£ukasz Su³kowski* Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w
advertisement
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 1/2006. Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabronione. £ukasz Su³kowski* Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwach rodzinnych w Polsce Specyfika zarz¹dzania zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie rodzinnym dotyczy z jednej strony przejawia siê w wysokim zaanga¿owaniu, motywacji i lojalnoci pracowników, z drugiej w koniecznoci zapobiegania zatrudnianiu i awansowaniu osób niekompetentnych, a maj¹cych koneksje rodzinne. £ukasz Zarz¹dzanie Su³kowski zasobami ludzkimirodzinnego w przedsiêbiorstwach rodzinnych... K. Safin zwraca uwagê Definicja przedsiêbiorstwa nie jest jednoznaczna. na trzy rodzaje problemów definicyjnych przedsiêbiorstwa rodzinnego [2002]. Pierwsza kontrowersja dotyczy aspektów metodologicznych, a raczej epistemologicznych. Rodzina jest instytucj¹ opisywan¹ na gruncie socjologii i antropologii, natomiast organizacja ujmowana jest z punktu widzenia ekonomii i nauk o zarz¹dzaniu. Ten problem nie przekrela jednak mo¿liwoci badania zale¿noci miêdzy rodzin¹ a organizacj¹. Zarówno organizacje, jak i rodziny s¹ grupami spo³ecznymi, dysponuj¹ celami, wartociami, normami i wzorami kulturowymi oraz charakteryzuj¹ siê wzorami komunikacji i w³adzy. Metodologia badañ rodziny i organizacji jest pokrewna; obejmuje przede wszystkim metody badañ, spo³ecznych i etnologicznych, takie jak: metoda ankietowa, obserwacyjna, analiza studiów przypadków (kazusów). Druga kwestia ma charakter lokalny. W Polsce, w przeciwieñstwie do wiêkszoci krajów rozwiniêtych, nie by³o szybkiego rozwoju przedsiêbiorstw rodzinnych. Z racji historycznych ominê³a nas epoka przedsiêbiorczoci rodzinnej XIX wieku i okresu powojennego. Trzeci problem to brak szerokich badañ rozwoju przedsiêbiorstw rodzinnych w Polsce. Brakuje nawet wiarygodnych badañ na temat udzia³u przedsiêbiorstw rodzinnych w poszczególnych sektorach. Te dwie ostatnie obawy sk³aniaj¹ do podjêcia szerszych badañ nad przedsiêbiorstwami rodzinnymi w Polsce * dr hab. £ukasz Su³kowski wyk³ada w Spo³ecznej Wy¿szej Szkole Przedsiêbiorczoci i Zarz¹dzania w £odzi 20 £ukasz Su³kowski [Je¿ak, 2003]. Polska bowiem jest krajem swoistego paradoksu, jeli chodzi o przedsiêbiorstwa rodzinne. Badania wskazuj¹, ¿e rola rodziny w ¿yciu spo³ecznym i w sferze wartoci jest ogromna. Familizm jest istotnym rysem rzeczywistoci spo³ecznej. Jednak pytanie, jak to wp³ywa na rozwój przedsiêbiorstw rodzinnych, pozostaje nadal bez odpowiedzi. Przedsiêbiorstwo rodzinne mo¿na okreliæ jako podmiot gospodarczy, w którym wiêkszoæ struktury w³asnoci oraz funkcja zarz¹dzania ca³ym podmiotem pozostaj¹ w rêkach jednej rodziny. Ta definicja pozwala najczêciej doæ precyzyjnie rozró¿niæ podmioty rodzinne od nierodzinnych. Jednak warto zwróciæ uwagê, ¿e mo¿na wyró¿niæ kilka kryteriów firm rodzinnych i w zale¿noci od stopnia ich realizacji podmioty uznane za rodzinne mog¹ mieæ ró¿ne natê¿enie tej cechy. Znalezienie wyró¿ników systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie rodzinnym nie jest ³atwe. Sposoby zarz¹dzania personelem zale¿¹ przede wszystkim od wielkoci i charakteru dzia³alnoci przedsiêbiorstwa. Niemniej, mo¿liwe jest wskazanie na kilka kluczowych cech dotycz¹cych funkcji personalnej firm rodzinnych. Analizê funkcji kadrowej w przedsiêbiorstwach rodzinnych mo¿na przeprowadziæ, odnosz¹c siê do kilku procesów zarz¹dzania