Wprowadzenie do zarządzania jakością
advertisement
Maja Burzyńska – Szyszko Wprowadzenie do zarządzania jakością Warszawa 2012 Politechnika Warszawska Wydział Samochodów i Maszyn Roboczych Kierunek studiów "Edukacja techniczno informatyczna" 02-524 Warszawa, ul. Narbutta 84, tel. (22) 849 43 07, (22) 234 83 48 ipbmvr.simr.pw.edu.pl/spin/, e-mail: [email protected] Projekt okładki: Norbert SKUMIAŁ, Stefan TOMASZEK Projekt układu graficznego tekstu: Grzegorz LINKIEWICZ Skład tekstu: Maja BURZYŃSKA – SZYSZKO Publikacja bezpłatna, przeznaczona dla studentów kierunku studiów "Edukacja techniczno informatyczna" Copyright © 2012 Politechnika Warszawska Utwór w całości ani we fragmentach nie moŜe być powielany ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw autorskich. ISBN 83-89703-74-2 Druk i oprawa: STUDIO MULTIGRAF SP. Z O.O., ul. Ołowiana 10, 85-461 Bydgoszcz Spis treści 1. Trzy poziomy efektywności organizacji ..................... 5 2. System zarządzania jakością.................................. 19 3. Wymogi normy ISO 9001 szansą na efektywne zarządzanie organizacją na poziomie procesu.......... 47 4. Literatura .......................................................... 61 Wstęp Niniejsze materiały zostały opracowane w ramach realizacji Programu Rozwojowego Politechniki Warszawskiej współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego - PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI. Przeznaczone są dla studentów kierunku „Edukacja techniczno-informatyczna” na Wydziale Samochodów i Maszyn Roboczych Politechniki Warszawskiej. Obejmują główne zagadnienia określone w programie studiów dla przedmiotu ogólnego pt. „Organizacja pracy i zarządzanie” opisanym w sylabusie opracowanym dla tego przedmiotu. Zawartość merytoryczna programu przedmiotu spełnia wymagania określone w standardach kształcenia Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa WyŜszego dla kierunku „Edukacja techniczno-informatyczna”. W szczególności w rozdziale 1 przedstawiono modele struktur organizacyjnych i zarzadzania przedsiębiorstw wraz z analizą uwarunkowań wynikających z wielkości przedsiębiorstwa oraz określeniem zmiennych wpływających na jego efektywność. Rozdział 2 poświęcony jest w całości załoŜeniom i opisowi budowy modeli systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie opartym o wytyczne i wymagania norm serii ISO 9000. Wskazano i opisano elementy składowe systemu zarządzania procesami praz systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces. Rozdział 3 poświęcony jest problematyce wdraŜania zarządzania systemowego. Przedstawiono opis struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wraz z mapą powiązań między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi oraz metody identyfikacji, opis i sieć powiązań procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. 1 Trzy poziomy efektywności organizacji. W tym rozdziale: o Zarządzanie funkcjonalne o Zarządzanie procesowe o Poziom organizacji o Poziom procesu o Poziom stanowiska pracy ROZDZIAŁ 1 1.1. Tradycyjne spojrzenie na organizację. KaŜda organizacja składa się z wielu elementów wewnętrznych i zewnętrznych wzajemnie zaleŜnych. Aby zwiększyć efektywności organizacji musimy poznać wzajemne powiązania poszczególnych elementów, aby zrozumieć ich wpływ na wyniki przedsiębiorstwa, a następnie nimi zarządzać w celu podniesienia efektywności. Zarządzanie jakością – podejście funkcjonalne (pionowe) Model hierarchicznej struktury organizacyjnej stosowany jest w większości Organizacji. UmoŜliwia on stosunkowo łatwy nadzór nad realizacją podstawowych celów wynikających ze strategii działania Firmy. ZARZĄD Badania i rozwój Produkcja SprzedaŜ i Marketing Rysunek. 1.1 Struktura hierarchiczna organizacji Strona 6 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI Jako obraz organizacji powyŜszy rysunek jest z pewnością niepełny. • • • nie pokazuje on otoczenia naszej organizacji – naszych Klientów, naszych dostawców, konkurencji, uwarunkowań ekonomicznych i społecznych, w których działamy, nie widzimy na nim wyrobów i usług, które dostarczamy naszym Klientom, jak równieŜ zasobów, z których korzystamy, aby te wyroby wytworzyć i sprzedać, nie moŜemy nic powiedzieć o procesach, w jakich nasze wyroby i usługi są projektowane, wytwarzane i dostarczane. W małych firmach pionowe podejście do organizacji nie jest problem, poniewaŜ przepływ informacji w firmie działa sprawnie; wszyscy wiedzą, czym zajmują się inni i niejednokrotnie zarządzanie działaniami przebiegającymi w poprzek struktury organizacyjnej prowadzone jest przez jedną osobę, co prowadzi (mimo hierarchicznej struktury organizacyjnej) do samoistnego zarządzania procesowego. W przypadku duŜych organizacji patrzenie na organizację przez pryzmat pionowych działów powoduje, iŜ Kadra Kierownicza ustala osobne cele dla kaŜdej funkcji, kaŜda z nich z osobna rozliczana jest i wynagradzana w oparciu o indywidualnie dla nich ustalone zespoły mierników. W konsekwencji moŜe to prowadzić, do tego, iŜ kierujący, poszczególnymi funkcjami, zarządzają kaŜdą z osobna, co powoduje traktowanie poszczególnych działów jak konkurencji, a nie zawodników z jednej druŜyny. Prowadzi to do powstawania murów między poszczególnymi działami, co w znacznym stopniu utrudnia zarządzanie procesami przebiegającymi w poprzek struktury organizacyjnej. Podjęcie prostych decyzji optymalizujących działania na styku między działami wymaga pokonania „szeregu murów” i zaangaŜowania najwyŜszego kierownictwa. Nastawienie takie zmusza z kolei kierowników wyŜszego szczebla do zajmowania się problemami ich podwładnych. Kierownicy obszarów, starając się osiągnąć wyznaczone cele, optymalizują pracę podległych im obszarów jednostronnie - nie zwracając uwagi na skutki, jakie to za sobą pociągnie dla efektywności i kondycji finansowej organizacji jako całości. Strona 7 ROZDZIAŁ 1 Niejednokrotnie poprawa funkcjonowania jednego z działów prowadzi do pogorszenia wyników organizacji, jako całości. Na przykład: Kierownik magazynu wyrobów gotowych optymalizując pracę swojego działu dokonał zmiany sposobu wprowadzania danych do sytemu (wprowadzono grupy wyrobów bez rozbicia na poszczególne typy) doprowadziło to do skrócenia czasu pracy magazynierów natomiast w znacznym stopniu utrudniło pracę Działu SprzedaŜy. Pracownicy opracowujący listy transportowe musieli „biegać” do magazynu Ŝeby sprawdzić czy poszczególne typy wyrobów są na stanie. Dział Projektowy realizując „swoje” cele moŜe opracować projekt nowego wyrobu, którego nie jesteśmy w stanie wyprodukować lub sprzedać. Dział Marketingu moŜe osiągnąć postawione przed nim cele uzyskując dla organizacji wiele zamówień i kontraktów przynosząc firmie duŜe zyski. JeŜeli jednak zdolności produkcyjne lub projektowe organizacji nie są wystarczające moŜe to w konsekwencji zaszkodzić firmie. Zarządzając firmą z hierarchiczna strukturą organizacyjną naleŜy zwrócić uwagę na: • kompleksowy system opracowania celów dla organizacji, • zarządzanie działaniami przebiegającym w poprzek hierarchicznej struktury organizacyjnej, • opracowanie spójnego sposobu monitorowania działań i realizacji celów organizacji. Strona 8 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI 1.2. Zarządzanie jakością – podejście procesowe (poziome) PREZES Badania i rozwój Produkcja SprzedaŜ Wejście PR OC E Wyjście Wejście PR OC E Wyjście Rysunek 1.2 Horyzontalne podejście do organizacji. Podejście procesowe. KaŜde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia moŜna rozpatrywać jako proces. Wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami między tymi procesami i zarządzanie nimi moŜna określić, jako „podejście procesowe”. W celu skutecznego działania organizacja powinna zidentyfikować liczne, powiązane ze sobą działania i nimi zarządzać. JeŜeli nie potrafimy zarządzać procesami Strona 9 ROZDZIAŁ 1 i poprawiać ich wyników, to nie jesteśmy w stanie efektywnie zarządzać organizacją. Ponadto za pomocą procesów moŜna określić, w jaki sposób funkcjonuje organizacja, dokonać niezbędnych pomiarów efektywności wykonywanych prac, optymalizować procesy i na podstawie tego przewidywać perspektywy rozwoju. Trzy poziomy efektywności Analizując funkcjonowanie firmy wyraźnie widać, iŜ wszystkie wewnętrzne i zewnętrzne elementy są wzajemnie powiązane. Aby poprawić funkcjonowanie organizacji, po pierwsze musimy zidentyfikować i zrozumieć całość powiązań między poszczególnymi elementami firmy, a następnie optymalizować działania i powiązania między nimi uwzględniając całość organizacji oraz wszystkie zmienne wpływające na efektywność organizacji. Poziom pierwszy – organizacja. Organizacja Badania i rozwój Zarząd Produkcja SprzedaŜ Usługa Produkt RYNEK Rysunek 1.3 Poziom pierwszy – organizacja wg [1] Na poziomie organizacji kładzie się nacisk na relacje między podstawowymi elementami „szkieletu” organizacji, a rynkiem, na którym działa organizacja. Do czynników wpływających na efektywność organizacji na tym poziomie naleŜą: • strategia, • cele ogólno organizacyjne i metody ich pomiaru, • oraz sposób wykorzystania zasobów. Strona 10 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI Poziom drugi – proces. Kolejny zbiór zmiennych wpływających na efektywność organizacji znajduje się na poziomie procesu. Organizacja Badania i rozwój Zarząd Produkcja PROCES 1 PROCES 2 SprzedaŜ Usługa Produkt RYNEK Rys.1.4 Poziom procesu wg [1] Wszystkie efekty funkcjonowania organizacji powstają z międzywydziałowych procesów takich jak: opracowanie nowych wyrobów, proces zaopatrzenia, proces produkcji, proces sprzedaŜy, proces dystrybucji, czy teŜ proces fakturowania i ściągania naleŜności. Poziom trzeci – stanowisko pracy. Proces 1 Proces 2 Dział 1 Dział 2 RYNEK Rysunek 1.5 Poziom stanowiska pracy wg [1] Strona 11 ROZDZIAŁ 1 Do zmiennych wpływających na efektywność na poziomie stanowiska pracy naleŜą: metody rekrutacji, awansowania, zakresy zadań i obowiązków, stosowane standardy pracy, przekazywane informacje zwrotne, nagrody i szkolenia. Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji. Na efektywność organizacji, procesu i stanowiska pracy składają się trzy czynniki nazwane potrzebami efektywności, które wpływają na wyniki na kaŜdym poziomie, a tym samym na wyniki całej organizacji. Potrzeby efektywności wynikają z: z 1. Celów: organizacji, procesu, stanowiska pracy – muszą być one określone za pomocą standardów odzwierciedlających oczekiwania Klientów dotyczących: jakości, ilości, terminu dostarczenia, czasu realizacji oraz kosztów produkcji i usług. 2. Sposobu zaprojektowania – struktura organizacji, procesu i stanowiska pracy wymaga niezbędnych, ukształtowanych między sobą elementów w sposób umoŜliwiający zarządzanie pozwalające na realizację celów. 3. Sposobu zarządzania – kaŜdy z trzech poziomów analizy efektywności wymaga odpowiedniego sposobu zarządzania, który pozwoli na realizację celów. W wyniku powyŜszego otrzymuje się dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji przedstawionych na rysunku 1.6. Strona 12 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI Poziomy efektywności Potrzeby efektywności Poziom organizacji Cele organizacji Projektowanie organizacji Zarządzanie organizacją Poziom procesu Cele Procesu Projektowanie procesu Zarządzanie procesem Poziom stanowiska pracy Cele stanowiska pracy Projektowanie stanowiska pracy Zarządzanie pracownikiem Rysunek 1.6 Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji Poziom organizacji. Cele organizacji – Cele na poziomie organizacji wynikają z przyjętej strategii działania. Wszystkie pozostałe poziomy efektywności, jak i wszystkie pozostałe zmienne wpływające na efektywność wynikają z celów organizacji. Projektowanie organizacji. Ta zmienna efektywności wiąŜe się przede wszystkim ze strukturą organizacji. Podejście systemowe sugeruje, Ŝe analiza struktury powinna zawierać nie tylko rozgraniczenie między poszczególnymi działami organizacji oraz drogi raportowania, lecz takŜe to jak jest wykonywana praca oraz to czy obecny sposób jej wykonywania ma sens. Narzędziem wykorzystywanym na tym etapie jest mapa relacji między procesami, która przedstawia podstawowe powiązania między działami firmy. Podczas analizy zadajemy sobie dwa podstawowe pytania: • czy obecna struktura pozwala na efektywną realizację strategii? • czy jakieś powiązania między poszczególnymi składowymi organizacji powinny zostać dodane, wyeliminowane lub zmienione? Strona 13 ROZDZIAŁ 1 Zarządzanie organizacją. Zarządzanie celami organizacji: Obejmuje stworzenie celów dla poszczególnych działów, które pozwolą na osiągniecie celów całej organizacji. Zarządzanie efektywnością obejmuje: • zbieranie opinii Klientów na temat oceny produktów i usług, • ocenę rzeczywistego funkcjonowania organizacji wynikającej z przyjętych celów, przekazywanie informacji zwrotnej o wynikach odpowiednich podsystemów organizacji oraz podejmowanie działań korygujących. Zarządzanie zasobami. Dotyczy odpowiedniej alokacji pracowników, wyposaŜenia oraz środków finansowych w postaci budŜetów w ramach całej organizacji. Zarządzanie na styku między działami. Zadaniem kaŜdego kierownika jest zarządzanie „biała plamą” między działami. Dotyczy to między innymi rozwiązywania problemów międzywydziałowych, zapewnienia odpowiedniego wsparcia dla wspólnych działań i współpracy między działami opartej na efektywnej i wydajnej współpracy między wewnętrznym dostawcą i wewnętrznym klientem. Poziom procesu. Cele procesu – poniewaŜ praca jest wynikiem procesów, dla kaŜdego z nich powinniśmy ustalić cele. Cele procesów, które są związane z zewnętrznym Klientem, powinny wynikać z celów organizacji oraz oczekiwań i wymagań Klientów. Cele dla procesów wewnątrz organizacyjnych (np. planowanie, budŜetowanie, rekrutacja personelu itd.) powinny być sformułowane na podstawie potrzeb wewnętrznych klientów. Projektowanie procesu. Proces powinien być logiczny i mieć jak najprostszy przebieg pozwalający na osiąganie celów. Szczegóły projektowania procesów zostaną przedstawione w rozdziale 3. Strona 14 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI Zarządzanie procesem. Zarządzanie celami. celami. Ogólne cele całego procesu powinny stanowić podstawę do określenia celów cząstkowych poszczególnych podprocesów. W przypadku procesu powinniśmy określać cele cząstkowe dla wszystkich istotnych czynności, czyli takich, które mają wpływ na realizacje celów. Gdy cele cząstkowe procesu zostaną określone formułujemy cele dla poszczególnych funkcji (działów). Jeśli określimy cele działów, które będą wspierały realizacje celów procesów, to moŜemy liczyć na to, Ŝe kaŜdy dział (funkcja) będzie zaspokajać potrzeby zewnętrznych i wewnętrznych Klientów. Zarządzanie efektywnością. Obejmuje ono regularne zbieranie opinii Klientów na temat wyników procesu, porównywanie rzeczywistych wyników z kryteriami wynikającymi z przyjętych celów, przekazywanie wszystkim zainteresowanym informacji o wynikach, identyfikowanie oraz korektę wszelkich błędów w procesie i ewentualną zmianę celów procesu. Zarządzanie zasobami. WiąŜe się z zapewnieniem zasobów, koniecznych do realizacji poszczególnych czynności w procesie. Do takich zasobów naleŜą: wyposaŜenie, personel, środki finansowe. Zarządzanie na styku między działami. Dotyczy zarządzania „białymi plamami” między poszczególnymi czynnościami w procesie, szczególnie tymi, które przekraczają granice działów funkcjonalnych. Poziom stanowiska pracy. Cele stanowiska pracy. Cele stanowiska pracy powinny być oparte na celach działów jednak zarówno jedne jak i drugie powinny wynikać z celów procesów,, które maja być realizowane. Strona 15 ROZDZIAŁ 1 Projektowania stanowiska pracy. Powinno być tak zorganizowane, aby w optymalnym stopniu pozwalało na realizację ustanowionych dla niego celów. Na projekt stanowiska pracy składają się: • podział zadań i odpowiedzialności między pracownikami, • kolejność działań podejmowanych na stanowisku pracy, • procedury na stanowiskach pracy, • ergonomia stanowiska pracy. 1. Warunki pracy • • • Czy pracownik moŜe łatwo rozpoznać zasób, który wymaga od niego podjęcia działania? Czy wykonanie danego działania (zadania) nie zakłóci wykonania innych? Czy instrukcje, karty Zasoby 2. Opis wyników pracy • • Czy istnieją jasno określone wymagania odnośnie pracy wykonawcy? Czy wykonawcy wiedzą, czego się od nich oczekuje? Wyniki Konsekwencje Pracownik / Wykonawca Informacja zwrotna 3. Umiejętności i wiedza Czy pracownicy posiadają umiejętności i wiedzę niezbędną do wykonania przydzielonych im zadań? • Czy pracownicy są świadomi znaczenia wymaganej od nich pracy? 4. MoŜliwości indywidualne • Czy pracownicy są • 5. Informacje zwrotne • Czy pracownik otrzymuje informacje zwrotne o wynikach swoich działań? • Czy informacje, które otrzymuje są aktualne, rzeczowe, ścisłe, łatwe do zrozumienia? 