PROJEKTOWANIE I TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH dr Karina Pilarz ROZCZŁONKOWANIE ORGANIZACJI STRUKTURA ORGANIZACYJNA (WIDZIANA STATYCZNIE) PODZIAŁ ORGANIZACJI JEDNOSTKI ORGANIZACYJNE KOMÓRKI ORGANIZACYJNE STANOWISKA PRACY PRZYCZYNY ROZCZŁONKOWANIA ORGANIZACJI PIERWOTNE 1. PODZIAŁ CELU GŁÓWNEGO NA CELE CZĄSTKOWE ZWIĄZANY ZE SPECJALIZACJĄ CZYNNOŚCI ORAZ PODZIAŁEM PRACY; KRYTERIA PODZIAŁU: • PODMIOTOWOŚCI DZIAŁAŃ – DZIAŁANIA JEDNO- I WIELOPODMIOTOWE; • RODZAJOWE – DZIAŁANIA JEDNORODNE I NIEJEDNORODNE; 2. POTRZEBA WŁADZY ORGANIZACYJNEJ WTÓRNA 3. OGRANICZONA ZDOLNOŚĆ DO KIEROWANIA ZWIĄZANA Z WYZNACZENIEM ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA ZAPEWNIAJĄCEJ SPRAWNOŚĆ DZIAŁANIA KIEROWNIKA I PODLEGŁEJ MU KOMÓRKI ORGANIZACYJNEJ STRUKTURA ORGANIZACYJNA – budowa wewnętrzna danej całości zorganizowanej, która odzwierciedla jej wieloelementowość i złożoność. ETAPY TWORZENIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ OKREŚLENIE CELU I PRZEDMIOTU DZIAŁANIA ORGANIZACJI PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY ŁĄCZENIE STANOWISK FORMALIZACJA ORGANIZACJI ETAP 1 -> OKREŚLENIE CELU I PRZEDMIOTU DZIAŁANIA ORGANIZACJI Nie mogą być określone w sposób ogólny, konieczne jest zidentyfikowanie funkcji i czynności, a także rzeczywistych celów działania (oraz ich konkretyzacja). Konieczne jest ustalenie w jakim stopniu dane funkcje i zadania są niezbędne oraz określenie ich charakteru z punktu widzenia roli w powodzeniu całej instytucji. JAN ZIELENIEWSKI FUNKCJE W ORGANIZACJI PODSTAWOWE REGULACYJNE POMOCNICZE Funkcje nie mogą być określone ogólnie, wymagają dalszej dekompozycji. KRYTERIA DEKOMPOZYCJI FUNKCJI ORGANIZACJI PRZEDMIOTOWE FAZY FUNKCJI PRZESTRZENI ZASADY DEKOMPOZYCJI DOBORU KRYTERIÓW PODZIAŁU – KONSEKWENTNE STOSOWANIE NA DANYM POZIOMIE JEDNEGO KRYTERIUM KOMPLETNOŚCI WYODRĘBNIENIA ZADAŃ – ZADANIA CZĄSTKOWE WYPEŁNIAJĄ TREŚĆ ZADANIA OGÓLNEGO ROZŁĄCZNOŚCI ZADAŃ – ZAPOBIEGANIE DUBLOWANIA SIĘ OGRANICZONEJ SZEROKOŚCI PODZIAŁU ZADAŃ – NIE NALEŻY WYDZIELAĆ ZBYT DUŻEJ ILOŚCI ZADAŃ CZĄSTKOWYCH NA DANYM POZIOMIE ODPOWIEDNIEJ GŁĘBOKOŚCI PODZIAŁU ZADAŃ – DOSTOSOWANIE LICZBY PODZIAŁU DO CELU STRUKTURY TEGO PODZIAŁU ETAP 2 -> PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY Najważniejsze jest określenie celu i przedmiotu działania danego stanowiska pracy. CEL – SFORMUŁOWANY JASNO, ZWIĘŹLE, RZECZOWO ma to znaczenie dla precyzyjnego opracowania zadań i obowiązków ogranicza autonomizację (przekształcanie się celów pośrednich w końcowe) wzmacnia motywację jest podstawą kontroli – w jakim stopniu zbliżono się do osiągnięcia celu zakładanego Niezbędne jest określenie wymaganego stopnia specjalizacji – pogłębia ona podział pracy, sprzyja nabywaniu wprawy. wzrost wprawy wykonawcy łatwość wymiany kadrowej GRIFFIN -> KORZYŚCI PŁYNĄCE ZE SPECJALIZACJI łatwość opracowania specjalistyczn ego sprzętu skrócenie czasu przechodzenia od jednego zadania do drugiego JAN ZIELENIEWSKI: • wąska specjalizacja prowadzi do monotonii i znużenia; • specjaliście coraz trudniej jest dostrzec związek własnych zadań z ich celem. zasada przystosowalności – muszą być tak ułożone, by możliwe było znalezienie osoby zdolnej im podołać zasada samorealizacji i doskonalenia kadr – możliwość wykorzystania w pełni kwalifikacji i umiejętności, stawianie nowych wyzwań zasada proporcjonalnej wagi powierzonych zadań – określona hierarchia powierzonych zadań zasada należytej szczegółowości – wyraźne rozgraniczenie zakresu działań stanowiska