kształtowanie kultury organizacyjnej w małym przedsiębiorstwie
advertisement
Maágorzata Smolarek WyĪsza Szkoáa Humanitas w Sosnowcu KSZTAàTOWANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ W MAàYM PRZEDSIĉBIORSTWIE SHAPING ORGANIZATIONAL CULTURE IN SMALL FIRM STRESZCZENIE Opracowanie przedstawia wybrane zagadnienia związane z kulturą organizacyjną, która szczególnie w przypadku maáego przedsiĊbiorstwa moĪe stanowiü czynnik wpáywający na jego konkurencyjnoĞü. Z uwagi na fakt, Īe maáe przedsiĊbiorstwa cechuje wysoki stopieĔ innowacyjnoĞci, który wpáywa na ich pozycjĊ konkurencyjną, duĪe znaczenie w firmach tego typu ma odpowiednie ksztaátowanie kultury organizacyjnej, która sprzyjaáaby wáaĞciwemu ksztaátowaniu proinnowacyjnych zachowaĔ ich pracowników. Kultura organizacyjna moĪe byü bowiem elementem sprzyjającym rozwojowi dziaáalnoĞci innowacyjnej. Dlatego odpowiednie ksztaátowanie takiej kultury, która miaáaby cechy kultury proinnowacyjnej jest niezmiernie waĪne z punktu widzenia osiągania przez przedsiĊbiorstwo przewagi konkurencyjnej. SUMMARY The paper presents selected issues related to organizational culture, which particularly in the case of a small business may constitute a factor influencing its competitiveness. Due to the fact that small businesses are characterized by a high level of innovativeness, which influences their competitive position, it is very important for this type of organizations to appropriately shape organizational culture, that would help to properly shape pro-innovative behaviours of employees. Organizational culture may be an element favouring the development of innovative activity. Thus, proper shaping of a culture that has features of a pro-innovative one, is very important for a company to achieve a competitive advantage. KLUCZOWE SàOWA: kultura organizacyjna, kultura podporządkowana wiedzy, kultura proinnowacyjna, elastyczne przedsiĊbiorstwo, maáe przedsiĊbiorstwo, maáa firma KEY WORDS: corganization culture, pro-innovation culture, flexible enterprise, little enterprise, little company, knowledge company WSTĉP Kultura organizacyjna stanowi jeden zasadniczych czynników, który wpáywa na funkcjonowanie przedsiĊbiorstwa. Do lat 80. XX wieku kultura organizacyjna byáa niedoceniana zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Powodem tego stanu rzeczy jest fakt, Īe z reguáy kultura pozostaje niezauwaĪona. Jest ona zbiorem wartoĞci, które czĊsto uwaĪa siĊ za oczywiste, zaáoĪeĔ i wspólnych oczekiwaĔ, o których siĊ nie mówi. Kultura organizacyjna dostarcza niepisanych zasad postĊpowania w miejscu pracy, które czĊsto pozostają nie do koĔca uĞwiadamiane przez pracowników. KaĪda organizacja, w tym takĪe maáa, posiada pewne normy, wartoĞci i postawy, które są akceptowane przez wiĊkszoĞü (o ile nie wszystkich) pracowników. Kultura organizacyjna szczególnie w przypadku maáego przedsiĊbiorstwa moĪe stanowiü czynnik wpáywający na jego konkurencyjnoĞü. W warunkach wysoce niestabilnego otoczenia oraz rosnącej konkurencji, szanse na przetrwanie i dalszy rozwój mają tylko te przedsiĊbiorstwa, które nastawione są na ciągáe podnoszenie swojej konkurencyjnoĞci poprzez odpowiednie zarządzanie wiedzą oraz 38 poszukiwanie i wdraĪanie róĪnorodnych innowacji, bowiem aktywnoĞü w zakresie innowacji sprzyja wzrostowi ich konkurencyjnoĞci. Wiedza oraz oparta na wiedzy innowacyjnoĞü przedsiĊbiorstw traktowana jest jako podstawowy element przedsiĊbiorczoĞci i jednoczeĞnie Ĩródáo osiągania przewagi konkurencyjnej. A odpowiednie ksztaátowanie kultury organizacyjnej, inicjującej zmiany, w której rozwijanie proinnowacyjnych dziaáaĔ jest docenione, moĪe temu sprzyjaü. 