Wprowadzenie do zarządzania jakością

advertisement
Maja Burzyńska – Szyszko
Wprowadzenie
do zarządzania jakością
Warszawa 2012
Politechnika Warszawska
Wydział Samochodów i Maszyn Roboczych
Kierunek studiów "Edukacja techniczno informatyczna"
02-524 Warszawa, ul. Narbutta 84, tel. (22) 849 43 07, (22) 234 83 48
ipbmvr.simr.pw.edu.pl/spin/, e-mail: [email protected]
Projekt okładki: Norbert SKUMIAŁ, Stefan TOMASZEK
Projekt układu graficznego tekstu: Grzegorz LINKIEWICZ
Skład tekstu: Maja BURZYŃSKA – SZYSZKO
Publikacja bezpłatna, przeznaczona dla studentów kierunku studiów
"Edukacja techniczno informatyczna"
Copyright © 2012 Politechnika Warszawska
Utwór w całości ani we fragmentach nie moŜe być powielany
ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych,
kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw
autorskich.
ISBN 83-89703-74-2
Druk i oprawa: STUDIO MULTIGRAF SP. Z O.O.,
ul. Ołowiana 10, 85-461 Bydgoszcz
Spis treści
1. Trzy poziomy efektywności organizacji ..................... 5
2. System zarządzania jakością.................................. 19
3. Wymogi normy ISO 9001 szansą na efektywne
zarządzanie organizacją na poziomie procesu.......... 47
4. Literatura .......................................................... 61
Wstęp
Niniejsze materiały zostały opracowane w ramach realizacji
Programu Rozwojowego Politechniki Warszawskiej współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego
Funduszu Społecznego - PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ
LUDZKI. Przeznaczone są dla studentów kierunku „Edukacja
techniczno-informatyczna” na Wydziale Samochodów i Maszyn
Roboczych Politechniki Warszawskiej.
Obejmują główne zagadnienia określone w programie studiów
dla przedmiotu ogólnego pt. „Organizacja pracy i zarządzanie”
opisanym w sylabusie opracowanym dla tego przedmiotu. Zawartość merytoryczna programu przedmiotu spełnia wymagania określone w standardach kształcenia Ministerstwa Nauki i
Szkolnictwa WyŜszego dla kierunku „Edukacja techniczno-informatyczna”.
W szczególności w rozdziale 1 przedstawiono modele struktur
organizacyjnych i zarzadzania przedsiębiorstw wraz z analizą
uwarunkowań wynikających z wielkości przedsiębiorstwa oraz
określeniem zmiennych wpływających na jego efektywność.
Rozdział 2 poświęcony jest w całości załoŜeniom i opisowi budowy modeli systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
opartym o wytyczne i wymagania norm serii ISO 9000. Wskazano i opisano elementy składowe systemu zarządzania procesami praz systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest
proces. Rozdział 3 poświęcony jest problematyce wdraŜania zarządzania systemowego. Przedstawiono opis struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wraz z mapą powiązań między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi oraz metody identyfikacji, opis i sieć powiązań procesów realizowanych w przedsiębiorstwie.
1
Trzy poziomy
efektywności
organizacji.
W tym rozdziale:
o
Zarządzanie funkcjonalne
o
Zarządzanie procesowe
o
Poziom organizacji
o
Poziom procesu
o
Poziom stanowiska pracy
ROZDZIAŁ 1
1.1. Tradycyjne spojrzenie na
organizację.
KaŜda organizacja składa się z wielu elementów wewnętrznych
i zewnętrznych wzajemnie zaleŜnych. Aby zwiększyć
efektywności organizacji musimy poznać wzajemne powiązania
poszczególnych elementów, aby zrozumieć ich wpływ na wyniki
przedsiębiorstwa, a następnie nimi zarządzać w celu
podniesienia efektywności.
Zarządzanie jakością – podejście
funkcjonalne (pionowe)
Model hierarchicznej struktury organizacyjnej stosowany jest
w większości Organizacji. UmoŜliwia on stosunkowo łatwy
nadzór nad realizacją podstawowych celów wynikających ze
strategii działania Firmy.
ZARZĄD
Badania i
rozwój
Produkcja
SprzedaŜ i
Marketing
Rysunek. 1.1 Struktura hierarchiczna organizacji
Strona 6
TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI
Jako obraz organizacji powyŜszy rysunek jest z pewnością
niepełny.
•
•
•
nie pokazuje on otoczenia naszej organizacji – naszych
Klientów, naszych dostawców, konkurencji, uwarunkowań
ekonomicznych i społecznych, w których działamy,
nie widzimy na nim wyrobów i usług, które dostarczamy
naszym Klientom, jak równieŜ zasobów, z których
korzystamy, aby te wyroby wytworzyć i sprzedać,
nie moŜemy nic powiedzieć o procesach, w jakich nasze
wyroby i usługi są projektowane, wytwarzane i dostarczane.
W małych firmach pionowe podejście do organizacji nie jest
problem, poniewaŜ przepływ informacji w firmie działa
sprawnie; wszyscy wiedzą, czym zajmują się inni
i niejednokrotnie zarządzanie działaniami przebiegającymi
w poprzek struktury organizacyjnej prowadzone jest przez
jedną osobę, co prowadzi (mimo hierarchicznej struktury
organizacyjnej) do samoistnego zarządzania procesowego.
W przypadku duŜych organizacji patrzenie na organizację
przez pryzmat pionowych działów powoduje, iŜ Kadra
Kierownicza ustala osobne cele dla kaŜdej funkcji, kaŜda z nich
z osobna rozliczana jest i wynagradzana w oparciu
o indywidualnie dla nich ustalone zespoły mierników.
W konsekwencji moŜe to prowadzić, do tego, iŜ kierujący,
poszczególnymi funkcjami, zarządzają kaŜdą z osobna, co
powoduje traktowanie poszczególnych działów jak konkurencji,
a nie zawodników z jednej druŜyny. Prowadzi to do
powstawania murów między poszczególnymi działami, co
w znacznym stopniu utrudnia zarządzanie procesami
przebiegającymi w poprzek struktury organizacyjnej. Podjęcie
prostych decyzji optymalizujących działania na styku między
działami wymaga pokonania „szeregu murów” i zaangaŜowania
najwyŜszego kierownictwa. Nastawienie takie zmusza z kolei
kierowników wyŜszego szczebla do zajmowania się problemami
ich podwładnych.
Kierownicy obszarów, starając się osiągnąć wyznaczone cele,
optymalizują pracę podległych im obszarów jednostronnie - nie
zwracając uwagi na skutki, jakie to za sobą pociągnie dla
efektywności i kondycji finansowej organizacji jako całości.
Strona 7
ROZDZIAŁ 1
Niejednokrotnie poprawa funkcjonowania jednego z działów
prowadzi do pogorszenia wyników organizacji, jako całości.
Na przykład:
Kierownik magazynu wyrobów gotowych optymalizując pracę
swojego działu dokonał zmiany sposobu wprowadzania danych
do sytemu (wprowadzono grupy wyrobów bez rozbicia na
poszczególne typy) doprowadziło to do skrócenia czasu pracy
magazynierów natomiast w znacznym stopniu utrudniło pracę
Działu SprzedaŜy. Pracownicy opracowujący listy transportowe
musieli „biegać” do magazynu Ŝeby sprawdzić czy poszczególne
typy wyrobów są na stanie.
Dział Projektowy realizując „swoje” cele moŜe opracować
projekt nowego wyrobu, którego nie jesteśmy w stanie
wyprodukować lub sprzedać.
Dział Marketingu moŜe osiągnąć postawione przed nim cele
uzyskując dla organizacji wiele zamówień i kontraktów
przynosząc firmie duŜe zyski. JeŜeli jednak zdolności
produkcyjne lub projektowe organizacji nie są wystarczające
moŜe to w konsekwencji zaszkodzić firmie.
Zarządzając firmą z hierarchiczna strukturą organizacyjną
naleŜy zwrócić uwagę na:
• kompleksowy system opracowania celów dla organizacji,
• zarządzanie działaniami przebiegającym w poprzek
hierarchicznej struktury organizacyjnej,
• opracowanie spójnego sposobu monitorowania działań
i realizacji celów organizacji.
Strona 8
TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI
1.2. Zarządzanie jakością –
podejście procesowe
(poziome)
PREZES
Badania
i rozwój
Produkcja
SprzedaŜ
Wejście
PR
OC
E Wyjście
Wejście
PR
OC
E Wyjście
Rysunek 1.2 Horyzontalne podejście do organizacji.
Podejście procesowe.
KaŜde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się
zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia moŜna rozpatrywać
jako proces.
Wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich
identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami między tymi
procesami i zarządzanie nimi moŜna określić, jako „podejście
procesowe”.
W celu skutecznego działania organizacja powinna
zidentyfikować liczne, powiązane ze sobą działania i nimi
zarządzać. JeŜeli nie potrafimy zarządzać procesami
Strona 9
ROZDZIAŁ 1
i poprawiać ich wyników, to nie jesteśmy w stanie efektywnie
zarządzać organizacją.
Ponadto za pomocą procesów moŜna określić, w jaki sposób
funkcjonuje organizacja, dokonać niezbędnych pomiarów
efektywności wykonywanych prac, optymalizować procesy i na
podstawie tego przewidywać perspektywy rozwoju.
Trzy poziomy efektywności
Analizując funkcjonowanie firmy wyraźnie widać, iŜ wszystkie
wewnętrzne i zewnętrzne elementy są wzajemnie powiązane.
Aby poprawić funkcjonowanie organizacji, po pierwsze musimy
zidentyfikować i zrozumieć całość powiązań między
poszczególnymi elementami firmy, a następnie optymalizować
działania i powiązania między nimi uwzględniając całość
organizacji oraz wszystkie zmienne wpływające na efektywność
organizacji.
Poziom pierwszy – organizacja.
Organizacja
Badania
i rozwój
Zarząd
Produkcja
SprzedaŜ
Usługa
Produkt
RYNEK
Rysunek 1.3 Poziom pierwszy – organizacja wg [1]
Na poziomie organizacji kładzie się nacisk na relacje między
podstawowymi elementami „szkieletu” organizacji, a rynkiem,
na którym działa organizacja.
Do czynników wpływających na efektywność organizacji na tym
poziomie naleŜą:
• strategia,
• cele ogólno organizacyjne i metody ich pomiaru,
• oraz sposób wykorzystania zasobów.
Strona 10
TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI
Poziom drugi – proces.
