Istota zarządzania jakością

advertisement
– M B A
2/ 2 0 0 8–
Prof. dr hab. Krystyna Cholewicka-Goździk
Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa
Istota zarządzania jakością
Dlaczego podjęłam ten temat?
Zarządzanie jakością nie jest dyscypliną
nową. Pierwsze prace Shewarta poświęcone
statystycznej kontroli jakości zostały opublikowane w 1926 roku.
Po II wojnie światowej nastąpił dynamiczny
rozwój technik kontroli jakości, podkreślam termin kontroli, bo do tego sprowadzono wówczas zarządzanie jakością. Było to
konsekwencją zarówno gwałtownego rozwoju
masowej produkcji wyrobów przemysłowych,
rodzącego potrzebę kontroli spełnienia zamierzonych standardów, jak i konkurencji
między firmami amerykańskimi i japońskimi.
Japończycy odkryli, że ich miejsce na światowych rynkach zależy od jakości ich produkcji
i ze wszech miar dążyli do spełnienia wymagań ówczesnej cywilizacji przemysłowej. Za
wszelką cenę chcieli dogonić ówczesny poziom techniczny wyrobów oferowanych przez
przodujące firmy amerykańskie i koncerny
europejskie. Japonia nigdy przedtem nie była
potęgą przemysłową. Do nielicznych przedsiębiorstw japońskich o tradycjach sięgających lat
20. XX wieku należała Toyota, założona przez
maniaków doskonałości, kolejnych potomków
rodziny Toyoda.
Japończycy pilnie studiowali nauki E. Deminga i J.M. Jurana, wielkich amerykańskich
guru jakości. Jeździli po świecie, podpatrywali, co i jak inni produkują, postawili na
adaptację i doskonalenie zdobyczy światowej techniki, konsekwentnie wprowadzali
wszelkiego typu innowacje, by w końcu lat
60. XX w. wyrosnąć na światową potęgę w
dziedzinie najnowszych technologii. To w
Japonii powstał Toyota Production System,
stanowiący synonim współczesnego zarządzania jakością.
Amerykanie początkowo lekceważyli wysiłki i efekty osiągane przez Japonię.
Henry Ford II wsławił się powiedzeniem:
„... nie będziemy przejmować się jakością, bo
nasi klienci i tak tego nie oczekują”. Był to
koniec lat 50. XX wieku. Nie przypuszczał,
jak bardzo błędne było to podejście i że po 30
latach będzie uczyć się japońskich technik, zapoczątkowanych w Toyocie, podobnie zresztą
jak inni producenci amerykańskich samochodów z General Motors na czele.
Od końca lat 50. zaczyna panować przekonanie, iż zarządzanie jakością wykracza daleko
poza inspekcję, kontrolę, selekcję dobrych,
tzn. zgodnych z dokumentacją i niezgodnych
egzemplarzy. Prace Amerykanina Arnolda
Feigenbauma zapoczątkowały erę Total Quality Management (TQM), akcentującego, iż
za jakość w organizacji nie odpowiada dział
kontroli technicznej, lecz wszyscy pracownicy,
na wszystkich stanowiskach, poczynając od
najwyższego kierownictwa.
Postanowiłam przedstawić moje stanowisko na temat racji uzasadniających pogląd o
traktowaniu zarządzania jakością jako syno3
– M B A
nimu strategicznego zarządzania organizacją. W światowej i polskiej literaturze jest to
powszechnie zrozumiane. Nawet w ostatniej
edycji norm ISO 9000 – 2000 przyjęto, że
zasady zarządzania jakością są równoznaczne
z zasadami strategicznego zarządzania przez
najwyższe kierownictwo.
Podstawą systemu Toyoty jest przyjęcie
założenia, że strategia firmy tożsama ze strategią w dziedzinie jakości musi obejmować
horyzont 25 lat.
Wielu wykładowców traktuje zarządzanie
jakością tak, jakby czas zatrzymał się na II
wojnie światowej. Zarządzanie jakością to
kontrola inspekcyjna, mająca na celu ograniczenie zmienności parametrów produktu czy
procesu.
Uważam, za Edwardem Demingiem, że
taki pogląd może być słuszny tylko w odniesieniu do tzw. jakości wykonania produktu w
trakcie procesu i nie odzwierciedla bogactwa i
złożoności zarządzania jakością, nie odpowiada współczesnym standardom zarządzania,
które zmienność, elastyczność wprowadzenia
innowacji, stałe doskonalenie wszystkiego, tj.
technik zarządzania, organizacji, technologii,
produktów, relacji z klientem i otoczeniem
zewnętrznym, tzw. interesariuszami organizacji, czynią fundamentem zarządzania
jakością. Wiele lat temu dostrzegł to Deming, formułując tezę, iż „... jakość wyrobu
tylko w 15% zależy od udatności procesu, a
w pozostałych 85% od tzw. jakości typu, tj.
poziomu technicznego, będącego konsekwencją innowacyjności parametrów produktu,
technologii, komponentów, materiałów, zaangażowanej wiedzy”.
4
2/ 2 0 0 8–
Dlaczego zarządzanie jakością
jest synonimem strategicznego
zarządzania?
W literaturze na temat współczesnego marketingu panuje zgodność co do tego, iż jakość
jest najważniejszym źródłem przewagi
konkurencyjnej.
Dla wielu klientów wysoka jakość jest
źródłem ich lojalności. Lojalność zapewnia
utrzymanie klientów, umożliwia świadome
zarządzanie cyklem życia klienta, realizację
wartości klienta w pełnym cyklu jego życia
przez dostarczanie mu przekraczającej oczekiwania klienta, propozycji wartości.
To nie jest gra słów.
W obecnym świecie wartość dla klienta
daleko wykracza poza jakość samego produktu.
Pazerna konkurencja między dostawcami
o utrzymanie klienta zmusza dostawcę do
troski o tzw. produkt całkowity. Wartość dla
klienta, skłaniającą go do dokonania zakupu
kształtują:
• parametry produktu takie jak:
– uniwersalność jego zastosowań,
– podstawowe funkcje użytkowe
– bezpieczeństwo eksploatacji,
– wygoda obsługi,
– oddziaływanie na środowisko,
– estetyka,
– niezawodność,
– trwałość techniczna, której znaczenie
coraz bardziej maleje wobec postępu
technicznego, dyktującego coraz krótszy
okres trwałości ekonomicznej, zwanej
również zużyciem moralnym,
– M B A
– koszty produkcji i koszty eksploatacji
kształtujące w dużym stopniu cenę dla
producenta i odbiorcy,
• warunki dostawy, sposób przyjmowania
zamówienia odbiorcy, termin i sposób
dostawy, ewentualna pomoc dostawcy w
instalacji wyrobu i likwidacji produktu po
zakończonym procesie eksploatacji,
• warunki zapłaty, ewentualne kredytowanie
przez dostawcę zakupu, stosowanie cen
promocyjnych, cen wyprzedaży,
• serwis usług posprzedażnych, tj. usług gwarancyjnych i po upływie gwarancji,
• dodatkowe bonusy udzielane przez dostawcę, których klient ma prawo się nie spodziewać, ale które wywołują jego zachwyt i
wpływają na lojalność,
• marka producenta i produktu; wielu klientów przy zakupie kieruje się dotychczasowym zaufaniem do dostawcy, wynikającym
z pozytywnych doświadczeń z dotychczas
użytkowanych produktów,
• miejsce dokonywania zakupu przy sprzedaży
bezpośredniej, np. elegancki salon sprzedaży, a nie stragan ulicznego sprzedawcy,
nieposiadającego pewnych rekomendacji,
• formy promocji, stanowiące element zarządzania relacjami z klientem.
