STR TYT ORG_54.cdr
advertisement
ZESZYTY NAUKOWE ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Nr 54 ISSN 0137-2599 ŁÓDŹ 2013 ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ SCIENTIFIC BULLETIN OF THE LODZ UNIVERSITY OF TECHNOLOGY BULLETIN SCIENTIFIQUE DE L’UNIVERSITÉ POLYTECHNIQUE DE LODZ НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ ЛОДЗИНСКОГО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА WISSENSCHAFTLICHE HEFTE DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ Redaktor Naukowy Wydziału: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Sekretarz techniczny: dr inż. Anna Walaszczyk © Copyright by Politechnika Łódzka 2013 Adres Redakcji – Адрес Редакции – Editor's Office Adresse de Redaction – Schriftleitungsadresse: WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ 90-924 Łódź, ul. Wólczańska 223 tel./fax 42-684-07-93 e-mail: [email protected] www.wydawnictwa.p.lodz.pl ISSN 0137-2599 Nakład 250 egz. Ark. druk. 12. Papier offset. 80 g, 70 x 100 Druk ukończono w maju 2013 r. Wykonano w Drukarni Quick-Druk, 90-562 Łódź, ul. Łąkowa 11 Intuicja w zarządzaniu 3 SPIS TREŚCI – CONTENTS Małgorzata Trenkner – Rola i zadania kadry kierowniczej w implementacji systemów zarządzania jakością ………………………………………..…… The role and responsibilities of managers in the implementation of quality management Piotr Rogala – Problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością – punkt widzenia przedstawicieli kierownictwa ……………………………………... Brriers to improving the ISO 9001 quality management system – the management representatives' viewpoint Maciej Urbaniak – Rozwój przedsiębiorstw oparty na wdrażaniu narzędzi doskonalenia procesów i produktów ………………………………………… Business development based on the implementation process improvement tools and products 5 15 25 Marcin Jakubiec – Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów medycznych …………………………………………………………………. Quality management as a factor of growth of medical products 35 Marcin Jakubiec – Model zarządzania jakością wyrobów medycznych – wyniki badań ………………………………………………………………..……….. Model of quality management of medical products – scores of researches 45 Jolanta Wyród-Wróbel – Jakość sprzętu sportowego a satysfakcja jego użytkowników ……………………………………………………………….. Influence of sports equipment quality on satisfaction of its users 57 Rafał Krupski, Monika Osyra – Użyteczność zasobów niematerialnych w procesach pozyskiwania i utrzymywania klientów ………………………. Usability of intangible resources in the process of acquiring and maintaining customers 69 Paweł Bartkowiak – Zarządzanie wartością klienta w decyzjach kadry kierowniczej polskich przedsiębiorstw ……………………………………… Customer value management in executive decisions of polish enterprises 81 Urszula Bąkowska-Morawska – Poziom obsługi klienta jako kryterium tworzenia łańcucha dostaw w sektorze usług ………………………………………….. Customer service level for the creation of supply chain services sector 91 Marta Domagalska-Grędys – Kształtowanie wartości i rentowności relacji z klientami na rynku produktów zoologicznych – case study ……………….. Shaping the value and profitability of customer relationships on the market for pet product – case study Robert Walasek – E-sprzedaż w zarządzaniu relacjami z klientem – wyniki badań E-sales in customer relationship management – results of the study 105 117 4 Spis treści Barbara Galińska – Wpływ międzynarodowego zaopatrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstw …………………………………………………………….... Influence of international supply on a functioning of a company Józef Brzęczek – Poddostawca w warunkach produkcji małoseryjnej ……………... Subcontractor in small batch production conditions 127 135 Cezary Gradowicz – Standardy kompetencji specjalistów ds. gospodarki magazynowej ………………………………………………………………… Standards of the competencies warehouse managers 149 Małgorzata Matyja – Specyfika zarządzania w rolniczych spółdzielniach produkcyjnych ……………………………………………………………….. The specificity of management in agricultural productive cooperatives 161 Izabela Kudelska, Adam Radecki – Problem przydziału oraz sztuczna inteligencja w logistyce ………………………………………………..…….. Assignment problem and artificial intelligence in logistics 171 ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 MAŁGORZATA TRENKNER Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu ROLA I ZADANIA KADRY KIEROWNICZEJ W IMPLEMENTACJI SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Opiniodawca: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Coraz większa liczba firm decyduje się na wdrożenie certyfikowanych systemów zarządzania jakością. Nie można w tym procesie zaniedbywać kwestii społecznych. Niewłaściwe postawy, nieodpowiednie działania lub zaniedbania menedżerów i naczelnego kierownictwa mogą prowadzić do braku skuteczności systemu zarządzania jakością. Celem referatu jest przedstawienie roli i zadań kadry kierowniczej w obszarze społecznym organizacji podczas implementacji systemów zarządzania jakością. 1. Wstęp W rozwiniętej gospodarce rynkowej jedną z kluczowych orientacji w zarządzaniu jest orientacja projakościowa. U jej podstaw leży idea dążenia do doskonałości procesów i produktów. W Grudzewski [1, s. 13] podkreśla rangę jakości w nowym paradygmacie zarządzania i zwraca uwagę, że jest fundamentalnym wymogiem decydującym o konkurencyjności. Rosnąca świadomość kierownictw przedsiębiorstw dotycząca konieczności zwrócenia uwagi również na kwestie jakości w przedsiębiorstwach sprawia, że coraz większa liczba firm decyduje się na wdrożenie certyfikowanych systemów zarządzania jakością. Według niektórych badań osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością zależy tylko w około 10% od wyposażenia technicznego, w około 40% od technologii i aż w 50% od ludzi i stylu zarządzania (przywództwo) [2, s. 96]. Wdrażanie i funkcjonowanie systemu zarządzania jakością to proces złożony, który wiąże się z wieloma problemami: technicznymi, organizacyjnymi, społecznymi, ekonomicznymi itd. Koncepcja zarządzania jakością, oraz większość stosowanych w jej ramach technik zarządzania, w dużym stopniu związana jest z potencjałem ludzkim organizacji. Dlatego też wiele barier 6 Małgorzata Trenkner związanych z wdrażaniem systemu zarządzania jakością ma podłoże społeczne – i to w obszarze zarówno wykonawstwa, jak i zarządzania1. Niejednokrotnie to właśnie niewłaściwe postawy, działania, zaniedbania menedżerów oraz naczelnego kierownictwa firmy prowadzą do braku skuteczności systemów zarządzania jakością. Celem referatu jest przedstawienie roli i zadań kadry kierowniczej w obszarze społecznym organizacji podczas implementacji systemów zarządzania jakością. Punktem wyjścia dla tych rozważań są postulaty prekursorów jakości co do roli i zadań kierownictwa firm, uregulowania tych kwestii w normach jakości oraz błędy jakie menedżerowie oraz naczelne kierownictwo firmy popełniają w tym zakresie. 2. Kadra kierownicza w procesie implementacji zarządzania jakością w świetle rozważań teoretycznych Już Deming postulował jasne określenie odpowiedzialności naczelnego kierownictwa za skuteczne wdrożenie zarządzania jakością. Według niego problemy organizacji tkwią w procesie zarządzania. Aby pomóc kierownictwu firm w poprawie jakości ich organizacji zaproponował kierowanie się 14 zasadami m.in.: stwórz stabilność celów dla ciągłego doskonalenia, doskonal ciągle i zawsze każdy proces, wprowadź nowoczesne metody szkolenia dotyczące doskonalenia pracy, przyjmij i wprowadź zasadę przywództwa zorientowaną na pomaganie ludziom w lepszym wykonywaniu pracy, usuń strach – zachęcaj do skutecznego dwustronnego komunikowania, likwiduj bariery pomiędzy działami i obszarami pracy załogi, usuń przeszkody ograniczające prawo robotników i personelu zarządzającego do odczuwania dumy z mistrzostwa, wprowadź aktywne programy szkolenia i zachęcaj wszystkich do samodoskonalenia, wyraźnie określ ustawiczne zaangażowanie naczelnego kierownictwa w sprawy nieustannego doskonalenia jakości [4, s. 19]. Również P. Crosby daje wskazówki kadrze kierowniczej, przedstawiając następujące zasady, które ją obowiązują: słuchania, współpracy, pomocy, przekazywania informacji (pisz, mów, rozmawiaj), tworzenia, zastosowań, uczenia się, kierowania, przewodzenia. Ponadto stwierdził: „Nauczałem już od wielu lat i odkryłem, że jeśli chodzi o doskonalenie jakości, to najważniejszy jest przykład osoby zarządzającej” [5, s. 162]. Również standard ISO 9001 wymaga, aby najwyższe kierownictwo firmy dało świadectwo swojego zaangażowania (p. 5.1) odnośnie rozwoju i doskonalenia systemu zarządzania jakością. Ma to swoje odzwierciedlenie 1 Ogólnie o społecznych barierach wdrażania systemów zarządzania jakością oraz sposobach ich przezwyciężania autorka pisała w [3, 305-315]. Rola i zadania kadry kierowniczej w implementacji… 7 w demonstrowaniu przykładu w tym zakresie i w zadeklarowanej polityce jakości (p. 5.3), która musi być zgodna z celami organizacji oraz powinna zawierać zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia systemu. Polityka jakości musi być zrozumiała dla pracowników i zostać im zakomunikowana (np. poprzez szkolenia, broszury, informacje rozmieszczone na tablicach czy w intranecie). Kierownictwo powinno określić wzajemne powiązania, w tym odpowiedzialność i uprawnienia, a także zasady komunikacji wewnątrz organizacji (p. 5.5) [6, s. 112-115; 2, s. 156-157]. Należy również wyznaczyć osobę spośród kierownictwa (członek zarządu, szef jednego z działów lub samodzielne stanowisko), która niezależnie od innych odpowiedzialności, powinna kierować działaniami związanymi z wdrożeniem i utrzymaniem systemu zarządzania jakości (p. 5.5.1). Powierzenie tych działań należy traktować jako szczególnego rodzaju uprawnienia, z tego też względu osoba taka pełni funkcję tzw. pełnomocnika ds. systemu jakości i podlega wyłącznie bezpośrednio prezesowi zarządu/dyrektorowi generalnemu. Najwyższe kierownictwo zobligowane jest, by w zaplanowanych odstępach czasu przeprowadzać przegląd systemu zarządzania jakością (p. 5.6) w celu zapewnienia jego stałej przydatności, adekwatności i skuteczności. Szczególnie ważne dla skutecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością jest osobiste zaangażowanie najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa poprzez demonstrowanie przykładu zaangażowania w rozwój firmy poprzez odpowiednie postawy, etyczne postępowanie, wykorzystywanie zdolności przywódczych, wykazywanie ciągłego samodoskonalenia poprzez uczestnictwo w szkoleniach oraz delegowanie pracowników na szkolenia. 3. Błędy menedżerów oraz naczelnego kierownictwa podczas wdrażania systemów zarządzania jakością (w obszarze społecznym organizacji) Do najczęściej wskazywanych w literaturze przedmiotu błędów popełnianych przez kadrę kierowniczą w obszarze społecznym organizacji w procesie implementacji systemów zarządzania jakością należą [7, s. 62; 8, s. 11; 9, s. 32; 10, ss. 48-50; 11, s. 59]: − niewystarczająca znajomość przez kierownictwo firmy idei jakości, norm jakości, − brak zaangażowania ze strony naczelnego kierownictwa, − brak podłoża kulturowego sprzyjającego realizacji zasad zarządzania jakością, − słaba aktywność kadry kierowniczej w zakresie przełamywania oporu wobec wprowadzanych zmian w obszarze jakości, − brak troski o szkolenie pracowników, 8 Małgorzata Trenkner niechęć delegowania uprawnień i odpowiedzialności kierownictwa (w tym najwyższego) na niższe poziomy zarządzania, − niedopracowanie zakresu uprawnień i odpowiedzialności za jakość, − brak akceptacji menedżerów średniego i niższego szczebla dla pomysłów i sugestii pracowników, − nadmierna interwencja w prace zespołów jakości, − rotacja kadr kierowniczych (myślenie krótkoterminowe, doraźne), − utrzymywanie dawnych metod zarządzania oraz struktur ograniczających lub hamujących skuteczność nowych rozwiązań, − zbytnie usztywnienie systemu zarządzania jakością (może uniemożliwiać reakcję pracowników na nieprzewidziane zdarzenia), − rozbieżne oczekiwania menedżerów i pracowników, − brak powiązań i zależności między systemami motywowania i oceniania a jakością, − wykorzystywanie rezultatów oceny jakości pracy do karania, a nie jako źródło uczenia się na błędach, − uznanie za osiągnięcia indywidualne a nie zbiorowe, − brak systemu podtrzymywania działań projakościowych. Powyższą listę rozszerzyć mogą wyniki przeprowadzonych w 2010 roku badań ankietowych na grupie 130 przedsiębiorstw, które system zarządzania jakością wg norm ISO 9001 wdrożyły i nadal stosują. W ankiecie pytano m.in. o najczęstsze problemy i trudności w procesie wdrażania systemu. Najpoważniejszym okazał się brak znajomości istoty SZJ przez pracowników. Wskazywano również na brak współpracy ze strony pracowników, brak współpracy ze strony kierownictwa [12, s. 48]. − 4. Wyzwania i zadania dla kierownictwa firm w procesie wdrażania systemów zarządzania jakością Zatem jakie zadania i wyzwania w obszarze społecznym organizacji stają przed kadrą kierowniczą w procesie implementacji systemów zarządzania jakością? 4.1. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa w działania projakościowe Dla skutecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością bardzo ważna jest postawa naczelnego kierownictwa. Wymaga się od niego znajomości idei zarządzania jakością, przyjęcia postawy aktywnej, zaangażowania w działania na rzecz jakości, dawania przykładu pracownikom, konsekwencji w działaniach. Rola i zadania kadry kierowniczej w implementacji… 9 Naczelne kierownictwo powinno nadzorować działania projakościowe oraz aktywnie w nich uczestniczyć. Pracownicy będą uczestniczyć w realizacji orientacji projakościowej jedynie wtedy, gdy przekonają się o zaangażowaniu w te działania naczelnego kierownictwa firmy. Niejednokrotnie potrzebna jest zmiana podejścia do pracowników przez prezesa/dyrektora firmy. 4.2. Troska o przywództwo W zarządzaniu, a w zarządzaniu jakością w szczególności, przywództwo ma znaczenie decydujące. Przywództwo to coś więcej niż kierowanie. Przywódca kreuje warunki wykorzystania zasobów organizacji, w tym rozwoju i wykorzystania zdolności pracowników. Własnym przykładem udowadnia na każdym kroku, że identyfikuje się z określonymi przez siebie celami [2, s. 96]. Zdaniem E. Deminga przywódca musi mieć świadomość, że należy tworzyć warunki stymulujące rozwój kreatywności pracowników, w których pracownicy nie obawiają się ujawniać posiadanych umiejętności, nie mają oporów przed zaproponowaniem rozwiązania oraz mogą spierać się z przełożonymi [13, s. 10]. Według Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością do wyznaczników przywództwa w obszarze jakości należą: widoczne zaangażowanie kadry kierowniczej w przewodzeniu procesom TQM, konsekwentnie realizowana kultura kompleksowej jakości, uznanie i docenianie wysiłków i osiągnięć pracowników i zespołów, wspieranie kompleksowej jakości odpowiednimi środkami, zaangażowanie w stosunku do klientów i dostawców oraz aktywna promocja kompleksowej jakości na zewnątrz firmy. To również umiejętność stworzenia klimatu, w którym ma miejsce zaangażowanie i uczestnictwo wszystkich pracowników w procesie przemian jakościowych. Wymienione wyznaczniki przywództwa znajdują odzwierciedlenie również w kryteriach Europejskiej Nagrody Jakości [5, s. 160]. 4.3. Kształtowanie podłoża kulturowego Sposób pojmowania jakości silnie zależy od systemu wartości, przekonań i wzorców zachowań ludzi w procesie pracy. O powodzeniu, sukcesie zarządzania jakością w dużej mierze decyduje mentalność uczestników organizacji, istniejąca kultura organizacyjna, kultura narodowa itd. Niejednokrotnie, aby skutecznie wdrożyć SZJ, i odpowiednio wykorzystać potencjał społeczny organizacji, potrzebna jest również zmiana istniejącej kultury organizacyjnej. Kultura projakościowa to kultura oparta na takich wartościach jak: partnerstwo, zaufanie, współpraca, otwartość, samodzielność, kreatywność. 10 Małgorzata Trenkner Z doświadczeń Toyoty wynika, że tworzenie kultury organizacyjnej zorientowanej na jakość wymaga czasu, wysiłku, umiejętności łączenia różnorodności [14, s. 67]. Zmiana w podejściu do pracy w przedsiębiorstwach zorientowanych projakościowo powinna ewoluować w kierunku kształtowania praz kierownictwo firm następujących wartości i postaw: aktywności, zaangażowania, kreatywności, innowacyjności, odpowiedzialności, rozwiązywania problemów, staranności, troski o jakość, doskonalenia, chęci uczenia się. 4.4. Przełamywanie oporu pracowników wobec zmiany jaką jest wdrażanie i funkcjonowanie systemu zarządzania jakością Rola kierowników we wprowadzaniu zmian jest nieoceniona. Pracownicy zazwyczaj boją się tego co nieznane, dlatego bardzo ważne jest wyjaśnienie przez kierownictwo sensu i istoty zmiany wprowadzanej w organizacji. Istotne znaczenie ma dobrze przygotowane i przeprowadzone szkolenie wstępne, które powinno uświadomić pracownikom, że wdrażanie systemu zarządzania jakością nie stwarza dla nich zagrożeń, a wręcz przeciwnie – ułatwi im pracę i da lepszą perspektywę rozwoju osobistego. Przytaczane w poprzednim punkcie wyniki badań ukazują duże zaniedbania w tym zakresie – najpoważniejszym problemem przy wdrażaniu systemu jakości w przebadanych przez A. Fajczak-Kowalską i P. Miłosza [12, s. 48] 130 firmach okazał się brak znajomości istoty SZJ. Kolejne działania związane z przełamywaniem oporu przed i w trakcie wdrażania systemu jakości, to otwarta komunikacja z pracownikami, stwarzanie możliwości partycypacji w zarządzaniu, nagradzanie akceptacji zmiany, wspieranie, szkolenia i rozwój pracowników. 4.5. Szkolenia wstępne i specjalistyczne Poza szkoleniami wstępnymi (wprowadzającymi i wyjaśniającymi) ważne są również kolejne szkolenia specjalistyczne, pogłębiające wiedzę ogólną. Należy identyfikować potrzeby szkoleniowe pracowników w zakresie zarządzania jakością oraz przekazywać konkretną, specjalistyczną wiedzę z zakresu narzędzi zarządzania jakością. Umożliwi to identyfikację problemów jakościowych, ich eliminowanie, a przez to realizację zasady ciągłego doskonalenia. Oczywiście sama znajomość narzędzi jakości nie gwarantuje skutecznego ich wykorzystania – ważny jest również odpowiedni system motywacyjny i oceniania. Zrobić szkolenie to jedno a nauczyć to drugie. Należy zatem dobrze wybrać firmę lub trenera, którzy w szkoleniach uwzględnią również specyfikę przedsiębiorstwa oraz przetrenują praktyczne umiejętności. Rola i zadania kadry kierowniczej w implementacji… 11 4.6. Partycypacja pracownicza oraz delegowanie uprawnień Zmiana postaw i związane z nią przyzwolenie kierownictwa na aktywną rolę pracowników w zarządzaniu jakością otwiera możliwości korzystania przez pracowników z praw wynikających z partycypacji. Mogą być one częściowo ograniczone w formalnych zapisach organizacyjnych, niemniej jednak pracownicy nie mogą być ich pozbawieni. Kierownicy powinni zapewnić pracownikom wynikające z partycypacji prawo do informacji, wysłuchiwania skarg i zażaleń, wypowiadania się (opiniowania), doradzania, wyrażania sprzeciwu, wyrażania zgody, wspólnego rozstrzygania, wyłącznego rozstrzygania [14, s. 88-89]. Delegowanie uprawnień daje pracownikom możliwość rozwiązywania problemów na możliwie najniższym poziomie organizacji. Skraca to ścieżkę decyzyjną pomiędzy wykonawcą a klientem, umożliwia szybką reakcję i tym samym sprzyja skuteczności systemu zarządzania jakością. W miejsce autokratyzmu i tradycyjnej kontroli wykonania zadań powinno pojawić się większe zaufanie do pracowników, autentyczne, a nie tylko deklaratywne, delegowanie uprawnień, zwiększenie swobody działania pracowników, zwiększenie ich odpowiedzialności. Menedżerowie powinni przyznać pracownikom prawo do błędu, aby ci mogli uczyć się na swoich błędach. 4.7. Komunikacja z pracownikami Ważne jest informowanie pracowników o podejmowanych działaniach na rzecz jakości, ich celowości, wspólne uzgadnianie działań, przyjmowanie sugestii oraz słuchanie pracowników. Struktura organizacyjna powinna zapewnić sprawną komunikację wewnętrzną, przekazywanie celów i zadań oraz ich raportowanie między poszczególnymi szczeblami zarządzania, jednostkami organizacyjnymi oraz pracownikami [6, s. 112-115]. Do komunikacji wewnętrznej można wykorzystać: spotkania robocze, tablice informacyjne, biuletyny wewnętrzne, media audiowizualne, badania ankietowe wśród pracowników, plany poprawy zgłaszane przez pracowników, wspólne celebrowanie sukcesów. 4.8. Kształtowanie odpowiedniego systemu motywacyjnego Wynagrodzenie płacowe powinno być uzależnione od efektów jakościowych pracy oraz od działań i postaw projakościowych pracowników. Na etapie wdrażania systemu jakości pracownicy zazwyczaj oczekują dodatkowego, większego wynagrodzenia, ponieważ zwykle zwiększa się zakres ich obowiązków i odpowiedzialności. 12 Małgorzata Trenkner Do kształtowania postaw projakościowych można wykorzystać również instrumenty pozapłacowe: wyrażanie uznania (poprzez stosowanie pochwał, nagród, obdarzanie zaufaniem), oferowanie pracownikom symboli statusu (odznaczenie, przydzielenie lepszego biura) i wspólne celebrowanie sukcesów. Istotną rolę odegrać mogą programy motywacyjne skierowane do zespołów pracowniczych. Szczególny nacisk należy położyć na rozwijanie ducha zespołu (przez stawianie wyzwań grupowych czy ćwiczenia z zakresu budowania zespołu), wdrażanie propozycji pochodzących od zespołów, wspieranie samodzielnych zespołów i zachęcanie do dalszych działań na rzecz jakości. 4.9. Kształtowanie odpowiedniego systemu oceniania W systemie ocen pracowniczych należy uwzględnić wśród kryteriów efektywnościowo-jakościowych efekty pracy, wśród behawioralnych – działania i postawy projakościowe, zaangażowanie, przestrzeganie ustalonych procedur i standardów, współpracę i gotowość niesienia pomocy, dbałości o klientów, wykazywanie inicjatywy itp. Ważna jest również samokontrola i samoocena pracy oraz podejmowanych działań na rzecz jakości. Duże znaczenie w systemie ocen ma rozmowa oceniająca, która daje możliwość ustalenia przyczyn problemów, podzielenia się uwagami, spostrzeżeniami, stworzenie atmosfery zaufania. Z kolei niesatysfakcjonujące wyniki oceny jakości pracy powinny być wykorzystywane nie do karania, ale jako źródło uczenia się na błędach. System ocen powinien również uwzględniać pracę zespołową na rzecz jakości. 5. Zakończenie Aby system zarządzania jakością stał się skutecznym narzędziem zarządzania całą organizacją, kierownictwo tej organizacji musi wypełniać przypisaną mu rolę i odpowiedzialność w tym zakresie. Bez jego bezpośredniego poparcia i zaangażowania w proces tworzenia, wdrożenia oraz doskonalenia systemu efekt końcowy może być niesatysfakcjonujący. Niewłaściwa postawa kierownictwa firmy wpływa demotywująco na pracowników, rodzi obojętność i wyparcie. Z doświadczeń zebranych w trakcie wdrażania systemów zarządzania jakością wyłania się nienajlepszy obraz działania najwyższego kierownictwa organizacji. Obok braku wystarczającej wiedzy na temat nowoczesnych narzędzi zarządzania, często kierownictwo nie docenia roli czynnika ludzkiego w systemie zarządzania jakością [9, s. 53]. To ludzie tworzą jakość. Kierownictwo firmy powinno przyjąć, że ludzie są kluczowym czynnikiem sukcesu firmy, dysponują dużymi możliwościami, Rola i zadania kadry kierowniczej w implementacji… 13 energią i kreatywnością. Wykorzystanie tych elementów, ich pobudzanie i rozwój jest uzależnione od umiejętności kierowania ludźmi przez menedżerów. Współczesne kierowanie ludźmi nie powinno zatem polegać na zastraszaniu, nieustannym kontrolowaniu i wywoływaniu frustracji wśród podwładnych lecz na wsparciu, zaufaniu i przywództwie. Współczesne role menedżera wymagają zdolności koncepcyjnych, przywódczych oraz umiejętności korzystania z instrumentarium zarządzania, i to zarówno twardego (np. ekonomiczno-finansowego), jak i miękkiego (np. komunikowania, negocjowania, rozwoju inteligencji emocjonalnej) [15, s. 108]. W procesie wdrażania systemów zarządzania jakością, jak już stwierdzono, kwestie społeczne są niejednokrotnie zaniedbywane. Menedżerowie oraz naczelne kierownictwo firm popełniają w tym obszarze sporo błędów. Aby ich uniknąć należy poświęcić tym zagadnieniom więcej uwagi i czasu – nie tylko na etapie implementacji, ale również podczas funkcjonowania i doskonalenia systemu jakości. Istotą orientacji projakościowej jest m.in. ciągłe doskonalenie, nie kończące się usprawnienia, osiąganie wyższego poziomu dojrzałości w obszarze zarządzania jakością, rozwój organizacji. Ważna i potrzebna jest zatem ciągła współpraca naczelnego kierownictwa firmy, menedżerów, pełnomocnika ds. jakości, działu personalnego oraz pracowników na wszystkich szczeblach przedsiębiorstwa. Literatura [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] Grudzewski W.: Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 3, 2006, s. 13. Hamrol A.: Zarządzanie jakością z przykładami. PWN, Warszawa 2008. Trenkner M.: Social barriers to the implementation of Quality Management System. "Management", Vol. 15, No. 2, 2011, ss. 305-315. Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G.: Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2001. Skrzypek E.: Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii CurieSkłodowskiej, Lublin 2002. Urbaniak M.: Zarządzanie jakością. Difin, Warszawa 2004. Bugdol M.: System zarządzania jakością a system społeczny organizacji. „Przegląd Organizacji”, nr 3, 2011, s. 62. Hermaniuk T., Sikora T.: Wdrażania systemów zarządzania jakością – korzyści i trudności. „Problemy jakości”, nr 5, 2010, s. 11. Kowalczyk J.: Szef firmy w systemie zarządzania przez jakość. CeDeWu.Pl, Warszawa 2008. Sebastianelli R., Tamimi N.: Understanding the Obstacles to TQM Success. "The Quality Management Journal", Vol. 10, No. 3, 2003, ss. 48-50. 14 Małgorzata Trenkner [11] [12] [13] [14] [15] Żemigała M.: Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Placet, Warszawa 2008. Fajczak-Kowalska A., Miłosz P.: Problemy z wdrażaniem systemu zarządzania jakością, „Problemy Jakości”, nr 3, 2011, s. 48. Karaszewski R.: Istota przywództwa, filaru totalnego zarządzania jakością. „Problemy Jakości”, nr 1, 2009, s. 10. Szczepańska K.: TQM w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Poltext, Warszawa 2010. Lisiecka K.: Systemy zarządzania jakością produktów, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2009. THE ROLE AND RESPONSIBILITIES OF MANAGERS IN THE IMPLEMENTATION OF QUALITY MANAGEMENT Summary An increasing number of companies decides to implement certified quality management systems. However, this process might be unsuccessful if social issues are neglected. Bad attitude, inappropriate actions or negligence of managers and chief executives leads to a lack of effectiveness of quality management system. The aim of this paper is to present the role and responsibilities of managers in the social area of the implementation of quality management systems. ZESZYTYNAUKOWEPOLITECHNIKIŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 PIOTR ROGALA Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu PROBLEMY DOSKONALENIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – PUNKT WIDZENIA PRZEDSTAWICIELI KIEROWNICTWA Opiniodawca: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Certyfikowany system zarządzania jakością ISO 9001 powinien być utrzymywany oraz doskonalony. Bardzo duży wpływ na skuteczność działań z tego zakresu wywierają przedstawiciele kierownictwa. Poniższy artykuł prezentuje wyniki badań dotyczących problemów z jakimi spotykają się oni w swojej pracy. Na podstawie odpowiedzi uzyskanych z 97 funkcjonujących w Polsce organizacji stwierdzono, że przedstawiciele kierownictwa uznają, iż dobrze znają problemy występujące w ich organizacjach, wiedzą też z jakich powodów te problemy się pojawiały. Są przekonani ponadto o tym, że znają odpowiednie metody, dzięki którym można byłoby sobie z tymi problemami poradzić. Jednak otrzymują oni zbyt małe wsparcie zarówno ze strony kierownictwa (wyższego i średniego szczebla), jak i wszystkich pracowników zatrudnionych w organizacji. Dodatkowo uważają, iż nie dysponują odpowiednimi środkami(finansowymi, technicznymi, itp.). 1. Wprowadzenie System zarządzania jakością (SZJ) zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 należy do grupy najpowszechniej wykorzystywanych w praktyce metod zarządzania. Z przeprowadzonych przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO) badań wynika, że w 2010 roku ponad 1,1 mln organizacji na całym świecie funkcjonowało w oparciu o wymagania tego standardu [12]. Wiele spośród przeprowadzonych do tej pory badań wykazało wysoką użyteczność systemów zarządzania jakością. W.M. To, P.K.C. Lee oraz B.T. Yu na podstawie analizy obejmującej 157 chińskich przedsiębiorstw stwierdzili, że wdrożenie systemu zarządzania – ISO 9001i/lub ISO 14001 – pozytywnie wpływa na wyniki prowadzonej działalności [11]. Do podobnych wniosków doszli M. Casadesús, G. Gimènez i J. Heras bazując na informacjach zebranych 16 Piotr Rogala podczas ankietyzacji ponad 500 przedsiębiorstw działających w Hiszpanii [3]. Natomiast P. Sampaio, P. Saraiva oraz A. Rodrigues wykazali, że wdrożenie systemu zarządzania jakością przynosi wymierne ekonomiczne korzyści. Badania przeprowadzili na próbie 207 firm działających w Portugalii [9]. Z drugiej jednak strony należy zauważyć znaczącą liczbę publikacji prezentujących różnego rodzaju problemy związane z wdrażaniem oraz utrzymywaniem systemu zarządzania jakością. Np. J. Heras-Saizarbitoria, M. Casadesús oraz F. Marimón wykazali, że wdrożenie systemu zarządzania jakością może prowadzić do zwiększenia biurokracji [4]. P. Rogala zidentyfikował kluczowe obszary problemowe związane z utrzymywaniem i doskonaleniem systemu zarządzania jakością. Znalazły się wśród nich wymagania normy ISO 9001 dotyczące: ustanawiania i osiągania celów dotyczących jakości; zapewnienia odpowiednich kompetencji, wyszkolenia i świadomości pracowników; zapewnienia właściwej komunikacji wewnętrznej, wytwarzania wyrobu, badania potrzeb i satysfakcji klientów; a także zarządzanie procesami [8]. Z kolei S. Karapetrovic, M. Casadesús oraz J. Heras-Saizarbitoria stwierdzili, że wprawdzie wdrażanie systemów zarządzania jakością wciąż jest uzasadnione, lecz wraz z upływem czasu ich użyteczność – z różnych powodów – jest oceniania coraz niżej [6]. Według Boiral i Amara (2009) zaledwie 26,6% organizacji posiadających certyfikat ISO 9001 w skuteczny sposób spełnia wymagania międzynarodowej normy [1]. Szczególny wpływ na skuteczność systemu zarządzania jakością ma przedstawiciel kierownictwa. Niezależnie od tego, czy system zarządzania jakością został wdrożony poprawnie, czy też niepoprawnie, to w znacznym stopniu od postawy i kompetencji przedstawiciela kierownictwa zależy to w jaki sposób będzie się on zmieniał: czy będzie podlegał procesom ciągłego doskonalenia zapewniając wartości dla organizacji, czy może będzie bezużyteczny. W skrajnym przypadku system zarządzania jakością może stać się nawet źródłem utrudnień w ramach prowadzonej działalności. Do tej pory niewiele jednak uwagi poświęcono tej problematyce. Jedno z nielicznych badań związanych z tą problematyką przeprowadzili C. Camisión oraz J. Peñas. Określili oni obecną oraz przewidywaną pozycję w organizacji specjalistów zajmujących się zarządzaniem jakością. Nie odnosili się jednak bezpośrednio do stanowiska przedstawiciela kierownictwa lecz brali pod uwagę wszystkich menadżerów odpowiedzialnych za zarządzanie jakością [2]. W niniejszym opracowaniu podjęta zostanie próba określenia i oceny – na podstawie badań przeprowadzonych wśród polskich organizacji – najistotniejszych problemów dotyczących doskonalenia systemu zarządzania jakością z jakimi spotkają się przedstawiciele kierownictwa. Problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością... 17 2. Przedstawiciel kierownictwa Zgodnie z treścią normy ISO 9001 kierownictwo organizacji wdrażającej system zarządzania jakością powinno ze swojego grona wyznaczyć osobę, która będzie odgrywała szczególną rolę w tym systemie. Osoba ta określana jest mianem przedstawiciela kierownictwa. Wśród jej podstawowych zadań znajduje się: − zapewnienie, że procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością są ustanowione, wdrożone i utrzymywane, − przedstawianie najwyższemu kierownictwu sprawozdań dotyczących funkcjonowania systemu zarządzania jakością i wszelkich potrzeb związanych z doskonaleniem, − zapewnienie upowszechnienia w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań klienta, − możliwość podejmowania współpracy ze stornami zewnętrznymi w sprawach dotyczących systemu zarządzania jakością [7]. W praktyce pełnienie roli przedstawiciela kierownictwa wiąże się z wykonywaniem znacznie szerszego zestawu czynności zarówno na etapie przygotowywania, wdrażania, jak również na etapie utrzymywania i doskonalenia systemu zarządzania jakością. Wśród najważniejszych zadań realizowanych podczas drugiego etapu wskazać można m.in.: − nadzorowanie realizacji celów dotyczących jakości, − nadzorowanie realizacji procesów i ich monitorowanie, − bieżącą współpracę z najwyższym kierownictwem oraz kierownictwem średniego szczebla w zakresie funkcjonowania i doskonalenia systemu, − przygotowywanie materiałów wyjściowych na przeglądy zarządzania, organizowanie przeglądów, sporządzanie sprawozdań oraz nadzorowanie decyzji podjętych w ich efekcie, − nadzorowanie i doskonalenie auditów, − pełnienie funkcji przedstawiciela auditowanej organizacji podczas auditów przeprowadzanych przez jednostkę certyfikującą oraz współpraca z nią, − nadzór nad realizacją działań korygujących i zapobiegawczych, − podejmowanie działań w celu zapewnienia integralności systemu i uzyskiwania jak największej jego skuteczności, − prowadzenie lub nadzorowanie szkoleń związanych z jakością i innych działań mających zapewnić posiadanie przez załogę odpowiednich kompetencji [10]. W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę na to, że przedstawicielowi kierownictwa nie powinno się przypisywać pełnej odpowiedzialności za wyniki funkcjonowania SZJ. Jego rola sprowadza się do planowania, inspirowania 18 Piotr Rogala zmian oraz monitorowania efektów, jednak za ostateczne wyniki odpowiadają wszyscy pracownicy funkcjonujący w ramach systemu [5]. 3. Wyniki badań empirycznych W 2011 r. przeprowadzone zostało badanie dotyczące doskonalenia systemów zarządzania jakością. Jego podstawowym celem było zidentyfikowanie problemów doskonalenia systemów zarządzania jakością. Na podstawie badań literaturowych oraz wywiadów z pięcioma przedstawicielami kierownictwa – sformułowanych zostało siedem stwierdzeń dotyczących kluczowych problemów związanych z doskonaleniem systemu zarządzania jakością. Były to: 1. Brak lub niewielka wiedza na temat słabych stron organizacji. 2. Nieznajomość przyczyn pojawienia się słabych stron organizacji. 3. Zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa. 4. Zbyt małe zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla. 5. Zbyt małe zaangażowanie pracowników. 6. Ograniczone możliwości finansowe, organizacyjne i/lub techniczne. 7. Nieznajomość skutecznych sposobów eliminowania słabych stron organizacji. Respondentów poproszono o ocenę tego w jakim stopniu stwierdzenia te opisują sytuację w ich organizacjach. Wykorzystywana przy tym była sześciostopniowa skala od 0 do 5, gdzie: 0 – oznaczało „nie zgodne z prawdą”, 1 – oznaczało „w bardzo małym stopniu zgodne z prawdą”, 2 – oznaczało „w małym stopniu zgodne z prawdą”, 3 – oznaczało „w średnim stopniu zgodne z prawdą”, 4 – oznaczało „w dużym stopniu zgodne z prawdą”, a 5 – oznaczało „w pełni zgodne z prawdą”. Przygotowany w ten sposób kwestionariusz (sprawdzony na próbie 10 organizacji) wysłano do różnych, pod względem wielkości, profilu działania oraz formy własności podmiotów funkcjonujących w Polsce i posiadających certyfikat ISO 9001. W efekcie podjętych działań uzyskano 97 odpowiedzi, co stanowiło niecałe 10% wszystkich wysłanych ankiet. W grupie respondentów dominowały przedsiębiorstwa, które stanowiły niemal 80% próby badawczej. Pozostałe 20% reprezentowało administrację publiczną (głównie urzędy miast). Odpowiedzi na zadane pytania udzielali przedstawiciele kierownictwa ds. systemu zarządzania jakością. 19 Problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością... Uzyskane wyniki przebadane zostały pod kątem rzetelności przyjętej skali. Uzyskano wartość wskaźnika Alfa Cronbacha na poziomie 0,831 co upoważniało do przeprowadzania dalszych analiz1. Rozkład odpowiedzi na zadane pytania przedstawiony został w tabeli 1. Tabela 1. Rozkład uzyskanych odpowiedzi (w%) Odpowiedzi Problemy 1. Brak lub niewielka wiedza na temat słabych stron organizacji 2. Nieznajomość przyczyn pojawienia się słabych stron organizacji 3. Zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa 4. Zbyt małe zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla 5. Zbyt małe zaangażowanie pracowników 6. Ograniczone możliwości finansowe, organizacyjne i/lub techniczne 7. Nieznajomość skutecznych sposobów eliminowania słabych stron organizacji 0 1 2 3 4 5 25,3 29,9 14,9 20,7 4,6 4,6 18,0 37,1 22,5 15,7 5,6 1,1 16,7 28,9 16,7 7,8 17,8 12,2 10,0 25,6 20,0 15,6 21,1 7,8 3,3 25,3 22,0 18,7 19,8 11,0 7,9 16,9 21,3 24,7 21,3 7,9 20,0 40,0 14,4 13,3 6,7 5,6 Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Uzyskane w trakcie badania informacje świadczą o tym, że przedstawiciele kierownictwa z badanych organizacji uważają, iż dobrze znają słabe strony organizacji. Zaledwie ośmiu spośród nich zgodziło się w bardzo dużym stopniu lub w pełni ze stwierdzeniem „brakuje lub jest niewiele informacji dotyczących słabych stron naszej organizacji.” Respondenci uważali także, że znają przyczyny pojawienia się słabych stron. Tylko sześciu respondentów zgodziło się w bardzo dużym stopniu lub w pełni ze stwierdzeniem: „nie wiemy jakie są przyczyny słabych stron”. Ocena wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa była cechą najbardziej różnicującą opisywaną zbiorowość. Czterdziestu jeden badanych uznało, że wyrażenie: „w organizacji jest zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa” zupełnie nie jest zgodne z prawdą lub jest zgodne z prawdą tylko w bardzo małym stopniu. Jednocześnie jednak dwudziestu siedmiu respondentów w bardzo dużym stopniu lub w pełni zgodziło się z tym stwierdzeniem. Duże zróżnicowanie ocen, jednak mniejsze niż poprzednim przypadku, wystąpiło 1 Przyjmuje się, że wartość tego wskaźnika powinna być wyższa niż 0,7. 20 Piotr Rogala także odnośnie stwierdzenia „w organizacji jest zbyt małe zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla”. Niskie zaangażowanie pracowników uznane zostało przez ankietowanych za najpoważniejszy problem związany z doskonaleniem systemu zarządzania jakością. Aż dwudziestu ośmiu respondentów w bardzo dużym stopniu lub w pełni zgodziło się ze stwierdzeniem, że: „w organizacji jest zbyt małe zaangażowanie pracowników”. Także ograniczone możliwości finansowe, organizacyjne i techniczne wskazane zostały jako poważa bariera dotycząca doskonalenia SZJ. Respondenci wyrazili przekonanie, iż wiedzą w jaki sposób poradzić sobie ze słabymi stronami organizacji. Jedenastu respondentów zgodziło się w bardzo dużym stopniu lub w pełni ze stwierdzeniem „nie wiemy jak skutecznie wyeliminować słabe strony”. Natomiast pięćdziesięciu z czterech stwierdziło, że zupełnie nie jest ono zgodne z prawdą lub jest zgodne z prawdą w bardzo małym stopniu Analiza zebranych, w wyniku przeprowadzonego badania, informacji prowadzi do wniosku, iż wszystkie ze sformułowanych w kwestionariuszu siedmiu problemów występują w praktyce. W większości przypadków są one jednak oceniane jako mało znaczące (zob. tab. 2) Tabela 2. Procent respondentów uważających dany problem za nieistotny Wyszczególnienie 1. Brak lub niewielka wiedza na temat słabych stron organizacji 2. Nieznajomość przyczyn pojawienia się słabych stron organizacji 3. Zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa 4. Zbyt małe zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla 5. Zbyt małe zaangażowanie pracowników 6. Ograniczone możliwości finansowe, organizacyjne i/lub techniczne 7. Nieznajomość skutecznych sposobów eliminowania słabych stron organizacji Procent respondentów uważających, że dany problem nie występuje albo że występuje w bardzo małym bądź małym stopniu 70,1% 77,5% 62,2% 55,6% 50,5% 46,1% 74,4% Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Daje się jednocześnie zauważyć, że siła oddziaływania poszczególnych problemów jest różna. Generalnie można wśród nich wskazać zagadnienia mniej Problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością... 21 uciążliwe i bardziej uciążliwe. Do pierwszej grupy należą te problemy, które związane są z umiejętnościami i wiedzą przedstawiciela kierownictwa. Są to: − brak lub niewielka tylko wiedza na temat słabych stron organizacji, − nieznajomość przyczyny pojawienia się słabych stron organizacji, − nieznajomość skutecznych sposobów eliminowania słabych stron organizacji. Oznacza to, że przedstawiciele kierownictwa uznają, iż dobrze znają problemy występujące w ich organizacjach, wiedzą też z jakich powodów te problemy pojawiały się. Są ponadto przekonani o tym, że dysponują metodami, dzięki którym można byłoby sobie z tymi problemami poradzić. Drugą grupę – czyli grupę o średniej sile oddziaływania – stanowią następujące zagadnienia: − zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa, − zbyt małe zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla, − ograniczone możliwości finansowe, organizacyjne i/lub techniczne, − zbyt małe zaangażowanie pracowników. Zdaniem przedstawicieli kierownictwa otrzymują oni zbyt małe wsparcie, zarówno ze strony kierownictwa (wyższego i średniego szczebla), jak i wszystkich zatrudnionych w organizacji. Problemem są także ograniczone zasoby jakimi dysponują organizacje. Uśrednione oceny poszczególnych problemów przedstawia rysunek 1. Średnia ocena 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 1 2 3 4 5 6 7 Problemy gdzie: 1 2 3 4 5 6 7 Brak lub niewielka wiedza na temat słabych stron organizacji Nieznajomość przyczyn pojawienia się słabych stron organizacji Zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa Zbyt małe zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla Zbyt małe zaangażowanie pracowników Ograniczone możliwości finansowe, organizacyjne i/lub techniczne Nieznajomość skutecznych sposobów eliminowania słabych stron organizacji Rys. 1. Średnia ocena problemów związanych z doskonaleniem systemu zarządzania jakością Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. 22 Piotr Rogala Na podstawie przeprowadzonych badań sformułować można trzy kluczowe spostrzeżenia: 1. Wszystkie uwzględnione w ankiecie problemy występują w praktyce, ale z punktu widzenia przedstawicieli kierownictwa są one mało lub średnio istotne. Można jednak wyniki te interpretować w inny sposób. Uzyskane wyniki mogą świadczyć o tym, że przedstawiciele kierownictwa niewiele uwagi poświęcają doskonaleniu systemów zarządzania jakością. 2. Przedstawiciele kierownictwa uważają, że znają słabe strony organizacji i przyczyny ich powstania, wiedzą też w jaki sposób sobie z nimi poradzić. Większe trudności sprawia im zbyt małe, ich zdaniem zaangażowanie kierownictwa i pracowników oraz ograniczone zasoby. Nie można jednak stwierdzić na ile problemy te wynikają z obiektywnej sytuacji w organizacjach, a na ile są spowodowane zbyt małym zaangażowaniem przedstawicieli kierownictwa w kształtowanie odpowiedniej świadomości i kultury jakości w organizacji. 3. Warto dodatkowo zwrócić uwagę na to, że w przypadku każdego z pytań każdy wariant odpowiedzi był przynajmniej jeden raz wybrany. Świadczy to o dużym zróżnicowaniu sytuacji w badanych podmiotach. 4. Podsumowanie Przeprowadzone badania pozwoliły na stworzenie rankingu problemów z jakimi spotykają się przedstawiciele kierownictwa w procesie doskonalenia systemu zarządzania jakością. Przedstawiciele kierownictwa oceniali te problemy jako mało lub średnio ważne. Ponadto, w trakcie prowadzonych rozważań pojawiły się nowe wyzwania badawcze, które powinny stać się tematem dalszych dociekań. Jako najważniejsze z nich należy uznać: 1. Określenie tego, jakie predyspozycje i umiejętności potrzebne są przedstawicielowi kierownictwa do sprawowania powierzonej funkcji. Analiza problemów zidentyfikowanych na podstawie badań ankietowych wskazuje, że kompetencje te powinny dotyczyć m.in. takich zagadnień, jak komunikacja wewnętrzna, motywowanie, itd. 2. Potrzebę kategoryzacji badanych organizacji. Duże zróżnicowanie podawanych przez respondentów odpowiedzi świadczy o tym, że dane problemy w niektórych organizacjach nie są odczuwane, a w innych, te same problemy występują z bardzo dużą mocą (dotyczy to np. wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa). Cechą wpływającą na pojawienie się danego Problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością... 23 problemu może być np. rodzaj organizacji (np. przedsiębiorstwo, urząd administracji samorządowej) lub czas jaki upłynął od pierwszej certyfikacji. Zidentyfikowanie tych cech – o ile one rzeczywiście istnieją – mogłoby być użyteczne w procesie przygotowywania wsparcia doradczego dla różnych grup organizacji. Literatura [1] Boiral O., Amara N.: Paradoxes of ISO 9000 Performance – A Configurational Approach. "Quality Management Journal". Vol. 16, No. 5, 2009, ss. 36-60. [2] Camisión C., Peñas J.: The future of the quality/excellence function: a Vision from the Spanish firm. "Total Quality Management". Vol. 21, No. 6, 2010, ss. 649-672. [3] Casadesús M., Gimènez G., Heras I.: Benefits of ISO 9000 implementation in Spanish industry. "European Business Review". Vol. 13, No. 6, 2001, ss. 327-335. [4] Heras-Saizarbitoria I., Casadesús M., Marimón F.: The impact of ISO 9001 standard and the EFQM model: The view of the assessors. "Total Quality Management", Vol. 22, No. 2, 2011, ss. 197-218. [5] Hoyle D.: ISO 9000. Quality systems handbook, Routledge 2011. [6] Karapetrovic S., Casadesús M., Heras-Saizarbitoria I.: What happened to the ISO 9000 lustre? An eight-year study, "Total Quality Management" 2010, Vol. 21, No. 3, ss. 245-267. [7] PN-EN ISO 9001: Systemy zarządzania jakością. Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny. Warszawa 2009. [8] Rogala P.: Problems related to maintaining and improving ISO 9001 quality system, "ACC Journal", No. 3, 2011, ss. 129-134. [9] Sampaio P., Saraiva P., Rodrigues A.: The Economic Impact of Quality Management Systems In Portuguese Certified Companies: Empirical Evidence. "International Journal of Quality & Reliability Management", Vol. 28, No. 9, 2011, ss. 929-950. [10] Sikora T.: Funkcjonowanie i doskonalenie systemów zarządzania jakością, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2011. [11] To W.M., Lee P.K.C., Yu B.T.W.: Benefits of implementing management system standards. The TQM Journal, Vol. 24, No. 1, 2011, ss. 17-27. [12] www.iso.org 24 Piotr Rogala BARRIERS TO IMPROVING THE ISO 9001 QUALITY MANAGEMENT SYSTEM – THE MANAGEMENT REPRESENTATIVES' VIEWPOINT Summary Every certified system of quality management should be maintained and improved. The efficacy of such measures relies significantly on the management representative's competence. This article is intended to present the results of a survey on the problems faced by management representatives in this respect. The respondents were management representatives from 97 Polish organisations (both private businesses and public institutions), who universally claimed to be perfectly familiar with the problems occurring within their organisations and well aware of their causes. Moreover, they declared to have the knowledge of the methods that could be used to overcome such problems. However, they complained of insufficient support from the top and middle management as well as from the organisation's staff in general. Another problem pointed out was the restricted resources (financial, technical and organisational) that the organisations had at their disposal. ZESZYTYNAUKOWEPOLITECHNIKIŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 MACIEJ URBANIAK Katedra Logistyki Uniwersytet Łódzki ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTW OPARTY NA WDRAŻANIU NARZĘDZI DOSKONALENIA PROCESÓW I PRODUKTÓW Opiniodawca: dr hab. inż. Ryszard Grądzki, prof. PŁ Celem artykułu jest przedstawienie roli narzędzi doskonalenia jakości procesów i produktów w rozwoju organizacyjnym przedsiębiorstw. W ostatnich latach można zauważyć, iż przedsiębiorstwa doskonaląc realizowane przez siebie procesy oraz wytwarzane produkty coraz częściej obok podejścia systemowego opartego na wymaganiach międzynarodowych standardów zarządzania jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem wdrażają także inne narzędzia doskonalenia operacyjnego (takie jak elementy Toyota Production System, Lean Management, czy Six Sigma). Takie działanie określane jest często jako holistyczne, w którym podejście procesowe w połączeniu z wdrażaniem projektów doskonalących powoduje efekt synergii dla rozwoju organizacji i oferowanych przez nią produktów. 1. Wprowadzenie Wzrost konkurencji na rynkach międzynarodowych (a obecnie na rynku globalnym) spowodował, iż zarówno duże firmy (zwłaszcza korporacje ponadnarodowe), jak małe i średnie przedsiębiorstwa wykazują ciągle wysoki poziom zainteresowania wprowadzeniem narzędzi pozwalających na doskonalenie jakości wyrobów, procesów, jak i systemów zarządzania. Począwszy od lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych ubiegłego stulecia, zwłaszcza w krajach wysokorozwiniętych, takich jak Stany Zjednoczone, Japonia, Wielka Brytania, czy Niemcy zauważyć można znaczące osiągnięcia w tym zakresie. Działania te zaowocowały m.in. rozpowszechnieniem w wielu krajach świata standardów zarządzania opartych na wymaganiach norm ISO serii 9000, głównie z uwagi na przejrzystość wytycznych w zakresie metodyki wdrażania i funkcjonowania (opartej na cyklu PDCA), a także możliwość 26 Maciej Urbaniak przeprowadzania niezależnej oceny, potwierdzonej stosownym certyfikatem. Skuteczne wdrożenie systemowego zarządzania jakością pozwala nadzorować procesy (definiować dla nich cele, standardy wykonania oraz metody oceny), by osiągać oczekiwaną jakość procesów i produktów. Opieranie jednak funkcjonowania tego systemu wyłącznie na wymaganiach standardu ISO 9001, może czynić go raczej statycznym, a nie dynamicznym. Z tego też względu firmy coraz częściej zwracają uwagę na inne narzędzia pozwalające poprawiać wyniki realizowanych procesów operacyjnych, co powinno być ściśle związane z realizacją założeń strategii rozwoju przedsiębiorstwa. W tym zakresie przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać np. :standardy organizacyjne w zakresie zarządzania jakością (ISO serii 9000), zarządzania środowiskowego (ISO serii 14000), zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy (PN-N/OHSAS 18001), zarządzania bezpieczeństwem informacji (ISO serii 27000), zarządzania w poszczególnych sektorach (lotniczym, motoryzacyjnym, producentów urządzeń medycznych, spożywczym, czy telekomunikacyjnym) zarządzania łańcuchem dostaw (ISO serii 28000), zarządzania ciągłością działania organizacji (BS 25999), metodyki Six Sigma (DMAIC, DFSS/DMADV), Toyota Production System, koncepcje Lean Management, czy też Lean SixSigma. 2. Podejście holistyczne związane z doskonaleniem przedsiębiorstw Analizując działania podmiotów gospodarczych, można zauważyć, iż integrują one często wdrożone przez siebie systemy zarządzania oparte na standardach organizacyjnych. Najwyraźniej można to dostrzec w przypadku firm, które wprowadziły u siebie systemy zarządzania jakością, środowiskiem, czy bezpieczeństwem zgodne z wymaganiami standardów międzynarodowych, których założenia oparte są na cyklu doskonalenia PDCA. Integracja powyższych systemów jest często spotykana w praktyce gospodarczej, z uwagi na wspólne założenia standardów organizacyjnych, zwłaszcza w zakresie: − wyznaczania celów określających kierunki działań organizacji w zakresie doskonalenia systemu, − planowania działań okresowych opartych na mierzalnych, okresowych celach, − zdefiniowania oraz zakomunikowania odpowiedzialności i uprawnień pracownikom, − ustanowienia procesów komunikacji (wewnętrznej i zewnętrznej), − doskonalenia kompetencji i poziomu świadomości personelu, − zapewnienia odpowiedniej infrastruktury dla realizacji procesów, − nadzorowania procesów operacyjnych, Rozwój przedsiębiorstw oparty na wdrażaniu narzędzi doskonalenia... 27 zdefiniowania procedur postępowania w przypadku zdarzeń niepożądanych (niezgodny wyrób, wypadek przy pracy, awaria), − udokumentowania, wdrożenia i nadzorowania wymaganych procedur systemowych, − prowadzenia i nadzorowania zapisów wymaganych przez poszczególne normy, − auditowania systemów, − prowadzenia pomiarów i monitorowania w odniesieniu do realizowanych działań i ich wyników, − podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych, − przeprowadzania okresowej oceny skuteczności systemu poprzez przegląd zarządzania wykonywany przez kierownictwo organizacji. W wielu firmach, a zwłaszcza w światowych koncernach, można dostrzec holistyczne podejście ukierunkowane na doskonalenie (ang. holistic business excellence approach), oparte na wdrażaniu systemów zarządzania opartych na międzynarodowych standardach zarządzania (jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem), a także na koncepcji Toyota Production System (wybranych elementów), Lean Management, czy Six Sigma. Takie kompleksowe podejście może w większym stopniu przyczynić się do optymalizacji wykorzystania zasobów oraz poprawy skuteczności i efektywności procesów poprzez: − doskonalenie istniejących oraz wprowadzanie nowych procesów i/lub produktów dzięki wdrożeniu systemów zarządzania jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem, a także TPS, Lean Management oraz metodyk Six Sigma, − budowanie relacji z interesariuszami organizacji, a zwłaszcza z klientami, dostawcami, pracownikami, właścicielami oraz społeczeństwem, − zmniejszanie przejawów marnotrawstwa oraz skracanie cykli procesów dzięki wdrażaniu narzędzi Toyota Production System oraz Lean Management. Skuteczne, kompleksowe wdrożenie narzędzi doskonalenia operacyjnego (systemów zarządzania opartych na wymaganiach normatywnych oraz koncepcji TPS, Lean oraz Six Sigma) przyczynia się do rozwoju organizacji (poprzez poprawę wyników procesów) oraz spełnienia oczekiwań interesariuszy, co ma wpływ na zapewnienie jej trwałego doskonalenia (ang. sustainable excellence) [3]. Przekłada się to na korzyści, do których zaliczyć można m.in.: − zapewnienie (spełnienie wymagań określonych przez standardy techniczne) oraz ciągłe doskonalenie jakości technicznej produktów materialnych i usług (w tym również zmniejszenie negatywnego wpływu organizacji na środowisko), − podnoszenie świadomości pracowników oraz kwalifikacji, zwłaszcza w zakresie skutecznego reagowania na niezgodności (podejmowanie działań − 28 Maciej Urbaniak korygujących), postępowania zwłaszcza w sytuacjach niepożądanych (takich jak niezgodności, a zwłaszcza awarie – zdarzenia takie to w szczególności: emisja, pożar lub eksplozja, powstałe w trakcie procesu przemysłowego, magazynowania lub transportu, w których występuje jedna lub więcej niebezpiecznych substancji, prowadzących do natychmiastowego powstania zagrożenia życia lub zdrowia ludzi lub środowiska.), identyfikacji ryzyka (podejmowanie działań zapobiegawczych poprzez analizę możliwości wystąpienia błędów, które powodują niepożądane zmiany w procesach i/lub produktach), − możliwość optymalizowania działań organizacji poprzez efektywne wykorzystanie zasobów, skrócenie cykli procesów, unikanie marnotrawstwa, a także wprowadzanie inicjatyw w zakresie działań doskonalących, − możliwość partycypacji pracowników w ustalaniu celów i mierników oceny podejmowanych działań (realizowanych procesów, wdrażania projektów); − poprawę skuteczności procesów komunikacji z interesariuszami i włączanie ich w inicjatywy związane z doskonaleniem procesów i produktów, − obniżenie poziomu ryzyka zagrożeń związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa (produktów, pracy personelu, informacji, funkcjonowania infrastruktury, środowiska) [9]. Z uwagi na najbardziej powszechny zakres wykorzystywania standardu ISO 9001, jego struktura oparta na założeniach cyklu PDCA stanowi w wielu przedsiębiorstwach „pewien rodzaj szkieletu” dla działań związanych z integracją innych narzędzi doskonalenia operacyjnego. Punktem wyjścia w ramach holistycznego podejścia w zakresie wdrażania powyższych narzędzi jest planowanie oparte na wyznaczeniu mierzalnych celów okresowych, będących rozwinięciem celów strategicznych organizacji ukierunkowanych na spełnienie wymagań i oczekiwań jej interesariuszy. Firmy cechujące się wysokim stopniem ich wprowadzenia (głównie koncerny międzynarodowe) wykorzystują w tym zakresie koncepcję Strategicznej Karty Wyników [8]. Chcąc włączać także wykonawców (w ramach poszczególnych elementów struktury organizacyjnej, takich jak jednostki biznesowe, działy, zespoły zadaniowe) we współokreślanie celów, starają się wprowadzać planowanie Hoshin [16]. Zgodnie z założeniami międzynarodowych standardów zarządzania jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem podczas planowania powinno uwzględnić się zasoby, takie jak kwalifikacje pracowników, infrastrukturę, informację, środowisko pracy, relacje z dostawcami, a także zasoby finansowe niezbędne dla osiągnięcia założonych celów. Realizacja procesów operacyjnych powinna przebiegać zgodnie ze standardami postępowania zawartymi w międzynarodowych normach organizacyjnych. Z kolei wzrost ich skuteczności i efektywności może zostać osiągnięty poprzez wprowadzanie wymagań systemowych związanych z zarządzaniem środowiskowym (zmniejszenie negatywnego oddziaływania na środowisko), zarządzaniem bezpieczeństwem Rozwój przedsiębiorstw oparty na wdrażaniu narzędzi doskonalenia... 29 (zmniejszaniem ryzyka związanego z przebiegiem procesów, wytwarzaniem/ wykorzystywaniem produktów) oraz wdrażaniem koncepcji TPS (zapewnienie ciągłości przepływu produktu w procesach), jak również projektów opartych na złożeniach metodyk Six Sigma i Lean Management (eliminowanie marnotrawstwa). Ocena skuteczności działań organizacji (pozwalająca określić perspektywy dalszych możliwości zapewnienia trwałego sukcesu poprzez doskonalenie może być realizowana poprzez analizę informacji dotyczących spełnienia potrzeb i oczekiwań klientów i innych interesariuszy, analizę skuteczności i efektywności procesów (mierniki), audity (wewnętrzne i zewnętrzne), wdrożenie rachunku kosztów jakości, samoocenę, benchmarking, a także analizę ryzyka ciągle pojawiających się zagrożeń [4; 5; 6; 7; 13; 15]. 3. Podejścia w zakresie doskonalenia systemów zarządzania jakością Można wyróżnić dwa zasadnicze podejścia w zakresie doskonalenia systemów zarządzania jakością. Pierwsze podejście nazywane przełomowym (ang. breakthrough, określane też jako radykalne), prowadzi do zmiany i udoskonalenia istniejących procesów (poprzez wdrożenie nowej metody) lub do wdrożenia nowych procesów (a także nowych produktów). Jest ono realizowane zazwyczaj przez zespoły zadaniowe pracowników, poza ich rutynową działalnością [1]. Projekty przełomowe są często realizowane poprzez redefiniowanie istniejących procesów, przy uwzględnieniu następujących faz: − określenie celów oraz opracowanie projektu doskonalenia, − analiza istniejących procesów w stanie aktualnym oraz uświadomienie możliwości innowacyjnych zmian, − określenie i zaplanowanie doskonalenia procesu, − wdrożenie działań doskonalących, − weryfikacja i walidacja udoskonalenia procesu, − ocena osiągniętego udoskonalenia, w tym uczenia się. Przykładem tego typu działań doskonalących mogą być projekty reingeeningowe, czy wdrażanie nowych procesów i/lub produktów poprzez wykorzystanie metodyki DFSS (Design for Six Sigma). Drugie podejście to ciągłe doskonalenie metodą „małych kroków”, polegające na wdrażaniu innowacji przyrostowych (ang. incremental innovations) realizowane przez zespoły pracowników, w ramach istniejących procesów. Źródłami pomysłów doskonalenia organizacji tą metodą powinni być sami pracownicy (zgłaszający swoje pomysły indywidualnie, a także grupowo). Podejście to wiąże się także z budowaniem kultury organizacyjnej angażującej ludzi aktywnie poszukujących możliwości doskonalenia procesów, wyrobów i systemów zarządzania. Przykładami tego typu udoskonaleń mogą być działania w ramach wdrażania 30 Maciej Urbaniak podejścia Kaizen, TPM, projektów Lean, Six Sigma (przy wykorzystaniu metodyki DMAIC), czy LeanSixSigma [10; 14]. Skuteczne wdrażanie tych rozwiązań stopniowo zmniejsza liczbę niezgodności (m.in. braków/wad produktowych w procesach oraz zgłaszanych reklamacji/uwag przez klientów). W procesach, zwiększa się produktywność i wydajność pracowników, skraca się czas wykonywanych operacji oraz zmniejsza nakładu pracy/materiałów/energii. Działania związane z doskonaleniem systemu zarządzania jakością traktować należy jako zmiany w organizacji, które mogą mieć zarówno podłoże zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Do przesłanek zewnętrznych zaliczyć należy ciągle zmieniające się oczekiwania interesariuszy (a zwłaszcza klientów organizacji), działania konkurencji, zmiany w przepisach prawnych. Z kolei jako uwarunkowania wewnętrzne należy wskazać potrzeby przedsiębiorstwa związane z poprawą sprawności organizacyjnej (dążenie do poprawy skuteczności i efektywności działań) oraz doskonaleniem jakości technicznej produktów (wdrażaniem nowych i poprawą parametrów oferowanych już produktów) [12]. Działania podejmowane przez przedsiębiorstwa w zakresie ciągłego ich doskonalenia determinują ciągle postępującą globalizację we wszystkich obszarach gospodarki, a także w pozostałych sferach życia społecznego. Ekspansja wielu firm, a zwłaszcza koncernów międzynarodowych, powoduje wzrost znaczenia zarówno standaryzacji technicznej (by zapewnić wymaganą powtarzalną jakość), jak organizacyjnej (zwłaszcza w państwach, w których lokalizowane są inwestycje i nawiązywane są relacje z lokalnymi dostawcami). Coraz większe znaczenie w budowaniu relacji partnerskich z klientami odgrywa jakość usług przed sprzedażą (jak np. zaprezentowanie możliwych rozwiązań, próbne użytkowanie produktu np. urządzenia, doradztwo techniczne), jak i po sprzedaży (dostawa, montaż/instalowanie, szkolenia, doradztwo techniczne, serwis gwarancyjny i pogwarancyjny). Szczególna rolę w tym zakresie odgrywa personel odpowiedzialny za kontakt z klientem. W wielu firmach oprócz pracowników zaangażowanych w procesy związane ze sprzedażą oraz serwisem, włączani są także specjaliści z zakresu projektowania, technolodzy, czy kadra kierownicza procesów produkcyjnych. Osoby te powinny cechować się nie tylko bardzo wysokimi kwalifikacjami zawodowymi dotyczącymi wiedzy na temat produktu (w tym technologii jego produkcji oraz użytkowania), ale także wysokim poziomem komunikatywności dostosowanej do poziomu percepcji nabywców, a zwłaszcza kultury osobistej oraz przyjęcia postawy empatycznej). Istotne znaczenie nabiera ciągle bezpieczeństwo produktów dla użytkowników i środowiska. Uwarunkowane jest to zarówno koniecznością przestrzegania przepisów prawnych (takich jak np. dyrektywy nowego podejścia, WEEE czy RoHS), jak i również działaniami marketingowymi przedsiębiorstw, które kształtując swój pozytywny wizerunek w otoczeniu, chcą być postrzeganie jako odpowiedzialne społecznie [3]. Rozwój przedsiębiorstw oparty na wdrażaniu narzędzi doskonalenia... 31 Potwierdzeniem jakości technicznej produktów są certyfikaty i deklaracje zgodności (z wymaganiami dyrektyw i norm technicznych), znaki bezpieczeństwa, znaki zgodności oraz deklaracje zgodności z normami technicznymi, jak również atesty producentów. Są one w przypadku niektórych produktów ciągle wykorzystywane z uwagi na wymagania klientów instytucjonalnych, jak i zamiar promocyjnego oddziaływania na nabywców, poprzez utwierdzanie ich w przekonaniu o gwarantowanej (zapewnionej) jakości wyrobu. 4. Rola menedżerów w doskonaleniu organizacji W wielu przedsiębiorstwach wdrażających narzędzia doskonalenia operacyjnego wprowadza się specjalne stanowiska menedżerskie (np. menedżerowie ds. doskonalenia/menedżerowie ds. rozwoju procesów/menedżerowie ds. optymalizacji procesów/menedżerowie ds. doskonalenia procesów (ang. excellnece managers, business excellence managers, operations quality managers, performance managers, QHSE supervisor, process development managers, process optimalization managers, process improvement managers), liderzy ds. doskonalenia procesów (ang. process excellence deployment leaders)/ koordynatorzy programów ciągłego doskonalenia (ang. continuous improvement program coordinators), a także wyznacza się liderów dla realizacji projektów wprowadzanych zmian (np. przy wprowadzaniu projektów uwzględniają metodyki Six Sigma. Są to black belts, green belts, koordynatorzy/eksperci/ przewodnicy wdrażania Lean (ang. lean coordinators/lean implementers, lean experts/ lean deployment guides), menedżerowie projektu (ang. project managers), inżynierowie projektu (project engineers), koordynatorzy 5S/TPM (5S/TPM coordinatotors), liderzy usprawniania/ rozwoju procesów/ racjonalizacji/produktywności/zarządzania środowiskowego (process improvement/ development leaders/continuous improvement deployment leaders/team managers/productivity leaders/environmental leaders), koodynatorzy Kaizen (ang. Kaizen coordinators) [11]. Menedżerowie ds. doskonalenia odpowiadają za implementację założeń strategii rozwoju organizacji poprzez wdrażanie i doskonalenie systemów zarządzania jakością/ środowiskiem i bezpieczeństwem oraz nadzór nad wprowadzaniem i stosowaniem elementów TPS, a także nadzór nad realizacją projektów Six Sigma oraz Lean Management. Do ich zadań zaliczyć należy prowadzenie szkoleń (dla pracowników, dostawców, a także często dla klientów instytucjonalnych) z zakresu wdrażania narzędzi doskonalenia operacyjnego, wspieranie walidacji nowych procesów i produktów, nadzór nad opracowywaniem oraz realizacją planów kontroli, nadzór nad prowadzeniem auditów (wewnętrznych oraz u dostawców), przeprowadzanie badań satysfakcji klientów (zewnętrznych i wewnętrznych), monitorowanie wskaźników oraz 32 Maciej Urbaniak przygotowywanie raportów najwyższemu kierownictwu, opracowanie metodyki mapowania procesów, czy projektowanie i standaryzacja przebiegu procesów. Menedżerów doskonalenia wspierają menedżerowie procesów lub inżynierowie jakości, a także doradcy ds. doskonalenia procesów (ang. process improvement advisors). Do ich zadań należy m.in.: − projektowanie (opracowywanie dokumentacji) procesów, − ocena produktów pod względem zgodności z aktualnymi wymogami prawnymi, − współpraca z klientami w zakresie wdrażania nowych produktów (testowanie produktu u użytkowników zbieranie opinii, walidacja), − współpraca z klientami (po dokonaniu zakupu w zakresie rozwiązywania problemów technicznych, rozpatrywania reklamacji, prowadzenia szkoleń), − współpraca z dostawcami (składanie reklamacji, nadzorowanie u nich kontroli jakości; prowadzenie szkoleń i auditów), − projektowanie procesów, identyfikowanie i analizowanie ryzyka, − -przygotowanie umów jakościowych z kluczowymi dostawcami (analiza danych raportowanych przez dostawców), − prowadzenie auditów wewnętrznych (na zgodność z międzynarodowymi standardami zarządzania jakością/środowiskiem/bezpieczeństwem), − nadzorowanie prac zespołów usprawniających (przy wdrażaniu i doskonaleniu systemów zarządzania jakością/środowiskiem/bezpieczeństwem, TPS, Lean Management, Six Sigma). 5. Zakończenie Rekapitulując należy stwierdzić, iż organizacje chcące doskonalić swój system zarządzania poprzez wzrost zaangażowania swoich pracowników, nie powinny wyłącznie koncentrować się na wdrażaniu standardów zarządzania jakością, środowiskiem, czy bezpieczeństwem i higieną pracy. Znacznie większe efekty mogłyby one uzyskać wdrażając dobre praktyki (dostrzegane w firmach wdrażających TPM, Kaizen, Six Sigma, czy Lean Six Sigma) oparte na pobudzaniu kreatywności personelu poprzez możliwości zgłaszania usprawnień w procesach/produktach, zespołowe wdrażanie projektów oraz widoczne przywództwo menedżerów akcentowane poprzez ich przykład i wspieranie podwładnych w rozwiązywaniu problemów. Takie podejście jest postrzegane często nie tylko jako bardziej ambitne, ale jako bardziej pragmatyczne, takie które może przynieść przedsiębiorstwom więcej korzyści nie tylko w wymiarze ekonomicznym, ale także społecznym. Rozwój przedsiębiorstw oparty na wdrażaniu narzędzi doskonalenia... 33 Literatura [1] Bisgaard S.: Geared Toward Innovation, "Quality Progress", September, 2008, ss. 21-25. [2] Hortensius D.: Inside look at ISO 14001:2004 and Outlook for environmental management, "ISO Management Systems", Vol. 5, No. 3, May-June, 2005, s. 35-38. [3] Idri M.A., Zairi M.: Sustaining TQM: a Synthesis of Literature and Proposed Research Framework, "Total Quality Management & Business Excellence", Vol. 17, No. 9, November, 2006, ss. 1245-1260. [4] Liker J.K.: The Toyota Way: 14 Management Principles From The World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, 2004. [5] Morgan J.M., Liker J.K.: The Toyota Product Development System – Integrating People, Process, and Technology, Productivity Press New York, 2006. [6] Pettersen J.: Defining Lean Production: Some Conceptual and Practical Issues, "The TQM Journal", Vol. 21, No. 2, 2009, s. 127-142. [7] Philips W.: ISO 9001:2008 Internal Audits Made Easy – Tools, Techniques, and Step-by-Step Guidelines for Successful Internal Audits, AQS Quality Press Milwaukee, Wisconsin 2009. [8] Kaplan R.S., Norton D.: Strategy Focused Organization – How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 [9] Radziwill N., Olson D., Vollmar A., Lippert T., Mattis T., van Devark K., Sinn J.W.: Starting from Scratch-Roadmap and Toolkit Recipe for a New Quality System, "Quality Progress", September, 2008, s. 40-46. [10] Taghizadegan S.: Essentials of Lean Six Sigma, Butterworth-Heinemann, UK, 2006. [11] Urbaniak M.: Kierunki doskonalenia systemów zarządzania jakością, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2010. [12] Watson G.H.: Design for Six Sigma – Innovation for Enhanced Competitiveness, GPAL/QPC, Salem 2005. [13] Watson G.H.: Strategic Benchmarking Reloaded with Six Sigma, John Wiley & Sons, New York 2007. [14] Wilson G.: Six Sigma and the Product Development Cycle, Elsevier Butterworth Heinemann, Oxford 2005. [15] ZAILANI S., Sasthriyar S.: Investigation on the Six Sigma Critical Succes Factor, "European Journal of Scientific Research", Vol. 57, No. 1, 2011, ss. 124-132. [16] Zairi M.: Excellence is Born out of Effective Strategic Deployment: The Impact of Hoshin Planning, "International Journal of Applied Strategic Management", Vol. 2, Iss. 2, 2011, ss. 1-28. 34 Maciej Urbaniak BUSINESS DEVELOPMENT BASED ON THE IMPLEMENTATION PROCESS IMPROVEMENT TOOLS AND PRODUCTS Summary The aim of this article is to highlight the role of quality improvement tools of processes and products in the organizational development of enterprises. In recent years, it can be observed that the companies improving their production processes and products more often next to a systemic approach based on the requirements of international quality/environment/safety management standards implement other operational improvement tools (such as elements of the Toyota Production System, Lean Management, and Six Sigma). This behavior is often referred to as a holistic process approach which, combined with the implementation of improvement projects. This approach create synergies for the development of the organization and of its products. ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 MARCIN JAKUBIEC Katedra Zarządzania Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ JAKO CZYNNIK ROZWOJU WYROBÓW MEDYCZNYCH Opiniodawca: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Referat dotyczy analizy wpływu zarządzania jakością na rozwój wyrobów medycznych. Zawiera wyjaśnienie zagadnienia zarządzania jakością i podkreślenie jego znaczenia w ogólnym zarządzaniu organizacją. Istota wpływu zarządzania jakością na rozwój analizowanych wyrobów została przedstawiona na modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych oraz wybranych miernikach rozwoju wyrobów w poszczególnych fazach tego rozwoju. Referat przedstawia także założenia do przeprowadzonych badań, model zarządzania jakością wyrobów medycznych oraz pierwszą część wyników badań, tj. wykorzystanie komponentów zarządzania procesami kształtowania jakości wyrobów medycznych przez badane przedsiębiorstwa. 1. Wstęp Na naszych oczach powstaje i umacnia się nowy obszar naukowy i dydaktyczny: zarządzanie jakością produktów. Wyrósł on na gruncie teorii organizacji i zarządzania oraz nauki o przedsiębiorstwie. Przedmiotem zainteresowań zarzadzania jakością produktów jest badanie zależności przyczynowo-skutkowych niezbędnych przy projektowaniu mechanizmów poprawy i/lub doskonalenia jakości globalnej. Jakość globalna to docelowa wartość, przymiot produktu, która uwzględnia aspekty: bezpieczeństwa, zdrowotności, ochrony środowiska i funkcjonalności, włączając w to procesy wszystkich zatrudnionych w przedsiębiorstwie [12, s. 9]. Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach nasilającej się zmienności otoczenia, musi je zatem cechować elastyczność w przystosowaniu się do zmian, która przejawia się w zdolności do uczenia się i szybkiej adaptacji do nowych warunków, kreatywności oraz zdolności do innowacji. Większa 36 Marcin Jakubiec efektywność działania staje się koniecznością, a nie problemem wyboru [16, s. 187]. Jakość to znaczący czynnik sukcesu rynkowego każdej organizacji. Rozumieć ją należy jako coś, co można poprawić. Odnosi się do wyrobów, usług, informacji, wiedzy, zarządzania, a w konsekwencji życia. Jakość to spełnienie wymagań i oczekiwań klientów, zarówno wewnętrznych i zewnętrznych. Jakości trzeba szukać najpierw u siebie, a potem u innych. Nie jest ona dziełem przypadku, lecz zawsze wynikiem inteligentnego trudu – powiedział Ruskin [18, s. 13-14]. Dążenie do jakości wymaga cierpliwości, stawiania sobie dużych wymagań oraz stałej pracy nad sobą, nad czasem danym każdemu tylko raz [18, s. 13-14]. Jakość w warunkach dynamicznej zmienności otoczenia powinna uwzględniać świadomość nieodzowności zmian oraz odwagę do ich wprowadzania. Filozof Tomasz z Akwinu stwierdził: „trzeba mieć odwagę, by zmienić to, co zmienić trzeba, tolerancję, by zaakceptować to, czego się zmienić nie da oraz mądrość, by odróżnić jedno od drugiego” [17, s. 8]. Zarządzanie jakością produktu rozpoczyna się od strategii firmy, świadomie rywalizującej o klienta, pozycję na rynku i swoje dochody, według której należy wybrać, ustalić, zakomunikować załodze i monitorować realizację opracowanej strategii. Strategia ta stanowi konkretyzację wizji i misji firmy, jest przekładana na politykę jakości precyzując operatywne cele organizacji. Zarządzanie jakością wymaga zaangażowania wszystkich członków załogi, od najwyższego kierownictwa, po pracownika na linii. Jest zarządzaniem IV generacji, wyzwala kreatywność każdego członka załogi. Zarządzanie jakością integruje nie tylko wszystkie funkcje, dziedziny zarządzania w organizacji, jak: zarządzanie wiedzą, innowacjami, zmianami, ludźmi, ryzykiem, finansami i bezpieczeństwem, ale pełni również funkcję integratora wszystkich partnerów biznesu, tj. właścicieli, inwestorów, menedżerów, pracowników wykonawczych, a także zewnętrznych partnerów firmy, np. organów administracji rządowej [6, s. 11]. Jakość wyrobów w Unii Europejskiej stanowi ważną kartę przetargową w pozyskaniu klientów. Konieczne jest maksymalnie szerokie uwzględnianie ich wymagań, co odpowiada tzw. europejskiej koncepcji jakości, zgodnie z którą należy dążyć do uświadomienia podstawowego aksjomatu zarządzającym przedsiębiorstwami, że jakość w gospodarce wynika z potrzeb rynku oraz w dużym stopniu z decyzji podejmowanych przez klienta. Należy uznawać klienta za podmiot, który dyktuje poziom jakości i jest także jej ostatecznym weryfikatorem. Klient wszak płaci za spełnienie nadziei związanych z transakcją; jego zadowolenie i spełnienie oczekiwań musi być niezmiernie ważne dla producenta [19, s. 4]. Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów… 37 Jako przedmiot do badań wybrany został rynek wyrobów medycznych1. Potrzeba kształtowania właściwego rozwoju wyrobów medycznych na tym rynku wynika z faktu, iż jakość tych wyrobów ma bezpośredni wpływ na zdrowie i życie ludzkie. Jakość wyrobów medycznych, wyrażona m. in. Poprzez ich parametry (np. konstrukcyjne, technologiczne, czy użytkowe) determinuje bezpieczeństwo ludzi pracujących z tymi wyrobami i użytkujących je. Po rozpoznaniu uwarunkowań zarządzania jakością wyrobów medycznych na rynku unijnym, zaprojektowany został model zarządzania jakością tych wyrobów (punkt 3). Model ten obejmuje następujące komponenty: − filozofię zarządzania przez jakość – Total Quality Management, − metody zarządzania jakością, w tym: metodę FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), metodę QFD (Quality Function Deployment) oraz metodę SPC (Statistical Process Control), − systemy zarządzania jakością zgodne z normą ISO 9001 oraz 13485, − narzędzia zarządzania jakością o charakterze tradycyjnym (schemat blokowy, wykres Ishikawy, diagram Pareto, histogram, karty kontrolne, wykres korelacji i burza mózgów) i nowym (diagram relacji, diagram pokrewieństwa, diagram systematyki, diagram macierzowy, macierzowa analiza danych, wykres programowy procesu decyzji i diagram strzałkowy). Poprzez zastosowanie metody analizy przypadków (Case Study) sprawdzono wykorzystanie komponentów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych na rynku unijnym przez producentów tych wyrobów, dla wykazania wpływu komponentów modelu na rozwój wyrobów medycznych. Jako podstawowe fazy rozwoju wyrobów można wyróżnić: koncepcję, projekt, opracowanie technologiczne, wytwarzanie, eksploatację oraz unicestwienie. Pierwsze cztery fazy zachodzą wewnątrz przedsiębiorstwa, pozostałe dwie na zewnątrz. Na podstawie analizy literatury nauk o zarządzaniu stwierdzono, że rozwój wyrobów jest kategorią jakościową, co oznacza celowe, skuteczne i skoordynowane zmiany w celu dostosowania wyrobów do zmieniającego się otoczenia (wymagań klientów) [11, s. 177]. Jest to więc proces, w którym można wyróżnić następujące po sobie etapy zmian [1, s. 54-55]: − uznanie potrzeby zmian, − ustalenie celów zmian, − diagnozę istotnych zmiennych, − wybór odpowiedniej techniki zmian, − planowanie wdrażania zmian, 1 Prezentowane badanie i jego wyniki stanowią fragment szerszego badania, prowadzonego w obszarze zarządzania jakością wyrobów medycznych. Część wyników tego badania została opublikowana w [20]. 38 Marcin Jakubiec faktyczne wdrażanie, ocenę i kontynuację zmian. W przypadku wyrobów zmiany mogą dotyczyć np. parametrów konstrukcyjnych wyrobu (faza projektowania i opracowania technologicznego). Mogą być także zmianami w ramach pozostałych procesów kształtowania jakości wyrobu. Rozwój wyrobu może prowadzić do modyfikacji jego dotychczasowych funkcji lub do opracowania nowego wyrobu na bazie dotychczasowego2. Duże znaczenie w rozwoju wyrobów ma szeroko pojęte otoczenie. Otoczenie wewnętrzne obejmuje wszystkie zasoby przedsiębiorstwa, w tym: zasoby ludzkie, zasoby materialne i niematerialne. W ramach czynników otoczenia zewnętrznego wyróżniamy: wymagania klientów, dostawców, innych partnerów przedsiębiorstwa, firm konkurencyjnych, jak również wymagania prawne oraz wpływ instytucji państwowych i innych zainteresowanych stron. Oddziaływanie poszczególnych czynników otoczenia przedsiębiorstwa kształtuje rozwój wyrobu w ramach faz jego istnienia. Mierniki rozwoju wyrobów zostały zestawione w tabeli 1. Mierniki te stanowią ilościowy wyraz realizacji poszczególnych faz rozwoju wyrobów. Informacja o wartościach mierników trafia do zainteresowanych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa, w celu jej wykorzystania do rozwoju wyrobów. − − Tabela 1. Mierniki rozwoju wyrobów w poszczególnych fazach Faza rozwoju 1. Koncepcja − − − − − − 2. Projektowanie − − − 2 Mierniki liczba zgłoszonych nowych pomysłów, liczba zgłoszonych nowych projektów, liczba zgłoszonych nowych funkcji wyrobu, wielkość uzyskanych dotacji na rozwój wyrobu. liczba priorytetowa ryzyka (wyniki metody FMEA), wartości „obiektywnej wartości docelowej” (wyniki metody QFD), wydatki na badania i rozwój (B+R), czas trwania projektu, liczba zmodyfikowanych parametrów wyrobu. Rozwój ma znamiona doskonalenia. W wyniku procesu zmian prowadzi do modyfikacji, ulepszeń, poprawy bądź powstania nowego wyrobu. Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów… 3. Opracowanie technologiczne 4. Wytwarzanie − − − − − 5. Eksploatacja − − 6. Utylizacja − − 39 liczba nowych technologii wdrożonych do wytworzenia wyrobu, liczba prototypów wyrobu. liczba wadliwych wyrobów wykrytych w ramach poprodukcyjnej kontroli jakości (braki wewnętrzne), koszty braków wewnętrznych. liczba incydentów medycznych spowodowanych przez wadliwe wyroby, liczba serwisowanych wyrobów (braki zewnętrzne), miernik wadliwości — liczba serwisowanych wyrobów/liczba wyrobów pozostających na gwarancji, koszty serwisu. liczba wyrobów poddanych procesowi utylizacji w jednostce czasu. Źródło: opracowanie własne. 2. Założenia do przeprowadzonych badań W ramach badania postawiono następujący cel teoretyczno-poznawczy: Analiza wykorzystania modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez producentów tych wyrobów dla wykazania wpływu komponentów modelu na rozwój wyrobów medycznych. W oparciu o powyższy cel postawiono dwa pytania badawcze: 1. Które komponenty modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych są stosowane przez producentów wyrobów medycznych na rynku unijnym, przy istniejących uwarunkowaniach? 2. Jakie korzyści i efekty niesie ze sobą stosowanie przez producentów analizowanego rynku komponentów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych? Dla realizacji postawionego celu i pytań badawczych wykorzystano następujące metody badań: a. studia literaturowe, obejmującą analizę publikacji książkowych, czasopism naukowych, raportów i analiz instytucji krajowych i zagranicznych, materiałów wewnętrznych badanych przedsiębiorstw w obszarze szeroko pojętego zarządzania jakością wyrobów, w tym wyrobów medycznych, b. metodę analizy przypadków (Case Study) w celu diagnozy wykorzystania komponentów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez producentów tych wyrobów na rynku unijnym (rys. 1)3, 3 Dane w trakcie badania były zbierane m. in. przy użyciu kwestionariusza ankiety. Badanie objęło okres od września 2010 r. do lutego 2011 r. 40 Marcin Jakubiec c. wywiad z pracownikami badanych przedsiębiorstw4. Badanie metodą Case Study objęło dwa przedsiębiorstwa – producentów wyrobów medycznych, wybranych w oparciu o następujące kryteria: a. przedmiot działalności wg EKD – 3310 podstawowa produkcja sprzętu medycznego, b. rozmiar asortymentu wytwarzanych i oferowanych wyrobów (w tym łóżka specjalistyczne5), c. udział w rynku polskim i wielkość eksportu na rynek unijny, d. wdrożony i certyfikowany system zarządzania jakością. 1 Definiowanie i projektowanie badania 2 Przygotowanie do zbierania danych, zebranie danych 3 Analiza wykorzystania komponentów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez ich producentów 4 Analiza wpływu komponentów modelu na rozwój wyrobów medycznych na podstawie wybranych mierników 5 Wnioski końcowe Rys. 1. Etapy badania metodą Case Study Źródło: [13, s. 25-26]. 4 Badanie metodą Case Study objęło pracowników kadry menedżerskiej, w badanych przedsiębiorstwach odpowiedzialnych za zarządzanie jakością oraz pozostałych pracowników, w tym operacyjnych. 5 W ramach badanych przedsiębiorstw ta grupa wyrobów została poddana analizie. Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów… 41 3. Model zarządzania jakością wyrobów medycznych W poszczególnych grupach w ramach uwarunkowań w modelu uwzględniono kilka typów (patrz rys. 2) [7, 8, 14 i 15]. 1. Uwarunkowania prawne, w tym: − obowiązujące na rynku unijnym procedury dotyczące wyrobów medycznych, także procedurę oznakowania CE, w tym sposób wprowadzania wyrobów do obrotu, − formy organizacyjno-prawne producentów wyrobów medycznych. 2. Uwarunkowania społeczne, w tym: − informujące o zjawiskach demograficznych, − wydatki na opiekę zdrowotną, w tym na wyroby medyczne. 3. Uwarunkowania ekonomiczno-gospodarcze, w tym: − nabywców wyrobów medycznych, − podział wartości sprzedaży na unijnym rynku wyrobów medycznych pomiędzy poszczególne kraje członkowskie, − liczbę przedsiębiorstw na tym rynku, − trade balance, stosunek importu i eksportu, − czynniki konkurencyjności w obszarze popytu i podaży, w tym m.in.: wydatki na badania i rozwój, innowacje, konsolidacje i przejęcia oraz fundusze europejskie. Unijny rynek wyrobów medycznych Model zarządzania jakością wyrobów medycznych Komponenty modelu: uwarunkowania społeczne I. Zarządzanie przez jakość (TQM i inne koncepcje) uwarunkowania prawne II. Metody ZJ (FMEA, QFD, SPC) III. Narzędzia zarządzania jakością (tradycyjne i nowe) IV. SZJ wg norm serii ISO 9000 i 13485 uwarunkowania ekonomiczno-gospodarcze Rys. 2. Model zarządzania jakością wyrobów medycznych Źródło: opracowanie własne. 42 Marcin Jakubiec 4. Wyniki przeprowadzonych badań [wykorzystanie elementów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez badane przedsiębiorstwa] W toku zrealizowanych badań poddano analizie wykorzystanie elementów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez producentów tych wyrobów, pod kątem wpływu elementów modelu na rozwój wyrobów medycznych. W niniejszym podpunkcie zestawiono syntetyczną informację nt. wykorzystania komponentów modelu w badanych przedsiębiorstwach. Na podstawie przeprowadzonego badania można było wyciągnąć wniosek co do wykorzystania przez badane przypadki poszczególnych elementów modelu zarządzania jakością. Badane przedsiębiorstwa znają oraz wykorzystują zasady zarządzania przez jakość. Szczególnie istotny w tym obszarze jest podział w badanych przedsiębiorstwach na klientów wewnętrznych i zewnętrznych, a więc przede wszystkim dostrzeganie potrzeb swoich pracowników, jak również wymagań klientów spoza przedsiębiorstwa. Właściwy rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie, np. poprzez szkolenia, delegowanie uprawnień i kompetencji, przyczynia się do ogólnego rozwoju całego przedsiębiorstwa. Przedstawiciele badanych przypadków odpowiedzialni za zarządzanie jakością zadeklarowali znajomość oraz wykorzystanie takich metod oraz narzędzi zarządzania jakością, jak: metody: FMEA, QFD oraz SPC, narzędzia: schemat blokowy, diagram Pareto-Lorenza, arkusze (karty) kontrolne oraz burza mózgów. Szczególnie cenne w oczach pełnomocników ds. jakości w odniesieniu do analizowanych wyrobów jest wykorzystanie metod: FMEA i QFD na etapie projektowania wyrobu, a metody FMEA, także na etapie nadzoru nad wyrobem. W oparciu o analizę wykorzystania poszczególnych metod oraz narzędzi w badanych przypadkach, jak również analizę systemów zarządzania jakością wdrożonych w przedsiębiorstwach, zaproponowano zestaw metod oraz narzędzi zarządzania jakością możliwych do wykorzystania na etapie projektowania i wdrażania systemów zarządzania jakością. Ponadto wskazano osobom odpowiedzialnym za zarządzanie jakością w analizowanych przypadkach na korzyści z szerszego wykorzystania przede wszystkim nowych narzędzi zarządzania jakością, np. diagramu pokrewieństwa, systematyki, czy diagramu macierzowego. Badane przypadki, w odniesieniu do systemów zarządzania jakością, posiadają wdrożone i certyfikowane systemy zgodne z normami ISO 9001 oraz ISO 134856. Jako główne korzyści z wdrożenia systemów zarządzania jakością 6 Przypadek A: PN-EN ISO 9001:2009, PN-EN ISO 13485:2005, ISO 14001, w trakcie wdrażania ISO 18001; Data wdrożenia: ISO 9001 – 2000 r.; ISO 13485 – 2003 r. Przypadek B: PN-EN ISO 9001:2009, PN-EN ISO 13485:2005, w trakcie wdrażania ISO 14001; Data wdrożenia: ISO 9001 – 2004 r.; ISO 13485 – 2006 r. Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów… 43 zostały wymienione: uporządkowanie dokumentacji podstawowych obszarów działalności organizacji, usprawnienie zarządzania i umożliwienie utrzymania stabilności procesów, wzrost efektywności procesów, usprawnienie systemu informatycznego oraz przepływu informacji, poprawa komunikacji wewnętrznej, zapewnienie stabilnych, powtarzalnych produktów, przejrzysty podział uprawnień i odpowiedzialności, poprawa wizerunku organizacji, większa wiarygodność w oczach klientów, łatwiejszy dostęp do rynków międzynarodowych, większe zaangażowanie pracowników w podnoszenie jakości działań oraz poprawa konkurencyjności na rynku. Szczegółowe, dalsze wyniki badania zawarte są w referacie „Model zarządzania jakością wyrobów medycznych – wyniki badań”. Literatura [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] Adamczyk J., Nitkiewicz T.: Programowanie zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, 2007. Barcik R., Jakubiec M.: Od kontroli do zarządzania jakością wyrobów, [w:] J. Mróz (red.): Produkcja i zarządzanie w hutnictwie, Wydawnictwo Wydziału Inżynierii Procesowej, Materiałowej i Fizyki Stosowanej Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa, 2009. Barcik R., Jakubiec M.: Aspekty jakościowe zarządzania wyrobami, [w:] R. Barcik, H. Howaniec: Zarządzanie zasobami organizacji – wybrane problemy, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, 2010. Barcik R., Jakubiec M.: Kaizen i Six Sigma jako metody zarządzania jakością we współczesnym przedsiębiorstwie, [w:] H. Howaniec, A. Madyda, W. Waszkielewicz: Koncepcje, modele, metody i techniki zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, 2011. Bylinko L., Jakubiec M., Kubański M. (red.): Zarządzanie XXI wieku. Tom II Zarządzanie logistyką i jakością, Wydawnictwo Naukowe Akademii TechnicznoHumanistycznej, Bielsko-Biała, 2012. Cholewicka-Goździk K.: Jak dojrzewała moja świadomość jakości, „Problemy Jakości”, 2009 nr 3. Competitiveness and Innovativeness of the European Medical Technology Industry, Evaluation of the survey results, Eucomed Medical Technology, Brussels, 2008. Innovation, value added and collaboration, The European Medical Technology Industry Activity Report 2007-2008, Eucomed Medical Technology, Brussels, 2009. Jakubiec M.: Metody i narzędzia zarządzania jakością, [w:] L. Bylinko, M. Jakubiec, M. Kubański (red.): Zarządzanie XXI wieku. Tom II Zarządzanie logistyką i jakością, Wydawnictwo Naukowe Akademii TechnicznoHumanistycznej, Bielsko-Biała, 2012. 