zasobami ludzkimi: (1) strategii personalnej i sukcesji, (2) naboru pracowników, (3) motywowania personelu, (4) rozwoju pracowników oraz (5) procesu kierowania. Analizy oparte zosta³y na badaniach family business przeprowadzonych w ramach projektu Rozwój przedsiêbiorstw rodzinnych w Polsce w 2004 i 2005 roku (grant KBN 1 H02C 062 27). Próba obejmowa³a 40 zró¿nicowanych podmiotów gospodarczych w Polsce. Badania opiera³y siê na technikach: wywiadu swobodnego z przedstawicielami kadry kierowniczej, analiz dokumentacji i obserwacji [Su³kowski, Haus, Safin, 2005]. Strategia personalna przedsiêbiorstwa rodzinnego, obok zasadniczej roli zwi¹zanej z procesem analizy i planowania potrzeb personalnych, wi¹¿e tak¿e rozwój przedsiêbiorstwa z sukcesami przedstawicieli dominuj¹cej rodziny. Oznacza to, ¿e plany kadrowe musz¹ uwzglêdniaæ wp³yw wiêzi rodzinnych na przedsiêbiorstwo. Zazwyczaj w firmach rodzinnych strategia personalna opiera siê na planowaniu swoistej równowagi pomiêdzy interesami rodziny i interesami ca³ego przedsiêbiorstwa. Planowanie naboru, motywowania i rozwoju pracowników powinno prowadziæ do wzrostu efektywnoci przedsiêbiorstwa, jednak daj¹c mo¿liwoci osi¹gania sukcesu cz³onkom dominuj¹cej rodziny. Planowaniu sukcesji sprzyjaj¹ harmonijne stosunki w dominuj¹cej w przedsiêbiorstwie rodzinie [Churchill, Hatten, 1987, s. 51, 64]. Istotne dla udanej sukcesji s¹ czynniki, takie jak stopieñ danej sukcesorowi autonomii decyzyjnej, jego kompetencje i pewnoæ siebie [Goldberg, Woolridge, 1993, s. 5573]. W.C. Handler na podstawie badañ 32 przedstawicieli drugiego pokolenia zarz¹dzaj¹cych biznesami rodzinnymi wskazuje na indywidualne i relacyjne czynniki, determinuj¹ce jakoæ sukcesji. Do zmiennych indy- Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwach rodzinnych... 21 widualnych nale¿¹: zaspokojenie potrzeb jednostkowych oraz osobista umiejêtnoæ wywierania wp³ywu. Czynniki relacyjne oznaczaj¹: wzajemny szacunek i zrozumienie, stosunki z innymi krewnymi oraz zaanga¿owanie rodziny w rozwój biznesu [Handler, 1992, s. 283307]. Badacze, tacy jak J.A. Barach i in., wskazuj¹, ¿e wczesne wprowadzanie sukcesorów do przedsiêbiorstwa pozwala na ich lepsze przygotowanie do przejêcia biznesu w przysz³oci [Barach, Gantisky, Carson, Doochin, 2002, s. 531537]. Pocz¹tkowo przybiera ona postaæ dorywczej pomocy i pracy w ci¹gu lata, nastêpnie podjêcie przez sukcesora systematycznej pracy na stanowisku wykonawczym (terminowanie, sta¿), wreszcie kilkuletni¹ wêdrówkê przez ró¿ne komórki firmy. Kluczowa jest równie¿ rola odpowiedniego wykszta³cenia. Drugie pokolenie zarz¹dzaj¹cych biznesami rodzinnymi ma szanse staæ siê profesjonalnymi mened¿erami, równie¿ z punktu widzenia kierunkowego wykszta³cenia zawodowego. Zatem podkrelana jest w literaturze koniecznoæ jak najwczeniejszego rozpoczêcia przygotowañ sukcesora. Z drugiej jednak strony, trzeba podkreliæ, ¿e wielu badaczy dostrzega wrêcz koniecznoæ wystawiania przysz³ego sukcesora na dowiadczenia w biznesach innych ni¿ rodzinne. B.S. Hollander [2002, s. 538539] sugeruje, ¿e sukcesor powinien spêdziæ pierwsze piêæ lat swojej kariery zawodowej poza biznesem rodzinnym, choæ jeli to mo¿liwe w pokrewnej dziedzinie. Autorzy wskazuj¹, ¿e okres pracy poza biznesem rodzinnym jest niezbêdny do uzyskania poczucia autonomii, niezale¿noci i wiary sukcesora we w³asne si³y. Wa¿ne s¹ równie¿ dowiadczenia zawodowe i praca w innym rodowisku spo³ecznym ni¿ firma rodzinna. Ograniczy to równie¿ negatywne