Otoczenie kulturowe public relations korporacji transnarodowych

SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE
STUDIUM MAGISTERSKIE
Kierunek: Stosunki Międzynarodowe
Michał Miłowski
Nr albumu: 23556
Otoczenie kulturowe public relations
korporacji transnarodowych
na przykładzie Nestlé i Samsung Electronics w Polsce
Praca magisterska
napisana w Instytucie Studiów Międzynarodowych
pod kierunkiem naukowym
dr Małgorzaty Molędy-Zdziech
Warszawa 2006
Spis treści:
Wprowadzenie ..............................................................................................................................................4
1. Przegląd podejść teoretycznych dotyczących międzynarodowych i międzykulturowych
public relations..............................................................................................................................................8
1.1.
Globalizacja public relations korporacji..................................................................................8
1.1.1.
Definicja i istota międzynarodowych i globalnych public relations...........................9
1.1.2.
Specyfika programów public relations korporacji transnarodowych.......................10
1.1.3.
RóŜne strategie public relations korporacji na skalę globalną: standaryzacja i
dostosowanie ......................................................................................................................................17
1.1.4.
Modele strukturalnej organizacji korporacji transnarodowych i ich wpływ na
kształt programów public relations ................................................................................................28
1.1.5.
Działania operacyjne public relations w otoczeniu międzynarodowym .................32
1.1.6.
Międzynarodowe korporacyjne public relations – podsumowanie..........................39
1.2.
Międzykulturowe public relations jako szczególna forma międzynarodowych działań
komunikacyjnych korporacji transnarodowych.................................................................................40
1.2.1.
Międzynarodowe public relations jako działalność uwarunkowana kulturowo.....42
1.2.2.
Wpływ kultury na skuteczność public relations: uniwersalne czy lokalne
standardy? ...........................................................................................................................................54
1.2.3.
Międzykulturowe public relations: w kierunku modelu efektywnego
komunikowania..................................................................................................................................60
2. Polska, Szwajcaria i Korea Południowa na mapie kultur ............................................................69
2.1.
Klasyfikacje i wymiary kultur narodowych...........................................................................69
2.2.
Kultury narodowe Polski, Szwajcarii i Korei Południowej................................................73
3. Studia przypadków działań międzykulturowych public relations korporacji transnarodowych
w Polsce .......................................................................................................................................................81
3.1.
Nestlé jako firma realizująca działania public relations w skali lokalnej ..........................83
3.1.1.
Poszanowanie róŜnic kulturowych ...............................................................................83
3.1.2.
Międzynarodowa strategia public relations .................................................................86
3.1.3.
Media relations....................................................................................................................88
3.1.4.
Imprezy specjalne............................................................................................................90
3.1.5.
Strategia sponsoringu i wizja społecznej odpowiedzialności korporacji.................92
3.1.6.
Symetryczność komunikowania....................................................................................94
3.1.7.
Efektywność działań public relations korporacji........................................................97
3.2.
Samsung Electronics jako firma realizująca działania public relations w skali
międzynarodowej ...................................................................................................................................99
3.2.1.
Poszanowanie róŜnic kulturowych ...............................................................................99
3.2.2.
Międzynarodowa strategia public relations ...............................................................101
3.2.3.
Media relations..................................................................................................................103
3.2.4.
Imprezy specjalne..........................................................................................................106
3.2.5.
Strategia sponsoringu i wizja społecznej odpowiedzialności korporacji...............109
3.2.6.
Symetryczność komunikowania..................................................................................113
3.2.7.
Efektywność działań public relations korporacji......................................................115
4. Wnioski .............................................................................................................................................117
Bibliografia ................................................................................................................................................123
Aneksy........................................................................................................................................................132
2
„Kultura jest komunikacją” 1
- Edward T. Hall, Bezgłośny język
1
Tytuł rozdziału w ksiąŜce Edwarda T. Halla pt.: Bezgłośny język, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa,
1987, str. 105.
3
Wprowadzenie
W ciągu ostatnich kilku dekad postępujący proces umiędzynaradawiania społecznych i
gospodarczych aspektów Ŝycia człowieka przeobraŜał nasz świat w McLuhan’owską „globalną
wioskę”. śyjących w niej ludzi łączy rosnąca ilość ponadnarodowych powiązań, które sprawiają,
Ŝe są oni od siebie coraz bardziej wzajemnie zaleŜni. Jednocześnie, mała świadomość róŜnic, jakie
dzielą mieszkańców globalnej wioski sprawia, Ŝe „nigdy przedtem tak wielu nie Ŝyło tak blisko tak
wielu, o których mają tak małą wiedzę”.2 Na globalnej arenie pojawiła się na stałe grupa graczy,
takich jak organizacje międzynarodowe czy korporacje transnarodowe, którzy na trwałe zmienili
kształt funkcjonowania społeczności na kaŜdym kontynencie. Rozwój technologii, na czele z
nowymi moŜliwościami komunikacyjnymi, dostarczanymi np. przez Internet lub telewizję
satelitarną, pozwala kontaktować się z prędkością światła przedstawicielom odległych od siebie
kultur. Postępująca regionalna integracja handlowa, ogólnogospodarcza i polityczna w róŜnych
rejonach świata zacieśnia więzy współpracy pomiędzy narodami.
W tym kontekście komunikowanie międzynarodowe i międzykulturowe nabiera szczególnego
znaczenia. Dziś juŜ nie tylko mamy potrzebę, ale jesteśmy wręcz skazani na kontakt oraz
uzaleŜnieni od decyzji osób naleŜących do „obcych” kręgów kulturowych. Komunikowanie się
między ludźmi i organizacjami stało się waŜnym elementem wymiany doświadczeń i poglądów
oraz budowania wzajemnego zrozumienia i zaufania ponad podziałami kulturowymi lub
narodowymi. TakŜe w świecie biznesu, wśród menedŜerów, niezaleŜnie od ich narodowości,
„komunikowanie jest uznawane dzisiaj za integralny element zarządzania firmą”3.
W związku z tym uwidacznia się strategiczna rola public relations, jako formy aktywności
doniosłej w prowadzeniu dojrzałej działalności biznesowej oraz ułatwiającej zrozumienie ponad
podziałami kulturowymi. W wymiarze lokalnym, public relations nabierają charakteru cenionej
alternatywy dla innych form promocji w biznesie. Odzwierciedleniem tego trendu są chociaŜby
słowa Ala i Laury Ries, cenionych specjalistów z dziedziny marketingu, które zawarli w swojej
popularnej ksiąŜce „Upadek reklamy i wzlot public relations”.4 W skali ponadnarodowej o
rosnącym znaczeniu public relations świadczy fakt, Ŝe sama ich koncepcja rozprzestrzeniła się na
2
Communicating and Adapting Across Cultures…, R. Nolan, Bergin & Garvey, Westport, 1999, str. 1-2.
The Evaluation of Public Relations Education and the Influence of Globalisation (IPRA Gold Paper No 12),
praca zbiorowa, IPRA, 1997.
4 Upadek reklamy i wzlot public relations, A. Ries i L. Ries, PWE, Warszawa, 2004.
3
4
całym globie na niespotykaną dotąd skalę i PR są obecnie praktykowane w regionach, gdzie
jeszcze kilka dekad temu pojęcie takie nie istniało. Specjaliści PR będą pełnić coraz istotniejszą
rolę w budowaniu harmonii, umoŜliwiając efektywną współpracę wielu podmiotom na tle
globalnej mozaiki kultur. W sytuacji, gdy wydarzenie w jednej części świata moŜe błyskawicznie i
znacząco wpłynąć na wizerunek organizacji w miejscach oddalonych o tysiące kilometrów,
teoretycy i praktycy poddają w wątpliwość, czy wyłącznie lokalne public relations są jeszcze w
ogóle moŜliwe.5 Postępująca w róŜnych regionach świata demokratyzacja sprzyja tworzeniu się
wpływowej opinii publicznej, której sądy coraz realniej i dotkliwiej warunkują istnienie i
działalność licznych organizacji działających na skalę międzynarodową. Praktycy PR muszą być
wobec tego wyposaŜeni w zestaw szczególnych umiejętności, które pozwolą im efektywnie
komunikować się z publicznościami z innych kręgów kulturowych. Podsumowując, moŜemy
stwierdzić, cytując F. Seitela, Ŝe „public relations stało się w XXI wieku zjawiskiem globalnym”6.
To
strategiczne
znaczenie
działalności
public
relations,
w
szczególności
na
skalę
międzynarodową, sprawia, Ŝe jest to temat godny rozwaŜania, a wnioski z tych rozwaŜań mogą
mieć doniosłe skutki dla dalszego funkcjonowania organizacji ponadnarodowych, a w tym
korporacji transnarodowych.
Pośród wyŜej opisanych dynamicznych zmian o wymiarze globalnym podobne zmiany zachodzą
takŜe i w Polsce. Rosnące od początku lat 90-tych znaczenie public relations w świecie biznesu, a
takŜe pogłębienie powiązań międzynarodowych związanych z urynkowieniem gospodarki i
przystąpieniem do struktur europejskich sprawiają, Ŝe temat międzynarodowych działań public
relations staje się aktualny takŜe dla Polaków Ŝyjących na przełomie wieków. Aktorami, którzy
odgrywają szczególną rolę na drodze polskiej transformacji stały się korporacje międzynarodowe.
„Zaszczepiały” one dojrzałe praktyki PR stosowane w krajach zachodnich, a w szerszym
kontekście przemieniły Ŝycie Polaków w wielu sferach, przeprowadzając inwestycje bezpośrednie,
tworząc miejsca pracy, czy zmieniając styl Ŝycia konsumentów. Uznając tę wiodącą rolę korporacji
w metamorfozie polskiego Ŝycia gospodarczego, niniejsza praca będzie dotyczyć zagadnień
międzykulturowych praktyk PR, prowadzonych przez te właśnie korporacje obecne w Polsce.
Tezą niniejszego opracowania jest, iŜ kultura narodowa stanowi czynnik, który w najbardziej
dobitny sposób wywiera piętno na działaniach public relations na arenie międzynarodowej. WiąŜe
5
The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), Lawrence Erlbaum
Associates, Mahwah, 2003, wstęp.
6
Sprawozdanie z przemówienia Mpho Chaka w czasie konferencji “Globalization: Challenges & Opportunities
for Public Relations” z 11-14 marca 2004 w South Miami, str. 5.
5
się to z zawartym w motto pracy załoŜeniem, Ŝe kultura oraz public relations, jako forma
komunikowania, podlegają silnemu, wzajemnemu wpływowi. Kultura bowiem tworzy się i jest
przekazywana w procesie komunikowania, a komunikowanie przebiega według zasad ustalonych
przez kulturę. W rezultacie efektywność międzynarodowych public relations zaleŜy od spełnienia
przez korporacje transnarodowe szeregu warunków, spośród których uwzględnienie róŜnic
kulturowych odgrywa kluczową rolę.
W pierwszej części niniejszej pracy skupimy uwagę na analizie dostępnych modeli, teorii i badań
naukowych przydatnych przy analizowaniu międzynarodowych i międzykulturowych praktyk PR
korporacji. Najpierw opisane zostaną zmiany, jakim podlega strategia i działania wykonawcze
public relations korporacji, przy przeniesieniu ich w kontekst międzynarodowy. Następnie
przedstawiony zostanie szczególny wpływ uwarunkowań kulturowych na międzynarodowe PR.
W drugiej części pracy zawrzemy analizę studiów przypadku wybranych korporacji
transnarodowych, obecnych na polskim rynku, oraz ich działań public relations. Analiza ta będzie
zmierzała do sprawdzenia prawdziwości postawionej tezy. Część praktyczną pracy poprzedzą
informacje o kulturze narodowej krajów, z których wywodzą się omawiane później korporacje, a
takŜe o kulturze polskiej. Celem prezentacji tych informacji jest wykazanie, Ŝe kultury narodowe
tych krajów w istotny sposób róŜnią się między sobą. Zawarte dalej studia przypadków korporacji
Nestlé oraz Samsung Electronics słuŜą opisowi ich praktyk PR oraz zilustrowaniu zawartych
wcześniej modeli teoretycznych praktycznymi rozwiązaniami. Niniejsze opracowanie zakończymy
wnioskami, które wynikają z zestawienia rozwaŜań teoretycznych ze studiami przypadków oraz
weryfikacją postawionej tezy.
Przy powstawaniu tej pracy zostały wykorzystane róŜnorodne źródła. Poza opracowaniami
akademickimi niejednokrotnie wspieramy swoje rozwaŜania prasą zawodową z obszaru public
relations i marketingu. Źródła drukowane uzupełniają źródła elektroniczne. W obydwu
przypadkach wykorzystane zostały przede wszystkim materiały napisane w języku angielskim.
Wynika to z faktu, Ŝe międzynarodowe i międzykulturowe public relations przeŜywają okres
bardzo wczesnego rozwoju jako dyscyplina naukowa na świecie i temat ten nie jest praktycznie w
ogóle poruszany przez polskich badaczy. Kluczowym źródłem, które umoŜliwiło powstanie
części badawczej są wywiady z praktykami PR, będącymi pracownikami opisywanych korporacji.
Ich uwagi, a takŜe dostarczone przez te korporacje materiały, okazały się niezwykle cenne, ze
względu na niewielką ilość „niezaleŜnych” źródeł wtórnych wydanych na ten temat.
6
W zakresie uŜywanej terminologii będziemy zamiennie uŜywać określeń „public relations” oraz
„PR”. Mimo, Ŝe jest to wyraŜenie obcojęzyczne, będziemy go uŜywać, poniewaŜ nie funkcjonują
jego polskie odpowiedniki. Wychodzimy z załoŜenia, Ŝe jest to termin na tyle utarty wśród
polskich praktyków i badaczy, Ŝe moŜemy traktować go jako powszechnie zrozumiały. W innych
przypadkach wyraŜenia pochodzące z innych języków, których uŜycie będzie jednak wskazane,
będziemy wyróŜniać kursywą.
Na koniec wstępu do tej pracy pragnę złoŜyć swoje podziękowania osobom, które w szczególny
sposób przyczyniły się do jej powstania. W pierwszej kolejności swoje podziękowania kieruję do
pani dr Małgorzaty Molędy-Zdziech, która czuwała nad jakością merytoryczną pracy przez cały
proces jej powstawania. Swoimi cennymi wskazówkami nadawała nowy tor moim rozwaŜaniom,
a dzięki jej dyspozycyjności oraz cierpliwości projekt mógł zakończyć się w wyznaczonym
terminie i w dzisiejszym kształcie. Bardzo waŜną rolę odegrali równieŜ praktycy korporacyjnych
public relations, którzy zdecydowali się udzielić wywiadów i dostarczyli w ten sposób informacji
niezbędnych do napisania Rozdz. 3 zawierającego studia przypadku. Dlatego dziękuję serdecznie
pani Agnieszce Wąsak z firmy Nestlé oraz panu Wojciechowi Krzywickiemu z firmy Samsung
Electronics, bez których bezinteresownej gotowości do pomocy niniejsza praca nie mogłaby
powstać. Na zakończenie osobne podziękowania kieruję do mojej rodziny: mamy, taty, brata oraz
babci. Ich wsparcie i zachęty były dla mnie źródłem motywacji poprzez cały okres studiów oraz
w czasie powstawania tej pracy.
7
1. Przegląd podejść teoretycznych dotyczących
międzynarodowych i międzykulturowych public
relations
1.1. Globalizacja public relations korporacji
Na początku bardziej wnikliwych rozwaŜań na temat międzynarodowych i globalnych public
relations musimy zawrzeć kilka uwag na temat stanu dostępnej wiedzy na ten temat. OtóŜ
międzynarodowe public relations jest dziedziną, którą naukowcy zainteresowali się niedawno.
Dopiero od początku lat 90-tych ubiegłego stulecia badacze akademiccy zaczęli rozwaŜać tę
problematykę, publikując artykuły na łamach periodyków naukowych. Wydawnictw ksiąŜkowych
traktujących ściśle na ten temat do dziś ukazało się w skali świata zaledwie kilka. Zakres wiedzy
na ten temat, pomimo aktualnie duŜego „rozgłosu” i chwilowej jego popularności, jest niezwykle
ubogi. Nie tylko brak jest konsensusu, co do istoty działań PR na międzynarodową skalę, ale
zasób badań empirycznych w tej dziedzinie jest niezwykle ograniczony, co praktycznie
uniemoŜliwia tworzenie wiarygodnych teorii naukowych na ten temat. Naukowcy często
narzekają teŜ na „anegdotyczny” i nienaukowy charakter dostępnych opracowań.
Dlatego teŜ niezbędne jest analizowanie zagadnień międzynarodowych PR w oparciu o wiedzę
zdobytą w toku badań innych dyscyplin naukowych. Do rozwaŜań na ten temat moŜna
wykorzystać takie dziedziny nauki i kierunki w badaniach jak: psychologia, socjologia,
antropologia kulturowa, masmedia, komunikowanie międzykulturowe, zarządzanie porównawcze,
zarządzanie w biznesie międzynarodowym, marketing czy postmodernizm lub badania nad
społecznością globalną.7 Takie właśnie interdyscyplinarne podejście reprezentuje niniejsza praca.
Korzystając z zaląŜków wiedzy na temat międzynarodowych i międzykulturowych public relations
będziemy wspierać się często wynikami badań i koncepcjami ukutymi przez badaczy innych
dziedzin.
Ponadto, drugą właściwością międzynarodowych public relations, która wywiera wpływ na
kształt rozwaŜań naukowych na ten temat w ogóle, a takŜe na kształt tej pracy, jest fakt, Ŝe PR
jest dziedziną aktywności zawodowej. Wnioski płynące z doświadczenia osób uprawiających ten
zawód w praktyce mogą być więc nie tylko poddane weryfikacji w świetle teorii naukowych, ale
7
International Public Relations…, H. Culbertson i N. Chen, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 1996, str.
