zzp-w1

KOMPETENCJE MENADŻERA
WPROWADZENIE
1. Przykład: wpływ efektywnych
menadżerów
2. Podstawowe kompetencje
menadżera
3. Charakterystyka kompetencji
menadżera
4. Umiejętności efektywnego
menadżera
5. Model podstawowych
umiejętności menadżera
Wpływ efektywnych menadżerów
Po przestudiowaniu 968 firm:
3 814$
27 044$
18 641$
na jednego
pracownika
na jednego
pracownika
na jednego
pracownika
ZYSKI
SPRZEDAŻ
WARTOŚĆ AKCJI
Hulised, 1995; Pfeffer & Veiga, 1999
Podstawowe kompetencje menadżera
1. W jaki sposób odniosłeś sukces w firmie?
2. Kto ponosi porażkę a kto odnosi sukcesy w twojej firmie i dlaczego?
3. Jeśli miałbyś przeszkolić kogoś na swoje miejsce jaką wiedzę oraz umiejętności w twoim przekonaniu
powinien posiąść twój zastępca, aby również odnieść sukces?
4. Jeśli miałbyś stworzyć idealny program szkoleniowy do nauki bycia lepszym menadżerem, co byś w nim
umieścił?
5. Pomyśl o innych efektywnych menadżerach, których znasz. Jakie ich demonstrowane umiejętności
sprawiły, że odnieśli sukces?
Analitycy oraz ankieterzy wyselekcjonowali 60 charakterystyk efektywnych menadżerów.
Umiejętności
behawioralne
Umiejętności
personalne
Charakterystyka kompetencji menadżera
1. Behawioralne
(ang. behavioral)
Kompetencje składają się z zidentyfikowanych zestawów działań (zachowań),
które są wykonywane przez jednostki i prowadzą one do pewnych rezultatów.
2. Kontrolowane
(ang. controllable)
Wykonywanie tych działań (zachowań) jest kontrolowane przez jednostkę.
3. Rozwijalne
(ang. developable)
Działania te (zachowania) można ulepszać, rozwijać.
Charakterystyka kompetencji menadżera
4. Powiązane i
nakładające się
(ang. interrelated
and overlapping)
Trudno jest zademonstrować jedną umiejętność menadżera wyizolowaną od
pozostałych. Kompetencje menadżera są zintegrowanym zestawem
kompleksowych odpowiedzi.
5. Sprzeczne lub
paradoksalne
(ang. contradictory
or paradoxical)
Na przykład jedne umiejętności skupiają się na budowaniu relacji zaś inne
na współzawodnictwie i kontrolowaniu.
Umiejętności efektywnego menadżera
1. Komunikacja werbalna (w tym słuchanie)
2. Zarządzanie czasem oraz stresem
3. Zarządzanie indywidualnymi decyzjami
4. Rozpoznawanie, definiowanie oraz rozwiązywanie problemów
5. Motywowanie oraz wpływanie na innych
6. Wyznaczanie pracownikowi odpowiednich zadań
7. Ustalanie celów
8. Bycie samoświadomym
9. Budowanie zespołu (teamu)
10.Rozwiązywanie konfliktów
Model podstawowych umiejętności menadżera
Personalne:
1. Rozwijanie samoświadomości
2. Zarządzanie osobistym stresem
3. Rozwiązywanie problemów w sposób
inteligentny i kreatywny
Interpersonalne:
4. Budowanie relacji poprzez komunikację
motywującą
5. Pozyskiwanie władzy oraz wpływów
6. Motywowanie innych
7. Rozwiązywanie konfliktów
Grupowe:
8. Wzmacnianie pracowników poprzez
odpowiednie dobieranie im zadań
9. Budowanie efektywnego zespołu oraz
pracy zespołowej
10. Być na czele pozytywnych zmian
UMIEJĘTNOŚCI
PERSONALNE
1. Rozwijanie samoświadomości
2. Zarządzanie stresem
3. Rozwiązywanie problemów w sposób
inteligentny i kreatywny
Samoświadomość
Rozwijanie umiejętności:
Zwiększaj świadomość swojej:
• Inteligencji emocjonalnej
• Osobistych wartości i dojrzałości moralnej
• Stylu poznawczego
• Zorientowania na zmiany
• Samoewaluacji (samooceniania)
• Czułych punktów
Samoświadomość okiem wielkich psychologów
Nienawiść wobec siebie jest nieodłączna od
nienawiści wobec innych.