44 [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] Marcin Jakubiec Jakubiec M.: Systemy zarządzania jakością – wdrażanie, organizacja i funkcjonowanie, analiza przypadków, [w:] H. Howaniec, I. Szewczyk, W. Waszkielewicz: (red.): Problemy logistyczne, jakościowe i personalne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, 2012. Lichniak I. (red.): Nauka o przedsiębiorstwie, wybrane zagadnienia, Oficyna Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa, 2009. Lisiecka K.: Kreowanie jakości: uwarunkowania – strategie – techniki, Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego, Katowice, 2002. Lisiecka K., Kostka-Bochenek A.: Case study research, jako metoda badań naukowych, „Przegląd Organizacji”, 2009, nr 10. Medical devices and equipment competitive conditions affecting U.S. trade in Japan and other principal foreign markets, United States International Trade Commission, 2007. Medical devices – Competitiveness and impact on public health expenditure, Study prepared for the Directorate Enterprise and Industry of the European Committee, Office for official publications of the European Communities, Luxembourg, 2008. Skrzypek E.: Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin, 2000. Skrzypek E.: Ekonomiczne aspekty jakości życia, „Problemy Jakości”, 2001 nr 1. Skrzypek E.: Wpływ zarządzania jakością na konkurencyjność przedsiębiorstwa w warunkach Unii Europejskiej, „Problemy Jakości”, 2005 nr 11. Skrzypek E.: Ranga jakości w społeczeństwie wiedzy, „Problemy Jakości”, 2006 nr 9. Jakubiec M.: Systemy zarządzania jakością – wdrażanie, organizacja i funkcjonowanie, analiza przypadków, [w:] H. Howaniec, I. Szewczyk, W. Waszkielewicz [red.]: Problemy logistyczne, jakościowe i personalne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, 2012, s. 109-129. QUALITY MANAGEMENT AS A FACTOR OF GROWTH OF MEDICAL PRODUCTS Summary The paper concerns analysis of influence of quality management on growth on medical products. It contains explanation of quality management topic and emphasis of its meaning in management of organization. The essence of influence of quality management on growth of analyzing products was shown by model of quality management of medical products and chosen measures of products’ growth in particular stages of this growth. The paper presents also establishments to made researches, model of quality management of medical products and first part of researches’ scores: use of management components of quality’s forming processes of medical products by examining enterprises. ZESZYTYNAUKOWEPOLITECHNIKIŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 MARCIN JAKUBIEC Katedra Zarządzania Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej MODEL ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WYROBÓW MEDYCZNYCH – WYNIKI BADAŃ Opiniodawca: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Referat zawiera kontynuację wyników przeprowadzonych badań (przedstawionych w referacie „Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów medycznych”), tj. analizę wpływu komponentów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych na rozwój tych wyrobów. Do analizy wykorzystano wybrane mierniki rozwoju wyrobów dotyczące faz rozwoju: opracowanie technologiczne, wytwarzanie i eksploatacja. Następnie wyniki badań prezentowane są dla analizowanych przypadków. Warto podkreślić zadowalające wykorzystanie komponentów modelu przez badane przedsiębiorstwa, jak również wpływ zarządzania jakością na rozwój wyrobów medycznych, w oparciu o wykorzystane mierniki. 1. Wyniki przeprowadzonych badań W referacie „Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów medycznych” przedstawiono założenia do przeprowadzonych badań, składniki modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych oraz wstępne wyniki zrealizowanych badań w obszarze wykorzystania elementów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez badane przedsiębiorstwa. Niniejszy referat zawiera szczegółowe, dalsze wyniki badań odnoszące się do wpływu elementów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych na rozwój tych wyrobów. 2. Analiza wpływu elementów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych na rozwój tych wyrobów Dla oceny wpływu komponentów zarządzania procesami kształtowania jakości na rozwój analizowanych wyrobów medycznych, poddano weryfikacji w ramach poszczególnych przypadków wybrane mierniki (tabela 1). 46 Marcin Jakubiec Tabela 1. Mierniki rozwoju wyrobów medycznych Przypadek A Mierniki liczba wadliwych wyrobów wykrywanych w ramach poprodukcyjnej kontroli jakości (braki wewnętrzne) koszty braków wewnętrznych liczba incydentów medycznych liczba zgłoszonych incydentów serwisowych przez użytkowników (braki zewnętrzne) koszty braków zewnętrznych miernik wadliwości Przypadek B liczba wadliwych komponentów dostarczanych przez dostawców do produkcji łóżek specjalistycznych liczba wadliwych wyrobów wykrywanych w ramach poprodukcyjnej kontroli jakości (braki wewnętrzne) liczba incydentów medycznych liczba zgłoszonych incydentów serwisowych przez użytkowników (braki zewnętrzne) Faza rozwoju wyrobów medycznych faza wytwarzania faza wytwarzania faza eksploatacji faza eksploatacji faza eksploatacji faza eksploatacji faza opracowania technologicznego faza wytwarzania faza eksploatacji faza eksploatacji Źródło: opracowanie własne. Przypadek A Od momentu wdrożenia systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001 (rok 2000), w badanym przedsiębiorstwie nie wystąpił incydent medyczny dotyczący analizowanych łóżek specjalistycznych1. Z danych archiwalnych przedsiębiorstwa wynika, że przed 2000 r. wystąpiły dwa incydenty medyczne dotyczące łóżek specjalistycznych, wynikłe głównie z wad konstrukcyjnych, których udało się uniknąć w przyszłości, głównie dzięki wprowadzonym działaniom korygująco-zapobiegawczym (w ramach systemu zarządzania jakością, według opinii m. in. pełnomocnika ds. jakości). 1 Zgodnie z Ustawą o wyrobach medycznych z dn. 20 maja 2010 r. incydent medyczny oznacza: a) wadliwe działanie, defekt, pogorszenie właściwości lub działania wyrobu, jak również nieprawidłowość w jego oznakowaniu lub instrukcji używania, które mogą lub mogły doprowadzić do śmierci lub poważnego pogorszenia stanu zdrowia pacjenta lub użytkownika wyrobu; lub b) techniczną lub medyczną przyczynę związaną z właściwościami lub działaniem wyrobu, która może lub mogła doprowadzić do śmierci lub poważnego pogorszenia stanu zdrowia pacjenta lub użytkownika, i prowadzącą z tego powodu do podjęcia przez wytwórcę zewnętrznych działań korygujących dotyczących bezpieczeństwa. Model zarządzania jakością wyrobów medycznych – wyniki badań 47 Tabela 2. Zestawienie braków wewnętrznych (szt.) Ilość braków wewnętrznych (szt.) I 5 I 3 I 0 I Rok 2007/kwartał II III 1 4 Rok 2008/kwartał II III 0 3 Rok 2009/kwartał II III 1 0 Rok 2010/kwartał II III 0 0 IV 6 IV 1 IV 0 IV 1 1 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Jako dane poddane analizie w celu weryfikacji wpływu komponentów modelu zarządzania jakością na rozwój łóżek specjalistycznych przyjęto wartości liczbowe dotyczące braków wewnętrznych i zewnętrznych, a także kosztów tych braków. Tabela 2 prezentuje ilość braków wewnętrznych wykrytych w analizowanych łóżkach w wyniku poprodukcyjnej kontroli jakości w okresie za cztery lata 2007-2010 (taki przedział czasowy został udostępniony przez przedsiębiorstwa). Tabela 3 zawiera informację o kosztach tych braków, które zostały poniesione przez przedsiębiorstwo w związku z usunięciem tych braków, tak, aby łóżka mogły trafić do sprzedaży. 7 6 6 5 5 4 2007 4 3 3 2008 3 2009 2 1 1 0 0 I 1 0 II 1 0 III 2010 0 IV Rys. 1. Braki wewnętrzne (szt.) Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. 48 Marcin Jakubiec Tabela 3. Zestawienie kosztów braków wewnętrznych (zł) Koszty braków wewnętrznych (zł) I 450 I 600 I 0 I 0 Rok 2007/kwartał II III 427 2510 Rok 2008/kwartał II III 0 2190 Rok 2009/kwartał II III 800 0 Rok 2010/kwartał II III 0 540 IV 500 IV 88 IV 0 IV 310 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Jak pokazują dane zestawione za okres 2007-2010 w przypadku A, ilość braków wewnętrznych zarówno w układzie rocznym, jak i kwartalnym uległa zmniejszeniu. Jest to szczególnie widoczne w latach 2007, 2008 i 2009. W roku 2010 zanotowano dwa braki wewnętrzne dla analizowanych łóżek. Ilość braków wewnętrznych w porównaniu do rocznej ilości wytwarzanych łóżek na poziomie średnio rocznym 2 500 szt., stanowi niewielką wartość i wynosi kolejno: 0,64%, 0,28%, 0,04% oraz 0,08%. Taka sama sytuacja ma miejsce w przypadku analizy kosztów tych braków, które zostały poniesione na ich usunięcie. W kolejnych latach koszty te maleją i wynoszą kolejno: 3 887 zł, 2 878 zł, 800 zł oraz 850 zł. W tabeli 4 zestawiono dane na temat braków zewnętrznych w analizowanym przypadku A. Dane te obejmują: ilość wyrobów zgłoszonych do reklamacji przez użytkowników w danym roku kalendarzowym z podziałem na kwartały, miernik wadliwości (rys. 3) oraz koszty serwisowe związane z reakcją serwisową i konkretnym działaniem naprawczym (rys. 4). Miernik wadliwości obliczany jest jako stosunek ilości sztuk reklamowanych w danym okresie (np. kwartał) do ilości sztuk pozostających w danym okresie na gwarancji (np. kwartał). Model zarządzania jakością wyrobów medycznych – wyniki badań 49 3000 2500 2510 2190 2000 2007 1500 2008 1000 500 0 I 2009 600 450 800 427 540 0 0 0 II III 500 310 88 0 2010 IV Rys. 2. Koszty braków wewnętrznych (zł) Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Zgodnie z informacjami przedstawionymi w tabeli 4 nie można wnioskować co do zmniejszenia się ilości braków zewnętrznych w poszczególnych latach i kwartałach. Rocznikowo suma braków zewnętrznych od 2007 r. wynosi kolejno: 63, 97, 60 i 16. Spadek ilości braków zewnętrznych daje się zauważyć pomiędzy latami 2009 i 2010. Zgodnie z wykresami na rysunku 3 wyraźny spadek miernika wadliwości wyrobów ma miejsce w 2009 r. W latach 2007, 2008 i 2010 szczególnie w ostatnich kwartałach wartość miernika wadliwości wyrobów wzrastała. Pożądane wartości miernika wadliwości wyrobów przedstawia wykres z przeciętnymi wartościami tego miernika. Na wykresie tym z roku na rok miernik wadliwości wyrobów maleje i wynosi kolejno: 3,08; 2,31; 1,91 i 0,52. Powstanie braku zewnętrznego związane jest z podjęciem stosownych działań jego eliminacji zgodnie z duchem normy ISO 9001 mówiącym o potrzebie ciągłego doskonalenia oraz realizacji działań korygującozapobiegawczych. Działanie eliminujące brak/braki oznacza poniesienie stosownych nakładów. Rys. 4 przedstawia zestawienie kosztów serwisowych poniesionych przez analizowane przedsiębiorstwo, w rozpatrywanym okresie. Zauważalny spadek kosztów serwisowych widoczny jest w roku 2010. W roku tym, pomimo wzrostu w ostatnim kwartale miernika wadliwości wyrobów, koszty serwisowe z kwartału na kwartał były coraz mniejsze. W pozostałych latach koszty te ulegały wahaniom – wzrost i spadek (zauważalna tendencja spadkowa w 2009 r. od II-go kwartału). Wykres z wartościami przeciętnymi kosztów serwisowych w analizowanym okresie wyraźnie wskazuje wzrost tych kosztów w latach 2007-2009 i spadek w roku 2010. Przeciętne koszty serwisowe wyniosły kolejno: 15 769 zł, 22 636 zł, 29 720 zł oraz 7 517 zł. 50 Marcin Jakubiec Tabela 4. Zestawienie braków zewnętrznych Braki zewnętrzne Kwartał I II III IV Rok 2007 ilość szt. reklamacji ilość szt. w okresie gwarancji miernik wadliwości wyrobów % 8 13 10 32 371 407 522 635 2,156 3,194 1,916 5,039 Kwartał I II III IV Rok 2008 ilość szt. reklamacji ilość szt. w okresie gwarancji miernik wadliwości wyrobów % 22 25 19 31 878 999 1011 1307 2,506 2,503 1,879 2,372 Kwartał I II III IV koszty serwisowe (zł) 15 517,00 9 630,00 17 206,00 20 723,00 koszty serwisowe (zł) 37 959,00 16 033,00 15 231,35 21 323,89 Rok 2009 ilość szt. reklamacji ilość szt. w okresie gwarancji miernik wadliwości wyrobów % 18 23 9 10 769 999 431 1125 2,341 2,302 2,088 0,889 Kwartał koszty serwisowe (zł) 36 672,00 43 274,00 20 098,00 18 837,00 Rok 2010 ilość szt. reklamacji ilość szt. w okresie gwarancji miernik wadliwości wyrobów % I 7 972 0,720 koszty serwisowe (zł) 12 834,00 II 3 730 0,411 7 575,00 III 2 650 0,308 6 540,00 IV 4 635 0,630 3 120,00 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Analiza prezentowanych danych pozwala wnioskować co do pozytywnego wpływu elementów modelu zarządzania jakością w badanym przedsiębiorstwie na eliminację incydentów medycznych, tj. poważnych wad jakościowych 51 Model zarządzania jakością wyrobów medycznych – wyniki badań w badanych łóżkach specjalistycznych. Wprowadzenie podejścia systemowego, a co za tym idzie podejścia procesowego, ujęcie realizowanych zadań właśnie w procesy, wprowadzenie porządku w dokumentacji w ramach systemów zarządzania jakością, realizacja działań korygująco-zapobiegawczych, to te wszystkie przejawy wdrożonych systemów zarządzania jakością, które pozwalają wytwarzać wyroby bezpieczne dla użytkowników. Dane stanowiące o brakach wewnętrznych w badanych łóżkach pokazują spadek ilości tych braków oraz ich kosztów w analizowanym okresie. Liczby dotyczące ilości braków zewnętrznych, a więc braków powstałych w trakcie procesu użytkowania łóżek specjalistycznych nie pozwalają jednoznacznie stwierdzić, że komponenty modelu zarządzania jakością wpływają na zmniejszenie ich ilości. Takie zmniejszenie jest obserwowane w niektórych kwartałach badanego okresu, nie posiada jednak ciągłego charakteru. Miernik wadliwości wyrobów w (%) 2007 Miernik wadliwości wyrobów w (%) 2008 6 3 5 3 4 2 3 2 2 1 1 1 0 0 I II III IV I Miernik wadliwości wyrobów w (%) 2009 II III IV Miernik wadliwości wyrobów w (%) 2010 3 1 1 2 1 1 0 2 1 0 0 0 1 0 0 I II III IV I II III Średni miernik wadliwości wyrobów w (%) 4 3 3 2 2 1 1 0 2007 2008 2009 2010 Rys. 3. Graficzna prezentacja miernika wadliwości wyrobów Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. IV 52 Marcin Jakubiec Przeprowadzony wywiad m.in. z pełnomocnikiem ds. jakości oraz kierownikiem działu zapewnienia i badań jakości w analizowanym przypadku dotyczący braków zewnętrznych, pozwala na sformułowanie pewnych wniosków, co do przyczyn tych braków. Braki te powstają najczęściej z winy pracownika, a więc błędnego montażu wyrobu u klienta (przyczyna może tkwić także w błędnym skompletowaniu wysyłki), jak również z winy wadliwie działających komponentów zewnętrznych używanych do produkcji tych łóżek. Rzadziej są to wady powstałe w wyniku procesu produkcji, ponieważ wyroby te przechodzą poprodukcyjną kontrolę jakości, w trakcie której wykrywane są ewentualne braki wewnętrzne. Koszty serwisowe 2008 Koszty serwisowe 2007 40 000 25 000 35 000 20 000 30 000 25 000 15 000 20 000 10 000 15 000 10 000 5 000 5 000 0 0 I II III IV I II Koszty serwisowe 2009 III IV Koszty serwisowe 2010 14 000 50 000 45 000 40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 I II III IV I II III Średnie koszty serwisowe 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 2007 2008 2009 2010 Rys. 4. Graficzna prezentacja kosztów serwisowych (zł) Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. IV Model zarządzania jakością wyrobów medycznych – wyniki badań 53 Przypadek B W ramach analizowanego przypadku B przedstawiciele biorący udział w badaniu udzielili informacji o braku incydentu medycznego w odniesieniu do badanych łóżek specjalistycznych w okresie od wdrożenia systemu zarządzania jakością, zgodnego z normą ISO 9001 (rok 2004). Fakt ten pokrywa się z informacjami dla przypadku A o braku takich incydentów od momentu wdrożenia systemów zarządzania jakością. Pełnomocnik ds. jakości w badanym przedsiębiorstwie udzielił także szerszego komentarza w ramach omawiania wystąpienia ewentualnego incydentu medycznego odnoszącego się do systemu zarządzania jakością. „W produkcji wyrobów medycznych bazę rozwoju wyrobów stanowi systemowe podejście do zarządzania zgodne z wymaganiami normy medycznej PN-EN ISO 13485:2005. Prawidłowo wdrożony i funkcjonujący system zgodny z PN-EN ISO 13485:2005 nie tylko zapewnia bezpieczeństwo oraz użyteczność wytwarzanych wyrobów, ale także ułatwia zwiększenie ich efektywności, a przez to ich szeroko pojęty rozwój. Pozwala na: − komponentów i materiałów, − oszacowanie i zredukowanie do minimum ryzyka niewłaściwej pracy urządzeń poprzez racjonalne wykorzystywanie i zużywanie stosowanych do produkcji zapewnienie właściwego środowiska pracy, − zapewnienie infrastruktury technicznej, − zapewnienie wyszkolonego personelu o odpowiednich kwalifikacjach. Odzwierciedleniem powyższego jest uzyskiwanie satysfakcji klienta przy jednoczesnym obniżeniu kosztów wytwarzania. Spełnienie szczegółowych wymagań powiązanych ze sterowaniem i nadzorem nad projektowaniem, nadzorem nad realizowanymi procesami, nadzorem nad dokumentami, danymi, utrzymywanymi zapisami, identyfikacją i identyfikowalnością przez pełny cykl życia wyrobu, przyczynia się do poprawy skuteczności i sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, do wzrostu jego wartości poprzez efektywne zarządzanie”2. W przypadku braków wewnętrznych w analizowanym przedsiębiorstwie w ramach okresu 2007-2010 (tak jak dla przypadku A) ilość tych braków kształtuje się na bardzo niskim poziomie. Wyniosła ona kolejno w tych latach: 3, 2, 0 i 0. Dla potwierdzenia tego faktu zacytowane zostały słowa kierownika działu kontroli jakości, który powiedział: „jeżeli chodzi o łóżka specjalistyczne, to ilość wstrzymanych łóżek przez kontrolę jakości po procesie montażowym, a przed zdaniem do magazynu wynosi 0% w ostatnich dwóch latach” (rys. 5). Zidentyfikowane braki dotyczyły głównie błędnego wykonania elementów konstrukcyjnych łóżka (niezgodność parametrów osiągniętych z założonymi). 2 Opracowanie na podstawie wyników badań. 54 Marcin Jakubiec W badanym przypadku B w obszarze braków zewnętrznych, usterki, które pojawiają się w badanych łóżkach, według statystyk przedsiębiorstwa zdarzają się w ilości jeden brak na ok. 100 wyprodukowanych i sprzedanych łóżek, przy średnio rocznej ilości wytwarzania na poziomie 2 700-3 000 szt. 3,5 3 3 2,5 2 2 1,5 1 0,5 0 0 2007 2008 2009 0 2010 Rys. 5. Ilość braków wewnętrznych, przypadek B (szt.) Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Można zatem wnioskować co do średnio-rocznej ilości serwisowanych łóżek specjalistycznych, która wynosi 27-30 szt. Jak powiedziały osoby biorące udział w badaniu usterki serwisowe zdarzają się głównie z winy komponentów zewnętrznych dostarczanych przez kooperantów. W ciągu 2010 r. wystąpiło 400 problemów w ramach wszystkich dostaw elementów do produkcji wyrobów medycznych w tym przedsiębiorstwie, w tym dla analizowanych łóżek specjalistycznych, które głównie kończyły się na wymianie wadliwych komponentów. Średnio na jednego dostawcę przypadło 11 problematycznych dostaw. Jak powiedział pełnomocnik ds. zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie, liczba problemów z dostawami komponentów maleje średnio rocznie od 2 do 4%. Kierownictwo przedsiębiorstwa stosuje coraz bardziej surowe kryteria doboru kooperantów w celu zmniejszenia występowania wyżej wskazanych problemów. Problemy dotyczące komponentów w ramach łóżek specjalistycznych pojawiają się głównie dla sprężyn gazowych, które nie wytrzymują w dłuższym okresie czasu obciążenia i ulegają awarii, poprzez co niemożliwe jest realizowanie podstawowych funkcji tych łóżek. 3. Podsumowanie i ważniejsze wnioski Właściwy poziom jakości wyrobów, w tym wyrobów medycznych gwarantuje rozwój przedsiębiorstwa poprzez zapewnienie bezpieczeństwa użytkowania tych wyrobów, klientów, skuteczną konkurencją z innymi przedsiębiorstwami oraz poprzez kształtowanie dobrych relacji z kooperantami. Model zarządzania jakością wyrobów medycznych – wyniki badań 55 Można ocenić ze stopniem zadowalającym wykorzystanie przez badane przedsiębiorstwa zaprojektowanego modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych. Składniki zarządzania jakością, które tworzą ten model są stosowane w analizowanych przypadkach. W odniesieniu do przypadku A, poza badanymi brakami zewnętrznymi, stwierdzono pozytywny wpływ elementów modelu zarządzania jakością na rozwój analizowanych łóżek w fazach wytwarzania i eksploatacji. Również w odniesieniu do przypadku B, w każdym analizowanym punkcie stwierdzono pozytywny wpływ tych elementów. Jak podkreśliły osoby biorące udział w badaniu, w analizowanych przedsiębiorstwach, widoczny jest pozytywny wpływ komponentów zarządzania jakością na rozwój badanych łóżek specjalistycznych, nie oznacza tylko zapewnienia osiągnięcia właściwych parametrów jakościowych w odniesieniu do założonych, ale jest znaczenie szerszy. Składniki zarządzania jakością, w tym: metody, systemy i narzędzia oddziaływają na procesy, które dzięki systemom zarządzania jakością są zidentyfikowane, powodując poprawność wykonywania zadań, obiegu dokumentów i informacji. Podejście systemowe, a co za tym idzie podejście procesowe do zarządzania, co jest wymaganiem normy PN-EN ISO 9001:2009 oraz normy medycznej PN-EN ISO 13485:2005, pozwala na zapewnienie gotowych wyrobów medycznych (w tym badanych łóżek) o właściwej jakości. Jak podkreślił jeden z pełnomocników ds. jakości: prawidłowo wdrożony i funkcjonujący system zgodny z PN-EN ISO 13485:2005 nie tylko zapewnia bezpieczeństwo oraz użyteczność wytwarzanych wyrobów, ale także ułatwia zwiększenie ich efektywności (użytkowania), a co za tym idzie ich szeroko pojęty rozwój. Składniki analizowanego modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych wpływają nie tylko na proces wytwarzania, ale także na pozostałe procesy realizowane w badanych przypadkach, które właściwie wykonywane skutkują uzyskaniem dobrych jakościowo łóżek specjalistycznych. W odniesieniu do przeprowadzonego badania planowane jest w przyszłości wykonanie tego badania w rozszerzeniu o kolejne przypadki przedsiębiorstw działające na rynku polskim, jak i w pozostałych krajach unijnych w celu pogłębienia wszystkich zagadnień badawczych poruszonych w opracowaniu. Literatura [1] [2] Barcik R., Jakubiec M.: Aspekty jakościowe zarządzania wyrobami, [w:] R. Barcik, H. Howaniec: Zarządzanie zasobami organizacji – wybrane problemy, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, 2010. Barcik R., Jakubiec M.: Kaizen i Six Sigma jako metody zarządzania jakością we współczesnym przedsiębiorstwie, [w:] H. Howaniec, A. Madyda, W. Waszkielewicz: Koncepcje, modele, metody i techniki zarządzania, 56 [3] [4] [5] [6] Marcin Jakubiec Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, 2011. Bylinko L., Jakubiec M., Kubański M. (red.): Zarządzanie XXI wieku. Tom II Zarządzanie logistyką i jakością, Wydawnictwo Naukowe Akademii TechnicznoHumanistycznej, Bielsko-Biała, 2012. Jakubiec M.: Metody i narzędzia zarządzania jakością, [w:] L. Bylinko, M. Jakubiec, M. Kubański (red.): Zarządzanie XXI wieku. Tom II Zarządzanie logistyką i jakością, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, 2012. Jakubiec M.: Systemy zarządzania jakością – wdrażanie, organizacja i funkcjonowanie, analiza przypadków, [w:] H. Howaniec, I. Szewczyk, W. Waszkielewicz: (red.): Problemy logistyczne, jakościowe i personalne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowe Akademii TechnicznoHumanistycznej, Bielsko-Biała, 2012. Jakubiec M.: Zintegrowany system zarządzania w organizacji, [w:] E. Skrzypek (red.): Zintegrowany system zarządzania w organizacjach, Wydawnictwo Wydział Ekonomiczny UMCS Lublin, 2012. MODEL OF QUALITY MANAGEMENT OF MEDICAL PRODUCTS – SCORES OF RESEARCHES Summary The paper obtains continuation of results of made researches (showed in the paper “Quality management as a factor of growth of medical products”): analysis of influence of model’s components of quality management of medical products on growth of these products. In analysis used selected measures of growth of products concerning following stages of growth: technological preparation, production and exploitation. Next results of researches were presented for analyzing cases. It is worth to mention that satisfying use of model’s components by analyzing enterprises was defined, as well as satisfying influence of quality management on growth of medical products, based on used measures. ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 JOLANTA WYRÓD-WRÓBEL Wydział Zarządzania i Informatyki Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej JAKOŚĆ SPRZĘTU SPORTOWEGO A SATYSFAKCJA JEGO UŻYTKOWNIKÓW Opiniodawca: dr hab. inż. Ryszard Grądzki, prof. PŁ Jakość to obecnie wymóg, który dotyczy wszystkich bez względu na rodzaj oferowanych produktów czy usług. Duża konkurencja na rynku sprawia, że produkty dostępne w sprzedaży oceniane są pod kątem spełnienia niekiedy bardzo wygórowanych wymagań klienta. Kryterium oceny stanowi również jakość produktu, która nie zawsze jest odbierana w jednakowy sposób przez wszystkich konsumentów. Wysoka jakość stanowi dla przedsiębiorstw działających na rynku klucz do osiągnięcia sukcesu. W artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych dotyczących jakości sprzętu sportowego oraz satysfakcji z użytkowania tego typu wyrobów. Szczególną uwagę zwrócono na powiązanie pomiędzy kryteriami obejmującymi jakość i satysfakcję użytkowników. W badaniu wykorzystany został kwestionariusz ankietowy oraz Wskaźnik Orędownictwa Netto (NPS). 1. Wprowadzenie Jakość jest pojęciem pojawiającym się w codziennym życiu niemal w każdej sytuacji. Dotyczy zarówno systemu, procesu, produkowanych czy nabywanych dóbr, oferowanych usług, jak też wykonywanej pracy np. na własny użytek. Produkty oferowane na rynku posiadają cechy jakościowe, które stanowią zbiór przypisanych im wymagań. Wymagania te mogą dotyczyć m.in. cech funkcjonalnych, ergonomicznych czy fizycznych, które z punktu widzenia odbiorcy czy przedsiębiorcy będą się różniły od siebie. Dla przedsiębiorstwa jakość jest wyznacznikiem pozycji rynkowej firmy. Konsumenci natomiast odbierają jakość weryfikując swoje potrzeby, oczekiwania i wymagania, z tym co jest im w stanie zaoferować produkt. 58 Jolanta Wyród-Wróbel 2. Podstawa teoretyczna Firmy działające na rynku w celu osiągnięcia satysfakcji klienta i zyskania przewagi konkurencyjnej, wszystkie swoje działania podporządkowują wymaganiom rynku [9, s. 33]. Dopasowanie się do potrzeb klientów, współpraca z nimi, poznanie ich oczekiwań, gustów i wymagań jest jednym z kluczowych czynników sukcesu firmy. Na zmieniające się upodobania i gusty klientów ma wpływ m.in. powszechny dostęp do informacji, co w efekcie powoduje, że zmianie ulęgają również potrzeby klientów związane zakupami produktów, czy z realizacją świadczonych usług. Zarządzający firmami muszą posiąść zdolność szybkiego reagowania na te zmiany oraz na zmiany zachodzące w otoczeniu, i działania podejmowane przez konkurencję. Nabywcom coraz częściej zależy na współuczestniczeniu w działaniach podejmowanych przez przedsiębiorstwo niemalże na każdym etapie życia produktu. Dla przedsiębiorstw taka współpraca może przynieść korzyści, zwłaszcza, że zachowania, upodobania klientów zmieniają się bardzo szybko. Bieżący kontakt i współpraca z klientem jest tym, co pozwoli firmom elastycznie reagować na wszystkie zmiany zachodzące w ich środowisku. Dbałość o klienta to nie tylko oferowanie produktów dobrych jakościowo, ale również motywowanie i angażowanie pracowników w realizacje celów określonych przez najwyższe kierownictwo. Wysoka jakość stanowi dzisiaj kryterium, którego zrealizowanie m.in. prowadzi do spełnienia oczekiwań, osiągnięcia zadowolenia klienta i pozyskania jego lojalności. Jakość jest obecna w każdym etapie życia produktu. To co otrzymuje w efekcie klient jest wynikiem działań na wszystkich etapach tworzenia produktu tj. w fazie projektowania, powstawania, przekazywania klientowi, użytkowania i ostatecznie w procesie utylizacji [5, s. 29]. Jakość produktu, to oprócz cech materialnych, również cechy niematerialne, w których duży udział ma czynnik ludzki np. obsługa klienta. Postrzeganie jakości przez konsumentów zależy między innymi od charakteru produktu [5, s. 42]. Klient postrzega jakość przez pryzmat kryteriów, według których ocenia produkt. Wśród tych kryteriów swoje miejsce ma również cena, która stanowi miernik atutów danego wyrobu zaproponowany przez producenta. Jest ona jakby dodatkową wartością, dzięki której konsument może porównywać oferty i dokonywać wyborów, które z jego punktu widzenia są właściwe (rys. 1) [1, s. 26]. Konsumenci jakość kojarzą z dyspozycyjnością produktu, jego trwałością, dostępnością, używalnością, wartością czy też terminowością. Zdaniem producentów o jakości świadczy poziom potrzeb, które dany wyrób czy usługa ma zaspokoić, trudność ich wytworzenia oraz późniejsza pozycja na rynku. Jakość sprzętu sportowego a satysfakcja jego użytkowników 59 Producent chce zaspokoić potrzeby klienta, jednak jakość wyrobu postrzega w aspekcie korzyści ekonomicznych oraz zmieniających się uwarunkowań rynkowych [8, s. 136]. Z punktu widzenia klienta jakość postrzegana to: funkcja zaobserwowanych atrybutów produktu, na które składają się jego cechy użytkowe oraz czynniki marketingowe takie jak: cena, reklama czy usługi posprzedażne [10, s. 30]. Postrzegana jakość kładzie nacisk na wszystkie te elementy, które sprawiają, że w odczuciu klienta dany produkt jest lepszy od innych, co z kolei może świadczyć o przewadze konkurencyjnej. Zależy ona wyłącznie od osobistych odczuć konsumenta i nie musi być określona przez obiektywne cechy produktu. Ma ona abstrakcyjny charakter i jest najczęściej związana z emocjami i elementami niematerialnymi [7, s. 45, 46]. Rys. 1. Koncepcja jakości z punktu widzenia klienta Źródło: [4, s. 26]. Jakość, którą postrzega klient ma wymiar konkretnej, dostarczonej mu usługi lub produktu, podczas gdy na satysfakcję ma wpływ wiele różnorodnych czynników, a sama satysfakcja jest reakcją opartą głównie na emocjach i uczuciach. Ocena klienta ma zawsze charakter subiektywny, ponieważ wpływ na nią mają wcześniej ukształtowane oczekiwania. Od stopnia spełnienia oczekiwań klientów przez firmę zależy jej sukces na rynku. 60 Jolanta Wyród-Wróbel Klient może być usatysfakcjonowany nabywając produkt niskiej jakości, ponieważ jego wymagania i oczekiwania nie są wygórowane. Podobnie klient może podchodzić w sposób negatywny do produktu charakteryzującego się wysoką jakością [6, s. 28, 29]. Satysfakcja jest zjawiskiem złożonym, występuje w wielu odmiennych aspektach, a tym samym może odgrywać różną rolę w powstawaniu lojalności klienta [4, s. 305]. Nabywca może być całkowicie usatysfakcjonowany z zakupu, względnie usatysfakcjonowany bądź nieusatysfakcjonowany [2, s. 206, 209]. Prawdopodobieństwo ponownego zakupu będzie większe o tyle, o ile konsument będzie zadowolony-usatysfakcjonowany z obecnie nabytego produktu. Problemy mogą pojawić się dopiero po transakcji zakupu np. w momencie użytkowania produktu. Przykładem może tutaj być wykrycie przez konsumenta jakiejś wady w zakupionym wyrobie lub pojawiający się dysonans pozakupowy, który wzbudza u konsumenta wątpliwości związane z celowością dokonanego zakupu. Wykryta wada dla jednych konsumentów będzie stanowiła ogromy problem, ponieważ nie tego oczekiwali nabywając produkt, dla innych będzie ona do przyjęcia, inni natomiast mogą nawet być z niej zadowoleni. Najbardziej wskazane dla przedsiębiorstwa są pochlebne opinie na temat oferowanych produktów, a takie będzie wyrażał klient zadowolony z zakupu, podczas gdy nieusatysfakcjonowany rozpowiadać będzie niepochlebne zdanie o producencie czy zakupionym wyrobie, bądź świadczonej usłudze. Zła opinia rozprzestrzenia się szybciej niż dobra. Dlatego też przedsiębiorstwa powinny zadbać o to, żeby zminimalizować niezadowolenie klienta z dokonanego zakupu. Długotrwałe relacje z klientami, uzyskanie ich zadowolenia, a w dłuższym okresie czasu lojalności, są kluczem do sukcesu dla każdej firmy działającej na rynku. 3. Wyniki badań Badanie ankietowe zostało przeprowadzone w oparciu o wcześniej przygotowany kwestionariusz składający się z 11 szczegółowych pytań dotyczących satysfakcji oraz wybranych cech jakościowych użytkowanego sprzętu sportowego [3]. Celem przeprowadzonych badań ankietowych była: − ocena wybranych kryteriów jakościowych dotyczących sprzętu sportowego oferowanego przez badaną firmę na rynku polskim, − ocena kryteriów wpływających na satysfakcję związaną z użytkowaniem tychże urządzeń sportowych, − wskazanie związku pomiędzy kryteriami jakościowymi a satysfakcją klienta. Jakość sprzętu sportowego a satysfakcja jego użytkowników 61 Do oceny wykorzystana została m.in. pięciostopniowa skala Likerta. Pytania ankietowe obejmowały kryteria dot. wyboru sprzętu sportowego, ogólnej oceny jakości użytkowanego sprzętu, oceny poszczególnych kryteriów odnoszących się do jakości oraz oceny satysfakcji z użytkowanego sprzętu sportowego. W kwestionariuszu zamieszczony został również wskaźnik NPS (Net Promoter Score) służący do pomiaru lojalności klientów. W badaniu wzięło udział 100 osób (N = 100) w wieku od 18 do pow. 50 lat, w tym 49% kobiet oraz 51% mężczyzn (strukturę próby badawczej przedstawia tabela 1). Wśród badanych znaleźli się zarówno respondenci korzystający ze sprzętu sportowego jak i wykorzystujący go np. w celach rehabilitacyjnych. Tabela 1. Struktura próby badawczej Wiek 14-16 lat 17-20 lat 21-30 lat 31-40 lat 41-50 lat pow. 50 lat Udział procentowy 19% 36% 26% 10% 6% 3% Grupa zawodowa uczeń student nauczyciel WF rehabilitant pozostali Udział procentowy 55% 15% 20% 7% 3% Źródło: badania własne. Najczęściej wśród badanych osób wykorzystywany jest m.in.: − sprzęt gimnastyczny, − sprzęt do siatkówki, − sprzęt do tenisa, − sprzęt do piłki nożnej. Innymi kryteriami kierowali się przy wyborze sprzętu sportowego nauczyciele oraz rehabilitanci, którzy podczas zakupu nie zwracali uwagi np. na posiadane certyfikaty świadczące o bezpieczeństwie i jakości sprzedawanych klientom produktów (rysunek 1 i 2). 62 Jolanta Wyród-Wróbel Rys. 1. Kryteria mające wpływ na zakup sprzętu sportowego, którymi kierowali się rehabilitanci i nauczyciele wychowania fizycznego w szkołach Źródło: badania własne. Rys. 2. Kryteria mające wpływ na zakup sprzętu sportowego Źródło: badania własne. Zakup sprzętu sportowego najczęściej dokonywany był w oparciu o następujące kryteria (rysunek 1): − cena, − jakość, − dostępność oraz marka. Jakość sprzętu sportowego a satysfakcja jego użytkowników 63 Podczas użytkowania sprzętu sportowego badanej firmy najważniejsze okazały się takie kryteria, jak (rysunek 2): − wytrzymałość, − jakość materiałów, − bezpieczeństwo, − łatwość użytkowania, − oraz podatność na zniszczenia. Respondenci najczęściej zaznaczali te kryteria, które bezpośrednio wiązały się z zapewnieniem przez użytkowany sprzęt bezpieczeństwa, na co z całą pewnością składają się jakość oraz wytrzymałość. W tym wypadku znaczenie elementów marketingowych takich jak: estetyka czy aspekty wizualne nie jest istotne (rysunek 3). Rys. 3. Kryteria mające wpływ na ocenę sprzętu sportowego podczas użytkowania Źródło: badania własne. Ankietowani dobrze ocenili ogólną jakość sprzętu sportowego badanej firmy (średnia ocena 3,93). Ocenę poszczególnych kryteriów (w skali do 1 do 5) odnoszących się do jakości użytkowanego sprzętu sportowego przedstawia rysunek 4, natomiast satysfakcja z wyrobów badanej firmy została oceniona przez ankietowanych nisko – średnia ocena 2,03. 64 Jolanta Wyród-Wróbel Rys. 4. Kryteria jakościowe sprzętu sportowego Źródło: badania własne. − − − Najbardziej pozytywnie zostały ocenione takie atrybuty satysfakcji, jak: marka, spełnienie oczekiwań, i zrozumienie potrzeb klienta (rysunek 5 i tabela 2). Rys. 5. Kryteria obejmujące satysfakcję z użytkowania sprzętu sportowego Źródło: badania własne. Jakość sprzętu sportowego a satysfakcja jego użytkowników 65 Tabela 2. Średnie ocen dot. satysfakcji z użytkowanego sprzętu sportowego Lp. 1 2 3 4 5 6 Kryteria spełnienie oczekiwań zrozumienie potrzeb klienta marka pozytywne emocje chętnie skorzystam ponownie chętnie polecę innym średnia 2,26 2,26 2,95 2,23 2,07 1,98 Źródło: badania własne. W oparciu o program Statistica wer. 10.0 obliczono korelację porządku rang Spearmana dobierając zmienne, które w badaniu były oceniane przez respondentów w skali do 1 do 5 (gdzie 1 oznaczało ocenę najniższą, a 5 najwyższą) tj. jakość wyrobów sportowych i satysfakcja użytkowania tegoż sprzętu sportowego. Nie zauważono większych zależności pomiędzy badanymi zmiennymi. Największa korelacja występuje natomiast pomiędzy zmiennymi: estetyka i kolorystyka oraz pozytywne emocje i chęć skorzystania ponownie z wyrobów firmy (tabela 3). Tabela 3. Korelacja porządku rang Spearmana Kryterium estetyka estetyka łatwość użytkowania wytrzymałość wytrzymałość łatwość użytkowania chęć polecenia chęć polecenia chęć polecenia chęć polecenia skorzystanie ponownie skorzystanie ponownie Zależność 0,61 0,56 0,56 0,57 0,62 0,54 0,52 0,52 0,65 0,56 0,63 -0,52 Kryterium kolorystyka jakość jakość jakość bezpieczeństwo bezpieczeństwo bezpieczeństwo spełnienie oczekiwań skorzystanie ponownie pozytywne emocje pozytywne emocje jakość Źródło: badania własne. Kryteria dotyczące satysfakcji z użytkowanego sprzętu sportowego (odpowiednikiem satysfakcji w badaniu były przede wszystkim takie kryteria, jak: spełnienie oczekiwań oraz pozytywne emocje) bezpośrednio korelowały z chęcią polecenia produktów firmy innym użytkownikom. Z kolei kryterium 66 Jolanta Wyród-Wróbel oceny jakim była jakość produktów badanego sprzętu sportowego wskazywało na związek z kryteriami estetyka, wytrzymałość, łatwość użytkowania oraz chęć ponownego skorzystania (tabela 3). Rys. 6. Wskaźnik NPS Źródło: badania własne. W kwestionariuszu ankietowym został zawarty również wskaźnik NPS, którego wartość dla omawianego sprzętu sportowego wynosi -7%, co oznacza, że badana grupa respondentów nie jest skłonna polecić wyrobów firmy innym osobom. Wśród respondentów przeważają osoby, których stosunek do użytkowanego sprzętu, a przede wszystkim do chęci jego polecenia jest obojętny/neutralny (57%). Osoby nie zadowolone stanowią 25% badanej zbiorowości (rysunek 6 i 7). Krytycy 0 1 2 3 Bardzo mała chęć polecenia 25% Obojętni 4 5 6 7 Promotorzy 8 57% Rys. 7. Wskaźnik NPS z podziałem na grupy Źródło: badania własne. 9 10 Bardzo duża chęć polecenia 18% Jakość sprzętu sportowego a satysfakcja jego użytkowników 67 Ujemna wartość wskaźnika NPS sugeruje, że firma powinna podjąć działania mające na celu zwiększenie liczby lojalnych klientów. Duża liczba ankietowanych, którzy ocenili swoją chęć polecenia wyrobów firmy na 7 i 8 punktów w skali od 0-10, to klienci którzy mogą w przyszłości znaleźć się zarówno po stronie krytyków, jak i promotorów. Wahania w tej grupie badanych osób na korzyść promotorów oczywiście wpłyną w znacznym stopniu na wynik wskaźnika NPS, dlatego też znając obecne opinie klientów firma powinna podjąć działania, które spowodują zmianę opinii klientów i proporcji w odpowiedziach udzielanych przez respondentów w kolejnych badaniach, na korzyść wyniku w postaci dodatniego wskaźnika NPS. 4. Podsumowanie Jakość i satysfakcją są pojęciami silnie związanymi ze sobą. Produkty dostępne na rynku są poddawane ciągłej ocenie przez konsumentów, dlatego też producenci muszą nieustannie kontrolować i poprawiać jakość oferowanych na rynku wyrobów. Jednak nie zawsze wysoka jakość oferowanych produktów musi prowadzić do satysfakcji konsumenta, a co za tym idzie do chęci polecenia produktu innym użytkownikom. Wyniki przeprowadzonych badań wykazały, że pomimo iż respondenci dość dobrze ocenili jakość użytkowanego sprzętu sportowego, ich satysfakcja niestety została oceniona nisko, podobnie jak chęć polecenia produktów innym. Zarówno podczas decyzji zakupu, jak i użytkowania sprzętu sportowego, respondenci zwracali uwagę na jego jakość np. rehabilitanci i nauczyciele wychowania fizycznego w szkołach kierowali się wybierając sprzęt sportowy dla pacjentów i uczniów kryteriami marketingowymi oraz jakościowymi. Dla rehabilitantów istotne znaczenie miało kryterium jakości wyrobu, natomiast dla nauczycieli istotne były posiadane certyfikaty, potwierdzające zgodność z obowiązującymi przepisami i normami (np. certyfikat na znak bezpieczeństwa „B”). Zarówno w przypadku pierwszej, jak i drugiej grupy respondentów, odpowiednio dobrany sprzęt sportowy ma zasadnicze znaczenie ponieważ ma on służyć z jednej strony poprawie zdrowia, a z drugiej poprawie kondycji, dlatego jego jakość, bezpieczeństwo i posiadane certyfikaty potwierdzające spełnienie określonych wymagań są bardzo istotne. Trudno ocenić, z jakich powodów satysfakcja z użytkowanego sprzętu została oceniona tak nisko, powody mogą być różne np. stosunek ceny do jakości nie był adekwatny do oczekiwań nabywców, lub też posiadali oni możliwość porównania sprzętów sportowych oferowanych przez firmy konkurencyjne, których oferta na rynku jest bardzo bogata. Związek pomiędzy atrybutami przypisywanymi satysfakcji, a kryteriami obejmującymi jakość występuje, jednakże na podstawie przeprowadzonych 68 Jolanta Wyród-Wróbel badań można wysunąć wnioski dotyczące jedynie badanej grupy respondentów, a przedstawione dane empiryczne ze względu na emocjonalny charakter odczuwanej satysfakcji należy traktować bardzo ostrożnie. Literatura [1] Karaszewski R.: TQM: teoria i praktyka. Wyd. 2. Rozszerzone. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa „Dom Organizatora”, Toruń 2001. [2] Kotler P.: Marketing. Wydanie jedenaste. Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o., Warszawa 2005. [3] Materiał badawczy opracowany w oparciu o dane empiryczne zebrane na potrzeby realizacji pracy dyplomowej Pani Sylwii Pękala pisanej pod kierunkiem naukowym dr inż. Jolanty Wyród-Wróbel. [4] Mazurek Łopacińska K.: Zachowania nabywców i ich konsekwencje marketingowe. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003. [5] Myszewski J.M.: Po prostu jakość: podręcznik zarządzania jakością. Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009. [6] Otto J.: Dlaczego ludzie odchodzą? „Marketing w Praktyce”, Nr 4/2001. [7] Urbanek G.: Zarządzanie marką. Polskie Wyd. Ekonomiczne, Warszawa 2002. [8] Wąsikiewicz-Rusnak U.: Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie na podstawie systemu norm ISO 9000 oraz systemu bezpieczeństwa Żywności HACCP. „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie”, Nr 771/2008. [9] Wolniak R., Skotnicka- Zasadzeń B.: Wybrane metody badania satysfakcji klienta i oceny dostawców w organizacjach. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2008. [10] Żuchowski J.: Jakość i ekologia wyrobów. Wydanie 2. Politechnika Radomska, Radom 1999. INFLUENCE OF SPORTS EQUIPMENT QUALITY ON SATISFACTION OF ITS USERS Summary Nowadays the quality is a requirement which applies to all products or services. Intense competition on the market makes the available products evaluated in terms of meeting some very unreasonable requirements. Evaluation criterion is the quality of the product, which is not always perceived in the same way by all consumers. High quality in business operating is the key to success. This paper presents the results of empirical research on the quality of sports equipment and satisfaction from the use of such products. Particular attention was paid to the relations between the criteria including the quality of products and the satisfaction of users. The study used the typical questionnaire and Net Promoter Score. ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 RAFAŁ KRUPSKI Wydział Zarządzania Politechnika Częstochowska MONIKA OSYRA Wydział Zarządzania Politechnika Częstochowska UŻYTECZNOŚĆ ZASOBÓW NIEMATERIALNYCH W PROCESACH POZYSKIWANIA I UTRZYMYWANIA KLIENTÓW Opiniodawca: dr hab. Jacek Otto, prof. PŁ Celem artykułu było zaproponowanie metody badań użyteczności zasobów niematerialnych oraz przedstawienie wyników badań w tym zakresie dla wyróżnionego, bardzo ważnego obszaru działalności przedsiębiorstwa : pozyskiwania i utrzymywania klientów. Z badań wynika, że największą użyteczność z grupy zasobów niematerialnych w tym, wyróżnionym obszarze, mają: wiedza oraz image firmy. 1. Zagadnienia wstępne Literatura naukowa oraz popularno-naukowa na temat zasobów niematerialnych jest przebogata. Różni autorzy proponują różne ich klasyfikacje, przykładają do nich różne znaczenia i rangi dla istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa. Sama teoria eksponuje przede wszystkim cechy zasobów (według Barney’a, Peteraf), przypominając jedynie niekiedy, że wśród nich kluczową, pierwotną – jest ich użyteczność. Tak uważała prekursorka ujęć zasobowych E. Penrose, a także Noblista – G. Debreu, twórca funkcji użyteczności.Wyróżnianie od pewnego czasu zasobów niematerialnych ma swoje uzasadnienie, ponieważ zasoby te są trudne do skopiowania i stają się głównym wyróżnikiem firm [4]. Między innymi przez to stają się kluczem do sukcesu firm [8, s. 128]. Aktualnie to właśnie zasoby niematerialne traktowane są jako główne źródła przewag konkurencyjnych. Wśród różnych zasobów niematerialnych zdecydowanie gloryfikowana jest wiedza, choć jednemu z autorów artykułu 70 Rafał Krupski, Monika Osyra wyszło w badaniach empirycznych, że jeszcze większe znaczenie w przedsiębiorstwach mają zasoby nazwane relacjami, niesformalizowanymi [6]. Wydaje się jednak, że użyteczność tych zasobów jest różna dla wyróżnionych obszarów przedsiębiorstwa. Celem artykułu jest zaproponowanie metody badań użyteczności zasobów niematerialnych oraz przedstawienie wyników badań w tym zakresie dla wyróżnionego, bardzo ważnego obszaru działalności przedsiębiorstwa: pozyskiwania i utrwalania klientów. 