Kolejny zbiór zmiennych wpływających na efektywność
organizacji znajduje się na poziomie procesu.
Organizacja
Badania
i rozwój
Zarząd
Produkcja
PROCES 1
PROCES 2
SprzedaŜ
Usługa
Produkt
RYNEK
Rys.1.4 Poziom procesu wg [1]
Wszystkie efekty funkcjonowania organizacji powstają
z międzywydziałowych procesów takich jak: opracowanie
nowych wyrobów, proces zaopatrzenia, proces produkcji, proces
sprzedaŜy, proces dystrybucji, czy teŜ proces fakturowania
i ściągania naleŜności.
Poziom trzeci – stanowisko pracy.
Proces 1
Proces 2
Dział 1
Dział 2
RYNEK
Rysunek 1.5 Poziom stanowiska pracy wg [1]
Strona 11
ROZDZIAŁ 1
Do zmiennych wpływających na efektywność na poziomie
stanowiska pracy naleŜą: metody rekrutacji, awansowania,
zakresy zadań i obowiązków, stosowane standardy pracy,
przekazywane informacje zwrotne, nagrody i szkolenia.
Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji.
Na efektywność organizacji, procesu i stanowiska pracy
składają się trzy czynniki nazwane potrzebami efektywności,
które wpływają na wyniki na kaŜdym poziomie, a tym samym
na wyniki całej organizacji.
Potrzeby efektywności wynikają z:
z
1. Celów: organizacji, procesu, stanowiska pracy – muszą być
one określone za pomocą standardów odzwierciedlających
oczekiwania Klientów dotyczących: jakości, ilości, terminu
dostarczenia, czasu realizacji oraz kosztów produkcji
i usług.
2. Sposobu zaprojektowania – struktura organizacji, procesu
i stanowiska pracy wymaga niezbędnych, ukształtowanych
między sobą elementów w sposób umoŜliwiający
zarządzanie pozwalające na realizację celów.
3. Sposobu zarządzania – kaŜdy z trzech poziomów analizy
efektywności wymaga odpowiedniego sposobu zarządzania,
który pozwoli na realizację celów.
W wyniku powyŜszego otrzymuje się dziewięć zmiennych
wpływających na efektywność organizacji przedstawionych na
rysunku 1.6.
Strona 12
TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI
Poziomy efektywności
Potrzeby efektywności
Poziom
organizacji
Cele
organizacji
Projektowanie
organizacji
Zarządzanie
organizacją
Poziom
procesu
Cele
Procesu
Projektowanie
procesu
Zarządzanie
procesem
Poziom
stanowiska
pracy
Cele
stanowiska
pracy
Projektowanie
stanowiska
pracy
Zarządzanie
pracownikiem
Rysunek 1.6 Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji
Poziom organizacji.
Cele organizacji – Cele na poziomie organizacji wynikają
z przyjętej strategii działania.
Wszystkie pozostałe poziomy efektywności, jak i wszystkie
pozostałe zmienne wpływające na efektywność wynikają
z celów organizacji.
Projektowanie organizacji.
Ta zmienna efektywności wiąŜe się przede wszystkim ze
strukturą organizacji. Podejście systemowe sugeruje, Ŝe
analiza struktury powinna zawierać nie tylko rozgraniczenie
między poszczególnymi działami organizacji oraz drogi
raportowania, lecz takŜe to jak jest wykonywana praca oraz to
czy obecny sposób jej wykonywania ma sens. Narzędziem
wykorzystywanym na tym etapie jest mapa relacji między
procesami, która przedstawia podstawowe powiązania między
działami firmy.
Podczas analizy zadajemy sobie dwa podstawowe pytania:
• czy obecna struktura pozwala na efektywną realizację
strategii?
• czy jakieś powiązania między poszczególnymi składowymi
organizacji powinny zostać dodane, wyeliminowane lub
zmienione?
Strona 13
ROZDZIAŁ 1
Zarządzanie organizacją.
Zarządzanie celami organizacji:
Obejmuje stworzenie celów dla poszczególnych działów, które
pozwolą na osiągniecie celów całej organizacji.
Zarządzanie efektywnością obejmuje:
• zbieranie opinii Klientów na temat oceny produktów
i usług,
• ocenę
rzeczywistego
funkcjonowania
organizacji
wynikającej z przyjętych celów, przekazywanie informacji
zwrotnej
o
wynikach
odpowiednich
podsystemów
organizacji oraz podejmowanie działań korygujących.
Zarządzanie zasobami.
Dotyczy odpowiedniej alokacji pracowników, wyposaŜenia oraz
środków finansowych w postaci budŜetów w ramach całej
organizacji.
Zarządzanie na styku między działami.
Zadaniem kaŜdego kierownika jest zarządzanie „biała plamą”
między działami. Dotyczy to między innymi rozwiązywania
problemów międzywydziałowych, zapewnienia odpowiedniego
wsparcia dla wspólnych działań i współpracy między działami
opartej na efektywnej i wydajnej współpracy między
wewnętrznym dostawcą i wewnętrznym klientem.
Poziom procesu.
Cele procesu – poniewaŜ praca jest wynikiem procesów, dla
kaŜdego z nich powinniśmy ustalić cele. Cele procesów, które
są związane z zewnętrznym Klientem, powinny wynikać
z celów organizacji oraz oczekiwań i wymagań Klientów. Cele
dla procesów wewnątrz organizacyjnych (np. planowanie,
budŜetowanie, rekrutacja personelu itd.) powinny być
sformułowane na podstawie potrzeb wewnętrznych klientów.
Projektowanie procesu.
Proces powinien być logiczny i mieć jak najprostszy przebieg
pozwalający na osiąganie celów. Szczegóły projektowania
procesów zostaną przedstawione w rozdziale 3.
Strona 14
TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI
Zarządzanie procesem.
Zarządzanie celami.
celami.
Ogólne cele całego procesu powinny stanowić podstawę do
określenia celów cząstkowych poszczególnych podprocesów.
W przypadku procesu powinniśmy określać cele cząstkowe dla
wszystkich istotnych czynności, czyli takich, które mają wpływ
na realizacje celów. Gdy cele cząstkowe procesu zostaną
określone formułujemy cele dla poszczególnych funkcji
(działów). Jeśli określimy cele działów, które będą wspierały
realizacje celów procesów, to moŜemy liczyć na to, Ŝe kaŜdy
dział (funkcja) będzie zaspokajać potrzeby zewnętrznych
i wewnętrznych Klientów.
Zarządzanie efektywnością.
Obejmuje ono regularne zbieranie opinii Klientów na temat
wyników procesu, porównywanie rzeczywistych wyników
z kryteriami wynikającymi z przyjętych celów, przekazywanie
wszystkim
zainteresowanym
informacji
o
wynikach,
identyfikowanie oraz korektę wszelkich błędów w procesie
i ewentualną zmianę celów procesu.
Zarządzanie zasobami.
WiąŜe się z zapewnieniem zasobów, koniecznych do realizacji
poszczególnych czynności w procesie. Do takich zasobów
naleŜą: wyposaŜenie, personel, środki finansowe.
Zarządzanie na styku między działami.
Dotyczy
zarządzania
„białymi
plamami”
między
poszczególnymi czynnościami w procesie, szczególnie tymi,
które przekraczają granice działów funkcjonalnych.
Poziom stanowiska pracy.
Cele stanowiska pracy.
Cele stanowiska pracy powinny być oparte na celach działów
jednak zarówno jedne jak i drugie powinny wynikać z celów
procesów,, które maja być realizowane.
Strona 15
ROZDZIAŁ 1
Projektowania stanowiska pracy.
Powinno być tak zorganizowane, aby w optymalnym stopniu
pozwalało na realizację ustanowionych dla niego celów.
Na projekt stanowiska pracy składają się:
• podział zadań i odpowiedzialności między pracownikami,
• kolejność działań podejmowanych na stanowisku pracy,
• procedury na stanowiskach pracy,
• ergonomia stanowiska pracy.
1. Warunki pracy
•
•
•
Czy pracownik moŜe łatwo
rozpoznać zasób, który
wymaga od niego podjęcia
działania?
Czy wykonanie danego
działania (zadania) nie
zakłóci wykonania innych?
Czy instrukcje, karty
Zasoby
2. Opis wyników
pracy
•
•
Czy istnieją jasno
określone wymagania
odnośnie pracy
wykonawcy?
Czy wykonawcy wiedzą,
czego się od nich
oczekuje?
Wyniki
Konsekwencje
Pracownik / Wykonawca
Informacja zwrotna
3. Umiejętności
i wiedza
Czy pracownicy
posiadają umiejętności i
wiedzę niezbędną do
wykonania przydzielonych
im zadań?
• Czy pracownicy są
świadomi znaczenia
wymaganej od nich
pracy?
4. MoŜliwości indywidualne
• Czy pracownicy są
•
5. Informacje
zwrotne
• Czy pracownik
otrzymuje
informacje
zwrotne o
wynikach swoich
działań?
• Czy
informacje, które
otrzymuje są
aktualne,
rzeczowe, ścisłe,
łatwe do
zrozumienia?
6.
Konse
kwen
cje
Czy
konsekwencje
działań wspierają
osiąganie
zamierzonej
efektywności?
• Czy
konsekwencje
podejmowanych
•
Rys.1.7 Czynniki wpływające na system efektywności pracowników wg [1].
Strona 16
TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI
Zarządzanie stanowiskiem pracy.
Zarządzanie stanowiskiem pracy stanowi element zarządzania
personelem - zwanym takŜe Systemem Efektywności
Pracownika (SEP). Skuteczne zarządzanie Systemem
Efektywności Pracowników pozwala pracownikom na głównych
stanowiskach pozytywnie odpowiedzieć na poniŜsze pytania.
Podstawowa róŜnica między przedstawioną hierarchią celów
a tradycyjnym podejściem tkwi w zmianie punktu odniesienia
z celów funkcjonalnych na cele procesów. Cele stanowiska
pracy powinny być oparte na celach funkcji (działu), jednak
zarówno jedne jak i drugie powinny wynikać z celów procesów,
które mają być realizowane.
Cele organizacji
Cele procesów
Cele działów
Cele stanowiska pracy
Rysunek 1.7 Hierarchia formułowania celów organizacji
Strona 17
ROZDZIAŁ 1
Strona 18
2
System zarządzania
jakością
W tym rozdziale:
o
Wprowadzenie do Systemu Zarządzanie Jakością
o
Wymagania normy PN-EN ISO 9001:2009
ROZDZIAŁ 2
2.1 Wprowadzenie do SZJ
System Zarządzania Jakością zgodny z obowiązująca normą PNEN ISO 9001:2009 ma na celu zapewnienie spełnienia wymagań
Klientów i stałą poprawę jakości produkowanych wyrobów lub
realizowanych usług. System umoŜliwia prowadzenie skutecznej
i efektywnej działalności biznesowej pozwalającej zachować
pozycję rynkową oraz dostosować się do zmieniających się
warunków na rynku.