skutki czêsto wystêpuj¹cego w firmach rodzinnych syndromu srebrnej ³y¿eczki. Zwi¹zany jest on z zapewnieniem sukcesorom przez zarz¹dzaj¹cego ojca lub rodzinê swoistego szklanego klosza, gwarantuj¹cego bezpieczeñstwo, pomoc oraz odziedziczon¹ w³adzê i maj¹tek. Jednoczenie jednak owa opieka ma charakter ubezw³asnowolnienia sukcesora. Inne niebezpieczeñstwo, które mo¿e dotkn¹æ sukcesora, nazywane jest syndromem zepsutego dziecka. Rodzic prowadz¹cy biznes, zazwyczaj ojciec, czêsto powiêca ca³y swój czas przedsiêbiorstwu, nie maj¹c go dla rodziny i dzieci. Kompensuje to stron¹ materialn¹, przekupuj¹c dzieci i t³umi¹c w³asne poczucie winy przez dawanie kosztownych prezentów. Zepsute dzieci maj¹ roszczeniow¹ postawê, oczekuj¹c w doros³ym ¿yciu podarunków w postaci maj¹tku, w³adzy i w³asnoci w biznesie rodzinnym, a nawet presti¿u. Nie znaj¹ wartoci pracy i nie maj¹ chêci do podejmowania wysi³ków w postaci rozwoju zawodowego [Kets de Vries, 2002, s. 338]. R.G. Farago [2002] wskazuje, ¿e m³odzi ludzie, którzy dziedzicz¹ du¿y maj¹tek s¹ jednoczenie obci¹¿eni wieloma problemami natury spo³ecznej i psychicznej. Czêste s¹ k³opoty zwi¹zane z: brakiem motywacji do pracy, do poszukiwania w³asnych cie¿ek rozwoju, brakiem samodzielnoci i autonomii, nisk¹ samoocen¹ oraz samotnoci¹. Wskaniki anomii, takie jak: uzale¿nienie od narkotyków [Bork, 2002], rozwody, choroby psychiczne (przede wszystkim depresja), a nawet samobójstwa, s¹ w tej grupie zaskakuj¹co wysokie. 22 £ukasz Su³kowski Problemy sukcesji maj¹ zatem równie¿ znacz¹cy aspekt spo³eczny i s¹ przedmiotem zainteresowañ psychologów, socjologów i pedagogów. Nie ma prostych recept na udan¹ sukcesjê. Jest to d³ugotrwa³y proces maj¹cy zarówno biznesowy, jak i wychowawczy charakter. ¯aden konsultant ani szko³a nie zwolni zarz¹dzaj¹cego biznesem od wychowania w³asnego dziecka. Opisane tutaj badania mog¹ pomóc zrozumieæ zarówno za³o¿ycielom biznesu, jak i ich sukcesorom, jak powinno siê zwiêkszaæ szanse udanej sukcesji. Do najwa¿niejszych barier prawid³owej sukcesji w przedsiêbiorstwie rodzinnym nale¿¹: s³aba wiê i konflikty w rodzinie, nieprawid³owa struktura w³adzy i w³asnoci oraz problemy w komunikacji organizacyjnej [Hubler, 2002, s. 6770]. Problemy sukcesji s¹ przedmiotem wielu badañ empirycznych family business, które przynosz¹ rezultaty maj¹ce znaczenie teoretyczne i praktyczne. Stopieñ planowania sukcesji koreluje pozytywnie z wielkoci¹ biznesu, jego sukcesami i zakresem wykorzystania zarz¹dzania strategicznego [Malone, 2002, s. 3637]. Polskie przedsiêbiorstwa rodzinne to w znacznej wiêkszoci MP nie maj¹ce d³ugiej historii i s³abo wykorzystuj¹ce zarz¹dzanie strategiczne. Przegl¹d literatury przedmiotu, analiza wyników badañ przeprowadzonych w Polsce w 40 podmiotach prowadzi do wniosku, ¿e niezbêdne jest wyposa¿enie zarz¹dzaj¹cych biznesami rodzinnymi w Polsce w wiedzê i znajomoæ metod planowania sukcesji. Nabór pracowników do przedsiêbiorstwa rodzinnego realizowany jest wed³ug trzech schematów: poszukiwania w krêgu rodziny, poszukiwania w krêgu osób znajomych, poszukiwania w krêgu osób obcych. Czynnikami decyduj¹cymi o zatrudnieniu kandydatów s¹ zazwyczaj kompetencje, przynale¿noæ do grupy osób zaufanych, gotowoæ do zaakceptowania kultury organizacyjnej firmy rodzinnej. Kompetencje pracowników powinny byæ najwa¿niejszym kryterium oceny, jednak czêsto zarz¹dzaj¹cy maj¹ dylemat, czy przyj¹æ obcego pracownika o wy¿szych kompetencjach czy te¿ cz³onka rodziny o ni¿szym poziomie