania organizacyjnego t³umaczona jest tym, ¿e pokolenia wspó³pracuj¹ce
ze sob¹ w œrodowisku pracy ró¿ni¹ siê miêdzy sob¹ wyznawanymi wartoœciami, maj¹cymi istotne znaczenie dla zaanga¿owania organizacyjnego [Silva da i inni, 2015]. Pozytywny wp³yw na zaanga¿owanie organizacyjne maj¹ odmienne czynniki: dla pokolenia Y to uczenie siê i rozwój,
p³aca i benefity oraz równowaga miêdzy prac¹ a ¿yciem osobistym; dla
pokolenia X s¹ to: uczenie siê i rozwój, p³aca i benefity oraz poczucie sensu
pracy, a dla Baby Boomers to: poczucie sensu pracy, spo³eczna odpowiedzialnoœæ organizacji oraz p³aca i benefity.
Zakoñczenie
Na podstawie przegl¹du badañ nie ma podstaw do jednoznacznego
stwierdzenia, ¿e pracownicy pokolenia Y ró¿ni¹ siê znacz¹co od swoich
starszych kolegów pod wzglêdem zaanga¿owania w pracê. Niemniej jednak nale¿y zwróciæ uwagê, ¿e wniosek ten oparty jest na badaniach
przeprowadzonych w oparciu o ró¿ne za³o¿enia badawcze dotycz¹ce
definiowania i sposobu pomiaru analizowanych kategorii, które w tym
przypadku mog¹ mieæ istotne znaczenie. Ta niejednoznacznoœæ uzasadniona jest po czêœci tym, ¿e zaanga¿owanie w pracê jest kategori¹ uwarunkowan¹ kulturowo [Hoole, Bonnema, 2015] i wykazuje powiazanie ze
specyficznymi warunkami organizacyjnymi i jej kultur¹ organizacyjn¹
[Kopertyñska, Kmiotek, 2015].
W¹tpliwoœci ju¿ raczej nie ma, kiedy chodzi o zaanga¿owanie organizacyjne. Obie analizowane grupy, a wiêc pracownicy pokolenia Y oraz
specjaliœci, charakteryzuj¹ siê niezbyt wysokim zaanga¿owaniem organizacyjnym. Mo¿na przypuszczaæ, ¿e w ich przypadku przywi¹zanie do
pracodawcy jest uwarunkowane tym, czy organizacja jest w stanie spe³niæ
ich najwa¿niejsze oczekiwania. Istotn¹ rolê odgrywaj¹ zatem tutaj warunki oferowane przez firmê w sferze zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
192
Maria Wanda Kopertyñska, Krystyna Kmiotek
Literatura
1. Allen N. J., Meyer J. P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, „Journal
of Occupational Psychology”, No. 63.
2. B³awat F. (2004), Przetrwanie i rozwój ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw,
Scientific Publishing Group, Gdañsk.
3. Boone-James J., Mckechnie S., Swanberg J. (2011), Predicting employee
engagement in an age-diverse retail workforce, „Journal of Organizational
Behaviour”, No. 32.
4. Carver L., Candela L. (2008), Attaining organizational commitment across
different generations of nurses, „Journal of Nursing Management”, No. 16.
5. Christian M. S., Garza A. S., Slaughter J. E. (2011), Work engagement:
a quantitative review and test of its relations with task and contextual performance, „Personnel Psychology”, No. 64.
6. Dobrowolska D. (1980), Praca w ¿yciu cz³owieka, IW CRZZ, Warszawa.
7. Drucker P. (2010), Zarz¹dzanie XXI wieku-wyzwania, New Media, Warszawa.
8. Garbarski L., Rutkowski J., Wrzosek W. (1994), Marketing, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
9. Generation Y, What they want from work. A summary report of the „tell it
how it is” Research 2008 (2008), Talentsmoothie.
10. Guest D., Oakley P., Clinton M., Budjanovcanin A. (2006), Free or precarious? A comparison of the attitudes of workers in flexible und traditional
employment contracts, „Human Resource Management Review”, Vol. 16,
No. 2.
11. Hammer M. (1998), Dusza nowej organizacji, w: Organizacja przysz³oœci,
Hesselbein F., Goldshmit M., Beckhard R. (red.), Business Press, Warszawa.
12. Hiebeler R., Kelly T. B., Ketteman Ch. (2000), Najlepsze wzorce, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.
13. Hoole C., Bonnema J. (2015), Work engagement and meaningful work
across generational cohorts, „Journal of Human Resource Management”,
Vol. 13, No. 1.
14. Johnson R. E., Groff K. W., Taing M. U. (2009), Nature of the interactions
among organizational commitments: complementary, competitive or synergistic?, „British Journal of Management”, Vol. 20.