16-28.
8
teŜ przydatność teorii moŜe być sprawdzana w konfrontacji z praktyką. Uwagi praktyków będą
niejednokrotnie wykorzystywane równieŜ w niniejszym opracowaniu.
1.1.1. Definicja i istota międzynarodowych i globalnych
public relations
Public relations są często rozumiane wieloznacznie i K. Wojcik zauwaŜa, Ŝe funkcjonuje ponad
dwa tysiące róŜnych definicji tego zjawiska.8 Dlatego naszą „podróŜ” musimy rozpocząć od
przyjęcia jednej, spójnej definicji jako punktu wyjścia do dalszych rozwaŜań. Wiele zagadnień
związanych z definiowaniem PR jest dwuznacznych. Na pewno większość ekspertów zgodzi się
natomiast ze stwierdzeniem R. Solskiego, Ŝe „PR to przede wszystkim komunikowanie”.9 Dlatego
za obowiązującą uznamy przypuszczalnie najbardziej zwięzłą i najszerzej rozpoznawalną
definicję, która głosi, Ŝe public relations to „zarządzanie komunikowaniem pomiędzy organizacją
i jej grupami docelowymi”.10 Śledząc dalej rozwaŜania na temat istoty i celów PR, przypomnijmy
jeszcze, Ŝe leŜy ona w działaniu na rzecz osiągnięcia i podtrzymania wzajemnego zaufania między
organizacją a jej grupami odniesienia, promocji jej pozytywnego wizerunku i dobrej reputacji11,
budowaniu harmonijnych i trwałych relacji z grupami docelowymi12, a w rezultacie stworzeniu
środowiska sprzyjającego rozwojowi organizacji.
Jak
moŜna
przypuszczać,
brak
powszechnie
akceptowanej
definicji
jest
bolączką
międzynarodowych PR o tyle bardziej, o ile jest to młodsza dyscyplina badań. R.S. Zaharna,
przytaczając definicję Wilcoxa, Aulta i Agee’a, twierdzi, Ŝe międzynarodowe public relations to
„zaplanowane i zorganizowane działania przedsiębiorstwa, instytucji lub rządu zmierzające do
ustanowienia wzajemnie korzystnych stosunków z grupami docelowymi, wywodzącymi się z
innych narodowości”.13 Międzynarodowe public relations nie róŜnią się więc pod względem celu
od działań na skalę krajową. TakŜe na arenie ponadnarodowej komunikowanie leŜy w ich sercu.
Potwierdza to M. Kunczik, który twierdzi, Ŝe „świat moŜe być rozumiany jako złoŜona sieć
komunikacyjna, gdzie (...) podstawowym celem międzynarodowych PR jest utrzymanie
8
Public Relations od A do Z, K. Wojcik, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa, 2001, str. 19.
Z rozmowy autora z Ryszadrem Solskim, dyrektorem zarządzającym jednej z wiodących agencji PR w Polsce,
w dniu 20 lutego 2006; Zobacz takŜe rozwaŜania w: Public Relations od A do Z, K. Wojcik, 2001, str. 60 – 72.
10 Multicultural Public Relations…, S. Banks, Surjeet Publications, Dehli, 2005, str. 19.
11
Public Relations od A do Z, K. Wojcik, 2001, str. 19 – 61.
12 International Public Relations…, H. Culbertson i N. Chen, 1996, str. 4.
13 “Intercultural Communication and International Public Relations: Exploring Parallels”, R.S. Zaharna,
Communication Quarterly, tom 48, 2000, str. 3.
9
9
zaufania”.14 Międzynarodowe PR będziemy zatem definiować jako szeroko rozumiany proces
komunikowania, w którym strony pochodzą z innych krajów. Pochodzenie to zdefiniujemy
jednocześnie jako przynaleŜność do kręgu kulturowego „typowego” dla danego kraju, wynikająca
z jednostkowej toŜsamości uczestnika procesu komunikowania. Pochodzenie takie zakłada zatem
identyfikowanie się osoby z wartościami, które moŜemy wskazać jako „typowe” i dominujące w
danym kraju.
Globalne public relations co do istoty jest koncepcją nie odbiegającą od międzynarodowych PR.
Termin ten jest często uŜywany dla podkreślenia szerokiej skali działań, obejmujących większość
krajów na świecie. O globalnych PR będziemy zatem mówili, gdy organizacja będzie
komunikować się ze zróŜnicowanymi grupami docelowymi ze znacznej liczby krajów lub gdy
organizacja sama będzie nazywać się globalną. Pomiędzy powyŜszymi pojęciami nie ma wyraźnej
granicy i do pewnego stopnia moŜna je stosować zamiennie. Trudno jest powiedzieć dla jakiej
liczby krajów PR są juŜ globalne, a dla jakiej jeszcze międzynarodowe. Określenia „globalne PR”
będziemy mogli na pewno uŜywać w stosunku do korporacji transnarodowych, na analizie
których skupia się to opracowanie, a które często obecne są w kilkudziesięciu lub nawet kilkuset
krajach, na wszystkich sześciu kontynentach. Zdarza się takŜe, Ŝe badacze uŜywają pojęcia
„globalny” w odróŜnieniu od „międzynarodowy” dla podkreślenia wystandaryzowanego
charakteru strategii i działań, które, prowadzone na skalę globalną, powielają raz obrane wzorce
na kaŜdej szerokości i długości geograficznej.15 My na razie pozostaniemy jednak przy rozumieniu
„globalnych PR” jako działań na skalę światową, a zagadnieniami standaryzacji zajmiemy się w
dalszych podrozdziałach.
1.1.2. Specyfika programów public relations korporacji
transnarodowych
Jak juŜ wspomnieliśmy, public relations moŜe być uprawiane zarówno w skali lokalnej,
ogólnokrajowej, jak i międzynarodowej. Inna klasyfikacja bierze pod uwagę, jakiego typu
organizacje podejmują się tej działalności i wyróŜnia PR organizacji rządowych (publicznych),
pozarządowych, działających na zasadzie non-profit, a takŜe przedsiębiorstw, czyli organizacji
komercyjnych. Spośród tych róŜnych moŜliwości, poniŜsze rozwaŜania dotyczące PR w
14
Images of Nations and International Public Relations, M. Kunczik, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah,
1997, str. 12 i 74.
15
“The Globalisation of Markets”, T. Levitt, Harvard Business Review, tom 61, maj-czerwiec 1983, str. 92.
10
kontekście wielonarodowym będą dotyczyć wyłącznie przedsiębiorstw, a konkretnie korporacji
transnarodowych (KTN).
Korporację transnarodową będziemy rozumieć jako rozbudowaną organizację, prowadzącą
interesy w róŜnych krajach. KTN róŜnią się między sobą zarówno pod względem zasięgu
geograficznego, jak i formy obecności na rynkach zagranicznych. Jako warunek minimalny
zakwalifikowania przedsiębiorstwa do rodziny korporacji transnarodowych będziemy traktować
prowadzenie sprzedaŜy produktów na rynkach poza granicami kraju, w którym znajduje się
siedziba główna korporacji, a więc miejsce z którego się ona wywodzi.
KTN stały się znakiem czasu globalizacji i rodzajem organizacji międzynarodowych, które
obecnie rozwijają się najbardziej dynamicznie i utwierdzają swoją wiodącą pozycję. Korporacje
grają w erze globalizacji wiodącą rolę w kształtowaniu procesów gospodarczych, a w tym takŜe w
obszarze public relations. D. Verčič wskazuje, Ŝe wśród graczy na arenie międzynarodowej
władza, inicjatywa, a takŜe największe korzyści leŜą po stronie korporacji.16 Wraz z postępującą
globalizacją, deregulacją i prywatyzacją ich pozycja nadal będzie się umacniać się na tle rządów,
czy organizacji pozarządowych. Według szacunków UNCTAD (Konferencja Narodów
Zjednoczonych Do Spraw Handlu i Rozwoju) przed końcem ubiegłego tysiąclecia
funkcjonowało około 39 tys. korporacji transnarodowych, kontrolujących 265 tys. organizacji
powiązanych, z których największe zatrudniały ponad milion pracowników oraz odnotowywały
przychody wielkości 200 mld USD i zyski rzędu 15 mld USD.17 Te liczby dobrze obrazują potęgę
korporacji, które wyrastają na hegemonów zglobalizowanego świata.
Sto najpotęŜniejszych korporacji świata pod względem przychodu stanowi zaledwie 0,3% ogółu
KTN lecz sprzedaje produkty wartości 25% całości sprzedaŜy korporacji na całym świecie.18
Wśród tych stu potęg gospodarczych znajdują się m.in. firmy Nestlé oraz Samsung. Korporacje te
są z punktu widzenia niniejszego opracowania szczególnie interesujące, poniewaŜ to ich praktyki
PR będziemy badać w kolejnych rozdziałach. Nestlé w rankingu „Global 500” magazynu Fortune
z 2006 roku znalazło się na pozycji 53., a Samsung Electronics zajmował pozycję 46.19 Obie te
korporacje znajdują się więc pośród ścisłej czołówki globalnych korporacji o największych
przychodach.
16
The Global Public Relations Handbook…, K. Srirameshi (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 479.
tamŜe.
Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej, A. Zorska,
Wydawnictwo Naukowe PWN, 2000, str. 48.
19
http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2006/full_list/ (stan z 13.08.2006)
17
18
11
Poza niekwestionowaną potęgą korporacji na arenie globalnej naleŜy zauwaŜyć ich niebagatelny
wpływ na kształtowanie realiów gospodarczych w Polsce. Według A. Zorskiej w latach
1991-2000 KTN zainwestowały w prywatyzacje polskich przedsiębiorstw 41,6 mld PLN (w
cenach z 2000r.), a więc trzy razy więcej niŜ inwestorzy krajowi. Zdaniem autorki, w tym okresie
korporacje w widoczny sposób kształtowały procesy transformacji polskiej gospodarki poprzez
wspieranie wzrostu gospodarczego, zasilanie zasobów wytwórczych kraju, restrukturyzację
przedsiębiorstw oraz całych sektorów przemysłu, zwiększenie ich konkurencyjności, a takŜe
przyspieszenie procesu międzynarodowej integracji polskiej gospodarki.20
Jednocześnie, korporacje zdają się być naturalnym środowiskiem rozwoju public relations.
D. Verčič przypomina, Ŝe to właśnie one zatrudniają w skali świata największą ilość praktyków
PR. Twierdzi on takŜe, Ŝe „korporacyjne PR na scenie międzynarodowej są prekursorem
najlepszych praktyk public relations.”21 Ta ich wiodąca rola wynika m.in. z trudnego połoŜenia
korporacji i wyzwań przed jakimi globalizacja stawia korporacyjne PR. Analiza szczególnych
uwarunkowań, wpływających na strategię i działania operacyjne PR korporacji zawarta jest
poniŜej.
Wśród specyficznych uwarunkowań public relations korporacji transnarodowych szczególną
uwagę naleŜy zwrócić na wpływ strategii ponadgranicznej samej korporacji, kultury narodowe
krajów, gdzie korporacja prowadzi działalność, bardziej zróŜnicowane grupy docelowe,
prawdopodobną nieprzychylność otoczenia, większą ilość potencjalnych zagroŜeń (tzw. issues),
potrzebę większego wysiłku koordynacji działań, mniejsze zasoby ludzkie oraz większą liczbę
konkurentów niŜ to ma miejsce w przypadku innych organizacji lub działalności na skalę lokalną.
Pierwszym czynnikiem wpływającym na kształt korporacyjnych public relations jest ogólna
strategia, jaką przyjmuje przedsiębiorstwo w działaniach w skali ponadnarodowej. A. Zorska
wskazuje na cztery podstawowe strategie ponadgraniczne: strategię międzynarodową,
wielonarodową, globalną oraz transnarodową, które mogą i często są kolejnymi stadiami rozwoju
KTN.22 Strategia międzynarodowa (regionalna) jest realizowana jako jednolita działalność, nie
wymagająca dostosowania produktów i operacji, prowadzona na większym rynku, obejmującym
20
Korporacje międzynarodowe w Polsce. Wyzwania w dobie globalizacji i regionalizacji; A. Zorska (red.),
Difin, Warszawa, 2002., str. 64 – 75.
21 tamŜe, str. 487.
22 tamŜe, str. 95 – 103.
12
kilka krajów, które zazwyczaj ze sobą sąsiadują. Strategia wielonarodowa polega natomiast na
obdarzeniu filii obsługujących poszczególne rynki samodzielnością, która pozwala im jak najlepiej
je obsłuŜyć. Strategia ta róŜni się więc od międzynarodowej tym, Ŝe produkty i działania będą
moŜliwie dalece dostosowywane do warunków lokalnych. Strategia globalna jest często realizowana
przez największe KTN w warunkach duŜej presji kosztowej. Charakteryzuje się ona produkcją
standardowych produktów w wybranym regionie świata, które to produkty są oferowane po
relatywnie niskich cenach klientom na całym świecie. NajwyŜszym stadium ewolucji strategii
ponadgranicznej KTN zdaje się być strategia transnarodowa, która stawia przed korporacjami
największe wyzwania. Polega ona na połączeniu specjalizacji i standaryzacji w celu redukcji
kosztów, podobnej do tej ze strategii globalnej, z dostosowaniem produkcji, decentralizacją
zasobów oraz delegacją mocy decyzyjnej do filii, tworzących zintegrowaną i skomplikowaną sieć.
Wszystkie cztery strategie są przedstawione graficznie na schemacie poniŜej.
Schemat 1. Ponadgraniczne strategie KTN.
(Strzałki obrazują moŜliwości ewolucji i przejścia od jednych rodzajów strategii do drugich)
Źródło: Dostosowane z: Korporacje międzynarodowe w Polsce..., A. Zorska (red.), 2002, str. 97.
Łatwo zauwaŜyć, Ŝe tę klasyfikację dotyczącą ponagranicznych strategii KTN w ogóle moŜna
transponować takŜe na analogiczne strategie public relations. W ramach poszczególnych strategii
będziemy mieć więc do czynienia z operacjami i komunikatami dostosowanymi do specyfiki
poszczególnych lokalnych rynków (strategia wielonarodowa PR), dostosowanymi do specyfiki
13
grup podobnych do siebie rynków, ale standardowymi wewnątrz tych grup (strategia
międzynarodowa PR), standardowymi w skali całego świata (strategia globalna PR) oraz
standardowymi w pewnych aspektach i dostosowanymi w innych aspektach (strategia
transnarodowa PR). RóŜnie teŜ będzie kształtować się umocowanie decyzyjne lokalnych
oddziałów PR w stosunku do biura centralnego – od pełnej zaleŜności i realizowania bieŜącej
polityki narzuconej przez centralę (strategie PR międzynarodowa i globalna) do daleko posuniętej
dowolności
w
kształtowaniu
lokalnych
programów
(strategie
PR
wielonarodowa
i
transnarodowa). Reasumując, moŜemy więc zauwaŜyć, Ŝe kształt strategii PR będzie w duŜym
stopniu zaleŜał od wcześniejszej decyzji o rodzaju realizowanej ogólnej strategii ponadgranicznej
korporacji.
Oprócz strategii istnieje jednak wiele uwarunkowań działalności PR korporacji, które są
niezaleŜne od decyzji ich samych. Pierwszym takim czynnikiem, który „komplikuje” skuteczne
działania PR w sferze międzynarodowej jest kultura narodowa. ZauwaŜmy, Ŝe skuteczne
programy PR muszą być spójne nie tylko z kulturą organizacji, ale, poniewaŜ „kaŜda korporacja
transnarodowa jest silnie osadzona w swoim środowisku krajowym”23, takŜe z kulturą kraju, gdzie
ma ona swoje korzenie. Wydaje się, Ŝe czynniki kulturowe odgrywają najbardziej doniosłą rolę w
kształtowaniu praktyk międzynarodowych. Dlatego właśnie temu tematowi poświęcimy więcej
uwagi w Rozdz. 1.2. W tej chwili jedynie wstępnie zaznaczamy wagę tego uwarunkowania.
Po drugie, KTN komunikują się ze znacznie publicznościami bardziej zróŜnicowanymi
geograficznie. Wymaga to od nich wiedzy na temat kaŜdej z nich, aby móc komunikować się z
nimi efektywnie. Znajomość języków obcych jest niewystarczająca i praktycy korporacyjni muszą
zapoznać się z kulturą, specyfiką świata mediów oraz z uwarunkowaniami politycznymi i
gospodarczymi obowiązującymi w kaŜdym z krajów, z którym związane są grupy docelowe
korporacji. Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, Ŝe te róŜne grupy docelowe mają często
sprzeczne oczekiwania i interesy, których zaspokojenie jest z załoŜenia niemoŜliwe. Zmusza to
korporacje do większego wysiłku w prowadzenia skutecznych działań PR w porównaniu z
krajowymi instytucjami, które muszą być zorientowane w realiach tylko jednego kraju.
Po trzecie, większe zróŜnicowanie publiczności moŜna zaobserwować nie tylko na płaszczyźnie
geograficznej, ale i strukturalnej. Korporacje muszą bowiem zjednać sobie większą liczbę róŜnych
rodzajów grup docelowych, wyróŜnionych na podstawie kryteriów takich jak charakter, cele, czy
23
Korporacje międzynarodowe w Polsce. Wyzwania w dobie globalizacji i regionalizacji; A. Zorska (red.),
Difin, Warszawa, 2002, str. 483.
