kształtowanie kultury organizacyjnej w małym przedsiębiorstwie

advertisement
Maágorzata Smolarek
WyĪsza Szkoáa Humanitas
w Sosnowcu
KSZTAàTOWANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ
W MAàYM PRZEDSIĉBIORSTWIE
SHAPING ORGANIZATIONAL CULTURE IN SMALL FIRM
STRESZCZENIE
Opracowanie przedstawia wybrane zagadnienia związane z kulturą organizacyjną, która szczególnie w
przypadku maáego przedsiĊbiorstwa moĪe stanowiü czynnik wpáywający na jego konkurencyjnoĞü. Z uwagi na
fakt, Īe maáe przedsiĊbiorstwa cechuje wysoki stopieĔ innowacyjnoĞci, który wpáywa na ich pozycjĊ
konkurencyjną, duĪe znaczenie w firmach tego typu ma odpowiednie ksztaátowanie kultury organizacyjnej, która
sprzyjaáaby wáaĞciwemu ksztaátowaniu proinnowacyjnych zachowaĔ ich pracowników. Kultura organizacyjna
moĪe byü bowiem elementem sprzyjającym rozwojowi dziaáalnoĞci innowacyjnej. Dlatego odpowiednie
ksztaátowanie takiej kultury, która miaáaby cechy kultury proinnowacyjnej jest niezmiernie waĪne z punktu
widzenia osiągania przez przedsiĊbiorstwo przewagi konkurencyjnej.
SUMMARY
The paper presents selected issues related to organizational culture, which particularly in the case of a
small business may constitute a factor influencing its competitiveness. Due to the fact that small businesses are
characterized by a high level of innovativeness, which influences their competitive position, it is very important
for this type of organizations to appropriately shape organizational culture, that would help to properly shape
pro-innovative behaviours of employees. Organizational culture may be an element favouring the development
of innovative activity. Thus, proper shaping of a culture that has features of a pro-innovative one, is very
important for a company to achieve a competitive advantage.
KLUCZOWE SàOWA: kultura organizacyjna, kultura podporządkowana wiedzy, kultura proinnowacyjna,
elastyczne przedsiĊbiorstwo, maáe przedsiĊbiorstwo, maáa firma
KEY WORDS: corganization culture, pro-innovation culture, flexible enterprise, little enterprise, little
company, knowledge company
WSTĉP
Kultura organizacyjna stanowi jeden zasadniczych czynników, który wpáywa na
funkcjonowanie przedsiĊbiorstwa. Do lat 80. XX wieku kultura organizacyjna byáa
niedoceniana zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Powodem tego stanu
rzeczy jest fakt, Īe z reguáy kultura pozostaje niezauwaĪona. Jest ona zbiorem wartoĞci, które
czĊsto uwaĪa siĊ za oczywiste, zaáoĪeĔ i wspólnych oczekiwaĔ, o których siĊ nie mówi.
Kultura organizacyjna dostarcza niepisanych zasad postĊpowania w miejscu pracy, które
czĊsto pozostają nie do koĔca uĞwiadamiane przez pracowników.
KaĪda organizacja, w tym takĪe maáa, posiada pewne normy, wartoĞci i postawy, które
są akceptowane przez wiĊkszoĞü (o ile nie wszystkich) pracowników. Kultura organizacyjna
szczególnie w przypadku maáego przedsiĊbiorstwa moĪe stanowiü czynnik wpáywający na
jego konkurencyjnoĞü.
W warunkach wysoce niestabilnego otoczenia oraz rosnącej konkurencji, szanse na
przetrwanie i dalszy rozwój mają tylko te przedsiĊbiorstwa, które nastawione są na ciągáe
podnoszenie swojej konkurencyjnoĞci poprzez odpowiednie zarządzanie wiedzą oraz
38 poszukiwanie i wdraĪanie róĪnorodnych innowacji, bowiem aktywnoĞü w zakresie innowacji
sprzyja wzrostowi ich konkurencyjnoĞci. Wiedza oraz oparta na wiedzy innowacyjnoĞü
przedsiĊbiorstw traktowana jest jako podstawowy element przedsiĊbiorczoĞci i jednoczeĞnie
Ĩródáo osiągania przewagi konkurencyjnej. A odpowiednie ksztaátowanie kultury
organizacyjnej, inicjującej zmiany, w której rozwijanie proinnowacyjnych dziaáaĔ jest
docenione, moĪe temu sprzyjaü.