2. Metoda badań W badaniach ostatecznie przyjęto, że przedmiotem eksploracji będą: − wiedza, umiejętności i talenty pracowników, − postawy i zachowania pracownicze, − relacje z otoczeniem sformalizowane, − relacje z otoczeniem niesformalizowane, − image firmy. Badania użyteczności tych zasobów, które ze swej istoty niematerialności, są trudno mierzalne (albo w ogóle niemierzalne) stwarzają dodatkowe kłopoty, rodzą wiele problemów. Jak bowiem identyfikować użyteczność tego, co jest ze swej istoty trudne do określenia? Niekonwencjonalnym wyjściem jest określenie ogólnobehawioralnych obszarów aktywności przedsiębiorstwa, również trudnych do pomiaru, i identyfikowanie użyteczności zasobów niematerialnych właśnie w kontekście ich rozwoju. Inaczej, użyteczność zasobów niematerialnych zostanie określona nie przy pomocy ich cech, ale przy pomocy kierunków ich wykorzystania, nazwanych tu ogólnobehawioralnymi obszarami przedsiębiorstwa. Zasada idem per idem znajduje tu więc zastosowanie nie tyle dla określenia tautologicznych definicji, co do określenia rzeczy niemierzalnych rzeczami niemierzalnymi. Przyjęte ogólnobehawioralne obszary aktywności przedsiębiorstw, dla istnienia i rozwoju których mają służyć (być użyteczne) określone zasoby niematerialne, to zestawione jako antynomiczne: − poziom strategiczny – poziom operacyjny zarządzania, − wykorzystywanie okazji – unikanie zagrożeń, − rozwój – istnienie firmy, − innowacje – replikacje w firmie, − konkurowanie – współdziałanie z konkurentami, − pozyskiwanie klientów – utrzymywanie klientów, − realizacja procesów – realizacja wyników. Generalnie w przeprowadzonych badaniach wykorzystano koncepcję pomiaru użyteczności zasobów T. Gospodarka [3, s. 148-152]. W ankiecie badawczej (por. tabela 1), dla każdego z wyróżnionych 14 obszarów aktywności 71 Użyteczność zasobów niematerialnych w procesach… ogólnobehawioralnej, ankietowani (wybrani przedstawiciele kadry kierowniczej przedsiębiorstw) oceniali: − ważność (rangę) danego rodzaju zasobu niematerialnego, w kształtowaniu każdego z wyróżnionych obszarów, w umownej skali 1-5 (5 – zasób najważniejszy, 1 – zasób najmniej ważny), − stopień wykorzystania danego zasobu w kształtowaniu danego obszaru aktywności behawioralnej przedsiębiorstwa, w umownej skali 1-10 (10 – maksymalne wykorzystanie zasobu). Tabela 1. Badany obszar: Użyteczność zasobów niematerialnych w ramach wyróżnionego obszaru Ponumeruj zasoby (1, 2, 3, 4, 5) wg ważności użyteczności w ramach danego obszaru (1 – najmniej użyteczny, 5 – najbardziej użyteczny). Wpisz tam gdzie kropki ……….. − Wiedza, umiejętności i talenty pracowników……….. − Postawy i zachowania pracownicze (np. lojalność, dyspozycyjność, itp.) ………. − Relacje z otoczeniem sformalizowane (np. umowy, koncesje, certyfikaty)………. − Relacje z otoczeniem niesformalizowane (np. wynikające ze znajomości, zaufania, lojalności)………… − Image firmy (znaki handlowe, historia, reputacja) …….. Oceń stopień wykorzystania danego zasobu w Twojej firmie w ramach danego obszaru w umownej skali: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, przy czym 1 – minimalne wykorzystanie, 10 – maksymalne wykorzystanie. Podkreśl liczbę 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Źródło: opracowanie własne. Przemnożone w wierszach rangi poszczególnych rodzajów zasobów niematerialnych i jednostkowych ocen stopnia wykorzystania tych zasobów w konkretnym przedsiębiorstwie, dają w wyniku ważoną ocenę użyteczności danego zasobu w kształtowaniu danego rodzaju aktywności behawioralnej przedsiębiorstwa. Umożliwia to ostateczne zhierarchizowanie użyteczności badanych zasobów niematerialnych dla każdego, wyodrębnionego rodzaju aktywności przedsiębiorstwa. 72 Rafał Krupski, Monika Osyra Badania zostały przeprowadzone wśród studentów studiów MBA na Wydziale Zarządzania, Informatyki i Finansów Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Słuchacze tego studium są najczęściej członkami zarządów spółek prawa handlowego, lub przynajmniej członkami naczelnego kierownictwa firm. Wydaje się, że choć przedmiotem badań było względnie skomplikowane zagadnienie aksjologiczne, taki skład interlokutorów – zapewniał względną wiarygodność otrzymanych wyników. Ostatecznie zebrano i przeanalizowano 167 ankiet, dotyczących różnych przedsiębiorstw. 3. Krótka charakterystyka badanego obszaru: pozyskiwanie i utrzymywanie klientów Pozyskanie klienta jest procesem obejmującym dokonanie pierwszego zakupu przez klienta oraz wszelkie zdarzenia, które poprzedzają dokonanie transakcji i następują po niej, aż do momentu powtórnego zakupu. Faza utrzymania klienta rozpoczyna się wraz z ponowieniem przez nabywcę aktu wymiany [1]. Przedsiębiorstwa niejednokrotnie koncentrują się na zatrzymaniu klientów, gdyż klienci dłużej związani z przedsiębiorstwem są przeważnie bardziej wartościowi, tzn.: przynoszą przeciętnie wyższe przychody, ich obsługa jest mniej kosztowna, są mniej wrażliwi na ceny i rekomendują przedsiębiorstwo innym klientom [10]. Tym samym stosunkowo często postrzega się pozyskiwanie klientów jako mniej istotne dla trwania i rozwoju przedsiębiorstwa. Traktowanie pozyskiwania klientów jako drugoplanowego elementu kształtowania relacji jest błędem, ponieważ proces zdobycia nabywców wpływa na późniejsze ich zatrzymanie oraz poziom sprzedaży dodatkowej. Dlatego istotność pozyskiwania i zatrzymania klientów należy postrzegać równorzędnie. Miernikiem skuteczności procesu pozyskania klienta jest poziom jego zadowolenia z dokonanego zakupu. Czynnikami kształtującymi poziom zadowolenia są stopień zaspokojenia potrzeb klienta oraz stopień spełnienia jego oczekiwań [7]. Zaspokojenie potrzeb i wymagań klientów na pożądanym poziomie może być osiągnięte dzięki odpowiedniemu zastosowaniu instrumentów inicjowania relacji. Podstawowymi narzędziami wspierającymi pozyskanie klientów są: − oferowanie klientom produktów i/lub usług zaspokajających ich potrzeby (w tym przede wszystkim w zakresie rdzenia i rzeczywistego produktu), − oferowanie oczekiwanej przez klientów wygody zakupów, − stosowanie wymaganej przez klientów obsługi, − oferowanie akceptowanych przez klientów kosztów nabycia produktów i/lub usług, − stosowanie interpersonalnej, formalnej komunikacji z klientami [9]. Użyteczność zasobów niematerialnych w procesach… 73 Zaoferowanie potrzebnych klientowi produktów i/lub usług jest czynnikiem koniecznym urzeczywistnienia jakiejkolwiek wymiany. Elementarnym czynnikiem dokonania zakupu jest też akceptacja przez klienta kosztu, jaki musi on ponieść, aby zaspokoić swoje potrzeby produktowe i/lub usługowe. Zaoferowanie klientowi odpowiadającego mu miejsca, czasu i formy zakupów dodatkowo zachęca go do zrealizowania transakcji. Obsługa klienta stanowi niejako dopełnienie wygody zakupu. Pozyskaniu klienta sprzyja również interpersonalna, czyli odbywająca się przez bezpośredni kontakt, komunikacja. Generalnie na rynku panuje przekonanie, że wzrost zadowolenia klientów skutkuje wzrostem jego lojalności, co w efekcie przekłada się na przyszłą poprawę wyników finansowych przedsiębiorstwa [2]. Niestety badania pokazują, że związek między poziomem zadowolenia klienta i jego lojalnością nie jest tak jednoznaczny, np. Xerox odkrył, że prawdopodobieństwo dokonania ponownego zakupy jest sześciokrotnie większe w przypadku klienta totalnie usatysfakcjonowanego niż klienta po prostu zadowolonego [5]. Dlatego przedsiębiorstwo nie powinno dążyć do stuprocentowego utrzymania klientów, chociaż może ono mieć istotne znaczenie dla jego trwania i rozwoju. Należy również zaznaczyć, że maksymalna stopa utrzymania klienta nie jest równoznaczna z maksymalizowaniem zysków przedsiębiorstwa, gdyż utrzymanie klienta wymaga ponoszenia określonych kosztów. Badania W. Reinartz i V. Kumar pokazują, że nie wszyscy lojalni klienci zapewniają zyski i nie wszyscy klienci, którzy zapewniają zyski są lojalni [11]. Z tego powodu przedsiębiorstwo powinno dążyć do utrzymywania rentownych klientów, a niekoniecznie lojalnych. Do realizacji tego celu przedsiębiorstwo może wykorzystać następujące narzędzia: − oferowanie jakości produktów lub/i usług spełniających oczekiwania klientów, − oferowanie produktów lub/i usługi o pożądanej przez klientów wartości (wartość tę wyznacza stosunek jakości do ceny), − oferowanie wyróżniającego się produktu lub/i usługi, − stosowanie programów lojalnościowych, − zapewnienie łatwości zakupów (tj. dostępności, wygody), − stosowanie obsługi klientów spełniającej ich oczekiwania, − wykorzystywanie czynników wiążących klienta z dostawcą [1]. Obsługa klienta bywa postrzegana jako podstawowy czynnik utrzymania klienta. Jej poziom niespełniający wymagań nabywcy bardzo skutecznie zniechęca do ponownego dokonania zakupów. Szansa na utrzymanie klienta rośnie wraz ze zmniejszaniem się różnicy pomiędzy oczekiwaną a rzeczywistą jakością produktu lub/i usługi. Rośnie prawdopodobieństwo utrzymania klienta w przypadku zrezygnowania przez przedsiębiorstwo z ewentualnej nadwyżki ceny. Im produkt lub/i usługa są bardziej wyjątkowe, tym możliwość utrzymania klientów jest większa. Nagradzanie klientów za ponawianie zakupów może 74 Rafał Krupski, Monika Osyra korzystnie wpływać na utrzymanie klientów. Czym większy wysiłek klient musi włożyć w dotarcie do produktu lub/i usługi, tym większe jest prawdopodobieństwo jego utraty. Tworzenie barier utrudniających odejście od przedsiębiorstwa, np. oferowanie produktów i/lub usług o cechach utrudniających zmianę dostawcy albo podnoszenie kosztów zmiany dostawcy, zwiększa również możliwość poprawy stopy utrzymania klienta. 4. Wyniki badań empirycznych dotyczących użyteczności zasobów niematerialnych w obszarze: pozyskiwanie klientów i utrzymywanie klientów Tabela 2 zawiera wyniki badań empirycznych dotyczących skali ważności zasobów niematerialnych w obszarze pozyskiwania klientów w badanych 167 przedsiębiorstwach. Na pozyskiwanie klientów największy wpływ z grupy zasobów niematerialnych mają: wiedza (41% wskazań) oraz image firmy (35% wskazań). Dużo mniejsze znaczenie mają relacje niesformalizowane (12%). Natomiast w przypadku postaw i zachowań pracowniczych (5%) oraz relacji sformalizowanych (7%) można mówić o niewielkim wpływie na ten obszar aktywności przedsiębiorstwa. Tabela 2. Wyniki badań dotyczących pierwszorzędnego wpływu zasobów niematerialnych na pozyskiwanie klientów Rodzaj zasobu niematerialnego % firm typujących pierwszorzędny wpływ zasobu na pozyskiwanie klientów Wiedza 41% Postawy i zachowania pracownicze 5% Relacje sformalizowane 7% Relacje niesformalizowane 12% Image firmy 35% Źródło: badania własne. Wśród firm typujących pierwszorzędny wpływ wiedzy oraz image’u firmy na pozyskiwanie klientów znajdują się firmy duże oraz średnie w branży produkcyjnej, handlowej oraz usługowej. Inaczej ten rozkład wygląda Użyteczność zasobów niematerialnych w procesach… 75 w przypadku firm małych, gdzie dominuje wśród wskazań image firmy (48%) a na drugim miejscu znajdują się relacje niesformalizowane (20%) oraz wśród firm branży mieszanej – tam odpowiednio kolejne miejsca zajmują: wiedza (40%) i relacje niesformalizowane (27%). W tabeli 3 zestawiono wyniki badań empirycznych dotyczących oceny stopnia wykorzystania zasobów niematerialnych w obszarze pozyskiwania klientów według umownej skali: 1-10 (gdzie 10 oznacza maksymalne wykorzystanie zasobu niematerialnego). Tabela 3. Wyniki badań dotyczących przeciętnego stopnia wykorzystania zasobów niematerialnych na pozyskiwanie klientów Rodzaj zasobu niematerialnego Przeciętna ocena stopnia wykorzystania potencjału zasobu na pozyskiwanie klientów Wiedza 7,27 Postawy i zachowania pracownicze 5,26 Relacje sformalizowane 5,92 Relacje niesformalizowane 5,75 Image firmy 6,67 Źródło: badania własne. Z przedstawionych w tabeli 3 wartości wynika, że w inkryminowanym zakresie najwyższy stopień wykorzystania zasobu dotyczy wiedzy oraz image’u firmy. Pozostałe zasoby tj. relacje sformalizowane i niesformalizowane oraz postawy i zachowania pracownicze, cechuje średni stopień wykorzystania. W tabeli 4 przedstawiono obliczoną według zasad wielowymiarowej analizy porównawczej użyteczność badanych zasobów niematerialnych. Z powyższych wyliczeń jednoznacznie wynika, że największą użyteczność wśród zasobów niematerialnych w obszarze pozyskiwania klientów ma wiedza oraz image firmy. Użyteczność relacji niesformalizowanych i sformalizowanych jest niewielka. Postawy i zachowania pracownicze mają znikomy poziom użyteczności. Jak pokazują wyniki badań empirycznych zawarte w tabeli 5, podobnie jak w przypadku pozyskiwania klientów, na utrzymania klientów największy wpływ ma wiedza (36% wskazań) oraz image firmy (35%). Można przy tym zauważyć 6% spadek wskazań wiedzy. Image firmy oraz relacje sformalizowane są na tym 76 Rafał Krupski, Monika Osyra samym poziomie jak przy pozyskiwaniu klientów. Niższą wartość wskazań mają relacje niesformalizowane (z 12% do 10%), natomiast wzrost wartości wskazań zanotowały postawy i zachowania pracownicze (z 5 do 12% ). Tabela 4. Wyniki próby określenia użyteczności zasobów niematerialnych dla pozyskiwania klientów Rodzaj zasobu niematerialnego Ocena użyteczności zasobu jako iloczyn wagi zasobu i stopnia wykorzystania jego potencjału Wiedza 0,41 x 7,27 = 2,98 Postawy i zachowania pracownicze 0,05 x 5,26 = 0,26 Relacje sformalizowane 0,07 x 5,92 = 0,41 Relacje niesformalizowane 0,12 x 5,75 = 0,69 Image firmy 0,35 x 6,67 = 2,33 Źródło: badania własne. Tabela 5. Wyniki badań dotyczących pierwszorzędnego wpływu zasobów niematerialnych na utrzymanie klientów Rodzaj zasobu niematerialnego % firm typujących pierwszorzędny wpływ zasobu na utrzymanie klientów Wiedza 36% Postawy i zachowania pracownicze 12% Relacje sformalizowane 7% Relacje niesformalizowane 10% Image firmy 35% Źródło: badania własne . Pierwszorzędny wpływ wiedzy oraz image’u na utrzymanie klientów typują duże firmy oraz firmy branży produkcyjnej i usługowej. Także wśród średnich Użyteczność zasobów niematerialnych w procesach… 77 i małych firm te dwa zasoby są najczęściej wskazywane, z tą jednak różnicą, że występuje ich duża dysproporcja. Dla średnich firm najważniejsza jest wiedza (45%, a image ma 16 % wskazań). Odwrotnie jest w małych firmach, (image – 48%, wiedza – 16%). Inną kolejność pierwszorzędności zasobów wykazują firmy branży handlowej (image – 43% i postawy pracownicze – 29% ) oraz branży mieszanej (relacje niesformalizowane – 33% i wiedza 27%). W tabeli 6 przedstawione zostały wyniki badań stopnia wykorzystania zasobów niematerialnych w obszarze utrzymania klientów. Tabela 6. Wyniki badań dotyczących przeciętnego stopnia wykorzystania zasobów niematerialnych na utrzymanie klientów Rodzaj zasobu niematerialnego Przeciętna ocena stopnia wykorzystania potencjału zasobu na utrzymanie klientów Wiedza 7,42 Postawy i zachowania pracownicze 5,55 Relacje sformalizowane 5,83 Relacje niesformalizowane 5,45 Image firmy 7,13 Źródło: badania własne. Z wartości zawartych w tabeli 6 wynika, że potencjał w zakresie utrzymania klienta jest najbardziej wykorzystywany w obszarze wiedzy oraz image’u firmy. Dużo niższy stopień wykorzystania cechują: relacje sformalizowane, relacje niesformalizowane oraz postawy i zachowania pracownicze. Tak, jak w przypadku pozyskiwania klientów, dokonano próby obliczenia stopnia użyteczności zasobu w obszarze utrzymania klientów. Wyniki zostały przedstawione w tabeli 7. 78 Rafał Krupski, Monika Osyra Tabela 7. Wyniki próby określenia użyteczności zasobów niematerialnych dla utrzymania klientów Rodzaj zasobu niematerialnego Ocena użyteczności zasobu jako iloczyn wagi zasobu i stopnia wykorzystania jego potencjału Wiedza 0,36 x 7,42 = 2,67 Postawy i zachowania pracownicze 0,12 x 5,55 = 0,67 Relacje sformalizowane 0,07 x 5,83 = 0,41 Relacje niesformalizowane 0,10 x 5,45 = 0,54 Image firmy 0,35 x 7,13 = 2,49 Źródło: badania własne. Z badań wynika, że największą użyteczność wśród zasobów niematerialnych w utrzymaniu klientów mają: wiedza oraz image firmy. Użyteczność postaw i zachowań pracowniczych, relacji niesformalizowanych oraz relacji formalnych jest niewielka. 5. Podsumowanie Dla danego obszaru aktywności przedsiębiorstwa prawidłowa identyfikacja ważności zasobu oraz stopnia użyteczności jest niezwykle ważna do podjęcia strategicznych decyzji biznesowych. Analiza powyższych danych jednoznacznie wskazuje na wiedzę oraz image firmy jako najważniejsze oraz najbardziej użyteczne zasoby niematerialne, zarówno w obszarze pozyskiwania, jak i utrzymania klientów. Podjęte w tym artykule próby obliczenia stopnia użyteczności konkretnego zasobu niematerialnego mogą posłużyć do wyznaczenia norm porównawczych, które pozwolą każdemu przedsiębiorcy określić poziom użyteczności zasobów jaki znajduje w jego firmie. Nieistniejące jak dotąd normy odniesienia powodują, że wyliczone wartości stopnia użyteczności danego zasobu są trudne do interpretacji i ograniczają możliwości aplikacji. Użyteczność zasobów niematerialnych w procesach… 79 Literatura [1] Blattberg R., Getz G., Thomas J.: Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim. Wydawnictwo MT Biznes, Czarnów 2004. [2] Doyle P.: Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003. [3] Gospodarek T.: Modelowanie w naukach o zarządzaniu oparte na metodzie programów badawczych i formalizmie reprezentatywnym, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009. [4] Itami H., Roehl T.W.: Mobilizing Invisible Asseets, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts-London 1987. [5] Jones T., Sasser W.: Why Statisfied Customers defekt, „Harvard Business Review” November – December 1995, Vol. 73 (6). [6] Krupski R.: Badania nad oryginalnością zasobów [w:] J. Skalik (red.) Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji – ewolucja czy rewolucja, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006. [7] Mazurek-Łopacińska K.: Satysfakcja klienta – podstawy pomiaru i wykorzystania w polityce przedsiębiorstwa, [w:] Marketing, badania, zarządzanie. pod red. L. Żabińskiego, K. Śliwińskiego, PWE, Warszawa 2002. [8] Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, wydanie II zmienione, PWE, Warszawa 2007. [9] Piwoni-Krzeszowska E.: Instrumentalny aspekt kształtowania partnerstwa przedsiębiorstwa z klientami. [w:] Metody zarządzania przedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, pod. red. R. Krupskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2004. [10] Reicheld F., Sasser W.: Zero defections: Quality Comes to Services, „Harvard Business Review” September-October 1990, Vol. 68 (5). [11] Reinartz W., Kumar V.: Het Mismanagement of Customer Loyalty, „Harvard Business Review” 2002, Vol. 80 (7). USABILITY OF INTANGIBLE RESOURCES IN THE PROCESS OF ACQUIRING AND MAINTAINING CUSTOMERS Summary The aim of this article is to propose a method of usability testing of intangible resources and present the results of research in very important area of the business: acquiring and maintaining customers. The research shows that the greatest usability of a group of intangible resources in the investigated area, are: knowledge and image of the company. 80 Rafał Krupski, Monika Osyra ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 PAWEŁ BARTKOWIAK Katedra Zarządzania Strategicznego Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ KLIENTA W DECYZJACH KADRY KIEROWNICZEJ POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW Opiniodawca: dr hab. Jacek Otto, prof. PŁ Problematyka związana z zarządzaniem wartością klienta stanowi jeden z podstawowych obszarów wiedzy menedżerskiej. Efektywna strategia zarządzania klientami stać się może istotnym źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz zabezpiecza jego pozycję na rynku. Powoduje to, że powodzenie przedsiębiorstwa uzależnione jest od umiejętności bardziej profesjonalnego zarządzania klientami niż konkurenci. Proces zarządzania wartością klienta jest wieloaspektowy, a jego efekty są trudne do jednoznacznego prognozowania. 1. Wprowadzenie Zarządzanie wartością klienta stanowi jeden z podstawowych obszarów decyzji menedżerskich, którego cele koncentrują się przede wszystkim na zwiększaniu lojalności i zyskowności z klientów. W tym zakresie wykorzystywane są metody oraz instrumenty konstytuujące strategię zarządzania klientami, zmierzającą do koniunkcji lojalności klienta z poziomem generowanego przez niego zysku [6]. Przekłada się to na stabilność funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz jego dalszy rozwój, które uzależnione są od wypracowania, monitorowania oraz rozwoju trwałych i rentownych relacji z klientami. 2. Zarządzanie wartością klienta Zarządzanie wartością klienta stanowi przejaw odejścia od zarządzania portfelem produktów w kierunku zarządzania portfelem klientów [9; 3]. Wartość 82 Paweł Bartkowiak klienta mierzona jest zwykle jego siłą nabywczą oraz poziomem lojalności. Przedsiębiorstwo szacuje wartość klientów poprzez analizę struktury ich zakupów, badając zawartość „koszyka” nabywanych produktów z perspektywy udziału w nim produktów o zróżnicowanym poziomie opłacalności. Przeprowadza także tzw. analizę portfelową w celu oszacowania rentowności współpracy z poszczególnymi grupami klientów [12]. Prawidłowo zarządzany portfel klientów zabezpiecza sytuację finansową każdego przedsiębiorstwa. Działania w tym zakresie koncentrują się na oszacowaniu i wyborze tych klientów, których atrakcyjność jest największa z perspektywy ich wartości dla przedsiębiorstwa [5]. Podstawowym obszarem wykorzystania wartości klienta do wspomagania podejmowanych decyzji jest optymalizacja procesów biznesowych, towarzyszących obsłudze i sprzedaży produktów [2]. Jednym z celów zarządzania relacjami z klientem jest tworzenie wysokiego kapitału klienta. Według Ph. Kotlera kapitał klienta jest sumą dyskontowanych długookresowych „wartości” wszystkich klientów przedsiębiorstwa, którego wartość jest tym wyższa im bardziej lojalni są klienci [7]. Stanowi to podstawową cechę zarządzania wartością klienta, którą jest większa koncentracja na pomiarze efektywności wymiarów związanych z klientem niż wymiarów związanych z innymi zasobami marketingowymi, takimi jak marka, produkt czy kanał dystrybucji [3]. Wartość klienta stanowi bieżącą wartość wyrażonych w pieniądzu, przyszłych korzyści netto wynikających z relacji z klientem [3]. Przez zarządzanie wartością klienta należy więc rozumieć kompozycję działań polegających na pomiarze i maksymalizacji tej wartości, realizowanych z wykorzystaniem wiedzy o kliencie [4]. Holistyczne ujęcie zarządzania klientem zawiera się w czterech podstawowych obszarach, do których zaliczyć należy [11; 13]: − identyfikację klienta – rozpoznanie rynku i jego struktur w celu wyodrębnienia potencjalnych klientów przedsiębiorstwa, − pozyskanie klienta – rozpoznanie kryteriów i mechanizmów dokonywania wyborów rynkowych, − utrzymanie klienta – rozpoznanie satysfakcji i zadowolenia oraz korzyści płynących z posiadania produktu lub nabycia usługi, a także uwarunkowań lojalności wobec marki, − rozwój klienta – rozpoznanie wzorców dokonywanych wyborów. 3. Wykorzystanie metod i narzędzi zarządzania wartością klienta w świetle badań empirycznych Celem artykułu jest weryfikacja istotności instrumentów i metod związanych z zarządzaniem wartością klienta w polskich przedsiębiorstwach. Realizacja celu Zarządzanie wartością klienta w decyzjach kadry kierowniczej polskich… 83 wymagała przeprowadzenia badań empirycznych, w których dokonana została ocena wybranych obszarów w przedmiotowym zakresie. Źródłem danych empirycznych są badania zrealizowane w ramach Katedry Zarządzania Strategicznego Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu na przełomie 2012 i 2013 roku.1 W niniejszym opracowaniu analiza wyników, uzyskanych z przeprowadzonych badań empirycznych, koncentruje się na: − określeniu podejścia do prowadzenia biznesu w polskich przedsiębiorstwach, − wykorzystaniu wskaźników wyboru klienta, − ważności podstawowych determinantów w zakresie zarządzania wartością klienta. Sposób prowadzenia biznesu, w wielu obszarach funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw, ulega zmianom. Dotyczą one przede wszystkim przejścia od orientacji produktowej (tradycyjnej) do orientacji na klientów (nowoczesnej). Procesowi temu towarzyszy postęp technologiczny, umożliwiający realizację zaawansowanych działań marketingowych, koncentrujących się na indywidualnej obsłudze każdego klienta. Pozwala to na pozyskiwanie informacji o kliencie, które umożliwiają precyzyjną identyfikację jego potrzeb i preferencji. Do podstawowych obszarów, w których obserwuje się zmiany sposobu prowadzenia biznesu, zaliczyć należy [9, s. 20]: − filozofię działania (od sprzedaży produktów do obsługi klientów), − kierunki działań przedsiębiorstwa (od koncentracji na rynku do koncentracji na relacjach z klientem), − obszary zarządzania (od zarządzania portfelem produktów do zarządzania portfelem klientów), − cele strategii marketingowej (od zwiększania zadowolenia klientów do zwiększania ich zyskowności), − podejścia do sprzedaży (od sprzedaży produktu wielu klientom do kompleksowego zaspokajania potrzeb konkretnego klienta), − rezultaty strategii (od maksymalizacji sprzedaży do maksymalizacji wartości życiowej klienta). Sposób prowadzenia biznesu w wymienionych obszarach poddany został ocenie przy wykorzystaniu pięciostopniowej skali porządkowej, na której wzrost wskazywanych wartości oznaczał rosnące znaczenie orientacji przedsiębiorstwa 1 Zakresy badań empirycznych: podmiotowy – menedżerowie reprezentujący przedsiębiorstwa prowadzące działalność gospodarczą, przedmiotowy – uwarunkowania kształtujące wybory strategiczne w przedsiębiorstwach, przestrzenny – Polska, czasowy – grudzień 2012 rok – styczeń 2013 rok. Wielkość próby badawczej z pierwszej części badań wyniosła 124 podmioty, dobór próby miał charakter losowy. Analiza uzyskanych wyników przeprowadzona została przy wykorzystaniu programu IBM SPSS Statistics ver. 20. 84 Paweł Bartkowiak na klientów. Średnie wartości wyników, uzyskane z przeprowadzonych badań empirycznych, zaprezentowane zostały na rys. 1. 3,09 sprzedaż produktów obsługa klientów koncentracja na relacjach z klientem 3,43 koncentraja na rynku zarządzanie portfelem produktów zwiększanie zadowolenia klientów ilu klientom można sprzedać produkt 3,00 zarządzanie portfelem klientów zwiększanie zyskowności z klienta ile produktów można sprzedać klientowi maksymalizacja wartości życiowej klienta 2,82 2,91 2,45 maksymalizacja sprzedaży 1 2 3 4 5 Rys. 1. Podejście do prowadzenia biznesu w polskich przedsiębiorstwach Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. Wyniki zaprezentowane na rys. 1 wskazują, że nowoczesne podejście do prowadzenia biznesu w polskich przedsiębiorstwach stosowane jest najczęściej w obszarze definiującym kierunki działania przedsiębiorstwa, bazujące na koncentracji na relacjach z klientami (σ = 3,43). W większości obszarów definiujących sposób prowadzenia biznesu uzyskano wartości oscylujące wokół wartości średniej (σ = 3,00), co świadczy o stosowaniu podejścia zrównoważonego. Z kolei obszarem prowadzenia biznesu, do którego podejście ocenić należy jako konserwatywne jest wymiar celów strategicznych, w zakresie których przeważa maksymalizacja wielkości sprzedaży nad maksymalizacją wartości życiowej klienta (σ = 2,45). W literaturze marketingowej dostępnych jest wiele wskaźników wyboru klientów, ułatwiających pomiar ich wartości i uszeregowanie według udziału, jaki wnoszą do zysku całkowitego. W zbiorze najczęściej stosowanych wskazać należy przede wszystkim wskaźniki [9, s. 37-57; 8, s. 145-162]: − RFM (recency-frequency-monetary value) – bazuje na trzech podstawowych zmiennych: czasie, który upłynął od ostatniego zakupu, częstotliwości zakupów w określonym okresie oraz wartości przeciętnej transakcji klienta, − PCV (past customer value – przeszła wartość klienta) – opiera się na założeniu, że klient będzie w przyszłości generował takie zyski, jakie przynosił w przeszłości, − SOW (share of wallet – udział w portfelu) – odzwierciedla stopień, w którym klient zaspokaja swoje potrzeby w wybranej kategorii, korzystając z oferty danej marki lub przedsiębiorstwa, − CLV (customer lifetime value – wartość życiowa klienta) – uwzględnia całkowity udział finansowy klienta (przychody minus koszty) w całym cyklu jego życia w tworzeniu zysku przedsiębiorstwa [1]. 85 Zarządzanie wartością klienta w decyzjach kadry kierowniczej polskich… Poziom wykorzystania wymienionych wskaźników wyboru klienta w polskich przedsiębiorstwach, uzyskany na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych, zaprezentowany został na rys. 2. RFM (recency-frequency-monetary value) 25,5% PCV (past customer value) – wartość przeszła klienta 34,5% SOW (share of wallet) – udział w portfelu 69,1% CLV (customer lifetime value) – wartość życiowa klienta 21,8% inny wskaźnik 9,1% 0% 20% 40% 60% 80% Rys. 2. Poziom wykorzystania wskaźników wyboru klienta w polskich przedsiębiorstwach Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. Z wyników zaprezentowanych na rys. 2 wynika, że najczęściej stosowanym wskaźnikiem wyboru klienta jest SOW (udział w portfelu – 69,1% wskazań). W dalszej kolejności respondenci wskazali wskaźnik PCV (wartość przeszła klienta – 34,5% wskazań) oraz wskaźnik RFM, który wykorzystywany jest w około 25% badanych przedsiębiorstw. Wskaźnikiem najrzadziej stosowanym w zbiorze badanych przedsiębiorstw okazał się CLV (wartość życiowa klienta – 21,8% wskazań). Wyniki te wskazują, że w zbiorze najczęściej wykorzystywanymi wskaźników są te, które pozwalają na uszeregowanie klientów wg poziomu ich lojalności w oparciu o przeszłe zachowania nabywcze. Zwrócić należy uwagę, że wskaźniki te bazują na założeniu, zgodnie z którym zachowania klientów w przyszłości będą konsekwencją ich decyzji z przeszłości, podczas gdy wskaźnik stosowany najrzadziej (wskaźnik wartości życiowej klienta CLV) opiera się na danych prognozowanych. Kolejnym obszarem zrealizowanych badań empirycznych była ocena znaczenia determinantów wpływających na zarządzanie wartością klienta w polskich przedsiębiorstwach. W tym celu ocenie poddane zostały 22 stwierdzenia. Pomiar dokonany zostały przy wykorzystaniu 5-stopniowej skali Likerta, na której wartość „1” oznaczała brak akceptacji, natomiast wartość „5” zdecydowaną akceptację zaprezentowanych stwierdzeń przez badanych menedżerów. Dla określenia istotności poszczególnych stwierdzeń obliczone zostały wartości średnie, których wyniki zaprezentowane zostały na rys. 3. 86 Paweł Bartkowiak [1] lojalni klienci są tańsi w obsłudze 3,88 [2] lojalni klienci są skłonni zapłacić wyższą od innych cenę za te same produkty 3,42 [3] opinie lojalnych klientów skutecznie przyciągają nowych klientów 4,19 [4] klient lojalny zwiększa przewidywalność wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa 4,05 [5] głównym kryterium wyboru przyszłych klientów jest związany z nimi wysoki potencjał zysku 3,13 [6] zarządza się istniejącymi grupami klientów i nagradza się ich na podstawie potencjału zysku 2,87 [7] inwestuje się w klientów przynoszących wysokie zyski w celu zapobiegania ich odpływowi oraz zapewnienia przyszłej zyskowności 3,47 [8] środki marketingowe przedsiębiorstwa przeznaczane są na klientów o wysokim potencjale zysku 2,86 [9] występuje jednoczesne zarządzanie lojalnością oraz zyskownością klientów przedsiębiorstwa 3,22 [10] identyfikuje się klientów najbardziej zyskownych 3,52 [11] identyfikuje się klientów najbardziej podatnych na działania marketingowe przedsiębiorstwa 2,81 [12] szacowane jest prawdopodobieństwo, z jakim klient nabędzie konkretny produkt 2,82 [13] szacowane jest prawdopodobieństwo, z jakim klient dokona zakupu w określonym czasie 2,90 [14] w przedsiębiorstwie wykorzystuje się modele migracji klientów w celu przewidywania i zapobiegania odpływowi klientów 2,20 [15] występuje zarządzanie klientami nabywającymi produkty przedsiębiorstwa poprzez różne kanały dystrybucji 2,49 [16] analizowany jest związek między inwestowaniem w markę a zyskownością klienta 2,57 [17] występuje koncentracja na pozyskaniu klientów przynoszących zyski w całym cyklu ich życia 3,03 [18] porównuje się koszty pozyskania i utrzymania klienta z wielkością jego wydatków na produkty przedsiębiorstwa 2,98 3,09 [19] analizuje się poziom referencji udzielanych przez klientów [20] klient traktowany jest jako podmiot każdego działania lub reakcji marketingowej 3,30 [21] produkt kształtowany jest indywidualnie (w oparciu o relacje utrzymywane między przedsiębiorstwem i klientem) 3,38 3,21 [22] firma określa ilościowo i szacuje wartość poszczególnych klientów 1 2 3 4 5 Rys. 3. Znaczenie determinantów zarządzania wartością klienta w polskich przedsiębiorstwach Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. Zarządzanie wartością klienta w decyzjach kadry kierowniczej polskich… 87 Analiza uzyskanych wyników pozwala na hierarchizację zaprezentowanych stwierdzeń. Menedżerowie, reprezentujący badane przedsiębiorstwa, zdecydowanie najczęściej zgadzali się z opiniami łączącymi lojalność klienta z powodzeniem przedsiębiorstwa 2 – opinie lojalnych klientów skutecznie przyciągają nowych klientów (σ = 4,19), klient lojalny zwiększa przewidywalność wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa (σ = 4,05) oraz lojalni klienci są tańsi w obsłudze (σ = 3,88). Zwrócić należy uwagę, że programy lojalnościowe są obecnie powszechnie stosowane w większości branż, pomimo istotnych ograniczeń, mogących wpływać na obniżenie ich zyskowności. Jednym z podstawowych problemów w tym zakresie jest koszt wdrożenia programu lojalnościowego, który oferowany jest często wszystkim klientom, niezależnie od wielkości generowanego przez nich zysku [9]. Z drugiej strony wskazać należy na rzadkie stosowanie w badanych przedsiębiorstwach modeli migracji klientów, umożliwiających przewidywanie i zapobieganie odpływowi klientów (σ = 2,20), nieczęste zarządzanie klientami nabywającymi produkty przedsiębiorstwa poprzez różne kanały dystrybucji oraz mało popularną analizę związku między inwestowaniem w markę a zyskownością klienta (σ = 2,57). W celu identyfikacji zależności bezpośrednio nieobserwowalnych, występujących pomiędzy determinantami zarządzania wartością klienta, zastosowana została metoda eksploracyjnej analizy czynnikowej. 3 Pozwoliło to na ograniczenie wejściowego zbioru, obejmującego 22 stwierdzenia, do sześciu składowych, które następnie zinterpretowano merytorycznie. Wyniki przeprowadzonej analizy, zaprezentowane zostały w tabeli 1. W wyniku zastosowania metody analizy czynnikowej wyodrębnionych zostało sześć składowych. Pierwsza składowa zbudowana została ze zmiennych pierwotnych związanych z zarządzaniem poziomem zyskowności klienta, druga ze zmiennych koncentrujących się na analizie przyszłego zachowania klienta, trzecia oparta została na elementach weryfikujących podatność klienta na działania marketingowe, czwarta związana jest z poziomem lojalności klienta, piąta skoncentrowana jest wokół portfelowej analizy klientów przedsiębiorstwa, natomiast szósta związana jest z zarządzaniem relacjami z klientem. 2 Powodzenie jakiejś rzeczy to zbliżanie się do stanu ocenianego pozytywnie ze względu na wartość będącą podstawą oceny. W instytucjach zarządzanych wartością tą jest z reguły osiąganie celów z zachowaniem ustalonych warunków (np. co do stosunku wyników użytecznych do kosztu ich osiągnięcia). W takich instytucjach powodzenie można więc z reguły mierzyć stopniem osiągania „celów instytucji” przy jednoczesnym spełnieniu założonych z góry warunków. Ocena powodzenia instytucji zarządzanych jest więc zawsze zrelatywizowana ze względu na ich cele i nałożone na nie ograniczenia w sprawie warunków ich osiągania [14, s. 200]. 3 Celem eksploracyjnej analizy czynnikowej jest wyodrębnienie najistotniejszych czynników lub składowych spośród zestawu zmiennych pierwotnych opisujących analizowane zagadnienie złożone [10, s. 208-229]. 88 Paweł Bartkowiak Tabela 1. Wyniki eksploracyjnej analizy czynnikowej w zbiorze determinantów zarządzania wartością klienta w polskich przedsiębiorstwach składowe w zakresie zarządzania wartością klienta [1] poziom zyskowności klienta [6] zarządza się istniejącymi grupami klientów i nagradza się ich na podstawie potencjału zysku [7] inwestuje się w klientów przynoszących wysokie zyski w celu zapobiegania ich odpływowi oraz zapewnienia przyszłej zyskowności [8] środki marketingowe przedsiębiorstwa przeznaczane są na klientów o wysokim potencjale zysku ładunki ,745 ,694 ,547 [9] występuje jednoczesne zarządzanie lojalnością oraz zyskownością klientów przedsiębiorstwa ,656 [10] identyfikuje się klientów najbardziej zyskownych ,580 [22] firma określa ilościowo i szacuje wartość poszczególnych klientów ,672 [2] przyszłe zachowania klienta [12] szacowane jest prawdopodobieństwo, z jakim klient nabędzie konkretny produkt ,706 [13] szacowane jest prawdopodobieństwo, z jakim klient dokona zakupu w określonym czasie ,804 [14] w przedsiębiorstwie wykorzystuje się modele migracji klientów w celu przewidywania i zapobiegania odpływowi klientów ,659 [3] podatność klienta na działania marketingowe [11] identyfikuje się klientów najbardziej podatnych na działania marketingowe przedsiębiorstwa ,564 [15] występuje zarządzanie klientami nabywającymi produkty przedsiębiorstwa poprzez różne kanały dystrybucji ,693 [16] analizowany jest związek między inwestowaniem w markę a zyskownością klienta ,688 [4] poziom lojalności klienta [1] lojalni klienci są tańsi w obsłudze ,755 [2] lojalni klienci są skłonni zapłacić wyższą od innych cenę za te same produkty ,702 [3] opinie lojalnych klientów skutecznie przyciągają nowych klientów ,647 [4] klient lojalny zwiększa przewidywalność wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa ,589 [5] portfel klientów [17] występuje koncentracja na pozyskaniu klientów przynoszących zyski w całym cyklu ich życia [18] porównuje się koszty pozyskania i utrzymania klienta z wielkością jego wydatków na produkty przedsiębiorstwa [21] produkt kształtowany jest indywidualnie (w oparciu o relacje utrzymywane między przedsiębiorstwem i klientem) ,640 ,671 ,690 [6] relacje z klientem [19] analizuje się poziom referencji udzielanych przez klientów ,684 [20] klient traktowany jest jako podmiot każdego działania lub reakcji marketingowej ,580 Skumulowana wyjaśniona wariancja 64,59% KMO = 0,847; test sferyczności Bartletta χ2 = 1001,561; df = 231; p ≤ 0,001 Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. 89 Zarządzanie wartością klienta w decyzjach kadry kierowniczej polskich… W celu określenia istotności wyodrębnionych składowych obliczone zostały ich wartości średnie. Uzyskane wyniki zaprezentowane zostały na rys. 4. [1] poziom zyskowności klienta 3,19 [2] przyszłe zachowania klienta 2,64 [3] podatność klienta na działania marketingowe 2,62 [4] poziom lojalności klienta 3,89 [5] portfel klientów 3,12 [6] relacje z klientem 3,20 1 2 3 4 5 Rys. 4. Średni poziom znaczenia składowych zarządzania wartością klienta w polskich przedsiębiorstwach Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. Analiza uzyskanych wyników pozwala na hierarchizację poszczególnych obszarów zarządzania wartością klienta z perspektywy menedżerów zarządzających przedsiębiorstwami w Polsce. Wyniki wskazują, że największe znaczenie przywiązywane jest do analizy poziomu lojalności klientów (σ = 3,89). Średnim poziomem znaczenia charakteryzują się: analiza relacji z klientem (σ = 3,20), analiza poziomu zyskowności klienta (σ = 3,19) i analiza portfela klientów (σ = 3,12), natomiast najmniej uwagi menedżerowie przywiązują do analizy przyszłego zachowania klientów (σ = 2,64) oraz do analizy podatności klienta na działania marketingowe przedsiębiorstwa (σ = 2,62). 4. Podsumowanie Wyniki zaprezentowanych badań empirycznych pozwalają na ocenę stopnia wykorzystania metod i instrumentów zarządzania wartością klienta w polskich przedsiębiorstwach. Zwrócić należy uwagę na większe znaczenie obszarów związanych z zarządzaniem lojalnością klienta nad analiza poziomu ich zyskowności. Znalazło to swoje odzwierciedlenie w obszarach związanym ze sposobem prowadzenia biznesu, popularnością wykorzystywanych instrumentów (wskaźników wyboru klienta) oraz podejściem do zarządzania wartością klienta. Niemniej jednak taka jednostronna koncentracja menedżerów okazać się może ryzykowna w sytuacji powielania charakteryzowanych wzorców zarządzania przez przedsiębiorstwa konkurencyjne. 90 Paweł Bartkowiak Literatura [1] Ahmadi K.: Predicting e-customer Behaviour In B2C Relationships for CLV Models. "International Journal of Business Research and Management", Vol. 2, 2011. [2] Choroś P., Kamiński B.: Dobrze oszacuj wartość swoich klientów. "Harvard Business Review Polska", Nr 75, 2009. [3] Dobiegała-Korona B., Doligalski T.: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie. POLTEXT. Warszawa 2010. [4] Dobiegała-Korona B., Tomczyk P.: Praktyczne wykorzystanie koncepcji zarządzania wartością klienta (studium przypadku IBM). „Handel Wewnętrzny”, listopad-grudzień 2011. [5] Evans G.: Measuring and managing customer value. "Work Study", Vol. 51 Iss. 3, 2002. [6] Heskett J.L.: Beyond customer loyalty. "Managing Service Quality", Vol. 12 Iss. 6, 2002. [7] Kotler Ph.: Marketing. Prentice Hall. Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o. Poznań 2005. [8] Kozielski R. (red.): Wskaźniki marketingowe. Oficyna a Wolters Kluwer business. Warszawa 2011. [9] Kumar V.: Zarządzanie wartością klienta. Wydawnictwa Profesjonalne PWN. Warszawa 2010. [10] Malarska A.: Statystyczna analiza danych wspomagana programem SPSS. Wydawnictwo SPSS Polska. Kraków 2005. [11] Nagi E.W.T., Xiu L., Chau D.C.K.: Application of data mining techniques in customer relationship management. A literature review and classification. "Expert System with Application", No. 36, 2009. [12] Rogoziński K.: Zarządzanie wartością z klientem. Oficyna a Wolters Kluwer business. Warszawa 2012. [13] Rószkiewicz M.: Analiza klienta. Wydawnictwo SPSS Polska. Kraków 2011. [14] Zieleniewski J.: Organizacja i zarządzanie. Państwowe Wydawnictwo Naukowe. Warszawa 1981. CUSTOMER VALUE MANAGEMENT IN EXECUTIVE DECISIONS OF POLISH ENTERPRISES Summary Customer value management issue is one of the fundamental area of managerial knowledge. Effective customer management strategy can be an important source of competitive advantage and can protect company’s position on the market. As a consequence the success of a company relays on its ability to manage customers better than the competition. The complexity of customer management process makes its effects difficult to predict. ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 URSZULA BĄKOWSKA-MORAWSKA Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki w Jeleniej Górze Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu POZIOM OBSŁUGI KLIENTA JAKO KRYTERIUM TWORZENIA ŁAŃCUCHA DOSTAW W SEKTORZE USŁUG Opiniodawca: dr hab. Jacek Otto, prof. PŁ Coraz częściej w literaturze przedmiotu spotyka się stwierdzenie, że konkurowanie, w dzisiejszych, trudnych czasach, opiera się na zasobach niematerialnych. Jak postuluje K. Rutkowski, konkurencja przyszłości, to konkurencja między łańcuchami dostaw, a nie przedsiębiorstwami. Zdaniem autorki niniejszego artykułu zintegrowany system obsługi klienta, zawierający elementy zarówno logistyczne, jak i marketingowe, jest pożądanym narzędziem, za pomocą którego przedsiębiorstwa, zwłaszcza usługowe, mogą budować łańcuchy dostaw mając pewność, że klient otrzyma dokładnie to, co zostało mu obiecane. Celem artykułu jest wskazanie obsługi klienta jako kryterium tworzenia łańcucha dostaw w sektorze usług przez obiekt hotelowy. Celem poznawczym artykułu jest wskazanie cech obsługi klienta, na które powinni zwrócić uwagę menedżerowie kształtujący usługę dostarczaną ostatecznemu użytkownikowi. W artykule autorka korzystała z krajowej i zagranicznej literatury przedmiotu, badań empirycznych i własnego doświadczenia. 1. Wprowadzenie Coraz częściej w literaturze przedmiotu spotyka się stwierdzenie, że konkurowanie – w dzisiejszych trudnych czasach – opiera się na zasobach niematerialnych. W szczególności ma to miejsce w sektorze usług. Dodatkowo, jak postuluje K. Rutkowski, konkurencja przyszłości, to konkurencja między łańcuchami dostaw, a nie przedsiębiorstwami [15, s. 97]. Zdaniem autorki niniejszego artykułu zintegrowany system obsługi klienta, zawierający elementy zarówno logistyczne, jak i marketingowe, jest pożądanym narzędziem, za pomocą którego przedsiębiorstwa, zwłaszcza usługowe, mogą budować łańcuchy dostaw, mając pewność, że klient otrzyma dokładnie to, co zostało mu obiecane. 92 Urszula Bąkowska-Morawska Dla przedsiębiorców oznacza to umiejętność formułowania oferty, która zaspokoi potrzeby wymagających klientów, którzy poprzez możliwość umieszczenia opinii w przestrzeni internetowej są najlepszym źródłem informacji dla kolejnych klientów. Przesłanką wyboru tematu artykułu były badania przeprowadzone w 2011 roku w grupie 60 klientów ośrodka Day-spa1 we Wrocławiu, dla których obsługa klienta okazała się jednym z najważniejszych kryteriów wyboru usługi. Z obserwacji autorki wynika, że coraz częściej pojedyncze podmioty nie są w stanie zaoferować usługi wytworzonej tylko przez siebie, a to skutkuje albo współdziałaniem z innymi podmiotami, albo szybszą lub wolniejszą utratą zdolności do konkurowania na rynku. Niewątpliwie obecnie, w związku z gwałtownym rozwojem technik informacyjnych, portali społecznościowych, tematycznych i informacyjnych, infrastruktury informatycznej, a z drugiej strony wyższym poziomem świadomości, wymagań i oczekiwań klienta, ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność ekonomiczną firmy staje się obsługa klienta. Jest ona spoiwem łączącym poszczególne cząstkowe usługi, wchodzące w skład zintegrowanej, kompleksowej usługi dostarczanej klientowi. Określenie poziomu obsługi przez odpowiednie standardy ułatwiłoby koordynację I podniosły sprawność całego łańcucha dostaw, a przede wszystkim, stanowiłoby pierwotne kryterium doboru partnerów łańcucha. Celem artykułu jest wskazanie obsługi klienta 2 jako kryterium tworzenia łańcucha dostaw w sektorze usług przez obiekt hotelowy. Celem poznawczym artykułu jest wskazanie cech obsługi klienta, na które powinni zwrócić menedżerowie kształtujący usługę dostarczaną ostatecznemu użytkownikowi. W artykule autorka korzystała z krajowej i zagranicznej literatury przedmiotu, badań empirycznych i własnego doświadczenia. W środowisku akademickim, naukowcy opracowali wiele teorii, modeli do zrozumienia działań podejmowanych w ramach współpracy między organizacjami. Wspólnym celem naukowców i praktyków jest ustalenie, w jaki sposób firma może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną. W marketingu badania koncentrują się na kliencie i zarządzaniu relacjami z dostawcami. 