SO - ćw. 2

SOCJOLOGIA
ORGANIZACJI
ĆWICZENIA 2
BARBARA ZYZDA
1. Władza w organizacji, przywództwo;
2. Zmiana w organizacji.
Definicje władzy:
M. Weber ­ "Władza to prawdopodobieństwo, że jeden z
aktorów w społecznych stosunkach będzie zdolny do
przeprowadzenia swej woli mimo oporu innych, niezależnie
od podstawy, na której się to prawdopodobieństwo opiera"
Robert Alan Dahl ­ "A ma władzę nad B w takim stopniu, w
jakim może skłonić B do zrobienia czegoś, czego w
przeciwnym razie B nie zrobiłby"
WŁADZA W ORGANIZACJI
DEF. WŁADZY ­ możliwość wywierania
wpływu na innych ludzi, czyli doprowadzania
do zamiany postaw, zachowań grup lub
indywidualnych osób dla realizacji celów,
zadań ustalonych przez ludzi
posaiadających władzę w organizacji.
Rodzaje władzy ­ 5 źródeł władzy (Stoner i in.,
1998, s. 336)
1. Władza nagradzania ­ jedna osoba wynagradza drugą za wykonanie zadania lub
osiągnięcie żądanego poziomu wydajności.
2. Władza wymuszania ­ możliwość karania za niespełnienie wymagań ­ odwrotna strona
nagradzania (upomnienie, zwolnienie etc.).
3.Władza z mocy prawa ­ autroytet formalny ­ istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, że
ten, kto nią dysponuje, ma prawo do wywierania na niego wpływu w pewnych granicach.
Zakłada przy tym, że ten, na kogo wpływ jest wywierany, ma obowiązek podporządkować
się tej władzy.
4. Władza ekspercka ­ wynika z przekonania lub wiary, że sprawujący ją ma jakąś
szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, jakiej brakuje temu, na kogo wywierany
jest wpływ.
5. Władza odniesienia, którą może dysponować jedna osoba lub grupa osób, wynika
stąd, że ten kto się jej poddaje, pragnie się utożsamić, z tym kto ją sprawuje, albo go
naśladować.
Władza i autorytet
Odpowiedni podział władzy w strukturze organizacyjnej jest
kluczową decyzją, mogącą skutkować wysokim stopniem
współprzyczyniania się do efektywnej realizacji planu
operacyjnego.
AUTORYTET ­ traktowany jako odrębny sposób
wykonywania władzy, często rozumiany jako zdolność
sprawowania władzy w wyniku dysponowania określonymi
wartościami, np. wiedzą lub tytułami.
CENTRALIZACJA I DECENTRALIZACJA WŁADZY
Całkowita centralizacja władzy zachodzi wówczas,
gdy wszystkie uprawnienia decyzyjne umieszczone
są na najwyższym szczeblu w hierarchii
organizacyjnej.
Całkowita decentralizacja władzy, to skupienie
kompetencji decyzyjnych wyłącznie na szczeblach
najniższych w danej hierarchii organizacyjnej.
DELEGOWANIE WŁADZY
Decentralizacja jest utożsamiana z delegowaniem uprawnień.
Warunkiem wstępnym skutecznej delegacji jest chęć kierownika
pozostawiania pracownikom swobody w wykonywaniu
powierzonych im zadań. Oznacza to umożliwienie im wyboru
metod i rozwiązań odmiennych od tych, które wybrałby
kierownik, a także pozostawienie im swobody popełniania
błędów i uczenia się na nich.
Błędy nie stanowią wymówki do zaniechania delegowania. Są
raczej okazją do zaproponowania pracownikom szkolenia i
wsparcia.
DELEGOWANIE ­ c.d.
Kolejnym warunkiem delegowania jest sowbodne
komunikowanie się kierowników z pracownikami.
Kierownicy, znający umiejętności swoich
pracowników, mogą w sposób bardziej racjonalny
podejmować decyzje, które zadania należy
delegować i komu. Pracownicy, zachęcani do
wykorzystywania umiejętności i czujacy poparcie
kierowników, chętniej przyjmują na siebie
odpowiedzialność.