1. KULTURA ORGANIZACYJNA W LITERATURZE PRZEDMIOTU
Kultura organizacyjna jest róĪnie definiowana w literaturze przedmiotu. Wedáug
jednego podejĞcia kultura organizacyjna dotyczy sposobu myĞlenia, natomiast wedáug
drugiego dotyczy sposobu dziaáania. Jednak podstawowa róĪnica w definiowaniu tego
terminu wynika z faktu traktowania kultury albo jako jednego z podsystemów organizacji, co
oznacza, Īe kultura zaliczana jest do cech organizacji, albo jako synonimu samej organizacji,
co z kolei oznacza, Īe sama organizacja jest kulturą 17 .
Jedna z definicji kultury organizacyjnej mówi, Īe jest ona „zespoáem wartoĞci,
tradycji, dąĪeĔ, przekonaĔ, postaw, które są istotą wszystkiego, co siĊ robi i o czym siĊ myĞli
w organizacji”. Jest ona wspierana przez system nieformalnych struktur, obrzĊdów, rytuaáów
oraz wzorców komunikowania siĊ. Wszystkie elementy kultury są od siebie zaleĪne i
oddziaáują na siebie 18 .
Kultura organizacyjna jest swoistą „osobowoĞcią” konkretnej organizacji,
przejawiającą siĊ w zachowaniach jej czáonków. Przejawia siĊ takĪe w ich postawach i sądach
oraz sposobach radzenia sobie z konkretnymi problemami. Przejawami kultury organizacyjnej
są takĪe sposób zorganizowania caáego przedsiĊbiorstwa, jego wyposaĪenie, czy estetyka
wnĊtrz.
Jednym z najbardziej popularnych w literaturze przedmiotu modeli kultury
organizacyjnej jest model E. Scheina, który przedstawiá ją jako pewną caáoĞü, na którą
skáadają siĊ trzy poziomy wyodrĊbnione ze wzglĊdu na ich widocznoĞü i trwaáoĞü. Poziomami
tymi są:
artefakty (widoczne i uĞwiadamiane) – są one sztucznymi tworami kultury i stanowią
najbardziej widoczny jej poziom; wĞród nich wyróĪniü naleĪy: artefakty jĊzykowe (jĊzyk,
mity, legendy), artefakty behawioralne (ceremonie, rytuaáy) oraz artefakty fizyczne
(przedmioty materialne, sztuka, technologia);
normy i wartoĞci (czĊĞciowo widoczne i uĞwiadamiane) – są trwalsze od artefaktów, ale
trudniej je dostrzec; moĪna wĞród nich wyróĪniü normy i wartoĞci deklarowane i
przestrzegane;
zaáoĪenia (caákiem niewidoczne i nieuĞwiadomione) – stanowią podstawĊ (fundament)
kultury danej organizacji; wyróĪniü wĞród nich moĪna zaáoĪenia odnoszące siĊ do: natury
czáowieka, relacji miĊdzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia, oraz relacji
organizacji z otoczeniem 19 .
Podobnie jak wszystko to, co siĊ dzieje w organizacji, takĪe kultura organizacyjna
uzaleĪniona jest od wielu czynników zarówno o charakterze wewnĊtrznym, jak i charakterze
zewnĊtrznym, które wzajemnie siĊ przenikają. Do czynników tych zaliczyü moĪna:
17
B.R. Kuc, Zarządzanie doskonaáe, Wydawnictwo MenedĪerskie PTM, Warszawa 2008, s. 280.
TamĪe, s. 280-281.
19
M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, Rozdziaá VIII: Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo,
kultura organizacyjna, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. KoĨmiĔski, W. Piotrowski, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 373-376.
18
39
charakter organizacji (kultura narodowa, system wartoĞci spoáeczeĔstwa, system wartoĞci
spoáecznoĞci regionu, lokalny system wartoĞci);
typ organizacji (sytuacja rynkowa, produkty, technologia, branĪa);
cechy organizacji (historia, wielkoĞü i struktura, typ przywództwa, czyli styl organizacji);
cechy uczestników organizacji (wiek i páeü, wyksztaácenie, postawy i wartoĞci,
doĞwiadczenie zawodowe, doĞwiadczenie Īyciowe, wiĊzi emocjonalne) 20 .
Do elementów ksztaátujących kulturĊ organizacyjną zalicza siĊ:
zachowawczoĞü – rozumianą jako stopieĔ dostosowania i akceptowania przez
pracowników organizacyjnych norm i wartoĞci;
odpowiedzialnoĞü – zakres i stopieĔ delegacji odpowiedzialnoĞci i uprawnieĔ na rzecz
pracowników niĪszych szczebli przez kierownictwo wyĪszych szczebli;
nagradzanie – stopieĔ uĞwiadomienia pracowników dotyczących wpáywu efektów ich
pracy na wynagrodzenia i nagrody;
klarownoĞü dziaáania – stopieĔ znajomoĞci oczekiwaĔ klientów i przeáoĪonych oraz
celów i wynikających z nich zadaĔ;
morale zespoáu – stopieĔ zadowolenia i dumy (bądĨ niezadowolenia) czáonków z
przynaleĪnoĞci do zespoáu i organizacji, utoĪsamiany z tzw. atmosferą lub duchem
zespoáu;
styl kierowania – sposób, w jaki przeáoĪeni oddziaáywają na zachowanie i pracĊ swoich
podwáadnych oraz stopieĔ wpáywu tego oddziaáywania na osiągane rezultaty pracy 21 .