W 2000 roku ISO opublikowało trzecią
edycję serii norm ISO 9000 – 2000, w której
po raz pierwszy w historii Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej uznano, iż
wymienione w normie zasady zarządzania
jakością (orientacja na klienta, przywództwo,
zaangażowanie, podejście procesowe, systemowe podejście da zarządzania, stałe doskonalenie, proces decyzyjny oparty na faktach,
wzajemnie korzystne relacje z dostawcami) są
przeznaczone dla najwyższego kierownictwa,
2/ 2 0 0 8–
przesądzając o strategicznym charakterze zarządzania jakością.
Wybór strategii firmy wymaga przeprowadzenia analizy SWOT jakości dotychczas
wytwarzanych produktów z uwzględnieniem
wyników benchmarkingu, pozwalającego na
ocenę naszych produktów na tle najbliższych
lub najbardziej „groźnych” konkurentów.
Wybrana strategia firmy nie tylko konkretyzuje zamierzony sposób realizacji wizji i misji
firmy, lecz także stanowi punkt wyjścia sformułowania polityki jakości. W organizacjach
stosujących system zarządzania jakością certyfikowany według wymogów ISO 9000 – 2000
polityka jakości należy do najważniejszych
dokumentów, chętnie udostępnianych klientom, aby potwierdzić wiarygodność dostawcy
i skłonić ich do ulokowania zamówienia bądź
dokonania zakupu.
Dlaczego zarządzanie jakością
ma charakter kompleksowy
Kształtowanie wartości dla klienta jest rezultatem:
• Po pierwsze, działań podejmowanych we
wszystkich ogniwach łańcucha wartości,
który utożsamiam z łańcuchem jakości.
Łańcuchy te przebiegają od fazy tworzenia
bądź wydobycia surowców (pole uprawne,
las, kopalnia), przez przetwórstwo, dostawę,
eksploatację aż po świadome unicestwienie
wyrobu po zakończonym użytkowaniu. Zarządzanie jakością obejmuje więc pełny cykl
życia produktu we wszystkich jego fazach.
• Po drugie, jest wynikiem procesu użytkowania, który tworzą sprzężenia zwrotne
między produktem – użytkownikiem – środowiskiem eksploatacji. Każdy produkt ma
5
– M B A
2/ 2 0 0 8–
swoją genetyczną strukturę, będącą źródłem
potencjalnej wartości dla klienta (użytkownika). Realizacja rzeczywistej wartości przez
użytkownika jest rezultatem jego indywidualnych, subiektywnych potrzeb i wymagań,
a także umiejętności posługiwania się produktem i wykorzystania jego genetycznych
właściwości oraz czynników określających
środowisko eksploatacji.
kierownictwa, które musi określić strategię
firmy, jej politykę jakości, docelowy segment klientów, zasoby, środki niezbędne
do realizacji wybranej, monitorowanej i
rewitalizowanej strategii, a następnie zakomunikować pracownikom cele firmy i
ich zadania operacyjne, przekonać ich o
słuszności przyjętych celów – nie może być
mowy o świadomym zarządzaniu jakością.
W skrócie można powiedzieć, że:
– środowisko eksploatacji budzi i kształtuje
potrzeby użytkowników, rodzi wymagania,
które z natury mają charakter subiektywny,
ponieważ każdy z nas inaczej reaguje na
zunifikowane siłą rzeczy produkty wytwarzane według standardowych wzorców lub
procedur.
Wszyscy pracownicy firmy muszą mieć
odpowiadające ich zadaniom kompetencje,
stale doskonalić swoje umiejętności, szkolić
się w najnowszych technikach, wprowadzać
innowacje technologiczne i organizacyjne. Zarządzanie jakością jest zarządzaniem IV generacji. Każdy pracownik ma szanse i możliwości
wykazania się swoim zaangażowaniem.
Ponadto środowisko eksploatacji może być
źródłem naturalnych ograniczeń potencjalnej
jakości produktu. Warunki przyrodnicze, normy prawne (np. ograniczenia prędkości samochodów dostępu do określonych stref, emisji
zanieczyszczeń), warunki techniczne (np. brak
sieci telefonii komórkowej) decydują o faktycznych możliwościach wykorzystania produktu
przez potencjalnych użytkowników.
Nie jest traktowany jak przystawka do
maszyny czy miejsca, aby wykonywać jedną
czynność przez cały czas pracy. Jak powiedział
prezes firmy Panasonic „... przemysłowy Zachód przegrywa, bo traktuje pracowników
jak roboli do kręcenia śrubokrętem w prawo
przez cały czas pracy. Nasi pracownicy są
kreatywni, mogą się sprawdzić, zaspokoić
swoje potrzeby samorealizacji. Każdy pomysł
rodzący się na stanowisku pracy może być
źródłem wielkich zysków dla organizacji...”.
Wiele przykładów z firm japońskich, a także
amerykańskich (np. Motorola), potwierdziło
słuszność tej tezy.
Złożony charakter procesu spełnienia wymagań odbiorcy, których on sam ma prawo
nawet nie dostrzegać, jest jednym z czynników
decydujących o potrzebie kompleksowego
podejścia do planowania, projektowania, wytwarzania i użytkowania jakości.
• Po trzecie, zarządzanie jakością obejmuje
wszystkie funkcje wypełniane w organizacji, dotyczy wszystkich pracowników od
najwyższego kierownictwa po inżynierów
serwisu. Bez zaangażowania najwyższego
6
Podstawowe zasady
zarządzania jakością
W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat powstało wiele systemów zarządzania jakością.
Mają one różne cele, odznaczają się bardziej
lub mniej ogólną możliwością zastosowań, tj.
– M B A
ściśle branżowym lub międzybranżowym charakterem, większym lub mniejszym stopniem
sformalizowania.
Ich wspólną cechą jest przestrzeganie przytoczonych poniżej zasad1:
•Podejście strategiczne. Uzyskanie zamierzonego poziomu jakości jest strategicznym
celem organizacji, która realizuje przyjętą wizję, misję, dąży do trwałej przewagi konkurencyjnej, pogłębienia i rozszerzenia rynków.
Przykłady tzw. firm wizjonerskich wskazują,
że wiele z nich istnieje po to, by przez stałe
wprowadzanie innowacji produktowych,
procesowych, surowcowych, organizacyjnych zaspokajać potrzeby klientów bardziej
wszechstronnie, skuteczniej, efektywniej.
Firmy te dyktują standardy techniczne i
organizacyjne, są przedmiotem stałego
benchmarkingu ze strony najpoważniejszych
konkurentów, naśladownictwa i wreszcie
podziwu klientów i użytkowników.
•Koncentracja na kliencie.