1 Są to obiekty, nazywane miejskimi spa. Day-spa, to obiekty oferujące szeroką gamę zabiegów pielęgnacyjnych przy użyciu kosmetyków profesjonalnych i specyfików pochodzących z krajów Dalekiego i Bliskiego Wschodu (np. olejków naturalnych czy wyciągów z ziół). W miejskich spa można poddać się kuracjom, zabiegom czy masażom, których efekty są widoczne przy regularnym korzystaniu, na przykład raz w tygodniu, co nie jest możliwe przy weekendowym pobycie w hotelu spa. 2 Przedmiotem artykułu jest obsługa klienta nie rozumiana jako ECR, bo ta jest strategią efektywnej obsługi klienta w łańcuchach wytwarzających i sprzedających produkty częstego zakupu. Poziom obsługi klienta jako kryterium tworzenia łańcucha dostaw... 93 W zarządzaniu operacyjnym – logistyce, koncentrują się na optymalnych strategiach produkcyjnych w celu poprawy czasu, produktów, kosztów, jakości i wyglądu [10, s. 49-63], a ponadto obszar zarządzania strategicznego podkreśla powiązania między organizacją a jej partnerami wspólnie tworzącymi usługę, produkt. W środowisku biznesowym przedsiębiorstwa nie tylko tworzą liniową sekwencję działań, ale również tworzą strukturę sieci [12, s. 379-389]. Na przykład teatr objazdowy, mający swoje przedstawienie w hotelu, jest zarówno ogniwem w łańcuchu dostaw dla klienta, ale i jednocześnie wystawiając sztukę w hotelu konkurencyjnym, jest ogniwem dla tego drugiego przedsiębiorstwa. W rezultacie oba hotele są uwikłane w sieć, bo w dłuższej perspektywie zaczynają ze sobą współpracować, chociażby w ustaleniu harmonogramu wystawianego przedstawienia, a później – być może – w kolejnych tego typu lub podobnych przedsięwzięciach. Prawdopodobnie menedżerowie obu hoteli muszą wytypować osobę, koordynatora do zarządzania łańcuchem dostaw: czas i miejsce, gdzie można odbierać bilety, telefony i strony www, gdzie można te bilety wcześniej zamawiać, czas i miejsce, gdzie można spotkać się z aktorami po przedstawieniu, przygotowanie – w uzgodnieniu z reżyserem – sceny teatralnej i jej zaplecza itd. Na tym niewielkim wycinku współpracy widać, że sieci łańcuchów dostaw tworzą skomplikowaną strukturę sieci, a każdy konkretny związek w tej strukturze ma niepowtarzalny kontekst. Praktyka gospodarcza dostarcza wiele rodzajów i modeli sieci. Menedżerowie dzisiaj nie stawiają pytania czy wchodzić w sieć, tylko w którą sieć i na jakich zasadach. To, czy osiągną przewagę zależy od umiejętnego budowania oferty, której integralnym składnikiem jest obsługa klienta. To powoduje, że każda strategia współpracy – aby przyniosła pozytywne skutki – musi być precyzyjnie skonstruowana i służyć wyraźnie interesom partnerów [11, s. 153]. W praktyce gospodarczej coraz częściej działania partnerów są podyktowane wymaganiami klienta, który oczekuje coraz bardziej kompleksowej usługi, świadczonej przez wiele różnych, niezależnych podmiotów. Przedsiębiorstwo musi więc skupić się na należytej obsłudze klienta, czyli takiej, która zapewniłaby klientom satysfakcję, a z drugiej strony nie naraziłaby firmy na wysokie koszty [17, s. 10-11]. 2. Łańcuchy dostaw Ujęcie przedsiębiorstwa jako zbiorowości kontraktów nabiera szczególnego znaczenia w kontekście megatrendów i determinant określających popyt w sferze logistyki i usług logistycznych, do których zalicza się [3, s. 7-18]: 1. Rosnące zapotrzebowanie w światowym wymiarze na usługi w wielofazowych kompleksowych łańcuchach dostaw i sieciach. 94 Urszula Bąkowska-Morawska 2. Koncentrację i wzrost rozmiarów przedsiębiorstw dominujących w niektórych segmentach sektora logistycznego oraz rozwoju małych przedsiębiorstw specjalistycznych i subprzedsiębiorstw dla realizacji specyficznych zadań. 3. Ściślejszą współpracę poziomą i symbiozę między przedsiębiorstwami usługowymi w łańcuchu tworzenia wartości. 4. Formowanie się nowych, wielowarstwowych struktur współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami. 5. Całościowe zarządzanie łańcuchami dostaw przy wykorzystaniu just-in-time, ECR (jako powiązane koncepcje wpływające na redukcję kosztów, wzrost jakości i szybkości reakcji na zmieniające się wymogi rynku. 6. Wzrost znaczenia orientacji procesowej oraz orientacji na zintegrowane przepływy i łańcuchy logistyczne. 7. Pojawianie się nowych oferentów podaży wprowadzających na rynek nowe idee i nowe pakiety usług oraz nową jakość obsługi. Najbardziej aktywnymi podmiotami łańcucha dostaw są firmy logistyczne i oferujące węższy zakres usług firmy transportowo-spedycyjne. Takie ujęcie doskonale wkomponowuje się w dostarczanie produktu finalnego klientowi. Według J. Witkowskiego czynnikiem wyróżniającym łańcuch dostaw od sieci strategicznej jest fizyczny przepływ produktów z towarzyszącymi przepływami informacyjno-finansowymi. Takie ujęcie oznacza, że łańcuch dostaw dedykowany jest tylko i wyłącznie firmom produkcyjnym, gdzie zasadnicza rolę odgrywa operator logistyczny. Obowiązywałaby wówczas teza, że jeśli nie ma operatora logistycznego, to nie ma łańcucha dostaw, a są tylko i wyłącznie inne dowolne związki lub sieci strategiczne. Wydaje się jednak, że w przypadku sektora usług firmy spedycyjno-transportowe odgrywać będą mniejsze znaczenie, niż w produkcji. Gdyby bowiem przyjąć wspomnianą optykę dla firm świadczących usługi turystyczne, to mogłoby się okazać, że dla tych usług nie jest możliwe zastosowanie koncepcji łańcucha dostaw, gdyż nie ma fizycznego przepływu produktów, a jeśli nawet występuje, to bardziej jest to tzw. materialny dowód (świadectwo) usługi, na przykład: płyta CD, folder, bilet czy ulotka. W tabeli 1 przedstawiono wybrane definicje łańcucha dostaw. Poziom obsługi klienta jako kryterium tworzenia łańcucha dostaw... 95 Tabela 1. Wybrane definicje łańcucha dostaw Autor K. Rutkowski J. Witkowski The Association for Operations Management APICS M. Christopher P. Blaik U. Bąkowska – Morawska Łańcuchy dostaw to: sieć współzależnych i współpracujących ze sobą na partnerskich zasadach podmiotów, swoista konfederacja wzajemnie uzupełniających się zasobów i kompetencji, zorientowana na integrację i koordynację przepływów informacji, produktów i gotówki współdziałające w różnych obszarach firmy wydobywcze, produkcyjne, handlowe, usługowe oraz ich klienci, między którymi przepływają strumienie produktów, informacji i środków finansowych procesy zachodzące od momentu pozyskania początkowych materiałów zaopatrzeniowych, do konsumpcji ostatecznego produktu, łączące w poprzek dostawcę i odbiorcę oraz funkcje wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, które umożliwiają łańcuchowi wartości wytworzenie produktów i dostarczenie usług sieć powiązanych i współzależnych organizacji, które działając na zasadzie wzajemnej współpracy, kontrolują i usprawniają przepływy rzeczowe i informacyjne od dostawców do ostatecznych użytkowników współdziałanie uczestników łańcucha w sferze procesów logistyczno-marketingowych, którego teoretyczną podstawę stanowi łańcuch wartości M.E. Portera strategiczna koncepcja polegająca na współdziałaniu lub współpracy niezależnych podmiotów, często konkurujących ze sobą, posiadających wzajemnie uzupełniające się zasoby i kompetencje, zorientowanych na integrację i koordynację przepływów informacji, produktów i gotówki w celu wytworzenia i dostarczenia produktu lub usługi Źródło: opracowanie na podstawie [18, s. 19; 6, s. 11-13]. Powyższe definicje nie wyczerpują dostępności w literaturze przedmiotu charakterystyk tego pojęcia, aczkolwiek ich zakres jest odmienny: − w obszarze przedmiotowym (uczestnicy łańcucha), − czynnościowym (działanie, współpraca, współdziałanie), − rodzajowym (procesy logistyczne i procesy marketingowe). Łańcuch dostaw pojmowany jest dynamicznie, co tylko implikuje trudność w identyfikacji i analizie poszczególnych ogniw. Według J. Witkowskiego łańcuchy dostaw są szczególnym rodzajem organizacji sieciowych [18, s. 25]. 96 Urszula Bąkowska-Morawska Poglądy autorów akcentujących integracyjne aspekty trwalej współpracy przedsiębiorstw, dla których łańcuch dostaw i zarządzanie łańcuchem dostaw są pojęciami szerszymi niż łańcuch logistyczny i zarządzanie nim, wyróżnia [18, s. 31]: − orientacja procesowa, co oznacza traktowanie działań i przepływów realizowanych w łańcuchach dostaw jako procesów, − dostrzeganie znaczących możliwości współpracy ogniw łańcucha w zakresie procesów badawczo-rozwojowych, logistycznych, produkcyjnych, marketingowych i finansowych, − dążenie do optymalizacji wartości dodanej do oferowanych produktów i usług, a w konsekwencji wzrost wartości samego łańcucha dostaw, − potrzeba integracji i koordynacji trzech strumieni, którymi są przepływy materialne, informacyjne i finansowe, Orientacja procesowa powoduje, że łańcuch dostaw jest postrzegany, jako zbiór wewnętrznych i zewnętrznych procesów, składający się ze zbioru stanów i czynności służących przechodzeniu do kolejnych stanów, w których dostarczany produkt ma coraz większą wartość3. Wzrost wartości produktów lub usług w kolejnych podprocesach zależy od stanu bezpośrednio poprzedzającego przejście oraz od sprawności funkcji przejścia. Wydaje się, że obsługa klienta może tę sprawność utrzymywać na zadanym poziomie. Taką interpretację zarządzania łańcucha dostaw (Supply Chain Management) formułują A.J. Battaglia i G. Tyndall [1, s. 12], którzy twierdzą, że jest to strategiczna koncepcja, polegająca na zrozumieniu i zarządzaniu sekwencją działań – od dostawcy do klienta – dodających wartość do dostarczanych produktów. Zarządzanie łańcuchem dostaw według J. Witkowskiego [18, s. 36] jest procesem decyzyjnym, związanym z synchronizowaniem fizycznych, informacyjnych i finansowych strumieni popytu i podaży przepływających między jego uczestnikami w celu osiągnięcia prze nich przewagi konkurencyjnej i tworzenia wartości dodanej z korzyścią dla wszystkich jego ogniw, klientów i jego interesariuszy. Tak rozumiane zarządzanie może polegać na współpracy lub współdziałaniu wszystkich partnerów tworzących produkt lub ofertę usługową. W tym miejscu 3 Z tym powszechnie stosowanym stwierdzeniem autorka nie może się zgodzić. Po pierwsze wyższa wartość może przybierać dwa rodzaje: zwiększenie wartości dla klienta, i dla innych grup zainteresowanych (stakeholders). Często dany etap świadczenia usługi charakteryzuje się zwiększeniem wartości dla innej grupy niż dla ostatecznego klienta, np. przeprowadzenie badań w hotelu dotyczących opinii o mieście, w którym się aktualnie przebywa. Po drugie, istnieją czynności, które muszą być wykonywane w trakcie wytwarzanie produktu lub świadczenia usługi, a które nie przynoszą wzrostu wartości dla klienta (inteligentny budynek – brak możliwości otwarcia okna lub zakupiony system czyszczący basen, który musi być włączony przez 12 godzin – w konsekwencji basen jest otwarty krócej). Poziom obsługi klienta jako kryterium tworzenia łańcucha dostaw... 97 warto podkreślić, że wytwarzanie i dostarczanie usług napotyka większe trudności organizacyjne, niż wytwarzanie produktu, co nie oznacza, że w praktyce gospodarczej nie można zaobserwować wyłaniających się łańcuchów dostaw. Są one trudne do identyfikacji, a jeszcze trudniejsze do zarządzania. Zmiany w oczekiwaniach klientów doprowadziły do sytuacji, że klienci nie oczekują już prostych usług. Dla nich wartość najwyższą mają usługi kompleksowe, zróżnicowane zarówno pod względem treści, jak i formy. Na wykresie nr 1 (rys. 1) autorka przedstawia wyniki badań, jakie zostały przeprowadzone wśród klientek salonu Day-spa we Wrocławiu4. Otóż najważniejsze dla klientów, to jakość świadczonych usług, kompleksowość i profesjonalna obsługa klienta. Tabela 2. Czynniki decydujące o wyborze salonu Day-spa Czynnik wyboru ośrodka Spa Lokalizacja Jakość oferowanych usług Profesjonalna obsługa klienta Godziny otwarcia salonu, kompleksowość usług Cena adekwatna do proponowanych usług Atmosfera (muzyka, zapach, wystrój wnętrz) Renoma Day Spa Inne (promocje) Liczba wskazań przez respondentów 32 31 27 20 20 6 4 3 Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. Z danych zawartych na rysunku 1 wynika, że dla klientów usług cena przestaje mieć podstawowe znaczenie w wyborze usługi, w największym stopniu decyduje lokalizacja, jakość świadczonych usług i obsługa klienta. 3. Obsługa klienta Z terminem „obsługa klienta”5 spotkać się można w wielu pozycjach literatury, zarówno z zakresu marketingu, jak i logistyki (jest to wspólny obszar zainteresowań dla tych dwóch dziedzin). Z punktu widzenia firm usługowych obsługa klienta może być definiowana jako [14, s. 217-218]: 4 Badania zostały przeprowadzone przez Uczestniczkę Studiów Podyplomowych Menedżer SPA, których autorka jest opiekunem merytorycznym. Wyniki przedstawione w % nie sumują się do 100, bo respondenci mogli wybrać max 3 odpowiedzi. Badania przeprowadzono wśród 50 klientek tego salonu. 5 Szerzej o problematyce obsługi w sektorze usług [2; s. 398-407]. 98 Urszula Bąkowska-Morawska zbiór czynności niezbędnych do przyjęcia zamówienia, wytworzenia i dostarczenia przedmiotu zamówienia, a także działania zmierzające do naprawy błędów popełnianych na którymkolwiek etapie realizacji zamówienia; − niezawodne dostarczenie klientowi dóbr i usług w uzgodnionym czasie i miejscu, stosownie do oczekiwań klienta; − zespół działań wszystkich sfer podmiotu gospodarczego uczestniczących w dostarczaniu dóbr lub usług w sposób zgodny z oczekiwaniami klienta i zapewniający realizację celów firmy; − zakres czynności obejmujący wykonywanie zamówienia, komunikowanie się z klientem, fakturowanie oraz usuwanie usterek; − dostarczanie w porę dóbr lub usług zamawianych przez klienta, określone czynności i kontakty po sprzedaży, w tym dostarczenie na czas faktury. Należy także zauważyć, iż termin obsługa klienta odnosi się nie tylko do działań sektora usługowego, ale w gruncie rzeczy dotyczy każdej działalności gospodarczej, bowiem każda z firm świadczy usługi, tylko że w innym zakresie. Tak więc jak najbardziej uzasadnione jest rosnące zainteresowanie obsługą klienta ze strony firm reprezentujących różne sektory. Łatwo to wytłumaczyć. Możliwość porównywania ofert z całego sektora, ale również opinii, ocen i uwag tych, którzy już skorzystali z tych ofert poprzez portale informacyjne i społecznościowe daje klientowi olbrzymią przewagę na rynku w stosunku do przedsiębiorstw. Żadne z nich nie może nie reagować na powtarzającą się krytykę. Zauważone błędy i niedociągnięcia firmy (niekiedy oczywiście uwagi krytyczne nie znajdują potwierdzenia w faktach, ale w danym czasie nie jest to najważniejsze) znajdują szybko posłuch i rozprzestrzeniają się w sieci. Szczególna wrażliwość klienta, z reguły niefachowca w sprawach technicznych, organizacyjnych czy logistycznych skupiona jest bowiem na zauważonych, odczuwanych i przeżytych epizodach, sytuacjach i problemach, które miały miejsce przed, w trakcie i po świadczeniu usługi. Warto wspomnieć, że definicje obsługi przytaczane w literaturze przedmiotu dotyczą działań realizowanych przez jedno przedsiębiorstwo. W sektorze usług coraz częściej mamy do czynienia ze świadczeniem usług przez wiele podmiotów jednocześnie, często niepowiązanych ze sobą w żaden sposób. Obsługa klienta, w przekonaniu autorki, jest tym procesem, który może połączyć niepowiązane ze sobą, zróżnicowane pod wieloma względami podmioty posiadające komplementarne zasoby, tworzące łańcuchy dostaw. Obsługa klienta posiada cechy procesu, w dodatku elastycznego, a w związku z tym uwaga menedżerów powinna być skupiona na integracji i koordynacji związanej ze: − Poziom obsługi klienta jako kryterium tworzenia łańcucha dostaw... 99 zmiennością, która wynika z odmiennych wymagań klientów, np. ta sama usługa może być świadczona w inny sposób dla klientów korzystających z usługi po raz pierwszy i tych, już stale korzystających, − różnorodnością, która wynika z rożnego spojrzenia klientów na pojęcie samej usługi i dobrej obsługi. W tym miejscu warto wspomnieć, że zarządzanie łańcuchem dostaw obejmuje kształtowanie relacji między przedsiębiorstwami (B2B) oraz między przedsiębiorstwem a ostatecznym klientem indywidualnym (B2C). Traktowanie obsługi jako kryterium doboru partnerów do współpracy jest, w przekonaniu autorki, niezbędnym narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej. Wymagania naszego ostatecznego klienta muszą przenieść się na wymagania stawiane partnerom tworzonego łańcucha dostaw. By temu sprostać autorka proponuje zestaw cech obsługi z propozycją działań, jakie należy poczynić, dobierając partnera do kształtowania nowej usługi w sektorze usług turystycznych, w szczególności hotelowym. Wydaje się, że potrzebny jest swego rodzaju audyt potencjalnego partnera, tak by uzyskać informacje na temat podejścia pracowników sprawdzanego przedsiębiorstwa do spraw klientów. Ocena taka musiałaby zawierać analizę istniejącej kultury organizacyjnej (ocenie podlegałyby widoczne artefakty), polityki personalnej (ocena szkoleń, kompetencji pracowników, ich motywacji), marketingu (reklama, rezerwacja i zamawianie oferty, reklamacje) i technik informacyjnych (bazy danych, środki komunikacji). Propozycje te autorka zaczerpnęła z koncepcji jakości technicznej i funkcjonalnej zaproponowanej przez W.B. Martina [13, s. 34-49]. Są one zawarte w tabeli 3. − 100 Urszula Bąkowska-Morawska Tabela 3. Wymiary obsługi klienta Elementy obsługi funkcjonalnej6 1. Nastawienie pracownika do klienta 2. Koncentracja uwagi 3. Gotowość pomocy 4. Skuteczność sprzedaży 5. Rozpatrywanie reklamacji 6 Działania sprawdzające Analiza widocznych przejawów kultury organizacyjnej partnera pod kątem: artefaktów fizycznych, językowych i behawioralnych, np. jakie stosuje się formy powitania wobec klienta, jakich używa się zwrotów grzecznościowych, jakie jest logo firmy, jaką stosuje się kolorystykę budynków, wewnętrznych pomieszczeń oraz materiałów biurowych i reklamowych, czy jest czysto i schludnie, czy pracownicy mają zunifikowane ubrania, jaką wagę przykłada się do wyglądu zewnętrznego pracownika i jego dbałości o czystość, higienę itd. Jak pracownicy reagują na sytuacje konfliktowe w kontakcie z klientem? Czy i w jaki sposób pracownicy szanują prywatność klienta? Jak długo czeka się na odpowiedź droga mailową, listowną? Liczba przebytych szkoleń w zakresie obsługi klienta Testy na znajomość własnych produktów i usług przez pracowników, liczba przebytych szkoleń w zakresie znajomości przepisów prawa Liczba kanałów dystrybucji, strona internetowa, systemy rezerwacyjne Sposób i czas rozpatrywania reklamacji Obsługa w wymiarze funkcjonalnym postrzegana jako umiejętność nawiązywania kontaktu z klientami i utrzymywania z nimi pozytywnych relacji. Można utożsamiać ten wymiar obsługi jako obsługę marketingową Poziom obsługi klienta jako kryterium tworzenia łańcucha dostaw... Elementy obsługi technicznej7 1. Właściwy czas realizacji usługi 2. Elastyczność podaży 3. Zdolność przewidywania 4. Przepływ informacji 5. Informacja zwrotna 6. Udogodnienia 7. Organizacja i nadzór 101 Działania sprawdzające Czy są procedury określające maksymalny czas realizacji usługi, czy monitoruje się czas i liczbę spóźnień Czy są przygotowane rozwiązania na nieprzewidywane sytuacje, np. gotowa karta zestawu menu dla grup zorganizowanych lub różnych kombinacji usług ze względu na stopień dojrzałości klienta, Czy jest osoba monitorująca otoczenie. System rezerwacji stolików, który umożliwia elastyczne dysponowanie miejscami w restauracji Gotowe propozycje menu oferowane większym grupom Podział restauracji na sekcje i obsługiwanie płynnie przez kelnerów Ustalenie procedury procesu obsługi gościa Przypisanie pokoi uczestnikom imprezy jeszcze przed przyjazdem Przyznanie miejsc na pokładzie samolotu w chwili wystawiania biletów Wykorzystanie kanału telewizyjnego w procesie wymeldowania dużej liczby gości Czy jest program dzielenia się wiedzą przez pracowników Czy bada się opinie klientów i w jaki sposób, czy są bazy danych o klientach Liczba widocznych i niewidocznych elementów obsługi Czy jest polityka obsługi klienta Źródło: opracowanie własne na podstawie [13]. Z punktu widzenia menedżerów, mogą występować trudności w określeniu, które z elementów obsługi są ważne i które z nich należy włączyć do strategii 7 Obsługa w wymiarze technicznym nosi cechy obsługi logistycznej, to właściwe procedury świadczenia usług. W tym wymiarze szczególnie istotny jest czas, sprawność, elastyczność, zdolność przewidywania popytu przepływ informacji, organizacja i nadzór, czyli stworzenie systemu nadzorującego i monitorującego wszystkie wymienione wyżej elementy 102 Urszula Bąkowska-Morawska doboru partnerów. W tym miejscu należy przeprowadzić badania weryfikujące potrzeby klienta i, jak proponuje K. Rutkowski, określić poziom obsługi klienta, który będzie spełniał oczekiwania nabywcy, przy minimalizacji kosztów tej obsługi. Proponuje on cztery sposoby ustalania tego poziomu [16, s. 91]: − ustalenie poziomu obsługi na podstawie reakcji klienta na brak produktu, − kompromis między kosztami a przychodami, − analiza ABC, − audyty obsługi klienta. Jak można zauważyć są to metody do określenia poziomu obsługi na rynku dóbr dla klienta ostatecznego. Dla kształtowania łańcucha dostaw w sektorze usług hotelowych niezbędnym wydaje się opracowanie na podstawie pytań zawartych w tabeli nr 2 bardziej szczegółowych pytań i określenie przy jakim poziomie zgodności (wyrażonym liczbą pozytywnych odpowiedzi lub określeniem stopnia natężenia danej cechy) przystąpimy z partnerem do współpracy, a kiedy nie. 4. Zakończenie Celem artykułu było wskazanie na istotny aspekt wyboru partnerów do budowanego łańcucha dostaw. W przekonaniu piszącej te słowa obsługa klienta stanie się decydującym kryterium doboru innych podmiotów w tworzonym łańcuchu dostaw w sferze usług. Stopniowo tworzone będą listy obszarów i składników je wyróżniających ze względu na poziom obsługi klienta. Posłużą one do audytów sprawdzających podejście pracowników potencjalnego partnera do klientów. Dla menedżerów obsługa klienta, mająca cechy elastycznego procesu oznacza wzmożone działania integracyjne i koordynacyjne związane ze zmiennością, różnorodnością i zdolnością dostawców/klientów w łańcuchach dostaw na rynku usług, w szczególności turystycznych. Literatura [1] [2] Battaglia A.J., Tyndall G.: Implementing World Class Supply chain management, Penn State University (referat niepublikowany, cyt. za: Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, K. Rutkowski (red.), SGH, Warszawa 1999. Bąkowska-Morawska U.: Strategie obsługi klienta w sektorze usług, Strategie i logistyka w sektorze usług. Logistyka w nietypowych zastosowaniach, J. Witkowski, U. Bąkowska-Morawska (red.), PN nr 235 Uniwersytetu Ekonomicznego, Wrocław 2011. Poziom obsługi klienta jako kryterium tworzenia łańcucha dostaw... [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] 103 Blaik P.: Światowe mega trendy i przejawy rozwoju usług logistycznych w Europie Zachodniej, [w:] Logistyka międzynarodowa w gospodarce światowej, E. Gołembska, M. Szuster (red.), Poznań 2008. Chang Ch., Chiang D.M., Fan-Yun Pai: Cooperative strategy in supply chain networks, Industrial Marketing Management 41 (2012). Christopher M., Peck H.: Logistyka marketingowa. PWE, Warszawa 2005. Ciesielski M., Długosz J. (red.): Strategie łańcuchów dostaw, PWE, Warszawa 2010. Christopher M., Payne A., Ballantyne D.: Relationship Marketing, Butterworth – Heinemmann Ltd., Oxford 1991. (http://mup.pomocprawna.info/mup_document,40.html [dostęp on-line] z dnia 26 kwietnia 2011 r.). Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998. D'Aveni R.A., Dagnino G.B., Smith K.G.: The age of temporary advantage. Strategic Management Journal 2010, Vol. 31. Halley A., Beaulieu M.: Mastery of operational competencies in the context of supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, 14(1), 2009. Kaleta A.: Strategia konkurencji w przemyśle, Wydawnictwo AE we Wrocławiu Wrocław 2000. Kothandaraman P., Wilson D.T.: The future of competition: Value-creating networks, Industrial Marketing Management, 30(4), 2001. Martin B.: Zarządzanie jakością obsługi w restauracjach i hotelach, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. Payne A.: Marketing usług, PWE, Warszawa 1996. Rutkowski K.: Wpływ mega trendów na zarządzanie łańcuchem dostaw – przykład PEAK OIL, [w:] Strategie i logistyka w sektorze usług. Logistyka w nietypowych zastosowaniach (red.), J. Witkowski, A. Baraniecka, PN nr 234 Uniwersytetu Ekonomicznego, Wrocław 2011. Rutkowski K. (red.): Logistyka dystrybucji. Specyfika. Tendencje rozwojowe. Dobre praktyki, Wydawnictwo SGH, Warszawa 2005. Wilmańska- Sosnowska S.: Obsługa klienta jako czynnik sukcesu przedsiębiorstwa, „Marketing i rynek” 2001, nr 8. Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw, Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warszawa 2010. CUSTOMER SERVICE LEVEL FOR THE CREATION OF SUPPLY CHAIN SERVICES SECTOR Summary Increasingly in the literature meets the state that compete – in these difficult times – is based on assets resources. As postulated K. Rutkowski, future competition is competition between supply chains, not companies. According to 104 Urszula Bąkowska-Morawska the author of this article integrated customer service system, which contains elements of both logistics and marketing, is a welcome tool by which companies, particularly service providers can build supply chains, with the assurance that the customer receives exactly what was promised to him. The purpose of this article is to identify customer service as a criterion for the creation of supply chain services sector by a hotel. The purpose of this article is to identify the cognitive features of customer service, which should pay executives shaping the service delivered to the final user. In the article the author made use of domestic and foreign literature, empirical research and personal experience. ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 MARTA DOMAGALSKA-GRĘDYS Wydział Rolniczo-Ekonomiczny Uniwersytet Rolniczy w Krakowie KSZTAŁTOWANIE WARTOŚCI I RENTOWNOŚCI RELACJI Z KLIENTAMI NA RYNKU PRODUKTÓW ZOOLOGICZNYCH – CASE STUDY Opiniodawca: dr hab. Jacek Otto, prof. PŁ W zmieniającym się otoczeniu agrobiznesu rynek produktów zoologicznych stanowi niszowe miejsce aktywności przedsiębiorstw. Bazując na koncepcji teoretycznej marketingu wartości celem badań było określenie wartości nabywców i rentowności relacji z klientami przedsiębiorstwa dostarczającego produkty dla zwierząt domowych (karmę i żwirki). Analiza wyników badanego przedsiębiorstwa za okres 2006-2010 wykazała efektywność działań kształtujących relacje z klientami według zasady Pareto. Dwadzieścia procent największych i najwierniejszych klientów tej firmy generowało 86% zysku, podczas gdy 80% nabywców dostarczało organizacji zaledwie 14% zysku. 1. Wstęp Współczesny agrobiznes coraz częściej obejmuje zakresem swoich działań sferę nieżywnościową, która jest bardzo niejednorodna1. Wspomina o tym F. Kapusta [12, s. 210], zwracając uwagę, że należy zwrócić szczególną uwagę na rolę produktów roślinnych i zwierzęcych oraz usług w zaspokajaniu nieżywnościowych potrzeb człowieka i ich roli w aktywizacji działalności agrobiznesu. Pojawiają się nowe kierunki produkcji oraz nowi klienci (nabywcy). Rynek współczesnego agrobiznesu wychodzi poza obręb żywności, oferując różnorodne produkty właścicielom zwierząt domowych (suplementy diety, kosmetyki dla zwierząt, żwirki, preparaty filtrujące). Zwierzęta domowe, jak i samo ich posiadanie i opieka nad nimi, stanowią ważny element życia ludzi, 1 Sferę nieżywnościową agrobiznesu reprezentują m.in. hodowla zwierząt z działów specjalnych produkcji rolnej (psy i koty rasowe, ryby akwariowe), szkółkarstwo, włókiennictwo, wyroby techniczne, turystyka wiejska. 106 Marta Domagalska-Grędys niezależnie od ich wieku i stylu życia. Badania społeczne K.T. Koneckiego [13, s. 14] wskazują m.in., że źródło tworzenia się innowacji w postaci akcesoriów dla zwierząt czy działań na ich rzecz (np. kosmetyki i biżuteria dla zwierząt) powstaje na skutek przecinania się społecznego świata właścicieli zwierząt domowych ze światem biznesu. Według cytowanego autora koncepcja społecznych światów dotyczy także pewnych zjawisk definiowania rzeczywistości przez uczestników (…). Chociaż możemy definiować społeczny świat w liczbie pojedynczej, to jednak zawsze występuje zjawisko mnogości społecznych światów, nigdy nie występują one bez związku z innymi światami, z którymi często się przecinają, krzyżują, bądź kooperują [13, s. 14]. Swoiste przenikanie się światów społecznych kreuje różnorodne potrzeby i zachowania ich uczestników (konsumentów). Stąd też coraz bardziej mamy do czynienia ze zmieniającą się konsumpcją i zmieniającymi się konsumentami. Powolne ale systematyczne unowocześnianie konsumpcji w gospodarstwach domowych wywołuje istotne zmiany w strukturze konsumpcji polskiego społeczeństwa i w strukturze wartości klientów [33, s. 80]; [6]. Ph. Kotler [15] pisze o wartości dla klienta, jako różnicy między przewidywaną oceną wszystkich korzyści, a nakładem (ceną czasu, wysiłku i ryzyka), jaki musi ponieść, aby te korzyści skonsumować. Trudno wykluczyć, że przyczyną powyższych zjawisk jest zmieniająca się koniunktura, czy może proces globalizacji. Konsumenci w wyniku procesów globalizacji, wykorzystania nowych technologii, dysponują nie tylko silniejszą pozycją wobec przedsiębiorstw, ale też generują większe oczekiwania [5, s. 29]. Zjawiskiem powszechnym stał się opisywany przez Ph. Kotlera [14, s. 208] „chaos”, wymagający od producentów postawy „czuj i reaguj” i spełniający się w stwierdzeniu, że jedyne czego możemy być pewni to zmiany. Intuicja według Ph. Kotlera podpowiada, że „trzeba zachować czujność, bo nigdy nie wiadomo, kiedy nagły podmuch rzuci firmę, całą branżę w otchłań chaosu”. Wobec perspektywy niepewnej sytuacji, zmienności, wzrastającej konkurencji na rynku przydatną w budowaniu strategii jest koncepcja CRM (Customer Relationship Management), dzięki której firma usprawnia swój marketing, a także wzmacnia kontakty z klientami [1, s. 7]. Motywem przewodnim CRM jest „wypracowanie pomiędzy firmą i klientem stosunków opartych na partnerstwie, a ostatecznym celem jest powiększenie wartości tego związku” [29, s. 184-185]. Zrozumienie wartości strategicznej zasobu, jakim są relacje z klientami oraz aktywne zarządzanie nimi, stwarza przedsiębiorstwom nowe możliwości wzrostu ich wartości i w konsekwencji wartości dla udziałowców [27, s. 270]. Oznacza to według B. Dobiegały-Korony [6, s. 23-26] przeorientowanie i odejście od zarządzania portfelem produktów (według ich rentowności) i przejście do zarządzania portfelem klientów (według ich rentowności lub poziomu relacji i zaangażowania). Kierując się koncepcją teoretyczną marketingu wartości Kształtowanie wartości i rentowności… 107 podjęto badania wartości klientów i relacji z nabywcami przedsiębiorstwa, funkcjonującego na rynku produktów zoologicznych. 2. Teoretyczne ujęcie wartości i rentowności klienta Kategoria wartości klienta jest przedmiotem rozważań w różnych dyscyplinach. Jest ona podstawą m.in. w naukach ekonomicznych i jest związana z teorią wymiany, użyteczności i wartości pracy. Większość literatury z dziedziny zarządzania i zachowań organizacyjnych jest również blisko związana z koncepcją wartości. Ma ona również korzenie w finansach, rachunkowości, informatyce, etyce, prawie i psychologii. Powoduje to, że sposób jej ujmowania zależy od podejść stosowanych w danych dyscyplinach. „Wartość” w koncepcji współczesnego marketingu ujmowana jest w dwóch kontekstach. Pierwszy traktuje klientów jako źródło wartości dla przedsiębiorstwa. W tym podejściu klienci mogą stanowić zasób organizacji, decydujący o jej wartości. W drugim ujęciu wartość klienta jest przyjmowana z perspektywy klientów danej organizacji. Jest ona związana z potrzebami klientów i postrzeganą przez nich wartością oferty, którą od niej otrzymują (wartość dla klienta) [27, s. 271]. W ostatnim ujęciu klienci są zasobem, w który powinno inwestować przedsiębiorstwo. Stąd, jak postuluje P. Doyle [7], celem działań marketingowych powinien być wzrost wartości dla udziałowców. Nawiązanie długotrwałych relacji z klientami umożliwia wzrost przychodów i obniżkę kosztów [2, s. 15-37; 4, s. 136-144; 17, s. 20-38; 23, s. 33-62]; 24, s. 106-107]. Badania jednak prowadzą też do innych wniosków, m.in. że to nie okres trwania relacji determinuje korzyści, lecz rodzaj klientów, z którymi są nawiązywane te relacje [3, s. 239; 25, s. 33-35; 26, s. 77-99; 9, s. 40-46]. W ocenie wartości klienta głównym elementem jest oszacowanie wielkości przychodów, jakie osiąga przedsiębiorstwo w wyniku relacji z poszczególnymi klientami i kosztów utrzymania tych relacji. W literaturze wypracowano dwa podejścia w procesie kalkulacji wartości klienta. Pierwsze podejścieretrospektywne (historyczne), w którym analizie poddaje się ocenę każdego klienta lub grup klientów w ściśle określonym czasie w przeszłości. W drugim ujęciu – prospektywnym uwaga koncentruje się na przyszłości. Popularnymi metodami wyznaczania wartości klienta w podejściu retrospektywnym są: rentowność klienta (Customer Profitability – CP), zysk z klienta według R. Winera [32, s. 9], przeszła wartość klienta (PCV), analiza RFM (Recency, Frequency, Monetary), metoda „udziału w portfelu klienta” (Share of WalletSOW). Jak podaje E. Rudawska [27, s. 228] „w literaturze poświęconej problemowi oceny wartości klienta ważne miejsce zajmuje kalkulacja rentowności klienta”. Konieczność identyfikacji rentowności klienta wynika z tego, że poszczególni 108 Marta Domagalska-Grędys klienci w różnym stopniu przyczyniają się do tworzenia dochodów [10, s. 5]. Zgodnie z założeniem P.E. Pfeifera, M.E. Haskinsa, R.M.Ph. Conroya [22, s. 11-25] rentowność klienta stanowi „różnicę pomiędzy przychodami uzyskanymi przez przedsiębiorstwo, a kosztami wynikającymi z nawiązania i utrzymywania relacji z klientem w wyraźnie określonym czasie”. 3. Cel i metoda badań Celem badań było określenie wartości nabywców i rentowności relacji z klientami przedsiębiorstwa dostarczającego produkty dla zwierząt domowych (karmę i żwirki) oraz zidentyfikowanie działań sprzyjających zwiększaniu zadowoleniu nabywców. W wyznaczaniu „wartości nabywców” posłużono się koncepcją A. Lotko [16, s. 50], uznając, że jest to ogół wartości zrealizowanych transakcji przekształconych w strumień pieniężny, który każdy z klientów kieruje do organizacji. Rentowność relacji z klientami (CRPi) wyznaczono według wzoru [cyt. za: 16, s. 148]: gdzie: CRPi = RRi – RCi RRi – przychody z relacji, RCi – koszty utrzymania relacji. W badaniu wartości klientów posłużono się metodą retrospektywną, opierając się na założeniu, że przeszłe zachowania klientów wskazują na ich przyszłą rentowność oraz, że ekstrapolacja rezultatów transakcji historycznych może być podstawą wartości klienta w przyszłości. Zakres czasowy pomiaru wartości klientów obejmował lata 2006-2010. Dane wykorzystane w realizacji celu badań pochodziły z bilansów, zestawień sprzedaży oraz zysków ze sprzedaży firmy. 3.1. Rynek zoologiczny Według szacunkowych danych w 2007 roku Polska, po Francji i Wielkiej Brytanii, zajmowała trzecie miejsce w Europie pod względem liczby zwierząt domowych [18]. W 2011 roku polskie gospodarstwa domowe posiadały około 7 milionów psów i ponad 5,5 milionów kotów, a według sondażu przeprowadzonego przez Instytut Badania Opinii RMF FM, aż 68% ankietowanych okazało się posiadaczami zwierząt domowych [20]. Cytując dane ze strony SGGW [28] „wartość rynku usług i produkcji artykułów dla hodowców-amatorów w ciągu ostatnich 10 lat w USA uległa podwojeniu i osiągnęła 43 mld dolarów. W Europie wartość rynku zoologicznego wzrasta w tempie 13 procent rocznie. Również w Polsce obserwujemy podobne Kształtowanie wartości i rentowności… 109 tendencje”. Wzrasta zatem zapotrzebowanie na usługi obejmujące doradztwo odnośnie utrzymania i żywienia zwierząt, ich pielęgnację i itp. Nieustannie rosnąca liczba psów i kotów generuje coraz większe wydatki w kategorii karm. Z informacji podanych przez Euromonitor International wynika, że w 2011 roku przekroczyły kwotę 439 mln euro, a w 2013 roku powinny sięgnąć nawet 480 mln euro [cyt. za: 20]. Rynek zoologiczny od strony podaży reprezentują właściciele i pracownicy hurtowni i sklepów zoologicznych, właściciele poradni weterynaryjnych, lekarze weterynarii oraz inne osoby zawodowo związane z zoologią. Liderami branży w Polsce są m.in.: Acana, Aquael, Beaphar, Diversa, Geminus, Medivet, Purina, Tropical, Zooglobe oraz Vittles, Rafi, Chaps [31]. Popyt kreują właściciele zwierząt domowych i innych, rozwijający pasje zoologiczne. Rynek zoologiczny powiększa się i organizuje, czego dowodem są Targi Zoologiczne w Poznaniu (Animal Market; ostatnie targi: 24-26 lutego 2012 r.) czy fuzja sieci sklepów zoologicznych Kakadu z internetową Telekarmą 2 [11]. W asortymencie pojawiają się m.in.: akcesoria, sprzęt i zabawki dla zwierząt, karma dla zwierząt, środki farmaceutyczne i pielęgnacyjne, artykuły i sprzęt weterynaryjny, wyposażenie (kojce, akwaria, terraria). Rosnące wymagania klientów, zwiększająca się nieustannie wśród detalistów konkurencja wymuszają np. na właścicielach sklepów zoologicznych nieustanne zabiegi o klientów. Według opinii właścicieli sklepów zoologicznych biznes zoologiczny wymaga modernizacji i unowocześniania lokali, poszerzania oferty nie tylko o kolejne produkty, ale i o nowe usługi. Dodatkowe usługi można rozwinąć wprowadzając do działalności współpracę ze specjalistami np. lekarzami weterynarii, groomerami3, treserami (zwierzęcymi psychologami) czy hodowcami. Modne są też usługi petsitterów, psich manikiurzystów, fotografów i behawiorystów [31]. Siłą napędową rynku zoologicznego jest wyraźny proces humanizacji zwierząt oraz świadomość właścicieli zwierząt, a także postawa producentów. Nastawienie na jakość, precyzyjniejsze dostrzeganie potrzeb oraz intensywne działania marketingowe to elementy, bez których nie następowałby sukcesywny rozwój rynku zoologicznego, a ściślej segmentu karm [20]. Zauważa się też wzrost dbałości o warunki i kulturę egzystencji zwierząt. W związku z tym popyt na żwirki higieniczne wykazuje tendencję wzrostową. Spośród żwirków pochodzenia mineralnego, np. bentonitowych, organicznych (drewnianych) oraz syntetycznych, te pierwsze cieszą się największym zainteresowaniem klientów. Naturalne żwirki bentonitowe cechują się Cytując Gazetę Wyborczą z dn. 19 maja 2011 roku: „Telekarma jest największym sklepem internetowym z karmą dla zwierząt. W 2010 roku jego obroty wyniosły około 25 mln zł. Dla porównania sieć Kakadu sprzedała karmę, akcesoria i żywe zwierzęta za 80 mln zł. Połączone firmy według prognoz miały osiągnąć przychody na poziomie 120 mln zł. Planowano też otwarcie pięciu nowych sklepów Kakadu”. 3 Groomen to osoba zajmująca się profesjonalnie stylizacją fryzur psów. 2 110 Marta Domagalska-Grędys wydajnością i przystępną ceną stąd wzrost sprzedaży naturalnych żwirków bezzapachowych, o urozmaiconym uziarnieniu, w opakowaniach różnej pojemności. Wzrost konkurencji wśród producentów żwirków korzystnie wpływa na jakość tych produktów oraz na ich różnorodność. Wielu dystrybutorów, oprócz sprzedaży produktów znanych firm, coraz częściej oferuje artykuły sygnowane własną marką [30]. 4. Wyniki badań 4.1. Profil i sprzedaż przedsiębiorstwa Badane przedsiębiorstwo4 działa od 16 lat w województwie małopolskim. Jest jednym z największych w Polsce wytwórców produktów opartych na bentonicie, mających zastosowanie w budownictwie, odlewnictwie, wiertnictwie, ceramice oraz zoologii. Najbardziej rozpoznawalnymi markami własnościowymi firmy są odpowiednio w zoologii „Super Benek”, w odlewnictwie „Monobent”69, w ceramice „Cermix”70. W asortymencie znajduje się ponad 200 produktów. Na przestrzeni ostatnich 15 lat istnienia właściciele i pracownicy przedsiębiorstwa dokładali wszelkich możliwych starań aby produkty przedsiębiorstwa odznaczały się jak najwyższą jakością oraz cieszyły się uznaniem wśród konsumentów. Według szacunków z 2011 roku firma posiadała pięćdziesięcioprocentowy udział w rynku producentów zoologicznych. Obecnie działalność przedsiębiorstwa różni się od tej sprzed szesnastu lat. Pierwszych kilkanaście lat zostało poświęconych na zbudowanie odpowiedniej infrastruktury oraz technologii. W okresie kiedy firma powstawała rynek zoologiczny w zasadzie nie istniał, co zmuszało założycieli do przeprowadzania wielu eksperymentów technologicznych w celu określenia oczekiwać potencjalnych klientów, a także ich zwierząt. W tej chwili zoologia, to bardzo szeroki dział w przedsiębiorstwie obejmujący żwirki, szeroką gamę galanterii higieny zoologicznej, karmy dla gryzoni i ptaków, a także wyroby akwarystyczne. Przeprowadzona analiza sprzedaży produktów zoologicznych przedsiębiorstwa na przestrzeni lat 2006-2010 wskazuje, iż wartość transakcji z roku na rok rosła (rys. 1). O ile w roku 2006 poziom przychodów kształtował się na poziomie niemal 16 milionów złotych, o tyle w 2010 wzrósł ponad 100%, osiągając poziom 35,5 miliona złotych. Powyższe wyniki dowodzą, że wraz ze 4 W pracy zaprezentowano wyniki badań pochodzące z pracy dyplomowej Katarzyny Motyki [2011], Badanie wartości nabywców i jakości usług firmy działającej na rynku produktów zoologicznych. Praca powstała w Uniwersytecie Rolniczym w Krakowie pod kierunkiem autorki artykułu. Kształtowanie wartości i rentowności… 111 wzrostem czasu współpracy wartość klientów (mierzona strumieniem ogółu transakcji) dla przedsiębiorstwa też rosła. 40 000 000 35 000 000 30 000 000 25 000 000 20 000 000 15 000 000 10 000 000 5 000 000 0 2006 2007 2008 2009 2010 Rys. 1. Wartość klientów mierzona strumieniem* ogółu transakcji przedsiębiorstwa w latach 2006-2010 [zł] *Strumień pieniężny mierzony w momencie dokonania transakcji Źródło: [19, s. 61]. 4.2. Charakterystyka i podział nabywców firmy Odbiorcami produktów firmy są głównie hurtownie zoologiczne, dalej sklepy zoologiczne oraz klienci indywidualni (właściciele zwierząt). W 2010 roku hurtownie reprezentowały 80% wszystkich klientów, resztę stanowiły sklepy zoologiczne i drobni klienci. O ile hurtownie stanowiły najliczniejszą grupę klientów, to średnioroczny przyrost ich liczby był nieznaczny w badanym okresie (2006-2010). Znacznie lepiej kształtował się średnioroczny przyrost klientów indywidualnych, wynoszący 8,78%. Mimo zaistniałych różnic w tempie zmian liczebności klientów firma większą uwagę poświęca obsłudze hurtowni, które są dla niej stałymi odbiorcami i przynoszą większy przychód. Analiza danych z przedsiębiorstwa potwierdza występowanie zasady Pareto, tj. 20% największych i najwierniejszych klientów tej firmy generowało 86% zysku. Natomiast pozostałe 80% nabywców dostarczało organizacji zaledwie 14% zysku ogółem. Wśród najbardziej rentownych znajdują się klienci hurtowi. Zestawienie zmiennych, wpływających na rentowność relacji z klientami firmy wskazuje na ich tendencję wzrostową w latach 2006-2010 (rys. 2). Zauważyć można, iż w miarę dynamicznego przyrostu wielkości obrotów (RRi) umiarkowanie przyrastały koszty poniesione na utrzymanie relacji z nabywcami (RCi). W badanym okresie zaznaczyła się znaczna poprawa poziomu obsługi klienta poprzez wprowadzanie m.in. Systemu Zarządzania Jakością ISO 9001:2008. Z kolei na zwiększenie sprzedaży mogła mieć wpływ duża baza 112 Marta Domagalska-Grędys stałych klientów, dokonujących częstych i kompleksowych zakupów, dzięki czemu firma nie musiała ponosić kosztów pozyskania nowych nabywców. Z analizy obrotów i kosztów przedsiębiorstwa za lata 2006-2010 wynika, że ogółem koszty stanowią 25% obrotów (ponad 32 mln zł). Wartość rentowności relacji z klientami firmy w latach 2006-2010 wynosiła 97,5 miliona złotych, co stanowiło 75% wartości obrotów i potwierdza doskonalenie obsługi i rozwój firmy. 