14
relatywna siła wpływu. Co więcej, mimo podobieństw strukturalnych, znaczenie i natura kaŜdego
z tych rodzajów grup docelowych moŜe róŜnić się w poszczególnych kontekstach, tak jak w
poszczególnych krajach róŜnią się czynniki wpływające na reputację firmy.24
Ponadto, korporacje zmuszone są koordynować swoje działania PR tak, aby nie odnosiły one
przeciwnych skutków, ale aby moŜliwe było osiągnięcie spójności komunikowania w skali
międzynarodowej i związanego z nią efektu synergii. Biorąc pod uwagę wielość oddziałów
korporacji oraz róŜnorodność rozwiązań strukturalnych w nich obowiązujących, koordynacja taka
moŜe być niezwykle trudna do osiągnięcia i wymaga sprawnego systemu zarządzania.
Kolejną istotną cechą, wyróŜniającą korporacyjne PR, jest często niechętne nastawienie otoczenia.
Wielkie korporacje są nierzadko obiektem krytyki i ataków, czego jaskrawym przykładem mogą
być trwająca od 1997 roku akcja bojkotu produktów firmy Nike, czy protesty alterglobalistów w
czasie rundy WTO w Seattle w 2000r. Coraz częściej oczekuje się, Ŝe korporacje, jako główni
beneficjenci obecnego kształtu globalizacji, powinny aktywnie zaangaŜować się w rozwiązywanie
społecznych, gospodarczych, a nawet politycznych problemów społeczności lokalnych, głównie
w krajach rozwijających się. Problem ten wiąŜe się takŜe z tym, Ŝe korporacje globalne muszą
stawić czoło większej ilości aktywistów. Prawdopodobieństwo, Ŝe koncern „narazi się” grupie
aktywistów, postrzegających siebie jako bojowników w walce o sprawiedliwość, jest duŜo większe,
gdy działa on w skali globalnej, a nie krajowej.25 W związku z takim negatywnym wyjściowym
podejściem do korporacji, niezwykle trudno jest im budować harmonijne i przyjazne relacje
oparte na zaufaniu.
Co więcej, korporacyjne działania PR komplikuje równieŜ zaostrzona konkurencja. W
środowisku globalnym, gdzie działania konkurentów są niezwykle nasilone, mają one duŜy
potencjał wpływać na wizerunek firmy. W tej sytuacji menedŜerowie, planując działania public
relations, muszą brać pod uwagę nie tylko specyfikę grup docelowych i potencjalne zagroŜenia
(issues), ale często muszą reagować na ataki ze strony licznych, silnych i aktywnych konkurentów.
Wreszcie, cytując D. Verčičia, powinniśmy przypomnieć, Ŝe korporacyjne PR opierają się często
na pracy małej liczby pracowników. Według tego naukowca, „nierzadko zdarza się, Ŝe duŜe i
zróŜnicowane konglomeraty mają do dyspozycji tylko garstkę pracowników public relations w
24
25
The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 486.
The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 486-7.
15
siedzibie głównej, którzy są odpowiedzialni za działania na całym świecie”. 26 UboŜsze zasoby
ludzkie są rezultatem niewielkich budŜetów. W oczywisty sposób ogranicza to moŜliwości
organizowania działalności PR, która, jak pokazaliśmy powyŜej, jest bardziej skomplikowana niŜ
w przypadku organizacji innego typu.
Na poniŜszym diagramie (Schemat 2) przedstawione zostały specyficzne uwarunkowania public
relations, które grają istotną rolę przy przeniesieniu działań na poziom międzynarodowy. Jego
analiza skłaniać moŜe do stwierdzenia, Ŝe realizacja ponadnarodowych PR znacznie róŜni się od
tej w warunkach lokalnych.
Schemat 2. Czynniki warunkujące kształt działalności PR korporacji transnarodowych.
Źródło: Opracowanie własne.
Warto zastanowić się w tym miejscu, czy w świetle licznych, wymienionych uwarunkowań istnieją
uniwersalne zalecenia o charakterze ogólnym, których realizacja ma prowadzić do osiągnięcia
duŜej skuteczności działań public relations, a które to zalecenia w widoczny sposób róŜniłyby się
od zaleceń wobec PR w skali lokalnej. W związku z ogromnym zróŜnicowaniem typów korporacji
transnarodowych oraz ich strategii działań na skalę ponadnarodową, a takŜe róŜnorodnością
związaną ze skalą ich działań, niezwykle trudno jest wymienić ogólne „złote reguły”, którymi
26
The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 486.
16
KTN powinny się kierować. Wśród nielicznych, takie normatywne wytyczne zdecydował się
sformułować M. Goodman, na podstawie badań Instytutu Komunikowania Korporacyjnego z
2000 i 2001r.
Najbardziej fundamentalne wytyczne głoszą, iŜ korporacje muszą być proaktywne w budowaniu
zaufania i angaŜowaniu swojego otoczenia w działania na rzecz organizacji, muszą działać
efektywnie w oparciu o ograniczone zasoby, zadbać o strategiczna rolę procesów
komunikowania, wspierać przejrzystość praktyk korporacyjnych, angaŜować się w działania na
rzecz społeczności lokalnych, zapewnić dobry kontakt z mediami mimo trudności, a takŜe
przygotować się na ewentualność kryzysów.27
Dokonując syntezy, moŜemy stwierdzić, Ŝe ze względu na swoje uwarunkowania, korporacyjne
public relations mają wyjątkowy charakter, który róŜni je od PR innych organizacji. Skuteczne
prowadzenie korporacyjnych strategii i programów PR jest wyzwaniem, zmuszającym ich
autorów i wykonawców do brania pod uwagę wielu dodatkowych zmiennych, uwaŜnego
planowania oraz wytęŜonego wysiłku. Istnieją teŜ ogólne wskazania co do tego, jak korporacje
powinny wykonywać zadania w sferze PR, aby odnieść sukces. Do tematu uwarunkowań i
skutecznego działania w obliczu tych wskazówek powrócimy jeszcze, mówiąc w szczególności, o
uwarunkowaniach kulturowych międzynarodowego PR.
1.1.3. RóŜne strategie public relations korporacji na skalę
globalną: standaryzacja i dostosowanie
„PotęŜna siła pcha świat w kierunku ujednolicenia i jednobarwności, a siłą tą jest technologia.” 28
Tym stwierdzeniem T. Levitt rozpoczął swój słynny esej z 1983 roku „Globalizacja rynków”,
który otworzył Ŝywą dyskusję wśród naukowców na temat trendów w światowej gospodarce oraz
strategii współczesnych, globalnych przedsiębiorstw. Najogólniej moŜemy stwierdzić, Ŝe dyskusja
ta toczy się wokół centralnego zagadnienia konwergencji i dywergencji światowej gospodarki.
Zwolennicy punktu widzenia Levitt’a są skłonni wierzyć, Ŝe globalizacja i upodabnianie się do
siebie rynków, gustów i stylów Ŝycia konsumentów będzie postępowało dalej bez barier,
sprawiając, Ŝe gospodarka światowa stanie się jednorodnym monolitem. Z kolei przeciwnicy tego
twierdzenia wskazują na bariery postępu globalizacji i twierdzą, Ŝe tendencje dywergencyjne,
27
Sprawozdanie z przemówienia Michael’a Goodman’a w czasie konferencji “Globalization: Challenges &
Opportunities for Public Relations” z 11-14 marca 2004 w South Miami, str. 71 – 92.
28
“The Globalisation of Markets”, T. Levitt, Harvard Business Review, tom 61, maj-czerwiec 1983, str. 92.
17
róŜnicujące poszczególne rynki i społeczeństwa są zbyt silne, aby globalizacja mogła postępować
bez przeszkód i objąć wszystkie dziedziny Ŝycia i wszystkie społeczności.
Dyskusja ta, pomimo, Ŝe dotyczy gospodarki w ogóle, a takŜe marketingu traktowanego
całościowo, ma swoje implikacje takŜe dla realizacji międzynarodowych programów public
relations. Na potrzeby tej pracy uznajemy wykorzystanie argumentów w dyskusji dotyczącej
marketingu, jak równieŜ reklamy, do analizy problemów standaryzacji programów public relations
za zasadne.
Warto zauwaŜyć, Ŝe istota public relations wykracza poza obszar zarezerwowany dla marketingu.
Promocja bowiem, jako integralny składnik zarządzania marketingowego, koncentruje się na
promowaniu produktów, wspieraniu sprzedaŜy i w rezultacie - zwiększenia zysków firmy w
krótkim okresie. Public relations natomiast skupia się na promowaniu pozytywnej reputacji firmy
i tworzeniu otoczenia sprzyjającego jej rozwojowi w dłuŜszej perspektywie czasowej. Co prawda
PR moŜe wspierać takŜe komunikowanie na rzecz produktu (tzw. kampanie produktowe PR), ale
centralna koncepcja PR wykracza poza ramy promocji marketingowej.29 PR róŜni się teŜ
zasadniczo w swoich załoŜeniach od reklamy.30
Teraz, gdy dokonaliśmy rozróŜnienia i bliŜej zdefiniowaliśmy obszary tych róŜnych form
aktywności biznesowej, co pozwoli nam uniknąć błędnego złudzenia ich toŜsamości, moŜemy
wskazać takŜe na podobieństwa. Istnieje bowiem „wspólny mianownik” dla marketingu, reklamy
oraz PR. Tym elementem, upodabniającym te trzy obszary działania instytucji, jest wspólny
fundament komunikowania, który leŜy zarówno w sercu PR, jak i reklamy oraz promocji
marketingowej.31 Mimo róŜnych celów i efektów końcowych komunikowanie jest głównym
zagadnieniem wszystkich trzech rodzajów działalności promocyjnej. Ponadto praktyka pokazuje,
Ŝe poziom standaryzacji marketingu jest często skorelowany ze standaryzacją PR firm.32 Dzieje się
tak zapewne tym częściej im chętniej korporacje realizują koncepcję zintegrowanej komunikacji
marketingowej (IMC), która kładzie nacisk na łączenie moŜliwości róŜnych form
29
Public Relations od A do Z, K. Wojcik, 2001, str. 137 - 140.
tamŜe, str. 141 – 151.
Z wykładów Advertising and Promotion, prowadzonych w semestrze zimowym 2005/2006 przez Andrjusa
Versackasa (International School of Management).
32 “PR Without Boundaries: Is Globalization An Option?” F. Ovaitt, Public Relations Quarterly, wiosna 1988,
str. 8.
30
31
18
komunikowania, w tym PR, reklamy i innych, w celu osiągnięcia pełnej przejrzystości i spójności
przekazu.33
Dlatego teŜ uzasadnione jest wykorzystanie, po krytycznej analizie, wniosków z dyskusji o
standaryzacji marketingu i reklamy do rozwaŜań o standaryzacji działań public relations. Wspólne
analizowanie standaryzacji w tych trzech obszarach bywało udziałem badaczy juŜ wcześniej.34
Dlatego przyjrzymy się teraz bliŜej argumentom obu stron biorących udział w dyskusji w
obszarze marketingu i reklamy oraz wyciągniemy wnioski wypływające z tej dyskusji dla PR.
Konwergencja globalnego rynku wynika, według zwolenników standaryzacji, z ujednolicenia
potrzeb konsumentów, których jedynym pragnieniem jest konsumować produkty najbardziej
zaawansowane i najwyŜszej jakości, płacąc za nie najniŜszą cenę. To z kolei wymusza na
globalnych korporacjach przyjęcie strategii sprzedaŜy standardowych produktów. Tylko tą drogą
moŜliwe jest bowiem osiągnięcie korzyści skali, efektu krzywej doświadczenia, a w rezultacie konkurencyjności cenowej i zaspokojenia oczekiwań konsumenta.35 Takie same produkty są takŜe
w identyczny na całym świecie sposób promowane, co wskazywałoby, Ŝe kampanie public
relations takŜe powinny być standaryzowane. JeŜeli bowiem produkty firmy wydają się być
jednakowe, to tym bardziej jednolity powinien być wizerunek korporacji. Wiele argumentów
przytaczanych przez zwolenników konwergencji przedstawia strategię standaryzacji w bardzo
pozytywnym świetle. W rezultacie, takŜe ujednolicenie poszczególnych elementów mieszanki
marketingowej, a w tym programów PR, wydaje się być kuszącą perspektywą.
Najczęściej powtarzanym przez zwolenników standaryzacji argumentem jest redukcja kosztów. W
dziedzinie public relations oszczędność moŜe wynikać z ograniczenia koncepcyjnej fazy procesu
PR do jednorazowego wykonania planu komunikacyjnego, który będzie gotowy do zastosowania
przez róŜne jednostki wykonawcze na całym świecie. Oszczędność taka moŜe posunąć się nawet
dalej, prowadząc do powierzenia zarówno planowania, jak i wykonania planu komunikacyjnego
niewielkiemu zespołowi, który będzie przekazywać standardowe komunikaty odbiorcom na
całym świecie za pomocą globalnych mediów. Łatwo zauwaŜyć, Ŝe, poza redukcją wydatków na
planowanie, standardowe działania, ze względu na ich jednorodność łatwiej jest koordynować,
33
Por. Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, A. Szymańska, 2005.
np. w “PR Without Boundaries: Is Globalization An Option?” F. Ovaitt, Public Relations Quarterly, wiosna
1988, str. 5.
35 “The Globalisation of Markets”, T. Levitt, Harvard Business Review, tom 61, maj-czerwiec 1983, str. 93-5.
34
19
kontrolować, a takŜe oceniać i porównywać ich skuteczność w skali świata, co jeszcze bardziej
obniŜa koszty.
Na fazie planowania koncentruje się takŜe argument, głoszący, Ŝe standaryzacja umoŜliwia
wykorzystanie najlepszych pomysłów na skalę ogólnoświatową. Podejście to zakłada, Ŝe jakość
kreatywnych elementów kampanii PR moŜe być róŜna i nie zawsze zadowalająca. Standaryzacja
wydaje się być więc panaceum na tę bolączkę, poniewaŜ pozwala koncepcję, wybraną jako
najlepsza spośród bogactwa propozycji z róŜnych części swiata, zastosować na wszystkich
rynkach.
Kolejną i kto wie, czy nie najistotniejszą, korzyścią standaryzacji operacji public relations jest
moŜliwość podtrzymania jednolitego wizerunku firmy, a takŜe jej produktów. Z definicji,
skuteczny przekaz public relations powinien być bowiem jasny i jednoznaczny.36 Wszystkie
lokalne filie korporacji, realizujące strategię PR, powinny więc „mówić jednym głosem, bez
względu na dystans w czasie i przestrzeni”37, co pozwoli na wspieranie jednolitego wizerunku
korporacji, zwiększenie jej wiarygodności oraz skuteczniejszego zapadnięcia w pamięć członkom
grup docelowych przekazywanych treści. W ten sposób moŜna uniknąć dezorientacji
przedstawicieli grup docelowych korporacji transnarodowej wobec róŜniących się lub nawet
sprzecznych komunikatów pochodzących z róŜnych geograficznie rynków.
Ostatnim argumentem, sprzyjającym standaryzacji public relations jest pojawienie się koncepcji
globalnej grupy docelowej i globalnej opinii publicznej. Globalna grupa docelowa to „grupa
jednostek, których podstawowe interesy i problemy dotyczą świata jako całości, wykraczając poza
granice jednego narodu i kultury”.38 Zaistnienie globalnych grup docelowych wymaga więc
globalnej toŜsamości, gdzie poszczególni członkowie będą uwaŜać się za „obywateli świata” i
podąŜać za uniwersalnymi wartościami w miejsce regionalnych partykularyzmów. Istnienie takiej
globalnej toŜsamości wydaje się jednak wątpliwe. Istnieje powaŜne domniemanie, Ŝe mimo
podobieństw interesów, większość ludzi nadal utoŜsamia się z regionem lub krajem pochodzenia.
Podobny pogląd wyraŜa D. Verčič, gdy wskazuje, Ŝe o zaistnieniu globalnej opinii publicznej
moŜemy mówić tylko wtedy, gdy międzynarodowe grupy mają moŜliwość zainteresowania się
tymi samymi kwestiami, komunikowania się między sobą, budowania jedności i wspólnego
36
Z wykładów Public Relations, prowadzonych w semestrze letnim 2005/2006 przez dr Rafała Mrówkę (Szkoła
Główna Handlowa w Warszawie).
37 “Bayer’s Global Prescription”, autor nieznany, IPRA FrontLine, czerwiec 2001, str. 7.
38 “The Emergence of Global Public and International Public Relations”, S. Lee, Public Relations Quarterly, lato
2005, str. 15.
20
działania. W rezultacie, globalna opinia publiczna jest zjawiskiem niezwykle rzadkim.39 Mimo to
globalne grupy docelowe KTN stały się rzeczywistością, co widać, gdy przyjrzymy się składowi
etnicznemu poszczególnych grup ich otoczenia, takim jak: akcjonariusze, pracownicy,
konsumenci, związki zawodowe, czy aktywiści. Pojawienie się takich grup sugeruje zatem, Ŝe
korporacje mogą, chociaŜby w pewnym stopniu, ujednolicać swoje przekazy PR i dostosowywać
je do profilów tych globalnych grup.
Z drugiej strony, przeciwnicy ujednolicania międzynarodowej działalności marketingowej
przedsiębiorstwa pokazują bariery uniemoŜliwiające osiągnięcie pełnej standaryzacji. Sam Levitt
wymienia róŜnice kulturowe, narodowe preferencje i standardy oraz róŜniące się między sobą
instytucje biznesowe, jako czynniki, które mogą utrudniać ujednolicanie.40 J. Marney ujmuje ten
problem w sposób następujący: „Niezbędne jest (...), aby mieć na uwadze, Ŝe produkt
kontrolowany jest przez producenta i moŜe być oceniany obiektywnie, ale marka jest
kontrolowana przez konsumenta i musi być oceniana subiektywnie.”41 Jeśli zauwaŜymy, Ŝe
wizerunek firmy jest takŜe swojego rodzaju marką, nasuwa się podejrzenie, Ŝe dowolne
manipulowanie wizerunkiem i standaryzacja kampanii PR takŜe nie są moŜliwe. Aby przyjrzeć się
bliŜej temu problemowi przeanalizujmy poszczególne argumenty zwolenników dyferencjacji,
które mogą być uŜyte takŜe do wnioskowania na temat standaryzacji operacji i strategii public
relations.