Na kulturĊ organizacyjną oddziaáywają przede wszystkim zespoáy pracujących w niej
ludzi odgrywające dominującą rolĊ w organizacji. Kierownictwo oddziaáuje na innych
poprzez autorytet i wymagania, dawanie wzorców czy teĪ osobistych przykáadów.
Indywidualizm kierowników, wáaĞcicieli przyczynia siĊ do budowania specyficznej dla
kaĪdej organizacji kultury. Na rysunku 1 przedstawiono procedurĊ formowania kultury w
organizacji.
Cele i wartoĞci
uznawane przez
kierownictwo
Cele i wartoĞci
wnoszone przez
kierownictwo lub
wáaĞcicieli
Selekcja nowo
wybranych
pracowników
Wpáywanie
poprzez
przestrzeganie
wartoĞci i ich
akceptacje
Kultura
organizacyjna
Rys. 1. Formowanie kultury organizacyjnej
ħródáo: Z. ChroĞcicki, Zarządzanie firmą. Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999,
s. 182.
Kultura organizacyjna ma duĪy wpáyw na funkcjonowanie kaĪdej organizacji, wpáywa
bowiem nie tylko na samo wnĊtrze organizacji, ale równieĪ na jej stosunki z otoczeniem.
20
21
B.R. Kuc, op. cit., s. 281-282.
Z. ChroĞcicki, Zarządzanie firmą. Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999, s. 182.
40 2. SPECYFIKA FUNKCJONOWANIA MAàYCH PRZEDSIĉBIORSTW
Maáe przedsiĊbiorstwa odznaczają siĊ szeregiem specyficznych cech, które odróĪniają
ich operacyjne i strategiczne zachowania od zachowaĔ duĪych podmiotów. Wielu autorów
podkreĞla, Īe maáa firma nie jest miniaturą duĪego przedsiĊbiorstwa 22 , lecz jest podmiotem
mającym inne reguáy dziaáania, skupia siĊ na innych wartoĞciach i inaczej reaguje na bodĨce
zewnĊtrzne.
Specyfika maáych przedsiĊbiorstw wynika m.in. z ich innej, sáabszej pozycji rynkowej,
wiĊkszej podatnoĞci na zmiany zachodzące w otoczeniu, koniecznoĞci szybkiego
dostosowania siĊ do tych zmian, czy wreszcie innej struktury celów i motywów dziaáania, co
jest wynikiem odzwierciedlenia cech osobowych wáaĞciciela. Maáe firmy nie mogą cechowaü
siĊ sztywnoĞcią. W przypadku, gdy dziaáają w dynamicznym i konkurencyjnym otoczeniu,
nie mogą pozwoliü sobie na stosowanie strategii przetrwania. Muszą byü elastyczne i szybko
adaptowaü siĊ do zmieniających siĊ warunków rynkowych. Maáe firmy wyróĪniają siĊ takĪe
akceptowaniem wysokiego poziomu ryzyka oraz wysoką efektywnoĞcią, która wynika z
braku biurokracji i administracji. W firmach tego typu najczĊĞciej ma teĪ miejsce racjonalne
zatrudnienie i efektywne wykorzystanie siáy roboczej 23 .
Maáe przedsiĊbiorstwa w porównaniu z przedsiĊbiorstwami duĪymi odznaczają siĊ
wiĊkszym prawdopodobieĔstwem ewolucji i zmiany. Cechuje je elastycznoĞü dziaáania moĪliwoĞü szybkiego dostosowywania siĊ do zmieniających siĊ warunków i wymagaĔ
rynkowych. ZdolnoĞü do szybkich i radykalnych zmian wynika ze Ğcisáego powiązania
wáasnoĞci i zarządzania firmą (wáaĞciciel firmy jest najczĊĞciej jej menedĪerem),
uproszczonej struktury zarządzania, a takĪe jest rezultatem wykonywania krótkoterminowych,
niepowtarzalnych zadaĔ, poszukiwania nowych sposobów realizacji tych zadaĔ oraz
wprowadzania czĊstych udoskonaleĔ i modyfikacji 24 . Struktura organizacyjna w odróĪnieniu
od duĪego przedsiĊbiorstwa jest bardziej spójna i przejrzysta, co w konsekwencji powoduje,
Īe kierowanie takim przedsiĊbiorstwem jest áatwiejsze. Niewielka liczba szczebli kierowania,
krótki przepáyw informacji oraz brak anonimowoĞci pracowników i funkcji sprawia, Īe maáe
przedsiĊbiorstwo moĪe szybko zareagowaü na nowe sygnaáy páynące z otoczenia.