przygotowania. Przynale¿noæ do rodziny gwarantuje lojalnoæ i zaanga¿owanie pracowników, co przewa¿a w procesie naboru. Zatrudnienie osoby obcej, szczególnie na stanowiskach kierowniczych, jest w mniejszych firmach traktowane jako ostatecznoæ, w sytuacji absolutnego braku kompetentnych osób w krêgu rodziny i znajomych. Trzeci czynnik to kultura organizacyjna. Rekrutacja i selekcja pracowników mog¹ byæ interpretowane jako proces poszukiwania ludzi, którzy maj¹ system wartoci zbli¿ony do kultury przedsiêbiorstwa lub przynajmniej jego czêci. Nabór pracowników, którzy odznaczaj¹ siê podobnym do organizacyjnego systemem wartoci, norm i wzorów kulturowych, jest zwykle realizowany intuicyjnie. Przebiega najczêciej w kilku etapach, pocz¹wszy od opisu stanowiska pracy, a¿ do zatrudnienia kandydata. Na ka¿dym z tych etapów jak¹ rolê odgrywa kultura organizacyjna i podstawowy dla ca³ego naboru postulat poszukiwania ludzi pasuj¹cych do kultury organizacyjnej. Profil idealnego kandydata zale¿y, przynajmniej w czêci, od kultury danego przedsiêbiorstwa. Tworz¹cy profil Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwach rodzinnych... 23 osobowy wiadomie lub niewiadomie rzutuj¹ swoj¹ interpretacjê kultury organizacyjnej na wizerunek nowo zatrudnianej osoby, która ma pasowaæ do dotychczasowej kultury organizacyjnej. W przypadku podmiotów rodzinnych, przy zatrudnieniu pracowników spoza rodziny, sondowana jest ich sk³onnoæ do akceptacji familijnych wzorów kultury organizacyjnej. Jeli potencjalny pracownik wyra¿a swój sprzeciw wobec praktyk familijnych, to jego szanse zatrudnienia malej¹. Przedsiêbiorstwa rodzinne nie pos³uguj¹ siê zazwyczaj wyrafinowanymi technikami selekcyjnymi. Stosowane s¹ przede wszystkim wywiad kwalifikacyjny i analiza dokumentów. Firmy rodzinne rzadko korzystaj¹ z us³ug wyspecjalizowanych firm rekrutacyjnych i selekcyjnych. Nie ma bowiem na ogó³ potrzeby zachowywania pozorów, ¿e jedyne kryteria selekcji to kompetencje. W³aciwie z definicji, kandydat z rodziny jest bardziej godny zaufania. Z punktu widzenia praktyki zarz¹dzania zasobami ludzkimi warto jednak zauwa¿yæ, ¿e wywa¿enie kryteriów zaufania i kompetencji jest bardzo trudne. W przeprowadzonych analizach kilkakrotnie powtórzy³ siê problem zatrudniania zaufanej osoby z rodziny na stanowisku, które wymaga wysokich kompetencji. Powstawa³a sytuacja patowa. Osoba z rodziny ogranicza³a rozwój przedsiêbiorstwa, ale zarz¹dzaj¹cy bardzo niechêtnie odwo³ywali j¹ ze stanowiska ze wzglêdu na koneksje rodzinne. Jednym z mo¿liwych rozwi¹zañ jest praktyka pozostawiania tych osób na stanowisku przy znacznym ograniczeniu ich rzeczywistej w³adzy. Jest to jednak rozwi¹zanie niezbyt efektywne ekonomicznie, poniewa¿ obowi¹zki niekompetentnej osoby z rodziny musi przecie¿ sprawowaæ kto inny. Inne rodzaje praktyk spo³ecznych zwi¹zanych z naborem pracowników do przedsiêbiorstwa rodzinnego to np. powstrzymywanie siê od zatrudniania pracowników spoza rodziny lub nawet zwalnianie pracowników obcych po to, by zatrudniæ na ich miejsce cz³onka rodziny. Z przeprowadzonych analiz studiów przypadku wynika, ¿e w ma³ych przedsiêbiorstwach rodzinnych nabór g³ównie z krêgu rodziny mo¿e byæ ród³em korzyci, jednak w rednich i du¿ych przedsiêbiorstwach nadmierne preferowanie rodziny nie sprzyja zatrudnianiu kompetentnych pracowników i stanowi czêst¹ przyczynê s³aboci podmiotu rodzinnego. Ró¿norodne badania wskazuj¹ na konstruktywne role mened¿erów spoza rodziny zatrudnianych w family business. R.H. Ford [1988, s. 4957] na podstawie badañ w 35 firmach rodzinnych wskazuje, ¿e dyrektorzy spoza rodziny s¹ oceniani jako efektywniejsi. Badania S.K. Jaina [1980, s. 162170], prowadzone na próbie 120 MP, potwierdzaj¹ pozytywna rolê dyrektorów spoza rodziny, szczególnie w aspektach: mediacji, wizerunku firmy oraz niezale¿nych analiz rynkowych. M.A. Schwartz i L.B. Barnes [1990, 269285] równie¿ opowiadaj¹ siê za w³¹czaniem osób spoza rodziny do zarz¹dów biznesów rodzinnych. Podkrelaj¹ oni ich autonomiê decyzyjn¹ i wk³ad w tworzenie kontaktów biznesowych, jednoczenie oceniaj¹c, ¿e s¹ ma³o przydatni przy rozwi¹zywaniu napiêæ rodzinnych. Bardzo zbli¿one rezultaty nios³y R.K.Z. Heck i R. Walker [1990, s. 397415] wyci¹gaj¹ jeszcze dalej id¹ce wnioski z badañ prowadzonych na du¿ej próbie (508 firm). W ogóle 24 £ukasz Su³kowski pracownicy spoza rodziny zatrudnieni w przedsiêbiorstwie rodzinnym wykazuj¹ siê wy¿sz¹ wydajnoci¹. Tutaj jednak wnioski wydaj¹ siê iæ za daleko. W opisywanych tutaj badaniach zwi¹zek pomiêdzy zaanga¿owaniem w pracê a faktem przynale¿noci do rodziny jest dodatni. Oczywicie nie zawsze przek³ada siê to na wy¿sze efekty pracy osób z rodziny. Te zale¿¹ bowiem równie¿ od poziomu kompetencji pracownika. Zatem teza o ni¿szej efektywnoci pracowników z rodziny jest bardzo kontrowersyjna. Przecz¹ jej miêdzy innymi badania na próbie 647 przedsiêbiorstw prowadzone przez B.A. Kirchoffa i J.J. Kirchoffa, które wskazuj¹, ¿e zatrudnieni w firmach cz³onkowie rodzin wykazywali siê wy¿sz¹ produktywnoci¹ w stosunku do pracowników spoza rodziny. Nie mo¿na wskazaæ jednoznacznie, ¿e pracownicy z rodziny albo spoza rodziny s¹ efektywniejsi w family business. Zale¿y to od du¿ej liczby zmiennych sytuacyjnych i powinno byæ rozpatrywane na jednostkowych przypadkach. Z praktycznego punktu widzenia mo¿e to wskazywaæ zarz¹dzaj¹cym firmami rodzinnymi, ¿e powinni dopuszczaæ do funkcji mened¿erskich kompetentnych pracowników spoza rodziny oraz prowadziæ dobór kadr, wa¿¹c wymagania kompetencji i zaanga¿owania w zale¿noci od stopnia rozwoju biznesu. Motywowanie polega na sk³anianiu pracowników do dzia³ania zgodnego z wol¹ kieruj¹cego poprzez odpowiedni dobór metod, narzêdzi i technik motywowania [Su³kowski, 2001]. W przedsiêbiorstwie rodzinnym dotyczy ono dwóch grup wewnêtrznych, pracowników bêd¹cych cz³onkami rodziny i pracowników spoza rodziny. Jak wskazuje przeprowadzone badanie, stosowanie pewnych praktyk organizacyjnych mo¿e mieæ wp³yw motywuj¹cy na jedn¹ grupê, a jednoczenie demotywuj¹cy na drug¹. Cz³onkowie rodziny maj¹ zazwyczaj wy¿sz¹ motywacjê do pracy, s¹ bardziej zaanga¿owani i lojalniejsi od osób spoza rodziny. Jednak czêsto spotykane w firmach rodzinnych preferencyjne traktowanie cz³onków rodziny (np. lepsze warunki p³acowe) ma z³y wp³yw na pozosta³ych pracowników. Motywuj¹ce jest z zasady sprawiedliwe traktowanie wszystkich pracowników. Rozwój pracowników prowadzi przez proces uczenia siê pracowników do powierzania im coraz bardziej odpowiedzialnych obowi¹zków. Kszta³cenie, szkolenie i rozwój kariery stanowi¹ dla pracownika zarówno element motywowania, jak i doskonalenia. Podobnie jak w poprzednich aspektach motywowania, tak i w aspekcie rozwoju wa¿ne jest stworzenie podobnych warunków pracownikom z rodziny i spoza niej. Przeprowadzone badania wskazuj¹, ¿e zbyt czêsto zarz¹dzaj¹cy firmami rodzinnymi faworyzuj¹ cz³onków rodziny, nie stwarzaj¹c mo¿liwoci rozwoju pozosta³ym pracownikom. Interesuj¹ce s¹ obserwacje dotycz¹ce osoby potencjalnego sukcesora zarz¹dzaj¹cego, który jest najczêciej cz³onkiem rodziny (w badanych dwóch przypadkach byli to synowie osób zarz¹dzaj¹cych). Otó¿, jeli taka osoba pracuje z zaanga¿owaniem i nie dysponuje w³adz¹ znacznie przekraczaj¹c¹ jej kompetencje, to ta sytuacja jest zazwyczaj pozytywnie oceniana przez wiêkszoæ pracowników. Oczywicie s¹ osoby, które s¹ mniej zadowolone, Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwach rodzinnych... 