Po pierwsze i co najwaŜniejsze, public relations jako forma komunikowania jest związana silnie z
kulturą. RóŜnice w percepcji, wynikające z róŜnych wartości, potrzeb i zwyczajów, uniemoŜliwiają
skuteczne dotarcie standardowego przekazu do świadomości odbiorców zróŜnicowanych grup
docelowych. RóŜnice kulturowe zdają się być fundamentalną barierą ujednolicania i sferą bardzo
silnie warunkującą kształt działań public relations i dlatego zajmiemy się nimi dokładnie,
poświęcając im szczególną uwagę w dalszej części pracy.
Po drugie, osiągnięcie przez róŜne kraje innego etapu w drodze do demokracji moŜe
fundamentalnie wpłynąć na charakter działań public relations. Przypomnijmy, Ŝe istota PR opiera
się na załoŜeniu, Ŝe opinia publiczna jest skłonna podejmować waŜne dla organizacji decyzje i w
ten sposób warunkować jej funkcjonowanie. W krajach niedemokratycznych zjednywanie sobie
39
Images of Nations and International Public Relations, M. Kunczik, 1997, str 19.
“The Globalisation of Markets”, T. Levitt, Harvard Business Review, tom 61, maj-czerwiec 1983, str. 95.
41 “The myth of global brand image…”, J. Marney, Marketing Magazine, 13 maja 1996, str. 20.
40
21
społeczności lokalnych nie wpływa więc wyraźnie na perspektywy funkcjonowania korporacji,
poniewaŜ społeczności te nie mają realnej władzy decyzyjnej, i korporacje muszą stosować inne
instrumenty, związane z PR (np. public affairs), aby skutecznie promować swój wizerunek. W
związku z tym podejmowanie prób standaryzacji wydaje się skazane na niepowodzenie.
TakŜe stopień rozwoju gospodarczego oraz ugruntowania wartości związanych z wolnym
rynkiem będzie powodował potrzebę róŜnicowania komunikatów PR w skali międzynarodowej.
Po pierwsze, jak wskazują K. Sriramesh i D. Verčič, kraje o gospodarce bardziej rozwiniętej w
kierunku wolnego rynku będą sprzyjały traktowaniu public relations jako działań o strategicznym
znaczeniu dla organizacji. Dalej twierdzą oni, Ŝe w krajach o dojrzałej gospodarce, gdzie zaostrza
się konkurencja, przedsiębiorstwa będą chętniej korzystały z moŜliwości, jakie daje PR, aby
skuteczniej zabiegać o zainteresowanie i pozytywne nastawienie za strony otoczenia.42 Z drugiej
strony, mniejsza popularność koncepcji wolnorynkowych będzie ograniczać moŜliwość
oddziaływania komunikatami o charakterze produktowym lub komercyjnym w ogóle.
Zmienną związaną pośrednio z rodzajem systemu politycznego i poziomem rozwoju
gospodarczego kraju jest poziom rozwoju organizacji pozarządowych i działalności aktywistów,
zgodnie z ideą społeczeństwa obywatelskiego. W miarę, jak system polityczny zbliŜa się do
modelu obieralnej demokracji, a rozwój gospodarczy jest dalej posunięty, poziom witalności grup
aktywistów wzrasta. ZróŜnicowanie w poziomie aktywności organizacji pozarządowych wpływa
natomiast znacznie na kształt działalności PR w poszczególnych krajach. Powszechnie uwaŜa się
bowiem, Ŝe aktywiści zmuszają korporacje do tego, aby stawały się bardziej odpowiedzialne
społecznie, i wymuszają większe zaangaŜowanie praktyków PR w mediacje pomiędzy interesami
korporacji, a lokalnych społeczności.43 RóŜny poziom Ŝywotności organizacji pozarządowych jest
więc kolejnym argumentem przeciw ujednolicaniu globalnych public relations.
Kontynuując nasze rozwaŜania, nie moŜemy nie zauwaŜyć, Ŝe takŜe wskaźniki dostępności do
mediów i względnej siły ich oddziaływania będą w zasadniczy sposób wpływały na wybór przez
korporacje środków dotarcia do ich grup docelowych. Do wskaźników dostępności o
największym znaczeniu moŜemy zaliczyć np. analfabetyzm, umiejętność obsługi nowych
technologii, ilość telewizorów na tysiąc mieszkańców, sprzedany nakład prasy, czy odsetek
42
43
The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 6.
The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 6-7.
22
ludności mający dostęp do Internetu. Siła oddziaływania mediów na „szeroką publiczność” moŜe
być teŜ mniejsza za sprawą ograniczeń, leŜących nie po stronie odbiorców, ale po stronie samych
mediów. Sytuacja taka moŜe mieć miejsce, gdy np. słabo rozbudowana infrastruktura techniczna
nie pozwala emitować sygnału radiowo-telewizyjnego na terenie całego kraju. Jednocześnie
wolność wypowiedzi i niezaleŜność mediów będą równieŜ w oczywisty sposób wpływać na ich
przydatność z punktu widzenia osiągania celów public relations. RóŜny stopień dostępności i
rozbieŜności w stopniu niezaleŜności mediów masowych, które w krajach rozwiniętych są
podstawowym medium, pozwalającym praktykom PR dotrzeć do grup docelowych, sprawia, Ŝe w
krajach rozwijających się muszą oni uciekać się do innych alternatywnych sposobów
komunikowania się.
TakŜe systemy prawne, na które wpływają miejscowe normy zwyczajowe lub religijne, w
poszczególnych krajach róŜnią się, kształtując ramy działalności gospodarczej, a w szczególności
public relations, na wiele róŜnych sposobów.
Ostatnim kryterium róŜnicującym podejście do PR jest mentalność i nastawienie do koncepcji
public relations jako takiej. Okazuje się bowiem, Ŝe w kaŜdym kraju sektor PR, ze względu na
swoją tradycję, charakteryzuje się róŜnym poziomem dojrzałości. Zmiennymi, wskazującymi na
ów poziom dojrzałości mogą być np.: postrzegany profesjonalizm praktyków PR, stopień, w
jakim skupiają się oni na relacjach z mediami w miejsce oferowania kompleksowych usług PR,
powszechność znajomości i zrozumienia terminu „public relations” lub skłonność dziennikarzy
do akceptowania propozycji korupcyjnych w zamian za publikacje. ZróŜnicowanie w dojrzałości
sektora public relations będzie miało daleko idące skutki, jeśli chodzi o wybór przez korporacje
rodzaju podejmowanych działań PR. Najogólniej, moŜemy powiedzieć, Ŝe wraz z dojrzewaniem
rynku będzie następowało stopniowe odchodzenie od operacji skoncentrowanych wyłącznie na
zdobywaniu rozgłosu medialnego w kierunku bardziej wyszukanych i zróŜnicowanych form
działania.44
W poniŜszej Tabeli 1. prezentujemy w formie syntetycznej wcześniej opisane argumenty „za” i
„przeciw” standaryzacji. Analizując je moŜemy zauwaŜyć, Ŝe zwolennicy standaryzacji
koncentrują się na korzyściach związanych z procesami zachodzącymi wewnątrz korporacji, a
propagatorzy dostosowania skupiają się przede wszystkim na jego korzyściach ze względu na
róŜnice w otoczeniu firmy, a więc poza nią. W takim razie dylemat korporacji w wyborze
44
The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 6-7.
23
najlepszej strategii public relations moŜemy przedstawić jako wybór pomiędzy rezygnacją z
efektywnych kosztowo i sprawnych działań o „obiektywnie” wysokiej jakości, a utraconymi
korzyściami skutecznego komunikowania się z otoczeniem w skali lokalnej.
Tabela 1. Zalety i wady standaryzacji.
Argumenty przemawiające za
standaryzacją programów PR
mniejsze koszty planowania
ułatwiona koordynacja i kontrola
moŜliwość wykorzystania najlepszych
pomysłów na skalę ogólnoświatową
moŜliwość podtrzymania jednolitego
wizerunku
Argumenty przemawiające za
dostosowaniem programów PR
przeciwdziałanie zdezorientowaniu
odbiorców, którzy mają kontakt z
komunikatami PR, pochodzącymi z
róŜnych krajów
pojawienie się globalnych grup
docelowych
zróŜnicowanie kulturowe: język,
wartości, potrzeby, zwyczaje
nierówności w rozwoju gospodarczym
biegunowość rozwoju pluralizmu i
demokracji
nieproporcjonalność w poziomie
rozwoju aktywizmu
rozbieŜność w dostępie do mediów i
w sile ich oddziaływania
odmienne systemy prawne
róŜnice w dojrzałości sektora PR i w
postrzeganiu roli PR
Źródło: Opracowanie własne.
PowyŜsze argumenty, zarówno zwolenników jak i przeciwników globalnej standaryzacji procesów
komunikacyjnych, moŜna skonfrontować z zachowaniem korporacji w rzeczywistości. O ile nie
są, na chwilę obecną, dostępne wyniki badań ilościowych w dziedzinie PR, moŜemy przytoczyć
takie badania dla rynku reklamy. A. Murdoch cytuje wyniki badań R. Hite’a i C. Fraser z 1988
roku, według których 9% korporacji uŜywało wyłącznie reklamy standaryzowanej, a 37%
korporacji w całości dostosowywało swoje reklamy do rynków lokalnych. Pozostałe 54%
międzynarodowych reklamodawców decydowało się na kompromis, stosując pewne elementy
standardowe i pewne dostosowywane lokalnie.45 PowyŜsze wyniki wskazują, Ŝe całkowita
standaryzacja reklamy jest w praktyce moŜliwa, choć nie jest ona strategią chętnie obieraną przez
korporacje. Co więcej, w dalszej części tego opracowania postaramy się pokazać, Ŝe róŜnice
pomiędzy reklamą, a public relations, polegające na zaangaŜowaniu interpersonalnego elementu
45
Kreatywność w reklamie, A. Murdoch, 2003, str. 154-6.
24
komunikacji oraz na ściślejszym związaniu PR z otoczeniem kulturowym46, będą sprawiały, Ŝe
pełna standaryzacja PR okaŜe się opcją jeszcze mniej atrakcyjną.
Cenne wnioski dla PR moŜna takŜe wyciągnąć analizując zagadnienia globalnego marketingu.
M. Bartosik-Purgat przytacza badania G. Yip’a, według których ze wszystkich elementów strategii
marketingowej promocja jest standaryzowana w najmniejszym stopniu.47 MoŜna z tego wysnuć
domniemanie, Ŝe takŜe i public relations, ze względu na swoje pokrewieństwo z promocją, będą
standaryzowane rzadko.
Innym cennym spostrzeŜeniem autorki jest zaproponowanie spojrzenia na dylemat standaryzacji i
dyferencjacji nie jako na dwa wzajemnie wykluczające się „przeciwległe bieguny” lecz jako na
kontinuum róŜnych opcji wyboru.48 W ten sposób wybór przez przedsiębiorstwa
międzynarodowe globalnej strategii PR moŜe przewidywać zarówno elementy standardowe, jak i
dostosowywane lokalnie tak, aby najlepiej zrównowaŜyć korzyści tych dwóch podejść.
Schemat 3. Kontinuum moŜliwości wyboru strategii globalnej PR przez korporacje
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym,
M. Bartosik-Purgat, 2004.
Nieliczni naukowcy, prowadzący badania w dziedzinie standaryzacji międzynarodowych public
relations, zaznaczają niemoŜliwość pełnej standaryzacji. F. Ovaitt, na przykład, przytacza wyniki
wywiadów przeprowadzonych wśród praktyków międzynarodowych PR, z których wynika, Ŝe
„postrzegają oni bariery dla globalnych programów PR jako bardzo doniosłe”. 49
Większość naukowców, zajmujących się zagadnieniem, intuicyjnie staje raczej po stronie
zwolenników dyferencjacji, rekomendując korporacjom wybór strategii znajdującej się na
46 np. w “PR Without Boundaries: Is Globalization An Option?” F. Ovaitt, Public Relations Quarterly, wiosna
1988, str. 5.
47
Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym, M. Bartosik-Purgat, Akademia Ekonomiczna w
Poznaniu, Poznań, 2004, str. 79.
48
Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym, M. Bartosik-Purgat, 2004, str. 62.
49 “PR Without Boundaries: Is Globalization An Option?” F. Ovaitt, Public Relations Quarterly, wiosna 1988,
str. 5.
25
kontinuum alternatyw bliŜej opcji zakładającej pełne dostosowanie. Jak ujmuje to E. Stanton:
„Przede wszystkim nie wolno nam ulec pokusie traktowania globalnych projektów [PR] jako
jednorodne. Musimy być wraŜliwi na subtelności róŜnych narodowości i róŜnych grup w ramach
narodów.”50 Ten sam pogląd innymi słowami wyraŜa J. Bell: „Najczęściej public relations będzie
dotyczyło szczególnych, lokalnych kwestii, które wymagają dogłębnego zrozumienia lokalnych
kultur, silnej, osobistej więzi z lokalnymi mediami oraz dostosowania komunikatów do lokalnych
publiczności”.51
Schemat 4. Koszty standaryzacji i dyferencjacji.
Źródło: Opracowanie własne.
Ustaliliśmy zatem, Ŝe najkorzystniejszym wyjściem dla KTN jest obranie przez nie strategii PR
łączącej elementy standaryzacji i lokalizacji. Proporcje, w jakich elementy te powinny być
dobierane, a takŜe ich jakość, będą zaleŜały na pewno od szczegółowych uwarunkowań
poszczególnych korporacji. MoŜemy jednak załoŜyć, Ŝe będą one dąŜyć do osiągnięcia punktu, w
którym łączne korzyści z zastosowania strategii będą największe. Innymi słowy będzie to punkt,
gdy łączne koszty nieefektywnego, standardowego komunikowania się ze zróŜnicowanym
otoczeniem oraz koszty róŜnicowania działań wewnątrz korporacji będą najniŜsze. Punkt ten na
powyŜszym wykresie (Schemat 4) odzwierciedla punkt „Optimum”.
50
“PR's Future Is Here: Worldwide, Integrated Communications”, E. Stanton, Public Relations Quarterly,
wiosna 1991, str. 47.
51 “Local Versus Global”, J. Bell, IPRA FrontLine, marzec 2003, str. 1.
26
Patrząc z perspektywy, gdzie działalność public relations moŜna rozbić na strategię i działania
operacyjne, kompromis pomiędzy ujednoliceniem i lokalizacją moŜna ująć w sposób następujący:
„Korporacja moŜe wyznaczać sobie globalne cele, do których osiągnięcia dąŜy, ale środki, słuŜące
do ich zrealizowania, mogą róŜnić w poszczególnych krajach. (...) Jeśli chodzi o taktykę, praktycy,
adresujący programy [public relations] do róŜnych krajów, muszą zachować więc szeroką
perspektywę strategiczną i dokonywać lokalizacji technicznego ich wykonania.”52 Pogląd ten
znajduje takŜe odbicie w częstym stosowaniu sloganu „Myśl globalnie, działaj lokalnie”, który
niczym mantra międzynarodowych PR, powtarza się na łamach prasy branŜowej.53
Ciekawą dyskusję, której punktem wyjścia jest powyŜsza maksyma, otwiera S. Banks.54 Dylemat
korporacji pomiędzy ujednolicaniem a róŜnorodnością PR analizuje on w kategoriach procesu,
który prowadzi do ustalenia fundamentalnych, wzajemnych relacji pomiędzy KTN i jej grupami
docelowymi. Twierdzi on, Ŝe zaprezentowany wyŜej model technicznego dostosowania
globalnych programów do lokalnych kultur spycha społeczności lokalne na pozycję
drugorzędnych uczestników procesu komunikowania. Z tej perspektywy, dostosowanie jedynie
praktyk PR, bez pozostawienia moŜliwości wpływu lokalnych społeczności na podstawowe
załoŜenia i cele korporacyjnych programów PR, sprawia, Ŝe korporacja de facto nie traktuje swoich
grup docelowych jako równorzędnych partnerów w procesie komunikowania, co uniemoŜliwia
budowanie głębokiej, stabilnej i pozytywnej relacji. Tylko przy załoŜeniu moŜliwości wzajemnego
wpływu na siebie grup docelowych i KTN na poziomie celów moŜliwe będzie skuteczne
budowanie relacji ponad podziałami regionalnymi. W związku z tym S. Banks proponuje
sekwencję planowania globalnych programów PR, w której szczery dialog poprzedzi fazę
planowania na poziomie centralnym, pozwalając juŜ na samym początku wziąć pod uwagę cele,
aspiracje i potrzeby lokalnych grup docelowych, a takŜe specyfikę uwarunkowań, kształtujących
lokalne praktyki PR. Autor, zwracając uwagę na punkt koncentracji uwagi korporacji w
poszczególnych
fazach
planowania,
nazywa
ten
model
postępowania
podejściem:
„lokalnie/globalnie/lokalnie”55.
Zamykając rozwaŜania na temat standaryzacji i dostosowania lokalnego korporacyjnych public
relations, moŜemy stwierdzić, Ŝe powinny one szukać „złotego środka”, łączącego korzyści obu
tych rozwiązań. Całkowita standaryzacja, mimo niŜszych kosztów i moŜliwości osiągnięcia
52
“Training MNC employees as culturally sensitive boundary spanners”, J. Burk, Public Relations Quarterly,
lato 1994, str. 40-41.
53
Np. w: “Think Global, Act Local”, J. Bührmann, IPRA FrontLine, czerwiec 2003, str. 18.
54
Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, 113.
55
tamŜe.
