strategia rozwoju gminy czechowice-dziedzice
advertisement
STRATEGIA ROZWOJU GMINY CZECHOWICE-DZIEDZICE Załącznik do uchwały Rady Miejskiej nr XLII/349/01 z dnia 23 października 2001 roku Czechowice - Dziedzice, październik 2000 – maj 2001 SPIS TREŚCI WSTĘP 3 CHARAKTERYSTYKA MIASTA I GMINY 6 MISJA CZECHOWIC – DZIEDZIC 9 CEL DOMENY STRATEGICZNE WARTOŚCI STANDARDY ZACHOWAŃ DEKLARACJA MISJI 10 11 13 15 16 ANALIZA SWOT 17 CELE STRATEGICZNE 22 PLAN OPERACYJNY 28 REKOMENDACJE DO WDRAŻANIA STRATEGII 35 Załącznik nr 1 Profil społeczno – gospodarczy Czechowic - Dziedzic Załącznik nr 2 Badanie klimatu dla przedsiębiorczości w Czechowicach – Dziedzicach Załącznik nr 3 Lista Członków Konwentu Rozwoju Gminy 2 WSTĘP Władze Czechowic - Dziedzic wykazują dużą troskę o przyszłość swojej gminy. Wyrazem dążeń samorządu do określenia podstaw długoterminowego rozwoju tego obszaru była decyzja o przystąpieniu do opracowania strategii rozwoju gminy Czechowice-Dziedzice. W wyniku przeprowadzonej procedury przetargowej zadanie to powierzono Górnośląskiej Agencji Przekształceń Przedsiębiorstw S.A. w Katowicach, która podjęła się przeprowadzenia procesu budowy strategii metodą partycypacji społecznej oraz przygotowania ostatecznego dokumentu. Prace nad strategią rozpoczęto od przeglądu posiadanych przez Urząd Miejski dokumentów i opracowań mogących posłużyć za materiał źródłowy. Proces opracowania strategii został podzielony na cztery główne etapy. Pierwszy z nich obejmował spotkania dyskusyjno – prezentacyjne z przedstawicielami urzędu miasta oraz opracowanie profilu społeczno-gospodarczego gminy Czechowice-Dziedzice, który miał na celu określenie stanu zasobów gminy warunkujących jej rozwój. Profil stanowi załącznik nr 1. Drugi etap prac nad strategią obejmował przeprowadzenie analizy możliwości rozwoju gminy. Kolejny etap procesu obejmował sformułowanie misji i celów strategicznych oraz ich hierarchizację, ostatni zaś opracowanie średniookresowych planów realizacyjnych. Efekty tych prac zostały zawarte w opracowanym przez konsultantów GAPP dokumencie „Strategia Rozwoju Gminy Czechowice – Dziedzice”. Do prac nad przygotowaniem strategii zaproszono około 50 przedstawicieli lokalnych i ponadlokalnych instytucji, przedsiębiorstw, urzędów i środowisk, którzy weszli w skład Konwentu Rozwoju Gminy (lista w Załączniku nr 3). Przyjęta metoda pracy zakładała znaczący udział członków Konwentu w poszczególnych etapach prac nad strategią poprzez aktywne uczestnictwo w cyklu warsztatów strategicznych, moderowanych przez konsulatów GAPP wspartych przez konsultantów Centrum Doradztwa Strategicznego, stale współpracujących z wykonawcą strategii. W trakcie spotkań warsztatowych Konwent wypracowywał misję gminy Czechowice - Dziedzice, określił mocne i słabe strony gminy oraz szanse i zagrożenia zewnętrzne (analiza SWOT). Czterowymiarowa misja pozwoliła na zdefiniowanie domen strategicznych Czechowic-Dziedzic, które wskazują kluczowe kierunki 3 rozwoju miasta. Na etapie analizy SWOT wyłoniono trzy domeny strategiczne: „Rozwój przyjaznego środowisku przemysłu oraz małej i średniej przedsiębiorczości”, „Jakość życia” oraz „Centrum logistyczne”. Jednakże uczestnicy warsztatów nie podjęli dalszych prac nad „centrum logistycznym” i w efekcie strategia koncentruje się na rozwoju gminy w dwóch pierwszych domenach. Dalsze prace nad strategią prowadzone były w dwóch Zespołach Eksperckich, których zadaniem było określenie celów strategicznych, operacyjnych oraz zadań i projektów, które mają przyczynić się do osiągnięcia tych celów, a w konsekwencji do zrealizowania misji gminy. Efektem tych prac było powstanie planów operacyjnych, które zostały następnie przeanalizowane podczas spotkania roboczego z przedstawicielami Zarządu Miasta oraz pracownikami poszczególnych referatów. Plany operacyjne zostały również skonsultowane ze Skarbnikiem miasta pod kątem możliwości finansowych budżetu gminy. Dodatkowym elementem procesu budowy strategii rozwoju Czechowic-Dziedzic było badanie ankietowe na temat klimatu dla rozwoju przedsiębiorczości przeprowadzone wśród pracodawców z terenu Czechowic-Dziedzic, zatrudniających mieszkańców miasta i gminy. Celem badania było uzyskanie wiarygodnych i możliwych do wykorzystania w praktyce informacji na temat postaw osób, które inwestują i tworzą miejsca pracy na terenie miasta i gminy Czechowice-Dziedzice. Ankieta zawierała pytania dotyczące historii firmy, rodzaju prowadzonej działalności, zatrudnienia i zagadnień pracowniczych, informacji dotyczących nieruchomości posiadanych przez firmę, usług komunalnych i kontaktów z władzami lokalnymi, a także na temat ogólnej oceny Czechowic-Dziedzic jako miejsca do robienia interesów. Do badań wytypowano 40 firm, z których 29 zgodziło się uczestniczyć w badaniach ankietowych. Wywiady przeprowadzili społecznie członkowie Konwentu Rozwoju Gminy. Efekty badań zostały zawarte w raporcie stanowiącym załącznik nr 2 powinny ułatwić podejmowanie działań zmierzających do zapewnienia lepszego klimatu dla przedsiębiorczości w Czechowicach-Dziedzicach. Niniejszy dokument stanowi podsumowanie prac związanych z przygotowaniem „Strategii Rozwoju Gminy Czechowice-Dziedzice”. Zawiera on kolejno: charakterystykę miasta i gminy, misję, analizę mocnych i słabych stron gminy oraz zewnętrznych szans i zagrożeń (SWOT), cele strategiczne, operacyjne oraz część operacyjną w formie tabelarycznej. Dokument zamyka część poświęcona rekomendacjom do wdrażania strategii. Strategia 4 została wypracowana na lata 2001 – 2015, przy czym plan operacyjny obejmuje okres do roku 2007. Prace nad strategią rozpoczęły się październiku 2000 roku i trwały do lipca 2001 roku, zaś prezentacja gotowego dokumentu na posiedzeniu Rady Miejskiej miała miejsce w październiku 2001 roku. Zespół Konsultantów pragnie wyrazić w tym miejscu nadzieję, że dokument ten pozostanie żywym i z roku na rok będzie wyrażał zamierzenia i aspiracje ludzi, którym drogi jest rozwój tego miasta. Jednocześnie będzie on dobrą podstawą do opracowywania programów operacyjnych, które będą przełożeniem celów strategicznych na konkretne działania w różnych, kluczowych dla rozwoju gminy, dziedzinach. 5 CHARAKTERYSTYKA MIASTA I GMINY Gmina Czechowice-Dziedzice położona jest w południowej części województwa śląskiego w powiecie bielskim, przy drodze krajowej Gdańsk - Warszawa - Bielsko-Biała - Cieszyn (DK1) oraz przy trasie kolejowej Warszawa - Kraków – Wiedeń. Zajmuje ona obszar 6 656 ha, na który składa się obszar miejski (3 294 ha) oraz obszary wiejskie (3 362 ha). W skład gminy wchodzą następujące sołectwa: Bronów, Ligota, Zabrzeg. Ponad połowę powierzchni gminy stanowią użytki rolne. Struktura przestrzenna gminy zawiera dwie skrajnie inne strefy: miejską w północnowschodniej, wschodniej, południowo-wschodniej części gminy, ze stosunkowo wysoką koncentracją przemysłu, usług i zabudowy mieszkaniowej jednorodzinnej i wielorodzinnej oraz wiejską – stanowiącą północno-zachodnią, zachodnią, południowo-zachodnią i centralną część obszaru gminy, z rozproszonym układem osadniczym, terenami typowo rolniczymi i stawami hodowlanymi. 