6. Konse kwen cje Czy konsekwencje działań wspierają osiąganie zamierzonej efektywności? • Czy konsekwencje podejmowanych • Rys.1.7 Czynniki wpływające na system efektywności pracowników wg [1]. Strona 16 TRZY POZIOMY EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI Zarządzanie stanowiskiem pracy. Zarządzanie stanowiskiem pracy stanowi element zarządzania personelem - zwanym takŜe Systemem Efektywności Pracownika (SEP). Skuteczne zarządzanie Systemem Efektywności Pracowników pozwala pracownikom na głównych stanowiskach pozytywnie odpowiedzieć na poniŜsze pytania. Podstawowa róŜnica między przedstawioną hierarchią celów a tradycyjnym podejściem tkwi w zmianie punktu odniesienia z celów funkcjonalnych na cele procesów. Cele stanowiska pracy powinny być oparte na celach funkcji (działu), jednak zarówno jedne jak i drugie powinny wynikać z celów procesów, które mają być realizowane. Cele organizacji Cele procesów Cele działów Cele stanowiska pracy Rysunek 1.7 Hierarchia formułowania celów organizacji Strona 17 ROZDZIAŁ 1 Strona 18 2 System zarządzania jakością W tym rozdziale: o Wprowadzenie do Systemu Zarządzanie Jakością o Wymagania normy PN-EN ISO 9001:2009 ROZDZIAŁ 2 2.1 Wprowadzenie do SZJ System Zarządzania Jakością zgodny z obowiązująca normą PNEN ISO 9001:2009 ma na celu zapewnienie spełnienia wymagań Klientów i stałą poprawę jakości produkowanych wyrobów lub realizowanych usług. System umoŜliwia prowadzenie skutecznej i efektywnej działalności biznesowej pozwalającej zachować pozycję rynkową oraz dostosować się do zmieniających się warunków na rynku. Normy serii ISO 9000 zawierają: ISO 9000 – System zarządzania jakością – Pojęcia i terminologia. ISO 9001 – System zarządzania jakością – Wymagania. ISO 9004 – System zarządzania jakością – Wytyczne. ISO 10011 – Wytyczne do auditowania systemu jakości. ISO 9004 wykraczania poza wymagania normy ISO 9001 w stronę kompleksowego systemu zarządzania jakością. Norma ta oparta jest na 8 zasadach zarządzania jakością: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Strona 20 skupieniu uwagi na klienta, przywództwie, zaangaŜowaniu pracowników, podejściu opartym na procesie, systemowym podejściu do zarządzania, ciągłym doskonaleniu, podejściu do podejmowania decyzji w oparciu o fakty, wzajemnie korzystnych relacjach z dostawcami. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Normy ISO 9001 i ISO 9004 są opracowane przy uŜyciu prostej struktury opartej na PROCESIE. PROCESIE Struktura oparta na procesie jest wspólna z cyklem doskonalenia PLANUJ – WYKONAJ – SPRAWDŹ – DZIAŁAJ. Podejście procesowe. procesowe. KaŜde działanie lub zbiór działań, w których wykorzystuje się zasoby do przekształcenia wejść w wyjścia moŜna rozpatrywać, jako proces. Wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami między tymi procesami i zarządzanie nimi moŜna określić, jako „podejście procesowe”. W celu skutecznego działania organizacja powinna zidentyfikować liczne powiązane ze sobą działania i nimi zarządzać. JeŜeli nie potrafimy zarządzać procesami i poprawiać ich wyników, to nie jesteśmy w stanie efektywnie zarządzać organizacją. Ponadto za pomocą procesów moŜna określić, w jaki sposób funkcjonuje organizacja, dokonać niezbędnych pomiarów efektywności wykonywanych prac, optymalizować procesy i na podstawie tego przewidywać perspektywy rozwoju. Odpowiedzialność Kierownictwa Określenie wymagań: • identyfikacja Zarządzanie zasobami. Określenie wymagań: • ludzkich, • materiałowych, • finansowych, • informacyjnych , potrzeb, polityka, strategia, cele, • zasoby, planowanie. • Zarządzanie procesami. Określenie procesów: • określenie wpływu procesu na produkt, • kryteria i metody sterownia procesem • pomiary i Wyniki procesów • • • pomiary, analiza, doskonalenie. Rysunek 2.1 Zarządzanie procesami Strona 21 ROZDZIAŁ 2 Zarządzanie procesami aspektach: • planowania, • monitorowania, • sterowania, • doskonalenia. naleŜy rozpatrywać w czterech Wprowadzenie podejścia systemowego powoduje, Ŝe trzeba w sposób całościowy podejść do systemu zarządzania w firmie, • począwszy od identyfikacji wymagań i oczekiwań klienta, • poprzez zarządzanie podstawowymi procesami realizowanymi w organizacji, • aŜ po osiągnięcie zadowolenia klienta. klienta Takie podejście pozwala na stworzenie i funkcjonowanie w firmie zamkniętej pętli zarządzania zapobiegającej powstawania błędów i niezgodności z określonym systemem wprowadzania działań naprawczych oraz uwzględniającej ciągłe doskonalenie. JeŜeli w systemie zarządzania jakością zastosowane zostanie podejście procesowe, to tym samym podkreśla się znaczenie: • zrozumienia i spełnienia wymagań, • potrzeby rozpatrywania procesów w kategoriach wartości dodanej, • otrzymania wyników dotyczących funkcjonowania i skuteczności procesu, • ciągłego doskonalenia procesów na podstawie obiektywnego pomiaru. Dodatkowo do wszystkich procesów moŜna stosować metodę znaną, jako Planuj – Wykonuj – Sprawdzaj – Działaj Planuj – ustal cele i procesy niezbędne do dostarczania wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji, Wykonaj – wdróŜ proces, Sprawdzaj – monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki, Działaj podejmuj działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu. Strona 22 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Klienci Klienci Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością Wymagania Zarządzanie zasobami Realizacja wyrobu Wejście Zadowolenie Odpowiedzialność Kierownictwa Pomiary analiza i doskonalenie Wyrób Wyjście Działania dające wartość dodaną Przepływ informacji Rysunek 2.2 Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces. Polityka jakości i cele firmy powinny być ustalone przy uwzględnieniu wszelkiego rodzaju zagroŜeń i szans stojących przed organizacją. Polityka jakości powinna być spójna z ogólną polityką prowadzenia biznesu. Cele jakości powinny: • być ustalone w procesie planowania, • być sparametryzowane, • uwzględniać bieŜące i przyszłe potrzeby organizacji oraz uwarunkowania rynku. Bardzo waŜne dla prawidłowego definiowania celów jest uwzględnianie przy ich opracowaniu wyników z przeglądów zarządzania w tym danych dotyczących funkcjonowania Strona 23 ROZDZIAŁ 2 procesów, bieŜących parametrów wyrobu oraz poziomu zadowolenia wszystkich zainteresowanych stron. Norma ISO 9001: 2009 jest jednym z narzędzi wspomagających wprowadzenie sytemu zarządzania, który umoŜliwia zarządzanie: Strona 24 • Celami organizacji – kaŜda z funkcji przedsiębiorstwa wymaga określenia dla niej celów cząstkowych, wspierających osiągniecie celów organizacji, jako całości – cele te musza być przy tym współbieŜne – w przeciwnym razie moŜemy dojść do stanu, w którym środki, którymi dana firma dysponuje są marnowane na wzajemnie znoszące się działania • Efektywnością organizacji – rozumianą jako wszystkie działania na rzecz ciągłego podnoszenia poziomu efektywności , • Zasobami organizacji – zasoby, którymi dysponuje przedsiębiorstwo powinny być kierowane do działań przynoszących wartość dodana , • Obszarami pomiędzy strukturami organizacyjnymi, organizacyjnymi rozumianymi jako wszystkie działania mające na celu likwidację wewnętrznych i zewnętrznych barier między funkcjami firmy samą firmą a jej Klientami i Dostawcami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 2.2 Wymagania normy PN-EN 9001:2009 Struktura normy. Główne rozdziały normy ISO 9001 i 9004 następujące wymagania przedstawione i tabeli 2.1 zawierają Tabela 2.1 rozdziały Normy ISO 9001 zawierające wymagania Punkt 4 System zarządzania jakością Identyfikacja procesów Dokumentacja sytemu Nadzór nad dokumentacją Punkt 5 Odpowiedz. kierownictwa Punkt 6 Zarządzanie zasobami Punkt 7 Realizacja wyrobu Punkt 8 Pomiary, analiza i doskonalenie Monitorowani Polityka Zasoby ludzkie Planowanie Infrastruktura Procesy e i pomiary. Cele Środowisko związane z Nadzór nad Planowanie klientem wyrobem Odpowiedzial. pracy Projektowanie niezgodnym i uprawnienia Przegląd Zakupy Analiza wykonywany Produkcja danych przez Nadzorowanie Doskonalenie kierownictwo wyposaŜenia do pomiarów System Zarządzanie Jakością Wymagania ogólne. Organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdroŜyć i utrzymywać system zarządzania jakością oraz ciągle doskonalić jego skuteczność zgodnie z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej. Organizacja powinna: a) Określić procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji (patrz 1.2), Strona 25 ROZDZIAŁ 2 b) określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie, c) określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów, d) zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów, e) monitorować, mierzyć tam gdzie ma to zastosowanie i analizować te procesy, f) wdraŜać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów. Organizacja powinna zarządzać tymi procesami zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001. JeŜeli organizacja zleca na zewnątrz realizację jakiegokolwiek procesu, który ma wpływ na zgodność wyrobu z wymaganiami, wówczas powinna ona zapewnić nadzór nad takimi procesami. Rodzaj i zakres nadzoru, jaki naleŜy zastosować nad tymi zlecanymi na zewnątrz procesami, powinien być określony w systemie zarządzania jakością. Wymagania dotyczące dokumentacji. Dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna zawierać: • udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów celów dotyczących jakości, • księgę jakości, jakości • udokumentowane procedury i zapisy wymagane postanowieniami niniejszej normy międzynarodowej, • dokumenty łącznie z zapisami potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów, • zapisy wymagane postanowieniami normy ISO 9001 Zakres dokumentacji systemu zarządzania jakością moŜe być róŜny w poszczególnych organizacjach w zaleŜności od: • wielkości organizacji i rodzaju działalności, • złoŜoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania, • kompetencji personelu. Strona 26 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Dokumentacja moŜe mieć dowolną formę lub dowolny rodzaj nośnika. Księga jakości. Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać księgę jakości, która zawiera: • zakres SZJ, łącznie ze szczegółami dotyczącymi wszelkich wyłączeń i ich uzasadnieniem (patrz 1.2), • udokumentowane procedury ustanowione dla systemu zarządzania jakością lub powoływanie się na nie, • opis wzajemnego oddziaływania między procesami systemu zarządzania jakością. Nadzór nad dokumentami. Organizacja powinna ustanowić ustanowić udokumentowaną procedurę, procedurę nadzoru nad dokumentacją: Dokumenty SZJ powinny: • być zatwierdzanie pod kątem ich adekwatności, zanim zostaną wydane, • przeglądane i aktualizowane w razie potrzeby oraz ponownie zatwierdzane, • zawierać zidentyfikowane zmiany i aktualny status zmian • być dostępne w miejscach ich uŜytkowania, • być łatwe do zidentyfikowania i czytelne. Organizacja powinna prowadzić: • identyfikację dokumentów zewnętrznych i nadzór ich rozdzielania, • nadzorowanie dokumentów nieaktualnych, aby zapobiec ich przypadkowemu uŜyciu, • oznaczenie dokumentów nieaktualnych, jeŜeli są zachowane z jakichkolwiek powodów. Nadzór nad zapisami. NaleŜy ustanowić i utrzymywać zapisy w celu: • dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami • i dowodów skuteczności działania systemu zarządzania jakością. Strona 27 ROZDZIAŁ 2 Zapisy powinny: być zawsze czytelne, łatwe do zidentyfikowania i odszukania. nadzorowane zidentyfikowane, przechowywane, (przez określony czas) zabezpieczane, NaleŜy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia nadzoru potrzebnego do identyfikowania, przechowywania, zabezpieczania, wyszukiwania, zachowywania przez określony czas zapisów oraz dysponowania nimi. • • • • • • Odpowiedzialność kierownictwa ZaangaŜowanie kierownictwa. NajwyŜsze kierownictwo powinno dostarczyć dowód swojego zaangaŜowania w tworzenie i wdroŜenie systemu zarządzania jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego skuteczności przez: • zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia wymagań klienta jak teŜ wymagań ustawowych i przepisów, • ustanowienie polityki jakości, • zapewnienie, Ŝe ustanowione są cele dotyczące jakości, • przeprowadzanie przeglądów zarządzania, • zapewnienie dostępności zasobów. Orientacja na klienta. NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia zadowolenia klienta. Polityka jakości. NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe polityka jakości: • jest odpowiednia do celu istnienia organizacji, • zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością, Strona 28 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ • • • tworzy ramy do ustanowienia i przeglądu celów dotyczących jakości, jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji, jest przeglądana pod względem jej ciągłej przydatności. Planowanie. Cele dotyczące jakości. NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić ustanowienie celów dotyczących jakości. Cele dotyczące jakości powinny: • być ustanowione dla odpowiednich funkcji i szczebli w organizacji, • być mierzalne i spójne z polityką jakości, • zawierać postanowienia potrzebne do spełnienia wymagań dotyczących wyrobu. Planowanie systemu zarządzania jakością. NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe: • przeprowadza się planowanie systemu zarządzania jakością w celu spełnienia wymagań podanych w 4.1 a takŜe osiągnięcia celów dotyczących jakości, • integralność systemu zarządzania jakością jest utrzymywana podczas planowania i wdraŜania zmian w systemie zarządzania jakością. Planowanie powinno obejmować: • procesy systemu, • niezbędne zasoby, • weryfikację i walidację działań, • kryteria akceptacji, • ciągłe doskonalenie sytemu, • nadzorowanie zmian. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja. Odpowiedzialność i uprawnienia. NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe odpowiedzialność i uprawnienia są określone i zakomunikowane w organizacji. Strona 29 ROZDZIAŁ 2 Przedstawiciel kierownictwa. kierownictwa. NajwyŜsze kierownictwo powinno wyznaczyć członka kierownictwa organizacji, który niezaleŜnie od innej odpowiedzialności, powinien mieć odpowiedzialność i uprawnienia, uprawnienia które obejmują: • • • zapewnienie, Ŝe procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością są ustanowione, wdroŜone i utrzymywane, przedstawianie najwyŜszemu kierownictwu sprawozdań dotyczących funkcjonowania systemu zarządzania jakością i wszelkich potrzeb związanych z doskonaleniem, zapewnienie upowszechniania w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań klienta. Komunikacja wewnętrzna. NajwyŜsze kierownictwo powinno zapewnić, Ŝe • zostaną ustanowione właściwe procesy komunikacyjne w organizacji • ma miejsce komunikacja w odniesieniu do skuteczności systemu zarządzania jakością. Przegląd zarządzania. Postanowienia ogólne. NajwyŜsze kierownictwo powinno przeprowadzić przegląd SZJ w zaplanowanych odstępach czasu. (regularnie) W celu zapewnienia: • jego stałej przydatności, • adekwatności, • skuteczności, • oraz oceny moŜliwości doskonalenia. Przegląd obejmuje równieŜ politykę jakości i cele dotyczące jakości. NaleŜy utrzymywać zapisy z przeglądu. Strona 30 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Dane wejściowe NaleŜy sprawdzić i ocenić SZJ, politykę jakości oraz cele jakości w oparciu o analizę: • wyników auditów, • informacji zwrotnej od klientów, • funkcjonowania procesów i zgodność wyrobu, • działań zapobiegawczych i korygujących, • działań podjętych w następstwie wcześniejszych przeglądów zarządzania, • zmian, które mogą wpływać na system zarządzania jakością, • oraz zaleceń dotyczących doskonalenia. Dane wyjściowe z przeglądu powinny obejmować decyzje i działania związane z: • doskonaleniem skuteczności SZJ i jego procesów, • doskonaleniem wyrobu w powiązaniu z wymaganiami klienta, • potrzebnymi zasobami. Zarządzanie zasobami Zapewnienie zasobów. Organizacja powinna określić i zapewnić zasoby potrzebne do: • wdraŜania i utrzymania systemu zarządzania jakością (SZJ) i ciągłego doskonalenia jego skuteczności, • zwiększania zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań. Zasoby ludzkie Personel wykonujący pracę mającą wpływ na zgodność z wymaganiami powinien być kompetentny czyli wybrany do zadań zgodnie ze swoimi: • kwalifikacjami, • umiejętnościami, • doświadczeniem. Strona 31 ROZDZIAŁ 2 Kompetencje, świadomość i szkolenia. Organizacja powinna: • określić niezbędne kompetencje personelu wykonującego czynności mające wpływ na zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyrobu, • tam gdzie ma to zastosowanie zapewnić szkolenie lub podjąć inne działania w celu osiągnięcia niezbędnych kompetencji, • ocenić skuteczność podjętych działań działań, łań • zapewnić, aby personel organizacji był świadomy istoty i waŜności swoich działań i tego, jak przyczynia się do osiągania celów dotyczących jakości, • utrzymywać odpowiednie zapisy dotyczące wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia. Infrastruktura Infrastruktura Organizacja powinna: • określić, • zapewnić, • utrzymywać infrastrukturę potrzebną do osiągnięcia zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu. Infrastruktura, jeŜeli ma to zastosowanie, obejmuje: • zabudowania, przestrzeń do pracy i związane z nią instalacje, • wyposaŜenie procesu (zarówno sprzęt jak i oprogramowanie), • usługi pomocnicze (takie jak transport lub łączność lub systemy informatyczne). Środowisko pracy. Organizacja powinna: • określić środowisko pracy potrzebne do osiągnięcia zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu, • i zarządzać tym środowiskiem Uwaga termin „środowisko pracy” odnosi się do warunków, w jakich wykonywana jest praca włączając w to fizyczne, środowiskowe oraz inne czynniki, takie jak hałas, temperatura, wilgotność, oświetlenie lub pogoda. Strona 32 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Realizacja wyrobu / usługi Planowanie realizacji wyrobu. Organizacja powinna zaplanować i opracować procesy potrzebne do realizacji wyrobu. Planowanie realizacji wyrobu powinno być spójne z wymaganiami dotyczącymi innych procesów SZJ. Planując realizację wyrobu organizacja powinna określić: • cele dotyczące jakości i wymagania dotyczące wyrobu, • potrzeby dotyczące ustanowienia procesów, dokumentów oraz zapewnić zasoby specyficzne dla wyrobu, • wymagane działania dotyczące weryfikacji, walidacji, monitorowania, pomiarów, kontroli i badań, specyficzne dla wyrobu oraz kryteria przyjęcia wyrobu, • zapisy potrzebne do dostarczenia dowodów, Ŝe procesy realizacji i wyrób będący ich wynikiem spełniają wymagania. Dane wyjściowe z planowania powinny być przedstawione w formie odpowiedniej do metod działania organizacji. Procesy związane z klientem. Określenia wymagań dotyczących wyrobu. Organizacja powinna określić: • wymagania ustalone przez klienta w tym wymagania dotyczące dostawy i działań po dostawie, • wymagania nie ustalone przez klienta, ale