1. KULTURA ORGANIZACYJNA W LITERATURZE PRZEDMIOTU Kultura organizacyjna jest róĪnie definiowana w literaturze przedmiotu. Wedáug jednego podejĞcia kultura organizacyjna dotyczy sposobu myĞlenia, natomiast wedáug drugiego dotyczy sposobu dziaáania. Jednak podstawowa róĪnica w definiowaniu tego terminu wynika z faktu traktowania kultury albo jako jednego z podsystemów organizacji, co oznacza, Īe kultura zaliczana jest do cech organizacji, albo jako synonimu samej organizacji, co z kolei oznacza, Īe sama organizacja jest kulturą 17 . Jedna z definicji kultury organizacyjnej mówi, Īe jest ona „zespoáem wartoĞci, tradycji, dąĪeĔ, przekonaĔ, postaw, które są istotą wszystkiego, co siĊ robi i o czym siĊ myĞli w organizacji”. Jest ona wspierana przez system nieformalnych struktur, obrzĊdów, rytuaáów oraz wzorców komunikowania siĊ. Wszystkie elementy kultury są od siebie zaleĪne i oddziaáują na siebie 18 . Kultura organizacyjna jest swoistą „osobowoĞcią” konkretnej organizacji, przejawiającą siĊ w zachowaniach jej czáonków. Przejawia siĊ takĪe w ich postawach i sądach oraz sposobach radzenia sobie z konkretnymi problemami. Przejawami kultury organizacyjnej są takĪe sposób zorganizowania caáego przedsiĊbiorstwa, jego wyposaĪenie, czy estetyka wnĊtrz. Jednym z najbardziej popularnych w literaturze przedmiotu modeli kultury organizacyjnej jest model E. Scheina, który przedstawiá ją jako pewną caáoĞü, na którą skáadają siĊ trzy poziomy wyodrĊbnione ze wzglĊdu na ich widocznoĞü i trwaáoĞü. Poziomami tymi są: artefakty (widoczne i uĞwiadamiane) – są one sztucznymi tworami kultury i stanowią najbardziej widoczny jej poziom; wĞród nich wyróĪniü naleĪy: artefakty jĊzykowe (jĊzyk, mity, legendy), artefakty behawioralne (ceremonie, rytuaáy) oraz artefakty fizyczne (przedmioty materialne, sztuka, technologia); normy i wartoĞci (czĊĞciowo widoczne i uĞwiadamiane) – są trwalsze od artefaktów, ale trudniej je dostrzec; moĪna wĞród nich wyróĪniü normy i wartoĞci deklarowane i przestrzegane; zaáoĪenia (caákiem niewidoczne i nieuĞwiadomione) – stanowią podstawĊ (fundament) kultury danej organizacji; wyróĪniü wĞród nich moĪna zaáoĪenia odnoszące siĊ do: natury czáowieka, relacji miĊdzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia, oraz relacji organizacji z otoczeniem 19 . Podobnie jak wszystko to, co siĊ dzieje w organizacji, takĪe kultura organizacyjna uzaleĪniona jest od wielu czynników zarówno o charakterze wewnĊtrznym, jak i charakterze zewnĊtrznym, które wzajemnie siĊ przenikają. Do czynników tych zaliczyü moĪna: 17 B.R. Kuc, Zarządzanie doskonaáe, Wydawnictwo MenedĪerskie PTM, Warszawa 2008, s. 280. TamĪe, s. 280-281. 19 M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, Rozdziaá VIII: Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. KoĨmiĔski, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 373-376. 18 39 charakter organizacji (kultura narodowa, system wartoĞci spoáeczeĔstwa, system wartoĞci spoáecznoĞci regionu, lokalny system wartoĞci); typ organizacji (sytuacja rynkowa, produkty, technologia, branĪa); cechy organizacji (historia, wielkoĞü i struktura, typ przywództwa, czyli styl organizacji); cechy uczestników organizacji (wiek i páeü, wyksztaácenie, postawy i wartoĞci, doĞwiadczenie zawodowe, doĞwiadczenie Īyciowe, wiĊzi emocjonalne) 20 . Do elementów ksztaátujących kulturĊ organizacyjną zalicza siĊ: zachowawczoĞü – rozumianą jako stopieĔ dostosowania i akceptowania przez pracowników organizacyjnych norm i wartoĞci; odpowiedzialnoĞü – zakres i stopieĔ delegacji odpowiedzialnoĞci i uprawnieĔ na rzecz