6 Gmina posiada nieco ponad 43 tysiące mieszkańców, przy niewielkiej przewadze procentowej mężczyzn. Gęstość zaludnienia znacznie przewyższa średnie wartości krajowe, wojewódzkie czy powiatowe. Struktura wiekowa ludności Czechowic – Dziedzic stawia gminę w korzystnym położeniu, gdyż udział mieszkańców w wieku przedprodukcyjnym i produkcyjnym przewyższa średnią krajową Struktura zatrudnienia mieszkańców gminy wskazuje iż znacząca część mieszkańców zatrudniona jest w dużych podmiotach gospodarczych, instytucjach i urzędach znajdujących się w mieście. Wynikiem tego jest mniejsza liczba małych podmiotów gospodarczych (w szczególności osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą) działających w gminie. Restrukturyzacja górnictwa oraz Polskich Kolei Państwowych spowodowały gwałtowne pogorszenie sytuacji na lokalnym rynku pracy. W przeciągu ostatnich 7 lat w Gminie Czechowice-Dziedzice wystąpiły dwa znaczące trendy związane z poziomem bezrobocia. Pierwszy okres obejmujący lata 94-97 charakteryzował się stosunkowo dużym spadkiem liczby bezrobotnych (spadek aż o 40%), drugi począwszy od roku 1998 charakteryzuje się stałym wzrostem liczby bezrobotnych. W omawianym okresie zanotowano 71,2% wzrost liczby osób zarejestrowanych w PUP. Działalność gospodarcza w Gminie Czechowice - Dziedzice jest różnorodna i obejmuje między innymi wydobycie węgla kamiennego przemysł rafineryjny, elektroenergetyczny, metalurgii miedzi, samochodowy, kabli i przewodów, wyrobów elektrotechnicznych, organiczny, ceramiki budowlanej, betonów, tartaczny, zapałczany, celulozowo-papierniczy, wełniany, filcowy i tkanin technicznych, odzieży i bielizny osobistej, mięsny i piekarniczy. Wśród dużych podmiotów gospodarczych znajdują się Kopalnia Węgla Kamiennego „Silesia”, Rafineria „Czechowice” S.A., Walcownia Metali „Dziedzice” S.A., Śląska Fabryka Kabli S.A., Fabryka Sprzętu Elektrotechnicznego "Kontakt" S.A., Czechowickie Zakłady Przemysłu Zapałczanego, Elektrociepłownia „Bielsko-Północ”, Czechowickie Zakłady Materiałów Opatrunkowych S.A., Tartak „Silesia”, HB "Unibud" S.A. 7 Wskaźniki dotyczące infrastruktury w gminie stawiają ją w całkiem niezłej pozycji. Istnieje rozbudowana sieć wodociągowa, gmina jest zgazyfikowana w 100%, nieco gorzej jest z kanalizacją. W chwili obecnej gmina skanalizowana jest w 40%. Natomiast w zakresie gospodarki odpadami należy stwierdzić, że składowisko odpadów komunalnych znajduje się w bardzo złym stanie technicznym. Ogólną sytuację komunikacyjną gminy należy uznać za dobrą, gdyż na sieć dróg gminnych nakładają się przebiegające przez ten teren drogi powiatowe oraz droga krajowa. Niezadowalająca jest jednak jakość dróg na terenie gminy. Gmina Czechowice - Dziedzice posiada też jeden z największych i najważniejszych w kraju węzłów kolejowych. Rozbudowana sieć linii kolejowych obsługuje zarówno pociągi towarowe jak i pasażerskie. Rozwój bazy przedszkolnej i szkolnej gminy jest zadawalający. Czechowice-Dziedzice charakteryzują się wysokimi wskaźnikami liczby uczniów liceów ogólnokształcących, szkół zasadniczych oraz średnich szkół zawodowych przypadających na 1000 mieszkańców gminy. Nie ma tu jednak wyższej uczelni. W chwili obecnej rozważa się możliwość utworzenia w Czechowicach - Dziedzicach filii Politechniki Krakowskiej kształcącej studentów na trzech kierunkach studiów. Czechowice-Dziedzice pomimo typowo gospodarczego charakteru mogą zaproponować odwiedzającym zapoznanie się z historią miasta i gminy poprzez zwiedzanie zabytków i innych lokalnych atrakcji. Gmina może się poszczycić interesującym i różnorodnym życiem kulturalnym. O dużej atrakcyjności inwestycyjnej Czechowic – Dziedzic świadczyć mogą dane rankingu opracowanego przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową (druga część rankingu „Atrakcyjność Inwestycyjna Miast 1998 – 1999) dotyczącego małych miast. W rankingu tym Czechowice-Dziedzice zakwalifikowane zostały do klasy A (atrakcyjność najwyższa) i znalazły się na 10 miejscu spośród 508 objętych badaniem małych miast. Pełna charakterystyka miasta i gminy Czechowice – Dziedzice znajduje się w Załączniku nr 1 – „Profil społeczno - gospodarczy Czechowic – Dziedzic”. 8 MISJA CZECHOWIC - DZIEDZIC Aby dobrze zrozumieć znaczenie misji, trzeba zacząć od wyjaśnienia czym jest wizja. Wizja jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować („Strategia zarządzania” Krzysztof Obłój, PWE, Warszawa 1999). Misja zaś jest precyzyjnym wyrażeniem aspiracji i dążeń, jest sformułowaniem wizji dla potrzeb budowy strategii. Koncepcja misji dotyczy wszystkich aspektów rozwoju miasta i gminy. Gdy członkowie społeczności lokalnej wierzą i rozumieją jasno sprecyzowane cele i strategię miasta i gminy oraz widzą jak inni wnoszą swój wkład w jego rozwój, przynosi to duży efekt motywacyjny. Dobrze sformułowana misja wyznacza kierunki rozwoju i zawiera wszystkie z niżej wymienionych elementów: 1. Cel – po co istniejemy, jaki jest sens naszego istnienia 2. Domeny strategiczne – obszary naszego działania, pozycje jakie chcemy zajmować oraz przewagi konkurencyjne jakie posiadamy (w czym jesteśmy lepsi od otoczenia) 3. Wartości – w co wierzymy, jakie wartości chcemy kultywować i popierać 4. Standardy zachowań – polityka, schematy zachowań organizacyjnych i standardy zachowań społeczności lokalnej. Poniżej znajduje się misja Czechowic - Dziedzic, która została wypracowana przez Konwent Rozwoju Gminy w trakcie warsztatów strategicznych. 9 CEL Najistotniejszym celem gminy Czechowice – Dziedzice jest podnoszenie jakości życia jej mieszkańców. Najbardziej naturalnym sposobem osiągnięcia tego celu jest rozwój gospodarczy miasta i gminy, który jest źródłem bogacenia się jej mieszkańców. Rozwój ten opiera się zarówno na funkcjonujących tu przedsiębiorstwach, jak i na inwestorach zewnętrznych, dla których stworzono szereg zachęt i przyjazny klimat dla działania. Istotną sprawą zarówno dla władz, jak i dla mieszkańców gminy jest dbanie o to, by rozwój przemysłu i przedsiębiorczości na tym terenie odbywał się w zgodzie ze środowiskiem naturalnym, poprzez promowanie inwestycji proekologicznych i nowoczesnych technologii. Szczególnie istotnym aspektem zachęcającym do wiązania przyszłości swojej firmy z miastem Czechowice – Dziedzice jest istniejący tu węzeł komunikacyjny, a także dobrze rozwinięty sektor usług okołobiznesowych i łatwa dostępność do kluczowych instytucji wyższego użytku publicznego. Położenie na węźle komunikacyjnym, przy drodze krajowej nr 1, pozwoliło też na wybudowanie w gminie dużego punktu obsługi podróżnych, zarówno prywatnych, jak i pracowników firm transportowych. Czechowice-Dziedzice są miastem estetycznym i bezpiecznym. Wydzielone są strefy realizujące różne funkcje miejskie z wyraźnie wyodrębnionym centrum o charakterze handlowo-administracyjnym i kulturalnym. Szczególnie miłe i przyjazne ludziom są tereny przeznaczone pod budownictwo mieszkaniowe, co też zachęca do zamieszkania tu osoby spoza gminy, np. pracujące na stałe w pobliskim Bielsku – Białej. W mieście Czechowice-Dziedzice rozwinęły się w znaczącym stopniu funkcje miejskie, zwłaszcza w dziedzinach związanych z ochroną zdrowia, edukacją, a także kulturą oraz sportem i aktywnym wypoczynkiem. Władze miasta i gminy dbają o zapewnienie wysokiego poziomu usług świadczonych przez instytucje samorządowe dla mieszkańców, jak również o utrzymanie integracji społeczności lokalnej. Nie jest to zresztą trudne, gdyż mieszkańcy chętnie wiążą się z gminą i utożsamiają się z nią, a same Czechowice – Dziedzice mają opinię miasta przyjaznego dla swych obywateli i gości z zewnątrz. 