niezbędne do wyspecyfikowanego lub zamierzonego zastosowania wyrobu, jeŜeli jest ono znane, • wymagania przepisów prawnych i innych mających zastosowanie do wyrobu, • wszelkie dodatkowe własne wymagania. Przegląd wymagań dotyczących wyrobu. Organizacja powinna przeprowadzić przegląd wymagań dotyczących wyrobu. Przegląd ten powinna przeprowadzić przed zobowiązaniem się do dostarczenia wyrobu klientowi Strona 33 ROZDZIAŁ 2 (np. przed przedłoŜeniem ofert, akceptacja umów zamówień, akceptacja zmian do umów lub zamówień). lub Przegląd powinien zapewnić: • Ŝe określono wymagania dotyczące wyrobu, • Ŝe rozwiązano rozbieŜności między wymaganiami podanymi w umowie lub zamówieniu, a określonymi wcześniej, • Ŝe organizacja jest zdolna spełnić określone wymagania. NaleŜy utrzymywać zapisy wyników przeglądu i działań wynikających z przeglądu. JeŜeli klient przekazał wymagania w formie nieudokumentowanej, to organizacja powinna potwierdzić wymagania klienta przed ich akceptacją. JeŜeli zmieniono wymagania dotyczące wyrobu, to organizacja powinna zapewnić, aby odpowiednie dokumenty zostały zmienione i aby odpowiedni personel został powiadomiony o zmienionych wymaganiach. Komunikacja z klientem. Organizacja powinna określić i wdroŜyć skuteczne ustalenia związane z komunikacją z klientem dotyczące: informacji o wyrobie, zapytań handlowych, postępowania z umowami lub zamówieniami, łącznie ze zmianami, • informacji zwrotnej od klienta, w tym dotyczącą reklamacji klienta. Projektowanie i rozwój. • • Planowanie projektowania i rozwoju. Organizacja powinna projektowanie i rozwój wyrobu. planować i nadzorować W czasie planowania, projektowania i rozwoju organizacja powinna określić: • etapy projektowania i rozwoju, • przegląd, weryfikację i walidację odpowiednie do kaŜdego etapu projektowania i rozwoju, • odpowiedzialność i uprawnienia dotyczące projektowania i rozwoju. Strona 34 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Organizacja powinna zarządzać powiązaniami między róŜnymi grupami biorącymi udział w projektowaniu i rozwoju w celu zapewnienia skutecznej komunikacji i wyraźnego wyznaczenia odpowiedzialności. Dane wyjściowe z planowania naleŜy aktualizować, odpowiednio do postępu prac w projektowaniu i rozwoju. UWAGA: Przegląd, weryfikacja oraz walidacja projektowania i rozwoju mają róŜne cele. Mogą one być przeprowadzane i zapisywane oddzielnie lub w dowolnej kombinacji odpowiedniej ze względu na wyrób i dla organizacji Wymagania Klienta Dane wejściowe Projekt Dane wyjściowe Wyrób Weryfikacja Dane wejściowe Wymagania Klienta ? = Dane wyjściowe ? = Walidacja Spełnienie wymagań Klienta Rysunek 2.3 Schemat procesu projektowania Dane wejściowe do projektowania i rozwoju. NaleŜy określić dane wejściowe związane z wymaganiami dotyczącymi wyrobu oraz utrzymywać zapisy. Dane wejściowe do projektowania powinny obejmować: • wymagania funkcjonalne i dotyczące parametrów, • mające zastosowanie wymagania ustawowe i przepisów, • jeŜeli ma to zastosowanie, informacje wynikające z poprzednich podobnych projektów, • inne wymagania niezbędne do projektowania i rozwoju. Strona 35 ROZDZIAŁ 2 Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju. Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju powinny być w formie właściwej do przeprowadzanej weryfikacji w stosunku do danych wejściowych do projektowania i rozwoju, i zatwierdzone przed zwolnieniem. Dane wyjściowe z projektowania powinny być: • udokumentowane, • wyraŜone w formie umoŜliwiające weryfikacje i walidacje, • poddawane przeglądowi, • zatwierdzane przed zwolnieniem, • spełniać wymagania określone w danych wejściowych do projektowania i rozwoju, • zapewniać odpowiednie informacje dotyczące zakupów, produkcji i dostarczania usługi, • zawierać kryteria przyjęcia wyrobu lub powoływać się na nie, • specyfikować właściwości wyrobu, które są istotne dla jego bezpiecznego i właściwego uŜytkowania. Przegląd projektu i rozwoju. Na odpowiednich etapach naleŜy przeprowadzać systematyczne przeglądy projektowania i rozwoju zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami, w celu: • oceny zdolności wyników projektowania i rozwoju do spełnienia wymagań, • identyfikowania wszelkich problemów i proponowania niezbędnych działań. W przeglądach takich powinni brać udział przedstawiciele słuŜb związanych z etapem (etapami) projektowania i rozwoju podlegającym (podlegającymi) przeglądom. NaleŜy utrzymywać zapisy wyników przeglądów i wszelkich niezbędnych działań. Weryfikacja projektowania i rozwoju. NaleŜy sprawdzić zgodności danych wejściowych z danymi wyjściowymi. Strona 36 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Weryfikację naleŜy: • zaplanować, • udokumentować, • przydzielić fachowemu personelowi. NaleŜy utrzymywać zapisy dotyczące weryfikacji. Walidacja projektowania i rozwoju. Walidację projektowania i rozwoju naleŜy przeprowadzać zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami w celu zapewnienia, Ŝe wytworzony wyrób jest zdolny spełnić wymagania związane z wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzonym wykorzystaniem, jeŜeli jest znane. Wszędzie gdzie jest to wykonalne, walidacja powinna być zakończona przed dostawą lub wdroŜeniem wyrobu. NaleŜy utrzymywać zapisy wyników walidacji i wszelkich niezbędnych działań. Nadzorowanie zmian w projektowaniu i rozwoju. Zmiany w projektowaniu powinny być: • zidentyfikowane, • udokumentowane, • poddawane przeglądowi weryfikacji i walidacji, • zatwierdzane przed wdroŜeniem. Przegląd zmian w projektowaniu i rozwoju powinien obejmować ocenę wpływu zmian na części składowe i juŜ dostarczony wyrób. NaleŜy utrzymywać zapisy wyników przeglądu zmian i wszelkich niezbędnych działań. Zakupy. Proces zakupu. Organizacja powinna zapewnić, Ŝe zakupiony wyrób spełnia wyspecyfikowane wymagania dotyczące zakupu. Rodzaj i zakres nadzoru nad dostawcą i kupowanym wyrobem powinien zaleŜeć od wpływu kupowanego wyrobu na późniejszą realizację wyrobu lub wyrób finalny. Strona 37 ROZDZIAŁ 2 Organizacja powinna: • dokonywać oceny i wyboru dostawców, • ustanowić kryteria wyboru, oceny i ponownej oceny, • wybierać dostawców na podstawie ich zdolności do dostarczania wyrobu zgodnego z wymaganiami organizacji, • określić rodzaj i zakres nadzoru nad dostawcą i kupowanym wyrobem, • prowadzić zapisy wyników ocen i wszelkich niezbędnych działań wynikających z oceny. Informacje dotyczące zakupów. Informacje dotyczące zakupów powinny: określać wyrób, który ma być zakupiony, i jeśli to stosowne wymagania dotyczące zatwierdzenia wyrobu, procedur, procesów i wyposaŜenia, • wymagania dotyczące kwalifikacji personelu, • wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością. Organizacja powinna zapewnić adekwatność wyspecyfikowanych wymagań przed zakomunikowaniem ich dostawcy. • • Weryfikacja zakupionego wyrobu. Organizacja powinna ustanowić i wdroŜyć działania działania kontrolne lub inne niezbędne działania, które zapewnią, Ŝe zakupiony wyrób spełnia wyspecyfikowane wymagania dotyczące zakupu. Gdy organizacja lub jej klient zamierza przeprowadzić weryfikację u dostawcy, wówczas w informacji dotyczącej zakupów organizacja powinna podać odpowiednie ustalenia dotyczące weryfikacji i metodę zwalniania wyrobu. Produkcja i dostarczanie usługi. Nadzorowanie produkcji i dostarczania usługi. Organizacja powinna planować i prowadzić produkcję i dostarczanie usługi w warunkach warunkach nadzorowanych. nadzorowanych Warunki nadzorowane gdy ma to zastosowanie powinny: • obejmować dostępność informacji, w których określono właściwości wyrobu, Strona 38 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ • • • • • obejmować dostępność instrukcji pracy, jeśli to niezbędne, obejmować stosowanie właściwego wyposaŜenia, obejmować dostępność i stosowanie wyposaŜenia do monitorowania i pomiarów, obejmować wdroŜenie monitorowania i pomiarów, obejmować wdroŜenie działań związanych ze zwolnieniem wyrobu, dostawą i po dostawie. Walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi. Organizacja powinna przeprowadzać walidację kaŜdego procesu produkcji i procesu dostarczania usługi, gdy wyników nie moŜna zweryfikować w następstwie monitorowania lub pomiaru i w konsekwencji, czego błędy ujawniają się dopiero w trakcie uŜytkowania wyrobu lub po wykonaniu usługi. Walidacja powinna wykazać zdolność tych procesów do osiągania zaplanowanych wyników. Organizacja, gdy ma to zastosowanie powinna określić ustalenia dotyczące tych procesów obejmujące: • określone kryteria dotyczące przeglądu i zatwierdzania procesów, • zatwierdzenie wyposaŜenia i kwalifikowanie personelu, • stosowanie określonych metod i procedur, • wymagania dotyczące zapisów, • ponownej walidacji. Identyfikacja i identyfikowalność. Organizacja powinna: • • • identyfikować wyrób za pomocą stosownych środków przez cały czas realizacji wyrobu (jeŜeli jest to odpowiednie). identyfikować status wyrobu w odniesieniu do wymagań dotyczących monitorowania i pomiarów