Wspólną cechą współczesnych systemów
zarządzania jakością jest uznanie prymatu
klienta. Kształtowanie wartości dla klienta,
dostarczenie mu produktu będącego źródłem jego zachwytu stanowią o lojalności
klienta, a tym samym o dochodach firmy i
jej konkurencyjnej pozycji na rynku.
Pięćdziesiąt lat temu Edward Deming, jako
jeden z pierwszych guru IV generacji zarządzania odkrył zależność, która obecnie wydaje
się oczywista. Wyższa jakość to niższe koszty,
pewniejsze miejsce pracy, utrwalona pozycja
firmy na rynku.
We współczesnym marketingu wyodrębniła
się nowa stosunkowo dyscyplina Customer Re-
2/ 2 0 0 8–
lationships Management (CRM), która wydaje
się jednak koncentrować przede wszystkim na
elektronicznych technikach obliczeniowych,
nie zawsze sięgając do meritum.
Aby klient był „królem” i w efekcie pracodawcą, firma musi dokonać analizy odpowiadającej, między innymi, na następujące
pytania:
• kim są nasi klienci obecnie/docelowo?
• jaka struktura wartości oferowanej przez naszą firmę ma dla nich znaczenie; które parametry produktu są dla nich najważniejsze?
• jak szybko zmieniają się wymagania klientów?
• w jaki sposób dowiadujemy się o zmianie
wymagań klientów?
• jak spełniają wymagania klientów nasi konkurenci?
• czy jesteśmy zdolni „przechwycić” klientów naszych konkurentów, jakie bariery
są stosowane przez konkurentów, mające
powstrzymać utratę ich klientów?
• jaka jest skuteczność i efektywność naszych
programów lojalnościowych, jakie środki
angażujemy w utrzymanie klientów, czy
znamy przyczyny, dla których klienci nas
opuszczają?
• jaka jest skuteczność i efektywność różnych
form promocji?
• jaki zakres informacji posiadamy o naszych
klientach (struktura wieku, płci, wykształcenia, dochodów, religii, nawyków, zainteresowań), czy prowadzimy ewidencję ich
zakupów, czy oferujemy im nowości, które
mogą stanowić przedmiot ich zainteresowań
(por. praktyki księgarni wysyłkowej Amazon com)?
• jak postępujemy z ewentualnymi zapytaniami czy reklamacjami, czy przestrzegamy
7
– M B A
zasady dostarczenia klientowi wiarygodnych
dowodów zaangażowania w rozwiązanie
nurtujących go problemów, czy w przypadku reklamacji staramy się nie tylko w
możliwie najkrótszym czasie rozstrzygnąć ją
na korzyść klienta, lecz także dodatkowo mu
ją wynagrodzić, wzbudzając jego zachwyt i
lojalność?
• czy prowadzimy analizę przyczyn reklamacji, czy doceniamy fakt, że reklamacja
klienta wymaga de facto identyfikacji problemu, naszego problemu będącego konsekwencją naszych błędów, skoro do klientów
przekazano wadliwy produkt, czy wyniki
identyfikacji tego problemu stanowią źródło
doskonalenia, działań prewencyjnych mających zapobiegać podobnym zdarzeniom w
przyszłości?
• czy prowadzimy, systematyczne badania
satysfakcji klientów, czy wykorzystujemy
wyniki tych badań w doskonaleniu produktów, procesów, technologii, organizacji
i zarządzania?
• czy tak samo traktujemy klientów zewnętrznych i wewnętrznych, tj. naszych
pracowników, którzy w łańcuchu jakości
występują w potrójnej roli: odbiorcy produktu z poprzedniej operacji, wytwórcy na
swoim stanowisku i dostawcy do następnej
operacji (następnego ogniwa w łańcuchu
jakości)?
Przywództwo
Naturalną konsekwencją rozwoju IV generacji zarządzania jest zastąpienie kierowania przywództwem. Jako pierwszy potrzebę
przywództwa odkrył Deming, formułując
14 zasad, które przesądziły o nowym podejściu do zarządzania. Legendarny prezes
General Electric Jack Welch przeszedł do
8
2/ 2 0 0 8–
historii zarządzania m.in. dlatego, że głosił
„... mniej zarządzania to lepsze zarządzanie...”. Praktyczna realizacja tej tezy pozwoliła
Welchowi na wyprowadzenie GE z kryzysu
miliardowych strat, które koncern poniósł
na początku lat 80., gdy świat został zalany
podróbkami z krajów Dalekiego Wschodu,
o pozornie zbliżonym poziomie jakości, lecz
znacznie niższych cenach. Dzięki wprowadzeniu przywództwa Welch ograniczył pośrednie
szczeble zarządzania, skrócił czas i procedury
podejmowania decyzji.
Na czym polega podstawowa różnica między
przywództwem a zarządzaniem? Klasyczne
zarządzanie to realizacja czterech funkcji:
planowania, organizowania, motywowania i
kontroli. Przywództwo polega na wspieraniu,
inicjowaniu, koordynowaniu, stwarzaniu warunków dla samorealizacji każdego pracownika, wyzwoleniu chęci stałego podnoszenia
kwalifikacji, kreatywności, dążenia do tworzenia i wprowadzania wszelkiego typu innowacji samodzielnego podejmowania decyzji w
ramach określonych kompetencji.
Zaangażowanie wszystkich
pracowników
Zarówno w literaturze poświęconej różnym systemom zarządzania jakością, jak i w
normach ISO 9000 – 2000 zaangażowanie
personelu traktowane jest jako niezbędny warunek skuteczności podejmowanych
działań.
Początkiem wprowadzanych systemów jest
zaangażowanie najwyższego kierownictwa w
opracowanie strategii i polityki jakości. Prezes,
zarząd, dyrektor, członkowie rady nadzorczej
muszą:
– M B A
• po pierwsze zdawać sobie sprawę z potrzeby wprowadzania systemu zarządzania
jakością,
• po drugie, zainicjować stosowne działania,
• po trzecie, zakomunikować przyjęte cele
pozostałym członkom załogi, przekonać
do słuszności przyjętych celów, stworzyć
warunki dla utożsamiania się pracowników
z realizacją strategii i polityki firmy, m.in.
przez odpowiednie formy motywacji materialnej i pozamaterialnej.
Każdy pracownik musi być absolutnie
przekonany o słuszności przyjętych celów
strategicznych i operacyjnych, rozumieć je i
uznać za swoje. Bez zaangażowania wszystkich zatrudnionych w kolejnych fazach procesu planowania, projektowania, realizacji,
użytkowania produktu nie może być mowy
o sukcesie na rynku czy uzyskaniu zachwytu
klienta.
Partnerstwo i praca zespołowa
Wyrazem zaangażowania pracowników jest
m.in. ich partnerstwo w realizacji przyjętych
celów. Partnerstwo to może przybierać różne
formy:
•Partnerstwo pionowe, np. między
kierownictwem a szeregowymi pracownikami operacyjnymi. Każdy z nich ma
bezpośredni dostęp do kierownictwa,
może bezpośrednio przedstawić swoje pomysły, krytyczne uwagi na dowolne tematy
związane z działalnością organizacji, zgłosić propozycję doskonalenia procesów,
produktów zarządzania. W Stanach Zjednoczonych jest regułą, iż wszyscy zwracają
się do siebie po imieniu, przyjaźnie klepią
po ramieniu, dając widoczny sygnał o bez-
2/ 2 0 0 8–
pośrednich kontaktach, likwidacji barier
międzyludzkich, a zwłaszcza eliminacji
strachu.