10 DOMENY STRATEGICZNE Tak zarysowanego ogólny cel istnienia miasta i gminy Czechowice – Dziedzice, wiąże się ściśle z domenami strategicznymi, wskazanymi przez reprezentację jego mieszkańców. ROZWÓJ PRZYJAZNEGO ŚRODOWISKU PRZEMYSŁU ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nadanie nowej jakości życia w gminie, wiąże się ze zmianą jej wizerunku pod względem charakteru przedsiębiorczości. Częściowo musi to nastąpić poprzez rozwój i podniesienie poziomu konkurencyjności przemysłu tradycyjnie funkcjonującego w mieście (walcownia, fabryki: kabli, zapałek, materiałów opatrunkowych) oraz poprzez stałe inwestycje w unowocześnianie ich linii technologicznych, zwłaszcza w przypadku firm uciążliwych dla środowiska. Częściowo będzie musiało wiązać się z przekształceniami własnościowymi istniejących przedsiębiorstw, a częściowo wreszcie, stojące w obliczu upadku duże, nierentowne przedsiębiorstwa produkcyjne, będą musiały ustąpić pola małym i średnim przedsiębiorstwom. Najważniejszą chyba determinantą działalności gospodarczej, będącą pod kontrolą samorządu, jest publiczna infrastruktura. Atrakcyjność miasta dla prywatnych inwestorów zależy przede wszystkim od dobrze utrzymanej i różnorodnej sieci komunikacyjnej oraz nowoczesnych, dobrze utrzymanych elementów publicznej infrastruktury technicznej. To ich rozwój może zapewnić miastu płynne przejście od produkcji do zapewnienia usług, zarówno materialnych jak i niematerialnych, technicznych, specjalistycznych i obsługi przedsiębiorstw. Rozwój lokalnej gospodarki, a zwłaszcza małej i średniej przedsiębiorczości umożliwi zagospodarowanie potencjału ludzkiego uwolnionego przy restrukturyzacji miejscowych firm i pomoże równoważyć sytuację na rynku pracy. 11 JAKOŚĆ ŻYCIA Jakość życia odzwierciedla szeroki wachlarz zagadnień. Składa się bowiem na nią nie tylko zamożność ludzi, ale i ich szeroko rozumiane warunki bytowe. Zadaniem miasta i gminy będzie więc zapewnienie każdemu bezpiecznego, czystego i dostępnego otoczenia – pożądanego miejsca do życia. Czechowice – Dziedzice muszą zaoferować swoim mieszkańcom szeroką gamę imprez rekreacyjnych i rozrywkowych, posiadać zróżnicowaną ofertę kulturalną i stale zabiegać o jej uatrakcyjnienie. Czyste środowisko, estetyczne otoczenie, bezpieczne drogi i place zabaw dla dzieci, przedszkola, dobrze rozwinięty system edukacji na różnych szczeblach i wysoka jakość opieki zdrowotnej – wszystko to decydować będzie o wysokiej jakości życia. CENTRUM LOGISTYCZNE Trzecia domena strategiczna wiąże się bezpośrednio z usytuowaniem Czechowic – Dziedzic na węźle komunikacyjnym, połączonym dwiema gałęziami transportu: drogową i kolejową. Domena ta została wskazana jako pewien potencjał, nie zaś jako zasób miasta i gminy. Stworzenie centrum logistycznego wymaga bowiem znalezienia inwestora, gdyż centra takie stanowią samodzielne podmioty gospodarcze. Bliskość granicy czeskiej i słowackiej, kolejowa baza przeładunkowa, usytuowanie przy drodze krajowej nr 1 oraz rozwój przygranicznego handlu hurtowego stanowią jednakże o potencjale gminy w tej dziedzinie. Wymagałoby to stworzenia w gminie wydzielonego terenu z infrastrukturą (drogi, parkingi, budowle inżynierskie, budynki), na którym zainstalowane zostałoby wyposażenie niezbędne do przemieszczania i magazynowania ładunków oraz zarządzania procesami logistycznymi. Powstanie centrum logistycznego, którego głównym zadaniem jest przeładunek towarów transferowych, pochodzących od różnych dostawców, składowanie ładunków, rozdział i kompletowanie ładunków oraz ich przewóz do odbiorców przyciąga na teren centrum, a tym samym gminy, kolejne firmy, które wykonują funkcje pomocnicze dla centrum, oferując przy tym nowe miejsca pracy. Funkcje te to: obróbka materiałów, pakowanie, usługi naprawcze, czyszczenie opakowań, itp. 12 WARTOŚCI Dążąc do osiągnięcia wyznaczonego celu rozwoju, mieszkańcy Czechowic – Dziedzic nie chcieliby zatracić wartości, które uznają za ważne dla siebie i dla ich obecnego i przyszłego życia. Poniżej znajduje się zapis tychże wartości: Prawo własności ♦ Strzeżenie własności indywidualnej i jej poszanowanie ♦ Ochrona majątku narodowego Wartości chrześcijańskie Solidarność pomiędzy mieszkańcami ♦ Wspólna dbałość o dobro wszystkich mieszkańców ♦ Współdziałanie w dążeniu do wyznaczonych celów Przedsiębiorczość ♦ ♦ ♦ ♦ Wiara w swobodny rozwój gospodarczy Gospodarność podstawą rozwoju Odwaga do wprowadzania zmian Umiejętność wykorzystania kontaktów z rodzinami zagranicą Partnerstwo ♦ Współpraca władz z podmiotami gospodarczymi ♦ Równość traktowania wszystkich mieszkańców przez władze miasta Pracowitość ♦ Determinacja w dążeniu do wyznaczonych celów ♦ Wiara w sens i efekty pracy ♦ Przyzwyczajenie do trudnej pracy Tolerancja ♦ Otwartość na obcych ♦ Otwartość na obcy kapitał Potencjał intelektualny ♦ Doświadczenie, mądrość, zdolności przywódcze i wysokie kwalifikacje zawodowe mieszkańców ♦ Mądrość władz 13 Uczciwość ♦ Poczucie odpowiedzialności za rezultaty własnej pracy (rzetelność) ♦ Kompetencja i staranność w pracy ♦ Wiara w uczciwość władz miasta. Poczucie tożsamości z miastem i jego tradycją ♦ Przywiązanie do wykonywanych tradycyjnie zawodów ♦ Przywiązanie do miejsca zamieszkania ♦ Patriotyzm lokalny Nowe postawy i wartości pośród ludności napływowej, nie związane z lokalną tradycją 14 STANDARDY ZACHOWAŃ Działając na terenie miasta i gminy Czechowice – Dziedzice i realizując różne przedsięwzięcia, które mają przyczynić się do rozwoju tej społeczności lokalnej, władze gminy, urzędnicy oraz sami mieszkańcy powinni kierować się następującymi zasadami i standardami zachowań: Działanie ponadpartyjne ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Kierowanie się prawdą Rozdzielność spraw gospodarczych i polityki Zapraszanie do prac koncepcyjnych przedstawicieli opozycji Jawność w podejmowaniu decyzji Pełna informacja dla mieszkańców o działaniu i planach Odpolitycznienie działalności samorządowej Zaangażowanie władz w rozwój społeczności lokalnej ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Szybkie wydawanie decyzji Wytrwałe realizowanie odważnych projektów Otwartość i rozważna przychylność władz Dbanie o interes społeczności lokalnej Promowanie miasta i gminy Partnerstwo ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Wspólne działanie na rzecz wspólnego celu Konsultacja istotnych decyzji z podmiotami, których one dotyczą Traktowanie interesów mieszkańców jako priorytetu Prospołeczny sposób organizacji pracy urzędów (godziny pracy, tryb załatwiania spraw) Uzyskiwanie społecznego poparcia dla realizacji zadań i programowania Otwarcie na współpracę ♦ Tworzenie wspólnych przedsięwzięć z innymi miastami/gminami ♦ Otwartość na zalecenia i idee Unii Europejskiej Kompetentne zarządzanie miastem ♦ Konsekwentna realizacja przyjętej strategii ♦ Stałe podnoszenie kwalifikacji władz samorządowych i urzędników Ochrona środowiska naturalnego ♦ ♦ ♦ ♦ Przeciwdziałanie zanieczyszczeniom środowiska Przeciwdziałanie nadmiernemu hałasowi Racjonalne użytkowanie energii Współpraca samorządów i prywatnych przedsiębiorstw dla ochrony środowiska 15 DEKLARACJA MISJI Gmina Czechowice-Dziedzice przyjazna swoim mieszkańcom – podnosząca jakość życia poprzez rozwój miejscowego przemysłu i przedsiębiorczości, realizowany w zgodzie ze środowiskiem naturalnym oraz poprzez poprawę standardu i dostępności szeroko rozumianych usług dla jej mieszkańców. 