przez cały czas realizacji wyrobu. wyrobu nadzorować jednoznaczną identyfikację wyrobu i prowadzić zapisy jej dotyczące, (jeŜeli jest wymagana idnetyfikowalność). Strona 39 ROZDZIAŁ 2 Własność klienta. Organizacja powinna: • • • sprawować pieczę nad własnością klienta, klienta w czasie gdy znajduje się ona pod nadzorem organizacji lub jest przez nią uŜywana, identyfikować, weryfikować, chronić i zabezpieczać własność klienta dostarczoną w celu uŜycia lub włączenia w wyrób, poinformować klienta jeŜeli jego własność zostanie zagubiona, uszkodzona lub z innego powodu uznana za nieprzydatną i naleŜy utrzymywać zapisy. UWAGA: Własność klienta intelektualne i dane osobowe. moŜe obejmować własności Zabezpieczanie wyrobu. Organizacja powinna zabezpieczać zgodność wyrobu podczas wewnętrznego procesu przetwarzania i dostarczania wyrobu do miejsca przeznaczenia. Zabezpieczanie zgodności wyrobu powinno: • • • • • obejmować identyfikację, postępowanie z wyrobem, pakowanie, przechowywanie i ochronę, oraz zabezpieczanie części składowych wyrobu. Nadzorowanie wyposaŜenia do monitorowania i pomiarów. Organizacja powinna: • • • Strona 40 określić monitorowanie i pomiary które naleŜy wykonać do dostarczenia dowodu zgodności wyrobu z określonymi wymaganiami, określić potrzebne wyposaŜenie do monitorowania i pomiarów, pomiarów ustanowić procesy w celu zapewnienia, Ŝe monitorowanie i pomiary mogą być i są wykonywane w sposób, który jest spójny z wymaganiami dotyczącymi monitorowania i pomiarów. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Tam gdzie niezbędne jest zapewnienie wiarygodnych wyników wyposaŜenie pomiarowe naleŜy: • wzorcować i/lub sprawdzać w wyspecyfikowanych odstępach czasu lub przed uŜyciem w odniesieniu do wzorców jednostek miary mających powiązanie z międzynarodowymi lub państwowymi wzorcami jednostek miary; jeŜeli nie ma takich wzorców naleŜy prowadzić zapisy dotyczące zastosowanej podstawy wzorcowania lub sprawdzenia, • adjustować lub ponownie adjustować, jeŜeli to niezbędne, • zidentyfikować w celu umoŜliwienia określenia statusu wzorcowania, • zabezpieczyć przed adjustacjami, które mogłyby uniewaŜnić wyniki pomiaru, • chronić przed uszkodzeniem i pogorszeniem stanu podczas przemieszczania, utrzymywania i przechowywania. Dodatkowo, gdy wyposaŜenie okaŜe się niezgodne z wymaganiami, organizacja powinna ocenić i zapisać wiarygodność wcześniejszych wyników pomiarów. Organizacja powinna podjąć odpowiednie działania w odniesieniu do wyposaŜenia i wszystkich wyrobów, na które niezgodność miała wpływ. NaleŜy utrzymywać zapisy wyników wzorcowania i sprawdzania. NaleŜy potwierdzić zdolność oprogramowania komputerowego stosowanego do monitorowania i pomiaru wyspecyfikowanych wymagań do jego zamierzonego zastosowania. NaleŜy tego dokonać przed przystąpieniem do uŜytkowania oprogramowania i powtarzać, jeŜeli to niezbędne. UWAGA: Potwierdzenie zgodności oprogramowania komputerowego do zamierzonego zastosowania zwykle obejmuje jego weryfikację i zarządzanie konfiguracją w celu utrzymania jego przydatności do uŜycia. Strona 41 ROZDZIAŁ 2 Pomiary, analiza i doskonalenie Organizacja powinna: Zaplanować i wdroŜyć procesy: • monitorowania, • pomiaru, • analizy, • i doskonalenia potrzebne do • wykazania zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu, • zapewnienia zgodności SZJ, • ciągłego doskonalenia. Powinno to obejmować: • określenie metod • zakresu ich stosowania. Monitorowanie i pomiary Zadowolenie klienta Zadowolenie klienta jest miernikiem funkcjonowania SZJ. Organizacja powinna monitorować informacje dotyczące zadowolenia klienta. NaleŜy określić metody uzyskiwania i wykorzystywania informacji Audity wewnętrzne Organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia czy SZJ jest: • zgodny z zaplanowanymi ustaleniami (dotyczy planowania realizacji wyrobu), • zgodny z wymaganiami normy ISO 9001, • zgodny z wymaganiami SZJ ustanowionymi przez organizację, • Strona 42 skutecznie wdroŜony i utrzymywany. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Procedura auditu musi zawierać: • odpowiedzialności i wymagania dotyczące planowania planowania auditów uwzględniające status i waŜność procesów oraz auditowanych obszarów i wyniki wcześniejszych auditów, • odpowiedzialności i wymagania dotyczące przeprowadzania auditów, zapewniające obiektywność i bezstronność procesu auditu (auditorzy nie powinni auditować własnej pracy) • sposoby przedstawiania wyników auditu i utrzymywania zapisów. zapisów Zapisy z auditów powinny zawierać : - auditowane działalności, zakresy i procesy, - stwierdzone niezgodności - przegląd skuteczności działań korygujących - propozycje udoskonaleń - wyniki wewnętrznych auditów naleŜy przekazywać auditowanemu. Monitorowanie i pomiary procesów Organizacja powinna stosować odpowiednie metody monitorowania oraz gdy ma to zastosowanie, metody pomiarów procesów SZJ. Metody te powinny wykazać zdolność procesów do osiągania zaplanowanych wyników. JeŜeli zaplanowane wyniki nie są osiągane to naleŜy podjąć działania korygujące. NaleŜą tutaj np.: • analiza zdolności procesu, • badanie zdolności maszyn, • zapobiegawcze utrzymanie serwisu, • metody statystyczne itp. Monitorowanie i pomiary wyrobu Organizacja powinna: • monitorować, • mierzyć właściwości wyrobu (zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami), w celu weryfikacji, czy zostały spełnione wymagania dotyczące wyrobu. Strona 43 ROZDZIAŁ 2 NaleŜy: • opracować wytyczne oraz plany badań, • utrzymywać dowody spełnienia kryteriów przyjęcia – zapisy powinny wskazać osobę uprawnioną do zwolnienia wyrobu przeznaczonego dla klienta. Zwolnienie wyrobu i wykonanie usługi nie powinno nastąpić, dopóki zaplanowane ustalenia nie zostaną zakończone, chyba Ŝe inną decyzją zostało zatwierdzone przez uprawniona osobę. Nadzór nad wyrobem niezgodnym Organizacja powinna zapewnić, aby wyrób niezgodny z wymaganiami został: • zidentyfikowany, • był nadzorowany, aby zapobiec jego niezamierzonemu uŜyciu lub dostawie. Nadzór i związana z tym odpowiedzialność i uprawnienia dotyczące postępowania z wyrobem niezgodnym naleŜy określić w udokumentowanej procedurze. JeŜeli ma to zastosowanie organizacja powinna postępować z wyrobem niezgodnym, wykorzystując jeden lub kilka sposobów podanych poniŜej: • podjęcie działania w celu wyeliminowania stwierdzonych niezgodności, • dopuszczenie do uŜytkowania, zwolnienie lub przyjęcie w ramach zezwolenia udzielonego przez osobę uprawnioną i, gdy ma to zastosowanie, przez klienta, • podjęcie działania w celu uniemoŜliwienia jego pierwotne zamierzone wykorzystanie lub zastosowanie, • podjęcie działania odpowiedniego do rzeczywistych lub potencjalnych skutków niezgodności wówczas, gdy niezgodny wyrób został wykryty po dostawie lub po rozpoczęciu jego uŜytkowania. JeŜeli wyrób niezgodny zostanie poprawiony, to naleŜy poddać go ponownej weryfikacji w celu wykazania zgodności z wymaganiami. NaleŜy utrzymywać zapisy dotyczące charakteru niezgodności i wszelkich poniŜej podejmowanych działań, w tym udzielonych zezwoleń. Strona 44 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Analiza danych Organizacja powinna: • określić, • zbierać, • i analizować odpowiednie dane, w celu • wykazania przydatności i skuteczności SZJ, • oceny moŜliwości prowadzenia ciągłego doskonalenia SZJ. Analiza danych powinna dostarczyć informacji dotyczących: • zadowolenia klienta, • zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyrobu, • właściwości i trendów procesów i wyrobów, łącznie z moŜliwościami prowadzenia działań zapobiegawczych, • dostawców. Doskonalenie Organizacja powinna cięgle doskonalić skuteczność poprzez wykorzystanie: • polityki jakości, • wyników auditów, • analizy danych, • działań korygujących i zapobiegawczych, • oraz przeglądu zarządzania. SZJ Działania korygujące Organizacja powinna podjąć działania eliminujące przyczyny niezgodności w celu zapobiegania ich powtórnemu wystąpieniu. Działania korygujące powinny być dostosowane do skutków, jakie powodują niezgodności. NaleŜy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia wymagań dotyczących: • • • • • • przeglądu niezgodności (w tym reklamacji klienta), ustalenia przyczyn niezgodności, oceny potrzeb działań zapewniających, Ŝe niezgodności nie wystąpią ponownie, ustalenia i wdraŜania niezbędnych działań, zapisów wyników podjętych działań, przeglądu skuteczności podjętych działań korygujących. Strona 45 ROZDZIAŁ 2 Działania Działania zapobiegawcze Organizacja powinna określić działania eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności w celu zapobiegania ich wystąpieniu. Działania zapobiegawcze powinny być dostosowane do skutków potencjalnych problemów. NaleŜy ustanowić udokumentowaną określenia wymagań dotyczących: • • • • • Strona 46 procedurę w celu określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn, oceny potrzeb działań zapobiegających wystąpieniu niezgodności, ustalenia i wdraŜania niezbędnych działań, zapisów wyników podjętych działań, przeglądu skuteczności podjętych działań zapobiegawczych. 