Normy serii ISO 9000 zawierają:
ISO 9000 – System zarządzania jakością – Pojęcia
i terminologia.
ISO 9001 – System zarządzania jakością – Wymagania.
ISO 9004 – System zarządzania jakością – Wytyczne.
ISO 10011 – Wytyczne do auditowania systemu jakości.
ISO 9004 wykraczania poza wymagania normy ISO 9001
w stronę kompleksowego systemu zarządzania jakością.
Norma ta oparta jest na 8 zasadach zarządzania jakością:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Strona 20
skupieniu uwagi na klienta,
przywództwie,
zaangaŜowaniu pracowników,
podejściu opartym na procesie,
systemowym podejściu do zarządzania,
ciągłym doskonaleniu,
podejściu do podejmowania decyzji w oparciu o fakty,
wzajemnie korzystnych relacjach z dostawcami.
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Normy ISO 9001 i ISO 9004 są opracowane przy uŜyciu prostej
struktury opartej na PROCESIE.
PROCESIE
Struktura oparta na procesie jest wspólna z cyklem
doskonalenia PLANUJ – WYKONAJ – SPRAWDŹ – DZIAŁAJ.
Podejście procesowe.
procesowe.
KaŜde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się
zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia moŜna rozpatrywać,
jako proces.
Wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich
identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami między tymi
procesami i zarządzanie nimi moŜna określić, jako „podejście
procesowe”.
W celu skutecznego działania organizacja powinna
zidentyfikować liczne powiązane ze sobą działania i nimi
zarządzać. JeŜeli nie potrafimy zarządzać procesami
i poprawiać ich wyników, to nie jesteśmy w stanie efektywnie
zarządzać organizacją.
Ponadto za pomocą procesów moŜna określić, w jaki sposób
funkcjonuje organizacja, dokonać niezbędnych pomiarów
efektywności wykonywanych prac, optymalizować procesy i na
podstawie tego przewidywać perspektywy rozwoju.
Odpowiedzialność
Kierownictwa
Określenie
wymagań:
• identyfikacja
Zarządzanie
zasobami.
Określenie
wymagań:
• ludzkich,
• materiałowych,
• finansowych,
• informacyjnych
,
potrzeb,
polityka,
strategia, cele,
• zasoby,
planowanie.
•
Zarządzanie
procesami.
Określenie
procesów:
•
określenie
wpływu procesu na
produkt,
•
kryteria i
metody sterownia
procesem
•
pomiary i
Wyniki procesów
•
•
•
pomiary,
analiza,
doskonalenie.
Rysunek 2.1 Zarządzanie procesami
Strona 21
ROZDZIAŁ 2
Zarządzanie procesami
aspektach:
• planowania,
• monitorowania,
• sterowania,
• doskonalenia.
naleŜy
rozpatrywać
w
czterech
Wprowadzenie podejścia systemowego powoduje, Ŝe trzeba w sposób
całościowy podejść do systemu zarządzania w firmie,
• począwszy od identyfikacji wymagań i oczekiwań klienta,
• poprzez zarządzanie podstawowymi procesami
realizowanymi w organizacji,
• aŜ po osiągnięcie zadowolenia klienta.
klienta
Takie podejście pozwala na stworzenie i funkcjonowanie
w firmie zamkniętej pętli zarządzania zapobiegającej
powstawania błędów i niezgodności z określonym systemem
wprowadzania działań naprawczych oraz uwzględniającej
ciągłe doskonalenie.
JeŜeli w systemie zarządzania jakością zastosowane zostanie
podejście procesowe, to tym samym podkreśla się znaczenie:
• zrozumienia i spełnienia wymagań,
• potrzeby rozpatrywania procesów w kategoriach wartości
dodanej,
• otrzymania wyników dotyczących funkcjonowania
i skuteczności procesu,
• ciągłego doskonalenia procesów na podstawie obiektywnego
pomiaru.
Dodatkowo do wszystkich procesów moŜna stosować metodę
znaną, jako Planuj – Wykonuj – Sprawdzaj – Działaj
Planuj – ustal cele i procesy niezbędne do dostarczania
wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką
organizacji,
Wykonaj – wdróŜ proces,
Sprawdzaj – monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu
do polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu
i przedstawiaj wyniki,
Działaj podejmuj działania dotyczące ciągłego doskonalenia
funkcjonowania procesu.
Strona 22
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Klienci
Klienci
Ciągłe doskonalenie
systemu zarządzania jakością
Wymagania
Zarządzanie
zasobami
Realizacja
wyrobu
Wejście
Zadowolenie
Odpowiedzialność
Kierownictwa
Pomiary analiza
i doskonalenie
Wyrób
Wyjście
Działania dające wartość
dodaną
Przepływ informacji
Rysunek 2.2 Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces.
Polityka jakości i cele firmy powinny być ustalone przy
uwzględnieniu wszelkiego rodzaju zagroŜeń i szans stojących
przed organizacją.
Polityka jakości powinna być spójna z ogólną polityką
prowadzenia biznesu.
Cele jakości powinny:
• być ustalone w procesie planowania,
• być sparametryzowane,
• uwzględniać bieŜące i przyszłe potrzeby organizacji oraz
uwarunkowania rynku.
Bardzo waŜne dla prawidłowego definiowania celów jest
uwzględnianie przy ich opracowaniu wyników z przeglądów
zarządzania w tym danych dotyczących funkcjonowania
Strona 23
ROZDZIAŁ 2
procesów, bieŜących parametrów wyrobu oraz poziomu
zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron.
Norma ISO 9001: 2009 jest jednym z narzędzi wspomagających
wprowadzenie sytemu zarządzania, który umoŜliwia
zarządzanie:
Strona 24
•
Celami organizacji – kaŜda z funkcji przedsiębiorstwa
wymaga określenia dla niej celów cząstkowych,
wspierających osiągniecie celów organizacji, jako całości –
cele te musza być przy tym współbieŜne – w przeciwnym
razie moŜemy dojść do stanu, w którym środki, którymi
dana firma dysponuje są marnowane na wzajemnie
znoszące się działania
•
Efektywnością organizacji – rozumianą jako wszystkie
działania na rzecz ciągłego podnoszenia poziomu
efektywności ,
•
Zasobami organizacji – zasoby, którymi dysponuje
przedsiębiorstwo powinny być kierowane do działań
przynoszących wartość dodana ,
•
Obszarami pomiędzy strukturami organizacyjnymi,
organizacyjnymi
rozumianymi jako wszystkie działania mające na celu
likwidację wewnętrznych i zewnętrznych barier między
funkcjami firmy samą firmą a jej Klientami i Dostawcami
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
2.2 Wymagania normy PN-EN
9001:2009
Struktura normy.
Główne rozdziały normy ISO 9001 i 9004
następujące wymagania przedstawione i tabeli 2.1
zawierają
Tabela 2.1 rozdziały Normy ISO 9001 zawierające wymagania
Punkt 4
System
zarządzania
jakością
Identyfikacja
procesów
Dokumentacja
sytemu
Nadzór nad
dokumentacją
Punkt 5
Odpowiedz.
kierownictwa
Punkt 6
Zarządzanie
zasobami
Punkt 7
Realizacja
wyrobu
Punkt 8
Pomiary,
analiza i
doskonalenie
Monitorowani
Polityka
Zasoby ludzkie Planowanie
Infrastruktura Procesy
e i pomiary.
Cele
Środowisko
związane z
Nadzór nad
Planowanie
klientem
wyrobem
Odpowiedzial. pracy
Projektowanie niezgodnym
i uprawnienia
Przegląd
Zakupy
Analiza
wykonywany
Produkcja
danych
przez
Nadzorowanie Doskonalenie
kierownictwo
wyposaŜenia
do pomiarów
System Zarządzanie Jakością
Wymagania ogólne.
Organizacja
powinna
ustanowić,
udokumentować,
wdroŜyć
i utrzymywać system zarządzania jakością oraz ciągle doskonalić jego
skuteczność zgodnie z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej.
Organizacja powinna:
a) Określić procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością
i ich zastosowanie w organizacji (patrz 1.2),
Strona 25
ROZDZIAŁ 2
b) określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne
oddziaływanie,
c) określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia
skuteczności zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych
procesów,
d) zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do
wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów,
e) monitorować, mierzyć tam gdzie ma to zastosowanie
i analizować te procesy,
f) wdraŜać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych
wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.
Organizacja powinna zarządzać tymi procesami zgodnie
z wymaganiami normy ISO 9001.
JeŜeli organizacja zleca na zewnątrz realizację jakiegokolwiek
procesu, który ma wpływ na zgodność wyrobu z wymaganiami,
wówczas powinna ona zapewnić nadzór nad takimi procesami.
Rodzaj i zakres nadzoru, jaki naleŜy zastosować nad tymi
zlecanymi na zewnątrz procesami, powinien być określony
w systemie zarządzania jakością.
Wymagania dotyczące dokumentacji.
Dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna
zawierać:
• udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów
celów
dotyczących jakości,
• księgę jakości,
jakości
• udokumentowane procedury i zapisy wymagane
postanowieniami niniejszej normy międzynarodowej,
• dokumenty łącznie z zapisami potrzebne organizacji
do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu
i nadzorowania jej procesów,
• zapisy wymagane postanowieniami normy ISO 9001
Zakres dokumentacji systemu zarządzania jakością moŜe być
róŜny w poszczególnych organizacjach w zaleŜności od:
• wielkości organizacji i rodzaju działalności,
• złoŜoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania,
• kompetencji personelu.
Strona 26
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Dokumentacja moŜe mieć dowolną formę lub dowolny rodzaj
nośnika.
Księga jakości.
Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać księgę jakości,
która zawiera:
• zakres SZJ, łącznie ze szczegółami dotyczącymi wszelkich
wyłączeń i ich uzasadnieniem (patrz 1.2),
• udokumentowane procedury ustanowione dla systemu
zarządzania jakością lub powoływanie się na nie,
• opis wzajemnego oddziaływania między procesami systemu
zarządzania jakością.
Nadzór nad dokumentami.