16 Analiza SWOT Analiza ta jest przekrojową i całościową analizą otoczenia.1 Charakteryzuje się ona tym, że nie ma tutaj ograniczenia w postaci zasięgu badanego otoczenia, gdyż istotą jest natężenie i rodzaj jego wpływu (ważne jest, czy oddziaływanie generuje dla gminy szanse czy zagrożenia). Posługiwać się w tym przypadku można zarówno konkretnymi wskaźnikami i miernikami, jak i ocenami jakościowymi. Analiza SWOT określa, czy i na ile wewnętrzne siły pozwalają wykorzystać zewnętrzne szanse oraz zniwelować zagrożenia oraz czy wewnętrzne słabości nie pozwalają wykorzystać szans bądź na ile wzmacniają niekorzystne oddziaływanie zagrożeń2. W wyniku przeprowadzonej analizy określono następujące silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia dla gminy Czechowice – Dziedzice: Silne strony: 1. Dobra dostępność komunikacyjna zdefiniowana przez: - położenie przy drodze krajowej nr 1, - gęstą sieć dróg gminnych i powiatowych (292,7 km/100km2), - rozbudowaną sieć linii kolejowej, obsługującą ruch zarówno towarowy, jak i pasażerski, w tym trasa kolejowa Warszawa – Kraków – Wiedeń oraz bezpośrednie połączenia z głównymi miastami w kraju, - sprawnie funkcjonującą komunikację miejską obsługiwaną przez PKM, dająca możliwość rozwoju gospodarczego miasta, w tym przyciągnięcia nowych zewnętrznych inwestorów. 2. Tradycje przemysłowe oraz duża kultura techniczna w gminie, a także różnorodność istniejących podmiotów, ułatwiające rozwój działalności gospodarczej w zróżnicowanych branżach. 3. Obecność instytucji ułatwiających prowadzenie biznesu: Urząd Celny, firmy spedycyjne, oddziały banków, Urząd Skarbowy. 4. Duża liczba młodych, wykształconych ludzi oraz wykwalifikowana kadra kierownicza, stanowiąca dla potencjalnych inwestorów źródło zróżnicowanych zasobów ludzkich. 5. Wystarczająca ilość przedszkoli oraz szkół podstawowych i gimnazjów, wpływająca korzystnie na jakość życia w mieście. 6. Rozbudowana sieć infrastruktury miejskiej oraz wysoka dostępność infrastruktury telekomunikacyjnej, polepszająca jakość życia w mieście i ułatwiająca prowadzenie działalności gospodarczej. 7. Dobrze rozwinięte szkolnictwo średnie, dające młodzieży możliwość kształcenia się na terenie miasta oraz dorosłym możliwość dokształcania się. 1 zob.: G. Gierszewska, M. Romanowska Analiza strategiczna ..., ss.173-175, 184-186. 2 Andrzej Klasik (kier.) Planowanie strategiczne,...ss. 69-70. 17 8. Istniejące zaplecze sportowo-rekreacyjne oraz kilka imprez kulturalnych na wysokim poziomie, dające możliwość aktywnego spędzania wolnego czasu. 9. Korzystne warunki do rozwoju turystyki i rekreacji, stanowiących alternatywną formę działalności gospodarczej. 10. Położenie gminy w pobliżu gór, co podnosi walory gminy jako miejsca do zamieszkania ze względu na bliskość atrakcyjnych terenów turystyczno-rekreacyjnych. 18 Słabe strony: 1. Brak terenów przygotowanych pod inwestycje w pobliżu drogi krajowej nr 1, co utrudnia powstawanie potencjalnych inwestycji i hamuje rozwój gospodarczy gminy. 2. Niska jakość infrastruktury komunikacyjnej (zniszczone drogi gminne i ulice), niepełny dostęp do kanalizacji (głównie na obszarach wiejskich) oraz ruch ciężarowy w centrum miasta, utrudniające prowadzenie działalności gospodarczej oraz negatywnie wpływające na jakość życia. 3. Ograniczenia lokalizacyjne wynikające z obecnych zapisów w Planie Ogólnym Zagospodarowania Przestrzennego oraz niski stopień uzbrojenia terenów przeznaczonych pod inwestycje, obniżające atrakcyjność inwestycyjną gminy. 4. Brak spójnego i konsekwentnie realizowanego programu promocji gminy oraz sprecyzowanej, jednolitej oferty inwestycyjnej gminy, co ogranicza możliwość pozyskania zewnętrznych inwestorów. 5. Brak opracowanego programu wspierania przedsiębiorczości, którego realizacja mogłaby wspomóc rozwój lokalnego małego i średniego biznesu. 6. Obecność w gminie przedsiębiorstw uciążliwych dla środowiska, mająca ujemny wpływ na jakość życia w gminie. 7. Brak imprez kulturalno-rozrywkowych dla „szerokiej publiczności”, ograniczający możliwość wyboru sposobu spędzania wolnego czasu i będący barierą dla promocji wewnętrznej. 8. Brak wyraźnie zarysowanego centrum miasta wraz z rozwiniętym handlem i usługami, stojący na przeszkodzie w budowaniu wizerunku Czechowic-Dziedzic jako atrakcyjnego i przyjaznego dla ludzi miasta. 19 Szanse: 1. Możliwość rozwoju usług związanych z obsługą ruchu tranzytowego wynikająca z perspektywy bardzo dobrego połączenia z Czechami po zakończeniu modernizacji drogi ekspresowej na odcinku Skoczów – Cieszyn. 2. Korzystne położenie geograficzne gminy w sąsiedztwie dużych rynków zbytu towarów i usług: Bielska-Białej, Aglomeracji Katowickiej, Cieszyna (wraz z jego czeską częścią), dające potencjalną szansę na rozwój lokalnego biznesu. 3. Możliwość wzrostu atrakcyjności w oczach potencjalnych inwestorów, a także rozwoju handlu i usług (w tym logistycznych), po otwarciu nowych przejść granicznych w Zwardoniu i Korbielowie i wykreowaniu węzła drogowego Czechy – Polska, Słowacja – Polska. 4. Proces integracji z Unią Europejską, dający możliwość korzystania z funduszy pomocowych, a w przyszłości także funduszy strukturalnych UE, a także wymuszający na firmach dostosowanie norm jakościowych do poziomu unijnego. 5. Bliskość ośrodków akademickich dających mieszkańcom gminy możliwość uzyskania wyższego wykształcenia. 6. Moda na zdrowy, „ekologiczny” styl życia i wynikające z tego możliwości rozwoju turystyki i rekreacji. 20 Zagrożenia: 1. Niestabilność prawa w kraju oraz ograniczanie samorządom lokalnym możliwości kreowania zachęt dla potencjalnych inwestorów, będące barierą dla pozyskiwania inwestorów zewnętrznych. 2. Rosnące bezrobocie, które przy rozwijającej się modzie na konsumpcyjny styl życia może prowadzić do wzrostu zagrożenia przestępczością i patologiami społecznymi. 3. Pogarszająca się sytuacja gospodarcza kraju, będąca źródłem problemów firm sektora małych i średnich przedsiębiorstw oraz ogólnej pauperyzacji społeczeństwa. 4. Silna konkurencja ze strony firm państw unijnych wynikająca z szerokiego otwarcia polskiego rynku dla kapitału zachodnioeuropejskiego, ograniczająca rozwój firm krajowych. 5. Brak wystarczającej pomocy państwa dla sektora badawczo-rozwojowego oraz rozwiązań promujących nowoczesne technologie i ich transfer do biznesu, co zmniejsza szanse polskich przedsiębiorstw w obliczu konkurencji ze strony firm państw unijnych 6. Bliskość Bielska-Białej, Tychów oraz miast Aglomeracji Katowickiej, a także istnienie Specjalnej Strefy Ekonomicznej – stanowiąca silną konkurencję w walce o pozyskanie zewnętrznych inwestorów, utrudniająca rozwój gospodarczy Czechowic-Dziedzic. 