Erich Fromm (1939)
Mamy tendencję do obawiania się wiedzy, która
spowodowałaby że poczulibyśmy się gorsi, słabsi,
bezwartościowi, źli. Bronimy siebie i swojego wyobrażenia
o sobie, wzbraniamy się przed staniem się świadomym
nieprzyjemnych lub niebezpiecznych prawd.
Abraham Maslow (1962)
Samoświadomość okiem wielkich psychologów
Sigmunt Freud twierdził, że aby być kompletnie szczerym ze samym
sobą należy w sposób ciągły rozwijać samoświadomość i poszukiwać
informacji na temat samego siebie, oraz dążyć do samodoskonalenia.
Wyniki takiego poszukiwania są zazwyczaj niewygodne.
Sigmund Freud (1956)
W celu poznania samego siebie samobadanie nie wystarczy.
Trzeba otworzyć się na innych ludzi, bo nasze odbicie w
lustrze nie mówi nam jacy jesteśmy, tylko nasze odbicie w
innych ludziach.
Judith Rich Harris (1981)
Zrozumienie różnic indywidualnych
Podstawą w rozumieniu różnic
indywidualnych jest inteligencja
emocjonalna i interpersonalna
Cechami inteligencji emocjonalnej i interpersonalnej
są między innymi świadoma i empatyczna postawa,
zrozumienie różnych perspektyw i skłonności innych
Zdolność rozumnego działania
w stosunkach międzyludzkich.
Rozumienie i rozpoznawanie
stanów emocjonalnych własnych oraz innych osób.
Istotne aspekty samoświadomości (1/2)
• Inteligencja emocjonalna,
• Wartości indywidualne (personal values) – rdzeń dynamiki zachowań,
• Styl kognitywny (Inteligencja kognitywna) - zdolność do myślenia skutecznego w szczególności w
sytuacjach nieprzewidywanych,
• Orientacja na zmiany, rozwój,
• Rzetelna ocena własnych postaw, zachowań.
Zarządzanie stresem – skutki stersu dla menedżerów
• Selektywne postrzeganie informacji. Dostrzeganie tylko tego, co potwierdza ich wcześniejsze założenia.
• Nietolerancyjność dla sytuacji niejednoznacznych, wymagają prawidłowych odpowiedzi.
• Skupieni na jednym rozwiązaniu.
• Przeceniają szybkość upływającego czasu (co eskaluje stres).
• Konsultują się i słuchają mniej.
• Polegają na starych nawykach.
• Mniejsza zdolność do tworzenia kreatywnych myśli.
• Mniejsze zorientowanie na szczegóły w podejmowanych problemach.
Czynniki wywołujące stres
• Stresory czasowe, na ogół wynikają z konieczności zbyt
wiele do zrobienia w zbyt krótkim czasie,
• Stresory wynikające z konfliktów,
• Stresory sytuacyjne wynikają ze środowiska, w którym
osoba mieszka lub z innych okoliczności związanych z
sytuacją danej osoby.
• Stresory zapobiegawcze - potencjalnie konsekwencje
przykrych wydarzeń, które mogą wystąpić.
Rozwiązywanie problemów w sposób inteligentny i kreatywny
zdefiniowanie problemu
wygeneruj alternatywne
rozwiązania problemu
oceń i wybierz optymalne
rozwiązanie
wdrożenie
rozwiązań i
śledzenie pracy
Rozwiązywanie problemów w sposób inteligentny i kreatywny
Zadanie: Przestawiając jak najmniej zapałek spraw, aby równość była zachowana.
UMIEJĘTNOŚCI
INTERPERSONALNE
4. Budowanie relacji poprzez
komunikację motywującą
5. Pozyskiwanie władzy oraz wpływów
6. Motywowanie innych
7. Rozwiązywanie konfliktów
4. Budowanie relacji
Rozwijanie umiejętności:
 Buduj relację nawet wtedy, gdy przeciwna strona jest negatywnie nastawiona
 Unikaj postawy obronnej i negowania w interpersonalnej komunikacji
 Polepszaj relacje poprzez osobiste rozmowy z pracownikami
 Poprawiaj zdolności do zastosowania zasad komunikacji motywującej
Pozytywne relacje interpersonalne są kluczem do tworzenia pozytywnej energii w ludzkim życiu.
(Baker, 2000; Dutton, 2003)
Zalety pozytywnych relacji
Szczęśliwi ludzie to zdrowi ludzie.