•Partnerstwo poziome między zespołami w kolejnych ogniwach łańcucha jakości.
Na przykład między zespołem projektantów, konstruktorów, technologów, dostawcami zewnętrznymi i wewnętrznymi
realizatorami projektu, dystrybutorami
czy dealerami, reprezentantami finalnych
użytkowników.
Obie formy partnerstwa zapewniają elastyczność systemu i skrócenie cyklu produkcyjnego. Dzięki tego typu praktykom Toyota
skróciła czas wprowadzenia nowego modelu
samochodu (Lexusa) do 1 roku, podczas gdy
Amerykanie potrzebowali 3 lat.
• Szczególną formę stanowi partnerstwo z
organizacjami lokalnymi, organami samorządu i administracji rządowej, przejawiające się w świadczeniu specjalnych serwitutów na ich rzecz, np. w udostępnianiu
infrastruktury organizacji społeczności
lokalnej.
Również praca zespołowa ma duże znaczenie dla skuteczności, elastyczności i efektywności podejmowanych działań. Zespoły
tworzą pracownicy o różnych kwalifikacjach,
zajmujący różne stanowiska w firmie, z reguły zespoły są powoływane na okres realizacji
przyjętych zadań. Członkowie zespołu są na
ogół identycznie motywowani, co zapobiega
ewentualnej zawiści na tle zróżnicowanych
zarobków. Dzięki różnym kwalifikacjom
członków zespołu osiągany jest nie tylko efekt
synergii, lecz także możliwe jest sprawniejsze
rozwiązywanie problemów, które mogą powstać w każdym procesie.
9
– M B A
Podejście procesowe
Ojcem procesowego podejścia do zarządzania jakością jest Edward Deming. W początkowym okresie swojego pobytu w Japonii,
podczas szkolenia japońskich menedżerów
naszkicował mapę przykładowego procesu,
tłumacząc korzyści wynikające z procesowego
podejścia do zarządzania.
Prawie 50 lat upłynęło zanim procesowe podejście stało się kanonem zarządzania jakością,
czego wyrazem jest wprowadzenie tej zasady
do normy ISO 9000 – 2000 Systemy zarządzania
jakością – podstawy, terminologia.
Zgodnie z definicją tej normy, proces to
sekwencja działań, między którymi zachodzą
wzajemne powiązania, przekształcające wejścia
w wyjścia realizujące określony cel. Analizując
atrybuty procesowego podejścia do zarządzania, można wyodrębnić następujące charakterystyczne cechy:
• zarówno wejścia, jak i wyjścia mogą być różnej natury, tzn. mogą je stanowić surowce,
półprodukty, wyroby gotowe, całkowicie
przetworzone informacje, licencje, technologie itp.,
• nadzór nad procesem sprawuje tzw. właściciel procesu, pełniący funkcję lidera.
Określa on cel procesu, mierniki przebiegu
procesu, powołuje zespoły realizujące proces, decyduje o doskonaleniu, koordynuje
dodatkowe szkolenia,
• każdy proces ma swoich dostawców i odbiorców zewnętrznych i wewnętrznych.
Partnerska współpraca z obydwiema grupami jest często warunkiem wykonania
operacji, produktu, procedury, dobrze
za pierwszym i za każdym następnym
razem,
10
2/ 2 0 0 8–
• przebieg i rezultaty procesu muszą być poddawane permanentnej samoocenie i ocenie.
Miernikami skuteczności i efektywności
procesu mogą być: czas realizacji, zgodność
z przyjętymi standardami, koszt realizacji,
satysfakcja klientów wewnętrznych (pracownicy) oraz zewnętrznych,
• podejście procesowe wyzwala elastyczność
struktur organizacyjnych. Procesy mogą
być identyfikowane i wyodrębniane wraz z
pojawiającymi się nowymi bądź zrewitalizowanymi zadaniami. Umożliwia to likwidację sztywnej, pionowej organizacji funkcjonalnej z charakterystycznym podziałem
firmy na piony i komórki odpowiedzialne
tylko za realizację swoich wyodrębnionych
zadań. Podstawową wadą tego rozwiązania
jest utrudniona komunikacja wewnątrz
firmy. Sztywny podział funkcjonalny stwarza bariery, skutecznie hamujące przepływ
informacji wewnątrz firmy, uniemożliwia
częstokroć wymianę doświadczeń, pomysłów inspirujących innowacje, hamuje
kreatywność, wydłuża drogę i czas podejmowania decyzji.
Wyrazem praktycznej realizacji procesowego podejścia jest również fizyczna likwidacja
przegród we współczesnym wnętrzu przemysłowym. Na przykład Toyota, po podjęciu
prac nad uruchomieniem produkcji Lexusa,
zgromadziła wszystkie zespoły pracowników,
inżynierów różnych specjalności, operatorów,
przedstawicieli dostawców, dealerów w jednej
hali produkcyjnej, aby przyspieszyć i wyzwolić
wewnętrzną komunikację, wymianę doświadczeń, pomysłów, ułatwić rozwiązywanie problemów, skrócić cykl badań, testów przeprowadzonych w różnych fazach tworzenia wyrobu,
czyli zapewnić tzw. współbieżność działań.
– M B A
Podejście systemowe
Złożoność czynności składających się na
zarządzanie jakością, wielość ogniw w łańcuchach jakości, które muszą być objęte oddziaływaniem, wielość funkcji realizowanych w
organizacji, kompleksowy charakter samego
procesu zaspokojenia potrzeb i wymagań
użytkownika decydują o potrzebie traktowania
zarządzania jakością jako systemu zarządzania organizacją. System ten tworzą wszystkie
czynniki materialne i niematerialne, ludzie,
ich wiedza, kwalifikacje, kompetencje, technologie, licencje know-how, patenty, programy
komputerowe, maszyny, urządzenia tworzące
wspólne struktury, wzajemnie na siebie oddziałujące i realizujące wspólnie te same cele
strategiczne i operacyjne.
W odniesieniu do nadrzędnego celu przedsiębiorstwa, jakim jest, co specjalnie podkreślam, dostarczenie klientowi wartości przekraczającej jego wymagania i oczekiwania, system
ten pokrywa się praktycznie z systemem strategicznego zarządzania.
Decyzje oparte na faktach
Jednym z kanonów zarządzania jakością,
potwierdzonych w normie ISO 9000 – 2000,
jest konieczność zerwania z często stosowaną
praktyką podejmowania decyzji na podstawie tzw. pobożnych życzeń, przypuszczeń,
niepopartych rzeczywistością. Praktyki takie
prowadzą do niskiej skuteczności i efektywności podejmowanych działań, hamują realizację
przyjętej strategii i polityki jakości. Stąd wśród
technik i narzędzi stosowanych w zarządzaniu
jakością dużą wagę przywiązuje się do metod
statystycznych, analizy SWOT, wykorzystania
strategicznej karty wyników (balanced scorecard), mapowania procesów na miejscu ich
2/ 2 0 0 8–
realizacji (nie przy pomocy elektronicznych
technik), ekstrapolacji trendów i analizy punktów ich przegięcia.