Rozwój maáych firm zaleĪny jest wiĊc od rynku, na którym dziaáają, a takĪe od
uwarunkowaĔ wystĊpujących w caáej gospodarce. PrzedsiĊbiorstwa tego typu cechuje wysoka
kreatywnoĞü i innowacyjnoĞü na rynku, co wynika z ich naturalnego dynamizmu dziaáania. O
ich rozwoju i wzroĞcie konkurencyjnoĞci, a zatem o przedsiĊbiorczoĞci decyduje gáównie
znajomoĞü rynku i potrzeb klientów 25 . Wysoka kreatywnoĞü i innowacyjnoĞü na rynku
maáych firm wynika z ich naturalnego dynamizmu dziaáania, z moĪliwoĞci zaspokajania
potrzeby samorealizacji w warunkach wspóápracy, wzajemnej pomocy i mobilizacji. Maáe
przedsiĊbiorstwa wyróĪniają siĊ wysokim stopniem wprowadzanych innowacji, które
wdraĪają po kosztach niĪszych niĪ firmy duĪe. Maáe przedsiĊbiorstwa z uwagi na niewielką
skalĊ produkcji i indywidualizacjĊ klientów zmuszane są do ciągáego poszukiwania nowych
rozwiązaĔ, zarówno technicznych, jak i organizacyjnych, wprowadzania nowoĞci
22
J.A. Welsh, J.F. White, A small business is not a little big business, ,,Harvard Business Review” July-August
1981, s. 18.
23
M. Smolarek, Rola strategii maáych firm powiatu czĊstochowskiego w aspekcie badaĔ wáasnych, [w:]
Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania, red. S. Banaszak, K. Doktór,
Wydawnictwo WyĪszej Szkoáy Komunikacji i Zarządzania, PoznaĔ 2009, s. 555.
24
H. Skáodowski, E. Stawasz (red.), Psychologiczne wyznaczniki efektywnoĞci poszukiwania pracy i
samozatrudnienia, Wydawnictwo Uniwersytetu àódzkiego, Fundacja Inkubator w àodzi, àódĨ 2002, s. 20.
25
M. Smolarek, op. cit., s. 555.
41
technologicznych i bardziej efektywnych metod wykorzystania Ğrodków produkcji i siáy
roboczej. JednoczeĞnie biorąc pod uwagĊ innowacyjnoĞü maáe przedsiĊbiorstwa wykazują
duĪą róĪnorodnoĞü. W zaleĪnoĞci od technologii, stopy postĊpu technicznego oraz ogólnej
strategii firmy zapotrzebowanie na know-how zdecydowanie róĪni siĊ. KaĪde maáe
przedsiĊbiorstwo posiada swoje specyficzne zachowania innowacyjne„- od prostych imitacji
do innowacji radykalnych, od stosunkowo wyizolowanej dziaáalnoĞci innowacyjnej, do
bardzo skomplikowanych powiązaĔ z innymi podmiotami” 26 .
W związku z tym maáe przedsiĊbiorstwa mogą wiĊc uzyskaü przewagĊ nad wiĊkszymi
przedsiĊbiorstwami, szczególnie w zakresie takich czynników, jak 27 :
szybka reakcja na zmieniające siĊ wymagania rynku,
niezbiurokratyzowane struktury zarządzania,
wykorzystanie okazji gospodarczych przez przedsiĊbiorczych kierowników, którzy
umieją wykorzystaü przewagĊ konkurencyjną i są skáonni do podejmowania ryzyka,
racjonalny przepáyw informacji wewnątrz firmy w celu najlepszego dostosowania siĊ do
zmian i wymagaĔ zewnĊtrznych,
lepsze wykorzystania specjalistów o szerszym zakresie wiedzy, którzy dobrze znają siĊ
nie tylko na nowoczesnych technologiach, ale takĪe rynku, konkurentach itp.,
otwarcie na szybkie wykorzystanie innowacji, które mogą byü áatwiej weryfikowane
przez potrzeby rynkowe,
áatwe wchodzenie w ukáady kooperacyjne przez szybkie organizowanie nowych miejsc
pracy, czĊste wykorzystywanie pracy nakáadczej itp.,
wykorzystywanie uprzywilejowanych warunków do uzyskiwania Ğrodków finansowych
ze Ĩródeá specjalnie uruchomionych dla wspierania rozwoju gospodarki lokalnej.