40 000 000 30 000 000 20 000 000 10 000 000 0 2006 RRi 2007 RCi 2008 2009 2010 Rentowność klientów Rys. 2. Rentowność relacji z klientami w układzie przychodów i kosztów przedsiębiorstwa [zł] Źródło: [19, s. 61]. W uzupełnieniu analizy danych liczbowych, odnoszących się do klientów (liczebność, wartość i rentowność relacji) warto nadmienić, że przedsiębiorstwo w latach 2006-2010 aktywnie realizowało strategię produktu, ceny i dystrybucji, marketing wewnętrzny (wśród pracowników), a także wdrażało marketing społeczny (wspierając m.in. Towarzystwo Opieki na Zwierzętami i fundację Anny Dymnej „Mimo wszystko”). Dowodem na wysoką jakość użytkową produktów jest otrzymana nagroda „Jakość roku 2006”, jak również uzyskanie certyfikatu uprawniającego do oznaczania produktów nazwą: „Żwirek dla zwierząt Super Benek” oraz godłem: „NAJLEPSZE W POLSCE”® (2009 r.). Kolejnym potwierdzeniem dynamicznego rozwoju spółki, wpływającego na jakość świadczonych przez firmę usług, są liczne wyróżnienia („Gepardy Biznesu 2007”, przynależność do elitarnego klubu „Gazel Biznesu”). Zdobycie zaufania klientów, zarówno do marki jak i do produktów, to proces długotrwały i czasochłonny. Ogromne znaczenie odgrywa tu umiejętność efektywnego zaspokajania oczekiwań klientów. Efekty prowadzonych działań i wprowadzanych innowacji wpłynęły na aktualną pozycję i sukces przedsiębiorstwa na rynku. Kształtowanie wartości i rentowności… 113 5. Podsumowanie Wyniki badań przeprowadzonych w przykładowym przedsiębiorstwie, funkcjonującym w niszy rynku zoologicznego potwierdzają kilkuletni wzrost wartości klientów i rentowności relacji z nimi. W efektywnym zarządzaniu relacjami z klientami badanego rynku konieczne staje się uwzględnianie nie tylko nowych wartości kreowanych przez klientów, ale też pomiar wartości klientów dla przedsiębiorstwa. Obie te kwestie są swoistym przykładem możliwości jakie stwarza marketing wartości. Z uwagi na potrzebę poszukiwania metod badawczych odnoszących się do konkretnych branż (takich jak zoologiczna) warto tę koncepcję upowszechniać w agrobiznesie. Pytanie jakie można postawić w przypadku każdej nowej branży (w tym zoologicznej) dotyczy źródeł kreowania wartości dla klienta. Odpowiedź na postawione pytanie dostarcza cennej wiedzy na temat możliwości kreowania wartości przedsiębiorstwa, która przecież jest podstawową funkcją jego działalności. Z przeprowadzonych badań wynika też, że długotrwałe kształtowanie więzi z wybraną przez przedsiębiorstwo grupą klientów (hurtowniami) przyczyniło się do wzrostu rentowności tych więzi. W dalszej perspektywie przedsiębiorstwo może rozwijać przyjętą strategię w celu skutecznego i efektywnego wzrostu wartości tych klientów, jak również klientów indywidualnych, będących bezpośrednim odbiorcą produktów. Przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na poprawie sposobu postrzegania obiektywnych elementów wartości oferty swoich największych nabywców. Może to osiągnąć przez poszerzenie oferty o dodatkowe usługi lub wprowadzenie modyfikacji cenowych. Literatura [1] [2] [3] [4] [5] [6] Banasik A., Beliczyński J.: Zarządzanie relacjami z klientami. Aplikacje systemu CRM, Wyd. AE w Krakowie, Kraków, 2003. Bendapudi N., Berry L.L.: Customer`s Motivations for Maintaining Relationships with Service Providers, „Journal of Retaining”, Vol. 15, No. 1, 1997. Berry L.L.: Relationship Marketing of Service-Growing Interest, Emerging Perspective, „Journal of the Academy of Marketing Science”, Vol. 23, No. 4, Blattberg, Deighton, 1996. Blattberg R.C., Deighton J.: Manage Marketing by the Customer Equity Test, „Harvard Business Review”, Vol. 74, July-August 1996. Dobiegała-Korona B.: Zarządzanie wartościami dla klienta. Wybrane aspekty, [w:] Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (red.), W poszukiwaniu paradygmatów zarządzania, Wyd. SGH, Warszawa, 2008. Dobiegała-Korona B.: Istota i pomiar wartości klienta, [w:] Dobiegała-Korona B., Doligański T. (red.), Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Wyd. Poltex, Warszawa, 2010. 114 [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] Marta Domagalska-Grędys Doyle P.: Marketing wartości, Wyd. Felberg, Warszawa, 2003. Dowling G.R., Uncles M.: Do Cunsumer Loyality Programs Really Work? „Sloan Management Review”, Vol. 38, No. 34, Summer 1997. Dowling G.R.: Customer Relationship Management: In B2C Markets, Often Less is More, „California Management Review, Spring, Vol. 44, No. 12, 2002. Foster G., Gupta M., Sjoblom L.: Customer Profitability Analysis: Challenges and New Directions, „Cost Management”, Vol. 10, No. 1, 1996. Gazeta Wyborcza z dn. 19-05-2010 r., [w:] Fuzja w biznesie zoologicznym. Kakadu połączy się z Telekarmą, [w:] http://wyborcza.biz/biznes/1,101562,9623593,Fuzja_w_biznesie_zoologiczny m__Kakadu_polaczy_sie.html, z 9-03-2012r. Kapusta F.: Agrobiznes. Difin, Warszawa, 2008. Konecki K.T.: W stronę socjologii jakościowej: badanie kultur, subkultur i światów społecznych, [w:] Kultury, subkultury i światy społeczne w badaniach jakościowych, (red.) J. Leoński i M. Fiternicka-Gorzko, Szczecin, Vol. ???, 2010. Kotler Ph., Caslione J.A.: Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes, 2009. Kotler Ph.: Marketing, Wyd. Rebis, Warszawa, 2005. Lotko A.: Zarządzanie relacjami z klientem. Strategie i systemy, Wyd. Politechniki Radomskiej, Radom, 2006. Morgan R.M., Hunt S.H.: The Commitment-Trust Theory of Relationships Marketing, „Journal of Marketing”, Vol. 58, 1994. Motriuk R.: Dziś światowy dzień zwierząt, 2010 [w:] http://www.polskieradio.pl/5/3/Artykul/265530,Dzis-Swiatowy-Dzien-Zwierzat, z 2-01-2012 r. Motyka K.: Badanie wartości nabywców i jakości usług firmy działającej na rynku produktów zoologicznych, Praca dyplomowa, Uniwersytet Rolniczy w Krakowie, Kraków, 2011. Nowaczyk-Woźniak B.: Katalog Karm i Przekąsek 2011 [w:] http://www.rynekzoologiczny.pl/pg/pl/dodatek_specjalny/katalog_karm_i_pr zekasek.html, z 2-01-2012 r. Otto J.: Marketing relacji: koncepcja i stosowanie, Wyd. C.H. Beck, Warszawa, 2004. Pfeifer P.E., Haskins M.E. and Conroy R.M.: Customer Lifetime Value, Customer Profitability, and the Treatment of Acquisition Spending, „Journal of Managerial Issues”, 17(1), 2005. Reichheld F.: The Loyalty Effect. The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value, „Harvard Business School Press”, Boston, 1996. Reichheld F., Sasser W.E.: Zero Defections: Quality Comes to Service, „Harvard Business Review”, No. 9-10, 1990. Reinartz W., Krafft M., Hoyer W.: Measuring the Customer Relationship Management Construct and Linking it to Performance Outcom, INSEAD, Working Paper Series, 2003. Reinartz W., Kumar V.: The Impast of Customer Relationship Characteristics on Profitable Lifetime Duration, „Journal of Marketing”, Vol. 67, January, 2003. Kształtowanie wartości i rentowności… [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] 115 Rudawska E.: Znaczenie relacji z klientami w procesie kształtowania wartości przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin, 2008. SGGW, Warszawa [w:] http://www.sggw.pl/2012/02/29/sggw-rozszerza-ofertestudiow/, z 8-03-2012 r. Storbacka K., Lehtinen J.R.: Sztuka budowania trwałych związków z klientami. CRM, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2001. Walczak A.: Kot biznes. Wszystko o produktach dla kota, 2011 [w:] http://www.rynekzoologiczny.pl/pg/pl/dodatek_specjalny/kot_biznes_wszyst ko_o.html, z 8-01-2013 r. Wasiluk P.: Siła polskiego producenta, „Rynek zoologiczny”, nr 7, 2007 [w:] http://www.rynekzoologiczny.pl/nr/rozmowa/sila_polskiego_producenta.html, z 2-01-2012 r. Winer R.: Customer Relationship Management: A Framework Research Directions and the Future, Working Paper, 2001. Witek J.: Konsumpcja jako wyznacznik stylu życia, [w:] Marketing w realiach współczesnego rynku, (red.) S. Figiel, PWE, Warszawa, 2010. SHAPING THE VALUE AND PROFITABILITY OF CUSTOMER RELATIONSHIPS ON THE MARKET FOR PET PRODUCT – CASE STUDY Summary The changing environment of agribusiness pet product market is a place of business activity. Based on the theoretical concept of marketing, the purpose of the study was to determine the profitability of customers and customer relations company supplying products for pets (food and gravels). Analysis of test results for the period 2006-2010 the company has demonstrated the effectiveness of activities forming relationships with customers according to the Pareto principle. Twenty percent of the largest and most loyal customers of the company generated 86% profit, while 80% of the purchasers provided the organization only 14% profit. 116 Marta Domagalska-Grędys ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 ROBERT WALASEK Katedra Zarządzania Produkcją i Logistyki Politechnika Łódzka E-SPRZEDAŻ W ZARZĄDZANIU RELACJAMI Z KLIENTEM – WYNIKI BADAŃ Opiniodawca: dr hab. Jacek Otto, prof. PŁ Głównym celem referatu jest próba scharakteryzowania wpływu nowoczesnych technik e-sprzedaży na tworzenie długookresowych partnerskich związków z klientami. W opracowaniu przedstawiono główne narzędzia współczesnej e-sprzedaży wykorzystywane przez przedsiębiorstwa w celu maksymalizacji wartości dla konsumenta. Scharakteryzowano wartość wirtualnego rynku w Polsce oraz jego tendencje rozwojowe. Zaprezentowano również wywód i przedstawiono wyniki badania empirycznego dotyczące wykorzystania i wpływu różnego rodzaju technik e-sprzedaży na tworzenie dłuższych relacji z klientami, którzy współcześnie stanowią podstawowy zasób przedsiębiorstwa. 1. Wprowadzenie We współczesnych stosunkach biznesowych, gdzie emocje odgrywają bardzo ważną rolę, poznanie poziomu zadowolenia (satysfakcji) klientów staje się głównym wyzwaniem przedsiębiorstw XXI w. Rosnąca konkurencja wymusza na nich konieczność ciągłego poszukiwania czynników sukcesu. Obok dotychczasowych narzędzi budowania pozycji konkurencyjnej – minimalizacji kosztów czy różnicowania oferty produktowej, ogromne znaczenie ma satysfakcjonowanie klienta i budowanie z nim więzi lojalnościowych. Obecnie nie ulega wątpliwości, że klientocentryzm stał się głównym celem funkcjonowania organizacji rynkowej. W większości przypadków dostarczenie klientowi odpowiedniego produktu w odpowiednim czasie i miejscu decyduje o byciu lub upadku przedsiębiorstwa. Zatem, dla przedsiębiorstw najważniejszym zadaniem jest utrzymanie już zdobytych klientów, gdyż to oni są najcenniejszym ich zasobem. Osiągnięcie rentowności przedsiębiorstwa możliwe jest pod warunkiem zastosowania takich narzędzi prowadzenia biznesu, które minimalizowałby koszty i czas realizacji procesów zakupowych zarówno 118 Robert Walasek dla przedsiębiorstwa jak i klienta. Punktem wyjścia takiego założenia jest zrozumienie oczekiwań konsumentów i oferowanie im możliwości dokonywania transakcji zakupowych poprzez zdywersyfikowane kanały sprzedażowe. Efektywne dostarczanie ponadprzeciętnych korzyści klientom wymaga stosowania odpowiednich narzędzi, przede wszystkim tych, które wykorzystując postęp teleinformatyczny w sposób maksymalny upraszczają procesy zakupowe. W związku z tym, kluczowe z punktu widzenia efektywnej synchronizacji popytu i podaży dla firm stają się zagadnienia dotyczące tworzenia wirtualnych rynków e-sprzedaży. Optymalne wykorzystywanie odpowiednich narzędzi w procesach handlu elektronicznego wpływa na tworzenie wartości dodanej a jednoczenie sprawia, że klienci stają się bardziej lojalni wobec firmy. 2. E-sprzedaż na rynku konsumpcyjnym Obecnie najszybciej rozwijającym się działem gospodarki w skali globalnej jest handel elektroniczny (e-commerce). Jest on uwarunkowany nie tylko przez techniczne aspekty zapewniające łatwe komunikowanie się podmiotów za pośrednictwem sieci Internet, ale także przez istnienie właściwych relacji pomiędzy klientem a sprzedawcą. Relacyjność w e-handlu ujmuje się w kategoriach podmiotowości, gdzie do najważniejszych z nich zaliczamy relacje typu B2B, B2C. Transakcje na tego rodzaju rynkach w większości przypadków dokonywane są w formie tradycyjnej z zastosowaniem tzw. węzłów internetowych, których głównym zadaniem jest umożliwienie interakcji pomiędzy sprzedającym a kupującym. Dlatego też, najbardziej popularną metodą e-sprzedaży są transakcje handlowe dokonywane poprzez globalną sieć WWW. W aspekcie wirtualnego obrotu towarowego, działania takie obejmują cztery główne procesy biznesowe: promocję i marketing, zamówienia, płatności i dostawy – oczywiście tylko w przypadku produktów cyfrowych [2, s. 7]. Taki model sieciowy to: partnerstwo, specjalizacja, maksymalizacja wartości, optymalizacja kosztów, a także zarządzanie informacją. W modelu tym integracja procesów biznesowych oraz struktur organizacyjnych, oparta jest na aplikacjach systemów informatycznych, działających w Internecie [3, s. 34]. Konsekwencją takich działań jest zwiększenie przychodów przy jednoczesnej redukcji kosztów obsługi klienta. Kolejnym przełomem w dziedzinie e-sprzedaży jest oferowanie produktów w formie cyfrowej. Taka forma coraz bardziej dominuje na rynku oprogramowania. Niebawem większość wszelakiego rodzaju produktów dostarczana będzie drogą elektroniczną, co niewątpliwie wpłynie na znaczącą redukcję kosztów dystrybucji oraz skrócenie czasu dostaw [4, ss. 20-22], jak również niższe koszty transakcji handlowych poprzez wyeliminowanie ogniw pośrednich, redukcję punktów sprzedaży detalicznej, magazynów, zatrudniania personelu, eliminację części tradycyjnych dokumentów i faktur czy też E-sprzedaż w zarządzaniu relacjami z klientem – wyniki badań 119 zwiększenie jakości oraz wygody zakupu dla klienta. Takie działania sprzyjają również tworzeniu korzyści dla klienta. Do głównych zalet e-sprzedaży zalicza się [1, s. 51]: oszczędność czasu, dogodność miejsca zakupu, łatwy i szybki dostęp do ofert i możliwość ich porównania, dostęp do szerszego asortymentu towarów, dostęp do oferty międzynarodowej sklepów na całym świecie, zakup po niższych cenach. Dominacja korzyści e-handlu powoduje, iż odnotowujemy jego permanentny wzrost. W porównaniu z krajami Europy Zachodniej polski rynek e-sprzedaży jest mały, jednak stale się rozwija w tempie ok. 25% na rok (dla porównania rynek niemiecki czy też brytyjski ok. 10%/rok). Największy udział w tym rozwoju mają platformy aukcyjne – szacuje się, że około 50% udziału w e-sprzedaży należy do Allegro.pl [4, s. 32]. Konsekwencją tak dynamicznego rozwoju tej dziedziny jest pojawienie się i ewolucja modeli e-sprzedaży stosowanych przez przedsiębiorstwa w celu maksymalizacji wartości dla klienta. Powstanie wirtualnych rynków czy też sieci powiązań, w których producenci i konsumenci łączą się dynamicznie, często w krótkotrwałych związkach, na czas realizacji transakcji biznesowej bądź dla osiągnięcia innych zamierzonych celów biznesowych, wpływa na tworzenie długookresowych korzystnych relacji partnerskich. Dotyczy to także relacji pomiędzy pozostałymi podmiotami e-biznesu: dostawcami czy kooperantami [5]. Przykładem takich modeli biznesowych są m.in.: [7, ss. 227-235] sklepy internetowe (e-shop), elektroniczne zaopatrzenie (e-procurement), aukcje elektroniczne (e-auction), elektroniczne centra handlowe (e-mall), wirtualne społeczności (virtual community), integratory usług łańcucha wartości (value-chain integrator), platformy współpracy (collaboration platform) oraz udostępnianie aplikacji przez internet (application service provider, ASP). Dodatkowo, na rynku pojawiają się rozwiązania hybrydowe, które automatyzują procesy zakupowe. Większość transakcji światowych na rynkach polega na wymianie handlowej poprzez witryny sieciowe sklepów jak i portale aukcyjne. Podobna sytuacja ma miejsce w Polsce, gdzie portale aukcyjne stanowią dominującą formę zawierania transakcji handlowych na rynku e-sprzedaży. Dla większości nabywców stanowi to główne miejsce zakupów i poszukiwania produktów. Z informacji dotyczących skali wykorzystania różnych kanałów e-sprzedaży wynika, że statystyczny internauta poświęca więcej czasu przeglądając serwisy aukcyjne (średnio ponad 5 godzin miesięcznie) niż firmowych sklepów internetowych (średnio 45 minut w skali miesiąca). Sytuacja taka wynika przede wszystkim z ilości sklepów świadczących usługi drogą elektroniczną. Według danych w Polsce w 2009 r. istniało 11541 sklepów internetowych, z których 578 prowadziło wyłącznie sprzedaż usług, a 134 sklepów sprzedawało produkty jedynie w dystrybucji cyfrowej. Z tych samych danych ponad połowa przedsiębiorstw traktuje kanał elektroniczny jako dodatkową formę sprzedaży, a ok. 40% firm deklaruje, że sprzedaje tylko przez sieć Internet [6, ss. 9-11]. 120 Robert Walasek Każdy z wymienionych systemów handlu elektronicznego na wzajemnie powiązanych rynkach, zakłada komunikację w zakresie współpracy z dostawcami i podwykonawcami. Komunikacja oprócz wymaganej przepisami standardowej wymiany dokumentacyjnej, polega na użyciu mediów elektronicznych w postaci elektronicznej wymiany dokumentów (EDI) oraz poczty elektronicznej do składania ofert, zamówień czy potwierdzania dostaw. Zasadniczym celem stosowania przez przedsiębiorstwa e-komunikacji w e-handlu jest zmniejszenie fluktuacji i retencji posiadanych klientów oraz pozyskanie nowych, a także usprawnienie oferty produktowej przez redukcję kosztów komunikacji bezpośredniej [8, s. 277]. Ponadto, tego typu rozwiązania umożliwiają interakcyjne rozszerzenie funkcji komunikacyjnych oferowanych do tej pory przez ośrodki usługowe typu call center. 3. Narzędzia e-sprzedaży w tworzeniu długookresowych związków z klientem Współcześnie, sytuacja rynkowa wymusza na przedsiębiorstwach wdrażanie i praktyczne stosowanie nowych rozwiązań, szczególnie w obszarze e-sprzedaży. Podyktowane jest to przede wszystkim dużym stopniem zmienności klientów – ich wymagań i oczekiwań w stosunku do nabywanych produktów. Coraz mniejsza lojalność klientów powoduje, że przedsiębiorstwa starają się utrzymać ich poprzez oferowanie nowych udoskonalonych produktów, jednocześnie tworząc nowe kanały dystrybucji w oparciu o narzędzia teleinformatyczne. Działania związane z zastosowaniem innowacyjnych technik e-sprzedaży, pozwalają przedsiębiorstwom na redukcję kosztów z jednoczesnym optymalizowaniem działalności w całym łańcuchu dostaw. Przykładem takich działań są przedsiębiorstwa funkcjonujące w województwie łódzkim, postrzeganym jako wysoko konkurencyjny z dostępem do nowoczesnych rozwiązań kreowanych przez ośrodki naukowe i praktykę gospodarczą. Przeprowadzone badanie było próbą określenia poziomu wdrożenia i wykorzystania narzędzi e-sprzedży, metod komunikacji, korzyści oraz ich wpływu na tworzenie długookresowych związków z klientami. Dobór próby do badania miał charakter doboru celowego. Badaniem objęte zostało 93 przedsiębiorstwa logistyczne z województwa łódzkiego, które deklarowały stosowanie nowoczesnych form sprzedaży opartych na sieci. W badaniu zastosowano technikę ankietową, której narzędziem badawczym był kwestionariusz badawczy. Badanie ankietowe zostało przeprowadzone na przełomie października i listopada 2011 roku, metodą wywiadów bezpośrednich. Strukturę próby w przekroju cech przedsiębiorstwa (okres funkcjonowania na rynku, pochodzenie kapitału, formę własności, liczbę zatrudnionych osób oraz charakter prowadzonej działalności przedstawia tabela 1). 121 E-sprzedaż w zarządzaniu relacjami z klientem – wyniki badań Tabela 1. Struktura próby w przekroju badanych cech przedsiębiorstw Okres funkcjonowania na rynku1 Kapitał przedsiębiorstwa poniżej 5 lat 12,9% zagraniczny 33,4% 5-10 lat 22,6% polski 54,8% mieszany 11,83% powyżej 10 lat 64,5% Forma własności przedsiębiorstwa2 Ilość zatrudnionych osób państwowa 4,3% poniżej 50 35,5% 50-250 27,9% prywatna 89,2% mieszana 6,5% powyżej 250 36,6% Charakter działalności przedsiębiorstwa usługowa 31,5% produkcyjna 31,5% handlowa 37% Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Niezwykle istotną kwestią w prowadzeniu sprzedaży przez kanały sieciowe jest zastosowanie odpowiednich technik, które w maksymalnym stopniu ułatwiłyby dokonywanie transakcji przez kupujących. Możliwość wykorzystania nowoczesnych kanałów komunikacji pozwala przedsiębiorstwom na dywersyfikowanie oferty sprzedaży przy jednoczesnym maksymalizowaniu wartości dodanej zarówno dla klienta jak i samego przedsiębiorstwa. serwisy społecznościowe 30% forum 17% blog 6% pozycjonowanie strony 38% witryna internetowa 84% newsletter 45% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Rys. 1. Rodzaje technik wspomagających e-sprzedaż Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Praktyczne dla wszystkich badanych przedsiębiorstw (ponad 80%) najczęściej wykorzystywaną techniką prowadzenia wymiany handlowej jest 1 Z uwagi na asymetryczny rozkład przedsiębiorstw, z punktu widzenia tej zmiennej w dalszych analizach zastosowano podział na dwie kategorie: okres funkcjonowania do 10 lat oraz powyżej 10 lat. 2 Zmiennej tej, jako cechy podmiotowej, nie uwzględniono w dalszych analizach (z uwagi na zdecydowaną dominację własności prywatnej). 122 Robert Walasek witryna internetowa. Wynikać to może z faktu, iż obecnie strony internetowe traktowane są jako medium powszechnie dostępne dla praktycznie wszystkich użytkowników sieci, umożliwiające zawieranie transakcji handlowych. Łatwość obsługi i nieograniczony zasięg pozwalają przedsiębiorstwom na zamieszczanie pełnej gamy produktowej wraz z opisem ich użyteczności. To z kolei stanowi dla klienta kompendium wiedzy niezbędnej do podjęcia decyzji zakupowych. Najrzadziej wykorzystywaną techniką wspomagającą e-sprzedaż dla większości badanych przedsiębiorstw (nieco ponad 5% ankietowanych) okazało się prowadzenie bloga. Być może ta forma przypisana jest bardziej dla indywidualnych użytkowników, którzy chcą podzielić się swoimi spostrzeżeniami czy doświadczeniami, a dla firmy nie stanowi istotnego kanału przekazywania informacji i prowadzenia transakcji handlowych. Oferowanie nowoczesnych technik e-sprzedaży bardzo ściśle łączy się ze stosowaniem współczesnych narzędzi e-komunikacji. Zasadniczym celem ich stosowania jest chęć zmniejszenia fluktuacji i retencji posiadanych klientów oraz pozyskania nowych, a także usprawnienia oferty produktowej przez redukcję kosztów komunikacji bezpośredniej. Zbyt duży natłok informacji powoduje, ze odbiorcy selekcjonują jej źródła: jedni czytają, inni oglądają, a jeszcze inni klikają. Dlatego, przedsiębiorstwa opracowując strategię modelu interakcji z otoczeniem muszą uwzględniać wszystkie dostępne kanały przekazywania informacji i tak je dopasowywać do indywidualnego klienta, aby przekaz był jak najbardziej czytelny i zrozumiały dla odbiorcy. Jest to niezwykle istotne, gdyż wymagający klient posiadający mało czasu szuka krótkich ale w pełni treściwych komunikatów, które warunkują proces podejmowania decyzji zakupowych. Rys. 2. Kanały e-komunikacji wykorzystywane w procesach e-sprzedaży Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Z przeprowadzonych badań wynika, że praktycznie wszystkie badane przedsiębiorstwa wykorzystują strony WWW jako zasadniczą formę komunikacji wspomagającą działalność e-sprzedaży. Na wykorzystanie stron WWW jako 123 E-sprzedaż w zarządzaniu relacjami z klientem – wyniki badań podstawowego kanału komunikacji decydowały się w większości przedsiębiorstwa zatrudniające ponad 50 pracowników, w większości o profilu handlowym, stanowiące własność prywatną, bez względu na okres ich działania na rynku. Praktycznie ta sama populacja deklarowała, iż mailing elektroniczny stanowi dla nich nowoczesny kanał używany w relacjach z partnerami. W najmniejszym stopniu przedsiębiorstwa korzystają z kanału jakim jest blog (tylko niecałe 10% ankietowanych wskazało tę odpowiedź), co potwierdziło wcześniejsze sugestie autora. Efektywne wykorzystywanie odpowiednich technik i narzędzi w całym łańcuchu logistycznym przyczynia się do usprawnienia działań w obszarze e-sprzedaży, a jednoczenie sprawia, że klienci stają się bardziej lojalni wobec firmy. Wprowadzanie nowych narzędzi sprzedażowych wspomaga funkcjonowanie przedsiębiorstwa i pozwala na tworzenie długookresowych relacji z nabywcami. Nowoczesne technologie wykorzystujące zaawansowane bazy danych pozwalają przedsiębiorstwom na pozycjonowanie klientów z jednoczesnym oferowaniem im unikatowych produktów. Takie działania przynoszą korzyści wszystkim uczestnikom procesu transakcyjnego. Pozwalają na tworzenie się nowych kierunków rozwoju i wykorzystywania nadarzających się okazji rynkowych. Dlatego też, korzyści te można przedstawić jako sumę pożądanych atrybutów: jakości obsługi i produktu, jego użyteczności i funkcjonalności, optymalizacji czasu i kosztów, niezawodności czy też terminowości przepływów w łańcuchu logistycznym. szersza oferta produktowa 15% spotkania społecznościowe 41% określona polityka rabatowa 43% mikrosegmentacja klientów 13% zrozumienie potrzeb klientów 22% zwiekszenie częstotliwości zakupów 26% satysfakcja klientów 39% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Rys. 3. Korzyści uzyskiwane przez przedsiębiorstwa dzięki e-sprzedaży Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Dla ponad 40% ankietowanych najważniejszą korzyścią uzyskiwaną dzięki prowadzeniu e-sprzedaży było uporządkowanie zasad polityki rabatowej w stosunku do klienta. Ponadto, do pozostałych widocznych korzyści, (odpowiedzi te wskazało ponad 30% badanych) należały przede wszystkim: możliwość uczestniczenia w wymianie informacji, działalność na różnego 124 Robert Walasek rodzajach portalach społecznościowych oraz wzrost zadowolenia i satysfakcji klientów z prowadzenia transakcji na rynku wirtualnym. W przypadku tej korzyści jest to bardzo istotne z punktu widzenia budowania długookresowych relacji z nabywcą jako najważniejszego ogniwa działań biznesowych. Mniej zyskowne lub wygasające relacje mogą zostać usunięte z baz danych firmy, a uzyskane w ten sposób zasoby przeniesione na działania służące doskonaleniu rentownych związków. Korzyści te, przede wszystkim wskazywały przedsiębiorstwa średnie i duże, z dłuższym stażem rynkowym, z kapitałem polskim oraz te, które działają w sferze handlowo-usługowej. Tylko nieco ponad 10% ankietowanych wskazało, iż największą korzyścią dla nich była mikrosegmentacja oraz oferowanie tym kanałem informacji o ofercie produktowej. Ostatnią kwestią dotyczącą wdrażania i użytkowania nowoczesnych narzędzi e-sprzedaży, była kwestia dotycząca wpływu tej formy sprzedaży na tworzenie długookresowych związków z klientami. Pytanie to miało charakter poglądowy i stanowiło podsumowanie dotychczasowych analiz. Przedsiębiorstwa, stosując najnowsze technologie w obszarze e-sprzedaży, dążą do uzyskania maksimum korzyści, które mogą osiągnąć poprzez wieloaspektową lojalność klienta. Dążenie do utrzymania długookresowych związków z klientami, współcześnie stało się priorytetem w działalności praktycznie wszystkich przedsiębiorstw funkcjonujących na dynamicznym rynku. duży wpływ (powyżej 16%) 40% średni wpływ (816%) 30% mały wpływ (do 8%) 31% 0% 10% 20% 30% 40% Rys. 4. Wpływ narzędzi e-sprzedaży na tworzenie długookresowych relacji z klientami Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Według 40% ankietowanych, stosowanie dodatkowej formy sprzedaży jaką jest sprzedaż wirtualna w znaczącym stopniu przyczynia się do tworzenia długookresowych relacji partnerskich z klientami. Zatem, wskazania respondentów świadczą o tym, iż narzędzia e-sprzedaży w połączeniu z tradycyjnymi formami handlowymi skutecznie wpływają na tworzenie pozytywnych stosunków z nabywcami. Takie działania niewątpliwie w dużej mierze przyczyniają się do uzyskiwania przez przedsiębiorstwa szeregu E-sprzedaż w zarządzaniu relacjami z klientem – wyniki badań 125 wymiernych korzyści, dzięki którym mogą one zwiększać swoją konkurencyjność w stosunku do innych podmiotów operujących na tych samych rynkach. 4. Zakończenie Obecnie, to klient decyduje o rozwoju i przetrwaniu przedsiębiorstwa dostarczając mu środków finansowych niezbędnych do kreowania jego przyszłości. We współczesnym świecie przedsiębiorstwo, aby sprostać oczekiwaniom klienta, musi dostarczać mu ponadprzeciętnej wartości kreowanej dzięki wykorzystaniu różnych technik sprzedaży. Nawiązanie kontaktu z klientem, zachęcenie go do zakupu, przyzwyczajenie do marki, zatrzymanie go na dłużej czy też przejęcie go od firmy konkurencyjnej jest zasadniczym elementem zapewniającym przetrwanie przedsiębiorstwa na coraz bardziej utowarowionych rynkach. Mnogość produktów oferowanych przez przedsiębiorstwa powoduje, że obecny klient w swoich działaniach transakcyjnych nie kieruje się żadnymi prawidłowościami. Coraz mniejsza lojalność konsumenta przy coraz większym zróżnicowaniu podmiotów oferujących te same lub podobne produkty, powoduje narastanie konkurencji i zmusza przedsiębiorstwa do walki nie tylko o klienta i pozycję w branży, ale również o dostawców, kontrahentów oraz kanały dystrybucji. Takie podejście znajduje odzwierciedlenie w prowadzonych badaniach, gdzie przedstawione analizy wskazują, że większości przedsiębiorstwom, które działają na rynkach wirtualnych udało się osiągnąć zamierzone korzyści ściśle powiązane z uporządkowaniem zasad polityki rabatowej w stosunku do klienta oraz tworzeniem nowych kanałów informacyjnych niezbędnych do przedstawiania indywidualnej ofert produktowej. Potraktowanie Internetu jako narzędzia e-sprzedaży i wymiany informacji pomiędzy rynkiem a klientami, umożliwia w pełni wykorzystanie jego możliwości oraz przyczynia się do podniesienia zadowolenia konsumentów. Uzyskane w ten sposób korzyści stanowią ogromny potencjał zasobowy, na którym przedsiębiorstwa mogą w odpowiedni sposób kreować swoją politykę biznesową nakierowaną na maksymalizację wartości dla klienta. Podsumowując, można stwierdzić, iż aby inwestycja w zakup i stosowanie współczesnych technik e-sprzedaży odniosła zamierzony skutek, w pierwszej kolejności, przedsiębiorstwa muszą określić cele wdrożenia, rynki odcelowe oraz kanały jej realizacji. Kolejnymi zadaniami są: wprowadzenie koniecznych zmian w ogólnej strategii działania oraz wybór i wdrożenie odpowiednich narzędzi e-komunikacji, które przyczynią się do realizacji określonych celów organizacji, jednocześnie stanowiąc podstawę tworzenia konkurencyjności współczesnego przedsiębiorstwa. 126 Robert Walasek Literatura [1] Cellary W.: Techniki internetowe, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2005. [2] Cellary W.: Elektroniczny biznes, Bezpieczna gospodarka elektroniczna, Wydanie specjalne Net Forum 2000. [3] Gradowicz C.: Modele biznesu w logistyczno-marketingowym zarządzaniu zaopatrzeniem [w:] Marketingowe i logistyczne aspekty zarządzania przedsiębiorstwem pod red. S. Antczaka, R. Demjaniuk, Wyd. UP-H w Siedlcach, Siedlce 2011. [4] Karwatka T., Sadulski S.: E-commerce proste odpowiedzi na trudne pytania, Oficyna Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2011. [5] Nojszewski D.: Przegląd modeli e-biznesowych, „E-mentor – SGH” 2006, nr 5 (12). [6] Raport e-Handel Polska 2010, Wydawnictwo Dotcom River Sp. z o.o., 2011, ss. 9-11. [7] Timmers P.: Business Models for Electronic Markets, „Electronic Markets” 1998, No. 2, s. 3-8 [za:]. B. Gregor, A. Łaszkiewicz, Rynek elektroniczny – modele e-biznesu. Electronic market – e-business models, [w:] J. Stankiewicza (red.), Zarządzanie kapitałem i informacją. Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2003. [8] Walasek R.: E-komunikacja jako narzędzie tworzenia konkurencyjności przedsiębiorstw – na podstawie badań w firmach logistycznych, [w:] Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego konkurencja, konkurencyjność przewaga konkurencyjna w rozwoju współczesnych organizacji, Wydawnictwo PTE O/Łódź wydanie specjalne, Łódź 2012. E-SALES IN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT – RESULTS OF THE STUDY Summary The main objective of this paper is to attempt to characterize the impact of modern e-sales techniques to create long-term relationships with customers. The paper includes the main tools of contemporary e-sales used by enterprises in order to maximize the value for the consumer. Moreover, the value of a virtual market in Poland is characterized and its trends of development. The deduction is also presented as well as the results of an empirical study on the use and impact of different types of e-sales techniques to create long relationships with customers who nowadays form the basis of companies’ resource. ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 BARBARA GALIŃSKA Instytut Nauk Społecznych i Zarządzania Technologiami Politechnika Łódzka WPŁYW MIĘDZYNARODOWEGO ZAOPATRZENIA NA FUNKCJONOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW Opiniodawca: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Artykuł prezentuje wpływ koncepcji międzynarodowego zaopatrzenia, tzw. Global Sourcing na rozwój i funkcjonowanie przedsiębiorstw. Przedstawia najważniejsze korzyści krótko- i długoterminowe, jakie płyną z omawianej idei po jej implementacji przez przedsiębiorstwo. 1. Wprowadzenie Koncepcja międzynarodowego zaopatrzenia, tzw. Global Sourcing ma wiekową historię. Już w starożytności handlarze przy pomocy statków lub zwierząt podróżowali do daleko odległych krajów, aby tam taniej kupować oraz by regiony te stały się dla nich nowymi rynkami zbytu. Taką politykę prowadzili w III w. p.n.e. Sumerowie z Egipcjanami oraz Syryjczycy z mieszkańcami Azji Mniejszej [3, s. 35]. Celem idei był handel wymienny – z jednej strony zakup potrzebnych dóbr od innych handlarzy, a z drugiej strony sprzedaż swoich własnych wyrobów. Od tego okresu do czasów współczesnych rola i znaczenie światowych zakupów uległy licznym przemianom. Próby, które miały największy wpływ na obecną pozycję tego rodzaju zaopatrzenia, dokonywały się w latach siedemdziesiątych. Już wtedy międzynarodowe koncerny próbowały produkować pojedyncze elementy/wyroby w różnych częściach świata. Starano się przy tym o połączenie mało kosztownej siły roboczej, tanich surowców i komponentów, nielicznych wymagań co do ochrony środowiska, liberalnego prawa pracy, dobrego i łatwego wejścia na rynek kapitałowy oraz niskich obciążeń podatkowych. Taką koncepcję określono mianem ,,Global Sourcing’’ [4, s. 17]. W jednym z ujęć Global Sourcing oznacza efektywne korzystanie z globalnych zasobów naturalnych [2, s. 34]. Definicja ta wskazuje, że powinno 128 Barbara Galińska się kupować tanie surowce, produkować w krajach z niskim poziomem płac oraz sprzedawać na atrakcyjnych rynkach. Dla większości badaczy Global Sourcing oznacza międzynarodowe lub światowe zakupy. Nie należy ich jednak rozumieć w znaczeniu operacyjnym [1, s. 59], lecz jako czynnik, który odgrywa rolę strategiczną, wywierającą zawsze większy wpływ na zdolności do konkurowania i znaczenie przedsiębiorstwa [4, s. 19]. W miejscu tym należy również podkreślić, że Global Sourcing oznacza więcej niż tylko proste nakierowywanie rynków zaopatrzeniowych na nowe kraje. Strategicznie, światowe zakupy nie ograniczają się jedynie do zabezpieczenia zaopatrzenia w niezbędne produkty i usługi. Znajomość zagranicznych rynków i dostawców pozwala zaplanować we właściwym momencie przyszły rozwój i czerpać z niego korzyści. Chodzi tu o strategię, która tworzy dla przedsiębiorstwa długoterminowy związek zakupów z najlepszymi dostawcami [3, s. 35]. Przedsiębiorstwo musi zatem przyjąć Global Sourcing za strategiczną szansę. Celem opracowania jest identyfikacja najważniejszych korzyści jakie płyną z międzynarodowego zaopatrzenia dokonywanego przez polskich przedsiębiorców. Zalety te wpływają bezpośrednio na funkcjonowanie przedsiębiorstw i ich konkurencyjność. 2. Korzyści płynące z międzynarodowego zaopatrzenia Istnieje wiele dowodów, które potwierdzają, że praktykowane światowe zakupy pozwalają otwierać potencjały dochodów i zabezpieczać długoterminowe zdolności do konkurowania. Do podstawowych korzyści, które osiąga przedsiębiorstwo w wyniku wdrożenia omawianej koncepcji należą: − redukcja kosztów wytworzenia produktu, − poprawa jakości produktu finalnego, − uzyskanie lepszej pozycji negocjacyjnej z istniejącymi dostawcami, − dywersyfikacja ryzyka związanego z zaopatrzeniem, − możliwość wejścia na nowe rynki zbytu, − uzyskanie większej pewności zaopatrzenia. Wyniki najnowszych badań potwierdzają występowanie powyższych korzyści. Badania były przeprowadzone w latach 2010/11 na grupie 50 przedsiębiorstw, przy wykorzystaniu ankiety kwestionariuszowej. Przedsiębiorstwa biorące udział w badaniu zostały wybrane w sposób celowy. Skoncentrowano się na tych, które zaopatrują się na międzynarodowych rynkach, posiadają sprawdzonych i zaufanych zagranicznych dostawców oraz wykorzystują liczne zalety koncepcji Global Sourcing. Jako obszar przestrzenny badań wyznaczono województwo łódzkie. Wpływ międzynarodowego zaopatrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstw 129 Badania empiryczne objęły między innymi identyfikację korzyści natychmiastowych i długoterminowych, które zostały osiągnięte w wyniku międzynarodowego zaopatrzenia. Badane firmy oceniły osiągnięte korzyści dla działań zleconych zagranicą (w ramach idei Global Sourcing) na poziomie dobrym (w pięciostopniowej skali ocen, gdzie cyfra 5 oznacza poziom bardzo zadowalający), (tabela 1). Tylko dwie firmy uznały osiągnięte zyski za mało zadowalające. Tabela 1. Ocena korzyści osiągniętych w ramach globalnego zaopatrzenia, względem liczby wskazań Ocena 2 – mało zadowalająca 3 – średnio zadowalająca 4 – zadowalająca 5 – bardzo zadowalająca Brak oceny Suma końcowa D 4 3 4 11 M 1 6 11 5 23 Ś 1 2 7 2 3 15 Suma końcowa 2 12 21 7 7 49 Frakcja 0,04 0,24 0,44 0,14 0,14 1 Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Wartym uwagi jest fakt, że małe i średnie firmy znacznie silniej oceniły osiągnięte korzyści niż firmy duże (rys. 1). Ogólnie połowa z 86% wszystkich badanych firm oceniła osiągnięte korzyści na 4 i wyżej, czyli na poziomie zadowalającym. Rys. 1. Ocena korzyści osiągniętych w ramach globalnego zaopatrzenia względem siły wskazań Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Jak wynika z analizy badań, największa liczba przedsiębiorców oceniła efekty swojej współpracy z zagranicznymi dostawcami na poziomie zadowalającym (frakcja 0,68), (tabela 2). Ocena ta dominuje we wszystkich trzech wielkościach organizacji. Żadna z badanych firm nie wskazała poziomu 130 Barbara Galińska 1 i 2, czyli tych najmniej korzystnych. Wynika z tego, że badane przedsiębiorstwa są usatysfakcjonowane współpracą ze swoimi międzynarodowymi kooperantami. Tabela 2. Ocena efektów współpracy z zagranicznymi dostawcami Ocena 3 – średnio zadowalająca 4 – zadowalająca 5 – bardzo zadowalająca Brak oceny Suma końcowa D 2 7 2 11 M 2 19 1 1 23 Ś 1 7 4 3 15 Suma końcowa 5 33 5 6 49 Frakcja 0,10 0,68 0,10 0,12 1 Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Do najważniejszych i najczęściej wskazywanych korzyści natychmiastowych, które przyniosło globalne zaopatrzenie należą: redukcja kosztów, większa pewność zaopatrzenia, możliwość nawiązania współpracy z różnymi dostawcami. Korzyści te wskazało od 82 do 84% respondentów, uznając je za ważne i bardzo ważne (mediana równa 4). Korzyść: eliminację potrzeb inwestycyjnych wskazało 67% firm, ale dla połowy z nich okazała się ona być czynnikiem bardzo słabym (mediana równa 2). Najsłabszą i najrzadziej wskazywaną korzyścią natychmiastową jest redukcja zatrudnienia, wskazana przez niespełna 49% badanych przedsiębiorstw i uznana za nieistotną (mediana równa 1,5), (rys. 2). Rys. 2. Korzyści natychmiastowe osiągnięte w wyniku globalnego zaopatrzenia Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Redukcja kosztów jest najważniejszą i najczęstszą korzyścią natychmiastową płynącą z Global Sourcing. Jak wynika z analizy badań największa liczba respondentów wskazała, że dzięki wprowadzeniu międzynarodowego zaopatrzenia koszty zmniejszyły się o 10-20%. W przypadku Wpływ międzynarodowego zaopatrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstw 131 pięciu badanych firm koszty zmniejszyły się o 30% i więcej, przy czym maksymalna redukcja wyniosła 45%. Zysk ten osiągnęła jedna, mała firma (tabela 3). Tabela 3. Procentowe zmniejszenie kosztów w wyniku wprowadzenia Global Sourcing Zmniejszenie <5% 5-9% 10-14% 15-20% 21-29% > 29% Brak danych Suma końcowa D 0 1 1 3 0 0 6 11 M 1 0 3 3 1 4 11 23 Ś 1 1 2 4 0 1 6 15 Suma końcowa 2 2 6 10 1 5 23 49 Frakcja 0,04 0,04 0,12 0,20 0,02 0,10 0,48 1 Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. W odróżnieniu od najważniejszej korzyści natychmiastowej: redukcji kosztów, korzyścią najsłabszą i najrzadziej wskazywaną przez respondentów jest redukcja zatrudnienia w firmie macierzystej (rys. 2). Eliminacja stanowisk pracy w wyniku wprowadzenia Global Sourcing była również najrzadziej oczekiwana. W przypadku badanych przedsiębiorstw zmniejszenie zatrudnienia po wdrożeniu koncepcji światowych zakupów nie miało miejsca (frakcja 0,82). Tylko w jednym zakładzie redukcja nastąpiła (tabela 4). Należy przyjąć, że w badanych firmach nie nastąpiło zwolnienie pracowników, gdyż przedsiębiorcy nastawili się na zwiększenie własnej, podstawowej produkcji i w ten sposób wykorzystali wolne moce przerobowe. Ponadto należy stwierdzić, że w przypadku braku wzrostu produkcji rodzimej redukcja stanowisk pracy musiałaby nastąpić, aby nie doprowadzić do niepotrzebnego zwiększenia kosztów. Tabela 4. Redukcja zatrudnienia w wyniku wprowadzenia Global Sourcing Zmniejszenie Tak Nie Brak danych Suma końcowa D M 8 3 11 21 2 23 Ś 1 11 3 15 Suma końcowa 1 40 8 49 Frakcja 0,02 0,82 0,16 1 Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Do najczęściej wskazywanych i najistotniejszych korzyści długoterminowych płynących z globalnego zaopatrzenia, badane firmy zaliczyły: 132 Barbara Galińska uzyskanie lepszej pozycji negocjacyjnej z istniejącymi dostawcami (wskazało 86% firm), − zwiększenie elastyczności firmy (wskazane przez 80% respondentów), − poprawę jakości produktu finalnego (wskazaną przez 78% firm), − dostęp do wyrobów wytwarzanych precyzyjnymi technologiami (wskazany przez 78% przedsiębiorstw), (rys. 3). Większość firm uznała wszystkie powyżej zidentyfikowane korzyści długoterminowe za ważne i bardzo ważne (mediana równa 4). Następnie respondenci wskazali na korzyść w postaci dywersyfikacji ryzyka (wskazało 76% firm), przy czym ocenili ją jako stosunkowo mało istotną (mediana równa 3). Na oszczędność czasu kadry zarządzającej i otwieranie nowych rynków wskazało 73% respondentów, przy czym oszczędność czasu kadry zarządzającej uznali za mało istotną, a możliwość sprzedaży na nowych rynkach za korzyść istotną (mediana równa 4). Do najrzadziej wskazywanych i najsłabszych korzyści długoterminowych należą: − współpraca z firmami hi-tech, − restrukturyzacja przedsiębiorstwa (rys. 3). − Rys. 3. Korzyści długoterminowe osiągnięte w wyniku globalnego zaopatrzenia Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Wpływ międzynarodowego zaopatrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstw 133 3. Podsumowanie Zastosowanie koncepcji międzynarodowego zaopatrzenia, tzw. Global Sourcing przyniosło badanym przedsiębiorstwom szereg korzyści, zarówno krótko- jak i długoterminowych. Do najważniejszych z nich należy zaliczyć: redukcję kosztów, większą pewność zaopatrzenia, możliwość nawiązania współpracy z różnymi dostawcami, uzyskanie lepszej pozycji negocjacyjnej z dotychczasowymi zaopatrzeniowcami, zwiększenie elastyczności firmy i poprawę jakości produktu finalnego. Wszystkie wymienione korzyści są najistotniejszymi i najczęściej wskazywanymi przez respondentów. Przedstawione zalety przyczyniają się do zapewnienia Global Sourcing wysokiej pozycji na tle innych metod zaopatrzenia i mogą w znacznej mierze zachęcać kolejnych polskich przedsiębiorców do dokonywania zakupów na rynku międzynarodowym, od zagranicznych, wykwalifikowanych dostawców. Ponadto, zidentyfikowane atuty są pewnego rodzaju przestrogą dla krajowych dostawców, którzy nie chcąc stracić swoich odbiorców muszą się rozwijać (inwestować w nowoczesne urządzenia, pogłębiać kwalifikacje pracowników). Zapewnienie wysokiej jakości przy równoczesnej niskiej cenie wyrobu i korzystnych warunkach kontraktu są dziś, w czasach silnej konkurencji, czynnikami determinującymi pozycję firmy i jej „być albo nie być”. Literatura [1] Arnold U.: Global Sourcing: Ein Konzept zur Neuorientierung des Supply Management von Unternehmen, w Martin K. Welge: Globales Management, Erfolgreiche Strategien für den Weltmarkt. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1990. [2] Gant M.: Total Quality Management und Global Sourcing: Ein kontinuierlicher Prozess, w ,,Beschaffung aktuell“, 1991, nr 9. [3] Kerkhoff G.: Zukunftschance Global Sourcing. Wiley-Vch, Weinheim 2005. [4] Li J.: Die Rolle der VR China im Rahmen des Global Sourcing deutscher Industrieund Handelsunternehmen. Verbund Stiftung deutsches Übersee-Institut, Hamburg 1998. INFLUENCE OF INTERNATIONAL SUPPLY ON A FUNCTIONING OF A COMPANY Summary This paper presents the influence of Global Sourcing concept on functioning and development of companies. It points at the most important short and long term advantages which derive from the implementation of this supply idea by Polish entrepreneurs. The identified advantages (e.g. reduction of a production 134 Barbara Galińska cost, improvement of a final product quality, diversification of a supply risk, improvement of a negotiation position with existing suppliers) ensure Global Sourcing a high position in comparison to other supply methods and can greatly encourage other Polish entrepreneurs to purchase on international market from foreign, qualified suppliers. ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 JÓZEF BRZĘCZEK Organizacja Projektująca Polskie Zakłady Lotnicze Sp. z o.o., Mielec PODDOSTAWCA W WARUNKACH PRODUKCJI MAŁOSERYJNEJ Opiniodawca: dr hab. inż. Ryszard Grądzki, prof. PŁ W artykule omówiono wybrane problemy przygotowania i realizacji produkcji jednostkowej i małoseryjnej w szczególności realizowanej przez poddostawców. W analizie zwrócono szczególną uwagę na zjawisko uczenia się i zapominania nawyków produkcyjnych i konsekwencje ich pomijania, szczególnie w kontekście realizacji długoterminowych umów przy relatywnie niskim wolumenie oraz dłuższych przerwach pomiędzy kolejnymi zamówieniami. Omówiono również zagadnienia dokładności wykonania, odpowiedzialności i rentowności poszczególnych programów operatywnych. Artykuł zawiera też pewne uwagi dotyczące analitycznych metod przygotowania programów produkcyjnych, analizy kosztów i rentowności. Praktyczne zastosowanie omówionych zagadnień wymaga jednak zebrania specyficznych danych dotyczących wykorzystywanych materiałów, czasów technologicznych, wykorzystania czasu pracy, kosztów jednostkowych itp. 1. Wstęp W programach produkcyjnych przedsiębiorstw o produkcji jednostkowej i małoseryjnej zlecenia (zamówienia, partie produkcyjne) różnią się ilościami sztuk, pracochłonnością, wymaganymi technologiami i możliwymi do wykorzystania stanowiskami roboczymi, wymaganiami jakościowymi, kosztami i rentownością oraz ich istotnością (hierarchią). Zabiegając o większą stabilność programów produkcyjnych, omawiana grupa przedsiębiorstw stara się pozyskać i realizować zamówienia w ramach długoterminowych umów z wytwórcą wyrobów finalnych. W praktyce takiej współpracy obserwowane jest zjawisko przenoszenia przez zamawiających (niekiedy wręcz prawnego ich zabezpieczenia) prawidłowości, wymagań organizacyjnych i jakościowych stosowanych w produkcji seryjnej i masowej. Przyjęcie takich warunków, bez uwzględniania efektów możliwych okresowych 136 Józef Brzęczek spadków wolumenu zamawianej produkcji i dłuższych przerw pomiędzy kolejnymi zamówieniami, może w określonych przypadkach okazywać się decydującymi o ich rentowności. Artykuł stanowi próbę przybliżenia wybranych zagadnień przygotowania i realizacji programów operatywnych małych i średnich przedsiębiorstw, realizujących produkcję jednostkową i małoseryjną w warunkach braku regularnych i stałych zamówień oraz propozycję możliwych rozwiązań organizacyjnych. 