Organizacja powinna ustanowić
ustanowić udokumentowaną procedurę,
procedurę
nadzoru nad dokumentacją:
Dokumenty SZJ powinny:
• być zatwierdzanie pod kątem ich adekwatności, zanim
zostaną wydane,
• przeglądane i aktualizowane w razie potrzeby oraz
ponownie zatwierdzane,
• zawierać zidentyfikowane zmiany i aktualny status zmian
• być dostępne w miejscach ich uŜytkowania,
• być łatwe do zidentyfikowania i czytelne.
Organizacja powinna prowadzić:
• identyfikację dokumentów zewnętrznych i nadzór ich
rozdzielania,
• nadzorowanie dokumentów nieaktualnych, aby zapobiec ich
przypadkowemu uŜyciu,
• oznaczenie dokumentów nieaktualnych, jeŜeli są zachowane
z jakichkolwiek powodów.
Nadzór nad zapisami.
NaleŜy ustanowić i utrzymywać zapisy w celu:
• dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami
• i dowodów skuteczności działania systemu zarządzania
jakością.
Strona 27
ROZDZIAŁ 2
Zapisy powinny:
być zawsze czytelne,
łatwe do zidentyfikowania i odszukania.
nadzorowane
zidentyfikowane,
przechowywane, (przez określony czas)
zabezpieczane,
NaleŜy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu
określenia
nadzoru
potrzebnego
do
identyfikowania,
przechowywania,
zabezpieczania,
wyszukiwania,
zachowywania
przez
określony
czas
zapisów
oraz
dysponowania nimi.
•
•
•
•
•
•
Odpowiedzialność kierownictwa
ZaangaŜowanie kierownictwa.
NajwyŜsze kierownictwo powinno dostarczyć dowód swojego
zaangaŜowania w tworzenie i wdroŜenie systemu zarządzania
jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego skuteczności przez:
• zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia
wymagań klienta jak teŜ wymagań ustawowych
i przepisów,
• ustanowienie polityki jakości,
• zapewnienie, Ŝe ustanowione są cele dotyczące jakości,
• przeprowadzanie przeglądów zarządzania,
• zapewnienie dostępności zasobów.
Orientacja na klienta.
NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe wymagania
klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia
zadowolenia klienta.
Polityka jakości.
NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe polityka jakości:
• jest odpowiednia do celu istnienia organizacji,
• zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego
doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością,
Strona 28
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
•
•
•
tworzy ramy do ustanowienia i przeglądu celów dotyczących
jakości,
jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji,
jest przeglądana pod względem jej ciągłej przydatności.
Planowanie.
Cele dotyczące jakości.
NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić ustanowienie celów
dotyczących jakości.
Cele dotyczące jakości powinny:
• być ustanowione dla odpowiednich funkcji i szczebli
w organizacji,
• być mierzalne i spójne z polityką jakości,
• zawierać postanowienia potrzebne do spełnienia wymagań
dotyczących wyrobu.
Planowanie systemu zarządzania jakością.
NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe:
• przeprowadza się planowanie systemu zarządzania jakością
w celu spełnienia wymagań podanych w 4.1 a takŜe
osiągnięcia celów dotyczących jakości,
• integralność systemu zarządzania jakością jest
utrzymywana podczas planowania i wdraŜania zmian
w systemie zarządzania jakością.
Planowanie powinno obejmować:
• procesy systemu,
• niezbędne zasoby,
• weryfikację i walidację działań,
• kryteria akceptacji,
• ciągłe doskonalenie sytemu,
• nadzorowanie zmian.
Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja.
Odpowiedzialność i uprawnienia.
NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe odpowiedzialność i uprawnienia są określone i zakomunikowane w organizacji.
Strona 29
ROZDZIAŁ 2
Przedstawiciel kierownictwa.
kierownictwa.
NajwyŜsze
kierownictwo
powinno
wyznaczyć
członka
kierownictwa organizacji, który niezaleŜnie od innej
odpowiedzialności,
powinien
mieć
odpowiedzialność
i uprawnienia,
uprawnienia które obejmują:
•
•
•
zapewnienie, Ŝe procesy potrzebne w systemie zarządzania
jakością są ustanowione, wdroŜone i utrzymywane,
przedstawianie najwyŜszemu kierownictwu sprawozdań
dotyczących funkcjonowania systemu zarządzania jakością
i wszelkich potrzeb związanych z doskonaleniem,
zapewnienie upowszechniania w całej organizacji
świadomości dotyczącej wymagań klienta.
Komunikacja wewnętrzna.
NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe
• zostaną ustanowione właściwe procesy komunikacyjne
w organizacji
• ma miejsce komunikacja w odniesieniu do skuteczności
systemu zarządzania jakością.
Przegląd zarządzania.
Postanowienia ogólne.
NajwyŜsze kierownictwo powinno przeprowadzić przegląd SZJ w
zaplanowanych odstępach czasu. (regularnie)
W celu zapewnienia:
• jego stałej przydatności,
• adekwatności,
• skuteczności,
• oraz oceny moŜliwości doskonalenia.
Przegląd obejmuje równieŜ politykę jakości i cele dotyczące
jakości. NaleŜy utrzymywać zapisy z przeglądu.
Strona 30
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Dane wejściowe
NaleŜy sprawdzić i ocenić SZJ, politykę jakości oraz cele jakości
w oparciu o analizę:
• wyników auditów,
• informacji zwrotnej od klientów,
• funkcjonowania procesów i zgodność wyrobu,
• działań zapobiegawczych i korygujących,
• działań podjętych w następstwie wcześniejszych przeglądów
zarządzania,
• zmian, które mogą wpływać na system zarządzania
jakością,
• oraz zaleceń dotyczących doskonalenia.
Dane wyjściowe z przeglądu powinny obejmować decyzje
i działania związane z:
• doskonaleniem skuteczności SZJ i jego procesów,
• doskonaleniem wyrobu w powiązaniu z wymaganiami
klienta,
• potrzebnymi zasobami.
Zarządzanie zasobami
Zapewnienie zasobów.
Organizacja powinna określić i zapewnić zasoby potrzebne do:
• wdraŜania i utrzymania systemu zarządzania jakością
(SZJ)
i ciągłego doskonalenia jego skuteczności,
• zwiększania zadowolenia klienta przez spełnienie jego
wymagań.
Zasoby ludzkie
Personel wykonujący pracę mającą wpływ na zgodność
z wymaganiami powinien być kompetentny czyli wybrany do
zadań zgodnie ze swoimi:
• kwalifikacjami,
• umiejętnościami,
• doświadczeniem.
Strona 31
ROZDZIAŁ 2
Kompetencje, świadomość i szkolenia.
Organizacja powinna:
• określić niezbędne kompetencje personelu wykonującego
czynności mające wpływ na zgodność z wymaganiami
dotyczącymi wyrobu,
• tam gdzie ma to zastosowanie zapewnić szkolenie lub
podjąć inne działania w celu osiągnięcia niezbędnych
kompetencji,
• ocenić skuteczność podjętych działań
działań,
łań
• zapewnić, aby personel organizacji był świadomy istoty
i waŜności swoich działań i tego, jak przyczynia się do
osiągania celów dotyczących jakości,
• utrzymywać odpowiednie zapisy dotyczące wykształcenia,
szkolenia, umiejętności i doświadczenia.
Infrastruktura
Infrastruktura
Organizacja powinna:
• określić,
• zapewnić,
• utrzymywać infrastrukturę potrzebną do osiągnięcia
zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu.
Infrastruktura, jeŜeli ma to zastosowanie, obejmuje:
• zabudowania, przestrzeń do pracy i związane z nią
instalacje,
• wyposaŜenie procesu (zarówno sprzęt jak
i oprogramowanie),
• usługi pomocnicze (takie jak transport lub łączność lub
systemy informatyczne).
Środowisko pracy.
Organizacja powinna:
• określić środowisko pracy potrzebne do osiągnięcia
zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu,
• i zarządzać tym środowiskiem
Uwaga termin „środowisko pracy” odnosi się do warunków,
w jakich wykonywana jest praca włączając w to fizyczne,
środowiskowe oraz inne czynniki, takie jak hałas, temperatura,
wilgotność, oświetlenie lub pogoda.
Strona 32
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Realizacja wyrobu / usługi
Planowanie realizacji wyrobu.
Organizacja powinna zaplanować i opracować procesy
potrzebne do realizacji wyrobu. Planowanie realizacji wyrobu
powinno być spójne z wymaganiami dotyczącymi innych
procesów SZJ.
Planując realizację wyrobu organizacja powinna określić:
• cele dotyczące jakości i wymagania dotyczące wyrobu,
• potrzeby dotyczące ustanowienia procesów, dokumentów
oraz zapewnić zasoby specyficzne dla wyrobu,
• wymagane działania dotyczące weryfikacji, walidacji,
monitorowania, pomiarów, kontroli i badań, specyficzne dla
wyrobu oraz kryteria przyjęcia wyrobu,
• zapisy potrzebne do dostarczenia dowodów, Ŝe procesy
realizacji i wyrób będący ich wynikiem spełniają
wymagania.
Dane wyjściowe z planowania powinny być przedstawione
w formie odpowiedniej do metod działania organizacji.
Procesy związane z klientem.
Określenia wymagań dotyczących wyrobu.
Organizacja powinna określić:
• wymagania ustalone przez klienta w tym wymagania
dotyczące dostawy i działań po dostawie,
• wymagania nie ustalone przez klienta, ale niezbędne
do wyspecyfikowanego lub zamierzonego zastosowania
wyrobu, jeŜeli jest ono znane,
• wymagania przepisów prawnych i innych mających
zastosowanie do wyrobu,
• wszelkie dodatkowe własne wymagania.
Przegląd wymagań dotyczących wyrobu.
Organizacja powinna przeprowadzić przegląd wymagań
dotyczących wyrobu. Przegląd ten powinna przeprowadzić
przed zobowiązaniem się do dostarczenia wyrobu klientowi
Strona 33
ROZDZIAŁ 2
(np. przed przedłoŜeniem ofert, akceptacja umów
zamówień, akceptacja zmian do umów lub zamówień).
lub
Przegląd powinien zapewnić:
• Ŝe określono wymagania dotyczące wyrobu,
• Ŝe rozwiązano rozbieŜności między wymaganiami podanymi
w umowie lub zamówieniu, a określonymi wcześniej,
• Ŝe organizacja jest zdolna spełnić określone wymagania.
NaleŜy utrzymywać zapisy wyników przeglądu i działań
wynikających z przeglądu.