Dwa razy szybciej
dochodzą do
siebie po operacji.
Rzadziej
chorują na raka,
mają zawały.
Posiadają lepszy system
odpornościowy, sprawniejszy
układ hormonalny i krwionośny.
Pozytywne relacje zwiększają efektywność w pracy i nauce.
Większe poczucie
bezpieczeństwa.
Są mniej rozproszeni.
Bardziej skłonni
do wyszukiwania
informacji.
Osiem atrybutów dobrej komunikacji
1. Bezpośrednia, Nie wymijająca (ang. Congruent, Not Incongruent)
Przykład: „Twoje zachowanie mnie rozczarowało.”
NIE „Czy wydaje się zdenerwowany? Nie, wszystko jest w porządku.”
2. Opisowe, Nie oceniający (ang. Descriptive, Not Evaluative)
Przykład: „To się stało; taka jest moja reakcja; taka jest moja sugestia.” NIE „Źle to robisz.”
3. Zorientowany na problem, Nie zorientowany na osobę (ang. Problem-Oriented, Not Person-Oriented)
Przykład: „Jak możemy rozwiązać ten problem?” NIE „Przez ciebie istnieje ten problem.”
4. Afirmatywna, Nie negująca (ang. Validating, Not Invalidating)
Przykład: „Mam pewne pomysły, ale może masz jakieś sugestie?”
NIE „Nie zrozumiałbyś, więc zrobimy po mojemu.”
Osiem atrybutów dobrej komunikacji
5. Szczegółowe, Nie ogólnikowe (ang. Specific, Not Global )
Przykład: „Przeszkodziłeś mi trzy razy na spotkaniu.” NIE „Zawsze starasz się zwrócić na siebie uwagę.”
6. Nawiązujący, Nie nienawiązujący (ang. Conjunctive, Not Disjunctive)
Przykład: „Nawiązując do tego co powiedziałeś chciałbym zwrócić uwagę inny punkt widzenia.”
NIE „Chcę coś powiedzieć (pomijając to co usłyszałem).”
7. Uznający odpowiedzialność osobistą, Nie negujący odpowiedzialność osobistą (ang. Owned, Not Disowned)
Przykład: „Zdecydowałem się odrzucić twoją prośbę, ponieważ…”
NIE „Miałeś dobre pomysły, ale nie zostały zaakceptowane.”
8. Wysłuchujący, Nie słuchający (ang. Supportive Listening, Not One-Way Listening)
Przykład: „Jak sądzisz jakie przeszkody stoją na drodze do poprawy?”
NIE „Tak jak mówiłem wcześniej popełniasz zbyt wiele błędów. Nie robisz progresu.”
Językowe omyłki
W języku angielskim musimy być świadomi pomyłek komunikacyjnych wynikających ze struktury tego języka.












We polish Polish furniture.
He could lead if he would get the lead out.
A farm can produce produce.
The dump was so full it had to refuse refuse.
The Iraqi soldiers decided to desert in the desert.
The present is a good time to present the present.
In the college band, a bass was painted on the head of a bass drum.
The dove dove into the bushes.
I did not object to that object.
The insurance for the invalid was invalid.
The bandage was wound around the wound.
There was a row among the oarsmen about how to row.
5. Pozyskiwanie władzy oraz wpływów
Rozwijanie umiejętności:
 Wzmacniaj swój osobisty autorytet i powagę stanowiska
 Odpowiednio wykorzystuj swój autorytet, aby osiągnąć nadzwyczajne rezultaty
 Zapobiegaj wewnętrznym próbom wywierania wpływu
Różnica pomiędzy pracownikiem, który może ruszyć pomysł z
miejsca i zostanie to zaakceptowane przez firmę, a takim który
tego nie potrafi, nie leży w kwestii tego kto jest lepszy, ale tego
kto posiada dyplomatyczne kompetencje (ang. political
competence). Dyplomatyczne kompetencje nie są czymś z czym
się rodzisz, ale są umiejętnością, którą się nabywa.