27
lepszych standardów, nie jest moŜliwa. TakŜe i całkowita dyferencjacja jest nierealna, nie tylko ze
względu na wyŜsze koszty, ale przede wszystkim ze względu na konieczność zachowania
spójności wizerunku korporacji w skali globalnej. Zarówno lekcje płynące z analizy dyskusji na
temat standaryzacji międzynarodowej marketingu, jak i reklamy, potwierdzają tę tezę. W związku
z tym korporacje transnarodowe powinny szukać kompromisu między dwoma przeciwstawnymi
tendencjami, który będzie równowaŜyć koszty ich zastosowania. Na kontinuum róŜnych
wyborów korporacje powinny, głównie ze względu na róŜnice kulturowe, zbliŜać się raczej w
kierunku większej dyferencjacji. RóŜnicowanie to powinno zachodzić przy tym przede wszystkim
na poziomie operacyjnym, przy zachowaniu w większym stopniu standardowych załoŜeń
strategicznych. Jednocześnie, przy formułowaniu jednolitych, globalnych załoŜeń strategicznych,
KTN takŜe powinna brać pod uwagę dąŜenia lokalnych grup celowych. Spełniając te zalecenia,
korporacje będą w stanie nie tylko dotrzeć do swojego międzynarodowego otoczenia ze swoimi
komunikatami w sposób efektywny, ale takŜe zbudować ze swoimi grupami docelowymi
wzajemnie korzystne związki oparte na partnerstwie.
1.1.4. Modele strukturalnej organizacji korporacji
transnarodowych i ich wpływ na kształt programów
public relations
Obok innych czynników, takich jak zróŜnicowane otoczenie lub wybór strategii ponadgranicznej,
globalna struktura jednostek organizacyjnych korporacji i podział odpowiedzialności między nimi
wyraźnie wpływa na kształt międzynarodowych działań PR korporacji.56 Dlatego warto przyjrzeć
się poszczególnym modelom strukturalnej organizacji jednostek realizujących zadania PR na skalę
międzynarodową, aby wyciągnąć wnioski na temat korelacji z kształtem samej działalności public
relations.
Korporacja, podejmując decyzję o rozpoczęciu działalności na obcych rynkach, jednocześnie
akceptuje konieczność wyboru określonych rozwiązań organizacyjnych do realizacji tych działań.
Zjawisko to dotyczy takŜe public relations. Analizę róŜnych opcji organizacji działań korporacji
moŜemy prowadzić w dwóch podstawowych przypadkach: zakładając realizację zadań PR przez
samą tylko korporację lub teŜ z pomocą wyspecjalizowanych agencji public relations.
56
Challenges in Communication (IPRA Gold Paper No 13), E. Denig, A. Weisink, 2000; Rozdz. 3:, “Cultivating
networks: Aspects of international communication” H. Wisse, L. Schoevers, str. 15.
28
Jeśli chodzi o rozwiązania wewnątrzorganizacyjne, to korporacja powinna zadać sobie dwa
podstawowe pytania: Czy specjaliści PR zatrudniani są tylko w siedzibie głównej, w kluczowych
oddziałach regionalnych, czy moŜe na kaŜdym z rynków? A takŜe: Czy specjaliści PR w filiach
lokalnych raportują szefom tych filii, czy koordynatorowi działań PR na skalę międzynarodową?
Odpowiedź na oba te pytania będzie w znaczący sposób wpływać na poziom autonomii filii w
zakresie realizacji zadań public relations na lokalnych rynkach i pośrednio - na kształt samych
programów PR.
JeŜeli specjaliści PR pracują tylko w centrali, w realizację zadań na rynkach zagranicznych
angaŜowani są często szefowie filii. Jednak ze względu na ich ograniczone moŜliwości i
kompetencje w zakresie PR, większą część realizacji strategii musi przejęć centrala, co w wydatny
sposób utwierdza jej pozycję. S. Black wskazuje w takiej sytuacji na moŜliwość instruowania
kierowników filii i szkolenia ich w zakresie wizerunku i wartości bliskich firmie.57 Nie zmienia to
jednak faktu, Ŝe stopień ingerencji centrali w działania PR filii nadal pozostaje znaczny. Z drugiej
strony, jeŜeli w poszczególnych filiach zatrudniani są kompetentni specjaliści PR, to po
uwzględnieniu ogólnej polityki firmy będą oni w stanie prowadzić działania PR na lokalną skalę w
duŜym stopniu samodzielnie. W rezultacie, realizowane na poszczególnych rynkach programy
public relations mogą w zasadniczy sposób róŜnić się między sobą oraz od programów
wprowadzanych w Ŝycie przez centralę.
Dodatkowo, autonomię lokalnych oddziałów public relations moŜe wzmacniać odpowiednia
konfiguracja kanałów raportowania. Odpowiedzialność pracownika PR w lokalnej filii przed
specjalistą w centrali będzie powodować większy nacisk na aspekt międzynarodowej koordynacji
działań. Odpowiedzialność przed szefem lokalnego oddziału będzie oznaczało dalej posuniętą
autonomię lokalnych pracowników i w związku z tym większą swobodę realizacji lokalnych zadań
PR.
Podobnie, takŜe przy załoŜeniu, Ŝe korporacja uŜywa, bardziej lub mniej regularnie, usług
wyspecjalizowanych agencji do realizacji zadań public relations, mamy do wyboru kilka opcji
organizacyjnych, które będą miały wpływ na róŜnorodność realizowanych na arenie
międzynarodowej programów. Korzystanie z usług agencji polega na wynajmowaniu, a więc
swoistym outsourcingu, usług konsultantów PR w miejsce zatrudnienia specjalistów w ramach
struktury firmy. Relacja pomiędzy korporacją a specjalistami PR nie róŜni się jednak w zasadniczy
57
Public Relations, S. Black, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2001, str. 187.
29
sposób w przypadku korzystania z agencji od zatrudniania swoich własnych pracowników
wewnątrz firmy. Agencje natomiast jako jednostki organizacyjne niezaleŜne strukturalnie od
korporacji mogą być bardziej zróŜnicowane niŜ międzynarodowe filie korporacji. Dostępne dla
korporacji opcje to korzystanie z usług agencji globalnych, sieci agencyjnych lub większej liczby
zupełnie niezaleŜnych od siebie agencji.58
Często „odruchowym” wyborem korporacji w początkowej fazie internacjonalizacji jest
zatrudnianie niezaleŜnych agencji public relations w kaŜdym kraju w miarę wchodzenia na
poszczególne rynki. Takie niezaleŜne agencje mogą prowadzić luźną współpracę i dokonywać
okazjonalnej wymiany doświadczeń, ale w zasadzie zdane są same na siebie. Prowadzi to do
znacznego zróŜnicowania programów PR realizowanych w poszczególnych krajach. Rozwiązanie
takie moŜe być atrakcyjne dla korporacji, które stosują strategię dyferencjacji działań PR. Ma ono
jednak wiele wad, z praktyczną niemoŜliwością koordynacji międzynarodowej i porównywania
standardów w pierwszym rzędzie. Dlatego klienci korporacyjni mogą zdecydować się na
przeciwstawną opcję, czyli korzystanie z usług agencji globalnych.
Agencje globalne są wśród KTN popularną alternatywą dla bardziej rozproszonych form
współpracy. Największe firmy takie jak Weber-Shandwick, Fleishman-Hillard, Hill & Knowlton,
Burston-Marsteller i inne juŜ w 2002 roku odnotowywały zyski roczne liczone w setkach
milionów dolarów.59 Od strony technicznej ich organizacja polega zazwyczaj na zaangaŜowaniu
kapitałowym agencji wiodącej w agencjach - satelitach, co daje jej nad nimi praktycznie pełna
kontrolę. Z zewnątrz agencja globalna wygląda natomiast jak spójna całość, która uŜywa tej samej
marki firmowej i oferuje podobny wachlarz usług o tym samym standardzie na całym świecie.
Zaletą agencji globalnych jest moŜliwość koordynowania programów ponadnarodowych i ich
realizacja na podobnym poziomie jakości na całym świecie, co w rezultacie pozwala osiągnąć
międzynarodową spójność komunikowania. Poza tym, globalne agencje często zwracają uwagę na
swoją mocną stronę, jaką jest ich centralny system zarządzania wiedzą. UmoŜliwia on szybkie i
sprawne zmobilizowanie i wykorzystanie doświadczenia zdobytego na róŜnych rynkach w skali
świata, co w rezultacie ma wpłynąć na lepszą jakość realizowanych programów. Jako wadę agencji
globalnych moŜna natomiast wskazać mniej dogłębną znajomość poszczególnych rynków i brak
58
59
tamŜe, str. 188.
Sprawozdanie z przemówienia J. Stone’a pt. International PR: Emerging Challenges for the 21st Century
w czasie konferencji “Globalization: Challenges & Opportunities for Public Relations” z 11-14 marca 2004 w
South Miami, str. 227.
30
wraŜliwości na zachodzące na nich zmiany.60 Istnieje jeszcze „trzecia droga”, która jest
połączeniem lokalnej ekspertyzy i globalnego zasięgu.
Tym „złotym środkiem” jest moŜliwość korporacji korzystania z usług grup niezaleŜnych
kapitałowo agencji, które są jednak powiązane ze sobą umowami o kooperacji i współpracują na
zasadzie sieci (tzw. networking). Najbardziej znanym przykładem takiej sieci jest Public Relations
Organisation International Inc., która szczyci się zarówno globalnym zasięgiem, jak i zyskami
porównywalnymi do agencji globalnych.61 Obok moŜliwości międzynarodowej koordynacji
programów PR, która, mimo braku scentralizowanego zarządzania, jest moŜliwa dzięki
powiązaniom, które powstają w toku prowadzonej przez lata partnerskiej współpracy, sieci
oferują zalety, których nie mogą zapewnić agencje globalne. Zalety te to dostępność
doświadczonych menedŜerów PR, którzy posiadają dogłębna wiedzę na temat rynków, na
których działają, oraz moŜliwość ograniczenia kosztów, związana z brakiem struktury centralnego
zarządzania i załoŜeniem, Ŝe właściciele lokalnych agencji są w stanie, niczym niezaleŜni
przedsiębiorcy, sami zadbać o kosztową efektywność swoich działań.62 Kampanie realizowane
przez sieci będą się więc charakteryzować duŜym poziomem koordynacji i spójności działań przy
jednoczesnym zachowaniu elastyczności w dostosowaniu planu międzynarodowego do specyfiki
lokalnego otoczenia, wynikającej z doskonałej jego znajomości.
Podsumowując,
istnieje
kilka
róŜnych
modeli
strukturalnej
organizacji
komórek
administracyjnych, realizujących zadania związane z public relations. Zarówno organizacja
wewnątrz korporacji, jak i organizacja zewnętrznych agencji, które to rozwiązania mogą być ze
sobą nawzajem powiązane i skorelowane, moŜe róŜnić się poziomem zhierarchizowania struktury
oraz centralizacji zarządzania strategicznego. Rozwiązania strukturalne w większym stopniu
hierarchiczne i zcentralizowane będą sprzyjać jednolitym programom PR. Rozwiązania
strukturalne kładący większy nacisk decentralizację i na delegacje mocy decyzyjnej będą sprzyjały
wprowadzaniu w Ŝycie programów PR zróŜnicowanych na poszczególnych rynkach.63
Jeśli przyjrzymy się argumentom, które przemawiają za zastosowaniem poszczególnych
rozwiązań strukturalnych, to zauwaŜymy, Ŝe przypominają one argumenty uŜywane w dyskusji na
60
Challenges in Communication (IPRA Gold Paper No 13), E. Denig, A. Weisink, 2000; Rozdz. 3:, “Cultivating
networks: Aspects of international communication” H. Wisse, L. Schoevers, str. 16.
61 “Multinational corporations, it's time to try a PR network”, A. Cushman, Public Relations Quarterly, zima
1995-96, str. 34.
62
tamŜe, str. 34-35.
63 Por. z: The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 479-81.
31
temat globalizacji i lokalizacji strategii ponadgranicznej. Argumenty te dotyczą w pierwszym
rzędzie
obniŜania
kosztów,
moŜliwości
osiągnięcia
międzynarodowej
spójności
oraz
dostosowania do lokalnych warunków. MoŜemy przypuszczać więc, Ŝe tak jak w przypadku
wyboru strategii ponadgranicznej, korporacje będą dąŜyły do ustanowienia takiej struktury
organizacyjnej, która pozwoli im osiągnąć korzyści obu skrajnych podejść, czyli punkt
optymalnych korzyści i minimalnych kosztów. Z teoretycznego punktu widzenia, korporacje
powinny więc częściej wybierać rozwiązania pośrednie w strukturze wewnętrznej, takie jak np.
koordynacja w regionach i współpraca z sieciami agencyjnymi.
O decyzji konkretnej korporacji w gestii realizacji jednego z modeli będą decydowały na pewno
dwa czynniki. Pierwszy to struktura organizacji macierzystej, która będzie często transponowana
na działania w skali międzynarodowej. Drugi czynnik to te elementy kultury organizacyjnej, które
dotyczą zagadnień hierarchii i delegacji kompetencji.
Warto zauwaŜyć jednak w tym miejscu, Ŝe kultura organizacyjna korporacji jest zazwyczaj w
mniejszym lub większym stopniu zaleŜna od kultury kraju, z którego korporacja się wywodzi.64
MoŜemy więc wysunąć tezę, Ŝe stopień jednolitości międzynarodowych strategii public relations
będzie zaleŜał, między innymi, od stopnia akceptacji wartości związanych z hierarchią i
egalitaryzmem w kulturze narodowej kraju, z którego pochodzi organizacja. Większa akceptacja
dla nierówności społecznych i skłonność do tworzenia hierarchicznych struktur, jako cechy
narodowe, będą sprzyjały wprowadzaniu kampanii PR w większym stopniu wystandaryzowanych.
Natomiast, większe wsparcie dla idei równości społecznej i delegacji odpowiedzialności będzie
skutkowało większym dostosowaniem ponadgranicznych kampanii PR do warunków lokalnych.
1.1.5. Działania operacyjne public relations w otoczeniu
międzynarodowym
Do tej pory staraliśmy się określić w jaki sposób zmienia się kształt działalności public relations,
realizowanej w środowisku międzynarodowym w porównaniu ze środowiskiem krajowym.
Wskazaliśmy na uwarunkowania wynikające z natury działalności korporacji, z róŜnorodności
otoczenia ponadnarodowego, z obranej przez korporację strategii ponadgranicznej, a takŜe z jej
struktury wewnętrznej. Skupialiśmy się przy tym na wpływie na międzynarodową strategię PR.
64
Siedem wymiarów kultury, Ch. Hampted-Turner i F. Trompenaars, Hampted-Turner, Oficyna wydawnicza,
Kraków, 2002, str. 188; Porównaj takŜe z: Wpływ kultury narodowej Szwecji na kulturę organizacyjną firmy
IKEA, M. Miłowski, Warszawa, 2005 (Praca zaliczeniowa na przedmiot Zarządzanie w biznesie
międzynarodowym, prowadzony w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie).
32
Aby dokonać pełnego opisu public relations KTN, naleŜy uzupełnić powyŜsze rozwaŜania na
temat strategii o analizę działań operacyjnych. PoniŜej przyjrzymy się w jaki sposób przeniesienie
PR na płaszczyznę międzynarodową wpływa na utrzymywanie kontaktów z mediami. Tzw. media
relations są podstawowym narzędziem pracy praktyków PR, poniewaŜ dzięki mediom moŜna w
sprawny sposób dotrzeć do duŜej liczby przedstawicieli grup docelowych. Zasada ta jest
uniwersalna, bez względu na kontekst kulturowy. Dlatego teŜ porównanie działań zmierzających
do podtrzymania kontaktów z mediami w róŜnych krajach jest moŜliwe i zarazem przydatne. W
szczególności omówimy: dobór właściwych mediów, przygotowywanie tekstów wypowiedzi, a
takŜe organizację konferencji prasowych.
Po pierwsze, waŜny jest trafny wybór mediów, z którymi korporacja chce współpracować. Ma
ona przy tym moŜliwość korzystania z mediów zarówno globalnych, jak i lokalnych.
Wśród mediów o zasięgu międzynarodowym szczególną rolę odgrywa Internet. Liczba
uŜytkowników Internetu stale rośnie i szacuje się, Ŝe przekroczyła juŜ miliard w skali świata.65
Nadal będzie teŜ rosło znaczenie Internetu dla praktyków PR, poniewaŜ oferuje on unikalne
moŜliwości, które róŜnią go od „tradycyjnych” mediów. Globalna sieć pozwala na bezpośredni
kontakt odbiorców z korporacyjnym komunikatem, zachowanym w niezmienionej formie oraz z
pominięciem pośredników w formie wydawców i redaktorów, którzy tradycyjnie filtrują
informacje i decydują i ich wadze. Poza tym, Internet dzięki swojej interaktywności wspiera
dwustronną komunikację, a takŜe powala uzyskać dostęp do przedstawicieli grup docelowych,
którzy aktywnie poszukują informacji.66 Globalna sieć pozwala takŜe na dotarcie korporacyjnego
komunikatu natychmiast, tanio i praktycznie w kaŜde miejsce na świecie. Jak wskazuje F. Diaz,
pracownik jednej z globalnych agencji, mimo tych zalet, Internet sprawia teŜ, Ŝe prowadzenie PR
jest większym wyzwaniem. Dziś, gdy informacje z łatwością „podróŜują” z jednego krańca świata
na drugi, trudno odróŜnić juŜ wiadomości globalne od lokalnych. Co więcej, większego znaczenia
nabiera szybkość reakcji słuŜb PR na sytuacje, które zachodzą na całym świecie, poniewaŜ wieści
rozprzestrzeniają się dosłownie z prędkością światła.67 Wydaje się więc, Ŝe Internet zmienia nieco
realia media relations, a ponadto reprezentuje interesującą alternatywę dla mediów papierowych i
nadawanych. Mając to na uwadze, nie moŜemy jednak zapomnieć, Ŝe dostęp do globalnej sieci
65
http://www.internetworldstats.com/stats.htm (stan z 13.08.2006).