7. Niesprzyjający klimat do rozwoju drobnej przedsiębiorczości (fatalne skutki reformy ubezpieczeń społecznych, wysoki fiskalizm państwa, brak usystematyzowanych działań na szczeblu centralnym i lokalnym) nakierowanych na wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw) ograniczający gospodarczy rozwój gminy i utrudniający walkę z rosnącym bezrobociem. Analiza wewnętrznych i zewnętrznych czynników determinujących możliwości i kierunki rozwoju miasta i gminy wskazuje wyraźnie, że wewnętrzne siły przeważają nad słabościami, z kolei w czynnikach zewnętrznych ujawniła się przewaga zagrożeń płynących z otoczenia nad szansami, które gmina może wykorzystać. Wynika z tego, że gmina posiada spory wewnętrzny potencjał, na którym może oprzeć swój rozwój. W przypadku czynników zewnętrznych, zarówno władze gminy, jak i mieszkańcy, powinni w sposób zorganizowany i konsekwentny podejmować starania mające na celu przewidywanie i przystosowywanie się do zagrożeń tak, aby nie zdołały one osłabić wewnętrznych możliwości rozwoju. Ograniczona ilość szans natomiast powinna skłaniać do rozwoju współpracy międzygminnej, większego zdecydowania w walce o zewnętrznych inwestorów oraz częstszego korzystania z zewnętrznych środków finansowych, w tym 21 zarówno kredytów, jak i środków pomocowych, których umiejętność zdobywania urzędnicy gminni powinni stale rozwijać. Obraz rysujący się po przeprowadzeniu powyższej analizy wskazuje na konieczność większego zaangażowania mieszkańców w życie miasta i gminy (np. w postaci różnorakich inicjatyw lokalnych) oraz usystematyzowanego i zdecydowanego działania ze strony władz lokalnych zarówno na polu rozwoju gospodarczego, jak i poprawy szeroko pojętego wizerunku gminy. 22 CELE STRATEGICZNE Domena strategiczna: ROZWÓJ PRZYJAZNEGO ŚRODOWISKU PRZEMYSŁU ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Opis pożądanego stanu docelowego Czechowice-Dziedzice są ważnym w regionie centrum miejskim o dobrze rozwiniętej infrastrukturze kulturalnej i usługowej. Łatwy jest dostęp do świadczeń placówek oświatowych, sportowo-rekreacyjnych, domów kultury, banków i innych usług finansowych. Władze samorządowe prowadzą aktywną politykę, której celem jest promocja gospodarcza miasta. Istotnym czynnikiem sprzyjającym rozwojowi miasta i gminy, jak również komfortowi życia jest podział na strefy, gdzie realizowane są określone funkcje miejskie: przemysłowa, infrastrukturalna, komunikacyjna oraz mieszkaniowa. Spośród czynnych zawodowo mieszkańców Czechowic-Dziedzic, 35% posiada wyższe wykształcenie. W Czechowicach-Dziedzicach skorelowano system kształcenia z potrzebami pracodawców. Rozwinięto szkolnictwo ponad maturalne oparte na współpracy z dużymi ośrodkami akademickimi. Istnieje szeroki wachlarz szkoleń dokształcających dla dorosłych obywateli miasta. Funkcjonuje system naukowych stypendiów miejskich Czechowice-Dziedzice są miastem estetycznym i bezpiecznym do zamieszkiwania. Podaż mieszkań w mieście równoważy popyt na nie. Dostępne są mieszkania o zróżnicowanym standardzie i metrażu. Strefy przeznaczone w mieście pod zabudowę mieszkaniową cechują się wysokim poziomem estetyki. Typ architektury oraz sposób zagospodarowania krajobrazu są przyjazne dla ludzi i sprawiają, że mieszaka się tu bardzo przyjemnie. Na obywateli Czechowic-Dziedzic oczekuje bogata oferta kulturalno-rozrywkowa. Dzięki temu pracownicy różnych zawodów mogą znaleźć dla siebie interesującą propozycję spędzenia wolnego czasu. Miasto zalicza się do czystych pod względem ekologicznym. Dzięki zastosowaniu nowoczesnych i wysokowydajnych systemów ogrzewania, została znacząco zredukowana niska emisja zanieczyszczeń. Lokalny przemysł spełnia normy ekologiczne i nie obciąża środowiska. Na terenie gminy zostały zutylizowane składowiska odpadów poprodukcyjnych. 23 Wdrożono nowoczesny, kompleksowy system utylizacji odpadów komunalnych. Duży nacisk kładzie się w mieście na edukację ekologiczną obejmującą swym zasięgiem dzieci, młodzież oraz dorosłych. Przemysł Czechowic-Dziedzic intensywnie się rozwija. Procesowi temu sprzyja klimat przyjazny dla rozwoju przedsiębiorczości, którego wyrazem jest lokalna polityka prowadzona wobec przedsiębiorców i inwestorów przez władze samorządowe. Czynnikiem katalizującym rozwój jest także bardzo dobry system komunikacji synchronizujący infrastrukturę drogową i kolejową. Przemysł zlokalizowany w mieście zdolny jest do skutecznego konkurowania z przemysłem krajów Unii Europejskiej na szerokim rynku zbytu. Szczególnie wspierane są małe i średnie przedsiębiorstwa, na terenie gminy funkcjonuje inkubator przedsiębiorczości. Działa również Fundusz Poręczeń Przedsięwzięć Inwestycyjnych oraz baza danych o nieruchomościach, które mogą zostać wykorzystane dla potrzeb działalności gospodarczej. Samorząd prowadzi korzystną dla przedsiębiorców podatkową politykę proinwestycyjną; w strukturach Urzędu Miasta działa instytucja doradztwa dla przedsiębiorców. Gmina aktywnie poszukuje możliwości pozyskiwania środków na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw ze środków Unii Europejskiej. Jako zachętę inwestycyjną można również traktować ceny nieruchomości zlokalizowanych na terenie miasta. Struktura produktów wytwarzanych w Czechowicach-Dziedzicach jest korzystna. Dominują wysoko przetworzone produkty finalne, niewielki jest udział półproduktów sprzedawanych do dalszej obróbki. Do pracy w Urzędzie Miasta pozyskiwani są profesjonalni managerowie, co pozytywnie wpływa na jakość pracy w urzędzie. Podejmowane są stałe działania ułatwiające kontakty lokalnych przedsiębiorców z samorządem gminy. W tym celu utworzono Platformę Partnerstwa Lokalnego. Miejscem integrującym lokalny biznes jest także klub działający w centrum miasta. Ważną rolę pełni w mieście stowarzyszenie przedsiębiorców – Rada Biznesu Czechowic-Dziedzic, która jest cenionym i poważanym ciałem opiniotwórczym. 24 CELE STRATEGICZNE: KLUCZOWY PROBLEM STRATEGICZNY 1. Recesja gospodarcza w kraju oraz niewystarczające działania na rzecz rozwoju małego i średniego biznesu zarówno na szczeblu centralnym, jak i lokalnym. 1. ROZWÓJ MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW, KTÓRY JEST ŹRÓDŁEM BOGACENIA SIĘ SPOŁECZNOŚCI GMINY. KLUCZOWY PROBLEM STRATEGICZNY 2. Słaba promocja gminy, rozproszenie działalności handlowej, usługowej i administracji, Brak umiejętności prowadzenia lobbingu na rzecz gminy z udziałem polityków wywodzących się z Czechowic-Dziedzic. 2. PODNIESIENIE RANGI GMINY NA TLE REGIONU. 