15. Juchnowicz M. (2012), Zaanga¿owanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Zaanga¿owanie pracowników a sukces organizacji
193
16. Kay J. (1996), Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa.
17. Klein H. J., Molloy J. C., Cooper J. T. (2009), Conceptual foundations: construct definitions and theoretical representations of workplace commitments,
w: Commitment in organizations. Accumulated wisdom and new directions,
Klein H. J., Becker T. E., Meyer J. P. (eds.), Routledge Taylor & Francis
Group, New York, London.
18. Kmiotek K. (2016), Zaanga¿owanie pracowników w miejscu pracy, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów.
19. Kolter P. (1994), Marketing, Gebethner i Ska, Warszawa.
20. Kopertyñska M. W., Kmiotek K. (2015), Engagaement of employees of generation Y – theoretical issues and research experience, „Argumenta Oeconomica”, No. 2(35).
21. Loughlin C., Barling J. (2001), Young workers work values, attitudes, and
behaviour, „Journal of Occupational and Organizational Psychology”,
Vol. 74, No. 4.
22. Macey W. H., Schneider B. (2008), The meaning of employee engagement,
„Industrial and Organizational Psychology”, No. 1.
23. Meyer J. P., Stanley D. J., Herscovitch L., Topolnytsky L. (2002), Affective, continuance, and normative commitment to the organization: a meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences, „Journal of Vocational Behavior”, No. 61.
24. Morawski M., Koby³ko R. (2006), Przedsiêbiorstwo zorientowane na wiedzê, Difin, Warszawa.
25. Schaufeli W. B., Bakker A. B. (2010), Defining end measuring work engagement: bringing clarity to the concept, w: Work engagement. A handbook
of essential theory and research, Bakker A. B., Leiter M. P. (ed.), Psychology Press Taylor & Francis Group, Hove and New York.
26. Shoham A., Hasgall A. (2005), Knowledge workers as fractals in a complex
adaptive organization, „Knowledge and Process Management”, Vol. 12,
No. 3.
27. Silva da R. C., Dutra J. S., Veloso E. F. R., Fischer A. L., Trevisan
L. N. (2015), Generational perceptions and their influences on organizational
commitment, „Management Research: The Journal of the Iberoamerican Academy of Management”, Vol. 13, No. 1.
28. Urbanowska-Sojkin E. (1999), Zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,
Poznañ.
29. Wachowiak P. (2001), Profesjonalny mened¿er, Difin, Warszawa.
194
Maria Wanda Kopertyñska, Krystyna Kmiotek
Streszczenie
W warunkach gospodarki opartej na wiedzy istotnym czynnikiem decyduj¹cym o sukcesie przedsiêbiorstwa s¹ jego pracownicy. W tym aspekcie szczególn¹ uwagê skupiaj¹ na sobie dwie grupy: pracownicy pokolenia Y oraz specjaliœci.
W oparciu o studia literatury przedmiotu oraz realizowane projekty badawcze
autorki staraj¹ siê odpowiedzieæ na pytanie: jakie jest zaanga¿owanie tych dwóch
grup pracowników oraz jakie czynniki je determinuj¹. Wnioski wynikaj¹ce z prezentowanej analizy dotycz¹ zarówno zaanga¿owania w pracê, jak i zaanga¿owania organizacyjnego. Nie ma podstaw do stwierdzenia, ¿e pracownicy m³odego
pokolenia s¹ mniej zaanga¿owani w pracê w porównaniu z ich starszymi kolegami. Natomiast ró¿nica ta jest widoczna pod wzglêdem zaanga¿owania organizacyjnego. M³odzi specjaliœci s¹ s³abiej zwi¹zani z zatrudniaj¹cymi ich organizacjami, a wa¿nym czynnikiem wykazuj¹cym zwi¹zek z zaanga¿owaniem
organizacyjnym s¹ warunki, jakie firma im oferuje w obszarze zarz¹dzania
zasobami ludzkimi.
S³owa kluczowe
zaanga¿owanie w pracê, zaanga¿owanie organizacyjne, pokolenie Y, sukces
organizacji
Employees’ engagement and commitment as a factors
of organizational success (Summary)
In the conditions of economy based on knowledge, employees are an important factor which decides about the company success. In this aspect special attention is paid to two groups of employees: young employees of Y generation and
professionals. Based on the literature study and research projects, the authors attempt to answer the question: what is engagement and commitment of both of
these groups of employees and what kind of factors influence these categories.
The conclusions which result from the presented analysis show both the work engagement and the organizational involvement. There is no base to state that
young employees of Y generation are less engaged than their older peers. But
such a difference is visible when we consider organizational commitment. The
young professionals are less committed to the organizations they work for. The
research shows that human resources management is the important factor influencing young professionals commitment.
Keywords
work engagement, organizational commitment, generation Y, organizational success
Download