“Four predictions for PR practitioners in the new millennium” S. Sparks Fitzgerald, N. Spagnolia, Public
Relations Quarterly, jesień 1999, str. 12.
67 “2005 Global Report: Global vision, local action”, J. Hood i K. O'Brien, PRWeek, 18 lipca 2005, str. 8.
66
33
jest w róŜnych częściach świata bardzo nierównomierny. Dobrze obrazuje to wskaźnik liczby
uŜytkowników WWW w Afryce, który szacuje się na 2,6%.68
Oprócz dostępności takŜe i charakter samego aktu komunikacyjnego wskazuje na ograniczone
moŜliwości Internetu. S. Banks uwaŜa, Ŝe mimo swojej niepodwaŜalnej uŜyteczności, Internet
powinien być jedynie uzupełnieniem kontaktów twarzą w twarz. Twierdzi teŜ, Ŝe bogactwo form
komunikowania się przez Internet, włączając w to pocztę elektroniczną (e-mail), strony WWW
oraz dostępne w trybie online bazy danych, nie uwzględnia faktu, Ŝe do budowania osobistych
relacji potrzebne są osobiste kontakty: „Trwałe i owocne związki są budowane na dialogu, a
dialog wymaga współobecności. W związku z tym, zasadą, którą przyjmuję w kontekście
uŜywania nowych technologii w praktyce wielokulturowych public relations, jest kultywowanie
relacji poprzez świadomą rezygnację z mediów wirtualnych w kaŜdym przypadku, gdy tylko
względy praktyczne na to pozwalają.”69 Wynika z tego, Ŝe mimo swoich zalet widocznych
szczególnie z perspektywy działających globalnie KTN, posługiwanie się Internetem obciąŜone
jest takŜe niebagatelnymi ograniczeniami.
Poza Internetem istnieją jeszcze inne media o zasięgu globalnym i to zarówno serwisy
informacyjne (np. Reuters), media drukowane (Np. The Economist), wykorzystujące sygnał
radiowy (np. BBC World) jak i telewizyjny (np. CNN). Istnieje teŜ grupa globalnych dziennikarzy,
którzy pracują dla tych i podobnych tytułów. Korporacje, które uznają, Ŝe są w stanie skutecznie
docierać do swoich grup docelowych na całym świecie, mogą wykorzystać do tego właśnie media
globalne, co róŜni je w widoczny sposób od przedsiębiorstw krajowych.
Wydaje się jednak, Ŝe nadal waŜniejszą rolę w dotarciu do lokalnych społeczności stanowią media
lokalne. Właściwy dobór i dotarcie do takich mediów nie są dla KTN zadaniem łatwym. J. Reed
wskazuje np. na fakt, Ŝe w róŜnych krajach takie, wydawałoby się uniwersalne słowa, jak „gazeta”,
czy „magazyn” rozumiane są zupełnie inaczej niŜ w krajach „rozwiniętej północy”. Jednocześnie,
zauwaŜa on, Ŝe w poszczególnych regionach świata róŜne rodzaje mediów będą najbardziej
opiniotwórcze i będą efektywnym pośrednikiem w dotarciu do wybranych grup docelowych.
Przytacza on przykład Panamy, gdzie najlepszym sposobem na dotarcie do elity politycznej i
gospodarczej kraju była współpraca z biuletynem, wydawanym przez klub golfowy.70 Mając to na
uwadze, łatwo zauwaŜymy, Ŝe identyfikacja efektywnych sposobów prowadzenia współpracy z
68
http://www.internetworldstats.com/stats.htm (stan z 13.08.2006).
Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 99-100.
70 “International Media Relations: Avoid Self-Blinding”, J. Reed, Public Relations Quarterly; lato 1989, str. 13.
69
34
lokalnymi mediami będzie od KTN wymagać dogłębnego poznania realiów lokalnego rynku
medialnego.
Rzeczywistość świata mediów niektórych krajów tak dalece odbiega od standardów
„zachodnich”, Ŝe KTN zmuszone są szukać alternatywnych kanałów komunikacji, rezygnując
zupełnie z tradycyjnie rozumianych media relations. Dzieje się tak na przykład z powodu wysokiego
poziomu analfabetyzmu. Rolę tradycyjnych mediów, jako łączników korporacji z lokalnymi
społecznościami, przejąć mogą wtedy opiniotwórcze elity, liderzy opinii, „trendsetterzy”, czy
„znaczący inni”. A. Ihator przytacza przykład Ghany, gdzie taniec, śpiew i gawęda stanowią
waŜny kanał komunikacji, takŜe w czasie kampanii w miastach, a lokalni wodzowie plemienni
odgrywają kluczowa rolę we wpływaniu na podległe im społeczności.71 Widać więc, Ŝe w
poszczególnych krajach praktycy korporacyjnych PR muszą przy doborze „mediów” wykazać się
często nie lada kreatywnością.
Jeśli więc chodzi o dobór mediów, moŜemy w skrócie stwierdzić, Ŝe KTN mają w środowisku
międzynarodowym więcej moŜliwości, ale realizowanie skutecznych media relations jest przez to dla
nich trudniejsze, poniewaŜ wymaga większego wysiłku.
Drugi element media relations, czyli przygotowywanie wypowiedzi, a w szczególności pisanie
tekstów, jest „chlebem powszednim” praktyków PR. Przygotowywanie wypowiedzi ustnych, jak i
pisemnych, w środowisku międzynarodowym PR wymaga jednak od autorów zwrócenia uwagi na
dodatkowe wymiary kulturowe, aby ich przekaz był zrozumiały i akceptowalny dla odbiorców.
Po pierwsze, komunikaty muszą być przygotowane w zrozumiałym dla grup docelowych języku.
Oczywistą wydaje się więc konieczność przetłumaczenia tekstów tak, aby kaŜda grupa docelowa
mogła zapoznać się z nimi w swoim języku ojczystym. Mimo to, praktycy mają tendencję do
wyraŜania poglądu, Ŝe angielski jest globalnym oraz oficjalnym językiem świata biznesu i polityki,
bez względu na szerokość geograficzną oraz Ŝe uŜywanie go nie powoduje powstawania barier
komunikacyjnych.72 Warto jednak pamiętać, Ŝe angielski jest uŜywany jako pierwszy język jedynie
przez 300 – 400 mln ludzi na świecie73, czyli około 6% globalnej społeczności. Poza tym,
znajomość języka na poziomie umoŜliwiającym komunikację w podstawowym zakresie, a więc
właściwym dla większości osób posługujących się angielskim jako językiem obcym, znacznie
71
72
“Understanding the cultural patterns of the world…” A. Ihator, Public Relations Quarterly, zima 2000, str. 44.
“2005 Global Report: Global vision, local action”, J.Hood i K.O'Brien, PRWeek, 18 lipca 2005, str. 8.
73
http://en.wikipedia.org/wiki/English_language (stan z 13.08.2006).
35
róŜni się od znajomości właściwej dla rdzennych uŜytkowników tego języka. W związku z tymi
dwiema okolicznościami, nadal wysoce wskazane jest uŜywanie języka ojczystego odbiorców
komunikatów. Tak ujmuje to L. Wong, praktyk komunikacji korporacyjnej: „Angielski jest
oficjalnym językiem globalnego świata biznesu, ale jeśli komunikat ma być przekazany w sposób
jasny i zwięzły, uŜycie profesjonalnego tłumacza do tłumaczenia komunikatów prasowych i
innych materiałów jest nie tylko kwestią kurtuazji, ale takŜe pragmatyzmu.”74
Poza kwestią języka waŜny wydaje się być takŜe styl komunikatu. Jeśli chodzi o styl retoryczny
wypowiedzi pisanych, ogólne wskazania dotyczące opisu faktów czy zdarzeń róŜnią się w
poszczególnych kulturach. I tak praktycy PR ze Stanów Zjednoczonych cenią sobie jasność i
rzeczowość wypowiedzi. Modelem obowiązującym komunikatów prasowych jest model
odwróconej piramidy, gdzie najistotniejsze informacje zawsze umieszczone są na początku, a
mniej waŜne kwestie i węŜsze zakresem wątki zawarte są na końcu komunikatu. Zalecane jest
stosowanie zrozumiałego języka, zdań prostych, napisanych w stronie czynnej. Informacje
powinny być przekazywane w sposób obiektywny, bez zabarwienia emocjonalnego. WaŜna rolę w
oddziaływaniu perswazyjnym grają twarde dane statystyczne. Dodatkowo, informacje zawsze
ułoŜone są w odpowiedniej, logicznej kolejności, która wynika z przyjętej i spójnie stosowanej
zasady np. układu chronologicznego lub w zaleŜności waŜności danych. Z drugiej strony, twórcy
tekstów wywodzący się z krajów azjatyckich, o tzw. kulturze wyskokokontekstowej, stosują się do
zgoła odmiennych zasad. Tam, podstawową kwestią jest zainspirowanie czytelnika, a przekazanie
informacji schodzi na drugi plan. W związku z tym nawet w informacjach prasowych stosowane
są metafory, poetyckie porównania, sformułowania emocjonalne, zdania długie i złoŜone.
Przekaz niebezpośredni oraz dwuznaczność są nie tylko dopuszczalne, ale wręcz poŜądane.
WaŜniejsze od przekazywania suchych faktów staje się podtrzymywanie więzi pomiędzy autorem,
a czytelnikiem. Przekaz perswazyjny opiera się często na pozycji społecznej autora, a takŜe na
konieczności utrzymania społecznej harmonii. Ponadto, autorzy nie odczuwają potrzeby aranŜacji
informacji w spójne ciągi, a nawet skłonni są widzieć w takich zabiegach obrazę inteligencji
czytelników lub słuchaczy.75
W świetle powyŜszych róŜnic musimy stwierdzić, Ŝe nawet dokładne i profesjonalne tłumaczenie
tekstów na języki ojczyste odbiorców komunikatu nie zapewnia jego skuteczności oddziaływania.
74
75
“Events Management: Rehearsing for the PR world tour”, D. Ward, PRWeek, 31 stycznia 2005, str. 1.
“Understanding the cultural patterns of the world…” A. Ihator, Public Relations Quarterly, zima 2000, str. 43;
oraz “ ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27
(2001), str. 143.
36
„Kierowanie komunikatów do wielokulturowych publiczności wymaga czegoś więcej niŜ
słownika: wymaga taktu, zrozumienia i wiedzy.”76 Konieczne staje się zatem wzięcie pod uwagę
takŜe róŜnic kulturowych i dopasowanie wypowiedzi do lokalnego kontekstu kulturowego.
Wydawałoby się, Ŝe w drodze wyjątku moŜna przy dostosowaniu tekstu wypowiedzi, pozostawić
bez zmian elementy graficzne, wykorzystywane w materiałach prasowych, takich jak, np. logo
firmy lub ilustracje.77 Okazuje się jednak, Ŝe symbolika kolorów jest bardzo uzaleŜniona
kulturowo.78 TakŜe preferencje wobec aranŜacji przestrzeni w obrazach bywają bardzo róŜne w
poszczególnych kulturach: od skłonności do estetycznej „oszczędności” do tendencji do
uŜywania wielu skomplikowanych, wyszukanych wzorów i wypełniania wszelkich „pustych”
przestrzeni.79 Wobec tego zakładanie, Ŝe dany obraz wywoła podobne skojarzenia wśród
odbiorców dookoła świata, jest bardzo ryzykowne.
Kolejnym narzędziem, mającym stałe miejsce w realizacji media relations, jest organizowanie
konferencji prasowych. Nabierają one szczególnego charakteru dla public relations KTN. W
słabo rozpoznanym otoczeniu międzynarodowym pozwalają bowiem nawiązać bezpośredni i
osobisty kontakt z kluczowymi dla poszczególnych rynków dziennikarzami. Ta moŜliwość
nawiązania osobistej relacji jest często podkreślana jako niezbędny element budowania
wzajemnego zaufania i zrozumienia, w szczególności w międzynarodowych i międzykulturowych
PR.80 Oprócz korzyści pojawiają się jednak i wyzwania związane z kontaktem przedstawicieli
korporacji i dziennikarzami, pochodzącymi z innych krajów. Po raz kolejny musimy przypomnieć
więc, Ŝe, podobnie jak w przypadku tekstów pisanych, aby dziennikarze „prawidłowo” zrozumieli
przekaz, musi on zostać przygotowany w języku oraz zgodnie z wymaganiami stylu wypowiedzi,
które obowiązują w lokalnej kulturze. Dodatkowo, ze względu na interpersonalny charakter
kontaktu, pojawia się cały szeregi innych problemów, dotyczących zwyczajów związanych z
wysyłaniem zaproszeń na konferencje, powitaniami, zwracaniem się do dziennikarzy,
ofiarowywaniem upominków, organizowaniem bankietów itp. Oddzielnym zagadnieniem staje się
takŜe język ciała i symbolika gestów. W tych obszarach równieŜ kaŜda kultura wypracowała swoje
własne kody postępowania, których KTN musi przestrzegać, aby nie popełnić faux pas i nie
narazić się na gniew lub śmieszność w oczach lokalnych mediów. Ciekawe spostrzeŜenie na temat
76
“Good translations”, J. Hood, PRWeek, 18 sierpnia 2003, str. 1 artykułu.
“Multicultural campaigns: the sum of the parts”, A. Chabria, PRWeek, 27 stycznia 2003, str. 1 artykułu.
Z wykładów Cross-cultural communication prowadzonych w semestrze zimowym 2005/2006 przez mgr
Marianę Sueldo (International School of Management w Kownie).
79 “ ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27
(2001), str. 143.
80
Por. np. z: “Getting personal”, M. Bush, PRWeek, 16 stycznia 2006.
77
78
37
organizacji konferencji prasowych w róŜnych regionach świata oferuje C. Howard: „W Europie
Środkowej i Wschodniej jedzenie jest znaczącym argumentem przekonującym dziennikarzy do
uczestnictwa [w konferencji prasowej]. Tak szybko, jak tylko przemówienia i pytania się skończą,
wszyscy pędzą w stronę jedzenia – tradycyjnie jest to pełen posiłek, który konsumowany jest w
rekordowym tempie. W Azji oczekuje się, Ŝe lokalni dygnitarze będą licznie obecni razem z
przedstawicielami firmy – im więcej waŜnych osobistości, tym waŜniejsza musi być korporacja.” 81
TakŜe po zakończeniu konferencji, gdy przyjęte jest, Ŝe dostarcza się materiały dziennikarzom, na
nieświadomych czyhają pułapki. W Japonii na przykład oczekuje się, Ŝe zanim materiały zostaną
np. opublikowane w Internecie, naleŜy osobiście dostarczyć je do tzw. klubów prasowych, które
zrzeszają znaczących dziennikarzy i są instytucją cieszącą się znacznym powaŜaniem.82
W rezultacie, organizacja konferencji prasowych na “obcym gruncie” wymaga od korporacji
znacznie większego nakładu pracy i zabiera więcej czasu.83 Poza tłumaczeniem materiałów na
język zrozumiały dla odbiorców konieczne okazuje się takŜe przeprowadzenie przed konferencją
szkolenia dla zagranicznych prelegentów, które pozwoli im zgłębić arkana lokalnej kultury i
sprawnie poruszać się w otoczeniu, gdzie obowiązuje wiele obcych im zwyczajów i przyjętych
sposobów postępowania w konkretnych sytuacjach społecznych.
Zamykając rozwaŜania na temat wpływu przeniesienia działań wykonawczych korporacyjnych
public relations na poziom międzynarodowy powinniśmy powtórzyć jeszcze raz, Ŝe wymagają
one doskonałej znajomości lokalnych języków, zwyczajów, symboli oraz rynku medialnego.
Dlatego teŜ, realizując takie działania ponad podziałami kulturowymi, praktycy PR muszą przejść
gruntowne szkolenie, które pozwoli im ukształtować odpowiednie podejście, i które pozwoli im
dobrze zapoznać się z lokalną rzeczywistością społeczną i rynku medialnego. Podejście takie
moŜemy nazwać kompetencją międzykulturową. Wydaje się jednak, Ŝe wyŜej wspomniane
zagadnienia są tak skomplikowane, Ŝe opanowanie ich i swobodne poruszanie się pośród nich jest
praktycznie niemoŜliwe dla osób spoza danego kręgu kulturowego. Z tego powodu koniecznym
wydaje się zaangaŜowanie przedstawicieli lokalnej kultury do wykonawczej realizacji
korporacyjnych programów PR. Będą oni posiadali dogłębna wiedzę i sprawdzone wielokrotnie
81
“Going global: How to expand your horizons while avoiding the ‘ugly American’ syndrome”,
C. Howard, Public Relations Quarterly, jesień 1997, str. 22.
82 “Events Management: Rehearsing for the PR world tour”, D. Ward, PRWeek, 31 stycznia 2005, str. 2.
83 tamŜe, str. 1.
38
w praktyce umiejętności porozumiewania się z lokalnymi mediami, a jednocześnie będą
rzecznikami interesów organizacji.
1.1.6. Międzynarodowe korporacyjne public relations –
podsumowanie
Dotychczas przyglądaliśmy się wpływowi zmiany kontekstu z krajowego na międzynarodowy na
kształt korporacyjnych public relations i staraliśmy się wskazać, jak w obliczu tej zmiany mogą i
jak powinny zachować się korporacje. Rozpoczęliśmy nasze rozwaŜania od analizy ogólnych
uwarunkowań, które sprawiają, Ŝe specyfika public relations KTN jest inna od działań na skalę
lokalną. Następnie stwierdziliśmy, Ŝe korporacje powinny łączyć globalną wizję strategiczną z
dostosowanymi do warunków lokalnych działaniami operacyjnymi. Dalej przedstawiliśmy róŜne
konfiguracje organizacji strukturalnej PR w skali ponadnarodowej. Na końcu uzupełniliśmy
rozwaŜania ogólne spostrzeŜeniami na temat zmiany charakteru konkretnych działań w toku
realizacji zadań PR.