Realność danych uwzględnianych w procesie decyzyjnym ma zapewnić skuteczność
i efektywność systemu, wzmocnić pozycję
konkurencyjną firmy wobec wszystkich zainteresowanych (interesariuszy).
Stałe doskonalenie
Fundamentalną zasadą zarządzania jakością
jest ciągłe doskonalenie, dotyczące wszystkiego, co ma związek z działalnością organizacji,
tj. procesów, produktów, licencji, technologii,
oprzyrządowania, elektronicznych technik
obliczeniowych, stosowanych materiałów, konstrukcji, kwalifikacji wszystkich pracowników
z najwyższym kierownictwem na czele, technik
i narzędzi zarządzania, organizacji i relacji z
dostawcami, klientami czy pozostałymi partnerami i interesariuszami.
Na potrzebę ciągłego doskonalenia, jako
jeden z pierwszych, zwrócił uwagę w latach
50. Edward Deming. Przeszedł do historii,
między innymi, jako autor słynnego cyklu
P – D – C – A (PLAN, DO, CHECK, ACT
– Planuj, Wykonaj, Sprawdź, Działaj), stanowiącego podstawę wszelkich podejmowanych
działań, dzięki którym możliwe jest osiąganie
coraz korzystniejszych wyników. Cykl Deminga został uznany za podstawę doskonalenia w normach ISO 9000 – 2000, a więc po
kilkudziesięciu latach. W normie ISO 10014
Systemy zarządzania jakością, realizacja korzyści
finansowych i ekonomicznych, stanowiącej praktyczny przewodnik zastosowania różnorodnych, możliwych do wykorzystania technik
i narzędzi, pokazano wzajemne sprzężenia
11
– M B A
między poszczególnymi członami PDCA, w
realizacji wymienionych w ISO 9000 – 2000
zasad zarządzania jakością.
Uznanymi w świecie mistrzami doskonalenia są Japończycy, których pierwotnym
źródłem sukcesów było doskonalenie otrzymanych od Amerykanów po II wojnie światowej
przestarzałych często licencji na produkty
przemysłowe.
Doskonalenie (jap. kaizen) operuje możliwością zastosowania wielu technik i narzędzi,
często stworzonych w Japonii i tam po raz
pierwszy zastosowanych. Należy do nich np.
diagram przyczyn i skutków, stworzony w
latach 60. przez Kaoru Ischikawę, profesora
Politechniki w Tokio. Diagram ten, zwany
również wykresem rybich ości, znalazł szerokie
zastosowanie w różnych dziedzinach zarządzania. Jego podstawowym celem jest stosunkowo szybkie znalezienie pierwotnej przyczyny
powstałego problemu, np. reklamacji, dzięki
rozbiórce na czynniki pierwotne pięciu potencjalnych źródeł niezgodności: błędu człowieka,
błędu maszyn, nieodpowiednich materiałów,
metod wytwórczych, zarządzania.
Diagnoza przyczyny problemu jest pierwszym krokiem do usunięcia niezgodności oraz
podjęcia wszelkiego typu działań prewencyjnych, zapobiegających ich ponownemu wystąpieniu w przyszłości.
W bogatej literaturze na temat zarządzania
jakością, w normach ISO, w praktycznych
przewodnikach dla zainteresowanych doskonaleniem, wyodrębnia się wiele technik i narzędzi możliwych do wykorzystania, dlatego
też nie będę rozwijać tego tematu.
12
2/ 2 0 0 8–
Prewencja
W literaturze dotyczącej zarządzania jakością podkreśla się, że lata 60. XX wieku,
kiedy uznano prewencję za konieczny warunek realizacji jakościowych celów organizacji,
stanowią o początku drugiego etapu w historii
rozwoju systemów jakości. Pierwszy etap to
inspekcja, kontrola, selekcja zgodnych i niezgodnych egzemplarzy. Dynamiczny rozwój
przemysłu zwrócił uwagę na prewencję, na
potrzebę podejmowania działań wyprzedzających powstanie niezgodności, mających
zapobiec marnotrawstwu usuwania wad,
utracie reputacji firmy na rynku, niezadowoleniu odbiorcy.
John Oakland, profesor Uniwersytetu
w Bradford za Juranem, Feigenbaumem,
Crosbym utożsamia zarządzanie jakością z
prewencją, z działaniami podejmowanymi
przed realizacją procesu, a nie po jego zakończeniu.
Znaczenie prewencji wyrażało się m.in. w
tym, że drugi etap rozwoju technik zarządzania jakością określa się mianem zapewnienia określonego, zamierzonego poziomu
jakości.
Praktyka ostatnich kilkudziesięciu lat wykształciła wiele instrumentów, technik, narzędzi podejmowanych w ramach działań prewencyjnych. Jednak doświadczenia ostatniego
dwudziestolecia potwierdziły, że zapewnienie
jakości, dzięki działaniom prewencyjnym, jest
niewystarczające. Utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku, osiągnięcie zachwytu
klienta wymagają jednoznacznego uznania
zarządzania jakością za synonim strategicznego
zarządzania organizacją.
– M B A
Komunikacja
O skuteczności całokształtu podejmowanych
działań decyduje w dużym stopniu wewnętrzna
komunikacja, między najwyższym kierownictwem i wszystkimi pracownikami, między
zespołami realizującymi wyodrębnione procesy,
między członkami zespołów, między zewnętrznymi i wewnętrznymi dostawcami i odbiorcami, czy innymi grupami interesariuszy.
Zgodnie z ISO 9000 – 2000 system zarządzania jakością musi być ustanowiony, udokumentowany, zakomunikowany wszystkim
pracownikom i przez nich zrozumiany. Pracownicy muszą przyjąć strategiczne cele firmy
i ich zadania operacyjne za swoje. Muszą się
utożsamiać z organizacją, muszą na bieżąco
śledzić osiągane rezultaty.
Sprawna komunikacja umożliwia tzw.
przejrzystość zadań i wyników, przyspiesza
podejmowanie decyzji, skraca czas realizacji,
ogranicza konieczność tworzenia rezerw, rozbudowanych magazynów, umożliwia zapewnienie ciągłego przepływu, realizację just in
time, stanowi poważne źródło oszczędności.
Oprócz tradycyjnych form komunikacji
pisemnej, elektronicznej, duże znaczenie
przypisuje się wszelkim formom komunikacji
wizualnej.
Charakterystycznym jej przykładem jest
umieszczenie na stanowisku pracy operatora
rzędu pionowych rurek z pleksi. Zależnie od
zauważonej przez operatora niezgodności,
wrzuca on do poszczególnych rurek małe
kulki (podobne do piłeczek pingpongowych)
w różnych kolorach. W efekcie powstaje histogram, nawet z dużej odległości sygnalizujący
2/ 2 0 0 8–
powstałe czy wykryte nieprawidłowości. Gdy
wykonawca wykryje poważny problem, może
jednym ruchem, pociągając za „hamulec bezpieczeństwa”, zatrzymać taśmę. Natychmiast
podejmowane są działania korekcyjne. Inną
formą komunikacji wizualnej jest stosowanie
tablic magnetycznych nad regałami magazynowymi, które przy pomocy różnych znaków
sygnalizują np. potrzebę uzupełnień.