3 Wymogi normy ISO 9001 szansą na efektywne zarządzanie organizacją na poziomie procesu W tym rozdziale: o Wprowadzenie o WdraŜanie zarządzania procesowego ROZDZIAŁ 3 3.1 Wprowadzenie W Polsce mamy juŜ bardzo wiele organizacji, które wdroŜyły wymagania normy PN-EN ISO 9001, a tym samym zarządzanie procesowe. W wielu firmach wdraŜanie systemu zarządzania jakością sprowadza się do opisania zastałej sytuacji w Firmie i wdroŜenia brakujących wymogów normy, a obszar doskonalenia i optymalizacji procesów odsuwany jest w czasie. Prawie wszyscy menadŜerowie w auditowanych przeze mnie firmach, byli zgodni, Ŝe powinno się przeprowadzać usprawnienia procesów i Ŝe przynosi to wymierne korzyści; zapewniali, Ŝe się tym zajmą, lecz najpierw muszą ratować budŜet, plan sprzedaŜy, obniŜyć koszty produkcji itp. Podstawowym problemem zarządzania procesowego jest to, Ŝe nie daje ono efektów natychmiastowych. Natomiast opisanie (wizualizacja), a następnie zoptymalizowanie, zinformatyzowanie i ciągłe doskonalenie procesów oraz prawidłowe zarządzanie nimi tworzy w organizacji warunki do szybkiej i trafnej reakcji na zmiany zewnętrzne i wewnętrzne. Trudna i mozolna praca przy wdraŜaniu wymogów normy jak i optymalizacji procesów jest po to, aby stworzyć w organizacji system pozyskiwania rzetelnych danych o sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej organizacji, aby decyzje zarządu, gdy zaistnieją takie sytuacje były podejmowane szybko i trafnie. Wykorzystując wymogi normy oraz zasady zarządzania związane z 9 zmiennymi wpływającymi na efektywności moŜemy zbudować system zarządzania jakością umoŜliwiający prawidłowe działanie i ciągłe doskonalenie. Jak juŜ wcześniej podano potrzeby efektywności wynikają z: z • Celów: organizacji, procesu, stanowiska pracy. • Sposobu zaprojektowania – struktury organizacyjnej, • Strona 48 procesu i stanowiska pracy, Sposobu zarządzania – kaŜdy z trzech poziomów. WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ NA POZIOMIE PROCESU W wyniku powyŜszego otrzymuje się dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji zestawionych na rysunku nr 1.6. Strona 49 ROZDZIAŁ 3 3.2 Etapy wdraŜania zarządzania procesowego. Przy wdraŜaniu procesowego zarządzania zgodnego z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2001 moŜna zaproponować następujące fazy realizacji. Faza1 – Opracowanie strategii i struktury organizacyjnej Cele organizacji Analiza wewnętrznej i zewnętrznej sytuacji przeprowadzona przez najwyŜsze kierownictwo prowadzi do opracowania strategii organizacji. W pierwszej fazie wdraŜania SZJ opracowuje się strategiczne cele organizacji, które powinny opierać się na: • kluczowych czynnikach sukcesu w danej branŜy, • na poziomie techniczno – organizacyjnym firmy, • wynikach oceny zewnętrznej – analizie konkurencji i rynku, • oczekiwanych wynikach finansowych, i określać: • jakie korzyści dana firma oferuje klientom poprzez swoje produkty i usługi, • przewagi strategiczne, • oferowane produkty i usługi (co sprzedaje a czego nie?). • na jakich rynkach organizacja będzie działać – grupy Klientów. • standardy zachowań. Aby efektywnie zarządzać organizacją zgodnie z wymogami normy PN-EN ISO 9001:2001 najwyŜsze kierownictwo powinno: Strona 50 WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ NA POZIOMIE PROCESU Cele strategiczne przełoŜyć na Cele procesów następnie na Cele szczegółowe na poszczególne stanowiska pracy. Rys 3.1 Hierarchia formułowania celów organizacji Cele powinny być opisane w sposób wymierny i zrozumiale sformułowany dla wszystkich osób realizujących zadania. Projektowanie organizacji W tej fazie opisujemy strukturę organizacyjną firmy, a następnie modyfikujemy strukturę biorąc za punkt wyjścia oczekiwania klienta, strategię, tworzące wartość dodaną procesy i wszelkie uwarunkowania projakościowe oraz wszelkie uwarunkowania zewnętrzne. W pierwszym etapie analiz powinniśmy prześledzić wszelkie powiązania między poszczególnymi funkcjami w organizacji, co w znacznym stopniu ułatwi nam prezentowana na rysunku 3.2 mapa powiązań. Optymalizując strukturę organizacyjną oceniamy czy obecna struktura pozwala na efektywną realizacje celów strategicznych, czy wszystkie działy są potrzebne, czy nie występuje konieczność powołania nowego działu, czy powiązania między poszczególnymi komórkami są prawidłowo zbudowane. Zarządzanie organizacją Zarządzanie organizacją obejmuje: • • • zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego realizacji celów strategicznych nie pozwalającego na optymalizację pracy pionów, lecz skierowanego na ocenę funkcjonowania organizacji jako całości, przydzielenie odpowiednich zasobów, zarządzanie obszarami międzyfunkcyjnymi – opracowanie powiązań między poszczególnymi obszarami i ocenę ich przebiegu. Wykorzystując np. audity wewnętrzne procesu moŜna analizować i optymalizować powiązania między działami. Strona 51 Pracownicy Promocja produktów, badanie rynku Specyfikacje nowych wyrobów MARKETING Pozyskiwanie nowych klientów Zapotrzebowanie na wyroby Prognozy produkcji ZAKUPY DOSTAWCY Zapytania ofertowe Zamówienia Zapotrzebowanie na urządzenia Zapotrzebowanie na surowce Zamówienia Technologia, plany produkcji FINANSE. OBSŁUGA SprzedaŜ KLIENTA. Faktury Płatności PRODUKCJA RYNEK , KLIENCI RYNEK PRACY Ludzie PLANOWANIE I PRZYG. PRODUKCJI RYNEK KAPITAŁOWY Kapitał DZIAŁ PERSONALNY NAUKA Technologia ROZDZIAŁ 3 PAKOWANIE, WYSYŁKA. Surowce, maszyny, urządzenia Rysunek 3.2 Mapa powiązań między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi Faza2 – Identyfikacja, procesów w organizacji opis i powiązania W tej fazie opracowujemy metodykę klasyfikacji procesów, przeprowadzamy ich identyfikację oraz sporządzamy mapy procesów, które umoŜliwiają późniejsze ich przeprojektowanie i optymalizację. Identyfikacji procesów moŜna dokonać na dwa zasadnicze sposoby. Pierwszy polegający na identyfikacji procesów głównych (operacyjnych, zarządzających i pomocniczych), a następnie Strona 52 WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ NA POZIOMIE PROCESU podziale na składniki niŜszego poziomu (podprocesy). Wszystkie metody oparte o podejście zstępujące niejednokrotnie prowadzą do wyodrębnienia procesów, których zakresy dostosowane są do poszczególnych funkcji w organizacji, co w znacznym stopniu utrudnia łączenie działań oraz pogłębia trudności w zarządzaniu obszarami między funkcyjnymi. Drugi sposób (metoda P4) oparty jest na połączeniu zstępującego i wstępującego podejścia do procesów. Identyfikując procesy opieramy się na analizie działań wyodrębnionych ze struktury organizacyjnej, a następnie na przepływie działań między poszczególnymi funkcjami w organizacji. W metodzie P4, wykorzystującej zstępujące i wstępujące podejścia do procesów, identyfikacja procesów prowadzona jest w 3 etapach: 1) określenie hierarchii obszarów i procesów 2) definiowanie procesów elementarnych. 3) określenie procesów przekrojowych. Schemat identyfikacji procesów metodą P4 przedstawiono na rysunkach 3.3 i 3.4. b) Hierarchia obszarów i procesów A D B F 1 2 4 5 6 8 KaŜdy obszar moŜe zawierać działania wyłącznie z jednego pionu funkcyjnego Rysunek. 3.3 Identyfikacja procesów metoda P4, a) schemat organizacyjny, b) hierarchia obszarów i procesów wg [2] Strona 53 ROZDZIAŁ 3 Zgodnie z podstawową cechą podejścia procesowego im większy zakres procesu tym lepiej, poniewaŜ podejście to ma integrować i optymalizować działania realizowane w róŜnych komórkach organizacyjnych. Takie podejście do identyfikacji procesów w znacznym stopniu ułatwia zarządzanie obszarami między funkcyjnymi. Po identyfikacji procesów naleŜy określić powiązania między procesami ułatwiające przepływ działań. A B D C 2 Start 1 8 4 Koniec 5 6 Rys. 3.4 Tworzenie mapy procesu przekrojowego wg [2] Na rysunku 3.5 przedstawiono przykładową mapę procesów opracowaną dla Zakładu Obróbki Profili Aluminiowych świadczącego usługi w zakresie anodowania aluminium oraz produkującego 2 grupy produktów strategicznych. Metodą P4 zidentyfikowano 3 procesy operacyjne: • proces usług – realizujący usługi w zakresie obróbki elektrochemicznej aluminium dla Klientów zewnętrznych oraz wewnętrznych • proces produkcji listew ozdobnych • proces produkcji akcesoriów do stolarki budowlanej (głównie okapnika) Zidentyfikowane w firmie procesy operacyjne zaczynają się od momentu pozyskania zamówienia Klienta poprzez planowanie produkcji, zakupy, realizację usługi lub wyrobu i kończą się dostarczeniem produktu do klienta. Poszczególnymi procesami zarządzają Dyrektorzy Biznesów. Funkcjonowanie procesów głównych (operacyjnych) odbywa się na zasadzie wewnętrznego rozrachunku gospodarczego. Strona 54 WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ NA POZIOMIE PROCESU Proces zarządzania zasobami Proces Zarządzania Obejmujący następujące wymogi normy ISO 9001: zarządzenie zasobami ludzkimi i infrastrukturą