Jak wykazują badania, maáe firmy charakteryzują siĊ teĪ odmiennymi cechami
kulturowymi niĪ duĪe przedsiĊbiorstwa. W maáych przedsiĊbiorstwach uwidacznia siĊ:
dominacja wáaĞcicieli i kierowników, „dziedziczenie” nierozwiązanych problemów po
poprzednikach, dominacja „kultury” pieniądza, a nie pracy, elastyczne i szybkie decyzje oraz
brak wiary w organizacyjną pomoc zewnĊtrzną 28 .
3. KULTURA PODPORZĄDKOWANA WIEDZY W MAàEJ FIRMIE
Kultura organizacyjna moĪe byü elementem sprzyjającym rozwojowi dziaáalnoĞci
innowacyjnej. Odpowiednie ksztaátowanie proinnowacyjnej kultury organizacyjnej jest
niezmiernie waĪne z punktu widzenia konkurencyjnoĞci kaĪdego przedsiĊbiorstwa (w tym
takĪe maáego), bowiem innowacje są czĊsto tym elementem, który decyduje o pozycji
konkurencyjnej na rynku. Z uwagi na fakt, Īe maáe przedsiĊbiorstwa cechuje wysoki stopieĔ
innowacyjnoĞci, który wpáywa na ich pozycjĊ konkurencyjną, duĪe znaczenie w firmach tego
typu ma takie ksztaátowanie kultury organizacyjnej, która sprzyjaáaby odpowiedniemu
ksztaátowaniu proinnowacyjnych zachowaĔ ich pracowników.
W warunkach dynamicznych zmian zachodzących w otoczeniu, innowacyjna kultura
organizacyjna moĪe sprzyjaü adaptacji firmy do tych zmian. Kultura taka bĊdzie nakierowana
na umiejĊtnoĞü radzenia sobie w sytuacjach niepewnych, usprawnienie systemu komunikacji i
podejmowania decyzji, postrzeganie informacji páynących z otoczenia nie jako zagroĪeĔ, a
raczej jako szans moĪliwych do wykorzystania, wprowadzenie stylu kierowania, który
26
H. Skáodowski, E. Stawasz (red.), op. cit., s. 20, 23.
M. StruĪycki (red.), Zarządzanie maáym i Ğrednim przedsiĊbiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin,
Warszawa 2002, s. 20-21.
28
Z. ChroĞcicki, op. cit., s. 183.
27
42 sprzyjaáby usamodzielnieniu pracowników i ich wspóápracy oraz wyzwalania w
pracownikach kreatywnoĞci i dziaáaĔ proinnowacyjnych.
W opinii J. Matejuka 29 cechami takiej proinnowacyjnej kultury organizacyjnej są:
tworzenie klimatu, który sprzyjaáby zmianom organizacyjnym, pogáĊbianie wiedzy i
umiejĊtnoĞci oraz dzielenie siĊ wiedzą i informacją, rozwijanie tolerancji dla ryzyka,
niepewnoĞci i poszukiwaĔ, umacnianie szacunku wobec postaw nonkonformistycznych,
wprowadzanie demokratycznych zasad podejmowania decyzji i rozwiązywania konfliktów,
wspieranie dziaáaĔ grupowych, budowanie atmosfery uznania i szacunku dla innowatorów,
wspieranie twórczych sposobów myĞlenia i rozwiązywania problemów, ksztaátowanie
ĞwiadomoĞci dotyczącej wprowadzania zmian oraz propagowanie bezpoĞrednich kontaktów.
Z kolei W. Popáawski 30 wymienia takie cechy, jak: ambicje i atmosfera wspóázawodnictwa,
tolerancja na potkniĊcia, brak arogancji i postaw egoistycznych, kontrolowane ryzyko,
upublicznienie autorów sukcesów i tych, którzy proces wspomagali, szeroki udziaá
pracowników w tworzeniu nowych rozwiązaĔ, poziom wyksztaácenia i ogólnej wiedzy oraz
sprawne systemy komunikowania.
OczywiĞcie budowanie takiej kultury powinno byü wsparte przez odpowiednie
warunki organizacyjne, do których naleĪą: strategia przedsiĊbiorstwa, system zarządzania
zasobami ludzkimi, proinnowacyjny system zarządzania oraz odpowiednia struktura
organizacyjna.