W metodzie lean, stanowiącej naturalne
przedłużenie zarządzania jakością powszechnie
stosowane są karty kanban. Sygnalizują one
potrzebę dostawy określonego komponentu w
ściśle określonym momencie i miejscu.
We współczesnych, nowocześnie zarządzanych firmach hale produkcyjne dosłownie
oblepione są wszelkiego rodzaju tablicami
komunikującymi bieżące zadania zespołu, obowiązujące procedury, wymagane parametry,
stan ewentualnych reklamacji wewnętrznych i
zewnętrznych i ich skutków finansowych.
Znaczenia komunikacji nie można przecenić, tym bardziej że wraz z rozwojem elektroniki pojawiają się nowe jej formy i relatywnie
tanieją stosowane środki.
Samoocena
Rozwój systemów jakości wykształcił potrzebę samooceny stanu realizacji przyjętych
celów i zadań. Samoocena uznana jest za niezbędny instrument zarządzania zarówno oceny
doskonałości w biznesie według EFQM, jak i
w systemach Nagród Jakości, Amerykańskiej
Malcolma Baldridge’a, Europejskiej, Narodowych, a także opartych na wymaganiach i
zasadach norm ISO 9000 i pochodnych. Każdy system ma swoje formularze, ułatwiające
13
– M B A
przeprowadzenie samooceny i umożliwiające
porównywalność jej wyników. Formularze
te odpowiadają przyjętym kryteriom, które
zresztą ulegają ewolucji wraz z rozwojem technik i narzędzi zarządzania.
W najnowszej edycji normy ISO 10014
Systemy zarządzania jakością – realizacja korzyści finansowych i ekonomicznych przytoczone są
dwa odrębne formularze pytań stanowiących
podstawę samooceny, tzw. formularz szybkiej
samooceny, zawierający trzy pytania dla każdej z ośmiu przyjętych w normie zasad oraz
rozwiniętej, obejmującej kilkanaście pytań
szczegółowych.
Samoocena przeprowadzana jest zwykle
w kilku etapach; po raz pierwszy przez wewnętrznych audytorów, po raz drugi przez
zespół reprezentujący jednostkę certyfikującą,
bądź kapitułę nagrody jakości.
W modelu Europejskiej Oceny Doskonałości EFQM stosowana jest graficzna forma prezentacji rezultatów samooceny, tzw. diagram
RADAR, zalecany również przez ustanowioną
w roku 2007 normę ISO 10014. Wykres w formie koła podzielonego promieniami, których
liczba odpowiada ilości branych pod uwagę
kryteriów, natychmiast uświadamia aktualny
stan realizacji poszczególnych zasad.
Samoocena jest niezmiernie przydatna dla
diagnozy stanu zarządzania, stanowiącej punkt
wyjścia dla rewitalizacji strategii, polityki, czy
bieżących zadań operacyjnych.
Analiza kosztów jakości
Wraz z rozwojem metod i technik zarządzania jakością następował rozwój poglądów
14
2/ 2 0 0 8–
na temat potrzeby liczenia i analizy kosztów
jakości. Jednym z pierwszych, który w 1951
roku zwrócił uwagę na korzyści wynikające z
tego rachunku, był J. M. Juran, autor modelu
PAF (Prevention, Apraisal, Failure). Zgodnie
z tym modelem z ogólnych kosztów wytworzenia produktu należy wyodrębnić koszty
związane z zapewnieniem jakości, podzielone
na trzy kategorie:
• koszty zapobiegania możliwościom powstania wad, tj. koszty prewencji,
• koszty oceny, w tym koszty samokontroli i
kontroli podczas procesu,
• straty powstałe z tytułu wad wewnętrznych
oraz zewnętrznych (reklamacji klientów i
utraty reputacji firmy na rynku).
Juran uważał, że między tymi trzema grupami kosztów zachodzi współzależność i że opłacalne dla wytwórcy jest zwiększenie nakładów
na prewencję, powodujące zmniejszenie strat
z tytułu wadliwości, zwłaszcza wad zewnętrznych ujawnionych po przekazaniu wyrobów
odbiorcy.
Wada wykryta u odbiorcy jest źródłem
wielokrotnie wyższych strat w porównaniu z
tymi, jakie obciążają producenta w momencie
wykrycia wady w miejscu jej powstania.
Zgodnie z teorią Jurana istnieje optymalny
poziom kosztów jakości. Optimum to wyznacza punkt przegięcia na krzywej kosztów jakości, tj. punkt, od którego dalszy wzrost kosztów
ponoszonych na doskonalenie parametrów
jakości nie przynosi odpowiednich przyrostów
jakości. Zgodnie z ujęciem Jurana, wewnętrzna struktura trzech grup kosztów jakości jest
sprawdzianem prawidłowości zarządzania jakością przez najwyższe kierownictwo.
– M B A
Odmiennie podchodził do rachunku i analizy kosztów jakości W. E. Deming. Uważał,
że doskonalenie jest procesem ciągłym. Po
skończonym cyklu działań doskonalących
należy powtórzyć cykl. Dotyczy to również
kosztów jakości, które w procesowym podejściu Deminga obejmują koszty zgodności (z
wymaganiami) i koszty niezgodności.
Odrębny przekrój rachunku i analizy kosztów jakości stanowią koszty w cyklu życia
produktu. Są one odzwierciedleniem kompleksowego podejścia do zarządzania jakością
obejmującego wszystkie fazy tworzenia i użytkowania produktu, poczynając od projektowania, aż po likwidację eksploatacji.
2/ 2 0 0 8–
dostawcy, rozwiązywania problemów, które
mogą powstać u dostawcy, szkolenia ich,
przekazywania nowych technologii wytwórczych i informatycznych, mających wpływ na
doskonalenie procesów u dostawcy. Toyota
nie zraża się zdarzającymi się niepowodzeniami czy niezgodnościami dostaw. Wbrew
powszechnej opinii, iż konkurencja między
dostawcami korzystnie wpływa na standard
i termin w ykonania zamówienia. Toyota
wychodzi z założenia, że pomoc okazywana
dostawcy jest gwarantem długoterminowych,
obopólnych korzyści.
Wzajemnie korzystna
współpraca z dostawcami
W systemie zarządzania jakością zgodnym
z ISO 9000 uważa się, że realizacja zasady korzystnej współpracy z dostawcami wymaga:
– skutecznego procesu oceny, wyboru i monitorowania partnerów łańcucha dostaw,
– stałej komunikacji z dostawcami,
– wspólnego podejmowania działań doskonalących,
– wspólnego planowania rozwoju i wprowadzania innowacji technicznych, informatycznych, organizacyjnych,
– dostarczania dostawcom informacji zwrotnych o spełnieniu przez dostawców wymagań odbiorców,
– dostarczania wszelkiego typu informacji o
zamierzonych innowacjach tak wcześnie, jak
to tylko możliwe, np. umożliwienie dostawcom współuczestniczenia w projektowaniu
nowych wyborów, aby przygotować ich do
nowych potrzeb i wymagań odbiorcy.