oraz nadzór nad dokumentacja. Obejmujący następujące wymogi normy ISO 9001: tworzenie strategii i celów jakości, planowanie oraz przegląd SZJ. Proces analizy i doskonalenia Obejmujący następujące wymogi normy ISO 9001: Analizy, Zadowolenie Klienta, Audity wewnętrzne, Działania korygujące. P-03 Usługa obróbki powierzchniowej i mechanicznej wyrobów z aluminium. KLIENT KLIENT P-04 Projektowanie P-01 Produkcja i sprzedaŜ listew ozdobnych. P-02 Produkcja i sprzedaŜ akcesoriów do stolarki budowlanej. P-04 Projektowanie Rys. 3.5 Mapa procesów. Aby ocenić czy procesy w naszej organizacji są dobrze zaprojektowane naleŜy opracować mapy poszczególnych procesów, czyli zobrazować obecny stan realizacji. Rysunek 3.6 przedstawia fragment mapy procesu realizacji usługi anodowania w opisywanym powyŜej zakładzie. Tworzenie mapy rozpoczyna się od określenia, które funkcje w organizacji biorą udział w realizacji procesu (wpisane w kolumnie po lewej stronie rysunku), a następnie określa się sekwencje działań niezbędnych do realizacji procesu, z zaznaczeniem całego obiegu informacji oraz niezbędnych dokumentów i zapisów. Z mapy procesu wynika zakres procesu (początek i koniec), Strona 55 ROZDZIAŁ 3 działania niezbędne do realizacji procesu, kolejność realizacji i wykonawca. Mapa nie zawiera informacji jak realizowane są poszczególne działania. Do tego celu, jeśli jest to konieczne, opracowywane są instrukcje realizacji (np.: plany kontroli lub instrukcje stanowiskowe). Dyrektor Start Pozyskanie informacji o potencjalnych Klientach. Ocena wyników realizacji partii próbnej Analiza potrzeb Klienta Czy pozytywna? Przegląd Podpisanie umowy Klient Prezes Faza 1 Obsługa klienta Umowa Nadzór nad realizacją partii próbnej Dział Obsługi Klienta Analiza Zapytanie ofertowe Przyjęcie zapytania ofertowego Start Zamówieni e Analiza i pod kątem rodzaju, ilości, ceny oraz moŜliwości wykonania Opracowani e kalkulacji i przesłanie oferty do Klienta Przyjęcie i przegląd zamówienia Wprowadze nie zamówienia do systemu Start Zamówienie - system Oferta Rys. 3.6 Fragment mapy procesów. Prawidłowo sporządzona mapa pozwala na: • identyfikację powiązań procesu, • identyfikację niezbędnych dokumentów i zapisów, • przedstawienie zaangaŜowania poszczególnych funkcji w realizację procesu, • zobrazowanie kolejności czynności niezbędnych do realizacji procesu, Strona 56 WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ NA POZIOMIE PROCESU określenie czasu koniecznego do wykonania poszczególnych czynności, • określenie nieciągłości procesu w tym równieŜ nieciągłości przepływu informacji, • wskazanie czynności nielogicznych i niepotrzebnych oraz wszelkich krytycznych zagadnień związanych z procesem. Opracowane mapy procesów obejmujące wszystkie działania niezbędne do realizacji procesu wraz z wymaganymi zapisami i dokumentami tworzą dane wejściowe w przypadku wdraŜania informatycznych systemów zarządzania. • Faza3 – Optymalizacja, procesów przeprojektowanie PoniewaŜ efektywność procesów jest kluczowym czynnikiem decydującym o efektywności organizacji, a cele organizacji mogą być realizowane jedynie dzięki logicznie wykonywanym procesom, to na obecnym etapie wdraŜania SZJ musimy przeprojektować procesy w celu optymalizacji działań związanych z realizacją zadań. Faza ta ściśle wiąŜe się z fazami poprzednimi, poniewaŜ mamy juŜ: • po pierwsze określone cele strategiczne, z których wynikają cele dla procesów głównych, • po drugie znamy krytyczne punkty procesów i ich nieciągłości. Oba elementy są podstawą do optymalizacji procesów. W fazie tej optymalizujemy procesy skupiając się na kosztach, czasie, jakości oraz przepływie informacji. Aby odpowiednio zarządzać obszarami między funkcyjnymi wyznaczamy właściciela procesu z zapewnieniem mu moŜliwości oddziaływania na pozostałych uczestników procesu. Właściciel procesu z zespołem problemowym analizuje przyczyny powstawania wszelkich krytycznych zagadnień stwierdzonych podczas opracowywania map procesów i projektuje zmiany w procesie. Strona 57 ROZDZIAŁ 3 Na etapie projektowania naleŜy uwzględnić wymagania normy ISO 9001:2000 związane z: • zapewnieniem zgodności wyrobu z wymaganiami klienta, • dostarczeniem wyrobu spełniającego wymagania klienta, • dąŜeniem do zwiększenia zadowolenia klienta, • uwzględnieniem procesów zapewniających ciągłe doskonalenie, • spełnieniem obowiązujących przepisów prawnych, • projektowaniem i pracami rozwojowymi, • walidacją procesów produkcji, • identyfikacją i identyfikowalnością, • oceną dostawców wyrobów i usług, • dokumentacją i danymi Systemu Zarządzania, • przeglądem i auditami Systemu Zarządzania, • ciągłym doskonaleniem Sytemu Zarządzania. W trakcie wdraŜania wprowadzonych rozwiązań następuje jednoczesne ich sprawdzenie i korekta. Dobrze zaprojektowany proces pozwala na najbardziej wydajną i efektywną realizację celów. Faza4 – Zarządzanie procesami i ciągłe ich doskonalenie. Na zarządzanie procesami składa się wiele narzędzi, technik i procedur dostosowanych do złoŜoności organizacji, dzięki którym moŜemy te procesy w sposób ciągły monitorować i doskonalić. Faza ta wymaga zastosowania wcześniej określonych postanowień i działań, i obejmuje następujące elementy: Zarządzanie celami - Zarządzanie celami obejmuje przełoŜenie ogólnych celów procesu na cząstkowe cele poszczególnych faz realizacji procesu (podprocesy). Przykładowo, jeŜeli jednym z celów organizacji jest skrócenie czasu realizacji usługi to wpływ na to ma, zarówno, proces przyjmowania zamówień, realizacji zakupów, planowania produkcji i realizacji usługi, jaki i proces dystrybucji. Dlatego teŜ istotnym jest wyznaczanie celów cząstkowych Strona 58 WYMOGI NORMY ISO 9001 SZANSĄ NA EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ NA POZIOMIE PROCESU i monitorowanie kaŜdego z elementów realizacji procesu głównego. Gdy cele podprocesów zostaną ustalone określamy cele dla poszczególnych funkcji w organizacji, tak alby działania były oceniane za względu na wkład w wynik końcowy procesu. Zarządzanie efektywnością Optymalizacja wymaga opracowania metodyki stosowania wskaźników i miar osiąganych celów, czyli systemu monitorowania i pomiaru efektywności procesu. Efektywność kaŜdego z procesów i podprocesów oraz poszczególnych funkcji w organizacji powinna być mierzona na podstawie realizacji celów organizacji. Dlatego, teŜ bardzo istotne jest zbudowanie kompleksowego systemu monitorującego realizację celów. WdroŜony system monitoringu oraz analiza uzyskiwanych wyników w korelacji z określaniem przyczyn odchyleń oraz wprowadzaniem działań korygujących, zgodnie z wymogami normy, IS0 9001, stwarza mechanizm do ciągłego doskonalenia procesów i podnoszenia ich efektywności. Zarządzanie zasobami - Przy zarządzaniu zasobami naleŜy dokonać alokacji zasobów pod kątem realizacji celów organizacji, z uwzględnieniem wkładu poszczególnych funkcji w końcowy wynik. Faza5 – Wprowadzenie właściwych mierników Naszym celem jest pomiar efektywności na kaŜdym z trzech poziomów: organizacji, procesu i stanowiska pracy. Przy wprowadzeniu właściwych mierników bierze się pod uwagę: • • zidentyfikowanie kluczowych wyników pracy na poziomie organizacji, procesu lub stanowiska pracy. zidentyfikowanie kluczowych kryteriów opisujących kaŜdy, z tych wyników. Na przykład miernikiem jakości mogą być: dokładność, łatwość uŜycia, nowoczesność, niezawodność, łatwość naprawy i wygląd. Dla produktywności kluczowymi kryteriami mogą być: ilość, częstotliwość i terminowość, dla kosztów - koszty robocizny materiałów i koszty ogólne. Strona 59 ROZDZIAŁ 3 opracowanie miar oceny kaŜdego z kluczowych kryteriów. Jeśli np. określimy, Ŝe łatwość uŜycia jest jednym z kluczowych kryteriów jakości, to jedna lub kilka miar powinno pozwolić na udzielenie odpowiedzi na pytanie, jakie wskaźniki informują nas, czy klient uwaŜa nasz produkt lub usługę za łatwe do uŜycia. • opisanie celów i standardów dla kaŜdej z miar. Dzięki określeniu celu wiemy o konkretnych wymaganiach dotyczących efektywności. Przyjęte wartości dla opracowanych wskaźników powinny być oparte na oczekiwaniach wewnętrznych i zewnętrznych klientów oraz na celach finansowych całej organizacji. Wobec powyŜszego bardzo waŜne jest zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego. WdroŜenie wymogów normy PN-EN ISO 9001 pozwoli nam na: 1) wprowadzenie mierników, dzięki którym będziemy pewni, Ŝe oceniamy czynniki mające wpływ na efektywność, 2) zbudowanie kompleksowego systemu pomiarowego, a nie zbioru sprzecznych czynników, które wpływają potencjalnie na pogorszenie efektywności organizacji, 3) wprowadzenie procesu zarządzania efektywnością, który pozwoli na przełoŜenie pomiarów na właściwe działania. • Strona 60 4 Literatura ROZDZIAŁ 21 1. Rummel G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000 2. Gruchman G., Określanie architektury procesów metodą P4. Problemy·Jakości, lipiec 2000 3. PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością – wymagania Strona 62