JeŜeli
klient
przekazał
wymagania
w
formie
nieudokumentowanej, to organizacja powinna potwierdzić
wymagania klienta przed ich akceptacją.
JeŜeli zmieniono wymagania dotyczące wyrobu, to organizacja
powinna zapewnić, aby odpowiednie dokumenty zostały
zmienione i aby odpowiedni personel został powiadomiony
o zmienionych wymaganiach.
Komunikacja z klientem.
Organizacja powinna określić i wdroŜyć skuteczne ustalenia
związane z komunikacją z klientem dotyczące:
informacji o wyrobie,
zapytań handlowych, postępowania z umowami lub
zamówieniami, łącznie ze zmianami,
• informacji zwrotnej od klienta, w tym dotyczącą reklamacji
klienta.
Projektowanie i rozwój.
•
•
Planowanie projektowania i rozwoju.
Organizacja
powinna
projektowanie i rozwój wyrobu.
planować
i
nadzorować
W czasie planowania, projektowania i rozwoju organizacja
powinna określić:
• etapy projektowania i rozwoju,
• przegląd, weryfikację i walidację odpowiednie do kaŜdego
etapu projektowania i rozwoju,
• odpowiedzialność i uprawnienia dotyczące projektowania
i rozwoju.
Strona 34
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Organizacja powinna zarządzać powiązaniami między róŜnymi
grupami biorącymi udział w projektowaniu i rozwoju w celu
zapewnienia skutecznej komunikacji i wyraźnego wyznaczenia
odpowiedzialności.
Dane wyjściowe z planowania naleŜy aktualizować,
odpowiednio do postępu prac w projektowaniu i rozwoju.
UWAGA: Przegląd, weryfikacja oraz walidacja projektowania
i rozwoju mają róŜne cele. Mogą one być przeprowadzane
i zapisywane oddzielnie lub w dowolnej kombinacji
odpowiedniej ze względu na wyrób i dla organizacji
Wymagania
Klienta
Dane
wejściowe
Projekt
Dane
wyjściowe
Wyrób
Weryfikacja
Dane
wejściowe
Wymagania
Klienta
?
=
Dane
wyjściowe
?
=
Walidacja
Spełnienie
wymagań
Klienta
Rysunek 2.3 Schemat procesu projektowania
Dane wejściowe do projektowania i rozwoju.
NaleŜy określić dane wejściowe związane z wymaganiami
dotyczącymi wyrobu oraz utrzymywać zapisy.
Dane wejściowe do projektowania powinny obejmować:
• wymagania funkcjonalne i dotyczące parametrów,
• mające zastosowanie wymagania ustawowe i przepisów,
• jeŜeli ma to zastosowanie, informacje wynikające
z poprzednich podobnych projektów,
• inne wymagania niezbędne do projektowania i rozwoju.
Strona 35
ROZDZIAŁ 2
Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju.
Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju powinny być
w formie właściwej do przeprowadzanej weryfikacji w stosunku
do danych wejściowych do projektowania i rozwoju,
i zatwierdzone przed zwolnieniem.
Dane wyjściowe z projektowania powinny być:
• udokumentowane,
• wyraŜone w formie umoŜliwiające weryfikacje i walidacje,
• poddawane przeglądowi,
• zatwierdzane przed zwolnieniem,
• spełniać wymagania określone w danych wejściowych do
projektowania i rozwoju,
• zapewniać odpowiednie informacje dotyczące zakupów,
produkcji i dostarczania usługi,
• zawierać kryteria przyjęcia wyrobu lub powoływać się na
nie,
• specyfikować właściwości wyrobu, które są istotne dla jego
bezpiecznego i właściwego uŜytkowania.
Przegląd projektu i rozwoju.
Na odpowiednich etapach naleŜy przeprowadzać systematyczne
przeglądy projektowania i rozwoju zgodnie z zaplanowanymi
ustaleniami, w celu:
• oceny zdolności wyników projektowania i rozwoju do
spełnienia wymagań,
• identyfikowania wszelkich problemów i proponowania
niezbędnych działań.
W przeglądach takich powinni brać udział przedstawiciele
słuŜb związanych z etapem (etapami) projektowania i rozwoju
podlegającym (podlegającymi) przeglądom. NaleŜy utrzymywać
zapisy wyników przeglądów i wszelkich niezbędnych działań.
Weryfikacja projektowania i rozwoju.
NaleŜy sprawdzić zgodności danych wejściowych z danymi
wyjściowymi.
Strona 36
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Weryfikację naleŜy:
• zaplanować,
• udokumentować,
• przydzielić fachowemu personelowi.
NaleŜy utrzymywać zapisy dotyczące weryfikacji.
Walidacja projektowania i rozwoju.
Walidację projektowania i rozwoju naleŜy przeprowadzać
zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami w celu zapewnienia,
Ŝe wytworzony wyrób jest zdolny spełnić wymagania związane
z wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzonym
wykorzystaniem, jeŜeli jest znane.
Wszędzie gdzie jest to wykonalne, walidacja powinna być
zakończona przed dostawą lub wdroŜeniem wyrobu. NaleŜy
utrzymywać zapisy wyników walidacji i wszelkich niezbędnych
działań.
Nadzorowanie zmian w projektowaniu i rozwoju.
Zmiany w projektowaniu powinny być:
• zidentyfikowane,
• udokumentowane,
• poddawane przeglądowi weryfikacji i walidacji,
• zatwierdzane przed wdroŜeniem.
Przegląd zmian w projektowaniu i rozwoju powinien
obejmować ocenę wpływu zmian na części składowe i juŜ
dostarczony wyrób. NaleŜy utrzymywać zapisy wyników
przeglądu zmian i wszelkich niezbędnych działań.
Zakupy.
Proces zakupu.
Organizacja powinna zapewnić, Ŝe zakupiony wyrób spełnia
wyspecyfikowane wymagania dotyczące zakupu. Rodzaj
i zakres nadzoru nad dostawcą i kupowanym wyrobem
powinien zaleŜeć od wpływu kupowanego wyrobu na późniejszą
realizację wyrobu lub wyrób finalny.
Strona 37
ROZDZIAŁ 2
Organizacja powinna:
• dokonywać oceny i wyboru dostawców,
• ustanowić kryteria wyboru, oceny i ponownej oceny,
• wybierać dostawców na podstawie ich zdolności do
dostarczania wyrobu zgodnego z wymaganiami organizacji,
• określić rodzaj i zakres nadzoru nad dostawcą i kupowanym
wyrobem,
• prowadzić zapisy wyników ocen i wszelkich niezbędnych
działań wynikających z oceny.
Informacje dotyczące zakupów.
Informacje dotyczące zakupów powinny:
określać wyrób, który ma być zakupiony,
i jeśli to stosowne wymagania dotyczące zatwierdzenia
wyrobu, procedur, procesów i wyposaŜenia,
• wymagania dotyczące kwalifikacji personelu,
• wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością.
Organizacja
powinna
zapewnić
adekwatność
wyspecyfikowanych wymagań przed zakomunikowaniem ich
dostawcy.
•
•
Weryfikacja zakupionego wyrobu.
Organizacja powinna ustanowić i wdroŜyć działania
działania kontrolne
lub inne niezbędne działania, które zapewnią, Ŝe zakupiony
wyrób spełnia wyspecyfikowane wymagania dotyczące zakupu.
Gdy organizacja lub jej klient zamierza przeprowadzić
weryfikację u dostawcy, wówczas w informacji dotyczącej
zakupów organizacja powinna podać odpowiednie ustalenia
dotyczące weryfikacji i metodę zwalniania wyrobu.
Produkcja i dostarczanie usługi.
Nadzorowanie produkcji i dostarczania usługi.
Organizacja powinna planować i prowadzić produkcję
i dostarczanie usługi w warunkach
warunkach nadzorowanych.
nadzorowanych
Warunki nadzorowane gdy ma to zastosowanie powinny:
• obejmować dostępność informacji, w których określono
właściwości wyrobu,
Strona 38
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
•
•
•
•
•
obejmować dostępność instrukcji pracy, jeśli to niezbędne,
obejmować stosowanie właściwego wyposaŜenia,
obejmować dostępność i stosowanie wyposaŜenia do
monitorowania i pomiarów,
obejmować wdroŜenie monitorowania i pomiarów,
obejmować wdroŜenie działań związanych ze zwolnieniem
wyrobu, dostawą i po dostawie.
Walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi.
Organizacja powinna przeprowadzać walidację kaŜdego
procesu produkcji i procesu dostarczania usługi, gdy wyników
nie moŜna zweryfikować w następstwie monitorowania lub
pomiaru i w konsekwencji, czego błędy ujawniają się dopiero w
trakcie uŜytkowania wyrobu lub po wykonaniu usługi.
Walidacja powinna wykazać zdolność tych procesów do
osiągania zaplanowanych wyników.
Organizacja, gdy ma to zastosowanie powinna określić
ustalenia dotyczące tych procesów obejmujące:
• określone kryteria dotyczące przeglądu i zatwierdzania
procesów,
• zatwierdzenie wyposaŜenia i kwalifikowanie personelu,
• stosowanie określonych metod i procedur,
• wymagania dotyczące zapisów,
• ponownej walidacji.
Identyfikacja i identyfikowalność.
Organizacja powinna:
•
•
•
identyfikować wyrób za pomocą stosownych środków przez
cały czas realizacji wyrobu (jeŜeli jest to odpowiednie).
identyfikować status wyrobu w odniesieniu do wymagań
dotyczących monitorowania i pomiarów przez cały czas
realizacji wyrobu.
wyrobu
nadzorować jednoznaczną identyfikację wyrobu i prowadzić
zapisy jej dotyczące, (jeŜeli jest wymagana
idnetyfikowalność).
Strona 39
ROZDZIAŁ 2
Własność klienta.
Organizacja powinna:
•
•
•
sprawować pieczę nad własnością klienta,
klienta w czasie gdy
znajduje się ona pod nadzorem organizacji lub jest przez nią
uŜywana,
identyfikować, weryfikować, chronić i zabezpieczać
własność klienta dostarczoną w celu uŜycia lub włączenia
w wyrób,
poinformować klienta jeŜeli jego własność zostanie
zagubiona, uszkodzona lub z innego powodu uznana za
nieprzydatną i naleŜy utrzymywać zapisy.
UWAGA: Własność klienta
intelektualne i dane osobowe.
moŜe
obejmować
własności
Zabezpieczanie wyrobu.