Tajemnicą sukcesu wielu przedsiębiorstw
przemysłowych są sprawdzeni, odpowiedzialni dostawcy. Niektórzy liderzy przemysłu,
np. Toyota, przywiązują dużą wagę do partnerskich relacji z dostawcami. Przy wyborze
źródeł zakupu kierują się zasadą pomocy dla
Zaprezentowane zasady zarządzania jakością
potwierdzają tezę, iż integruje ono wszelkie
inne funkcje zarządzania oraz że ewidentnie
kształtuje wartość organizacji, bez względu
na formę wyrażania tej wartości. Najbardziej
Rachunek ten wskazuje częstokroć nieopłacalność nadmiernych oszczędności w
produkcji powodujących przyrost kosztów
użytkownika.
Znajomość kosztów w cyklu życia produktu,
jak również ich struktury znajduje szerokie
zastosowanie w praktyce cenotwórczej, może
być podstawą racjonalnej i uczciwej promocji,
zwłaszcza gdy użytkownicy posiadają niezbędną wiedzę ekonomiczną i zdają sobie sprawę, że
zbyt niska cena zakupu musi być zrekompensowana nieproporcjonalnie wyższymi kosztami
użytkowania.
15
– M B A
widoczny jest wpływ rezultatów zarządzania
jakością na rynkową wartość firmy, co potwierdzają przykłady wielu organizacji notowanych na giełdach, oczywiście w długich
okresach.
Główne systemy zarządzania
jakością w aktualnej praktyce
W okresie ostatnich 20-30 lat nastąpił dynamiczny rozwój systemów zarządzania jakością
międzybranżowych i branżowych, dostosowanych do specyfiki potrzeb i wymagań różnych
dziedzin gospodarki.
Chronologicznie, jako pierwszy powstał
system Toyoty (Toyota Production System),
który z czasem został rozpowszechniony na
całym świecie.
Wiele zasad, technik i elementów Toyoty
zostało przejętych przez TQM (Totał Quality
Management), które w tym brzmieniu zostało opublikowane przez Arnolda Feigenbauma
w Stanach Zjednoczonych w latach 60. XX
wieku.
Total Quality Management to koncepcja
prowadzenia biznesu, to wdrażanie kultury
powszechnej troski o jakość, proces zarządzania prowadzony przez najwyższe kierownictwo
przy zaangażowaniu całej załogi we wszystkich
działach przedsiębiorstwa i w całym cyklu życia
produktu w celu:
• najwyższej, możliwej satysfakcji klienta,
• dostarczania na rynek konkurencyjnych
produktów, w jak najkrótszym czasie, przy
możliwie najniższych kosztach.
Wiele organizacji, które wdrożyły TQM,
ubiega się o uzyskanie nagród jakości.
16
2/ 2 0 0 8–
System nagród jakości jest szczególnie
popularny w USA. W 1987 r. ówczesny sekretarz stanu stworzył nagrodę jakości, nazwaną
jego imieniem – Malcolm Baldgridge
Quality Award. Amerykanie, którzy z natury są sceptyczni wobec norm ISO, uważając je za nadmiernie zbiurokratyzowane,
traktują proces ubiegania się o nagrodę jako
sprawdzenie procesu zarządzania jakością.
Wymogiem jest samoocena, potwierdzona
następnie oceną audytorów, umożliwiająca
stwierdzenie stopnia zgodności z kryteriami
nagrody obejmującymi dziewięć bloków, z
których każdy wymaga odpowiedzi na kilkanaście pytań. Tylko nieliczni otrzymują nagrodę. Pierwszą amerykańską firmą, która w
1988 r. ją uzyskała, była Motorola, która pod
kierownictwem Roberta Galwina radykalnie
poprawiła standard wykonania telefonów
komórkowych.
Amerykanie uważają, że sam fakt przeprowadzania samooceny według wymaganych
kryteriów ma olbrzymi wpływ na doskonalenie zarządzania i może być traktowany jako
wyraz systemowego podejścia do zarządzania
jakością.
W Europie odpowiednikiem amerykańskiej
nagrody jest model doskonałości w biznesie Europejskiej Fundacji Zarządzania
Jakością. Fundacja ta została utworzona
w 1988 r. przez kilkanaście czołowych firm
europejskich w celu przeciwdziałania konkurencji amerykańskiej i japońskiej. Obecnie
skupia około 1000 organizacji, opracowała i
opatentowała model doskonałości w biznesie, złożony również z dziewięciu bloków
kryteriów, obejmujących kilkadziesiąt szczegółowych wymagań.
– M B A
Model ten jest podstawą Europejskiej
Nagrody Jakości, która posiada obecnie
trzy szczeble. Dwa pierwsze to przyznanie
nagrody: „Uznanie za doskonalenie” oraz
„Zaangażowanie w doskonalenie”. Co roku
nagrody te otrzymuje kilkanaście organizacji
z różnych dziedzin gospodarki i administracji,
reprezentujących różne kraje.
Model Europejskiej Nagrody Jakości jest
przeniesiony do niemal wszystkich państw
europejskich, przybierając formę krajowych
nagród jakości.
Firmy ubiegające się o uzyskanie nagrody
nie muszą posiadać certyfikatów ISO, chociaż
na ogół się nimi legitymują.
Certyfikacja ISO została zapoczątkowana
w 1987 r., gdy Międzynarodowa Organizacja
Normalizacyjna opublikowała pierwszą edycję norm ISO 9000 poświęconych systemowi
jakości. Aktualna, trzecia edycja ukazała się w
roku 2000 (drobne modyfikacje wprowadzono w 2005 r.). Seria ta jest stale uzupełniana,
zgodnie z dorobkiem nauk o zarządzaniu i
rozwojem technik oraz narzędzi zarządzania.
Biblioteka norm międzynarodowych ISO
obejmuje obecnie co najmniej kilkadziesiąt
dokumentów, przy czym samych norm o
charakterze poradników (seria ISO 10000),
podpowiadających, jak stosować ISO 9000,
jest kilkanaście.
Kluczowe znaczenie dla zarządzania jakością mają normy serii ISO 17000, ujednolicające podejście do oceny zgodności (z
wymaganiami) oraz certyfikację systemów
zarządzania, produktów i kompetencji personelu.
2/ 2 0 0 8–
Systemy bezpieczeństwa żywności
Ostatnie dziesięciolecia XX wieku przyniosły dynamiczny rozwój metod zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności,
które zostały zapoczątkowane przez NASA w
latach 60.
Obecnie metody te zostały usankcjonowane
w ustawach międzynarodowych i Unii Europejskiej oraz w normach ISO.
Synonimem bezpieczeństwa zdrowotnego żywności jest system HACCP (Hazard
Analysis and Critical Control Points
– System Analizy Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli), który powinien
być stosowany we wszystkich ogniwach gospodarki żywnościowej, przetwórstwie, gastronomii itp.
Wprowadzenie systemu HACCP powinno
być poprzedzone przestrzeganiem warunków
wstępnych określonych w kodeksach dobrych
praktyk oraz zasad zapisanych w Codex Alimentarius (Kodeksie Żywnościowym).