Na kaŜdym z etapów tej analizy wskazaliśmy takŜe, Ŝe uwarunkowania kulturowe są tymi, które w
szczególnie silny sposób kształtują globalne PR korporacji. PodąŜając za ta myślą, w Rozdz. 1.2.,
określimy dokładnie w jaki sposób zachodzi ta zaleŜność, aby następnie przejść do zaleceń, jakie
KTN powinny spełniać, aby ich public relations w otoczeniu wielokulturowym były skuteczne.
39
1.2. Międzykulturowe public relations jako szczególna forma
międzynarodowych działań komunikacyjnych korporacji
transnarodowych
Jak postaramy się dowieść w dalszej części tego podrozdziału, kultura jest najistotniejszym z
czynników kształtujących działania public relations w skali międzynarodowej i wśród
uwarunkowań wymienionych w poprzednim rozdziale odgrywa ona pierwszoplanową rolę.
Dlatego poniŜej szczegółowo rozpatrzymy wpływ kultur na praktyki i filozofię PR, a pole tych
rozwaŜań nazwiemy międzykulturowymi public relations. Będą to rozwaŜania ta temat PR
organizacji, które komunikują się z przedstawicielami odrębnych kultur.
Zanim przejdziemy do dalszych rozwaŜań warto jednak uzasadnić dlaczego przyjęcie w
szczególności perspektywy kultury narodowej jest wskazane. Kulturę moŜemy rozpatrywać
bowiem na wielu poziomach. Jak zauwaŜa S. Banks: „Kultura jest tak duŜa lub tak mała jak
grupa, której zasady konstruowania znaczeń (...) są jednolicie zdefiniowane”.84 Innymi słowy
kultura to sposób postrzegania rzeczywistości wspólny dla grupy osób, które mają zbliŜony punkt
widzenia, myślenia i działania, a takŜe pewne poczucie wspólnoty. Widać więc, Ŝe stosując róŜne
kryteria, kultury moŜemy dzielić na coraz mniejsze kultury i subkultury i moŜemy to czynić
praktycznie w nieskończoność. Dlatego teŜ wybór poziomu analizy i podział pomiędzy kulturami
jest dość arbitralny. Czy istnieją zatem argumenty przemawiające za przyjęciem perspektywy
narodowej?
OtóŜ, okazuje się, Ŝe w myśleniu na temat swojej przynaleŜności i toŜsamości człowiek jako
najwaŜniejsze kryteria traktuje: wiek, pochodzenie (w tym przynaleŜność etniczną i narodową),
płeć, moŜliwości fizyczne, rasę oraz orientację seksualną. Istnieją oczywiście takŜe i inne
wymiary róŜnorodności takie jak np. wykształcenie, zawód, dochody, stan cywilny i
doświadczenie zawodowe, ale odgrywają one drugorzędną rolę.85 Poczucie przynaleŜności do
określonego narodu naleŜy więc do podstawowych punktów odniesienia przy nadawaniu
znaczenia ludzkiemu doświadczeniu. Narodowość i pochodzenie etniczne są jednocześnie
dwoma kryteriami podziału kultur uŜywanymi najczęściej.86
84
85
86
Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 12.
The Public Relations Handbook, A. Theaker, Routledge, Nowy Jork, 2004; str. 340.
Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 12.
40
Znajduje to odbicie w badaniach nad public relations. Teoretycy, a w jeszcze większym stopniu
praktycy, analizują PR z perspektywy poszczególnych grup etnicznych, składających się na
wielokulturowe społeczności, lub z perspektywy narodów. Będziemy zatem dla tych dwóch
róŜnych punktów widzenia uŜywali odmiennych pojęć: wielokulturowe public relations oraz
międzykulturowe public relations. Pierwsze z pojęć (ang. multicultural PR) jest uŜywane dla opisu
procesów komunikowania się ze społecznościami o róŜnorodnym podłoŜu etnicznym, Ŝyjących
na terenie jednego kraju. Dominują przy tym opracowania na temat Stanów Zjednoczonych.
Drugie z pojęć nie jest powszechnie uŜywane. Zostało ono adoptowane z innych dziedzin badań,
takich jak np. komunikowanie międzykulturowe lub zarządzanie międzykulturowe, dla
podkreślenia problemu przekraczania róŜnic kulturowych oraz międzynarodowej perspektywy
prowadzonej analizy (w języku ang. międzykulturowy to cross-cultural ). Przypomnijmy jeszcze raz,
Ŝe międzynarodowy kontekst badań nad PR był przyjmowany przez uczonych niejednokrotnie.
Sama koncepcja nie jest więc nowa. Stosunkowo nowe jest natomiast sformułowanie.
Stwierdziliśmy zatem, Ŝe analizowanie kultury, a więc i międzykulturowych PR, na poziomie
narodowości jest nie tylko dopuszczalne, ale wręcz poŜądane i jest praktyką często stosowaną
przez badaczy. Przyjęcie perspektywy kultury narodowej jest takŜe szczególnie dogodne z punktu
widzenia niniejszej pracy, która analizuje korporacje transnarodowe. KTN bowiem juŜ w samej
swojej koncepcji i nazwie kryją „narodowość”. Dodatkowo, takie szerokie ujęcie kultury ułatwi
nam analizę porównawczą poszczególnych kultur i związanych z nimi praktyk PR.
Na początku przemyśleń na temat międzykulturowości warto zadać sobie takŜe pytanie o jej
zakres w przypadku public relations KTN. JeŜeli bowiem korporacyjne zadania PR wykonują,
zgodnie z wcześniej sformułowanym zaleceniem, przedstawiciele lokalnych kultur narodowych,
to czy proces komunikowania rzeczywiście przekracza bariery kulturowe? Moglibyśmy załoŜyć,
Ŝe proces komunikowania public relations toczy się wtedy pomiędzy przedstawicielami tej samej
kultury, a więc bez zagroŜenia wystąpienia nieporozumień międzykulturowych. Tej perspektywie
sprzeciwia się S. Banks, który twierdzi, Ŝe PR korporacji za granicą zawsze jest działalnością
przekraczająca podziały kulturowe. Skupia on swoją uwagę na procesie powstawania i
odczytywania przez publiczności korporacyjnych komunikatów PR. Twierdzi on, Ŝe postacie
zaangaŜowane w formułowanie i przekazywanie treści owych komunikatów są widziane z
podziałem na role: autora, animatora oraz korporacyjnej persony. Autor jest osobą, która
stworzyła treść komunikatu. Animator to osoba, która fizycznie wykonuje akt komunikowania.
Określenie korporacyjnej persony odnosi się do postaci, która wyłania się z treści komunikatu w
41
procesie postrzegania go w świetle wizerunku organizacji i kultury organizacyjnej. Korporacyjna
persona jest więc jednostką, której punkt widzenia, wartości i wierzenia są przekazywane w
komunikacie. Jest to konstrukcja teoretyczna, ale o jak najbardziej namacalnym wpływie na
korporacyjne procesy komunikowania w ramach międzynarodowych PR. Biorąc pod uwagę ten
punkt widzenia, musimy zgodzić się, Ŝe kaŜde międzynarodowe public relations KTN są aktem
komunikowania międzykulturowego. O ile animator moŜe być bowiem przedstawicielem kultury
lokalnej, bardzo często autor treści komunikatów jest juŜ osobą z odrębnego kręgu kulturowego.
Korporacyjna persona jest natomiast postacią, związaną ze środowiskiem kultury korporacyjnej,
która róŜna od kultur lokalnych, wywodzi się w duŜej mierze od kultury kraju pochodzenia
korporacji.
W kolejnym podrozdziale zapoznamy się ze związkami, jakie łączą public relations i kulturę.
Następnie analizie zostanie poddana zaleŜność skuteczności PR od kultury, aby w końcowej
części rozdziału przedstawić model efektywnego komunikowania w ramach realizacji zadań
międzykulturowych public relations.
1.2.1. Międzynarodowe public relations jako działalność
uwarunkowana kulturowo
Kultura jest pojęciem dobrze znanym badaczom akademickim, ale nie doczekała się, tak samo jak
i public relations, powszechnie uznanej definicji.87 Być moŜe jest to odbiciem złoŜoności tego
pojęcia, w skład którego często zalicza się zarówno wiedzę, wartości i symbole, które są
niewidoczne, normy zachowania, które są ich odzwierciedleniem, a takŜe materialne przejawy
kultury (np. sztuka). Z punktu widzenia niniejszej pracy, najbardziej ciekawymi sferami kultury są
sfery wartości i zachowań. Dlatego, za obowiązującą definicję przyjmiemy sławną metaforę G.
Hofstede, wg którego „Kultura jest (...) kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które odróŜnia
członków jednej grupy od drugiej”88.
Owe „zaprogramowanie umysłu” jest takie samo dla wszystkich członków danej społeczności.
Jego podstawową funkcją jest zbudowanie dla tej społeczności wspólnego podłoŜa, na którym
moŜna budować porozumienie. Kultura upodabnia więc swoich członków do siebie, ułatwiając
kontakty i współpracę między nimi. Podobnie ujmuje kulturę S. Jain, który uwaŜa, Ŝe pojęcie to
„zawiera wszystkie wyuczone zachowania i wartości, które są przekazywane poszczególnym
87
Socjologia ogólna: Wybrane problemy, J. Polakowska-Kujawa (red.), Szkoła Główna Handlowa w
Warszawie, Warszawa, 2004, str. 68-70.
88Kultury i organizacje, G. Hofstede, PWE, Warszawa, 2000, str. 40.
42
jednostkom Ŝyjącym w danym społeczeństwie”89. Kultura rozumiana w ten sposób jest więc
drogowskazem, który sygnalizuje ludziom, Ŝyjącym w ramach danego społeczeństwa, „właściwe”
sposoby myślenia o wraŜliwych kulturowo zagadnieniach oraz „właściwe” sposoby zachowania w
konkretnych sytuacjach społecznych. Postępowanie według reguł wyznaczonych przez daną
kulturę oczekiwane jest od jednostki przez resztę grupy: przestrzeganie tych reguł jest
wzmacniane nagrodami, a łamanie wiąŜe się z sankcjami. W ten sposób normy kulturowe
przekazywane są jednostkom przez społeczność i z pokolenia na pokolenie. Kultura bowiem
traktowana jest przez społeczności, jako wartość, którą naleŜy pielęgnować. Być moŜe ma to
związek ze źródłem pochodzenia tego słowa, które wywodzi się od łacińskiego colere, co moŜna
przetłumaczyć jako „dbać”, „kultywować”.90 Kultura jest więc swojego rodzaju „ukrytym
wymiarem” oraz „bezgłośnym językiem”91, który, mimo, Ŝe niewidoczny dla osób z zewnątrz, jest
z łatwością odczytywany i rozumiany przez przedstawicieli danej kultury i słuŜy im do łatwego
nawiązywanie porozumienia.
Schemat 5. Trzy poziomy ludzkiego zaprogramowania umysłu.
Źródło: Kultury i organizacje, G. Hofstede, 2000, str. 40.
G. Hofstede zauwaŜa przy tym, Ŝe kultura nie jest jedynym czynnikiem kształtującym schematy
myślenia i działania ludzi. Twierdzi on, Ŝe kaŜda jednostka ludzka przejawia podobieństwa do
innych osób chociaŜby z tego powodu, Ŝe wszyscy naleŜymy do jednego gatunku. Ten poziom
89
Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym, M. Bartosik-Purgat, 2004, str. 11.
Intercultural Research: The Current State of Knowledge, S. Dahl, str. 1.
Określenia uŜyte przez Edwarda T. Halla w tytułach ksiąŜek: Bezgłośny język, Państwowy Instytut
Wydawniczy, Warszawa, 1987 oraz Ukryty wymiar, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa, 1976.
90
91
43
zaprogramowania nazywa on „naturą ludzką”. Przeciwnie, inny poziom zaprogramowania,
nazwany przez Hofstede „osobowością”, róŜnicuje ludzi podkreślając indywidualność kaŜdego i
kaŜdej z nas. Kultura natomiast jest wspólna dla członków danej grupy, ale róŜni się pomiędzy
grupami. W ten sposób Hofstede wyróŜnia trzy poziomy zaprogramowania umysłu o róŜnym
znaczeniu w kontaktach międzyludzkich. Istnieje pewien fundament porozumienia między
ludźmi czyli „natura ludzka”. RóŜnice jednostkowe są nieuniknione i nie sposób się z nimi nie
zetknąć i nie zmierzyć. MoŜemy więc załoŜyć, Ŝe ludzie na co dzień kształcą w sobie umiejętność
przekraczania barier róŜnic osobowości. Problemem przy budowaniu porozumienia mogą okazać
się natomiast róŜnice kulturowe. Kulturowe zaprogramowanie umysłu słuŜy ułatwieniu
zrozumienia pomiędzy poszczególnymi osobami naleŜącymi do danej społeczności. Jednocześnie
ogranicza ono jednak horyzonty oraz narzuca z góry ustalone schematy myślenia i postępowania.
W umysłach przedstawicieli róŜnych społeczności istnieją inne normy kulturowe, co wskazuje, Ŝe
porozumienie ponad granicami kultur moŜe być trudne do osiągnięcia.
Problem ten moŜe okazać się bardziej doniosły, jeśli zauwaŜymy, Ŝe uwarunkowania kulturowe są
z reguły nieświadome.92 Normy kulturowe członkowie społeczności stosują bowiem w sposób
bezrefleksyjny i automatyczny. Ten właśnie fakt stanowi o sile kultury, która pozwala znaleźć
wspólny grunt relacji pomiędzy jej przedstawicielami w sposób szybki, pewny i automatyczny. Jak
ujął to antropolog R. Linton: „Ostatnią rzeczą, jaką zauwaŜyłaby ryba, jest woda”.93 Kulturę
moŜemy traktować jako środowisko, w którym funkcjonują ludzie, nie zdając sobie nawet z tego
sprawy. Stanowi to powaŜnym problem z punktu widzenia kontaktów międzykulturowych. Kiedy
bowiem będziemy oceniać postępowanie osoby z odrębnego kręgu kulturowego według norm
własnej kultury, moŜemy dojść do wniosku, Ŝe postępuje niewłaściwie, nie stosując się do
„uniwersalnych, powszechnie obowiązujących standardów”. Ten sam mechanizm moŜe zadziałać
takŜe w drugą stronę, poddając ocenie nas samych. W rezultacie, nieświadomość uwarunkowania
kulturowego swojego i innych ludzi moŜe stać się łatwo przyczyną konfliktów.
Dodatkowo, budowanie porozumienia między przedstawicielami róŜnych kultur moŜe być
utrudnione z powodu problemów przy identyfikacji reguł w nich zawartych. Często, badacze
zjawiska kultury porównują ją do góry lodowej, pływającej po oceanie.94 To, co widoczne „gołym
okiem” dla osób z zewnątrz, a więc zachowania i artefakty kulturowe, jest jedynie fragmentem
92
Intercultural Research: The Current State of Knowledge, S. Dahl, str. 3.
“Intercultural Communication and International Public Relations: Exploring Parallels”, R. Zaharna,
Communication Quarterly, tom 48, (2000), str. 96.
94 Z wykładów Cross-cultural Communication, prowadzonych w semestrze zimowym 2005/2006 przez Marianę
Sueldo (International School of Management w Kownie).
93
44
kultury i wynikiem głęboko ukrytych przekonań i wartości. Pogląd ten reprezentują takŜe inni
badacze. G. Hofstede porównuje kulturę do cebuli, która ma wiele warstw: od najbardziej
zewnętrznych, do najbardziej wewnętrznych, które są centralne, a jednocześnie najtrudniej do
nich dotrzeć.95 Podobny model stosują takŜe F. Trompenaars i Ch. Hampden-Turner, a takŜe H.
Spencer-Oatey. Ta ostatnia badaczka uŜywa podziału na kolejne warstwy kultury: najbardziej
wewnętrzną warstwę podstawowych załoŜeń i wartości, dalej wierzenia i poglądy, systemy i
instytucje oraz zewnętrzną warstwę, która składa się z artefaktów i produktów (kulturowych) z
jednej strony i rytuałów i instytucji z drugiej strony.96 Te wszystkie koncepcje powinny skłonić
nas do spostrzeŜenia, Ŝe kultura jest rzeczywiście zjawiskiem złoŜonym i wielopłaszczyznowym.
Schemat 6. Warstwy kultury wg metafory cebuli (wersja H. Spencer-Oatey).
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Intercultural Research: The Current State of Knowledge, S. Dahl.
Ma to swoje znaczenie m.in. przy kontaktach międzykulturowych. Poznanie „tajników” kultury to
bardzo trudne zadanie dla osób z zewnątrz, nie będących przez nią zaprogramowanych, poniewaŜ
róŜnice kulturowe nie są widoczne i łatwe do zidentyfikowania. Prawdziwe poznanie obcej
kultury uchodzi więc za zadanie niełatwe nawet dla osób, które mają świadomość róŜnic
kulturowych.
Poznawszy podstawowe zagadnienia związane z pojęciem kultury i po otwarciu tematu
kontaktów międzykulturowych, moŜemy teraz powiązać tematy kultury i komunikowania.
95
96
Kultury i organizacje, G. Hofstede, 2000, str. 42 – 46.
Intercultural Research: The Current State of Knowledge, S. Dahl, str. 5-6.
45
Określenie „komunikowanie” (od łac. communico) oznacza „udzielam”, „powiadamiam” oraz
„łączę się”97 i moŜe być uŜywane do określania praktycznie kaŜdej formy kontaktowania się ludzi.