pracowników niĪszych szczebli przez kierownictwo wyĪszych szczebli; nagradzanie – stopieĔ uĞwiadomienia pracowników dotyczących wpáywu efektów ich pracy na wynagrodzenia i nagrody; klarownoĞü dziaáania – stopieĔ znajomoĞci oczekiwaĔ klientów i przeáoĪonych oraz celów i wynikających z nich zadaĔ; morale zespoáu – stopieĔ zadowolenia i dumy (bądĨ niezadowolenia) czáonków z przynaleĪnoĞci do zespoáu i organizacji, utoĪsamiany z tzw. atmosferą lub duchem zespoáu; styl kierowania – sposób, w jaki przeáoĪeni oddziaáywają na zachowanie i pracĊ swoich podwáadnych oraz stopieĔ wpáywu tego oddziaáywania na osiągane rezultaty pracy 21 . Na kulturĊ organizacyjną oddziaáywają przede wszystkim zespoáy pracujących w niej ludzi odgrywające dominującą rolĊ w organizacji. Kierownictwo oddziaáuje na innych poprzez autorytet i wymagania, dawanie wzorców czy teĪ osobistych przykáadów. Indywidualizm kierowników, wáaĞcicieli przyczynia siĊ do budowania specyficznej dla kaĪdej organizacji kultury. Na rysunku 1 przedstawiono procedurĊ formowania kultury w organizacji. Cele i wartoĞci uznawane przez kierownictwo Cele i wartoĞci wnoszone przez kierownictwo lub wáaĞcicieli Selekcja nowo wybranych pracowników Wpáywanie poprzez przestrzeganie wartoĞci i ich akceptacje Kultura organizacyjna Rys. 1. Formowanie kultury organizacyjnej ħródáo: Z. ChroĞcicki, Zarządzanie firmą. Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999, s. 182. Kultura organizacyjna ma duĪy wpáyw na funkcjonowanie kaĪdej organizacji, wpáywa bowiem nie tylko na samo wnĊtrze organizacji, ale równieĪ na jej stosunki z otoczeniem. 20 21 B.R. Kuc, op. cit., s. 281-282. Z. ChroĞcicki, Zarządzanie firmą. Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999, s. 182. 40 2. SPECYFIKA FUNKCJONOWANIA MAàYCH PRZEDSIĉBIORSTW Maáe przedsiĊbiorstwa odznaczają siĊ szeregiem specyficznych cech, które odróĪniają ich operacyjne i strategiczne zachowania od zachowaĔ duĪych podmiotów. Wielu autorów podkreĞla, Īe maáa firma nie jest miniaturą duĪego przedsiĊbiorstwa 22 , lecz jest podmiotem mającym inne reguáy dziaáania, skupia siĊ na innych wartoĞciach i inaczej reaguje na bodĨce zewnĊtrzne. Specyfika maáych przedsiĊbiorstw wynika m.in. z ich innej, sáabszej pozycji rynkowej, wiĊkszej podatnoĞci na zmiany zachodzące w otoczeniu, koniecznoĞci szybkiego dostosowania siĊ do tych zmian, czy wreszcie innej struktury celów i motywów dziaáania, co jest wynikiem odzwierciedlenia cech osobowych wáaĞciciela. Maáe firmy nie mogą cechowaü siĊ sztywnoĞcią. W przypadku, gdy dziaáają w dynamicznym i konkurencyjnym otoczeniu, nie mogą pozwoliü sobie na stosowanie strategii przetrwania. Muszą byü elastyczne i szybko adaptowaü siĊ do zmieniających siĊ warunków rynkowych. Maáe firmy wyróĪniają siĊ takĪe akceptowaniem wysokiego poziomu ryzyka oraz wysoką efektywnoĞcią, która wynika z braku biurokracji i administracji. W firmach tego typu najczĊĞciej ma teĪ miejsce racjonalne zatrudnienie i efektywne wykorzystanie siáy roboczej 23 . Maáe przedsiĊbiorstwa w porównaniu z przedsiĊbiorstwami duĪymi odznaczają siĊ wiĊkszym prawdopodobieĔstwem ewolucji i zmiany. Cechuje je elastycznoĞü dziaáania moĪliwoĞü szybkiego dostosowywania siĊ do zmieniających siĊ warunków i wymagaĔ rynkowych. ZdolnoĞü do szybkich i radykalnych zmian wynika ze Ğcisáego powiązania wáasnoĞci i zarządzania firmą (wáaĞciciel firmy jest najczĊĞciej jej menedĪerem), uproszczonej struktury zarządzania, a takĪe jest rezultatem wykonywania krótkoterminowych, niepowtarzalnych zadaĔ, poszukiwania nowych sposobów realizacji tych zadaĔ oraz wprowadzania czĊstych udoskonaleĔ i