Do kluczowych czynników przyczyniających siĊ do tworzenia klimatu kultury
innowacyjnej naleĪy wyraĨna i zrozumiaáa strategia rozwoju przedsiĊbiorstwa. Szczególnie w
maáych firmach wáaĞciwą strategią konkurowania na rynku jest strategia koncentracji dziaáaĔ
na zaspokojeniu popytu okreĞlonego krĊgu nabywców, czyli koncentracji na wybranym
segmencie rynku, po uprzednim ustaleniu nisz rynkowych 31 . Wedáug badaĔ Coopersa i
Lybranda 32 maáe firmy, które szybko rosną, wykorzystują najczĊĞciej takie strategie jak:
wprowadzanie nowych produktów lub usáug na rynek, kooperacja, unikanie konfrontacji z
duĪymi uczestnikami rynku, adaptacja podejĞcia strategicznego, odpowiedni system
rekrutacji, motywacji i wynagradzania pracowników, wypracowywanie umiejĊtnoĞci
nabywania róĪnych skáadników majątku, w tym zdobywania Ğrodków finansowych oraz
tworzenie w firmie wysokiego priorytetu odpowiedzialnoĞci oraz delegowanie ogólnych
zadaĔ kierowniczych i zajĊcie siĊ zabieganiem o inwestorów. Niestabilne otoczenie, w jakim
funkcjonują maáe firmy, sprawia, iĪ coraz wiĊkszego znaczenia powinno nabieraü (obecnie
zaniedbywane w maáych przedsiĊbiorstwach) planowanie przyszáoĞci i generowanie
strategicznych opcji dziaáania oraz szeroko pojĊte myĞlenie strategiczne 33 .
Wątek relacji strategiczno-kulturowych jest niezmiernie waĪny z punktu widzenia
maáych przedsiĊbiorstw, szczególnie w kontekĞcie wspóáczesnych, niepewnych warunków
dziaáania przedsiĊbiorstwa, w których decydującymi czynnikami staáy siĊ szybkoĞü reakcji
oraz elastycznoĞü. ZgodnoĞü strategii i kultury sprzyja elastycznoĞci przedsiĊbiorstwa.
JednakĪe strategia i kultura mogą tworzyü efekt synergiczny jedynie w przypadku, gdy bĊdzie
mieü miejsce dodatnie sprzĊĪenie zwrotne miĊdzy nimi. Oznacza to, Īe z jednej strony
29
K. Gadomska-Lila, Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury organizacyjnej – wyniki
badaĔ, „Przegląd Organizacji” 2010, nr 2, s. 14.
30
W. Popáawski, Wiedza w innowacyjnym przedsiĊbiorstwie, „Ekonomika i Organizacja PrzedsiĊbiorstwa”
2006, nr 6, s. 5.
31
B. Gregor, Marketing, [w:] Ekonomika i zarządzanie maáą firmą, red. B. Piasecki, PWN, Warszawa; àódĨ
1999, s. 303.
32
Za: R. Tonge, P.C. Larsen, M. Ito, Strategic Leadership in Super-Growth Companies – A Re-appraisal, ,,Long
Range Planning 1998, vol. 31, no. 6, s. 839.
33
M. Smolarek, KonkurencyjnoĞü maáych przedsiĊbiorstw, Zeszyty Naukowe WyĪszej Szkoáy Humanitas,
Zeszyt 1/2008, Seria: Zarządzanie, red. A. ChodyĔski, Oficyna Wydawnicza „Humanitas”, Sosnowiec 2008,
s. 51.
43
strategia determinuje kierunek rozwoju kultury organizacyjnej, a z drugiej strony kultura
tworzy ramy, ograniczające proces projektowania strategii 34 . KaĪda zmiana strategii powinna
wiĊc pociągaü za sobą zmiany kulturowe, co oznacza ksztaátowanie kultury elastycznej,
innowacyjnej i otwartej.
Wedáug C.R. Hickmana i M.A. Silvy tworzenie proinnowacyjnej kultury posiada trzy
waĪne aspekty w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi:
wzbudzanie zaangaĪowania wszystkich pracowników w realizacjĊ wspólnego celu
dziaáania, co jest moĪliwe wówczas, gdy cele wspólne organizacji są zgodne z
indywidualnymi celami jej czáonków,
nagradzanie fachowoĞci, co przyczynia siĊ do koncentracji wysiáku,
konsekwencja w dziaáaniu (szczególnie w zakresie powyĪszych dziaáaĔ) dziĊki tworzeniu
systemu, którego zadaniem jest przyciąganie, utrzymywanie i szkolenie wáaĞciwych
ludzi 35 .
Niestety, budowanie kultury podporządkowanej wiedzy jest niezmiernie trudne.
NaleĪy bowiem liczyü siĊ z barierami kulturowymi utrudniającymi przepáyw wiedzy w
organizacjach. Z badaĔ przeprowadzonych przez Cranfield School of Management wynika, Īe
bariery te dotyczą trzech gáównych obszarów, a mianowicie:
struktury: sztywnoĞü, rozdrobnienie organizacji, odseparowanie pionów funkcjonalnych,
nieumiejĊtnoĞü wdroĪenia odpowiednich mechanizmów,
ludzi: opór wobec zmian, brak czasu, brak motywacji do dzielenia siĊ wiedzą, rotacja
personelu, niedostateczny nacisk na proces wdraĪania nowych pracowników,
metod zarządzania: strach przed oddaniem wáadzy, trudnoĞci z delegowaniem uprawnieĔ,
opór przed zakwestionowaniem sposobu funkcjonowania firmy 36 .