25 Domena strategiczna: JAKOŚĆ ŻYCIA Opis pożądanego stanu docelowego Czechowice-Dziedzice są miastem oferującym mieszkańcom zróżnicowaną i łatwo dostępną ofertę kulturalną. W tym celu wykorzystywany jest wielofunkcyjny obiekt położony w centrum, gdzie w ogólnodostępnych pomieszczeniach swe zainteresowania kulturalne realizują liczne grupy mieszkańców. Budynki rozmieszczone na obrzeżach miasta są wykorzystywane „dla poznawania tradycyjnych form życia lokalnej społeczności – edukacji regionalnej.” Corocznie organizowanych jest kilka wydarzeń kulturalnych wyróżniających się na poziomie ponadlokalnym oraz plenerowe imprezy masowe. Miasto posiada rozbudowaną bazę rekreacyjną o wysokiej jakości, między innymi dostosowane do potrzeb mieszkańców ścieżki rowerowe. Miasto zmieniło swój wizerunek. W oparciu o tradycyjnie funkcjonujący w mieście trakt handlowy powstało tu nowoczesne centrum handlowo-usługowe. Cechuje się ono atrakcyjną i ciekawą architekturą; stanowi kompleks umożliwiający realizację programu integracji kulturalnej lokalnej społeczności. Centrum miasta jest wyraźnie wyodrębnione z tkanki miejskiej pod względem estetycznym i funkcjonalnym. Powietrze w mieście jest czyste. Całościowo został rozwiązany problem niskiej emisji zanieczyszczeń. Funkcjonuje kompleksowy system gospodarki odpadami wraz z systemem segregacji odpadów, co zdecydowania sprzyja jakości zamieszkania. Czechowice-Dziedzice są przestrzennie zintegrowane z Bielskiem-Białą. Na terenie miasta istnieje dobrze rozwinięta infrastruktura drogowa: obwodnica, sieć parkingów, etc. W krajobrazie miasta dominuje budownictwo jednorodzinne – indywidualna zabudowa mieszkaniowa. Dostęp do infrastruktury komunalnej na terenie gminy jest pełny. W celu zapewnienia mieszkańcom właściwego poziomu bezpieczeństwa, opracowano i wdrożono programy wspierające jego utrzymanie. Funkcjonują również organizacje obywatelskie, których celem jest podnoszenie bezpieczeństwa w mieście. Rynek pracy w Czechowicach-Dziedzicach jest zrównoważony – podaż pracy odpowiada potrzebom pracodawców pracodawców. Jest tak między innymi dzięki wysokiemu poziomowi placówek oświatowych, które spełniają europejskie standardy. Miasto jest przyjazne osobom niepełnosprawnym. 26 CELE STRATEGICZNE KLUCZOWY PROBLEM STRATEGICZNY: 1. Czechowice Dziedzice są zaniedbanym architektonicznie i estetycznie miastem. Dodatkowo przemysłowy charakter miasta jest nie tylko widoczny ale i dosłownie „odczuwalny”. Czechowice – Dziedzice kojarzą się przede wszystkim z miejscem gdzie występuje „ciężki” przemysł a nie miejscem do życia czy mieszkania. 1. ZMIANA WIZERUNKU MIASTA - Z KOJARZONEGO POWSZECHNIE OŚRODKA PRZEMYSŁU CIĘŻKIEGO NA MIŁE, DOGODNE DO ZAMIESZKANIA, ŚREDNIEJ WIELKOŚCI MIASTO. KLUCZOWY PROBLEM STRATEGICZNY: Istnieją kłopoty ze znalezieniem zatrudnienia, nawet wśród osób młodych, z wyższym wykształceniem. 2. ZRÓWNOWAŻENIE SYTUACJI NA RYNKU PRACYSTWORZENIE SZANSY REALIZACJI ZAWODOWEJ DLA MIESZKAŃCÓW MIASTA I GMINY. 27 KLUCZOWY PROBLEM STRATEGICZNY: Istniejąca w gminie baza kulturalna nie jest w pełni wykorzystana, a oferty przeznaczone są dla odbiorców o bardziej wyrafinowanym guście. Brak imprez o charakterze masowym czy też skierowanych do szerszego grona odbiorców. Również w zakresie sportu i rekreacji oferta jest dość uboga, a dostępne obiekty nie w pełni wykorzystane. 3. CZECHOWICE DZIEDZICE - PEŁNA DOSTĘPNOŚĆ DO BOGATEJ I ZRÓŻNICOWANEJ OFERTY ZAGOSPODAROWANIA WOLNEGO CZASU 28 Działanie Harmonogram Wkład Środki Koszt własny zewnętrzne całkowity Odpowiedzialny 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 w tys. PLN w tys. PLN w tys. PLN Cel strategiczny nr 1: Zmiana wizerunku miasta – z kojarzonego powszechnie ośrodka przemysłu ciężkiego na miłe, dogodne do zamieszkania, średniej wielkości miasto Cel operacyjny 1: Poprawa jakości środowiska przyrodniczego: wody, powietrza i gleb. Uporządkowanie do roku 2015 Referat Utrzymania gospodarki ściekowej na terenie gminy, Zasobów Komunalnych i w tym: Inwestycji, X X X X X X Przedsiębiorstwo Inżynierii Miejskiej Modernizacja gospodarki osadowej 770 2 310 3 080 na oczyszczalni ścieków w ISPA X X Czechowicach Dziedzicach Rozbudowa oczyszczalni ścieków 687,5 2 062,5 2 750 X X ISPA Kolektor przesyłowy Chybie – 3 125 9 375 12 500 X Czechowice Dziedzice ISPA Kanalizacja w zlewni kolektora 5 762,5 17 287,5 23 050 przesyłowego Chybie – Czechowice ISPA X X X X X Dziedzice na terenie gminy Czechowice Dziedzice Kanalizacja północnej części miasta 6 600 19 800 26 400 X X X ISPA Kanalizacja Czechowice – Dziedzice 4 840 14 520 19 360 X X Centrum ISPA Kanalizacja – Brzeziny Czechowice 2 300 6 900 9 200 X Dolne ISPA Kanalizacja zachodniej części miasta 2 310 6 930 9 240 X X ISPA Czechowice -Dziedzice Kanalizacja południowo-wschodniej 4 500 13 500 18 000 X X ISPA części miasta Czechowice Dziedzice Opracowanie programu modernizacji Przedsiębiorstwo X wodociągów Inżynierii Miejskiej 3 500 Wymiana rur azbestowo-cementowych 3 500 Przedsiębiorstwo X X X X X i o dużej awaryjności na PCV /ok. 15 km Inżynierii Miejskiej Zakończenie do roku 2015 rekultywacji GFOŚ PFOŚ 3 000 Administracja Zasobów X X X X X X wysypiska śmieci Komunalnych Wprowadzenie do 2006 roku programu 2 000 2 000 Administracja Zasobów segregacji odpadów u źródła i na X X X X X X (GFOŚ) Komunalnych wysypisku PLAN OPERACYJNY Uwagi 29 Harmonogram Wkład własny w tys. PLN Środki zewnętrzne w tys. PLN Odpowiedzialny Uwagi Cel operacyjny 3: Wprowadzenie do 2015 r. zmian przestrzennych i architektonicznych, zmierzających do wyodrębnienia centrum handlowo – administracyjnego miasta (na bazie wokół ulic: Piłsudskiego, Słowackiego, Kolejowa, Niepodległości, Moniuszki, Targowa). Wykluczenie ruchu kołowego z części ul. 500 500 Referat Utrzymania Słowackiego do końca 2002 r. Zasobów Komunalnych i Inwestycji, Referat Geodezji X X i Gospodarki Nieruchomościami, Referat Architektury i Ekologii Ukształtowanie ciągów pieszych na 500 500 Referat Utrzymania tyłach ul. Kolejowej do 2010 r. Zasobów Komunalnych i Inwestycji, Referat Geodezji X X X X i Gospodarki Nieruchomościami, Referat Architektury i Ekologii Przedłużenie ul. Piłsudskiego do ul. 200 200 Referat Utrzymania Konopnickiej Zasobów Komunalnych i Inwestycji, Referat Geodezji X i Gospodarki Nieruchomościami, Referat Architektury i Ekologii 50 Referat Architektury i Ekologii 600 Zespół Obsługi Placówek Oświatowych 200 Administracja Zasobów Komunalnych Koszt całkowity w tys. PLN 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Cel operacyjny 1.1. Ograniczenie niskiej emisji o 5% do końca roku 2004 Uciepłownienie budynków 200 wielorodzinnych w Śródmieściu poprzez X podłączenie do sieci c.o. Zmiana systemu ogrzewania szkół nr 2 600 X X i nr 3 (stare budynki) Cel operacyjny 2: Pomoc władz miasta dla dużych przedsiębiorstw w rozwiązywaniu historycznych problemów z zakresu ekologii. Opracowanie programu zrównoważonego 50 rozwoju uwzględniającego rozwiązanie X X problemów z zakresu ekologii Działanie 30 2001 2002 2003 X 2004 X 2006 50 - 30 Wkład własny w tys. PLN 300 Środki zewnętrzne w tys. PLN 30 Referat Utrzymania Zasobów Komunalnych i Inwestycji - Inwestor prywatny 23 105 Referat Utrzymania Zasobów Komunalnych i Inwestycji Koszt całkowity Odpowiedzialny w tys. PLN 300 Referat Utrzymania Zasobów Komunalnych i Inwestycji, Referat Geodezji i Gospodarki Nieruchomościami, Referat Architektury i Ekologii 50 Referat Utrzymania Zasobów Komunalnych i Inwestycji Cel operacyjny 6: Stworzenie atrakcyjnych warunków do zamieszkania oraz przyciągnięcie do Czechowic – Dziedzic nowych mieszkańców. Przygotowanie oferty i programu 5 5 Referat Geodezji promocji terenów pod budownictwo i Gospodarki mieszkaniowe Nieruchomościami, X Pełnomocnik Zarządu Miasta ds. Promocji, Rozwoju i Strategii Miasta Realizacja programu promocji terenów 20 20 Pełnomocnik Zarządu pod budownictwo mieszkaniowe X X X X X X Miasta ds. Promocji, Rozwoju i Strategii Miasta Cel operacyjny 7: Zmniejszenie do roku 2007 przyrostu przestępstw na 1 mieszkańca w gminie. Zwiększenie zaangażowania społeczności - Zespół ds. Realizacji lokalnej w realizację programów Programu „Bezpieczne podnoszących bezpieczeństwo X X X X X X X Miasto” mieszkańców – zorganizowanie 12 spotkań z mieszkańcami rocznie Współpraca z policją w zakresie realizacji - Policja, Straż Miejska, programów