modyfikacji 24 . Struktura organizacyjna w odróĪnieniu od duĪego przedsiĊbiorstwa jest bardziej spójna i przejrzysta, co w konsekwencji powoduje, Īe kierowanie takim przedsiĊbiorstwem jest áatwiejsze. Niewielka liczba szczebli kierowania, krótki przepáyw informacji oraz brak anonimowoĞci pracowników i funkcji sprawia, Īe maáe przedsiĊbiorstwo moĪe szybko zareagowaü na nowe sygnaáy páynące z otoczenia. Rozwój maáych firm zaleĪny jest wiĊc od rynku, na którym dziaáają, a takĪe od uwarunkowaĔ wystĊpujących w caáej gospodarce. PrzedsiĊbiorstwa tego typu cechuje wysoka kreatywnoĞü i innowacyjnoĞü na rynku, co wynika z ich naturalnego dynamizmu dziaáania. O ich rozwoju i wzroĞcie konkurencyjnoĞci, a zatem o przedsiĊbiorczoĞci decyduje gáównie znajomoĞü rynku i potrzeb klientów 25 . Wysoka kreatywnoĞü i innowacyjnoĞü na rynku maáych firm wynika z ich naturalnego dynamizmu dziaáania, z moĪliwoĞci zaspokajania potrzeby samorealizacji w warunkach wspóápracy, wzajemnej pomocy i mobilizacji. Maáe przedsiĊbiorstwa wyróĪniają siĊ wysokim stopniem wprowadzanych innowacji, które wdraĪają po kosztach niĪszych niĪ firmy duĪe. Maáe przedsiĊbiorstwa z uwagi na niewielką skalĊ produkcji i indywidualizacjĊ klientów zmuszane są do ciągáego poszukiwania nowych rozwiązaĔ, zarówno technicznych, jak i organizacyjnych, wprowadzania nowoĞci 22 J.A. Welsh, J.F. White, A small business is not a little big business, ,,Harvard Business Review” July-August 1981, s. 18. 23 M. Smolarek, Rola strategii maáych firm powiatu czĊstochowskiego w aspekcie badaĔ wáasnych, [w:] Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania, red. S. Banaszak, K. Doktór, Wydawnictwo WyĪszej Szkoáy Komunikacji i Zarządzania, PoznaĔ 2009, s. 555. 24 H. Skáodowski, E. Stawasz (red.), Psychologiczne wyznaczniki efektywnoĞci poszukiwania pracy i samozatrudnienia, Wydawnictwo Uniwersytetu àódzkiego, Fundacja Inkubator w àodzi, àódĨ 2002, s. 20. 25 M. Smolarek, op. cit., s. 555. 41 technologicznych i bardziej efektywnych metod wykorzystania Ğrodków produkcji i siáy roboczej. JednoczeĞnie biorąc pod uwagĊ innowacyjnoĞü maáe przedsiĊbiorstwa wykazują duĪą róĪnorodnoĞü. W zaleĪnoĞci od technologii, stopy postĊpu technicznego oraz ogólnej strategii firmy zapotrzebowanie na know-how zdecydowanie róĪni siĊ. KaĪde maáe przedsiĊbiorstwo posiada swoje specyficzne zachowania innowacyjne„- od prostych imitacji do innowacji radykalnych, od stosunkowo wyizolowanej dziaáalnoĞci innowacyjnej, do bardzo skomplikowanych powiązaĔ z innymi podmiotami” 26 . W związku z tym maáe przedsiĊbiorstwa mogą wiĊc uzyskaü przewagĊ nad wiĊkszymi przedsiĊbiorstwami, szczególnie w zakresie takich czynników, jak 27 : szybka reakcja na zmieniające siĊ wymagania rynku, niezbiurokratyzowane struktury zarządzania, wykorzystanie okazji gospodarczych przez przedsiĊbiorczych kierowników, którzy umieją wykorzystaü przewagĊ konkurencyjną i są skáonni do podejmowania ryzyka, racjonalny przepáyw informacji wewnątrz firmy w celu najlepszego dostosowania siĊ do zmian i wymagaĔ zewnĊtrznych, lepsze wykorzystania specjalistów o szerszym zakresie wiedzy, którzy dobrze znają siĊ nie tylko na nowoczesnych technologiach, ale takĪe rynku, konkurentach itp., otwarcie na szybkie wykorzystanie innowacji, które mogą byü áatwiej weryfikowane przez potrzeby rynkowe, áatwe wchodzenie w ukáady kooperacyjne przez szybkie organizowanie nowych miejsc pracy, czĊste wykorzystywanie pracy nakáadczej itp., wykorzystywanie uprzywilejowanych warunków do uzyskiwania Ğrodków finansowych ze Ĩródeá specjalnie uruchomionych dla wspierania rozwoju gospodarki lokalnej. Jak wykazują badania, maáe firmy charakteryzują siĊ teĪ odmiennymi cechami kulturowymi niĪ duĪe przedsiĊbiorstwa. W maáych przedsiĊbiorstwach uwidacznia siĊ: dominacja wáaĞcicieli i kierowników, „dziedziczenie” nierozwiązanych problemów po poprzednikach, dominacja „kultury” pieniądza, a nie pracy, elastyczne i szybkie decyzje oraz brak wiary w organizacyjną pomoc zewnĊtrzną 28 . 