Nie ma Īadnych uniwersalnych procedur, których przestrzeganie pozwoliáoby na
zbudowanie takiej kultury. KaĪda organizacja musi wypracowaü najlepsze dla siebie
rozwiązania. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsiĊbiorstwa
przedstawione zostaáy w tabeli 1.
Tabela 1. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsiĊbiorstwa
Dziaáania sprzyjające
Selekcja innowacyjnych
pracowników
Trening
i innowacji
kreatywnoĞci
Rozwijanie uczącej siĊ
kultury organizacyjnej
Uprawomocnienie
pracowników
Implikacje
dobór pracowników, którzy są otwarci na zmiany oraz w nowatorski sposób
generują i realizują pomysáy
akceptacja róĪnorodnoĞci populacji organizacyjnej
zachĊcanie do treningu rozwoju i oceny innowacji
organizowanie szkoleĔ sprzyjających rozwojowi innowacji i generowaniu
pomysáów
wáączanie treningu innowacyjnoĞci do programu rozwoju poza organizacją
(edukacja)
wspieranie kultury ciągáego uczenia siĊ
tworzenie zróĪnicowanych moĪliwoĞci uczenia siĊ
w trakcie edukacji zachĊcanie do wiĊkszej kreatywnoĞci, samodzielnego
myĞlenia i uczenia siĊ
popieranie praktyk uprawomocnienia siĊ pracowników (zwiĊkszanie udziaáu
w podejmowaniu decyzji i odpowiedzialnoĞci)
zaangaĪowanie pracowników w rozwój praktyk uprawomocnienia
34
R. Krupski, S. StaĔczyk, WielopoziomowoĞü relacji: strategia – kultura organizacji, „Przegląd Organizacji”
2009, nr 12, s. 8.
35
K. Gadomska-Lila, op. cit., s. 13.
36
Ch. Evans, Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 56-57.
44 UwzglĊdnianie pomysáów
pracowników w planach
Kierownicy wspierający
innowacyjne
dziaáania
innych pracowników
KreatywnoĞü jako wymóg
i norma pracy
Partycypacja
w
podejmowaniu ryzyka
Odpowiedni
system
nagród
Zezwalanie
na
podejmowanie ryzyka
uwzglĊdnianie najlepszych praktyk w planach innowacyjnych
inicjatywy wspierania realizacji innowacyjnych planów
pomoc pracownikom w uczeniu siĊ jak byü innowacyjnym (dzielenie siĊ
wiedzą, umiejĊtnoĞciami i doĞwiadczeniem)
kierownik w roli wzorca poĪądanych zachowaĔ innowacyjnych, otwarty na
wyzwania i zmiany
stwarzanie pracownikom okazji do dziaáaĔ innowacyjnych poprzez dawanie
im swobody i niezbĊdnych zasobów
edukowanie kierowników - innowatorów
zapewnienie, Īe innowacja jest wymagana
wáączanie innowacji w rozwój kariery i szacowanie osiągniĊü
zapewnianie inicjatywy pracowników w podejmowaniu decyzji
zaangaĪowanie klientów w procesie partycypacji
páacowe i pozapáacowe zachĊcanie do przejawiania innowacyjnych postaw
zachĊcanie do uczenia siĊ z praktyki
stosowanie technik oceny ryzyka przy jednoczesnej akceptacji generowania
i realizacji pomysáów
Benchmarking
wspieranie praktyk benchmarkingu
korzystanie z róĪnych rodzajów benchmarkingu w celu wypracowania
najbardziej efektywnych praktyk
ħródáo: S. Pierzchawka, Rozdziaá 11: Kultura elastycznej organizacji, [w:] Zarządzanie przedsiĊbiorstwem w
turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s. 282
WĞród moĪliwych rozwiązaĔ moĪna wskazaü:
rezygnacjĊ z narzucania pracownikom gotowych systemów i sposobów dziaáania,
wprowadzenie mechanizmów wyzwalających w pracownikach poczucie przynaleĪnoĞci
do szerszej grupy,
budowanie relacji opartych na zaufaniu i poczuciu wspólnoty,
propagowanie form komunikacji sprzyjających przepáywowi wiedzy,
stworzenie miejsc i sytuacji sprzyjających formalnej i nieformalnej wymianie wiedzy,
zachĊcanie do prób i eksperymentów,
ksztaátowanie atmosfery, w której wartoĞü pomysáów jest waĪniejsza od ich pochodzenia,
tolerowanie báĊdów popeánianych w trakcie twórczej pracy i pomaganie pracownikom
„uczenia siĊ na báĊdach” 37 .