2. Ofertowanie i przyjmowanie zleceń Budowa programów operatywnych produkcji małoseryjnej odbywa się w oparciu o przyjmowane zamówienia (program handlowy), ze zdefiniowanymi wymaganiami dotyczącymi materiałów (powierzonych lub kupowanych), wymaganymi terminami realizacji oraz wymaganiami jakościowymi i cenowymi. Ofertowanie przygotowywane jest w racjonalny sposób (nakłady na przygotowanie oferty stosownie do rozmiarów zamówienia i podejmowanego ryzyka), dający jednak odpowiednio dokładne i wiarygodne informacje. Procesy analizy i przygotowywania produkcji prowadzone są tym szczegółowiej, im dłuższa jest perspektywa współpracy i rozmiar przyjmowanych zamówień rozumiany w mierniku finansowym. Przy zamówieniach jednorazowych i niezbyt dużej wartości w skali wartości programu operatywnego, stosuje się wyceny bazujące na doświadczeniu, znanym (szacowanym) koszcie materiałów, przeciętnych kosztach bezpośrednich i pośrednich bez głębszej analizy rentowności. Praktyka wskazuje, że pomyłki w postaci niedoszacowań i wycen nadmiarowych przy tego typu ofertowaniu rozkładają się równomiernie. Różnorodność zamówień i brak stabilnej produkcji powoduje konieczność posługiwania się metodami, narzędziami i stanowiskami roboczymi uniwersalnymi, co jest zasadnym, ale zwykle nie najlepszym rozwiązaniem. Doposażenie w oprzyrządowanie specjalne znajduje uzasadnienie w dłuższej perspektywie współpracy lub dodatkowym pokryciu kosztów przez zamawiającego. W przypadku dłuższej perspektywy współpracy oraz powszechnie przyjmowanych, restrykcyjnych warunków dostaw powinna zostać przeprowadzona głębsza (wieloaspektowa) analiza realizacji takich zamówień i ich rentowności. 3. Normowanie czasu pracy i materiałów Wycena pracochłonności prowadzona jest głównie na podstawie normatywów technologicznych specyficznych dla określonego wydziału produkcyjnego i dostępnych stanowisk roboczych, a możliwości i terminy realizacji Poddostawca w warunkach produkcji małoseryjnej 137 wynikają z bilansowania zasobów produkcyjnych. Próby optymalizacji wykorzystania zasobów podejmowane są zwykle tylko przy założeniu realizacji większych partii produkcyjnych i perspektywy dłuższej współpracy. W analizie wykorzystania dostępnych zasobów zwykle pod uwagę brane są tylko pracochłonności i w uzasadnionych przypadkach, szeroko rozumiany rozkrój materiału oraz wybór stanowisk roboczych, jeżeli taka możliwość występuje. Przy tych założeniach okresowe programy operatywne można przedstawić wzorami (1) (2): m ℑw = ∑J j (1) j =1 gdzie: ℑ w – pracochłonność programu operatywnego, Jj m – pracochłonności poszczególnych zleceń, – ilość zleceń w programie operatywnym. Niezbędny czas pracy dla zrealizowania partii produkcyjnej (zlecenia) przy pewnych założeniach upraszczających można zapisać (2): m Jj = ∑ j =1 ( t n pz j n s +( ∑ n =1 ( tn g j + tn p j )(1 + k u j ))) (2) gdzie poszczególne składowe oznaczają: s – ilość sztuk wyrobu w partii produkcyjnej, j – ilość operacji technologicznych, t n pz j – czas przygotowawczo zakończeniowy, może być zależne od (n), tn g j = f(n) – czas główny, tn p j = f(n) – czas pomocniczy, k u j – specyficzny współczynnik dla rozpatrywanej operacji technologicznej, s ∑ – sumowanie wynika ze zmiany czasów głównych i pomocniczych n =1 w funkcji wykonywanych narastająco ilości sztuk z uwzględnieniem nabywania i zapominania nawyków produkcyjnych. 138 Józef Brzęczek 3.1. Zagadnienie nabywania i zapominania nawyków produkcyjnych Na etapie negocjowania cen przyjmowanych do realizacji usług lub wyrobów, w rozumieniu dłuższej perspektywy współpracy, zlecający powszechnie posługują się formułą obniżania kosztów poszczególnych partii produkcyjnych w funkcji kumulowanej ilości produkcji oraz przenoszenia prawidłowości i wymagań organizacyjnych z produkcji seryjnej i masowej. Tak opisana prawidłowość wynika z założenia dążenia do ciągłej poprawy szeroko rozumianej efektywności realizacji zadań i obniżki ich kosztów. Przy realizacji produkcji małoseryjnej, realizowanej nieregularnie, istnieje ograniczona możliwość osiągnięcia normalnej wydajności produkcyjnej, stąd przenoszenie wymienionych prawidłowości niesie poważne konsekwencje, zarówno w wymiarze organizacyjnym, jak i ekonomicznym. Zagadnienie jest trudne do dokładnego zdefiniowania i praktycznego zastosowania, jednak omawiane prawidłowości, powinny być przynajmniej w przybliżonej postaci uwzględniane. Jest to istotne, szczególnie przy dłuższych przerwach pomiędzy powtarzanymi zleceniami i relatywnie dużym udziale operacji manualnych. 3.1.1. Krzywa doświadczenia Krzywa doświadczenia, nazywana też krzywą przyzwyczajenia, jest zjawiskiem produkcyjnego uczenia się i utrwalania umiejętności w formie nabywanych nawyków produkcyjnych, jest obserwowana przy narastającej liczbie wykonywania tych samych czynności, bez przerw w ich realizacji [1]. W potocznym rozumieniu, zjawisko to charakteryzuje się spadkiem jednostkowego kosztu zmiennego – kzj kolejnych wyrobów lub operacji. Innym, prawie równorzędnym kryterium definiującym zjawisko produkcyjnego uczenia się, jest spadek jednostkowego czasu pracy t n kolejnych sztuk. Nabywanie nawyków produkcyjnych może być wyrażane przez: ilościowy wzrost produkcji, spadek ilości wyrobów niezgodnych i wzrost współczynnika wykonania norm. Dla produkcji realizowanej w formie gniazd produkcyjnych, za potwierdzoną empirycznie formułą opisującą zjawisko produkcyjnego uczenia się przyjmuje się wzór T.P. Wright’a (3): t n = t1 n −α gdzie: t n – pracochłonność jednostkowa n-tego wyrobu, t 1 – pracochłonność jednostkowa dla pierwszego wyrobu, (3) 139 Poddostawca w warunkach produkcji małoseryjnej α – empiryczny współczynnik degresji pracochłonności jednostkowej, n – numer kolejnego wyrobu. Zmiana kosztu jednostkowego może być opisywana formułą (4): kzj = k1 n − β (4) gdzie: Współczynnik zmniejszenia czasu wykonania operacji kzj – koszt jednostkowy n-tego wyrobu, k 1 – koszt jednostkowy dla pierwszego wyrobu, β – empiryczny współczynnik degresji kzj – kosztu jednostkowego, n – numer kolejnego wyrobu. 1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 Skumulowana ilość sztuk wykonanych bez przerw Rys. 1. Przykład przebiegu krzywej doświadczenia dla prostych operacji manualnych Źródło: opracowanie własne. Degresja kosztu jednostkowego – kzj następuje wolniej niż pracochłonność jednostkowa t n , co wynika z faktu, że pracochłonność jest jednym ze składników kosztu zmiennego. Wspomniane współczynniki są specyficzne dla wydziału produkcyjnego, rodzaju realizowanych operacji, stanowiska roboczego, jego uzbrojenia itp. Przykładowy, uogólniony przebieg krzywej doświadczenia wyrażony poprzez zmniejszenie czasu wykonania operacji technologicznej dla prostych operacji manualnych przedstawia rys. 1. 140 Józef Brzęczek 3.1.2. Krzywa zapominania Problem zapominania nawyków produkcyjnych jest zjawiskiem złożonym zarówno ze względu na cykliczność i wielkość przerw czasowych pomiędzy uruchomieniami kolejnych partii produkcyjnych, wielkość poszczególnych partii, jak również ze względu na przygotowanie i doświadczenie pracowników, uzbrojenie stanowiska roboczego oraz udział operacji manualnych w całym procesie technologicznym [1]. Charakter zmian opisanych zjawiskiem zapominania umiejętności i nawyków produkcyjnych lub inaczej charakter krzywej zanikania wprawy, ma przebieg zbliżony do krzywej zapominania H. Ebbinghausa (5). Ilościowe określenie efektów zapominania nawyków, wymaga zebrania danych empirycznych, realizacji produkcji w określonych warunkach produkcyjnych i może być realizowane przy pomocy wzoru na wydłużenie czasu operacji technologicznej: ω= 100V (log t ) ε + V gdzie: ω – odwrotność czasu trwania operacji, ε , V – stałe doświadczalne, Współczynnik wydłuzenia czasu pracy t 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 – czas od momentu zaprzestania realizacji określonej operacji technologicznej. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Czas w miesiacach Rys. 2. Przykład krzywej zapominania dla prostych operacji manualnych Źródło: opracowanie własne. (5) Poddostawca w warunkach produkcji małoseryjnej 141 Wymienione współczynniki są specyficzne dla wydziału produkcyjnego, rodzaju realizowanych operacji, stanowiska roboczego, jego uzbrojenia itp. Przykładowy uogólniony przebieg krzywej zapominania nawyków produkcyjnych dla prostych operacji manualnych w postaci relatywnego spadku jednostkowego czasu pracy przedstawia rys. 2. Przy wdrożonych technologiach, dobrym oprzyrządowaniu i relatywnie niewielkim udziale stanowisk manualnych, w ocenie autora spadek pracochłonności z tytułu nabywania umiejętności może nie przekraczać kilku procent. Podobnie przy wysokim poziomie technologicznym wydziału, dobrym przygotowaniu fachowym pracowników rozmiary zjawiska zapominania nawyków produkcyjnych mogą być nieznaczne. 4. Ekonomiczne dokładności wykonania Za ekonomiczną dokładność określonej charakterystyki przyjmowane jest uzyskanie określonego poziomu jakościowego w normalnych warunkach produkcyjnych [5]. Zacieśnianie wymagań jakościowych, jak i przyjmowanie robót o mniejszych dokładnościach wykonania, będzie powodowało z reguły pogorszenie rentowności realizowanych zleceń. W pierwszym przypadku, wynika to ze zwiększonego nakładu czasu pracy i większego zużycia innych zasobów oraz zwiększonego ryzyka wykonania wyrobu niezgodnego, w drugim, z nieefektywnego wykorzystania technicznych możliwości dysponowanych stanowisk roboczych. Przy rozpatrywaniu jednej charakterystyki w literaturze z zakresu obróbki mechanicznej [3], [12] spotkane jest wyrażenie określające zmianę kosztu wytworzenia w funkcji dokładności wykonania (ściślej w funkcji tolerancji wykonania) wzór (6). Przedstawiona interpretacja jest daleko idącym uproszczeniem, a sięga swoim rodowodem rozumowania przedstawionego przez A.P. Sokołowskiego [5]. W praktyce, przebiegi są zbliżone co do charakteru, ale w większości przypadków mogą mieć przebieg dyskretny. Z drugiej strony, istnieje pewna granica dokładności wykonania, poniżej której koszty wykonania nie będą dalej ulegać zmniejszeniu. W praktyce produkcyjnej może dodatkowo funkcjonować pewna forma selekcji stanowisk roboczych z uwagi na ich stan i możliwości techniczne, przygotowanie operatorów oraz możliwa ich dostępność. Zwykle najlepsze pod względem technicznym stanowiska robocze są obsługiwane przez bardziej wykwalifikowanych pracowników, stąd też będą bardziej kosztowne. Ostatecznie, o wyborze stanowiska roboczego (jeżeli taki istnieje), powinien decydować koszt wykonania partii produkcyjnej, a nie pojedynczej sztuki. 142 Józef Brzęczek Przykładową analizę przeprowadzono dla operacji wykonywanych na partii 100 sztukowej przy założeniach jak w tab. 1 i 2. Analiza kosztowa (przyjęto przeciętnie występujące koszty) dla trzech stanowisk o różnych możliwościach technicznych przeprowadzona została zgodnie z wzorem (6) [3]: K=a+c b T (6) gdzie: K– a– c– b– koszt realizacji partii produkcyjnej, koszt postoju stanowiska roboczego (przy przyjętym poziomie obciążenia), koszt rbg stanowiska roboczego, tolerancja wykonania uzyskiwania przy normalnych warunkach produkcyjnych, T – analizowana dokładność wykonania. Koszt wykonania partii produkcyjnej dla określonego stanowiska roboczego dla normalnych warunków produkcyjnych określono wzorem (2), a analizę przeprowadzono przy danych z tab. 1. Tabela 1. Parametry czasowo-kosztowe przykładowych stanowisk roboczych Nazwa stanowiska Oznaczenie stanowiska Czas tpz (rbg) Czas tj (rbg) Średni koszt (rbg ) PLN Niedokładne A 2 4 31 Średnio dokładne B 3 2 60 Dokładne C 5 1 96 Źródło: opracowanie własne. Rozważania przeprowadzono przy przyjętych danych kosztowych i czasowych oraz analizowanych dokładności jak w tab. 2, a zmianę kosztu wykonania partii produkcyjnej w funkcji dokładności określono ze wzoru (6). 143 Poddostawca w warunkach produkcji małoseryjnej Tabela 2. Parametry jakościowo-kosztowe przykładowych stanowisk roboczych Nazwa stanowiska Normalne Koszt Koszt Oznaczenie dokładności Płaca w postoju oprzyrządowania (mm) (PLN/rbg) godz. (PLN) w (PLN) Niedokładne A 0,4 16 5 10 Średnio dokładne B 0,15 19 15 31 Dokładne C 0,08 21 30 45 Koszt wykonania partii produkcyjnej w PLN Źródło: opracowanie własne. Stanowisko dokładne C 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Stanowisko sredniodokładne B 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 Stanowisko niedokładne A Dokładność wykonania w mm Rys. 3. Koszty wykonania przykładowej partii produkcyjnej w funkcji wymaganej dokładności wykonania Źródło: opracowanie własne. Przedstawiona analiza nie uwzględnia ryzyka wykonania części niezgodnych, co może istotnie modyfikować przedstawione wyniki. Z analizy zmiany kosztów w funkcji wymaganej dokładności w odniesieniu do dysponowanych stanowisk roboczych wynika, że od pewnego zakresu dokładności koszty wykonania są porównywalne. Przykładowe wyniki wskazują na oczywisty fakt, że dokładniejsze charakterystyki powinny być wykonywane na stanowiskach roboczych, dysponujących większymi możliwościami jakościowymi. Posiadając wiedzę o możliwościach kosztowych i jakościowych stanowiska roboczego można, szacując ryzyko wykonania wyrobu niezgodnego ocenić koszty wykonania na poszczególnych stanowiskach roboczych. Parametrami nie uwzględnianymi w tym rozumowaniu jest rzeczywisty czas realizacji zadania produkcyjnego i zagadnienie przydziału stanowiska roboczego z uwagi realizacje całego procesu produkcyjnego, również z uwagi na wykorzystania dysponowanych zasobów. 144 Józef Brzęczek 5. Wymagania jakościowe wykonania i odbioru Powszechnie akceptowany jest pogląd, że elementem warunkującym dobór stanowiska roboczego, narzędzi i metod pomiarowych jest szeroko pojmowane minimum kosztów realizacji zamówienia. Pod tym pojęciem mieszczą się również zagadnienia związane z wymaganą dokładnością wykonania, niepewnością pomiaru, ryzyka wykonania wyrobu niezgodnego itp. W określonych przypadkach koszty błędów i niewykrytych wad są trudne do wyceny, a konsekwencje ewentualnych następstw wręcz niemożliwe do ubezpieczenia z powodu nie do końca przewidywalnych skutków ich następstw. Należy zatem przeprowadzić analizę możliwych do zastosowania metod odbioru jakościowego, zarówno pod kątem zastosowanych narzędzi, jak i metod pomiarowych [2]. Ilości sztuk w partii produkcyjnej zwykle nie daje podstaw do stosowania metod statystycznych, również pod kątem sterowania procesem. Zasadnym wydaje się rozwiązanie polegające na uzgodnieniu z zamawiającym jak najwięcej szczegółów wykonania i odbioru produkowanych części, a w tym określenie charakterystyk pierwszorzędowych, krytycznych, charakterystyk ważnych, kluczowych i charakterystyk pozostałych (drugorzędowych). Trudnymi do wyceny i zdefiniowania są wymagania tzw. odbioru „handlowego”. Te wymagania powinny być jednoznacznie zdefiniowane przy ofertowaniu, a najpóźniej przy odbiorze pierwszej sztuki. Niemierzalnym elementem, jaki powinien być brany pod uwagę przy analizie przyjmowanych zamówień, jest doświadczenie przedsiębiorstwa z zakresu realizowanego zamówienia (specyfika branżowa), wymaganych dokładności i praktyka produkcyjna z dziedzinie z której pochodzi zamówienie. 6. Przygotowanie i realizacja operatywnego programu produkcyjnego Przygotowywanie programów operatywnych w omawianych typach przedsiębiorstw produkcyjnych opiera się na bilansowaniu zasobów i oczekiwanych wyników produkcyjnych w określonych okresach rozliczeniowych. Decydującym o wartości kosztu rbg. realizowanego programu operatywnego będzie maksymalizacja wykorzystania dysponowanych zasobów (7). Program operatywny można za formułą (1) przedstawić wzorem (7): a 11J1 + a 12J2 + ........... ......+ a 1iJj ≤ U1; a 21J1 + a 22J2 + ........ .........+ a 2iJj ≤ U2; a i1J1 + a i2J2 + ............... ....+ a jiJj ≤ Ui; (7) Poddostawca w warunkach produkcji małoseryjnej 145 gdzie: a ij – techniczne współczynniki produkcji (określają ilość zasobu Ui niezbędnego do wykonania wyrobu j – zlecenia), np. pracochłonność, Jj – kolejne zlecenia programu produkcyjnego (wyroby) j = 1, …., m, Ui – zasoby i = 1,..,n (dostępna energia, stanowiska robocze, materiał itp.). Maksymalizacja wykorzystania zasobów Ui programu operatywnego (7) będzie zwiększała ryzyko opóźnień w realizacji niektórych lub wszystkich zleceń programu operatywnego [4]. Istnieje pewien określony planowany poziom wykorzystania zasobów dla zbliżonych programów operatywnych dających duże prawdopodobieństwo terminowej realizacji programu. Przyjmowanie poziomu wykorzystania dysponowanych zasobów, nawet na bazie wieloletnich doświadczeń, nie daje jednak żadnej pewności terminowej realizacji programu operatywnego. Spotykane w praktyce tego typu produkcji współczynniki wykorzystania dysponowanych stanowisk roboczych wahają się w granicach 0,6-0,8. Wyższe lub niższe (specyficzne dla wydziału) wartości mogą świadczyć o niewłaściwym znormowaniu produkcji, braku właściwej dyscypliny pracy lub braku rzeczywistego napełnienia robót. Dążenie do maksymalizacji wykorzystania zasobów i obniżki kosztów całkowitych realizowanej produkcji nie jest jednak takie oczywiste. Kumulowanie zamówień długoterminowych przy niskim koszcie materiału wydaje się uzasadnione (szczególnie przy braku napełnienia robót), niesie jednak ryzyko związane z wprowadzeniem zmian konstrukcyjnych (jeżeli w umowie kooperacyjnej zawarta jest taka klauzula) przez zamawiającego do zleceń przewidzianych do realizacji w terminie późniejszym. Zmiana charakterystyk technicznych może spowodować drastyczny wzrost kosztów wykonania. Mając na uwadze konieczność terminowej realizacji zamówień warto przeanalizować zagadnienie od strony koncepcji minimalizacji sumarycznych kosztów realizacji poszczególnych programów operatywnych [4]. Wcześniejsza realizacja zlecenia Jj z uwzględnieniem ryzyka wprowadzenia zmiany, może być opisywana zmianami kosztów w postaci funkcji niemalejącej (8). F 1j = fj1(pj – Cj) gdzie: fj1 – funkcja kosztu z tytułu wcześniejszego wykonania, pj – wcześniejszy termin wykonania, Cj – uzgodniony termin wykonania zlecenia, F 1j – koszt wcześniejszego wykonania zamówienia. (8) 146 Józef Brzęczek Opóźnienie terminu wykonania określonego zlecenia z tytułu braku aktualnych możliwości produkcyjnych może być opisane podobnie, ogólnie w postaci funkcji rosnącej F 2j (9). F j2 = fj2(Cj – pj ) (9) gdzie: Cj – termin zakończenia zlecenia lub operacji i wynikający z przyjętego uszeregowania, F j2 – rosnąca funkcja opisująca przyrost kosztu dla przypadku opóźnienia realizacji zlecenia, fj2 – funkcja opisująca koszt późniejszego wykonania zlecenia w funkcji czasu opóźnienia (praca w nadgodzinach, kary za opóźnienie, dodatkowe wymagania logistyczne). Optymalny kosztowo termin wykonania określonego zlecenia Jj, można przedstawić wzorem (10): F jmin = (F 1j + F 2j) min (10) Optymalna pod względem kosztowym realizacja operatywnego programu produkcyjnego w rozpatrywanym okresie rozliczeniowym dla tak sformułowanych warunków zajdzie dla takiego uszeregowania zleceń produkcyjnych Φ min, które będzie minimalizowało koszty jego wykonania (11): m Φ min = ( ∑ ( F 1 j + F 2 j ) ) min (11) j =1 Prowadzenie tego typu analiz optymalizacyjnych wymaga jednak odpowiedniego przygotowania danych jak i oprogramowania w zakresie planowania oraz rozliczenia produkcji. Z uwagi na praktyczne aspekty zarządzania produkcją, systemy planowania i rozliczania produkcji powinny umożliwiać dalej bieżącą kontrolę realizacji zleceń („on line”). Jest to istotne z uwagi na korekty zaburzeń losowych lub wprowadzanie zmian wymuszonych innymi okolicznościami. Decydując się na tego typu analizy optymalizacyjne, ich zasadność należy oceniać pod kątem możliwych zaburzeń logistycznych i technicznych. Poddostawca w warunkach produkcji małoseryjnej 147 7. Uwagi końcowe Przygotowanie i realizacja produkcji małoseryjnej wymaga większego zaangażowania służb technicznych, produkcyjnych i jakościowych, a różnorodność rozwiązywanych zagadnień technicznych i technologicznych wymaga wszechstronnego przygotowania załogi zarówno bezpośredniej produkcji, służb jakościowych i technicznych. Omówiona problematyka wskazuje, że produkcja jednostkowa i małoseryjna, mimo dostępnych coraz lepszych obrabiarek i stanowisk roboczych oraz coraz większych możliwości kontroli procesów technologicznych, będzie pozostawać relatywnie trudniejsza i bardziej czasochłonna (jednostkowo), niż produkcja wielkoseryjna lub masowa. Przedstawione zagadnienia i praktyka produkcyjna wskazują, że poddostawcy realizujący tego rodzaju zamówienia produkcyjne, stanowią dodatkowo rodzaj bufora niwelującego wahania zapotrzebowania u zamawiającego. Zwiększone zużycie określonych zasobów i z zasady gorsze wykorzystanie stanowisk roboczych, wynika z ograniczonej powtarzalności i rozmiarów produkcji. Z omówionych w artykule przykładów wynika, że przy wycenie, przygotowywaniu i realizacji programów produkcyjnych należy, przynajmniej w uproszczonej formie (metoda współczynnikowa), uwzględniać zjawisko nabywania i zapominania nawyków produkcyjnych oraz prowadzić głębsze analizy rentowności szczególnie w przypadku zwiększonych wymagań jakościowych i planowanego dłuższego okresu współpracy. W określonych warunkach pominięcie tych zagadnień może mieć decydujący wpływ na rentowność realizowanych zleceń. Otwartym zagadnieniem pozostaje sprawa szczegółowości przygotowania produkcji i oceny kosztów. Również mocno dyskusyjnym pozostaje zagadnienie optymalizowania dla takich warunków operatywnych programów produkcyjnych z uwagi na występujące zaburzenia organizacyjne i losowe. Konieczność wszechstronnego i uniwersalnego przygotowania załogi, niezbędne dla realizacji tego rodzaju produkcji, niesie zwykle zwiększone koszty, ale daje możliwość relatywnie szybkiej zmiany profilu produkcji przedsiębiorstwa na wypadek zaburzeń rynkowych. Zagadnienie realizacji produkcji przez poddostawców zostało omówione na przykładzie współpracy w branży mechanicznej, podobne uwarunkowania będą występowały w innych dziedzinach, przy czym wraz ze wzrostem wolumenu produkcji zagadnienie powinno być szczegółowiej dyskutowane. Literatura [1] Brzeziński M.: Z badań nad zjawiskiem zapominania nawyków roboczych, Prace Naukowe Politechniki Lubelskiej 148. 148 Józef Brzęczek [2] Jakubiec W., Malinowski J.: Metrologia wielkości geometrycznych, WNT, Warszawa 2006. [3] Jezierski J.: Analiza tolerancji i niedokładności pomiarów w budowie maszyn, WNT, Warszawa 1983. [4] Smutnicki C.: Algorytmy szeregowania”, Akademicka Oficyna Wydawnicza EXIT, Warszawa 2002. [5] Szadkowski J.: Ekonomiczne i technologiczne przesłanki wyboru tolerancji w układach łańcuchów wymiarowych. Politechnika Krakowska Zeszyt Naukowy Nr 4, Kraków 1969. SUBCONTRACTOR IN SMALL BATCH PRODUCTION CONDITIONS Summary This paper discus some problems of preparing and manufacturing of small-serial and unitary production, especially performed by subcontractors. Additionally author paid special attention of the problem of learning and forgetting curve phenomena and consequence of overlook them in long time agreements especially for low – volume quantities parts or goods ordered with relative long interval time between successive orders the some goods. Finally the paper presents some remarks regarding analytical method of operation programs, costs and operating efficiency changes calculation. Practical using of above mentioned details require collecting of special production dates regarding materials, time of operation performance, operations preparing time, labour and other resources consumption, unit cost and so on. ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 CEZARY GRADOWICZ Katedra Logistyki Uniwersytet Łódzki STANDARDY KOMPETENCJI SPECJALISTÓW DS. GOSPODARKI MAGAZYNOWEJ Opiniodawca: dr hab. inż. Ryszard Grądzki, prof. PŁ W ostatnich latach w wielu przedsiębiorstwach, w których szczególnie rozwinięta jest działalność związana z magazynowaniem, tworzy się stanowisko menedżera ds. gospodarki magazynowej. Wymagany zakres jego wiedzy jest bardzo szeroki i wciąż ewoluuje wraz z funkcjami magazynów w logistycznych łańcuchach dostaw. Jednak istniejące w praktyce bariery kompetencyjne w dużym stopniu ograniczają skuteczność zarządzania na tym stanowisku. Chcąc przeciwdziałać takim barierom, zasadne staje się wskazanie standardów i kluczowych kompetencji, jakimi powinien się on charakteryzować. Artykuł prezentuje wymagany w XXI wieku profil zawodowy logistyka – menedżera ds. gospodarki magazynowej. 1. Wstęp Dla niektórych aktualnym jest stereotyp identyfikujący „magazyn” jako miejsce, w którym zapasy materiałów, czy wyrobów gotowych, leżą bezczynnie, zajmując miejsce i blokując zamrożony w nich kapitał. W rzeczywistości jest zupełnie inaczej, gdyż dobrze zorganizowana gospodarka magazynowa jest źródłem przewagi konkurencyjnej. Od przełomu lat 80/90 ubiegłego wieku istnieje światowy trend charakteryzujący się, z jednej strony dążeniem przez firmy do minimalizowania poziomu zapasów, z drugiej rozkwitem nowych obiektów magazynowych, głównie magazynów usługowych, stanowiących ofertę rynkową sektora usług logistycznych (TSL Transport Spedycja Logistyka) [2, s. 438]. Znaczenie sektora logistycznego w skali całej gospodarki permanentnie wzrasta. Interesujące jest pytanie: jak kształtować się będzie zapotrzebowanie na kadry odpowiedzialne za kierowanie procesami magazynowymi? 150 Cezary Gradowicz Fakt istnienia różnorodnych płaszczyzn strumieni przepływu dóbr rzeczowych, nazywanych procesami logistycznymi (zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, transport wewnętrzny i zewnętrzny, fizyczna obsługa posprzedażna tzw. „logistyka zwrotna” oraz magazynowanie), powoduje że powstają kolejne stereotypy. Przykładowo, „istnieje powiedzenie, że każdy pracownik firmy stykający się w swych działaniach z procesami logistycznymi, jest w swych kompetencjach po części logistykiem” [13, s. 378]. Tymczasem obowiązujące współcześnie światowe standardy organizacji i zarządzania wspomnianymi procesami, stanowią bardzo wysokie wymagania względem kwalifikacji pracowników tej sfery. Magazynowanie w latach 90. XX wieku koncentrowało się na innych zagadnieniach niż obecnie. Dawniej odgrywało strategiczną rolę w przypadku długookresowego składowania materiałów, surowców, wyrobów gotowych. Wraz z upowszechnianiem się nowych koncepcji, takich jak: JiT, logistycznego łańcucha dostaw czy partnerstwa, magazyny zaczęły odgrywać strategiczną rolę w zupełnie innych celach: skracaniu cykli realizacji zamówienia; obniżaniu poziomu zapasów; podwyższaniu poziomu obsługi klientów. Współczesny magazyn charakteryzuje: szybkość przepływu produktów przez magazyn; zwiększona liczba obrotu zapasów; nowoczesna infrastruktura; nowe funkcje rynkowe; dokładniejsze dostosowywanie się do potrzeb i życzeń klientów. Szacując że logistyka będzie dalej się rozwijać, wiedząc że właściwa realizacja procesów logistycznych wymaga efektywnego zarządzania, wnioskujemy, iż osoby zarządzające procesami logistycznymi coraz częściej muszą się wykazywać wiedzą interdyscyplinarną [7, s. 187-189]. To powoduje, że warto zwrócić uwagę na zmieniający się profil zawodowy i kompetencje współczesnego specjalisty ds. gospodarki magazynowej [16, s. 23]. 2. Kompetencje menedżera XXI wieku Zgodnie z założeniami podejścia zasobowego (RBV – Resource Based View of firm), organizacja potrzebuje zasobów materialnych (rzeczowych, finansowych, informacyjnych), niematerialnych (np. ludzkich), odpowiednio dopasowanych do potrzeb danej organizacji [12, s. 11]. Jeżeli występują niedostatki którejkolwiek kategorii zasobów z pewnością przekłada się to na kondycję i możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Wśród zasobów ludzkich, jednym z istotnych elementów, decydujących o ich poziomie jakości (dopasowania), są tzw. kompetencje, czyli łącznie: − wiedza – jako całość reguł i prawidłowości, odnoszących się do informacji, dzięki którym menedżerowie wiedzą: co, gdzie, kiedy oraz dlaczego, − zdolności i umiejętności – możliwości wykonania określonych zadań [8, s. 12]. Standardy kompetencji specjalistów ds. gospodarki magazynowej 151 Codzienne działania w biznesie przebiegają zgodnie z określonymi zasadami. Owe zasady, jeżeli są dokładnie opisane, stają się „standardami”. Jednak standardy nie są stałe, ewoluują. Skuteczne zarządzanie, bez względu na hierarchię w strukturze organizacyjnej, można uogólnić do jednej nadrzędnej zasady działania, chodzi o utrzymywanie i doskonalenie standardów. Oznacza to: − dostosowywanie się do przestrzegania obecnych standardów (operacyjnych, technologicznych), oraz − doskonalenie bieżących procesów w celu ulepszania obecnych standardów. Zainteresowanie standardami zarządzania zyskuje na znaczeniu. Proces światowej globalizacji stanowi wielopłaszczyznowe źródło wyzwań, w tym dla struktur menedżerskich. Oczywiście przedsiębiorstwa nie są identyczne. Jedne działają w kilku państwach, obejmują wiele zakładów, inne są małymi działającymi lokalnie firmami. Jednak wszystkie organizacje, niezależnie od różnic, muszą się przystosowywać do nowych wymogów. To wymaga m.in. zwiększania „standaryzacji pracy”. Standaryzacja pracy, to jednocześnie: „standaryzacja kadr” oraz „standaryzacja z kadrami”. Pierwszy termin wiąże się z rosnącą profesjonalizacją pracy. Firmy, które ignorują wymagania tych norm, przegrywają z konkurencją rynkową, gdyż w gospodarce opartej na wiedzy, odpowiednio kształtowane i wykorzystywane zdolności i motywacja kapitału ludzkiego, choć są niewidoczne w wartości księgowej, jednak są trwałą podstawą, kluczowym czynnikiem sukcesu, pozwalającym przedsiębiorstwom się rozwijać i budować przewagę konkurencyjną. Rośnie więc zapotrzebowanie na wiedzę i wykwalifikowanych pracowników [15, s. 227]. „Standaryzacja z kadrami” oznacza zaś aktywny udział menedżerów w procesach poprawy zarządzania, wynikających z norm dotyczących standardów jakości. Chodzi o to żeby unikać sytuacji typu: w wielu firmach procesy mają charakter improwizacji, wiele działań wykonuje się pod naciskiem chwili, nierzadko kosztem klimatu społecznego w przedsiębiorstwie kosztem pracowników [17, s. 12]. Kiedyś, dobrym kandydatem na menedżera był ten który podczas rozmowy kwalifikacyjnej dobrze radził sobie z odpowiedziami na pytania: czy wiesz w czym jesteś dobry? czy znasz swoje ograniczenia? Dziś analizuje się historię wykonanych zadań, traktując kolejne stanowiska jako szczeble drabiny. Dawniej struktury budowano na kształt piramid, z dużą ilością poziomów w postaci kierowników decydentów. Wtedy menedżer przygotowywał się do następnego awansu w takiej piramidzie. Nowym trendem jest budowanie organizacji „płaskich”, z kilkoma poziomami szefów, kierującą się misją zadowolenia klientów. W takich organizacjach, dobry menedżer to osoba znająca odpowiedź na pytanie: „czego musi się jeszcze nauczyć, aby móc zdecydować co robić dalej” [5, s. 299]. 152 Cezary Gradowicz Aktualnie i w przyszłości nie wystarczy już tylko umiejętność reagowania na zachodzące zmiany. Menedżerowie powinni obserwować konkurencyjne otoczenie i antycypować możliwe scenariusze wydarzeń. Muszą umieć rozmawiać z pracownikami każdego szczebla, słuchać ich, zadawać pytania, motywować, przeprowadzać analizy. Dotychczas przedsiębiorstwa zazwyczaj powstawały i wzrastały na jeden z dwóch sposobów. Albo od podstaw, albo w drodze przejęcia. W obu przypadkach miał sens standard odnoszący się do zarządzania podwładnymi, w ramach którego ocena pracy menedżera była powiązana z kategorią liczby podlegających mu ludzi. Ten standard traci na znaczeniu, gdyż obecnie przedsiębiorstwa wzrastają poprzez alianse, wszelkiego rodzaju porozumienia i wspólne przedsięwzięcia. To powoduje że menedżer pracuje z ludźmi, którzy co prawda pracują dla niego, ale nie są jego pracownikami. W coraz większym stopniu zleca się na zewnątrz, wszystko co się da, wszystkie prace (outsourcing). Tworzy się więc nowy trend, nowy standard pracy menedżera, cechujący się innym stopniem skomplikowania pracy, informacją w niej wykorzystywaną, różnorodnymi relacjami potrzebnymi do jej wykonania. Globalizacja i nowe technologie powodują że przedsiębiorstwa przekształcają się w sieci wytwórcze, w których praca jest wykonywana w ramach projektów. To zaś skutkuje tym, że wymagania dotyczące umiejętności wykonywania konkretnych czynności odchodzą stopniowo w przeszłość, a na ich miejsce pojawiają się wymagania dotyczące, tzw. kompetencji kluczowych, czyli odnoszących się nie do wykonywania określonych praktycznych czynności, lecz do sprawowania różnorodnych funkcji w tym samym czasie oraz akceptowania zmian i adaptacji. Menedżer XXI wieku winien stale inwestować w rozwój swoich kompetencji. Być zdolnym do refleksji, interesować się swoją dyscypliną, poszukiwać informacji, śledzić trendy, czytać literaturę, wymieniać doświadczeniami z menedżerami innych firm. Efektywny menedżer to taki, który nie czeka z działaniem, ma odpowiedni charakter, jest przewidujący [1, s. 40]. 3. Specyfika współczesnej gospodarki magazynowej Magazyny jako obiekty nie są wyizolowane z otoczenia. Stanowią główne ogniwa logistycznych łańcuchów dostaw. Łańcuchy dostaw to systemy logistyczne, przez które przepływają strumienie różnorodnych ładunków, odpowiednio przygotowanych pod względem fizycznym, w postaci „jednostek ładunkowych”. Uporządkowanie tego „przepływu”, według aktualnej koncepcji logistycznej „pull” oznacza, że steruje nim ostateczny odbiorca. Zadania Standardy kompetencji specjalistów ds. gospodarki magazynowej 153 logistyki w najszerszej skali, nadrzędne cele logistyki typu „zasada 7R”1, w znacznym stopniu są uzależnione od sposobu funkcjonowania magazynu, czyli od organizacji gospodarki magazynowej. Organizacja gospodarki magazynowej – to całokształt sposobów postępowania i przedsięwzięć, podejmowanych w zarządzaniu magazynem(ami). To odpowiedni dobór struktur organizacyjnych mających na celu koordynację wszystkich czynności tzw. „procesu magazynowego”2 oraz relacji magazynu z pozostałymi węzłami łańcuchów dostaw. Co zatem oznacza sprawność funkcjonowania magazynu? Można odpowiedzieć w dwóch wariantach: − ogólnie – wydawanie właściwej ilości i jakości transportowych jednostek ładunkowych; dobrze funkcjonujący system ewidencji stanu i ruchu zapasów; minimalny poziom kosztów magazynowania, większa przepustowość magazynu przy mniejszych nakładach osobowych, czyli krótsze czasy realizacji zleceń przy niższym poziomie zatrudnienia; wyższa wydajność pobierania przy minimalnym udziale błędów, co powodują znaczny spadek zwrotów; optymalne wykorzystanie stanowisk pracy w magazynie; dzięki odpowiednio dobranym strategiom i systematyce (standaryzacji), można efektywniej wykorzystać pojemność magazynów oraz usprawniać dostarczanie towarów do stanowisk przygotowania wysyłki; wysokie składowanie; duży plac manewrowy przylegający do budynku; nowoczesne doki przeładunkowe; − szczegółowo – to zależy indywidualnie od rodzaju magazynu oraz specyfiki zapasów. Współcześnie gospodarka magazynowa może być źródłem przewagi konkurencyjnej całych łańcuchów dostaw względem innych, bądź konkretnych magazynów względem innych obiektów magazynowych. Odpowiednio kierowana, pozwala: − obniżyć koszty transportu – poprzez konsolidację ładunków, przeładunki kompletacyjne (cross-docking), czy promieniste systemy dostaw, − zwiększyć elastyczność operacyjną – poprzez tzw. „odroczoną produkcję”; − skracać czas realizacji zamówień – poprzez dostępność towaru [2, s. 438]. Jednak, nawet z pozoru doskonały magazyn (w którym: nie ma opóźnień w wysyłkach, pomyłki są sporadyczne, jest czysty, wypadki pracowników są rzadkością), należy usprawniać [10, s. 53-54]. Zarządzanie procesami, w tym procesem magazynowym, to ciągłe poszukiwanie usprawnień i udoskonaleń. 1 Oznaczająca w języku polskim „zasadę 7W” (właściwy produkt, właściwemu klientowi, we właściwej ilości, we właściwym czasie, we właściwe miejsce, we właściwej kondycji i po właściwym koszcie). 2 Proces magazynowy – obejmuje 4 zasadnicze fazy (przyjęcie zapasu, składowanie, kompletowanie oraz wydawanie) oraz szereg czynności typu: przemieszczanie, konserwacja, ewidencjonowanie, kontrolowanie, itp. 154 Cezary Gradowicz Doskonalić – to czynić coraz lepszym. Usprawniać – to ulepszać w postaci sprawniejszego wykorzystania maszyn, urządzeń i siły ludzkiej [20, s. 71]. W ostatnich latach w wielu przedsiębiorstwach, w których szczególnie rozwinięta jest gospodarka magazynowa, tworzy się nowy typ specjalisty, stanowisko menedżera ds. gospodarki magazynowej. Zakres jego wiedzy jest bardzo szeroki (gospodarka materiałowa, magazynowanie, transport, technologie, zarządzanie, itp.) i wciąż ewoluuje. Jest zawodem interdyscyplinarnym [5, s. 177-179]. Aby wyjaśnić zakres i specyfikę tych kompetencji, warto zaprezentować kilka przykładów. 3.1. Jakość w gospodarce magazynowej Zarządzanie jakością obejmuje wszystkie czynności związane ze świadczeniem usług. Stosowanie standardów w tym obszarze powinno być wynikiem zaplanowanych działań uwzględniających wszystkie działy organizacji. Celem zapewnienia jakości w gospodarce magazynowej jest doprowadzenie wszystkich czynności procesu magazynowego, do stanu perfekcji, co ma się przekładać na jakość usługi. Racjonalizacja tego procesu ma prowadzić do redukcji kosztów funkcjonowania, zwiększenia efektywności działania, jak również do eliminacji błędów. W konsekwencji ma się to przyczyniać do spadku poziomu reklamacji, a tym samym poprawy wizerunku magazynu jako firmy świadczącej usługi wysokiej jakości. Praktyczną ilustracją tej kompetencji jest sieć magazynów Carrefour. Wspomniana sieć handlowa wdrożyła projekt „dostaw gwarantowanych”, w ramach którego opracowano 27 kluczowych czynników sukcesu, które mają zapewnić wysoką jakość obsługi wszystkich placówek handlowych. Carrefour wymaga spełnienia wszystkich 27 kryteriów. Zasady te są bardzo restrykcyjne i kontrolowane w drodze audytu przeprowadzanego przez niezależną międzynarodową jednostkę certyfikującą. Te magazyny, które spełniają wszystkie kryteria, otrzymują certyfikat dostaw gwarantowanych [9, s. 45]. Kompetentny menedżer rozróżnia trzy rodzaje jakości: − wymaganą – której oczekują jego klienci w łańcuchu dostaw, − docelową – którą kierownictwo magazynu pragnie osiągnąć w przyszłości, − dostosowaną – czyli jakość świadczoną obecnie. Niezbędnym dla niego wachlarzem metodologicznym jest znajomość: − tradycyjnych narzędzi doskonalenia jakości procesów magazynowych (histogram, diagram Ishikawy, diagram Pareto, wykres korelacji, arkusz kontrolny, karty kontrolne czy schemat blokowy), oraz − nowoczesnych, niekonwencjonalnych narzędzi projakościowych (diagram pokrewieństwa, diagram relacji, diagram systematyki, diagram macierzowy, diagram strzałkowy czy wykres procesu PDPC) [3, s. 56]. Standardy kompetencji specjalistów ds. gospodarki magazynowej 155 3.2. Elastyczność w gospodarce magazynowej Elastyczność to ważny instrument w procesie zarządzania, którego ranga wzrasta wraz ze wzrostem problematyki ograniczania negatywnych skutków występowania zjawisk ryzyka i niepewności. Ponieważ pewne firmy radzą sobie z tym lepiej niż inne, rośnie też rola elastyczności jako czynnika przewagi konkurencyjnej. Usługa, produkt usługowy, powstają przy udziale klienta. Dlatego też elastyczność w tym sektorze gospodarki oznacza, że podmiot gospodarczy musi być elastyczny, aby mógł obsłużyć różnorodny i zmienny popyt ze strony klientów. Bardzo ważną rolę w zapewnieniu elastyczności firm usługowych odgrywają: zasoby ludzkie, stosowanie nowoczesnych technologii, standaryzacja procesów oraz właściwe kształtowanie zdolności produkcyjnych. W magazynie-hipermarkecie ważne są dwa rodzaje elastyczności, które zasadniczo rzutują na świadczoną usługę: − elastyczność zaopatrzenia – gdyż zmienny popyt na różne jednostki asortymentowe wymaga bardzo szybkiego uzupełniania zapasów, tak aby jednostki te były dostępne na bieżąco na półkach, − elastyczność zasobów ludzkich – gdyż zdolność produkcyjna tego typu magazynów uzależniona jest w dużej mierze od liczby pracowników: obsługi klienta za ladami, czy obsługi kas. Liczba dostępnych pracowników w danej chwili warunkuje liczbę obsłużonych klientów. Dlatego też firmy wprowadzają zatrudnienie tymczasowe na okresy weekendowe i inne charakteryzujące się wzmożonym popytem. Handel traci co roku ok. 3.9% obrotów z powodu brakujących produktów na regałach sklepowych. Ponadto, luki na regałach (out-of-stocks), powodują również utratę lojalności klientów w postaci ich nieprzewidywalnych reakcji. Mogą to być reakcje typu: przerwanie zakupu i pójście do innego sklepu, kupienie produktu substytucyjnego, innej marki, w innym rozmiarze, opakowaniu, przełożenie zakupu na później, nie kupienie produktu w ogóle. Luki na regałach zależą od wielu czynników: rotacji wyrobów, akcji promocyjnych, lokalizacji sklepu czy godziny robienia zakupów. Aby wyeliminować to zjawisko, niezbędna jest wiedza o przyczynach ich powstawania. Zidentyfikowano aż 12 takich przyczyn (zbyt małe zamówienia, umieszczanie towaru w złym miejscu, spóźnione dostawy). Taka analiza umożliwia opracowanie metod pozwalających poprawiać dostępność. Wskażmy na trzy takie metody: 1. Podzielenie pracowników na dwie grupy. Pierwsza, zajmuje się wyłącznie przyjmowaniem towarów, segregacją i uzupełnianiem towarów na półkach sklepowych. Druga grupa, przejmuje obowiązki związane ze sprzedażą. 2. Podzielenie sklepu na trzy strefy. Każdej strefie przydzielony zostaje inny dzień dostawy. Specjalna grupa pracowników w godzinach 16-20, gdy jest 156 Cezary Gradowicz mało klientów, wykłada towary na półki sklepowe, dzięki czemu te są dostępne od rana następnego dnia. Uzupełnianie regałów zaczyna się gdy wszystkie produkty są już do tego przygotowane. Dzięki temu skraca się czas uzupełniania regałów. 3. Skorygowanie z dostawcami pory i wielkości dostaw. Innymi słowy chodzi o integracje zmieniającej się w ciągu dnia intensywności popytu klientów z procesami zamówień i zaopatrzenia. W praktyce taka koncepcja zwiększa obroty na tej samej powierzchni sklepu, poprzez niskie koszty bez wielkich inwestycji. Pracownicy sklepu, nawet trzy razy dziennie wykładają na półki artykuły, ale za każdym razem tylko te dla których zbliża się dobowy szczyt robienia zakupów. W efekcie sklep nie proponuje przez całą dobę tych samych produktów, a jedynie elastycznie reaguje na zmieniające się potrzeby swoich klientów [4, s. 44]. 4. Standardy kształcenia kompetencji logistyków Role menedżera muszą być aktywne. Między innymi w odniesieniu do podwładnych. Praca w zespołach wymaga, aby dobry menedżer znał profile osobowościowe swoich podwładnych, rozumiał ich postawy i motywy, dobierał efektywny język komunikacji. Dzięki pobudzaniu inicjatywy, kreatywności i innowacyjności, zarządzający powinien uwrażliwiać pracowników na środowisko, w którym pracują, postawić ich w stan „czuwania” i natychmiastowej reakcji na problemy czy okazje [18, s. 14-15]. Wymienione kompetencje nie są cechą nabytą, wymagają kształtowania [21, s. 101]. W zarządzaniu kompetencjami (w kształtowaniu kompetencji), wyróżnia się kilka poziomów: − mikro-poziom – poziom indywidualny czyli poszczególni ludzie; poziom organizacji, zwłaszcza jeżeli jest ona głównym beneficjentem kompetencji, mających dla niej unikatowy charakter, − makro-poziom – poziom międzynarodowy. W sytuacji, kiedy rzeczą naturalną stała się częsta zmiana miejsca pracy, powierzenie przez pracowników kształtowania swoich kompetencji, wyłącznie organizacji w której aktualnie pracują, oznaczałoby przyjęcie na siebie skutków ryzyka „niedopasowania” własnych kompetencji do potrzeb innych przyszłych pracodawców. Zatem, jeżeli plany rozwojowe pracownika obejmują możliwość zmiany w przyszłości miejsca pracy, można mówić o tendencji do przesuwania punktu ciężkości procesu zarządzania kompetencjami na poziom indywidualny. Mogą to być przykładowo: studia podyplomowe, studia kierunkowe, kursy specjalistyczne, certyfikaty kompetencji [11, s. 8]. Istnieją dwa warianty edukacji logistycznej: edukacja szkolna na poziomie szkolnictwa średniego i wyższego oraz edukacja pozaszkolna czyli kształcenie Standardy kompetencji specjalistów ds. gospodarki magazynowej 157 menedżerów (praktyków), a także dwie płaszczyzny tej wiedzy: kształcenie wiedzy w obszarze działalności operacyjnej w logistyce oraz kształcenie wiedzy wykorzystywanej w kształtowaniu systemów logistycznych. Z innego punktu widzenia można zwrócić uwagę na dwa odmienne modele edukacji logistycznej: − model ekonomiczny – realizowany na uczelniach ekonomicznych, − model inżynierski – realizowany na uczelniach technicznych. W efekcie wyboru któregoś wariantu, w praktyce pojawiają się często problemy związane z nieznajomością występujących w konkretnym przedsiębiorstwie ograniczeń. Sytuacje, których jest sporo, wymagają obecnie zmian w dotychczasowym podejściu do kształtowania kompetencji: − po pierwsze – pogłębiona wiedza i umiejętności menedżerów i specjalistów, o drugą płaszczyznę wiedzy, − po drugie – nawiązywanie ściślejszej współpracy obu kategorii specjalistów, zarówno od projektowania, jak i usprawniania zarządzania [19, s. 96]. Doskonałym pomysłem na rozwój zawodowy w obszarze gospodarki magazynowej jest certyfikacja, czyli posiadanie dyplomu kompetencji, opartych na sprawdzonych od lat najlepszych światowych praktykach w dziedzinie logistyki i zarządzania operacyjnego. 