w szkołach – jedno spotkanie X X X X X X X Burmistrz Miasta z policją w każdej szkole rocznie. X 2007 Cel operacyjny 5: Ulepszenie systemu informacji wizualnej w mieście do końca 2003 roku. Wyeksponowanie 10 najważniejszych X punktów wjazdowych do miasta – wykonanie „tablic powitalnych” Umieszczenie tablicy podświetlanej z planem miasta przy dworcu oraz X w centrum – 2 sztuki Ujednolicone tabliczki informacyjne (z powtórzeniami) X X 2005 Harmonogram Cel operacyjny 4: Modernizacja układu komunikacyjnego w gminie Modernizacja co najmniej 2 km ulic rocznie na terenie gminy X X X X Przedłużenie ul. Moniuszki do ul. Piłsudskiego Działanie Uwagi 31 Cel operacyjny 7: Zwiększenie atrakcyjności miasta poprzez uporządkowanie i rozwój terenów zielonych. Wzbogacenie do lipca 2002 roku wizerunku obiektów użyteczności publicznej (skrzynki z kwiatkami) i ich X otoczenia oraz zagospodarowanie zieleni na Pl. 1-go Maja Opracowanie do roku 2003 koncepcji utworzenia parku w rejonie osiedla X « Północ » Utworzenie do roku 2010 parku w rejonie X X X osiedla « Północ » 10 Referat Utrzymania Zasobów Komunalnych i Inwestycji, Referat Architektury i Ekologii 25 Referat Architektury i Ekologii 75 Referat Architektury i Ekologii 10 25 75 32 Harmonogram Cel operacyjny 2: Poprawa przepływu informacji o lokalnym rynku pracy Organizowanie raz w roku we współpracy X X X X X X z PUP-em i firmami poszukującymi pracowników « Giełd Pracy » Cel operacyjny 3: Stworzenie w Czechowicach - Dziedzicach możliwości kontynuowania edukacji na poziomie wyższym. Otwarcie oddziału zamiejscowego Politechniki Krakowskiej rezerwa X budżetowa - rezerwa Politechnika Krakowska, budżetowa Zarząd Miasta, Starostwo Powiatowe - Zarząd Miasta Wkład Środki Koszt własny zewnętrzne całkowity Odpowiedzialny 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 w tys. PLN w tys. PLN w tys. PLN Cel strategiczny nr 2: Zrównoważenie sytuacji na rynku pracy – stworzenie szansy realizacji zawodowej dla mieszkańców miasta i gminy Cel operacyjny 1: Poprawa zarządzania systemem edukacyjnym. Przejęcie do zadań gminy szkolnictwa - Zarząd Miasta X ponadgimnazjalnego Wspieranie przez Urząd Miejski W Zarząd Miasta przynajmniej jednej inicjatywy prozależności edukacyjnej rocznie. X X X X X X X od rodzaju inicjatywy i możliwości Fundowanie stypendiów w dziedzinie 21 21 Rada Miejska, Zarząd kultury X X Miasta Działanie Uwagi 33 Harmonogram Wkład Środki Koszt Odpowiedzialny własny zewnętrzne całkowity 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 w tys. PLN w tys. PLN w tys. PLN Cel strategiczny nr 3: Pełna dostępność do bogatej i zróżnicowanej oferty zagospodarowania wolnego czasu w Czechowicach - Dziedzicach. Cel operacyjny 1: Poszerzenie i urozmaicenie oferty kulturalno – rozrywkowej przy efektywnym wykorzystaniu istniejącej bazy lokalowej. Organizowanie 4 koncertów muzyki 700 700 Miejski Dom Kultury X X X X X X X rozrywkowej rocznie Stworzenie oferty w zakresie kultury 350 350 Miejski Dom Kultury masowej (festyny itp.) – wyjście z 2 X X X X X X X imprezami poza obiekt Domu Kultury rocznie. Cel operacyjny 2: Poszerzenie oferty w zakresie sportu masowego i rekreacji na terenie gminy Modernizacja lodowiska i wykonanie 5694 2846 8540 Referat Architektury UKFiS zadaszenia i Ekologii, X Referat Utrzymania Zasobów Komunalnych i Inwestycji Udostępnienie dodatkowych form 600 600 Miejski Ośrodek Sportu i rekreacji na terenie MOSiR (korty, Rekreacji X siatkówka, koszykówka, mini-golf, siłownia) do roku 2003. Opracowanie studium wykonalności dla 20 20 Zarząd Miasta X budowy pływalni krytej Wyznaczenie i opisanie 3 tras 10 10 Referat Architektury X rowerowych na terenie gminy i Ekologii Działanie Uwagi 34 Harmonogram X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 10 Wydanie nowego planu miasta X 6 Cel operacyjny 2: Wypracowanie do końca czerwca 2002 zasad wsparcia małych i średnich firm przez władze gminy. Opracowanie programu wspierania 10 rozwoju przedsiębiorczości skonsultowanego ze środowiskiem gospodarczym do połowy 2002 r., uwzględniającego m.in. politykę X podatkową gminy, stworzenie inkubatora przedsiębiorczości, preferencyjne warunki dzierżawy lub najmu nieruchomości i lokali dla inwestorów. Inwentaryzacja terenów nie stanowiących własności gminy, przeznaczonych w planach zagospodarowania przestrzennego pod działalność gospodarczą, w miarę opracowywania planów. Przygotowanie i rozpowszechnienie materiału informacyjnego, podkreślającego atrakcyjność miasta w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej, zawierającego m.in. opis położenia komunikacyjnego, obecność instytucji otoczenia biznesu itp. Zorganizowanie cyklicznych aukcji nieruchomości nie będących własnością gminy, organizowanych corocznie w stałym terminie. od połowy 2001r. - Wkład Środki własny zewnętrzne 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 w tys. PLN w tys. PLN Cel strategiczny nr 4: Rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, który jest źródłem bogacenia się społeczności gminy. Cel operacyjny 1: Sporządzenie oferty inwestycyjnej dla małych i średnich przedsiębiorstw do końca 2002 roku. Inwentaryzacja nieruchomości (gruntów, 150 budynków i lokali) gminnych wraz z uzbrojeniem. Przygotowanie oferty X X X X X X X inwestycyjnej i jej stała aktualizacja Działanie Odpowiedzialny 10 Zarząd Miasta Stowarzyszenie Rozwoju Przedsiębiorczości „Samorządność– Gospodarność”, Delegatura RIG 6 Urząd Miejski 10 Pełnomocnik Zarządu Miasta ds. Promocji, Rozwoju i Strategii Miasta 150 Administracja Zasobów Komunalnych, Referat Geodezji, Pełnomocnik Zarządu Miasta ds. Promocji, Rozwoju i Strategii Miasta - Referat Architektury, Referat Geodezji Koszt całkowity w tys. PLN Uwagi 35 Stworzenie punktu konsultacyjnodoradczego dla firm sektora MSP do końca 2001 roku. Działanie X 2001 2002 2003 2004 2005 Harmonogram 2006 2007 Wkład własny w tys. PLN - Środki zewnętrzne w tys. PLN Koszt całkowity Odpowiedzialny w tys. PLN - Stowarzyszenie Rozwoju Przedsiębiorczości „Samorządność– Gospodarność”, Delegatura RIG, Zarząd Miasta Uwagi 36 Harmonogram Wkład własny w tys. PLN Lobbing na rzecz gminy w organach władz państwowych, wojewódzkich i powiatowych. X X X X X Cel operacyjny2: Stworzenie systemu promocji miasta i gminy do końca 2002r. Utworzenie punktu informacji o mieście X Opracowanie i coroczna aktualizacja X X X X miejskiego informatora Udział w krajowych i zagranicznych imprezach wystawienniczych i targowych X X X X X X X X X X - 20 15 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Cel strategiczny nr 5: Podniesienie rangi gminy na tle regionu. Cel operacyjny 1: Stworzenie systemu zachęt dla instytucji do otwierania swoich placówek na terenie miasta. Lobbing władz gminnych na rzecz powstania instytucji usług wyższego X X X X X X X rzędu w Czechowicach, w tym sądu i prokuratury. Opracowanie listy instytucji, z którymi chcemy nawiązać współpracę – rozpoznanie ich potrzeb lokalowych i X przygotowanie ofert Działanie Środki zewnętrzne w tys. PLN Odpowiedzialny - Zarząd Miasta 15 Referat Kadr, Organizacji i Promocji Miasta 20 Pełnomocnik Zarządu Miasta ds. Promocji, Rozwoju i Strategii Miasta - Sekretarz Miasta - Zarząd Miasta, Stowarzyszenie Rozwoju Przedsiębiorczości „Samorządność– Gospodarność - Zarząd Miasta Koszt całkowity w tys. PLN Uwagi 37 REKOMENDACJE DOTYCZĄCE WDRAŻANIA STRATEGII ROZWOJU CZECHOWIC-DZIEDZIC W chwili obecnej w strukturze organizacyjnej urzędu miejskiego znajduje się stanowisko Pełnomocnika Zarządu Miasta ds. Promocji, Rozwoju i Strategii Miasta. Osoba ta współpracowała z konsultantami GAPP S.A. w procesie tworzenia strategii i sprawowała bezpośredni nadzór ze strony urzędu nad przebiegiem tego procesu. Dla powodzenia realizacji przyjętej strategii naturalnym wydaje się powierzenie temu Pełnomocnikowi odpowiedzialności za koordynację procesu realizacji strategii oraz jego monitorowanie. Ze względu na zakres powierzonych obowiązków warto by zastanowić się nad wsparciem go dodatkową osobą, bądź też utworzeniem odrębnego Zespołu Rozwoju Gminy. Zespół ten mógłby zajmować się również zbieraniem informacji, monitorowaniem i kontrolą realizacji poszczególnych przedsięwzięć realizacyjnych strategii, raportowaniem i dokumentowaniem postępu prac, opracowaniem raportów o stanie gminy, jak również koordynacją przygotowania aktualizacji planów operacyjnych. Z uwagi na możliwość dofinansowania projektów gminy poprzez zagraniczne środki pomocowe zespół ten mógłby zajmować się śledzeniem bieżących informacji dotyczących możliwości pozyskiwania funduszy zewnętrznych, uczestniczyć w opracowywaniu wniosków o dofinansowanie projektów, jak również zajmować się koordynacją ich realizacji. Powołanie takiego zespołu gwarantowałoby pewną ciągłość prac, fachowość i systematykę w prowadzeniu raportów i dokumentowaniu działań. W celu sprawnego wdrażania strategii ważne jest wypracowanie i wprowadzenie systemu informacji o gminie i jej potrzebach. System taki powinien opierać się na aktualnych informacjach zbieranych w różnych miejscach. Dane te powinny być szczegółowo analizowane, aktualizowane i gromadzone. Muszą też pochodzić z różnorakich źródeł i docierać z odpowiednim wyprzedzeniem do Zespołu Rozwoju Gminy, który powinien stać się swoistym centrum informacji. Tu powinny skupiać się wszystkie wiązki informacyjne pochodzące z poszczególnych komórek urzędu oraz z otoczenia gminy. Dla potrzeb oceny realizacji strategii należałoby również opracować i wdrożyć system monitoringu, który ułatwi kontrolę procesu wdrażania przyjętej strategii, będzie dostarczał informacji na temat stopnia jej realizacji, ewentualnych “zatrzymań” i który pozwoli na jej 38 periodyczne modyfikacje, tak by była dokumentem żywym, reagującym na zmiany w gminie i jej otoczeniu. Jakość wdrożenia opracowanego planu operacyjnego, a w szczególności zawartych w nim projektów, w dużej mierze będzie zależała od sprawnej organizacji całego procesu. Należy więc jasno określić zakres obowiązków, odpowiedzialności oraz wzajemne relacje zachodzące pomiędzy uczestnikami procesu wdrażania strategii. Bardzo ważna rolę odgrywa tu wewnętrzna komunikacja, ponieważ poszczególne projekty będą realizowane przez różne komórki organizacyjne w gminie, a także specjalne zespoły powoływane do wdrażania konkretnych projektów, tzw. zespoły zadaniowe. Niezbędna będzie więc wzajemna wymiana informacji. Zasadniczą kwestią komunikacji wewnętrznej jest wypracowanie zasad porozumiewania się pomiędzy poszczególnymi komórkami urzędu. Warunkiem sprawnej komunikacji wewnętrznej jest informacja zwrotna i możliwość dyskusji np. podczas spotkań roboczych i informacyjnych dla urzędników. Z komunikacją wewnętrzną wiąże się kwestia prowadzenia dokumentacji niezbędnej zarówno w procesie planowania jak i zarządzania strategicznego w gminie. Główne zasady prowadzenia dokumentacji to: konsekwencja w przyjętej metodologii dokumentacji (ujednolicenie formy zapisów, stosowanie tych samych lub zbliżonych przedziałów czasowych, format cyfr itd.), przejrzystość przygotowywanych raportów i rzetelność merytoryczna (wiarygodność i wysoki poziom danych, podanie ich źródła). Warto by pomyśleć również o odpowiednim sposobie komunikowania na zewnątrz. W proces budowy strategii rozwoju gminy Czechowice - Dziedzice zaangażowanych było wielu przedstawicieli społeczności lokalnej. Będą więc zainteresowani postępami we wdrażaniu przyjętej strategii, jak również innymi działaniami podejmowanymi przez władze gminy. Będą również wyrażać swoje opinie i uwagi odnośnie funkcjonowania gminy i realizacji poszczególnych zadań. Właściwy system komunikowania pomoże w odbiorze tych sygnałów i reagowaniu na nie w miarę możliwości. Wpłynie to również na sposób postrzegania władz lokalnych przez społeczność, będzie sprzyjać tworzeniu klimatu zaufania do władzy i zachęci mieszkańców gminy do współuczestnictwa w jej działaniach. Nie mniej istotnym czynnikiem powodzenia realizacji strategii jest przewodzenie temu procesowi zarówno na poziomie całej strategii jak i wdrażania poszczególnych projektów. 39 Chodzi tu o osobowość kierującego przedsięwzięciem, jego zdolności do odpowiedniego motywowania pracowników, delegowania odpowiedzialności, wymiany informacji. Przywództwo powinno opierać się na zaufaniu do kierującego, gdyż ludzie częściej ulegają wpływowi na podstawie wiary niż w wyniku narzucaniu czegoś czy przekonywania do czegoś. Ludzie ci muszą jednak uznawać te same wartości dlatego ważne jest stworzenie systemu wartości, który będzie uznawany przez pracowników. Pracownicy muszą podzielać wizję rozwoju gminy Czechowice Dziedzice. Muszą również być świadomi własnej roli w tym procesie i sensu własnych działań. W przeciwnym razie nie będą zaangażowani w pracę. Pracownicy powinni stawać się bardziej samodzielni, a zarządzający działać raczej jako osoba wspierająca i tworząca klimat sprzyjający pracy zespołowej niż wydająca polecenia. Praca zespołowa będzie niezbędnym elementem wdrażania strategii, gdyż realizacja konkretnych projektów będzie wymagała tworzenia tzw. zespołów zadaniowych. Zespoły takie funkcjonują równolegle do tradycyjnej struktury organizacyjnej gminy, złożone są z pracowników różnych komórek i różnych stopni hierarchii. Istotne jest by każdy z członków zespołu miał jasno określone zakresy obowiązków i kompetencji, a ich spełnianie podlegało okresowej ocenie. Z drugiej strony należałoby odejść od tradycyjnego wąskiego podziału kompetencji wyrażającego się wąsko wyspecjalizowanymi stanowiskami pracy na rzecz stanowisk interdyscyplinarnych, o złożonej odpowiedzialności, lepiej reagujących na złożone problemy. Również wzajemne relacje członków zespołu powinny być przejrzyste. Praca w takim zespole polega bowiem na współpracy poszczególnych członków, a nie na rywalizacji pomiędzy osobami i komórkami organizacyjnymi jak to często ma miejsce w tradycyjnych strukturach. Podjęcie decyzji o przyjęciu proponowanej formy wdrażania strategii będzie wiązało się z wprowadzeniem zmian w dotychczas funkcjonującym systemie zarządzania gminą. Zmiany mogą początkowo przysporzyć problemów i wywoływać niechęć pracowników, z natury obawiających się zmian. Nie wykluczone, że niezbędne okażą się szkolenia pracowników, np. z zakresu zarządzania projektami czy zespołami zadaniowymi, budżetu zadaniowego. Proces ten wymaga czasu, ale warto go chyba zainwestować, mając na uwadze, że przecież strategia rozwoju Czechowic–Dziedzic powinna być narzędziem pomocnym w ukierunkowanym rozwoju gminy, a nie tylko jednym z dokumentów. 40