25 poniewa¿ postrzega³y siebie samych jako potencjalnych kandydatów do zarz¹dzania przedsiêbiorstwem, niemniej, wiêkszoæ pracowników uznaje, ¿e przygotowanie sukcesora dobrze rokuje, jeli chodzi o rozwój przedsiêbiorstwa. Kierowanie pracownikami to z jednej strony przewodzenie, a z drugiej administrowanie, które ma prowadziæ to efektywnej pracy kierowanych. Wród wielu aspektów kierowania mo¿na zwróciæ uwagê na problematykê wyboru stylu kierowania w przedsiêbiorstwach rodzinnych, poniewa¿ jeli firmy rodzinne powstawa³y i rozwija³y siê jako ma³e organizacje zarz¹dzane przez jednego przedsiêbiorcê, to zazwyczaj wystêpuje w nich tendencja do preferowania jednoosobowego stylu kierowania. Jak wskazuj¹ przeprowadzone badania, na poziomie zarz¹dzania przedsiêbiorstwem lansowany jest styl paternalistyczny lub konsultacyjny. Oznacza to, ¿e zarz¹dzaj¹cy podejmuje decyzje jednoosobowo i narzuca je pracownikom, jednak stara siê uwzglêdniaæ zarówno interes przedsiêbiorstwa, jak i personelu. Stosuj¹c styl paternalistyczny, zarz¹dzaj¹cy stara siê zbudowaæ sobie naturalny autorytet przypominaj¹cy patriarchat. Oznacza to, ¿e pracownicy podporz¹dkowuj¹ siê decyzjom i wykonuj¹ swoje obowi¹zki dobrowolnie, a zarz¹dzaj¹cy rzadko musi uciekaæ siê do karania i zastraszania pracowników. Stosowanie stylu paternalistycznego ma swoje dobre i z³e strony. Dobr¹ stron¹ jest wzmacnianie lojalnoci i motywacji pracowników przez osobê zarz¹dzaj¹cego. Z³a strona to przede wszystkim ograniczanie inicjatywy i kreatywnoci pracowników. Zarz¹dzaj¹cy, który stosuje styl paternalistyczny, tworzy syndrom wyuczonej bezradnoci pracowników i ma problemy z delegowaniem w³adzy na innych kierowników. W trzech badanych przedsiêbiorstwach rodzinnych powtarza³ siê problem zarz¹dzaj¹cych, którzy próbuj¹ kontrolowaæ znaczn¹ wiêkszoæ decyzji w przedsiêbiorstwie, co przekracza mo¿liwoci ich percepcji. W firmach rodzinnych zaobserwowano doæ czêste wystêpowanie elementów konsultacyjnych towarzysz¹cych stylowi paternalistycznemu. Zarz¹dzaj¹cy przy podejmowaniu strategicznych decyzji radz¹ siê osób zaufanych, przede wszystkim cz³onków rodziny. Podjête przez zarz¹dzaj¹cego decyzje s¹ jednak prezentowane w³aciwie zawsze jako decyzja jednoosobowa. Wród praktyk organizacyjnych dotycz¹cych kierowania w firmie rodzinnej znaleæ mo¿na oczywicie zarówno praktyki wzmacniaj¹ce, jak i os³abiaj¹ce efektywnoæ organizacji. Przeprowadzona analiza zarz¹dzania w przedsiêbiorstwach rodzinnych pozwala zwróciæ uwagê na kilka kluczowych problemów, czêsto pojawiaj¹cych siê w przedsiêbiorstwach rodzinnych: c konflikt miêdzy interesami przedsiêbiorstwa a interesami dominuj¹cej rodziny, który mo¿e skutkowaæ wewnêtrznymi podzia³ami i konfliktami wród pracowników; c nepotyzm, który przejawia siê faworyzowaniem krewnych przy zatrudnianiu, wynagradzaniu i awansowaniu personelu, demotywuj¹cy i demoralizuj¹cy pracowników; 26 £ukasz Su³kowski Tabela. 