od działań innych stanowisk ZASADY PRZYDZIAŁU ZADAŃ zasada mierników – wskaźniki, standardy wykonania zadania PRACA SPEŁNIAJĄCA WARUNEK SAMOREALIZACJI jest zbliżona do zdolności i zamiłowań wykonawcy jest samodzielna angażuje posiadane kwalifikacje stwarza warunki do samokontroli jest kompleksowa w widocznym stopniu jest przydatna dla znanej wykonawcy całości, a także jest przydatna w społecznym odbiorze Powiązanie zadań i obowiązków z profilem przyszłego wykonawcy. Wymaga to stworzenia: 1. opisu stanowiska pracy – usytuowanie stanowiska w hierarchii organizacyjnej, nazwa, cel, funkcje, zadania, uprawnienia, zakres odpowiedzialności, wymagane kwalifikacje; 2. profilu wymagań stanowiska pracy – pożądany poziom, treść, charakter cech i umiejętności wykonawcy. ZASADA WYWODLIWOŚCI – wykaz celów, zadań i obowiązków stanowiska powinien wynikać z celów i zadań wyższego rzędu. ZASADA RACJONALNEJ RESZTY – ,,inne zadania zlecone przez przełożonego” – muszą się one jednak mieścić w zadaniach komórki organizacyjnej, do której należy stanowisko, nie może należeć do innego stanowiska pracy w tej komórce, powinno być przydzielone lub przynajmniej uzgodnione, z kierownikiem komórki organizacyjnej. ZASADA AUTOMATYCZNEGO ZASTĘPOWANIA NIEOBECNYCH – wymóg opanowania przez osobę zajmującą dane stanowisko przynajmniej dwóch sąsiadujących stanowisk. ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI – realny, możliwy do egzekwowania; powinien odpowiadać zakresowi uprawnień i rzeczywistych możliwości realizacyjnych. PRACA W GRUPACH • ETAP 3 – ŁĄCZENIE STANOWISK -treściowy, ilościowy i zależnościowy aspekt grupowania • ETAP 4 – FORMALIZACJA ORGANIZACJI TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH 1. KRYTERIUM ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA STRUKTURA SMUKŁA mała rozpiętość kierowania; duża liczba szczebli pośrednich; zapewnia lepszą koordynację działań; zwiększa szanse awansu pionowego; przedłuża czas przepływu informacji i podejmowania decyzji; sprzyja blokowaniu inicjatyw niższych szczebli; wąska specjalizacja. STRUKTURA PŁASKA duża rozpiętość kierowania; mała liczba szczebli pośrednich; sprzyja szybkiemu przepływowi informacji, podejmowaniu decyzji, zapobiega ryzyku zniekształcenia informacji; sprzyja decentralizacji, wykorzystaniu samokontroli, koordynacji pionowej, obniżeniu kosztów utrzymania kadry kierowniczej; ograniczona możliwość awansu pionowego. 2. KRYTERIUM DOMINUJĄCEGO TYPU WIĘZI ORGANIZACYJNYCH STRUKTURA LINIOWA najistotniejsza jest więź służbowa; jedność rozkazodawstwa i jednolitość kierownictwa każdy członek organizacji jest bezpośrednio podporządkowany tylko jednemu przełożonemu, który skupia całość władzy i odpowiedzialności; jasność i przejrzystość podziału zadań, uprawnień, odpowiedzialności; ograniczona rola specjalistów; sprawdza się w małych i średnich organizacjach. STRUKTURA FUNKCJONALNA dominuje więź funkcjonalna; członkowie organizacji są podporządkowani nie tylko bezpośrednim przełożonym, ale także wyspecjalizowanym w danej dziedzinie przełożonym funkcjonalnym; stwarza szanse wykorzystania specjalistycznej wiedzy, co podnosi jakość decyzji; utrudnia koordynację; niebezpieczeństwo braku jednolitości rozstrzygnięć. STRUKTURA SZTABOWA wiodąca rola więzi służbowej, uzupełniona więzią sztabową; tworzenie stanowisk lub komórek organizacyjnych, które są podporządkowane służbowo kierownikom liniowym w celu pomocy im w wykonywaniu zadań i podejmowaniu decyzji – ekspertyzy, projekty rozstrzygnięć, analizy itp.; niebezpieczeństwo przedłużenia przekazywania informacji, konfliktów między linią a sztabem. STRUKTURA TECHNICZNA dominuje więź techniczna, a pozostałe schodzą na dalszy plan; występuje w organizacjach w wysokim stopniem automatyzacji, informatyzacji mechanizacji, przy jednocześnie niskim stopniu formalizacji rozwiązań organizacyjnych. 