Czynności skutecznego delegowania zadań w organizacji:
ustalenie zadań możliwych do delegowania ustalenie kompetencji wymaganych do realizacji zadania
rozeznanie, który z pracowników dysponuje czasem
zapewnienie środków dostatecznych do wykonania
powierzonego zadania (pieniądze, czas, ludzie, sprzęt)
przydzielenie zadania
przekazanie informacji o zadaniu, wymagań i oczekiwań
przygotowanie się do ewentualnej interwencji
kontrola wykonania zadania
STYLE KIEROWANIA ­ wg J. Browna
1. AUTOKRATA ­ wydaje rozkazy, upiera się, aby je
wykonywano, określa działalność poszczególnych grup bez
pytania ich o zdanie , samodzielnie udziela nagan i
pochwał, utrzymuje dystans
A. Autokrata surowy ­ sprawiedliwy, trzyma się
apriorycznych zasad, nie indywidualizuje swojego
oddziaływania na poszczególnych podwładnych, skupia
całą władzę w swoich rękach, korzysta z ustalonych
regulaminowo kar, rzadko lub w ogóle nie stosuje nagród
B. Autokrata życzliwy ­ rola pater familias, czuje się
odpowiedzialny za podwładnych, dąży do zapewnienia
pracownikom jak najlepszych warunków pracy, cześciej niż
autokrata surowy stosuje nagrody
C. Autokrata nieudolny ­ najgorszy z autokratów,
despotyczny, apodyktyczny, nieobliczalny, wiele zależy od jego
nastroju, stosuje nieadekwatne kary i nagrody, zmienia sowje
decyzje
2. DEMOKRATA ­ koordynator działań podejmowanych
samodzielnie przez jego podwładnych, stosuje delegowanie
uprawnień, dba o dobrą atmosferę w pracy, integruje wokół
celów, zapewnia ciągłość działania organizacji, obiektywizuje
odpowiedzialność podwładnych, przeważają nagrody nad karami
3. NIEINGERUJĄCY ­ bierny, właściwie zaprzeczenie
kierownika, uchyla się od wykonywania władzy, zwykle z powodu
nieudolności, brak umiejętności podejmowania decyzji, brak
odwagi, niechęć ponoszenia odpowiedzialności
WŁADZA A PRZYWÓDZTWO
Różnice między kierownikiem a przywódcą:
kierownik administruje, przywódca wprowadza zmiany
kierownik utrzymuje istniejący stan, przywódca rozwija
kierownik skupia się na systemach i strukturze,
przywódca skupia się na ludziach
kierownik polega na kontroli, przywódca buduje zaufanie
kierownik przyjmuje perspektywę krótkoterminową, zaś
przywódca długoterminową
kierownik pyta: jak i kiedy, przywódca ­ co i dlaczego
kierownik akceptuje status quo, przywódca kwestionuje
go
FORMALNI PRZYWÓDCY
ORGANIZACYJNI
NIEFORMALNI PRZYWÓDCY
ORGANIZACYJNI
Osoby, których władza opiera
się na autorytecie formalnym
i autorytecie rzeczywistym,
wynikającym z
identyfikowania się
podwładnych z jego osobą
Osoby, które wpływają na
swoich współpracowników,
mimo iż nie zostały
wyposażone w autorytet
formalny. Działalność tej
kategorii osób nie musi i w
praktyce często nie służy
realizacji celów
organizacyjnych.
zmiana w organizacji
Zmianą w organziacji jest na ogół każda istotna
modyfikacja jakiejkolwiek części organizacji, np.
utworzenie nowego stanowiska pracy, nowej jednostki
organizacyjnej, wprowadzenie nowego systemu
motywowania pracowników.
Zmiana może dotyczyć:
­ zasobów ludzkich,
­ zasobów rzeczowych,
­ zasobów finansowych,
­ zasobów informacyjnych.
EFEKT FALOWANIA -skutki zmiany organiazacyjnej
wykraczają daleko poza miejsce, w którym została
dokonana, np. zakup nowego wyposażenia może
doprowadzić do konieczności zatrudnienia nowych
pracowników, dokonania adaptacji pomieszczeń,
przeprowadzenia szkoleń dla pracowników, zmiany
systemu pracy, etc.
Przyczyny zmian w organizacji
ZEWNĘTRZNE ­ znajdujące się poza strukturą organizacji,
zarówno w otoczeniu ogólnym (dalszym, pośrednim) ­
politycznym, prawnym, ekonomicznym, kulturowo­społecznym,
technologicznym, jak i w otoczeniu bliższym ­ zadaniowym
(nowi konkurenci, agresywne reklamy)
WEWNĘTRZNE ­ zmiany celów organizacyjnych, zmiana
strategii działania, zmiana kierownictwa w organizacji, zmiana
prawnej formy organizacji.
Proces zmiany ­ według Kurta Lewina
I ETAP ­ ROZMROŻENIE ­ wywołanie niezadowolenia
i przekonanie osób, których zmiana dotyczy, że zmiana jest
konieczna. Dokonywane przez likwidację poparcia dla
dotychczasowych wartości i postaw, informowanie
o nadchodzących zdarzeniach, które przyniosą pogorszenie
sytuacji, jeżeli nie zostanie wprowadzona zmiana,
minimalizowanie zagrożenia związanego ze zmianą,
pokazywanie korzyści ze zmiany.
II ETAP ­ KONWERSJA ­ dokonanie zmiany
III ETAP ­ PONOWNE ZAMROŻENIE ­ ma na celu
wzmocnienie i utrwalenie dokonanej zmiany, aby stała się
częścią rzeczywistej organizacji. Zwykle towarzyszy jej
nagradzanie nowych zachowań, udzielanie wsparcia przez
członków organizacji, izolowanie osób poddanych zmianie od
poprzedniego układu.