1. Analiza praktyk organizacyjnych charakterystycznych dla firm rodzinnych Obszar praktyki Nabór Opis praktyki organizacyjnej Ocena wp³ywu Preferowanie cz³onków rodziny przy selekcji kandydatów. Negatywny w wiêkszych podmiotach. Pozytywny w ma³ych firmach. Tworzenie stanowisk dla zaspokojenia ambicji cz³onków rodziny. Negatywny podwy¿sza koszty dzia³alnoci. Zwalnianie pracowników, by stworzyæ miejsce dla cz³onków rodziny. Negatywny wp³yw na efektywnoæ, kulturê organizacyjn¹ i motywacjê personelu. Stwarzanie lepszych warunków p³acowych dla cz³onków rodziny. Negatywny demotywuje pracowników spoza rodziny. Obarczanie cz³onków rodziny bardziej Pozytywny zaanga¿owanie odpowiedzialnymi zadaniami. pracowników z rodziny jest zwykle wy¿sze. Motywowanie Rozwój personelu Sprawiedliwe ocenianie cz³onków rodziny w porównaniu z innymi pracownikami. Pozytywny wzmacnia motywacjê. Awansowanie cz³onków rodziny kosztem innych pracowników. Negatywny os³abia motywacjê. Przygotowywanie sukcesora, maj¹cego przej¹æ w³adzê organizacyjn¹, w procesie pracy, na ni¿szym stanowisku. Pozytywny, pod warunkiem, ¿e sukcesor pracuje z zaanga¿owaniem i nie rozpoczyna od zbyt wysokiego stanowiska. Negatywny demotywuje Dawanie mo¿liwoci szkolenia i kszta³cenia czêciej cz³onkom rodziny pracowników spoza rodziny. ni¿ innym pracownikom. Konsultowanie siê przy podejmowaniu Pozytywny mniejsze prawdopodobieñstwo pope³nienia strategicznych decyzji z zaufanymi b³êdu. osobami z rodziny. Kierowanie Budowanie autorytetu przez zarz¹dzaj¹cego przejawiaj¹ce siê centralizacj¹ w³adzy. Pozytywny wzmacnia poczucie bezpieczeñstwa u pracowników. Negatywny ogranicza inicjatywê pracowników. Niechêæ do wprowadzania sformalizowanych narzêdzi kontroli pracowników. Negatywny zarz¹dzaj¹cy ma problemy z kontrol¹ rzeczywistych efektów pracy. ród³o: opracowanie w³asne Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwach rodzinnych... 27 c kierowanie pracownikami, którzy s¹ w rodzinie, mo¿e byæ utrudnione, jeli role rodzinne bêd¹ znacznie ró¿ni³y siê od ról w przedsiêbiorstwie rodzinnym (np. inne osoby sprawuj¹ w³adzê w przedsiêbiorstwie, a inne w rodzinie); c pracownicy nale¿¹cy do rodziny i maj¹cy pe³ne poczucie bezpieczeñstwa mog¹ nadmiernie eksploatowaæ firmê (zaw³aszczanie podmiotu); c problemy rodziny dominuj¹cej mog¹ przenikaæ do zarz¹dzania przedsiêbiorstwem i destabilizowaæ system zarz¹dzania; c problem sukcesji mo¿e byæ ród³em destabilizacji, a nawet upadku przedsiêbiorstwa, jeli zbyt wielu krewnych bêdzie wspó³w³acicielami przedsiêbiorstwa i nie wy³oni siê jedna osoba zdolna do sprawowania kontroli nad podmiotem; c napiêcie miêdzy grup¹ rodzinn¹ i pozarodzinn¹ mo¿e prowadziæ do problemów z komunikacj¹, w³adz¹ i kultur¹ organizacyjn¹. Pewnym rozwi¹zaniem tych napiêæ jest stanowienie przejrzystych regu³ organizacyjnych, w których respektowane bêd¹ zasady sprawiedliwego traktowania pracowników. Jak wynika z przeprowadzonych badañ, pracownicy przewa¿nie akceptuj¹ rodzinn¹ formu³ê w³asnoci i zarz¹dzania przedsiêbiorstwem. Dostrzegaj¹ zalety tego typu rozwi¹zania, takie jak stabilnoæ w³adzy czy spójnoæ struktury zarz¹dzania ze struktur¹ w³asnoci. Widz¹ jednak równie¿ rzeczywiste problemy p³yn¹ce z powi¹zañ miêdzy rodzin¹ a podmiotem gospodarczym. Podsumowuj¹c, przy zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie rodzinnym trzeba zwróciæ uwagê na mo¿liwoæ uzyskania wysokiego zaanga¿owania, motywacji i lojalnoci od cz³onków rodziny zatrudnionych w przedsiêbiorstwie. Jednak niezbêdne jest równie¿ zapobieganie zatrudnianiu i awansowaniu osób niekompetentnych, maj¹cych koneksje