Kodeksy Dobrych Praktyk to:
•Good Agriculture Practice (Dobra
Praktyka Rolnicza), zobowiązująca rolników
do przestrzegania wszelkich zasad stosowania nawozów, środków ochrony roślin,
leków, karmienia zwierząt itp.;
•Good Manufacturing Practice (Dobra Praktyka Produkcyjna), zapewniająca
dopełnienie wszelkich wymagań jakościowych dzięki skutecznemu nadzorowi
i efektywnym procedurom realizacji wymogów Dobrej Praktyki Higienicznej (GHP) oraz przepisów sanitarnych i
weterynaryjnych;
17
– M B A
•Dobra Praktyka Laboratoryjna (GLP),
dotycząca przeprowadzania i dokumentowania badań laboratoryjnych, stosowania
wzorcowanej aparatury badawczej, standardowych metod analitycznych.
Wdrożenie systemu HACCP wymaga przeprowadzenia następujących działań, zwanych
też zasadami:
1. przeprowadzenia analizy zagrożeń, zidentyfikowania potencjalnych zagrożeń, oceny
prawdopodobieństwa ich wystąpienia w
procesie i wskazania działań zaradczych;
2.określenia krytycznych punktów kontroli
CCP, które powinny być kontrolowane w
celu wyeliminowania zagrożenia lub zminimalizowania prawdopodobieństwa jego
wystąpienia;
3.ustalenia wartości krytycznych, które muszą
być utrzymane w krytycznych punktach
kontroli;
4.opracowania systemu monitorowania każdego krytycznego punktu kontroli CCP;
5.ustalenia działań korygujących, które muszą
być podjęte, gdy monitorowane wartości
odbiegają od ustalonych dla CCP;
6.ustalenia procedury weryfikacyjnej, potwierdzającej, że system HACCP funkcjonuje prawidłowo;
7.prowadzenia dokumentacji dotyczącej
wszystkich procedur i zapisów zgodnie z
powyższymi zasadami.
2/ 2 0 0 8–
wysokich nakładów finansowych ponoszonych
na potrzeby armii, postanowień kontraktów
międzynarodowych na dostawę produktów
militarnych, a także rosnącej złożoności systemów obronnych opartych na najnowszych
zaawansowanych technologiach.
Producenci i dostawcy militariów muszą
spełnić wymagania norm serii AQAP. Są one
spójne z wymaganiami ISO 9000, niemniej zawierają wymagania dodatkowe, dotyczące zarządzania ryzykiem, zarządzania konfiguracją oraz
możliwości Rządowego Nadzoru Jakości.
System Zarządzania Środowiskiem
Wiele organizacji w Polsce posiada wdrożony i certyfikowany System Zarządzania
Środowiskiem, zgodny z wymogami normy ISO 14001, mający na celu minimalizację
negatywnego wpływu na środowisko. Celem
tego systemu jest również prezentacja opinii
publicznej działań w tym zakresie. Zarządzanie środowiskiem uzupełnia zarządzanie
jakością.
System zarządzania jakością
produktów militarnych
Norma ISO 14001 zawiera wymagania
związane z ochroną środowiska w zakresie
redukcji wszelkiego rodzaju emisji (gazów, pyłów, cieczy, promieniowania radioaktywnego),
optymalnego wykorzystania energii, racjonalnej gospodarki odpadami czy ochrony zasobów
naturalnych. System zarządzania środowiskiem
odnosi się również do kwestii związanych z
bezpiecznym środowiskiem pracy, rozwojem
bezpiecznych produktów i procesów.
W krajach należących do NATO w odniesieniu do uzbrojenia i wszelkiego typu sprzętu
decydującego o zdolności obronnej, wymagane jest spełnienie najwyższych standardów
jakościowych. Wynika to, między innymi, z
Wdrożenie systemu obejmuje etapy:
– przeprowadzenie wstępnej diagnozy aktualnych relacji przedsiębiorstwa ze środowiskiem,
18
– M B A
– stworzenie rejestru regulacji prawnych,
odnoszących się do działalności przedsiębiorstwa,
– opracowanie programu zarządzania środowiskiem, udokumentowania rejestru
skutków oddziaływania na środowisko poszczególnych rodzajów działalności przedsiębiorstw,
– opracowania procedur oceny kontroli i
monitoringu oraz księgi zarządzania środowiskiem.
Uzupełnienie systemów zarządzania jakością i środowiskiem stanowi zarządzanie
bezpieczeństwem i higieną pracy według wymogów normy PN-ISO 18001.
Te tezy, systemy traktowane są jako tzw.
„zintegrowany” system zarządzania. Należy
przypuszczać, że wraz z rozwojem metod i
technik zarządzania również zintegrowany
system będzie uzupełniany i rozwijany.
2/ 2 0 0 8–
Bibliografia
Artykuł został opracowany na podstawie materiałów dydaktycznych autorki, wykorzystywanych przy prowadzeniu zajęć
dydaktycznych w WSPiZ im. Leona Koźmińskiego ze szczególnym uwzględnieniem następujących pozycji:
Blatlberg, R., Getz, G., Thomas, J. (2001) Customer Equity,
Harvard Business School Press.
Collins, J.C., Porras, J. (2003) Wizjonerskie organizacje, J.
Santorski Wyd. Biznesowe.
Feigenbaum, A. (1991) Total Quality Control, McGrawHill,
New York.
Goetsch, O.L., Davis, S.B. (2003) Quality Management, Pearson Education International.
Imai, M. (2007) Kaizen, MT Biznes.
Juran J. M. (1999) Quality Handbook, McGraw-Hill.
Liker, J. K. (2006) Droga Toyoty, MT Biznes.
Oakland, J., Morris, P. (2001) TQM a pictorial quide for
managera, wyd. CIM.
Normy serii ISO 9000 – 2000 wraz z późniejszymi uzupełnieniami.
Uważam, że w pierwszej kolejności zintegrowane zarządzanie obejmie również zarządzanie wartością klienta w pełnym cyklu jego
życia, ponieważ lojalność klienta, zachwyconego produktami organizacji, jest najlepszym
gwarantem trwałości pozycji firmy na rynku
i jej przewagi konkurencyjnej.
1
Przy formułowaniu zasad opierałam się na dorobku wielu
systemów zarządzania jakością i wielu autorów, zwłaszcza
amerykańskich. Uważam, że mają one kluczowe znaczenie dla
realizacji strategicznych celów zarządzania jakością. Stanowią
one rozszerzenie ośmiu zasad zarządzania wymienionych w
normie ISO 9000 – 2000, Systemy zarządzania jakością, Podstawy, terminologia. Jestem przekonana, że będą wyodrębnione w
kolejnej edycji norm ISO 9000. A jeśli nawet to nie nastąpi,
to i tak przytoczone przeze mnie zasady są charakterystyczne
dla powszechnie stosowanych systemów zarządzania jakością
i osiągania doskonałości. (np. system Amerykańskiej Nagrody Jakości im. Malcolma Baldridge’a, czy model Europejskiej
Fundacji Zarządzania Jakością, EFQM).
19
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

Prace Magisterskie

2 Cards Pisanie PRAC

Create flashcards