Proces zmiany ­ wg Jamesa B. Quinna
Jest to proces właściwy zarządzaniu strategicznemu ­
koncepcja logicznego narastania
1. Ustalenie i wykazanie potrzeby zmian ­ sprawca zmiany
aktywnie tworzy i rozwija nieformalne kontakty, aby zapewnić
sobie obiektywne informacje i odpowiednio wcześnie poznać
możliwą potrzebę zmiany. Omija bariery komunikacyjne.
Następnie kierownik nie akceptuje pierwszego
zadowalającego rozwiązania, ale rozważa szereg możliwych
kierunków działań. Wykazanie potrzeby zmiany.
2. Zmiana symboli i budowanie wiarygodności ­ w miarę
wzrostu świadomości potrzeby zmiany, kierownik
sygnalizuje organizacji zbliżający się czas zmiany, działania
symboliczne.
3. Legitymizowanie nowych kierunków działania ­ zwykle
przed podjęciem konkretnej decyzji, zachodzi potrzeba
uprawomocnienia nowych kierunków działania, które
wprawdzie zostały uznane za dopuszczalne i wykonalne,
ale które ciągle otacza aura niepewności. Czas na
dyskusje, rozwianie wątpliwości.
4. Taktyczne zmiany i częściowe rozwiązania ­ kierownictwo
organizacji stara się jednocześnie zapewnić wykorzystanie
tego co ciągle stanowi silne strony organizacji, oraz
stopniowo przesuwać ją w kierunku wyznaczonym przez
nowe potrzeby. Kierownictwo może eksperymentować z
nowymi, częściowymi rozwiązaniami i uczyć się, nie
narażając na nieuzasadnione ryzyko powodzenia całej
organizacji.
5. Zwiększenie poparcia politycznego ­ wyłaniają się nowe
strategie, które aby mogły przetrwać, wymagają
zwiększonego poparcia. Tworzone się komisje, grupy
robocze i narady, które pozwalają na zwiększenie poparcia,
edukację, ocenę i neutralizację opozycji.
6. Przełamywanie opozycji ­ każda próba wdrożenia nowej
strategii oznacza konieczność ustosunkowania się do
poprzedniej. Zmiany mogą być poczytywane za atak na tych,
którzy popierali poprzednią strategię i zapewnili organizacji jej
aktualną pozycję. Kierownictwo stara się wpłynąć na
najważniejszych kierowników niższego stopnia, pozyskać lub
zneutralizować opozycję, możliwe są wymuszone zmiany
personalne.
7. Zapewnienie organizacji elastyczności ­ otoczenie
organizacji zwykle nie jest mozliwe do kontrolowania, stąd
potrzeba ciągłego monitorowania potencjalnych zagrożeń,
stworzenia zasobów pozwalających na skuteczne
reagowanie, przygotowanie osób, które będą reagowały w
razie nieprzewidzianych zdarzeń, skrócenie linii decyzyjnych
między tymi osobami.
8. Systematyczne wyczekiwanie ­ przygotowane strategie
muszą poczekać na wystąpienie zdarzeń, które umożliwią ich
realizację.
9. Tworzenie grup zainteresowanych zmianą ­ potrzeba
zaszczepienia w organizacji poparcia dla nowych zamierzeń.
Np. poprzez zlecenia przeprowadzenia projektów badawczych.
10. Korzystanie z organizacji ­ wbrew poltyce nieangażowania
się, naczelne kierownictwo w krytycznych momentach reaguje,
wspiera porządane koncepcje.
11. Zarządzanie koalicjami ­ najważniejsi kierownicy posiadają
różny zakres władzy w zależności od zajmowanego
stanowiska. Są oni skłonni popierać te rozwiązania,
które według nich są najlepszym kompromisem dla całej
organizacji, dla nich samych oraz dla ich jednostek
organizacyjnych. W organizacjach z rozproszoną strukturą,
najważniejszą osobą jest ta, która potrafi budować i
wykorzystywać koalicje.
12. Sformalizowanie zaangażowania ­ kierownictwo musi
zapewnić, aby wdrażane zmiany były przypisane do grupy lub
osoby odpowiedzialnej za nie. Nowy kierunek wymaga
szczególnego zaangażowania, troski kogoś, kto identyfikuje
się z nim i kogo przyszłość zależy od skuteczności
zapoczątkowanego działania.
13. Utrzymanie dynamiki zmiany ­ badania przeprowadzone
przez Quinna wykazały, że proces zmiany strategicznej jest
dynamiczny i ciągły, bez jednoznacznego początku i końca.
Po dotarciu przez orgazniację do nowego consensusu,
autor i sprawca zmiany musi niezwłocznie zagwarantować,
że nowa pozycja będzie elastyczna.
LITERATURA
1. J. Supernat "Zarządzanie", Wrocław 2005
2. S. Tokarski "Kierownik w organziacji", Warszawa
2006
3. A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J.
Supernat "Nauka organizacji i zarządzania", Wrocław
2005
4. J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr.
"Kierownie", Warszawa 2001