5. Wyszczególnienie kompetencji współczesnych menedżerów ds. gospodarki magazynowej Zarówno stanowiska pracy, jak i specjalizacja pracowników magazynowych są bardzo zróżnicowane. Wynika to m.in. z podziału na typy stanowisk3 oraz różnych kategorii magazynów4. Wymagane kwalifikacje zawodowe pracowników stanowisk wykonawczych i specjalistycznych, są z reguły standardowe, zawarte w przepisach resortowych w postaci taryfikatorów kwalifikacyjnych [6, s. 142-143]. Kwalifikacje menedżerskie są bardziej zróżnicowane, opracowywane indywidualnie i szczegółowo, na poszczególne stanowiska i do konkretnych magazynów. W tym przypadku obowiązujący standard kompetencji jest trudniejszy do sprecyzowania. Niemniej, na podstawie zestawienia ofert pracy z wnioskami agencji zajmujących się rekrutacją, wyłania się pożądany profil. Współczesnego menedżera ds. gospodarki magazynowej musi cechować: − dobra znajomość języka angielskiego, − znajomość (najlepiej praktyka) technik optymalizacyjnych takich jak: Lean Management, TQM, Kanban, JiT, 5S, TPM, 3 Kierownicze-menedżerskie, specjalistyczne, wykonawcze (podstawowe i pomocnicze). Magazyny przedsiębiorstw produkcyjnych, magazyny jednostek handlowych, magazyny usługowe firm sektora TSL. 4 158 Cezary Gradowicz znajomość informacyjnych systemów zarządzania SAP czy WMS, biegła znajomość pakietu Office, w tym Excel i Power Point, znajomość przepisów BHP, udokumentowana umiejętność zarządzania zasobami ludzkimi. Wykształcenie kierunkowe, wyższe techniczne, czy ekonomiczne, nie jest dziś kluczem do sukcesu zatrudnienia. Tym jest zdecydowanie praktyka, najlepiej na stanowiskach związanych z zarządzaniem zespołem, wysoki poziom umiejętności interpersonalnych, zdolności organizacyjne, umiejętności analitycznego myślenia. Dobrze gdyby potwierdzały to posiadane certyfikaty kompetencji, typu: Lean Six Sigma Implementation, Certyfikat Faciliatora, Certyfikaty DMAIC (Green Belt oraz Black Belt), czy też Certyfikat FMEA (analiza przyczyn problemów i błędów). − − − − 6. Podsumowanie W ostatnich latach w wielu przedsiębiorstwach, w których szczególnie rozwinięta jest działalność związana z magazynowaniem, tworzy się stanowisko menedżera ds. gospodarki magazynowej. Wymagany zakres jego wiedzy jest bardzo szeroki i wciąż ewoluuje wraz z funkcjami magazynów w logistycznych łańcuchach dostaw. Jednak istniejące w praktyce bariery kompetencyjne, w dużym stopniu ograniczają skuteczność zarządzania, na tym stanowisku. Chcąc przeciwdziałać takim barierom, zasadnym staje się wskazanie standardów i kluczowych kompetencji, jakimi powinien się on charakteryzować. Artykuł prezentuje wymagany w XXI wieku profil zawodowy logistyka – menedżera ds. gospodarki magazynowej. Literatura [1] [2] [3] [4] [5] [6] Bartkowiak M.: Kompetencje menedżera a relacje międzypracownicze w organizacji uczącej się, wyd. UAM, Poznań 2011. Bozarth C., Handfield R.: Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem dostaw, wyd. Helion, Gliwice 2007. Detyna B.: Zarządzanie jakością w logistyce, wyd. PWSzZ, Wałbrzych 2011. Dostępność produktów dostosowana do popytu i zadowalająca klientów, „Logistyka”, nr 6/2010. Dudziński Z.: Poradnik organizatora gospodarki magazynowej w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2012. Dudziński Z.: Vademecum organizacji gospodarki magazynowej, ODiDK sp. z o.o., Gdańsk 2011. Standardy kompetencji specjalistów ds. gospodarki magazynowej [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] 159 Gradowicz C.: System edukacji w kształtowaniu kreatywności pracowników dla potrzeb logistyki, [w:] Klastry logistyczne na tle procesów rozwoju regionu, Acta Universitatis Lodziensis, FoliaOeconomica 251, J. Sosnowski (red.), UŁ, Łódź 2011. Gulski B.: Czy poprawa kompetencji powoduje wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” nr 1/2010. Innowacje systemu logistycznego w sieci handlowej Carrefour, „Logistyka a Jakość”, nr 2/2010. Jasicki P.: Efekty wdrożenia zasad 5S w magazynie ZPC Mieszko, „Logistyka a Jakość”, nr 1/2010. Jedynak P.: Zarządzanie własnymi kompetencjami – przesłanki i egzemplifikacja, [w:] Przegląd Organizacji, nr 1/2010. Kasiewicz S., Ormińska J., Rogowski W., Urban W.: Metody osiągania elastyczności przedsiębiorstw, SGH, Warszawa 2009. Kisperska-Moroń D.: Logistyka, wyd. ILiM, Poznań 2009. Kizyn M.: Problemy kompletacji w procesach magazynowych, cz. 1, „Logistyka”, nr 1/2006. Klonowska-Matynia M.: Zawody i kompetencje pracownicze w gospodarce wiedzy [w:] Przedsiębiorstwo XXI wieku, szanse i zagrożenia, tom 1, M. Kozaczek (red.), wyd. KUL, Stalowa Wola 2010. Logistyczne zakręty edukacji, „Logistyka a Jakość”, nr 5/2012. Marciniak J.: Standaryzacja procesów zarządzania personelem, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. Nazdrowicz J.: Innowacyjny menadżer w motywowaniu pracowników, „Przegląd Organizacji”, nr 7-8/2010. Ratkiewicz A.: O pewnych aspektach edukacji logistycznej, „Logistyka”, nr 2/2006. Słowiński B.: Inżynieria zarządzania procesami logistycznymi, wyd. PK, Koszalin 2009. Walasek R., Woźniakowski M.: Logistyka 2025 – badanie eksperckie metodą delficką, [w:] Klastry logistyczne na tle procesów rozwoju regionu, Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica 251, J. Sosnowski (red.), UŁ, Łódź 2011. STANDARDS OF THE COMPETENCIES WAREHOUSE MANAGERS Summary In recent years, many companies, in which it is developed especially activities related to storage, creating the position of warehouse manager. Required scope of his knowledge is very broad and still evolving along with the functions of logistics warehouses in the supply chain. 160 Cezary Gradowicz However, the existing barriers competence in practice, to a large extent, reduces the effectiveness of management on this position. In order to prevent such barriers, reasonable it becomes an indication of the standards and core competencies, which should it be characterized. The article presents the twentyfirst century requires professional profile logistics – warehouse manager. ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 MAŁGORZATA MATYJA Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu SPECYFIKA ZARZĄDZANIA W ROLNICZYCH SPÓŁDZIELNIACH PRODUKCYJNYCH Opiniodawca: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Artykuł prezentuje wyniki badań na temat zarządzania w rolniczych spółdzielniach produkcyjnych (RSP). Badania zostały przeprowadzone na wybranych pięciu RSP z województwa opolskiego. Celem artykułu jest ustalenie, kim są osoby, które piastują stanowiska kierownicze w RSP oraz w jaki sposób i w jakich specyficznych warunkach realizują funkcje zarządzania. W artykule wymieniono czynniki wpływające na sposób zarządzania spółdzielniami rolniczymi, przedstawiono demograficznospołeczny profil kadr kierowniczych oraz dokonano opisu planowania, organizowania, motywowania i kontroli w przedmiotowych spółdzielniach. 1. Wstęp Rozwój każdej organizacji niewątpliwie zależy od jakości zarządzania na różnych poziomach hierarchicznych. Stwierdzenie to dotyczy również tak specyficznych przedsiębiorstw, jak rolnicze spółdzielnie produkcyjne (RSP), które w liczbie ponad 800 funkcjonują z różnym powodzeniem na polskim rynku rolniczym. Celem niniejszego artykułu jest ustalenie, kim są osoby, które piastują stanowiska kierownicze w RSP oraz w jaki sposób i w jakich specyficznych warunkach realizują funkcje zarządzania. Artykuł prezentuje wyniki badań przeprowadzonych metodą studium przypadku na wybranych pięciu rolniczych spółdzielniach produkcyjnych działających na terenie województwa opolskiego, a więc rejonu o warunkach sprzyjających produkcji rolniczej. Wszystkie spółdzielnie, które wzięły udział w badaniu, zajmują się produkcją roślinną (uprawą zbóż, rzepaku, buraków cukrowych) i to głównie z niej czerpią przychody. Także wszystkie badane RSP posiadają kilkudziesięcioletnią historię prowadzenia działalności. Aktualnie najmniejsza z nich zrzesza 11, a największa 38 członków. Jednak problemy 162 Małgorzata Matyja zarządzania są podobne również dla wszystkich badanych, niezależnie od liczby osób wchodzących w poczet członkowski. 2. Uwarunkowania zarządzania w RSP W związku z tym, że rolnicza spółdzielnia produkcyjna jest zarówno przedsiębiorstwem jak i zrzeszeniem, ukształtowały się w niej dwie odrębne, a nawet przeciwstawne struktury zarządzania [7, s. 229]. Jedna z nich związana jest z przedsiębiorstwem i stanowi o hierarchii władzy, prestiżu i pozycji o określonych zadaniach i kompetencjach. Druga struktura wynika z faktu, że spółdzielnia jest zrzeszeniem dobrowolnym i samorządnym. Dlatego istotne jest, aby w procesach zarządzania spółdzielniami dążyć do kształtowania pozytywnych stosunków między wyróżnionymi strukturami. W małych RSP menedżerem „od wszystkiego” jest prezes zarządu. Większe RSP odciążają nieco obowiązki prezesa i dokonują zwykle umownego podziału kompetencji. Prezesowi przypada wówczas jednoosobowe zarządzanie spółdzielnią na poziomie ogólnym – rozwiązywanie problemów dotyczących spółdzielni jako całości, decydowanie w sprawach niecierpiących zwłoki w ramach posiadanych uprawnień, reprezentowanie spółdzielni na zewnątrz itp. Decyzje bieżące, bardziej szczegółowe, przy podejmowaniu których liczą się przede wszystkim odpowiednie kwalifikacje zawodowe oraz bieżąca orientacja na rynku, dokonywane są przez kierownictwo fachowe zarządzające jednostkami organizacyjnymi uporządkowanymi zgodnie ze strukturą produkcji i innymi funkcjami przedsiębiorstwa. Praca kadry kierowniczej w spółdzielni istotnie różni się od wykonywania zawodu kierownika w przedsiębiorstwie niespółdzielczym [1, s. 78]. Na specyfikę wypełniania obowiązków przez kierownictwo RSP wpływ mają m.in. następujące czynniki: − praca pod stałą obserwacją członków – właścicieli i użytkowników spółdzielni, − konieczność efektywnej współpracy z członkami spółdzielni obejmującej wzajemne informowanie się w sprawach takich jak: sposób działania, aktualne i przyszłe potrzeby oraz wyniki finansowe spółdzielni, wybór kierunków rozwoju spółdzielni itp., − sprawowanie takiego stylu przywództwa, który przyciągnie członków i pracowników spółdzielni, skłaniając ich jednocześnie do ponownego wyboru na menedżera, − brak bodźców motywacyjnych w postaci możliwości nabycia prawa własności do majątku spółdzielni, − szczególne zasady podziału osiągniętego zysku, w tym zasady wynagradzania członków, Specyfika zarządzania w rolniczych spółdzielniach produkcyjnych 163 konieczność uwzględniania zasady demokratycznej kontroli członkowskiej, w tym realizacja zasady „jeden członek – jeden głos”. Zwłaszcza ten ostatni czynnik nastręcza zarządzającym spółdzielniami niemałe trudności. W praktyce bowiem często dochodzi do sytuacji, w których kierowani prywatnym interesem członkowie blokują podejmowanie prorozwojowych decyzji. Nierzadko przy tym przyjmują a priori postawę zachowawczą, arogancką, braku woli do dyskusji. W konsekwencji w spółdzielni pojawia się stagnacja, bierność, apatia, brak poczucia współwłasności i odpowiedzialności za losy spółdzielni. Warto dodać, że w światowej dyskusji pojawiają się głosy za zniesieniem zasady „jeden członek – jeden głos” [6, s. 24]. Również polscy rolnicy-spółdzielcy opowiadają się za zastąpieniem jej tzw. głosowaniem mnogim, w którym liczba głosów zależałaby od wielkości obrotów członka ze spółdzielnią lub od wielkości udziałów (ewentualnie wkładów gruntowych) [5, s. 209]. Zatrudnianie przez RSP swoich członków-właścicieli także stanowi pewne trudności w kreowaniu kapitału ludzkiego [2, s. 62]. Kontakt na linii przełożonypodwładny w tym przypadku przebiega inaczej niż w „standardowych” przedsiębiorstwach. Tutaj podległy pracownik ma prawnie takie same (a w wyjątkowych sytuacjach nawet większe) prawa od swojego menedżera. Do tego dochodzi specyfika działalności rolniczej, gospodarczej i społecznej RSP, co wymusza na menedżerach konieczność posiadania jednocześnie wiedzy fachowej i odpowiednich zdolności interpersonalnych. Niełatwo jest być dobrym przełożonym dla pracownika, który w ostateczności może zdecydować o losie swojego szefa. Znalezienie rozwiązania, konsensusu pomiędzy postawą podwładnego a obowiązkami przełożonego wymaga odpowiednich kompetencji. Rolnicze spółdzielnie produkcyjne potrzebują więc kompetentnych menedżerów, prawdziwych przywódców, osób które sprawiają, że świadomi swoich praw pracownicy-członkowie podążają za nimi we właściwym kierunku. − 3. Profil kadry kierowniczej w RSP W badanych RSP w roli kierownika-menedżera występuje łącznie 11 osób. Ich charakterystykę demograficzno-społeczną zaprezentowano w tabeli 1. Zdecydowaną większość (81,8%) kadry menedżerskiej spółdzielni stanowią mężczyźni. Wiek wszystkich analizowanych menedżerów przekracza 50 lat, staż pracy dla 81,8% wynosi ponad 30 lat, a staż pracy na stanowisku kierowniczym dla 54,5% wynosi powyżej 15 lat. Najwięcej spośród nich posiada wykształcenie średnie, ale nie brakuje także kierowników z wykształceniem wyższym bądź zasadniczym zawodowym. Profil wykształcenia dzieli spółdzielczą kadrę kierowniczą na mniej więcej dwie równe części – jedna połowa posiada wykształcenie rolnicze, a druga – nierolnicze. Większość kierowników może 164 Małgorzata Matyja poszczycić się znajomością języka rosyjskiego, pozostała grupa zaś nie potrafi posługiwać się żadnym językiem obcym. Nikt spośród osób zarządzających w RSP nie zna też tak ważnego we współczesnym biznesie języka angielskiego. Tabela 1. Charakterystyka demograficzno-społeczna kadr kierowniczych w badanych RSP Cechy kobieta Płeć mężczyzna do 29 lat 30-39 lat Wiek 40-49 lat 50 lat i więcej podstawowe zasadnicze zawodowe Wykształcenie – poziom pomaturalne średnie wyższe rolnicze Wykształcenie – profil nierolnicze do 9 lat 10-19 lat Staż pracy 20-29 lat 30 lat i więcej do roku 1-4 lata Staż kierowniczy 5-9 lat 10-14 lat 15 lat i więcej angielski niemiecki Znajomość języków obcych rosyjski brak znajomości inne członek Podstawa zatrudnienia menedżer kontraktowy inne Odsetek (%) 18,2 81,8 0,0 0,0 0,0 100,0 0,0 18,2 0,0 45,5 36,4 54,5 45,5 0,0 0,0 18,2 81,8 0,0 18,2 0,0 27,3 54,5 0,0 0,0 72,7 27,3 0,0 100,0 0,0 0,0 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Wszyscy analizowani menedżerowie w spółdzielniach zatrudnieni są na podstawie stosunku członkostwa, a nie w oparciu o kontrakt menedżerski. Na Specyfika zarządzania w rolniczych spółdzielniach produkcyjnych 165 pytanie o istnienie potrzeby zatrudnienia menedżera kontraktowego w RSP tylko jedna spółdzielnia odpowiedziała twierdząco. Pojawiły się jednak głosy, że takie rozwiązanie ma sens w przypadku spółdzielni, które nie potrafią poradzić sobie z pojawiającymi się problemami (czy to natury finansowej, organizacyjnej czy interpersonalnej), w których panuje chaos i negatywna atmosfera. Wówczas z takim menedżerem zewnętrznym – fachowcem z doświadczeniem – należałoby podpisać kontrakt na jeden rok z możliwością przedłużenia bądź na czas nieokreślony z możliwością wypowiedzenia go w przypadku negatywnej oceny okresowej lub wystąpienia istotnych błędów w jego pracy bieżącej. Wynagrodzenie menedżera kontraktowego powinno mieć formę prowizji od zysku określoną w umowie kontraktu. Zadaniem menedżera kontraktowego – trudnym zadaniem – miałoby być uporanie się z problemami występującymi w spółdzielni. Taki kierownik (dyrektor) powinien sprawnie realizować wszystkie funkcje zarządzania wobec wszystkich zasobów spółdzielni. Póki co, badanym RSP pozostaje wykonywać ten proces bez pomocy z zewnątrz. 4. Opis realizacji funkcji zarządzania w RSP Zdefiniowanie pojęcia zarządzania ze względu na jego wieloaspektowość jest bardzo trudne. Na potrzeby pracy przyjęto następującą definicję tego terminu: „zarządzanie jest zestawem działań (obejmującym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny” [3, s. 6]. Zatem w procesie zarządzania menedżerowie, łącząc i koordynując różnego rodzaju zasoby, powinni pełnić cztery podstawowe funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie, kierowanie podwładnymi i ich motywowanie oraz kontrolowanie (współcześnie mówi się raczej o kontrolingu). Zaczynając od pierwotnej funkcji zarządzania, czyli planowania, stwierdzono w wyniku badań znaczną niedoskonałość jej sprawowania. Planowanie, najprościej ujmując, polega na określaniu celów i sposobów ich realizacji na różnych poziomach hierarchicznych i o różnym przedziale czasowym i rzeczowym. Podstawowym celem istnienia każdej organizacji jest misja, wyrażająca jej zamierzenia i aspiracje. W statutach RSP zwykle występuje zapis, że działają one „w celu maksymalizowania korzyści członków”, co można utożsamiać z misją spółdzielni. Tymczasem tylko dwie spośród pięciu analizowanych RSP deklarują, że posiadają wyraźnie sformułowaną misję, z którą zapoznani są wszyscy członkowie. W pozostałych spółdzielniach albo w ogóle nie został wyznaczony nadrzędny cel funkcjonowania albo nie jest on znany spółdzielcom. Brak lub 166 Małgorzata Matyja nieznajomość celu świadczy o nieuporządkowanym ogólnie sposobie prowadzenia działalności. W RSP permanentnie nie przestrzega się także jednej z podstawowych zasad planowania, zakładającej chronologiczną kolejność planowania i działania [8, s. 120]. Zasada ta wymaga, by wszystkie lub przynajmniej istotne działania w organizacji były poprzedzone planem rozumianym jako decyzja o zamierzonych celach oraz sposobach ich osiągnięcia. Nawet specyfika działalności rolniczej, wynikająca głównie z wysokiej zależności produkcji rolnej od nieprzewidywalnych warunków pogodowych, nie zwalnia z powinności tworzenia planów w pierwszej kolejności. Okazuje się jednak, że we wszystkich analizowanych spółdzielniach plany opracowuje się na bieżąco, „pod realizowane wyniki”, tłumacząc to trudnymi do przewidzenia wynikami produkcyjnymi i finansowymi. Wszelkie decyzje, a zwłaszcza te inwestycyjne, uzależnione są od bieżącej wysokości środków pieniężnych zgromadzonych na rachunkach bankowych. Dla zarządzających spółdzielniami, a także dla pozostałych członków, dokumenty finansowe takie jak sprawozdania finansowe czy biznesplany (na przykład tworzone przez specjalistów w przypadku starania się o kredyt bankowy na zakup środka trwałego) niosą ze sobą niewielką wartość informacyjną i nie stanowią podstawy do podejmowania decyzji. Oparty na ocenie aktualnej sytuacji finansowej sposób decydowania w spółdzielniach, w odniesieniu zarówno do decyzji strategicznych, jak i taktycznych czy operacyjnych, wydaje się być nieracjonalny i niedopuszczalny. Organizowanie, jako kolejna funkcja zarządzania, stanowi uporządkowaną sekwencję działań prowadzących do utworzenia organizacji oraz do nadania jej określonej struktury organizacyjnej. Struktury organizacyjne istniejące w badanych RSP mają charakter struktur klasycznych płaskich i funkcjonalnych, w których dominującą rolę odgrywają więzi służbowe. Szczególną uwagę zwraca stosunkowo duża rozpiętość kierowania przy relatywnie małym spiętrzeniu zarządzania, co dotyczy głównie spółdzielni małych ze względu na liczbę członków. W węższym rozumieniu – organizowanie jako funkcja kierowania ludźmi odnosi się do konkretnej, wyodrębnionej jednostki bądź komórki organizacyjnej i oznacza bieżące porządkowanie działań podległych pracowników w aspektach czasowym i przestrzennym, bieżące przydzielanie prac i zadań oraz ich koordynowanie. W analizowanych spółdzielniach podział pracy odbywa się najczęściej na dwa skrajnie różne sposoby, które mogą być równocześnie stosowane w spółdzielniach przez różnych menedżerów. Są to: − dyspozycje wydawane codziennie przez zarządzającego, − pozostawienie decyzji o wykonaniu obowiązków przez poszczególnych pracowników na podstawie ustalonych wcześniej grafików pracy. Specyfika zarządzania w rolniczych spółdzielniach produkcyjnych 167 Oba sposoby mają swoje wady i zalety i nadają się do wykorzystania w odmiennych sytuacjach odnośnie postaw podwładnych wobec pracy, w tym również do ich motywowania [3, s. 49]. Pierwszy z nich sprawdza się szczególnie w przypadku pracowników typu X wg koncepcji McGregora, którzy wolą, by nimi kierowano, są z zasady leniwi i egocentryczni, nie lubią pracy, unikają odpowiedzialności, poddają się autorytetom. We współdziałaniu z takimi podwładnymi należy akcentować rolę dyscypliny pracy i stosować kontrolę na różnych etapach wykonywania zadania. Natomiast drugi sposób właściwy jest dla pracowników typu Y – odczuwających potrzebę pracy i odpowiedzialności, lojalnych, zdolnych, twórczych, pragnących dobrze wykonywać pracę i mieć swój głos przy podejmowaniu decyzji, potrzebujących nowych wyzwań i chcących się uczyć. Takich pracowników powinno włączać się w procesy zarządzania. Kwestia podziału pracy w spółdzielniach, z pozoru trywialna, ma jednak ogromne znaczenie w ogólnym funkcjonowaniu spółdzielni. Niewłaściwie dobrany sposób podziału pracy do postaw pracowników oraz brak kontroli ze strony menedżera skutkuje w obu przypadkach ryzykiem niedbałego wykonywania podstawowych obowiązków. Ma to z kolei swoje negatywne konsekwencje w postaci bezpośrednich i pośrednich strat materialnych, negatywnego wpływu na ogólną atmosferę, powstawania napięć i konfliktów oraz kształtowania pretensjonalnych postaw podwładnych – notabene członkówwłaścicieli – wobec ich przełożonych w hierarchii zarządczej. Niestety, sygnały pochodzące od respondentów z badanych RSP świadczą o realnie istniejących problemach tego typu. Kolejną, niełatwą do realizacji funkcję zarządzania stanowi motywowanie. Jego istota polega na wpływaniu na zachowania pracowników za pośrednictwem takich bodźców, które zostaną przez nich przekształcone w działania dla osiągania celów organizacji [4, s. 18]. W praktyce motywowanie obejmuje generalnie szereg przedsięwzięć sprowadzających się do kierowania i korygowania zachowań niezbędnych do efektywnego wykonywania zamierzonych celów. W praktyce rolniczych spółdzielni produkcyjnych sprawa komplikuje się z powodu możliwości współdecydowania członków-pracowników o rodzaju i rozmiarze stosowanych instrumentów motywowania. Zarówno prezes, jak i poszczególni kierownicy liniowi, indywidualnie nie mają w tym względzie wiele do powiedzenia. Najistotniejszym, i w zasadzie dziś jedynym skutecznym instrumentem motywowania w badanych RSP jest wynagrodzenie. Dla członków oraz ich domowników (z pewnymi wyjątkami) przybiera ono formę udziału w dochodzie podzielnym i jest uzależnione od wkładu ich pracy. Miernik oceny tego wkładu powinien określać statut spółdzielni, a walne zgromadzenie członków – szczegółowe zasady oceny przy uwzględnieniu warunków pracy, potrzebnych kwalifikacji oraz odpowiedzialności z tytułu powierzonej funkcji. Skompli- 168 Małgorzata Matyja kowany dość system wynagrodzenia w RSP konstruuje się w oparciu o wartościowanie poszczególnych prac. Wszystkie analizowane RSP stosują system tzw. dniówki obrachunkowej, będącej miernikiem nakładu pracy. Wysokość dniówki jest wśród spółdzielców nieoficjalnie podstawą do porównywania spółdzielni między sobą. W jednej z badanych RSP stosuje także system pracy akordowej w przypadku pracowników produkcji zwierzęcej oraz zasadę stałej wielkości wynagrodzenia dla pracowników administracyjnych. Realizację wszystkich działań kierowniczych zamyka funkcja kontroli (kontrolingu). Warunkiem umożliwiającym jej wykonywanie jest posiadanie planów, bowiem polega ona na porównaniu wyznaczonych celów z faktycznie osiągniętymi rezultatami. Na podstawie wyników porównania podejmuje się, o ile jest taka potrzeba, odpowiednie działania korygujące. Na poziomie strategicznym kontrolę i nadzór nad działalnością w rolniczych spółdzielniach produkcyjnych sprawuje rada nadzorcza (komisja rewizyjna). Na poziomie operacyjnym kontrolowanie należy do obowiązków kierowników liniowych. Jednak nie do końca prawidłowe realizowanie pozostałych funkcji zarządzania udaremnia wszelkie próby kontroli. Z założenia nie można więc w tym przypadku mówić o sprawnym realizowaniu tej funkcji w badanych RSP. 5. Podsumowanie Zarządzanie w rolniczych spółdzielniach produkcyjnych przebiega inaczej niż w „standardowych” przedsiębiorstwach i stanowi pewne wyzwanie dla pracujących w nich kadr kierowniczych. Wynika to przede wszystkim z rozdzielenia władzy i uprawnień pomiędzy członków-użytkowników spółdzielni, a więc pomiędzy przełożonych i podwładnych. Realizowanie funkcji zarządzania, zwłaszcza kierowania ludźmi, wymaga zatem posiadania kompetencji społecznych pozwalających na utrzymywanie pozytywnych relacji interpersonalnych w poszczególnych komórkach organizacyjnych i w całej spółdzielni. Przeprowadzone badania pokazały, że osoby zajmujące stanowiska kierownicze w RSP to doświadczeni praktycy, będący członkami spółdzielni. Jednak z racji ich wieku i długoletniego stażu pracy spodziewać się można, że osoby te w swojej pracy bardziej niż na inicjatywę stawiają na rutynę i przywiązanie do sprawdzonych wzorców. W zarządzaniu spółdzielniami brakuje inwencji twórczej, otwartości na zmiany, przebojowości, a nawet przedsiębiorczości. Niestety, taka rzeczywistość nie rysuje przed polskimi RSP zbyt optymistycznej przyszłości. Specyfika zarządzania w rolniczych spółdzielniach produkcyjnych 169 Literatura [1] Bagieński S.: Zasób organizacyjny rolniczych spółdzielni produkcyjnych a ich sytuacja finansowa. Wyd. SGGW, Warszawa 2003. [2] Gajewska M.: Przywództwo w rolniczych spółdzielniach produkcyjnych. Raport [3] [4] [5] [6] [7] [8] z badań [w:] Nauki o Zarządzaniu. Zarządzanie w praktyce. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu pod red. B. Olszewskiej, nr 7, 2011. Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004. Kopertyńska W.: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. PLACET, Warszawa 2008. Mierzwa D.: Przedsiębiorstwo spółdzielcze. Tradycja i współczesność. Wyd. Uniwersytetu Przyrodniczego, Wrocław 2010. Piechowski A.: Międzynarodowe Zasady i Wartości Spółdzielcze a praktyka działania spółdzielni [w:] Odmienność podmiotów spółdzielczych od spółek prawa handlowego, Krajowa Rada Spółdzielcza, Warszawa 2006. Pudełkiewicz E.: Samorząd a efektywność ekonomiczna i społeczna w RSP. IERiGŻ, Warszawa 1990. Przybyła M. (red.): Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej. Wyd. AE, Wrocław 2003. THE SPECIFICITY OF MANAGEMENT IN AGRICULTURAL PRODUCTIVE COOPERATIVES Summary The paper presents the results of research on the management in agricultural productive cooperatives (APCs). The research was conducted on five selected ACPs from the Opole voivodeship. The purpose of the article is to establish who are the people who hold the leadership positions in the APCs, and how and under what specific conditions they realize management functions. The article lists the factors influencing on the management of agricultural cooperatives, presents demographic and social profile of management staff and also it describes the planning, organizing, motivating and control in these cooperatives. 170 Małgorzata Matyja ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 54 2013 IZABELA KUDELSKA, ADAM RADECKI Wydział Inżynieria Zarządzania Politechnika Poznańska PROBLEM PRZYDZIAŁU ORAZ SZTUCZNA INTELIGENCJA W LOGISTYCE Opiniodawca: dr hab. inż. Ryszard Grądzki, prof. PŁ Celem niniejszego opracowania jest przybliżenie Kwadratowego Problemu Przydziału, narzędzi Sztucznej Inteligencji – Algorytmów Genetycznych oraz ukazanie ich zastosowania w obszarze logistyki. W pierwszej części przeprowadzono analizę literaturową na temat zagadnienia QAP oraz Algorytmów Genetycznych, natomiast w podsumowaniu ukazano ich zastosowanie. 1. Wprowadzenie Dzisiejsza produkcja charakteryzuje się nie tylko dużą różnorodnością wytwarzanych produktów, lecz także elastycznością w dziale logistycznym. W rozwoju gospodarczym coraz większego znaczenia nabiera sfera magazynowania. Obserwuje się tendencję przesunięcia środka ciężkości na zmniejszenie ilości zapasów, co można ująć w zasadzie, iż im więcej zapasów, tym większy kapitał jest ‘zamrożony’. Wprowadzono także w obszar logistyki nowe technologie: systemy informatyczne, urządzenia, wyposażenie. Idea optymalnego zarządzania zasobami związana jest z określeniem właściwych relacji między zasobami oraz celami. Występujące zależności determinują sprawność oraz skuteczność, umożliwiając tym samym optymalizację. Wzrost konkurencji wpłynął na optymalizację w obszarze stosowanych narzędzi i technologii w celu usprawnienia procesów oraz na zastosowanie technik i analiz przy rozmieszczaniu jednostek, np. ładunkowych czy konkretnych magazynów na terenie danego państwa. Jedną z najszybciej rozwijających się dziedzin współczesnej informatyki są metody sztucznej inteligencji. W jej ramach powstaje wiele zastosowań praktycznych. Nie jest to jednak zbieg okoliczności, gdyż narzędzia te okazały się wygodnymi metodami przy rozwiązywaniu wielu różnych zadań. W praktyce 172 Izabela Kudelska, Adam Radecki znalazły swoje zastosowanie w różniących się od siebie dziedzinach, tj. finanse, medycyna, fizyka, geologia, logistyka czy też produkcja, a więc wszędzie tam, gdzie pojawiają się problemy związane z analizą danych, z ich przetwarzaniem i sterowaniem. Problem QAP jest jednym z najciekawszych oraz najtrudniejszych problemów kombinatorycznych występujących w praktyce. Zagadnienie to modeluje problem przydziału zbioru zasobów do zbioru celów, przy znajomości kosztu przypisania i dążeniu do minimalizacji tego kosztu. W opracowaniu autorzy przybliżą Kwadratowy Problem Przydziału oraz algorytmy genetyczne. Algorytmy genetyczne nie tylko znalazły zastosowanie w logistyce, lecz również, jako narzędzie zostały wykorzystane do rozwiązania wspomnianego wcześniej zagadnienia. W części pierwszej zostało opisane zagadnienie QAP a następnie, jako narzędzie rozwiązania problemu QAP scharakteryzowano algorytmy genetyczne. W podsumowaniu przedstawione zostały przykładowe wykorzystanie wspomnianych wcześniej narzędzi. 2. Opis problemu QAP Aby przybliżyć Quadratic Assignment Problem należy wspomnieć o Linear Assignment Problem. LAP używane przez Hanana oraz Kurtzberga znane jest jako przypisywanie ludzi n do n pracy. Dla każdej alokacji związany jest z tym koszt – cij, przypisywania osoby i do pracy j. Celem przypisania każdej jednej osoby jest przypisanie tylko jednego miejsca pracy w taki sposób, aby zminimalizować sumę kosztów każdego zadania. Matematycznie problem ten będzie sformułowany w następujący sposób (wzór 1): min ∑ c() (1) Do wszystkich permutacji π = Sn; Sn to zbiór permutacji 1, 2, … n i j = π(i). Każdy zestaw zadań jest zbiorem permutacji n liczb, stąd oznaczamy, jako n!. Istotną wadą jest to, iż dla dużych wartości n zbadanie wszystkich możliwych kombinacji jest bardzo trudne. Dla przykładu, jeśli spróbujemy przypisać n = 10 osób do 10 miejsc pracy wówczas należy zbadać 10!, czyli około 3,63 miliony różnych kombinacji. Oprócz matrycy kosztów, jak w LAP, przydatna jest tzw. macierz udziału odległości. W celu zachowania spójności, można odnieść się do prac Hanana i Kurtzberga [8] i ich interpretacji QAP, którzy wykorzystują przypadek przydziału biur do ludzi. W literaturze można jednak spotkać wiele definicji matematycznych zagadnienia. Problem przydziału oraz sztuczna inteligencja w logistyce 173 W QAP otrzymujemy macierz kosztów C = [cij], gdzie cij jest miarą związku pomiędzy osobą i i osobą j. Pod uwagę bierzemy n możliwych biur do których można przypisać osoby. Ostatecznie daje nam to tzw. macierz odległości D = [dkl], gdzie Dkl oznacza odległość pomiędzy biurem k i biurem l. Załóżmy, że osoba i jest przypisana do biura p(i), oraz osoba j jest przypisana do biura p(j), wówczas koszt związany z tym zadaniem jest traktowany jako cijdp (i) p (j). Łączny koszt wszystkich zadań przypisania biura będzie sumą poszczególnych cijdp(i)p(j) w stosunku do wszystkich i,j. Optymalne rozwiązanie przydziału nastąpi wówczas, kiedy całkowity koszt będzie minimalny. Podobnie jak w przypadku LAP, jest n! permutacji, z których można wybrać optymalny przydział. Jednak zasadnicza różnica pomiędzy tymi dwoma problemami jest taka, iż w przeciwieństwie do LAP, w których przypisanie j pracy na osobę i było wykonane niezależnie od zadań innych pracowników, w QAP zadania nie są niezależne. Oznacza to, że przy rozpatrywaniu przypisanie osoby i do miejsca k, należy wziąć pod uwagę przydział wszystkich innych ludzi, którzy mają pewny niezerowy związek z osobą i. Wówczas Kwadratowy Problem Przydziału można sformułować następująco: dane są n lokalizacje oraz n zadań, podana jest również macierz przypływu A=aij, gdzie aij jest np. ilością materiałów przepływających między zadaniem i a zadaniem j na jednostkę czasu. Macierzą kosztów niech będzie macierz B = bij, gdzie bij jest odległością pomiędzy lokalizacją i a lokalizacją j. Koszt przypisania zadania ϕ(j) do lokalizacji j jest równy aϕ(i)bij. Przydział wszystkich zadań do lokalizacji można zapisać w postaci permutacji ‘2Sn. [3] Inaczej mówiąc QAP polega na przydziale zbioru fabryk do zbioru lokalizacji przy uwzględnieniu odległości pomiędzy lokalizacjami i strumieni towarów pomiędzy fabrykami [1]. Głównym celem jest taki przydział, aby koszt tego przydziału był jak najmniejszy, czyli głównym zadaniem jest zminimalizowanie sumy iloczynów przepływu i dystansów między fabrykami. Szukamy minimum C, jeśli przez C oznaczać będziemy koszt przydziału [6]: = ∑#,$:&'()$*+ ń(, ) ∗ łść(, ) (2) W szczególności naszym zadaniem jest znalezienie takiej permutacji Π n-elementowej, która minimalizuje [6]: ,(Π) = ∑3+ ∑34.,(, / ) ∗ [Π( ), Π(/ )]2 (3) gdzie: π (i) – lokalizacja przypisania do elementu i. Tak jak zostało to wspomniane wcześniej wartości strumieni jak i odległości przedstawia się za pomocą dwóch macierzy kwadratowych o wartościach rzeczywistych. Jednakże można też kwadratowe zagadnienie przydziału 174 Izabela Kudelska, Adam Radecki przedstawić za pomocą jednej macierzy kwadratowej reprezentującej graf dwudzielny o dwóch zbiorach wierzchołków X i Y, gdzie X oznaczać będzie strumienie, natomiast Y odległości i wówczas Kwadratowe Zagadnienie Przydziału będzie przedstawione, jako zwykłe liniowe zagadnienie z dodatkowym warunkiem dotyczącym właściwego przypisania strumieni do odległości. To właściwe przypisanie strumieni do odległości ma uwzględniać faktyczne fizyczne przypisanie fabryk do lokalizacji[6]. Z badań literaturowych wynika wiele definicji matematycznych wspomnianego wcześniej zagadnienia [1]. Jedną z definicji jest definicja Koopman-Beckmann sformułowana w (4): [2] min5678 (∑3+ ∑34 9+4 :5(+)5(4) + ∑3+ 9+5(+) ) (4) Bardziej ogólną definicją problemu QAP jest definicja stworzona przez Lawlera w 1963 roku, która jest ujęta (5): min5678 (∑3+ ∑34 +45(+)5(4) + ∑3+ <+5(+) ) (5) QAP znalazł zastosowanie w przydziale aktywności ekonomicznych do lokalizacji przy kwadratowym wskaźniku jakości. Do dzisiaj pozostaje to jego głównym zastosowaniem. Stał się popularny, ponieważ generuje wiele zagadnień kombinatoryki spotykanych w rzeczywistych problemach. Z definicji problemu QAP oraz postaci funkcji celu wynika, że problem komiwojażera jest szczególnym przypadkiem Kwadratowego Problemu Przydziału. Problem TSP jest problemem silnie NP.-trudnym, stąd QAP należy również do klasy problemów silnie NP.-trudnych. Na dokładne rozwiązanie, w rozsądnym czasie, przykładów o niewielkich rozmiarach pozwalają głównie meta heurystyki. Opublikowano wiele takich algorytmów: – tabu search – Skorina-Karpova, Taillarda, – symulowane wyżarzanie – Laursen, – algorytm genetyczny – Tate i Smith, Ahuja. 3. Narzędzia sztucznej inteligencji Po raz pierwszy algorytm genetyczny został zaproponowany przez Hollanda w roku 1975. Cechą charakterystyczną tych algorytmów jest binarna reprezentacja osobników oraz rekombinacja z zastosowaniem krzyżowania jednopunktowego, mutacja bitów reprezentacji oraz reprodukcja metodą ruletkową (proporcjonalną) [10]. Pierwotną wersję algorytmu genetycznego przyjęto obecnie nazywać kanonicznym, elementarnym lub prostym algorytmem genetycznym [14]. Problem przydziału oraz sztuczna inteligencja w logistyce 175 Istota działania algorytmów genetycznych polega na przeszukiwaniu przestrzeni rozwiązań problemu w celu znalezienia najlepszych rozwiązań (według określonego kryterium). Algorytm operuje na pewnej populacji osobników, czyli rozwiązań. Dzięki temu można równolegle przeszukiwać przestrzeń rozwiązań z różnych punktów. Na podstawowy algorytm genetyczny składają się następujące kroki, które ujęte są na (rys. 1) [14, 10]. Rys. 1. Schemat blokowy algorytmu genetycznego Źródło: [14, s. 137]. Przy rozpoczęciu pracy algorytmu genetycznego jest tworzona zawsze populacja początkowa ciągów kodowych. Zbiór tych ciągów może być utworzony w sposób zupełnie losowy, bądź jego utworzenie może podlegać jakimś określonym regułom. Każdy ciąg kodowy, to odpowiednio zakodowane dane dotyczące poszukiwanych wartości zmiennych, dla których wartość 176 Izabela Kudelska, Adam Radecki zmiennych powinna osiągać ekstremum. Zazwyczaj tuż przed utworzeniem pierwszego pokolenia są wprowadzane do programu parametry pracy algorytmu genetycznego: liczba pokoleń, prawdopodobieństwo mutacji i krzyżowania. Po utworzeniu pierwszego pokolenia, dla każdego ciągu kodowego oblicza się za pomocą funkcji celu wartość tego ciągu. Po określeniu wartości dla wszystkich ciągów następuje ich losowanie (selekcja) do tzw. pokolenia pośredniego. Ciągi uznane za ‘lepsze’ mają więcej szans na znalezienie się w tym pokoleniu i mogą być do niego skopiowane. Selekcja chromosomów polega na wybraniu, na podstawie obliczonych wartości funkcji przystosowania tych chromosomów, które będą brały udział w tworzeniu potomków do następnego pokolenia. Istnieje wiele metod selekcji, najbardziej popularna jest tzw. metoda ruletki. Kiedy jest już utworzone pokolenie pośrednie, ciągi w tym pokoleniu podlegają operacji krzyżowania. W najprostszym przypadku polega ona na losowym wyborze pary ciągów, losowym wyborze punktu krzyżowania wewnątrz ciągów i zamianie fragmentów ciągów miejscami (rys. 2) [6; 7; 14]. Rys. 2. Operacja krzyżowania ciągów Źródło: [7, s. 401]. Po utworzeniu żądanej liczby potomstwa jest wykonana mutacja. Polega ona na losowej zmianie bitów reprezentacji, z małym prawdopodobieństwem. Mutacja, podobnie jak reprodukcja, działa na pojedynczym osobniku rodzicielskim. Podobnie jak w przypadku krzyżowania, istnieje wiele rodzajów operatorów mutacji, jednak cel stosowania operatora jest zawsze taki sam, tj. wprowadzenie modyfikacji w ciągach, powodujących rozpoczęcie przeszukiwania przestrzeni rozwiązań przez algorytm genetyczny w nowych, do tej pory niebadanych obszarach [7]. Problem przydziału oraz sztuczna inteligencja w logistyce 177 Prócz tych dwóch podstawowych operatorów genetycznych istnieje jeszcze duża liczba innych operatorów, np.: ścisku [6; 7; 11]. Kiedy są wykonywane wszystkie potrzebne operacje na ciągach kodowych, zbiór nowo powstałych ciągów tworzy zupełnie nowe następne pokolenie. Pracę algorytmu genetycznego można zakończyć wówczas, kiedy kolejne pokolenia nie różnią się od siebie średnią wartością funkcji celu [7]. Podstawową różnicą występującą między algorytmami genetycznymi a innymi technikami jest spojrzenie na proces ewolucji. Algorytmy genetyczne koncentrują się na ewolucji pojedynczych osobników, podczas gdy pozostałe podkreślają znaczenie ewolucji populacji. Proste algorytmy genetyczne nie zapewniają rozwiązania dla pewnej klasy problemów, co wiąże się między innymi ze stałą długością łańcucha DNA, dlatego wprowadzono rozszerzenia dla algorytmów genetycznych zwane ESGA. 4. Podsumowanie Zagadnienie QAP można stosować w wielu rzeczywistych problemach. Jednym z pierwszych przykładów użycia było rozmieszczenie budynków na kampusie uczelnianym. Zastosowanie to zostało szczegółowo opisane przez J.W. Dickey’a oraz J.W. Hopkins’a, zostało nazwane ”campus planning model” i zaprezentowane w pracy Campus building arrangement using 8 TOPAZ w 1972 roku. Celem było zmniejszenie dystansu pomiędzy budynkami. Kolejnymi podobnymi zastosowaniami było planowanie parku – J. Bos Enviromental Management oraz projekt szpitala – Elshafei, czy też przykładowe rozwiązanie w pracy Janeza Povh. Jak można zauważyć QAP jest idealnym narzędziem do rozwiązywania problemów lokalizacji. Należy jednak zaznaczyć, że zagadnienie to nadal jest bardzo trudne. Dalszy postęp i rozwój w tych dziedzinach z pewnością doprowadzi do rozwiązania jeszcze bardziej trudnych przypadków. Obecnie większość z najlepszych rozwiązań dla dużych instancji w QAPLIB uzyskuje się poprzez meta-heurystyki. Jak zostało wspomniane wcześniej jednym z narzędzi rozwiązania zagadnienia QAP są algorytmy genetyczne. Narzędzie to znajduje zastosowanie również w innych problemach nie związanych bezpośrednio z zagadnieniem QAP, a mianowicie przestrzennym konfigurowaniu sieci dostaw [mmon]. Celem konfiguracji fizycznego przepływu materiałów w sieci jest na ogół minimalizacja kosztu lub też maksymalizacja zysku. Projektowanie sieci dostaw, w której mają być utrzymywane optymalne zrównoważone koszty transportu i obsługi klientów jest bardzo trudnym problemem. Na sukcesy firm mają powiązania poszczególnych elementów łańcuchów dostaw, do których należą: wytwórcy, dystrybutorzy, dostawcy, klienci. Problem równoważenia alokacji jest kluczowy 178 Izabela Kudelska, Adam Radecki dla optymalnego skonfigurowania fizycznego przepływu produktów pomiędzy wielokrotnymi centrami dystrybucji i zbiorem klientów [9]. W podejściu zaproponowanym przez G. Zhou, H. Mina oraz M. Gena [17] zastosowano algorytm genetyczny do optymalizacji łańcucha dostaw. Główny nacisk w tym podejściu położono na kodowaniu problemu w chromosom, ponieważ kluczowym problemem w zastosowaniu algorytmów genetycznych są techniki kodowania. W kolejnym przykładzie zastosowania Algorytmów Genetycznych jest implementacja tego narzędzia w aplikacji dotyczącej optymalizacji tras dostaw. Aplikacja ta została stworzona na potrzeby przedsiębiorstwa, które dystrybuuje swoje towary do klientów. Algorytm Genetyczny został zaimplementowany w aplikacji napisanej w LCS [16]. Pierwszym etapem było wprowadzenie danych o miejscach oraz o dostępnych zasobach. Mając taki zestaw danych algorytm rozpoczynał swoją pracę, której efektem był arkusz wypełniony reprezentacją lokalizacji. Wykorzystanie algorytmu pozwoliło na samodzielne stworzenie przez firmę narzędzia dedykowanego. W ten sposób znacznie ograniczono wydatki na inny, być może drogi, system informatyczny realizujący generowanie tras [16]. Głównym zadaniem niniejszego opracowania było przedstawienie istniejących i bardzo prostych narzędzi, takich jak: zagadnienia QAP oraz narzędzia sztucznej inteligencji, które znalazły swoje zastosowanie w szerokim obszarze, jakim jest logistyka. Literatura [1] Bożejko W., Wodecki M.: Równoległy algorytm populacyjny dla kwadratowego [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] problemu przydziału (QAP), [w:] R. Knosala (red.): Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie. Tom I, 2007, ss. 131-136. Çela E.: Assignment Problems. www.opt.math.tu-graz.ac.at/~`cela/papers/hao.pdf (dostęp dn. 18.01.2013 r.). Çela E.: The Quadratic Assignment Problem, Theory and Algorithms. Kluwer Academic Publishers, London, 1998. Drezner Z.: A New Genetic Algorithm for the Quadratic Assignment Problem. INFORMS Journal of Computing 15, ss. 320-330. Gilmore P.C.: Optimal and Suboptimal Algorithms for the Quadratic Assignment Problem. "SIAM Journal on Applied Mathematics" 10, ss. 305-313. Goldberg D.E.: Algorytmy genetyczne i ich zastosowania. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2003. Knosala R.: Zastosowania metod sztucznej inteligencji w inżynierii produkcji. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2002. Kudelska I.: Methods of using the Quadratic Assignment Problem Solution. LogForum, "Scientific Journal of Logistics", 8(3), article 1, ISSN 1895-2038, 2012, ss. 177-189. Problem przydziału oraz sztuczna inteligencja w logistyce 179 [9] Lawrynowicz A.: Zarządzanie produkcją w ogniwie sieci dostaw z zastosowaniem systemu eksperckiego i algorytmu genetycznego. Rozprawy 119, Bydgoszcz 2006. [10] Łęski J.: Systemy neuronowo rozmyte. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2008. [11] Michalewicz Zb.: Algorytmy genetyczne + struktury danych = programy ewolucyjne, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1996. [12] Moon C., Kim J., Hur S.: Integrated Process Planning and Scheduling with Minimizing Total Tardiness in Multi-plants supply Chain. "Computers and Industrial Engineering" 43, 2002, ss. 331-349. [13] Povh J.: Assignment Problems in Logistics. Logistics & Sustainable Transport, Vol. 1, Issue 3. [14] Rutkowska D., Piliński M., Rutkowski L.: Sieci neuronowe, algorytmy genetyczne i systemy rozmyte. PWN, Warszawa 1997. [15] Schiff K.: Alternatywna metoda rozwiązywania kwadratowego zagadnienia przydziału. [16] Sukany J., Stefaniak R.: Trasowanie i optymalizacja tras w dystrybucji – cz. 1 i 2. Instytut Logistyki i Magazynowania, http://www.logistyka.net.pl (dostęp dn. 28.01.13 r.). [17] Zhou G., Min H., Gen M.: The Balanced Allocation of Customers to Multiple Distribution Centres in the Supply Chain Network; a Genetic Algorithm Approach. Computers and Industrial Engineering 42, ss. 251-261. [18] Zieliński J.S.: Inteligentne systemy w zarządzaniu. Teoria i praktyka. Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 2003. ASSIGNMENT PROBLEM AND ARTIFICIAL INTELLIGENCE IN LOGISTICS Summary The aim of this paper is to present the Quadratic Assignment Problem and tools of Artificial Intelligence – Genetic Algorithms and demonstrate their application in the area of logistics. In the first part the authors analyzed the literature on the issue of QAP and Genetic Algorithms. Whereas in summary they showed the application of these tools. ZESZYTY NAUKOWE ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Nr 54 ISSN 0137-2599 ŁÓDŹ 2013