rodzinne. Niezbêdne jest równie¿ sprawiedliwe wykorzystywanie narzêdzi motywowania i rozwoju wobec pracowników z dominuj¹cej rodziny i spoza niej. Chc¹cy efektywnie zarz¹dzaæ personelem w firmach rodzinnych zmuszeni s¹ do podró¿owania miêdzy Scyll¹ nepotyzmu a Charybd¹ familizmu. Literatura Barach J.A., Gantisky J., Carson J. A., Doochin B.A. (2002), Entry of the Next Generation: Strategic Challenge for Family Business [w:] Aronoff C.E. , Astrachan J.H., Ward J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia. Bork D. (2002), Drug Abuse in the Family Business [w:] Arnoff C.E., Astrzchan J.H., Word J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Enterprise Publishers, Georgia. Churchill N.C., Hatten K.J. (1987), Non-Market-Based Transfers of Wealth and Power: A Research Framework for Family Businesses, American Journal of Small Business, 11 (3). 28 £ukasz Su³kowski Farago R., Affluenza [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Word J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia. Ford R.H. (1988), Outside Directors and the Privately Owned Firm: Are They Necessary?, Entrepreneurship: Theory and Practice, 13 (1). Goldberg S.D., B. Woolridge (1993), Self Confidence and Managerial Autonomy: Successor Characteristics Critical to Succession in Family Firms, Family Business Review, 6 (1). Handler W.C. (1992), The Succession Experience of the Next Generation, Family Business Review, 5 (3). Heck R.K.Z., Walker R. (1990), Family-Owned Home-Businesses: Their Employees and Unpaid Helpers, Family Business Review, 6 (4). Hollander B.S. (2002), Silver Spoon Syndrome [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Ward J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia. Hubler T. (2002), Ten Most Prevalent Obstacles to Family-Business Succession Planning [w:] C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward (red.), Family Business Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia. Jain S.K. (1980), Look to Outsiders to Strengthen Business Boards, Harvard Business Review, 58 (4). Je¿ak J. (2003), Zarz¹dzanie przez wizjê w firmie rodzinnej [w:] Krupski R. (red.), Zarz¹dzanie strategiczne. Problemy teorii i praktyki, Wydawnictwo WWSiP, Wa³brzych. Kets de Vries M.F.R. (2002), The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good and the Bad News [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Ward J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia. Malone S.C. (2002), Selected Correlates of Business Continuity Planning in the Family Business [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Ward J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia. Safin K. (2002), Przedsiêbiorstwo rodzinne organizacja i funkcjonowanie, przegl¹d koncepcji [w:] Lichtarski J., Nowosielski S. (red.), Nowoczesne zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem, Agencja Wydawnicza Wroc³awskiej Rady FSNT NOT, Wroc³aw. Schwartz M.A., Barnes L.B. (1991), Outside Boards and Family Businesses: Another Look, Family Business Review, 4 (3). Su³kowski £. (2002), Kulturowa zmiennoæ organizacji, PWE, Warszawa. Su³kowski £. (2001), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Absolwent, £ód. Su³kowski £., Haus B., Safin K. (2005), Raport z badañ przedsiêbiorstw rodzinnych w Polsce [w:] Su³kowski £. (red.), Determinanty rozwoju przedsiêbiorstw rodzinnych w Polsce, TNOiK, Toruñ. Whistler T.L. (1990), The Role of Board in the Threshold Firm, Family Business Review, 1 (3).