Organizacja powinna zabezpieczać zgodność wyrobu podczas
wewnętrznego procesu przetwarzania i dostarczania wyrobu do
miejsca przeznaczenia.
Zabezpieczanie zgodności wyrobu powinno:
•
•
•
•
•
obejmować identyfikację,
postępowanie z wyrobem,
pakowanie,
przechowywanie i ochronę,
oraz zabezpieczanie części składowych wyrobu.
Nadzorowanie wyposaŜenia do monitorowania i pomiarów.
Organizacja powinna:
•
•
•
Strona 40
określić monitorowanie i pomiary które naleŜy wykonać do
dostarczenia dowodu zgodności wyrobu z określonymi
wymaganiami,
określić potrzebne wyposaŜenie do monitorowania
i pomiarów,
pomiarów
ustanowić procesy w celu zapewnienia, Ŝe monitorowanie
i pomiary mogą być i są wykonywane w sposób, który jest
spójny z wymaganiami dotyczącymi monitorowania
i pomiarów.
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Tam gdzie niezbędne jest zapewnienie wiarygodnych wyników
wyposaŜenie pomiarowe naleŜy:
• wzorcować i/lub sprawdzać w wyspecyfikowanych odstępach
czasu lub przed uŜyciem w odniesieniu do wzorców
jednostek miary mających powiązanie z międzynarodowymi
lub państwowymi wzorcami jednostek miary; jeŜeli nie ma
takich wzorców naleŜy prowadzić zapisy dotyczące
zastosowanej podstawy wzorcowania lub sprawdzenia,
• adjustować lub ponownie adjustować, jeŜeli to niezbędne,
• zidentyfikować w celu umoŜliwienia określenia statusu
wzorcowania,
• zabezpieczyć przed adjustacjami, które mogłyby uniewaŜnić
wyniki pomiaru,
• chronić przed uszkodzeniem i pogorszeniem stanu podczas
przemieszczania, utrzymywania i przechowywania.
Dodatkowo,
gdy
wyposaŜenie
okaŜe
się
niezgodne
z wymaganiami, organizacja powinna ocenić i zapisać
wiarygodność wcześniejszych wyników pomiarów. Organizacja
powinna podjąć odpowiednie działania w odniesieniu do
wyposaŜenia i wszystkich wyrobów, na które niezgodność miała
wpływ. NaleŜy utrzymywać zapisy wyników wzorcowania
i sprawdzania.
NaleŜy potwierdzić zdolność oprogramowania komputerowego
stosowanego do monitorowania i pomiaru wyspecyfikowanych
wymagań do jego zamierzonego zastosowania. NaleŜy tego
dokonać
przed
przystąpieniem
do
uŜytkowania
oprogramowania i powtarzać, jeŜeli to niezbędne.
UWAGA:
Potwierdzenie
zgodności
oprogramowania
komputerowego do zamierzonego zastosowania zwykle
obejmuje jego weryfikację i zarządzanie konfiguracją w celu
utrzymania jego przydatności do uŜycia.
Strona 41
ROZDZIAŁ 2
Pomiary, analiza i doskonalenie
Organizacja powinna:
Zaplanować i wdroŜyć procesy:
• monitorowania,
• pomiaru,
• analizy,
• i doskonalenia
potrzebne do
• wykazania zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu,
• zapewnienia zgodności SZJ,
• ciągłego doskonalenia.
Powinno to obejmować:
• określenie metod
• zakresu ich stosowania.
Monitorowanie i pomiary
Zadowolenie klienta
Zadowolenie klienta jest miernikiem funkcjonowania SZJ.
Organizacja powinna monitorować informacje dotyczące
zadowolenia klienta. NaleŜy określić metody uzyskiwania
i wykorzystywania informacji
Audity wewnętrzne
Organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne
w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia czy SZJ
jest:
• zgodny z zaplanowanymi ustaleniami (dotyczy planowania
realizacji wyrobu),
• zgodny z wymaganiami normy ISO 9001,
• zgodny z wymaganiami SZJ ustanowionymi przez
organizację,
•
Strona 42
skutecznie wdroŜony i utrzymywany.
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Procedura auditu musi zawierać:
• odpowiedzialności i wymagania dotyczące planowania
planowania
auditów uwzględniające status i waŜność procesów oraz
auditowanych obszarów i wyniki wcześniejszych auditów,
• odpowiedzialności i wymagania dotyczące przeprowadzania
auditów, zapewniające obiektywność i bezstronność
procesu auditu (auditorzy nie powinni auditować własnej
pracy)
• sposoby przedstawiania wyników auditu i utrzymywania
zapisów.
zapisów
Zapisy z auditów powinny zawierać :
- auditowane działalności, zakresy i procesy,
- stwierdzone niezgodności
- przegląd skuteczności działań korygujących
- propozycje udoskonaleń
- wyniki wewnętrznych auditów naleŜy przekazywać
auditowanemu.
Monitorowanie i pomiary procesów
Organizacja
powinna
stosować
odpowiednie
metody
monitorowania oraz gdy ma to zastosowanie, metody pomiarów
procesów SZJ. Metody te powinny wykazać zdolność procesów
do osiągania zaplanowanych wyników. JeŜeli zaplanowane
wyniki nie są osiągane to naleŜy podjąć działania korygujące.
NaleŜą tutaj np.:
• analiza zdolności procesu,
• badanie zdolności maszyn,
• zapobiegawcze utrzymanie serwisu,
• metody statystyczne itp.
Monitorowanie i pomiary wyrobu
Organizacja powinna:
• monitorować,
• mierzyć właściwości wyrobu (zgodnie z zaplanowanymi
ustaleniami), w celu weryfikacji, czy zostały spełnione
wymagania dotyczące wyrobu.
Strona 43
ROZDZIAŁ 2
NaleŜy:
• opracować wytyczne oraz plany badań,
• utrzymywać dowody spełnienia kryteriów przyjęcia – zapisy
powinny wskazać osobę uprawnioną do zwolnienia wyrobu
przeznaczonego dla klienta.
Zwolnienie wyrobu i wykonanie usługi nie powinno nastąpić,
dopóki zaplanowane ustalenia nie zostaną zakończone, chyba
Ŝe inną decyzją zostało zatwierdzone przez uprawniona osobę.
Nadzór nad wyrobem niezgodnym
Organizacja powinna zapewnić, aby wyrób niezgodny
z wymaganiami został:
• zidentyfikowany,
• był nadzorowany,
aby zapobiec jego niezamierzonemu uŜyciu lub dostawie.
Nadzór i związana z tym odpowiedzialność i uprawnienia
dotyczące postępowania z wyrobem niezgodnym naleŜy określić
w udokumentowanej procedurze.
JeŜeli ma to zastosowanie organizacja powinna postępować
z wyrobem niezgodnym, wykorzystując jeden lub kilka
sposobów podanych poniŜej:
• podjęcie działania w celu wyeliminowania stwierdzonych
niezgodności,
• dopuszczenie do uŜytkowania, zwolnienie lub przyjęcie
w ramach zezwolenia udzielonego przez osobę uprawnioną
i, gdy ma to zastosowanie, przez klienta,
• podjęcie działania w celu uniemoŜliwienia jego pierwotne
zamierzone wykorzystanie lub zastosowanie,
• podjęcie działania odpowiedniego do rzeczywistych lub
potencjalnych skutków niezgodności wówczas, gdy
niezgodny wyrób został wykryty po dostawie lub po
rozpoczęciu jego uŜytkowania.
JeŜeli wyrób niezgodny zostanie poprawiony, to naleŜy poddać
go ponownej weryfikacji w celu wykazania zgodności
z wymaganiami.
NaleŜy utrzymywać zapisy dotyczące charakteru niezgodności
i wszelkich poniŜej podejmowanych działań, w tym udzielonych
zezwoleń.
Strona 44
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Analiza danych
Organizacja powinna:
• określić,
• zbierać,
• i analizować odpowiednie dane,
w celu
• wykazania przydatności i skuteczności SZJ,
• oceny moŜliwości prowadzenia ciągłego doskonalenia SZJ.
Analiza danych powinna dostarczyć informacji dotyczących:
• zadowolenia klienta,
• zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyrobu,
• właściwości i trendów procesów i wyrobów, łącznie
z moŜliwościami prowadzenia działań zapobiegawczych,
• dostawców.
Doskonalenie
Organizacja powinna cięgle doskonalić skuteczność
poprzez wykorzystanie:
• polityki jakości,
• wyników auditów,
• analizy danych,
• działań korygujących i zapobiegawczych,
• oraz przeglądu zarządzania.
SZJ
Działania korygujące
Organizacja powinna podjąć działania eliminujące przyczyny
niezgodności w celu zapobiegania ich powtórnemu wystąpieniu.
Działania korygujące powinny być dostosowane do skutków,
jakie powodują niezgodności.
NaleŜy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu
określenia wymagań dotyczących:
•
•
•
•
•
•
przeglądu niezgodności (w tym reklamacji klienta),
ustalenia przyczyn niezgodności,
oceny potrzeb działań zapewniających, Ŝe niezgodności nie
wystąpią ponownie,
ustalenia i wdraŜania niezbędnych działań,
zapisów wyników podjętych działań,
przeglądu skuteczności podjętych działań korygujących.
Strona 45
ROZDZIAŁ 2
Działania
Działania zapobiegawcze
Organizacja powinna określić działania eliminujące przyczyny
potencjalnych niezgodności w celu zapobiegania ich
wystąpieniu.
Działania
zapobiegawcze
powinny
być
dostosowane do skutków potencjalnych problemów.
NaleŜy ustanowić udokumentowaną
określenia wymagań dotyczących:
•
•
•
•
•
Strona 46
procedurę
w
celu
określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn,
oceny potrzeb działań zapobiegających wystąpieniu
niezgodności,
ustalenia i wdraŜania niezbędnych działań,
zapisów wyników podjętych działań,
przeglądu skuteczności podjętych działań zapobiegawczych.
3
Wymogi normy
ISO 9001 szansą
na efektywne
zarządzanie
organizacją
na poziomie procesu
W tym rozdziale:
o
Wprowadzenie
o
WdraŜanie zarządzania procesowego
ROZDZIAŁ 3
3.1 Wprowadzenie
W Polsce mamy juŜ bardzo wiele organizacji, które wdroŜyły
wymagania normy PN-EN ISO 9001, a tym samym
zarządzanie procesowe. W wielu firmach wdraŜanie systemu
zarządzania jakością sprowadza się do opisania zastałej
sytuacji w Firmie i wdroŜenia brakujących wymogów normy,
a obszar doskonalenia i optymalizacji procesów odsuwany jest
w czasie. Prawie wszyscy menadŜerowie w auditowanych
przeze mnie firmach, byli zgodni, Ŝe powinno się
przeprowadzać usprawnienia procesów i Ŝe przynosi to
wymierne korzyści; zapewniali, Ŝe się tym zajmą, lecz najpierw
muszą ratować budŜet, plan sprzedaŜy, obniŜyć koszty
produkcji
itp.