Bacharach, 2005
Wskaźniki siły menadżera
Silni menadżerowie potrafią:
1. Interweniować na korzyść osoby w potrzebie
2. Zapewnić odpowiednie zatrudnienie utalentowanemu podwładnemu
3. Otrzymać aprobatę na wydatki przekraczające budżet
4. Dodawać i pozbywać się pozycji z agendy na spotkaniach strategicznych
5. Uzyskać szybki dostęp do najważniejszych osób decyzyjnych
6. Utrzymywać regularny i częsty kontakt z najważniejszymi osobami decyzyjnymi
7. Wcześnie zdobywać informacje o podejmowanych decyzjach i zmianach w polityce firmy
7. Motywowanie innych
Rozwijanie umiejętności:
 Diagnozowanie problemów wpływających na efektywność pracy
 Wzmacnianie umiejętności innych związanych z pracą
 Pielęgnowanie (podtrzymywanie) motywującego środowiska pracy
Ja nie motywuję swoich graczy. Nie można motywować
kogoś. Wszystko co można zrobić to zapewnić
motywujące środowisko i gracze sami będą się
motywować.
Jackson, 2000
UMIEJĘTNOŚCI
GRUPOWE
8. Wzmacnianie pracowników poprzez
odpowiednie dobieranie im zadań
9. Budowanie efektywnego zespołu oraz
pracy zespołowej
10. Być na czele pozytywnych zmian
Wzmacnianie pracowników poprzez odpowiednie dobieranie im zadań
Empowerment (upełnomocnianie) – polega na angażowaniu pracowników w podejmowanie decyzji.
Korzyści:
• posiadanie zdolności i kompetencji (self-efficacy),
• możliwość decydowania o sobie (self-determination),
• możliwość wywierania wpływu (personal consequence),
• poczucie, że to, co się robi jest wartościowe (meaning),
• poczucie bezpieczeństwa (trust).
Wzmacnianie pracowników poprzez odpowiednie dobieranie im zadań
The dirty dozen (brudny tuzin):
• Centralizacja,
• Surowe, konserwatywne zachowanie, opór na zmianę,
• Utrata innowacyjności,
• Słabnące morale,
• Upolitycznione środowisko (wewnątrz organizacji, wszystko jest do uzgodnienia),
• Spadek zaufania,
• Narastające konflikty,
• Ograniczona komunikacja (przekazywane mogą być tylko dobre wiadomości),
• Indywidualizm, brak współpracy i pracy zespołowej,
• Spadek lojalności,
• Leader szukający kozła ofiarnego,
• Krótkoterminowe perspektywy.
Budowanie efektywnego zespołu oraz pracy zespołowej
Istotne atrybuty efektywnych zespołów oraz pracy zespołowej:
Skuteczne zespoły:
1. Mają niezależnych od siebie członków,
2. Pomagają członkom być bardziej efektywnymi współpracując, niż pracując samodzielnie,
3. Nie zawsze mają tego samego lidera.
4. Tworzą jeden organizm, uzupełniają się.
5. Mają członków, którzy „napędzają się” wzajemnie z liderem.
6. Mają wysoki poziom wzajemnego zaufania.
Budowanie efektywnego zespołu oraz pracy zespołowej
Przykładowe zalety budowania zespołów:
Zakłady General
Mills stały się o 40
procent bardziej
produktywne
Westinghouse
Furniture Systems
zwiększył
wydajność o 74
procent w ciągu
trzech lat
Corning cellular
ceramics plant
zmniejszyła
wskaźnik wad z
1800 części do 9
części na milion
Federal Express
zredukował błędy
serwisowe o 13
procent
Placówka Volvo
Kalamar
zmniejszyła ilość
wadliwych
produktów o 90
procent
Być na czele pozytywnych zmian
Przewodzenie pozytywnym zmianom jest umiejętnością, która
koncentruje się na odblokowaniu pozytywnego potencjału ludzkiego.
Pozytywna zmiana umożliwia osobom zdobyć uznanie, doświadczyć
współpracy i sensowności ich pracy. Wszystko to wpływa pozytywnie
na samopoczucie członków zespołu.
Sprzyja to zaangażowaniu i budowaniu wysokiej jakości zespołu, który
jest silnie zaangażowany w postawione przed nim zadania i widzi ich
sens.
BIBLIOGRAFIA
• Psychologia organizacji i zarządzania” J.F. Terelak, Wyd. Difin sp. z o.o., Warszawa 2005
• „Zachowania w organizacji” S.P. Robbins, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
1998
• „Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się” A. Sajkiewicz, Wyd. Difin sp z o.o.,
Warszawa 2008
• „Komunikowanie się w organizacji” J. Stankiewicz, Wyd. Astrum, Wrocław 1999