3. KULTURA PODPORZĄDKOWANA WIEDZY W MAàEJ FIRMIE Kultura organizacyjna moĪe byü elementem sprzyjającym rozwojowi dziaáalnoĞci innowacyjnej. Odpowiednie ksztaátowanie proinnowacyjnej kultury organizacyjnej jest niezmiernie waĪne z punktu widzenia konkurencyjnoĞci kaĪdego przedsiĊbiorstwa (w tym takĪe maáego), bowiem innowacje są czĊsto tym elementem, który decyduje o pozycji konkurencyjnej na rynku. Z uwagi na fakt, Īe maáe przedsiĊbiorstwa cechuje wysoki stopieĔ innowacyjnoĞci, który wpáywa na ich pozycjĊ konkurencyjną, duĪe znaczenie w firmach tego typu ma takie ksztaátowanie kultury organizacyjnej, która sprzyjaáaby odpowiedniemu ksztaátowaniu proinnowacyjnych zachowaĔ ich pracowników. W warunkach dynamicznych zmian zachodzących w otoczeniu, innowacyjna kultura organizacyjna moĪe sprzyjaü adaptacji firmy do tych zmian. Kultura taka bĊdzie nakierowana na umiejĊtnoĞü radzenia sobie w sytuacjach niepewnych, usprawnienie systemu komunikacji i podejmowania decyzji, postrzeganie informacji páynących z otoczenia nie jako zagroĪeĔ, a raczej jako szans moĪliwych do wykorzystania, wprowadzenie stylu kierowania, który 26 H. Skáodowski, E. Stawasz (red.), op. cit., s. 20, 23. M. StruĪycki (red.), Zarządzanie maáym i Ğrednim przedsiĊbiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002, s. 20-21. 28 Z. ChroĞcicki, op. cit., s. 183. 27 42 sprzyjaáby usamodzielnieniu pracowników i ich wspóápracy oraz wyzwalania w pracownikach kreatywnoĞci i dziaáaĔ proinnowacyjnych. W opinii J. Matejuka 29 cechami takiej proinnowacyjnej kultury organizacyjnej są: tworzenie klimatu, który sprzyjaáby zmianom organizacyjnym, pogáĊbianie wiedzy i umiejĊtnoĞci oraz dzielenie siĊ wiedzą i informacją, rozwijanie tolerancji dla ryzyka, niepewnoĞci i poszukiwaĔ, umacnianie szacunku wobec postaw nonkonformistycznych, wprowadzanie demokratycznych zasad podejmowania decyzji i rozwiązywania konfliktów, wspieranie dziaáaĔ grupowych, budowanie atmosfery uznania i szacunku dla innowatorów, wspieranie twórczych sposobów myĞlenia i rozwiązywania problemów, ksztaátowanie ĞwiadomoĞci dotyczącej wprowadzania zmian oraz propagowanie bezpoĞrednich kontaktów. Z kolei W. Popáawski 30 wymienia takie cechy, jak: ambicje i atmosfera wspóázawodnictwa, tolerancja na potkniĊcia, brak arogancji i postaw egoistycznych, kontrolowane ryzyko, upublicznienie autorów sukcesów i tych, którzy proces wspomagali, szeroki udziaá pracowników w tworzeniu nowych rozwiązaĔ, poziom wyksztaácenia i ogólnej wiedzy oraz sprawne systemy komunikowania. OczywiĞcie budowanie takiej kultury powinno byü wsparte przez odpowiednie warunki organizacyjne, do których naleĪą: strategia przedsiĊbiorstwa, system zarządzania zasobami ludzkimi, proinnowacyjny system zarządzania oraz odpowiednia struktura organizacyjna. Do kluczowych czynników przyczyniających siĊ do tworzenia klimatu kultury innowacyjnej naleĪy wyraĨna i zrozumiaáa strategia rozwoju przedsiĊbiorstwa. Szczególnie w maáych firmach wáaĞciwą strategią konkurowania na rynku jest strategia koncentracji dziaáaĔ na zaspokojeniu popytu okreĞlonego krĊgu nabywców, czyli koncentracji na wybranym segmencie rynku, po uprzednim ustaleniu nisz rynkowych 31 . Wedáug badaĔ Coopersa i Lybranda 32 maáe firmy, które szybko