Podstawowym
problemem
zarządzania
procesowego jest to, Ŝe nie daje ono efektów natychmiastowych.
Natomiast
opisanie
(wizualizacja),
a
następnie
zoptymalizowanie, zinformatyzowanie i ciągłe doskonalenie
procesów oraz prawidłowe zarządzanie nimi tworzy
w organizacji warunki do szybkiej i trafnej reakcji na zmiany
zewnętrzne i wewnętrzne. Trudna i mozolna praca przy
wdraŜaniu wymogów normy jak i optymalizacji procesów jest
po to, aby stworzyć w organizacji system pozyskiwania
rzetelnych danych o sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej
organizacji, aby decyzje zarządu, gdy zaistnieją takie sytuacje
były podejmowane szybko i trafnie. Wykorzystując wymogi
normy oraz zasady zarządzania związane z 9 zmiennymi
wpływającymi na efektywności moŜemy zbudować system
zarządzania jakością umoŜliwiający prawidłowe działanie
i ciągłe doskonalenie.
Jak juŜ wcześniej podano potrzeby efektywności wynikają z:
z
• Celów: organizacji, procesu, stanowiska pracy.
• Sposobu zaprojektowania – struktury organizacyjnej,
•
Strona 48
procesu i stanowiska pracy,
Sposobu zarządzania – kaŜdy z trzech poziomów.
WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ
NA POZIOMIE PROCESU
W wyniku powyŜszego otrzymuje się dziewięć zmiennych
wpływających na efektywność organizacji zestawionych na
rysunku nr 1.6.
Strona 49
ROZDZIAŁ 3
3.2 Etapy wdraŜania
zarządzania procesowego.
Przy
wdraŜaniu
procesowego
zarządzania
zgodnego
z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2001 moŜna
zaproponować następujące fazy realizacji.
Faza1 – Opracowanie strategii i struktury
organizacyjnej
Cele organizacji
Analiza wewnętrznej i zewnętrznej sytuacji przeprowadzona
przez najwyŜsze kierownictwo prowadzi do opracowania
strategii organizacji. W pierwszej fazie wdraŜania SZJ
opracowuje się strategiczne cele organizacji, które powinny
opierać się na:
• kluczowych czynnikach sukcesu w danej branŜy,
• na poziomie techniczno – organizacyjnym firmy,
• wynikach oceny zewnętrznej – analizie konkurencji i rynku,
• oczekiwanych wynikach finansowych,
i określać:
• jakie korzyści dana firma oferuje klientom poprzez swoje
produkty i usługi,
• przewagi strategiczne,
• oferowane produkty i usługi (co sprzedaje a czego nie?).
• na jakich rynkach organizacja będzie działać – grupy
Klientów.
• standardy zachowań.
Aby efektywnie zarządzać organizacją zgodnie z wymogami
normy PN-EN ISO 9001:2001 najwyŜsze kierownictwo
powinno:
Strona 50
WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ
NA POZIOMIE PROCESU
Cele
strategiczne
przełoŜyć
na
Cele
procesów
następnie
na
Cele
szczegółowe
na
poszczególne
stanowiska
pracy.
Rys 3.1 Hierarchia formułowania celów organizacji
Cele powinny być opisane w sposób wymierny i zrozumiale
sformułowany dla wszystkich osób realizujących zadania.
Projektowanie organizacji
W tej fazie opisujemy strukturę organizacyjną firmy,
a następnie modyfikujemy strukturę biorąc za punkt wyjścia
oczekiwania klienta, strategię, tworzące wartość dodaną
procesy i wszelkie uwarunkowania projakościowe oraz wszelkie
uwarunkowania zewnętrzne. W pierwszym etapie analiz
powinniśmy
prześledzić
wszelkie
powiązania
między
poszczególnymi funkcjami w organizacji, co w znacznym
stopniu ułatwi nam prezentowana na rysunku 3.2 mapa
powiązań. Optymalizując strukturę organizacyjną oceniamy
czy obecna struktura pozwala na efektywną realizacje celów
strategicznych, czy wszystkie działy są potrzebne, czy nie
występuje konieczność powołania nowego działu, czy
powiązania między poszczególnymi komórkami są prawidłowo
zbudowane.
Zarządzanie organizacją
Zarządzanie organizacją obejmuje:
•
•
•
zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego
realizacji celów strategicznych nie pozwalającego na
optymalizację pracy pionów, lecz skierowanego na ocenę
funkcjonowania organizacji jako całości,
przydzielenie odpowiednich zasobów,
zarządzanie obszarami międzyfunkcyjnymi – opracowanie
powiązań między poszczególnymi obszarami i ocenę ich
przebiegu. Wykorzystując np. audity wewnętrzne procesu
moŜna analizować i optymalizować powiązania między
działami.
Strona 51
Pracownicy
Promocja produktów,
badanie rynku
Specyfikacje
nowych wyrobów
MARKETING
Pozyskiwanie
nowych klientów
Zapotrzebowanie na wyroby
Prognozy produkcji
ZAKUPY
DOSTAWCY
Zapytania ofertowe
Zamówienia
Zapotrzebowanie
na urządzenia
Zapotrzebowanie
na surowce
Zamówienia
Technologia,
plany produkcji
FINANSE.
OBSŁUGA SprzedaŜ
KLIENTA.
Faktury
Płatności
PRODUKCJA
RYNEK , KLIENCI
RYNEK PRACY
Ludzie
PLANOWANIE I
PRZYG.
PRODUKCJI
RYNEK KAPITAŁOWY
Kapitał
DZIAŁ
PERSONALNY
NAUKA
Technologia
ROZDZIAŁ 3
PAKOWANIE,
WYSYŁKA.
Surowce, maszyny, urządzenia
Rysunek 3.2 Mapa powiązań między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi
Faza2 – Identyfikacja,
procesów w organizacji
opis
i
powiązania
W tej fazie opracowujemy metodykę klasyfikacji procesów,
przeprowadzamy ich identyfikację oraz sporządzamy mapy
procesów, które umoŜliwiają późniejsze ich przeprojektowanie
i optymalizację.
Identyfikacji procesów moŜna dokonać na dwa zasadnicze
sposoby.
Pierwszy polegający na identyfikacji procesów głównych
(operacyjnych, zarządzających i pomocniczych), a następnie
Strona 52
WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ
NA POZIOMIE PROCESU
podziale na składniki niŜszego poziomu (podprocesy).
Wszystkie
metody
oparte
o
podejście
zstępujące
niejednokrotnie prowadzą do wyodrębnienia procesów, których
zakresy
dostosowane
są
do
poszczególnych
funkcji
w organizacji, co w znacznym stopniu utrudnia łączenie działań
oraz pogłębia trudności w zarządzaniu obszarami między
funkcyjnymi.
Drugi sposób (metoda P4) oparty jest na połączeniu
zstępującego i wstępującego podejścia do procesów.
Identyfikując procesy opieramy się na analizie działań
wyodrębnionych ze struktury organizacyjnej, a następnie na
przepływie działań między poszczególnymi funkcjami
w organizacji.
W metodzie P4, wykorzystującej zstępujące i wstępujące
podejścia do procesów, identyfikacja procesów prowadzona jest
w 3 etapach:
1) określenie hierarchii obszarów i procesów
2) definiowanie procesów elementarnych.
3) określenie procesów przekrojowych.
Schemat identyfikacji procesów metodą P4 przedstawiono na
rysunkach 3.3 i 3.4.
b) Hierarchia obszarów i procesów
A
D
B
F
1
2
4
5
6
8
KaŜdy obszar moŜe zawierać
działania wyłącznie z
jednego pionu funkcyjnego
Rysunek. 3.3 Identyfikacja procesów metoda P4, a) schemat
organizacyjny, b) hierarchia obszarów i procesów wg [2]
Strona 53
ROZDZIAŁ 3
Zgodnie z podstawową cechą podejścia procesowego im większy
zakres procesu tym lepiej, poniewaŜ podejście to ma integrować
i optymalizować działania realizowane w róŜnych komórkach
organizacyjnych.
Takie podejście do identyfikacji procesów w znacznym stopniu
ułatwia zarządzanie obszarami między funkcyjnymi.
Po identyfikacji procesów naleŜy określić powiązania między
procesami ułatwiające przepływ działań.
A
B
D
C
2
Start
1
8
4
Koniec
5
6
Rys. 3.4 Tworzenie mapy procesu przekrojowego wg [2]
Na rysunku 3.5 przedstawiono przykładową mapę procesów
opracowaną dla Zakładu Obróbki Profili Aluminiowych
świadczącego usługi w zakresie anodowania aluminium oraz
produkującego 2 grupy produktów strategicznych.
Metodą P4 zidentyfikowano 3 procesy operacyjne:
• proces usług – realizujący usługi w zakresie obróbki
elektrochemicznej aluminium dla Klientów zewnętrznych
oraz wewnętrznych
• proces produkcji listew ozdobnych
• proces produkcji akcesoriów do stolarki budowlanej
(głównie okapnika)
Zidentyfikowane w firmie procesy operacyjne zaczynają się od
momentu pozyskania zamówienia Klienta poprzez planowanie
produkcji, zakupy, realizację usługi lub wyrobu i kończą się
dostarczeniem produktu do klienta. Poszczególnymi procesami
zarządzają Dyrektorzy Biznesów. Funkcjonowanie procesów
głównych (operacyjnych) odbywa się na zasadzie wewnętrznego
rozrachunku gospodarczego.
Strona 54
WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ
NA POZIOMIE PROCESU
Proces
zarządzania
zasobami
Proces
Zarządzania
Obejmujący
następujące
wymogi normy
ISO 9001:
zarządzenie
zasobami
ludzkimi i
infrastrukturą oraz
nadzór nad
dokumentacja.
Obejmujący
następujące
wymogi normy
ISO 9001:
tworzenie strategii
i celów jakości,
planowanie oraz
przegląd SZJ.
Proces analizy i
doskonalenia
Obejmujący
następujące
wymogi normy
ISO 9001:
Analizy,
Zadowolenie
Klienta, Audity
wewnętrzne,
Działania
korygujące.
P-03
Usługa obróbki powierzchniowej i mechanicznej
wyrobów z aluminium.
KLIENT
KLIENT
P-04
Projektowanie
P-01
Produkcja i sprzedaŜ listew ozdobnych.
P-02
Produkcja i sprzedaŜ akcesoriów do stolarki budowlanej.
P-04
Projektowanie
Rys. 3.5 Mapa procesów.
Aby ocenić czy procesy w naszej organizacji są dobrze
zaprojektowane naleŜy opracować mapy poszczególnych
procesów, czyli zobrazować obecny stan realizacji. Rysunek 3.6
przedstawia fragment mapy procesu realizacji usługi
anodowania w opisywanym powyŜej zakładzie. Tworzenie
mapy rozpoczyna się od określenia, które funkcje w organizacji
biorą udział w realizacji procesu (wpisane w kolumnie po lewej
stronie rysunku), a następnie określa się sekwencje działań
niezbędnych do realizacji procesu, z zaznaczeniem całego
obiegu informacji oraz niezbędnych dokumentów i zapisów.
Z mapy procesu wynika zakres procesu (początek i koniec),
Strona 55
ROZDZIAŁ 3
działania niezbędne do realizacji procesu, kolejność realizacji
i wykonawca. Mapa nie zawiera informacji jak realizowane są
poszczególne działania. Do tego celu, jeśli jest to konieczne,
opracowywane są instrukcje realizacji (np.: plany kontroli lub
instrukcje stanowiskowe).
Dyrektor
Start
Pozyskanie
informacji o
potencjalnych
Klientach.
Ocena wyników
realizacji partii
próbnej
Analiza
potrzeb
Klienta
Czy
pozytywna?
Przegląd
Podpisanie umowy
Klient
Prezes
Faza 1 Obsługa klienta
Umowa
Nadzór nad
realizacją
partii próbnej
Dział Obsługi Klienta
Analiza
Zapytanie
ofertowe
Przyjęcie
zapytania
ofertowego
Start
Zamówieni
e
Analiza i
pod kątem
rodzaju,
ilości, ceny
oraz
moŜliwości
wykonania
Opracowani
e kalkulacji i
przesłanie
oferty do
Klienta
Przyjęcie i
przegląd
zamówienia
Wprowadze
nie
zamówienia
do systemu
Start
Zamówienie
- system
Oferta
Rys. 3.6 Fragment mapy procesów.
Prawidłowo sporządzona mapa pozwala na:
• identyfikację powiązań procesu,
• identyfikację niezbędnych dokumentów i zapisów,
• przedstawienie zaangaŜowania poszczególnych funkcji
w realizację procesu,
• zobrazowanie kolejności czynności niezbędnych do realizacji
procesu,
Strona 56
WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ
NA POZIOMIE PROCESU
określenie czasu koniecznego do wykonania poszczególnych
czynności,
• określenie nieciągłości procesu w tym równieŜ nieciągłości
przepływu informacji,
• wskazanie czynności nielogicznych i niepotrzebnych oraz
wszelkich krytycznych zagadnień związanych z procesem.
Opracowane mapy procesów obejmujące wszystkie działania
niezbędne do realizacji procesu wraz z wymaganymi zapisami
i dokumentami tworzą dane wejściowe w przypadku wdraŜania
informatycznych systemów zarządzania.
•
Faza3 – Optymalizacja,
procesów
przeprojektowanie
PoniewaŜ efektywność procesów jest kluczowym czynnikiem
decydującym o efektywności organizacji, a cele organizacji
mogą być realizowane jedynie dzięki logicznie wykonywanym
procesom, to na obecnym etapie wdraŜania SZJ musimy
przeprojektować procesy w celu optymalizacji działań
związanych z realizacją zadań.
Faza ta ściśle wiąŜe się z fazami poprzednimi, poniewaŜ mamy
juŜ:
• po pierwsze określone cele strategiczne, z których wynikają
cele dla procesów głównych,
• po drugie znamy krytyczne punkty procesów i ich
nieciągłości.
Oba elementy są podstawą do optymalizacji procesów. W fazie
tej optymalizujemy procesy skupiając się na kosztach, czasie,
jakości oraz przepływie informacji.
Aby odpowiednio zarządzać obszarami między funkcyjnymi
wyznaczamy właściciela procesu z zapewnieniem mu
moŜliwości oddziaływania na pozostałych uczestników procesu.
Właściciel procesu z zespołem problemowym analizuje
przyczyny powstawania wszelkich krytycznych zagadnień
stwierdzonych podczas opracowywania map procesów
i projektuje zmiany w procesie.
Strona 57
ROZDZIAŁ 3
Na etapie projektowania naleŜy uwzględnić wymagania normy
ISO 9001:2000 związane z:
• zapewnieniem zgodności wyrobu z wymaganiami klienta,
• dostarczeniem wyrobu spełniającego wymagania klienta,
• dąŜeniem do zwiększenia zadowolenia klienta,
• uwzględnieniem procesów zapewniających ciągłe
doskonalenie,
• spełnieniem obowiązujących przepisów prawnych,
• projektowaniem i pracami rozwojowymi,
• walidacją procesów produkcji,
• identyfikacją i identyfikowalnością,
• oceną dostawców wyrobów i usług,
• dokumentacją i danymi Systemu Zarządzania,
• przeglądem i auditami Systemu Zarządzania,
• ciągłym doskonaleniem Sytemu Zarządzania.
W trakcie wdraŜania wprowadzonych rozwiązań następuje
jednoczesne ich sprawdzenie i korekta. Dobrze zaprojektowany
proces pozwala na najbardziej wydajną i efektywną realizację
celów.
Faza4 – Zarządzanie procesami i ciągłe ich
doskonalenie.
Na zarządzanie procesami składa się wiele narzędzi, technik
i procedur dostosowanych do złoŜoności organizacji, dzięki
którym moŜemy te procesy w sposób ciągły monitorować
i doskonalić.
Faza ta wymaga zastosowania wcześniej określonych
postanowień i działań, i obejmuje następujące elementy:
Zarządzanie celami - Zarządzanie celami obejmuje przełoŜenie
ogólnych celów procesu na cząstkowe cele poszczególnych faz
realizacji procesu (podprocesy).
Przykładowo, jeŜeli jednym z celów organizacji jest skrócenie
czasu realizacji usługi to wpływ na to ma, zarówno, proces
przyjmowania zamówień, realizacji zakupów, planowania
produkcji i realizacji usługi, jaki i proces dystrybucji. Dlatego
teŜ
istotnym
jest
wyznaczanie
celów
cząstkowych
Strona 58
WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ
NA POZIOMIE PROCESU
i monitorowanie kaŜdego z elementów realizacji procesu
głównego.
Gdy cele podprocesów zostaną ustalone określamy cele dla
poszczególnych funkcji w organizacji, tak alby działania były
oceniane za względu na wkład w wynik końcowy procesu.
Zarządzanie
efektywnością
Optymalizacja wymaga
opracowania metodyki stosowania wskaźników i miar
osiąganych celów, czyli systemu monitorowania i pomiaru
efektywności procesu. Efektywność kaŜdego z procesów
i podprocesów oraz poszczególnych funkcji w organizacji
powinna być mierzona na podstawie realizacji celów
organizacji.
Dlatego, teŜ bardzo istotne jest zbudowanie kompleksowego
systemu monitorującego realizację celów.
WdroŜony system monitoringu oraz analiza uzyskiwanych
wyników w korelacji z określaniem przyczyn odchyleń oraz
wprowadzaniem działań korygujących, zgodnie z wymogami
normy, IS0 9001, stwarza mechanizm do ciągłego doskonalenia
procesów i podnoszenia ich efektywności.
Zarządzanie zasobami - Przy zarządzaniu zasobami naleŜy
dokonać alokacji zasobów pod kątem realizacji celów
organizacji, z uwzględnieniem wkładu poszczególnych funkcji
w końcowy wynik.
Faza5 – Wprowadzenie właściwych mierników
Naszym celem jest pomiar efektywności na kaŜdym z trzech
poziomów: organizacji, procesu i stanowiska pracy. Przy
wprowadzeniu właściwych mierników bierze się pod uwagę:
•
•
zidentyfikowanie kluczowych wyników pracy na poziomie
organizacji, procesu lub stanowiska pracy.
zidentyfikowanie kluczowych kryteriów opisujących kaŜdy,
z tych wyników. Na przykład miernikiem jakości mogą być:
dokładność, łatwość uŜycia, nowoczesność, niezawodność,
łatwość naprawy i wygląd. Dla produktywności kluczowymi
kryteriami mogą być: ilość, częstotliwość i terminowość, dla
kosztów - koszty robocizny materiałów i koszty ogólne.
Strona 59
ROZDZIAŁ 3
opracowanie miar oceny kaŜdego z kluczowych kryteriów.
Jeśli np. określimy, Ŝe łatwość uŜycia jest jednym
z kluczowych kryteriów jakości, to jedna lub kilka miar
powinno pozwolić na udzielenie odpowiedzi na pytanie,
jakie wskaźniki informują nas, czy klient uwaŜa nasz
produkt lub usługę za łatwe do uŜycia.
• opisanie celów i standardów dla kaŜdej z miar. Dzięki
określeniu celu wiemy o konkretnych wymaganiach
dotyczących efektywności. Przyjęte wartości dla
opracowanych wskaźników powinny być oparte na
oczekiwaniach wewnętrznych i zewnętrznych klientów oraz
na celach finansowych całej organizacji.
Wobec
powyŜszego
bardzo
waŜne
jest
zbudowanie
kompleksowego systemu pomiarowego.
WdroŜenie wymogów normy PN-EN ISO 9001 pozwoli nam na:
1) wprowadzenie mierników, dzięki którym będziemy pewni,
Ŝe oceniamy czynniki mające wpływ na efektywność,
2) zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego, a nie
zbioru sprzecznych czynników, które wpływają potencjalnie
na pogorszenie efektywności organizacji,
3) wprowadzenie procesu zarządzania efektywnością, który
pozwoli na przełoŜenie pomiarów na właściwe działania.
•
Strona 60
4
Literatura
ROZDZIAŁ 21
1. Rummel G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności
organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2000
2. Gruchman G., Określanie architektury procesów metodą P4.
Problemy·Jakości, lipiec 2000
3. PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością –
wymagania
Strona 62
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

Prace Magisterskie

2 Cards Pisanie PRAC

słowka

2 Cards kksenia.kot1997

Create flashcards