PODSUMOWANIE
Kultura organizacyjna stanowi uznawane wartoĞci i przekonania czáonków danej
organizacji i jest specyficzna dla kaĪdej organizacji. Wpáywają na nią przede wszystkim
dominujące zespoáy pracowników oraz indywidualizm kierowników, a w przypadku maáych
przedsiĊbiorstw indywidualizm wáaĞciciela lub wáaĞcicieli.
W maáych przedsiĊbiorstwach odpowiednie ksztaátowanie kultury organizacyjnej
podporządkowanej wiedzy (proinnowacyjnej) moĪe skutkowaü wzrostem ich innowacyjnoĞci,
co z kolei ma decydujący wpáyw na poziom konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstwa.
Budowanie
odpowiedniej
sprzyjającej
elastycznoĞci,
proinnowacyjnej,
podporządkowanej wiedzy kultury organizacyjnej powinno w obecnej sytuacji rynkowej staü
siĊ jednym z priorytetów maáych przedsiĊbiorstw.
Podstawowymi cechami takiej kultury organizacyjnej są: tworzenie klimatu, który
sprzyjaáby zmianom organizacyjnym, pogáĊbianie wiedzy i umiejĊtnoĞci oraz dzielenie siĊ
37
Ch. Evans, op. cit., s. 56-57.
45
wiedzą i informacją, a kluczowymi czynnikami przyczyniającymi siĊ do tworzenia klimatu
kultury innowacyjnej naleĪy wyraĨna i zrozumiaáa strategia rozwoju przedsiĊbiorstwa,
proinnowacyjny system zarządzania, odpowiedni system zarządzania zasobami ludzkimi oraz
struktura organizacyjna sprzyjająca szybkiej reakcji i adaptacji zmian.
LITERATURA
1.
2.
3.
ChroĞcicki Z., Zarządzanie firmą. Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999.
Evans Ch., Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.
Gadomska-Lila K., Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury organizacyjnej – wyniki
badaĔ, „Przegląd Organizacji” 2010, nr 2.
4. Gregor B., Marketing, [w:] Ekonomika i zarządzanie maáą firmą, red. B. Piasecki, PWN, Warszawa; àódĨ
1999.
5. Kostera M., Kownacki S., Szumski A., Rozdziaá VIII: Zachowania organizacyjne: motywacja,
przywództwo, kultura organizacyjna, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. KoĨmiĔski, W.
Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
6. Krupski R., StaĔczyk S., WielopoziomowoĞü relacji: strategia – kultura organizacji, „Przegląd
Organizacji” 2009, nr 12.
7. Kuc B.R., Zarządzanie doskonaáe, Wydawnictwo MenedĪerskie PTM, Warszawa 2008.
8. Pierzchawka S., Rozdziaá 11: Kultura elastycznej organizacji, [w]: Zarządzanie przedsiĊbiorstwem w
turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005.
9. Popáawski W., Wiedza w innowacyjnym przedsiĊbiorstwie, „Ekonomika i Organizacja PrzedsiĊbiorstwa”
2006, nr 6.
10. Skáodowski H., Stawasz E. (red.), Psychologiczne wyznaczniki efektywnoĞci poszukiwania pracy i
samozatrudnienia, Wydawnictwo Uniwersytetu àódzkiego, Fundacja Inkubator w àodzi, àódĨ 2002.
11. Smolarek M., Rola strategii maáych firm powiatu czĊstochowskiego w aspekcie badaĔ wáasnych, [w:]
Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania, red. S. Banaszak, K.
Doktór, Wydawnictwo WyĪszej Szkoáy Komunikacji i Zarządzania, PoznaĔ 2009.
12. Smolarek M.., KonkurencyjnoĞü maáych przedsiĊbiorstw, Zeszyty Naukowe WyĪszej Szkoáy Humanitas,
Zeszyt 1/2008, Seria: Zarządzanie, red. A. ChodyĔski, Oficyna Wydawnicza „Humanitas”, Sosnowiec
2008.
13. StruĪycki M. (red.), Zarządzanie maáym i Ğrednim przedsiĊbiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin,
Warszawa 2002.
14. Tonge R., Larsen P.C., Ito M., Strategic Leadership in Super-Growth Companies – A Re-appraisal, „Long
Range Planning” 1998, vol. 31, No. 6.
15. Welsh J.A., White J.F., A small business is not a little big business, ,,Harvard Business Review” JulyAugust 1981.
SPIS RYSUNKÓW
Rysunek 1. Formowanie kultury organizacyjnej
SPIS TABEL
Tabela 1. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsiĊbiorstwa
46 
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

Create flashcards