rosną, wykorzystują najczĊĞciej takie strategie jak: wprowadzanie nowych produktów lub usáug na rynek, kooperacja, unikanie konfrontacji z duĪymi uczestnikami rynku, adaptacja podejĞcia strategicznego, odpowiedni system rekrutacji, motywacji i wynagradzania pracowników, wypracowywanie umiejĊtnoĞci nabywania róĪnych skáadników majątku, w tym zdobywania Ğrodków finansowych oraz tworzenie w firmie wysokiego priorytetu odpowiedzialnoĞci oraz delegowanie ogólnych zadaĔ kierowniczych i zajĊcie siĊ zabieganiem o inwestorów. Niestabilne otoczenie, w jakim funkcjonują maáe firmy, sprawia, iĪ coraz wiĊkszego znaczenia powinno nabieraü (obecnie zaniedbywane w maáych przedsiĊbiorstwach) planowanie przyszáoĞci i generowanie strategicznych opcji dziaáania oraz szeroko pojĊte myĞlenie strategiczne 33 . Wątek relacji strategiczno-kulturowych jest niezmiernie waĪny z punktu widzenia maáych przedsiĊbiorstw, szczególnie w kontekĞcie wspóáczesnych, niepewnych warunków dziaáania przedsiĊbiorstwa, w których decydującymi czynnikami staáy siĊ szybkoĞü reakcji oraz elastycznoĞü. ZgodnoĞü strategii i kultury sprzyja elastycznoĞci przedsiĊbiorstwa. JednakĪe strategia i kultura mogą tworzyü efekt synergiczny jedynie w przypadku, gdy bĊdzie mieü miejsce dodatnie sprzĊĪenie zwrotne miĊdzy nimi. Oznacza to, Īe z jednej strony 29 K. Gadomska-Lila, Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury organizacyjnej – wyniki badaĔ, „Przegląd Organizacji” 2010, nr 2, s. 14. 30 W. Popáawski, Wiedza w innowacyjnym przedsiĊbiorstwie, „Ekonomika i Organizacja PrzedsiĊbiorstwa” 2006, nr 6, s. 5. 31 B. Gregor, Marketing, [w:] Ekonomika i zarządzanie maáą firmą, red. B. Piasecki, PWN, Warszawa; àódĨ 1999, s. 303. 32 Za: R. Tonge, P.C. Larsen, M. Ito, Strategic Leadership in Super-Growth Companies – A Re-appraisal, ,,Long Range Planning 1998, vol. 31, no. 6, s. 839. 33 M. Smolarek, KonkurencyjnoĞü maáych przedsiĊbiorstw, Zeszyty Naukowe WyĪszej Szkoáy Humanitas, Zeszyt 1/2008, Seria: Zarządzanie, red. A. ChodyĔski, Oficyna Wydawnicza „Humanitas”, Sosnowiec 2008, s. 51. 43 strategia determinuje kierunek rozwoju kultury organizacyjnej, a z drugiej strony kultura tworzy ramy, ograniczające proces projektowania strategii 34 . KaĪda zmiana strategii powinna wiĊc pociągaü za sobą zmiany kulturowe, co oznacza ksztaátowanie kultury elastycznej, innowacyjnej i otwartej. Wedáug C.R. Hickmana i M.A. Silvy tworzenie proinnowacyjnej kultury posiada trzy waĪne aspekty w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi: wzbudzanie zaangaĪowania wszystkich pracowników w realizacjĊ wspólnego celu dziaáania, co jest moĪliwe wówczas, gdy cele wspólne organizacji są zgodne z indywidualnymi celami jej czáonków, nagradzanie fachowoĞci, co przyczynia siĊ do koncentracji wysiáku, konsekwencja w dziaáaniu (szczególnie w zakresie powyĪszych dziaáaĔ) dziĊki tworzeniu systemu, którego zadaniem jest przyciąganie, utrzymywanie i szkolenie wáaĞciwych ludzi 35 . Niestety, budowanie kultury podporządkowanej wiedzy jest niezmiernie trudne. NaleĪy bowiem liczyü siĊ z barierami kulturowymi utrudniającymi przepáyw wiedzy w organizacjach. Z badaĔ przeprowadzonych przez Cranfield School of Management wynika, Īe bariery te dotyczą trzech gáównych obszarów, a mianowicie: struktury: sztywnoĞü, rozdrobnienie organizacji, odseparowanie pionów funkcjonalnych, nieumiejĊtnoĞü wdroĪenia odpowiednich mechanizmów, ludzi: opór wobec zmian, brak czasu, brak motywacji do dzielenia siĊ wiedzą, rotacja personelu, niedostateczny nacisk na proces wdraĪania nowych pracowników, metod zarządzania: strach przed oddaniem wáadzy, trudnoĞci z delegowaniem uprawnieĔ, opór przed zakwestionowaniem sposobu funkcjonowania firmy 36 . Nie ma Īadnych uniwersalnych procedur, których przestrzeganie pozwoliáoby na zbudowanie takiej kultury. KaĪda organizacja musi wypracowaü najlepsze dla siebie rozwiązania. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsiĊbiorstwa przedstawione zostaáy w tabeli 1. Tabela 1. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsiĊbiorstwa Dziaáania sprzyjające Selekcja innowacyjnych pracowników Trening i innowacji kreatywnoĞci Rozwijanie uczącej siĊ kultury organizacyjnej Uprawomocnienie pracowników Implikacje dobór pracowników, którzy są otwarci na zmiany oraz w nowatorski sposób generują i realizują pomysáy akceptacja róĪnorodnoĞci populacji organizacyjnej zachĊcanie do treningu rozwoju i oceny innowacji organizowanie szkoleĔ sprzyjających rozwojowi innowacji i generowaniu pomysáów wáączanie treningu innowacyjnoĞci do programu rozwoju poza organizacją (edukacja) wspieranie kultury ciągáego uczenia siĊ tworzenie zróĪnicowanych moĪliwoĞci uczenia siĊ w trakcie edukacji zachĊcanie do wiĊkszej kreatywnoĞci, samodzielnego myĞlenia i uczenia siĊ popieranie praktyk uprawomocnienia siĊ pracowników (zwiĊkszanie udziaáu w podejmowaniu decyzji i odpowiedzialnoĞci) zaangaĪowanie pracowników w rozwój praktyk uprawomocnienia 34 R. Krupski, S. StaĔczyk, WielopoziomowoĞü relacji: strategia – kultura organizacji, „Przegląd Organizacji” 2009, nr 12, s. 8. 35 K. Gadomska-Lila, op. cit., s. 13. 36 Ch. Evans, Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 56-57. 44 UwzglĊdnianie pomysáów pracowników w planach Kierownicy wspierający innowacyjne dziaáania innych pracowników KreatywnoĞü jako wymóg i norma pracy Partycypacja w podejmowaniu ryzyka Odpowiedni system nagród Zezwalanie na podejmowanie ryzyka uwzglĊdnianie najlepszych praktyk w planach innowacyjnych inicjatywy wspierania realizacji innowacyjnych planów pomoc pracownikom w uczeniu siĊ jak byü innowacyjnym (dzielenie siĊ wiedzą, umiejĊtnoĞciami i doĞwiadczeniem) kierownik w roli wzorca poĪądanych zachowaĔ innowacyjnych, otwarty na wyzwania i zmiany stwarzanie pracownikom okazji do dziaáaĔ innowacyjnych poprzez dawanie im swobody i niezbĊdnych zasobów edukowanie kierowników - innowatorów zapewnienie, Īe innowacja jest wymagana wáączanie innowacji w rozwój kariery i szacowanie osiągniĊü zapewnianie inicjatywy pracowników w podejmowaniu decyzji zaangaĪowanie klientów w procesie partycypacji páacowe i pozapáacowe zachĊcanie do przejawiania innowacyjnych postaw zachĊcanie do uczenia siĊ z praktyki stosowanie technik oceny ryzyka przy jednoczesnej akceptacji generowania i realizacji pomysáów Benchmarking wspieranie praktyk benchmarkingu korzystanie z róĪnych rodzajów benchmarkingu w celu wypracowania najbardziej efektywnych praktyk ħródáo: S. Pierzchawka, Rozdziaá 11: Kultura elastycznej organizacji, [w:] Zarządzanie przedsiĊbiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s. 282 WĞród moĪliwych rozwiązaĔ moĪna wskazaü: rezygnacjĊ z narzucania pracownikom gotowych systemów i sposobów dziaáania, wprowadzenie mechanizmów wyzwalających w pracownikach poczucie przynaleĪnoĞci do szerszej grupy, budowanie relacji opartych na zaufaniu i poczuciu wspólnoty, propagowanie form komunikacji sprzyjających przepáywowi wiedzy, stworzenie miejsc i sytuacji sprzyjających formalnej i nieformalnej wymianie wiedzy, zachĊcanie do prób i eksperymentów, ksztaátowanie atmosfery, w której wartoĞü pomysáów jest waĪniejsza od ich pochodzenia, tolerowanie báĊdów popeánianych w trakcie twórczej pracy i pomaganie pracownikom „uczenia siĊ na báĊdach” 37 . PODSUMOWANIE Kultura organizacyjna stanowi uznawane wartoĞci i przekonania czáonków danej organizacji i jest specyficzna dla kaĪdej organizacji. Wpáywają na nią przede wszystkim dominujące zespoáy pracowników oraz indywidualizm kierowników, a w przypadku maáych przedsiĊbiorstw indywidualizm wáaĞciciela lub wáaĞcicieli. W maáych przedsiĊbiorstwach odpowiednie ksztaátowanie kultury organizacyjnej podporządkowanej wiedzy (proinnowacyjnej) moĪe skutkowaü wzrostem ich innowacyjnoĞci, co z kolei ma decydujący wpáyw na poziom konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstwa. Budowanie odpowiedniej sprzyjającej elastycznoĞci, proinnowacyjnej, podporządkowanej wiedzy kultury organizacyjnej powinno w obecnej sytuacji rynkowej staü siĊ jednym z priorytetów maáych przedsiĊbiorstw. Podstawowymi cechami takiej kultury organizacyjnej są: tworzenie klimatu, który sprzyjaáby zmianom organizacyjnym, pogáĊbianie wiedzy i umiejĊtnoĞci oraz dzielenie siĊ 37 Ch. Evans, op. cit., s. 56-57. 45 wiedzą i informacją, a kluczowymi czynnikami przyczyniającymi siĊ do tworzenia klimatu kultury innowacyjnej naleĪy wyraĨna i zrozumiaáa strategia rozwoju przedsiĊbiorstwa, proinnowacyjny system zarządzania, odpowiedni system zarządzania zasobami ludzkimi oraz struktura organizacyjna sprzyjająca szybkiej reakcji i adaptacji zmian. LITERATURA 1. 2. 3. ChroĞcicki Z., Zarządzanie firmą. Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999. Evans Ch., Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005. Gadomska-Lila K., Charakterystyka i uwarunkowania proinnowacyjnej kultury organizacyjnej – wyniki badaĔ, „Przegląd Organizacji” 2010, nr 2. 4. Gregor B., Marketing, [w:] Ekonomika i zarządzanie maáą firmą, red. B. Piasecki, PWN, Warszawa; àódĨ 1999. 5. Kostera M., Kownacki S., Szumski A., Rozdziaá VIII: Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. KoĨmiĔski, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000. 6. Krupski R., StaĔczyk S., WielopoziomowoĞü relacji: strategia – kultura organizacji, „Przegląd Organizacji” 2009, nr 12. 7. Kuc B.R., Zarządzanie doskonaáe, Wydawnictwo MenedĪerskie PTM, Warszawa 2008. 8. Pierzchawka S., Rozdziaá 11: Kultura elastycznej organizacji, [w]: Zarządzanie przedsiĊbiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005. 9. Popáawski W., Wiedza w innowacyjnym przedsiĊbiorstwie, „Ekonomika i Organizacja PrzedsiĊbiorstwa” 2006, nr 6. 10. Skáodowski H., Stawasz E. (red.), Psychologiczne wyznaczniki efektywnoĞci poszukiwania pracy i samozatrudnienia, Wydawnictwo Uniwersytetu àódzkiego, Fundacja Inkubator w àodzi, àódĨ 2002. 11. Smolarek M., Rola strategii maáych firm powiatu czĊstochowskiego w aspekcie badaĔ wáasnych, [w:] Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania, red. S. Banaszak, K. Doktór, Wydawnictwo WyĪszej Szkoáy Komunikacji i Zarządzania, PoznaĔ 2009. 12. Smolarek M.., KonkurencyjnoĞü maáych przedsiĊbiorstw, Zeszyty Naukowe WyĪszej Szkoáy Humanitas, Zeszyt 1/2008, Seria: Zarządzanie, red. A. ChodyĔski, Oficyna Wydawnicza „Humanitas”, Sosnowiec 2008. 13. StruĪycki M. (red.), Zarządzanie maáym i Ğrednim przedsiĊbiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002. 14. Tonge R., Larsen P.C., Ito M., Strategic Leadership in Super-Growth Companies – A Re-appraisal, „Long Range Planning” 1998, vol. 31, No. 6. 15. Welsh J.A., White J.F., A small business is not a little big business, ,,Harvard Business Review” JulyAugust 1981. SPIS RYSUNKÓW Rysunek 1. Formowanie kultury organizacyjnej SPIS TABEL Tabela 1. Sposoby rozwijania kultury organizacyjnej elastycznego przedsiĊbiorstwa 46