3. KRYTERIUM STOPNIA ZWARTOŚCI ORGANIZACJI STRUKTURA JEDNOCZŁONOWA zwana jednolitą lub typu U; wysoki stopień zwartości; najwyższy szczebel kierowniczy jest odpowiedzialny za funkcjonowanie całej organizacji; do tej kategorii należą wszystkie klasyczne struktury organizacyjne. STRUKTURA WIELOCZŁONOWA występują wewnętrzne samodzielne jednostki organizacyjne, które posiadają własne cele, zasady działania, ale podporządkowane są ogólnemu celowi całej organizacji; zwane strukturą typu M; dalszy podział na strukturę dywizjonalną (A) oraz strukturę ugrupowania gospodarczego (B). A. • utworzenie w ramach organizacji względnie samodzielnych jednostek organizacyjnych, odpowiadających prakseologicznie rozumianym instytucjom wyodrębnionym (dywizje) oraz spajającej całość centrali; • w zależności od podstawy utworzenia dywizji wyróżniamy: struktury dywizjonalne obiektowe; struktury dywizjonalne regionalne; struktury dywizjonalne hybrydowe. Kierownictwo całej organizacji zachowuje dla siebie uprawnienia dotyczące ogólnej polityki i strategii organizacji, pozyskiwanie zewnętrznych zasileń kapitałowych, rozdzielanie zasobów pomiędzy dywizje. Kierownictwo dywizji jest samodzielne w kwestii badań, rozwoju, projektowania, zakupów, produkcji, sprzedaży, marketingu itp. B. • powstaje w drodze powiązania samodzielnych organizacji, które zamierzają realizować wspólny cel, posiadając własne cele, przedmiot działania, klientów, strategie, struktury; • ugrupowanie przybiera różne formy – najczęściej koncern lub holding. 4. KRYTERIUM WYMIAROWOŚCI STRUKTURY STRUKTURA JEDNOWYMIAROWA dominuje kryterium funkcjonalne, obiektowe lub regionalne; należą do nich struktury typu U i M. STRUKTURA WIELOWYMIAROWA wykorzystuje dwa lub więcej kryteriów grupowania; typowym przykładem jest struktura macierzowa: połączenie grupowania funkcjonalnego z przedmiotowo utworzonymi zespołami realizującymi zmieniające się przedsięwzięcia; każdy członek zespołu podlega kierownikowi funkcji i kierownikowi przedsięwzięcia; wyróżniamy w jej ramach dwie części – stałą (typowe komórki organizacyjne) i zmienną (zespoły realizujące dane przedsięwzięcie, rozwiązywane po jego zakończeniu); struktura ta sprzyja elastyczności, podniesieniu motywacji, nabywaniu nowych umiejętności, umożliwia pełne wykorzystanie zasobów ludzkich; ułatwia kompleksowe zajęcie się danym problemem, usprawnia przepływ informacji; występuje w nich wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja, niewielka formalizacja.; zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa; przedłużenie czasu podejmowania decyzji; nadmierna skłonność do decyzji kompromisowych, niebezpieczeństwo zdominowania grupy przez ambitną jednostkę. 5. KRYTERIUM ROZKŁADU UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH STRUKTURA SCENTRALIZOWANA – prawo podejmowania decyzji umiejscowione na najwyższych i wyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej. STRUKTURA ZDECENTRALIZOWANA – prawo podejmowania decyzji rozłożone jest na wszystkie szczeble hierarchiczne. 6. KRYTERIUM STOPNIA SFORMALIZOWANIA Przedział od struktury niesformalizowanej do w pełni sformalizowanej.