Jest to więc pojęcie bardzo szerokie. Powszechnie znany jest tradycyjny model komunikowania.
Ujmuje on ten proces jako przekazywanie komunikatów. Zachodzi ono pomiędzy uczestnikami
procesu, za pośrednictwem określonego środka przekazu (np. fale dźwiękowe) oraz przy uŜyciu
odpowiednich kodów komunikowania. Kody takie mogą zawierać np. język werbalny i
niewerbalny. Uczestnikami procesu komunikowania mogą być zarówno osoby, jak i organizacje.
WaŜny element procesu rzeczywistego i efektywnego komunikowania stanowi moŜliwość
udzielania komunikatów zwrotnych. ZałoŜenie to prowadzi do takiego kształtu aktu
komunikacyjnego, gdzie zawsze moŜna zareagować na komunikat drugiej strony. Rzeczywiste
komunikowanie się jawi się więc jako proces dwustronny, które to załoŜenie będzie miało daleko
idące konsekwencje w przypadku public relations. Dodatkowo, istotnym spostrzeŜeniem jest fakt,
Ŝe, aby proces komunikowania mógł toczyć się z powodzeniem, jego uczestnicy musza
posługiwać się tym samym kodem. JeŜeli stanie się inaczej, komunikat odkodowany przez
odbiorcę będzie w rzeczywistości róŜnił się od komunikatu zakodowanego przez nadawcę. W
rezultacie, nie moŜliwe będzie osiągnięcie rzeczywistego zrozumienia. Właśnie w pojęciu „kodu”
zawarte są niuanse kulturowe. Zarówno język werbalny, jak zachowania niewerbalne, będące
odbiciem zakorzenionych w umysłach uczestników procesu komunikowania wartości, przekonań
i preferencji, będą wpływać na kształt owego kodu. MoŜemy wobec tego śmiało załoŜyć, Ŝe
przedstawiciele odrębnych kultur, nawet, jeśli będą uŜywać tego samego języka werbalnego (np.
angielskiego, jako języka obcego), będą miały trudności z rzeczywistym, wzajemnym
zrozumieniem swoich intencji. Będą oni bowiem de facto posługiwać się róŜnymi kodami
komunikacyjnymi, dyktowanymi przez kulturę. Wniosek ten będzie miał swoje implikacje dla
organizowania działań w sferze public relations.
Po zapoznaniu się z pojęciem komunikowania i zaznaczeniu jego związku z kulturą,
przeanalizujmy dokładniej, na czym związek ten polega. Przypomnijmy, Ŝe zgodnie z mottem tej
pracy, pomiędzy tymi dwoma pojęciami zachodzi tak silny związek, Ŝe moŜemy traktować je
niemal jak toŜsame. Powiązania pomiędzy komunikowaniem i kulturą moŜemy wyodrębnić na
trzech płaszczyznach. Po pierwsze, kultura tworzy się, jest negocjowana i przekazywana w
procesie komunikowania. Po drugie, komunikowanie przebiega według zasad ustalonych przez
kulturę. Po trzecie, komunikowanie moŜe zachodzić pomiędzy róŜnymi kulturami.
97
Z wykładów Komunikowanie międzykulturowe, prowadzonych w semestrze zimowym 2003/2004 przez prof.
dr hab. Jerzego Zdanowskiego (Szkoła Główna Handlowa w Warszawie).
46
Pochylmy się najpierw nad zagadnieniem tworzenia kultury w procesie komunikowania. R. Nolan
pisze o komunikowaniu następującymi słowy: „Komunikowanie jest czynnością centralną dla
naszego doświadczenia. To właśnie poprzez komunikowanie uczymy się, kim jesteśmy i jaki jest
świat dookoła nas. W duŜej części, nasza toŜsamość, zarówno jako jednostek, jak i podmiotów
kultury, jest kształtowana w procesie komunikowania się z innymi ludźmi. Poprzez
komunikowanie odkrywamy świat, który nas otacza, tworzymy więzi i relacje z innymi
osobami.”98
Widzimy więc, Ŝe komunikowanie jest procesem, za pośrednictwem którego tworzy się nasza
toŜsamość, jako członków danej grupy. TakŜe w kontaktach z innymi jej przedstawicielami
uczymy się norm postępowania dopuszczalnych i poŜądanych w danej kulturze. Wydaje się to
zrozumiałe, gdy zauwaŜymy, Ŝe kultura ma swoje źródło właśnie w umysłach ludzi. Nie moŜe
być więc ona przekazywana innym osobom inaczej jak w procesie komunikowania. Ten sam
pogląd reprezentuje D. Carbaugh, który definiuje komunikowanie jako „tworzenie i afirmację
toŜsamości kulturowych w sytuacjach społecznych”.99 KaŜdy akt komunikowania ma zatem
zabarwienie kulturowe.
Ponadto, komunikowanie jest samo procesem uwarunkowanym kulturowo. ZauwaŜyliśmy
wcześniej, Ŝe kultura proponuje standardowe metody postępowania w sytuacjach społecznych w
celu umoŜliwienia sprawnego, wspólnego rozwiązywania problemów. Komunikowanie stanowi
na pewno doniosłą sytuację społeczną i niezbędny składniki współpracy. Nie powinno zatem
dziwić, Ŝe kaŜda kultura przewiduje gotowe do zastosowania w procesie komunikowania normy.
W poprzednim rozdziale zaznaczyliśmy wstępnie ten problem, mówiąc np. o róŜnych
preferencjach w poszczególnych kulturach, co do uŜywanego stylu retorycznego wypowiedzi w
public relations. W szerszym kontekście poszczególne sposoby komunikowania się, a więc język
werbalny oraz komunikowanie niewerbalne, składające się z takich elementów jak np. ton głosu i
szybkość mówienia, gesty, postawa ciała, spojrzenie, czy proksemika, są opisane szczegółowymi
standardami zachowania, które są róŜne dla poszczególnych kultur.100
98
Communicating and Adapting Across Cultures…, R. Nolan, 1999, str. 33.
Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 30.
Communicating and Adapting Across Cultures…, R. Nolan, 1999, rozdz. 5: “Nonverbal communication”, str.
49-59.
99 Multicultural
100
47
Cenne z perspektywy związku kultury i komunikowania są dla nas spostrzeŜenia G. Philipsena,
które sformułował w ramach swojej teorii kodów językowych.101 ZauwaŜył on, Ŝe przedstawiciele
poszczególnych kultur posługują się róŜnymi kodami językowymi. Zaobserwował teŜ m.in., Ŝe
róŜnice w uŜywanym słownictwie i dyskursach wypowiedzi wiąŜą się „tematyzowaniem” natury
ludzi, strukturą ich toŜsamości i obieranymi strategiami działania i budowania relacji. W ten
sposób kształtowanie się kultury i procesy komunikowania stają się wzajemnie zaleŜne. Ponadto,
przedstawiciele odrębnych kultur nie są w stanie efektywnie komunikować się i tworzyć relacji
między sobą, poniewaŜ ich sposób widzenia świata zbyt silnie objawia się w ich sposobach
komunikowania się. Stosują oni róŜne kody językowe, co, zgodnie z wyŜej przedstawionym
modelem komunikowania, uniemoŜliwia osiągnięcie porozumienia.
Wreszcie, zaznaczmy, Ŝe komunikowanie się moŜe zachodzić pomiędzy osobami, których
zaprogramowanie kulturowe przebiegało inaczej. W szczególnym przypadku będzie to
komunikowanie się przedstawicieli róŜnych narodowości. Podobnie, komunikowanie moŜe
zachodzić pomiędzy osobami, a organizacjami, które są zakorzenione w kulturach narodowych
róŜnych krajów. Mamy wtedy do czynienia z komunikowaniem międzykulturowym.
Komunikowanie międzykulturowe jest, ze względu na odmienne zaprogramowanie umysłów jego
uczestników, obarczone duŜym ryzykiem niezrozumienia i, w rezultacie, niepowodzenia. I. Jensen
analizuje w jaki sposób bariery kulturowe utrudniają osiągnięcie zrozumienia w komunikowaniu.
Generalnie zakłada on, Ŝe kultura działa niczym filtr percepcyjny, który sprawia, Ŝe jedynie część
komunikatów wysyłanych przez przedstawiciela innej kultury jest przez nas odbierana. Te
odebrane komunikaty mogą być natomiast zrozumiane sprzecznie z intencjami autora.
Wychodząc z załoŜenia, Ŝe tylko znając mechanizm działania tych filtrów moŜna zniwelować ich
działanie, proponuje on analizę ograniczeń kulturowych na czterech poziomach: toŜsamości
kulturowej, kulturowego samo-postrzegania, załoŜeń na temat innych kultur, a takŜe kulturowych
punktów wspólnych (ang. fix points) w akcie komunikowania.102
ToŜsamość kulturowa daje odpowiedź na pytanie, za członka jakiej zbiorowości i jakiej kultury
uwaŜa się uczestnik komunikowania. Odpowiedź na to pytanie moŜe być o tyle róŜna, o ile
członkiem róŜnych grup i przedstawicielem róŜnych kultur moŜe czuć się człowiek w ramach
pojedynczego aktu komunikowania. Dodatkowo, informację na temat toŜsamości kulturowej
101
Podstawy komunikacji społecznej, E. Griffin, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk, 2003, str.
458-69.
102 The Practice of Intercultural Communication…, I. Jensen, str. 3-13.
48
uzupełnia wiedza na temat samo-postrzegania. Decyduje ono o tym, jaki w oczach danej osoby
jest wizerunek typowego członka jego własnej kultury i najbardziej poŜądany sposób jego
zachowania. W ten sposób toŜsamość i samo-postrzeganie kulturowe wydatnie ograniczają liczbę
dostępnych
sposobów zachowania, w tym sposobów interpretacji odkodowywanych
komunikatów i liczbę róŜnych na nie reakcji.
Podobnie działa mechanizm załoŜeń na temat innych kultur. Zakłada on, Ŝe w procesie
komunikowania kaŜdy z jego uczestników próbuje stworzyć mentalny obraz swoich partnerów.
Obraz ten moŜe w róŜnym stopniu przypominać stan rzeczywisty. W przypadku małej
znajomości innych kultur i małego poszanowania dla nich moŜemy mieć do czynienia ze
zjawiskami stereotypizacji i etnocentryzmu, które stanowią powaŜne bariery dla otwartego
komunikowania.
Wreszcie, kulturowe punkty wspólne odnoszą się do moŜliwych tematów, które mogą poruszyć
uczestnicy aktu komunikowania międzykulturowego. Powinny to być tematy, do których wszyscy
uczestnicy aktu komunikacyjnego mogą się odnieść, poniewaŜ dotyczą one w jakiś sposób ich
rzeczywistości kulturowej. Punkty wspólne ograniczają więc liczbę tematów, jakie będą oni
gotowi podjąć z zaangaŜowaniem.
Ustaliliśmy zatem, Ŝe kultura i komunikowanie to dwa pojęcia, które są ze sobą wzajemnie
powiązane. Twierdzenie to ma daleko idące skutki dla public relations, które, jak wcześniej
ustaliliśmy, są szczególną formą komunikowania. Przypomnijmy więc jeszcze raz, Ŝe
komunikowanie leŜy w sercu PR, co oznacza, Ŝe public relations są uwarunkowane kulturowo.
Jak pisze K. Sriramesh: „Wywodzimy więc związek pomiędzy kulturą i public relations poprzez
uprzednie wskazanie więzi kultury z komunikowaniem. Twierdzimy, Ŝe łączenie kultury i
komunikowania oraz kultury i public relations jest równoznaczne, poniewaŜ public relations to w
pierwszym rzędzie działalność komunikacyjna.” 103
Wnioskiem płynącym z naszego dotychczasowego wnioskowania musi być wobec tego
stwierdzenie, Ŝe public relations, takŜe korporacyjne, są formą aktywności, tak jak
komunikowanie, ściśle związaną z kulturą. Podobnie jak w przypadku związku kultury z
komunikowaniem, powiązania kultury i PR zachodzą na trzech płaszczyznach.
103
Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), Lawrence Erlbaum
Associates, Mahwah, 1992, str. 609.
49
Po pierwsze, public relations, jak twierdzi R. Heath, mają kulturowy cel, poniewaŜ proponują
grupom docelowym sposoby, jak maja myśleć o sobie samych i o organizacji.104 Innymi słowy, PR
w szczególny sposób próbują wpływać na toŜsamości organizacji i grup docelowych. W ten
sposób zmierzają one do zmiany kształtu kulturowego zaprogramowania umysłu jego
uczestników, poniewaŜ kształtują toŜsamość, która jest centralnym pojęciem, decydującym o
poczuciu przynaleŜności do danej kultury.
Po drugie, public relations są realizowane według norm kulturowych. Jak ujmuje to S. Banks:
„Public relations jest działalnością kulturową poniewaŜ jest praktykowana w kontekście
przekonań o publicznym komunikowaniu.”105 Tradycyjnie, koncepcja PR wywodzi się ze Stanów
Zjednoczonych, które są ich ojczyzną. Tam teŜ narodziły się ideologiczne i teoretyczne załoŜenia
tej praktycznej działalności. Okazuje się jednak, Ŝe w miarę rozprzestrzeniania się PR po całym
świecie, ich koncepcja ewoluuje. Powstają nowe modele public relations, które swoją specyfiką są
dostosowane do kultur, w których są uprawiane.106 Potwierdza to tezę, Ŝe PR są procesem
uwarunkowanym kulturowo.
Analizując proces wpływania kultury lokalnej na korporacyjne praktyki public relations,
powinniśmy zauwaŜyć, Ŝe zachodzi on za pośrednictwem kultury organizacyjnej.107 Kulturę
organizacji rozumiemy jako nieformalne i niepisane normy zachowania, a takŜe wartości,
przejawiające się w uŜywanych symbolach, cenionych bohaterach i rytuałach praktykowanych w
korporacji. Owe normy zachowania i wartości, poza staraniami władz i wpływem odgórnych
korporacyjnych polityk są „importowane” do organizacji przez pracowników. Łatwo zauwaŜyć
więc, Ŝe, jeŜeli korporacja zatrudnia pracowników, pochodzących z krajów, gdzie prowadzi
działalność, kultura organizacyjna lokalnego oddziału KTN będzie silnie napiętnowana wpływem
miejscowej kultury narodowej tego kraju. Następnie, pod wpływem zmian w kulturze
organizacyjnej, modyfikacji ulegają przewidziane przez centralę praktyki i standardy PR. W
wyniku działania tego mechanizmu public relations KTN pozostają pod silnym wpływem
lokalnych kultur narodowych.
104
Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 30.
Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 31.
106 “Public relations and international affairs: effects, ethics and responsibility”, J. Grunig, Journal of
International Affairs; 22 czerwca 1993 (nr 47), str 145.
107 Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), 1992, str. 600-1; porównaj
takŜe z wynikami badań G. Hofstede w Kultury i organizacje, 2000.
105
50
Po trzecie, public relations mogą być uprawiane ponad podziałami kulturowymi. Dowód na to
stanowią licznie realizowane kampanie zarówno wielokulturowych, jak i międzykulturowych PR.
Oznacza to, Ŝe międzykulturowe public relations obciąŜone są tymi samymi niedoskonałościami i
naraŜone na to samo niebezpieczeństwo nieporozumień, co komunikowanie międzykulturowe.
Jak pokazaliśmy bowiem na początku tego rozdziału, nawet jeŜeli osoba przekazująca komunikaty
PR znajduje się pod wpływem tej samej kultury narodowej, co adresaci komunikatu, to
komunikat ten zawsze nosi znamiona wpływu autorów i decydentów, którzy zawsze mają
związek z kulturami „obcymi”. W związku z tym międzykulturowe PR podlegają ograniczeniom
toŜsamości i samo-postrzegania kulturowego, załoŜeniami na temat innych kultur oraz punktami
wspólnymi tak, jak postulował S. Dahl w przypadku komunikowania międzykulturowego.
Dodatkowo, międzykulturowe PR stanowią szczególną formę komunikowania, która szczególnie
silnie akcentuje swoje aspekty instytucjonalne, reprezentatywne i ideologiczne.108 Aspekty
instytucjonalny i reprezentatywny oznaczają, Ŝe praktyk PR zawsze działa w imieniu i na rzecz
instytucji, którą reprezentuje. Organizacja ta, która często przybiera formę KTN, kieruje się
swoimi celami i własnymi zasadami prowadzenia działalności gospodarczej oraz ma z góry
ustalone stanowisko w określonych, dotyczących ją sprawach. W szczególny sposób aspekt
ideologiczny komunikowania wpisuje się w ograniczenia korporacyjne, dyktując jaką rolę w
społeczeństwie powinna odgrywać KTN, jak widzi ona sprawiedliwość i poŜądany porządek
społeczny. Oznacza to, Ŝe w procesie komunikowania praktycy międzykulturowych public
relations KTN będą dodatkowo ograniczeni tymi korporacyjnymi celami, zasadami i punktami
widzenia, co w jeszcze większym stopniu będzie utrudniało wzajemne zrozumienie. PoniŜej
zawieramy wyŜej wspomniane kulturowe i korporacyjne bariery porozumienia w public relations
KTN ponad podziałami kulturowymi w modelu komunikowania (Schemat 8).
Zestawiając dotychczasowe wnioski, musimy stwierdzić, Ŝe public relations jest działalnością
głęboko „zanurzoną” w środowisku kulturowym. Te dwie sfery wzajemnie na siebie wpływają i
siebie kształtują. W związku z tym KTN, realizujące swoje działania na arenie międzynarodowej,
muszą nie tylko wziąć pod uwagę fakt, Ŝe skuteczne komunikowanie w ramach PR będzie
przebiegało odmiennie w kaŜdym kraju lub regionie, ale takŜe przyjąć do wiadomości, Ŝe sama
filozofia PR moŜe być rozumiana róŜnie pod innymi szerokościami geograficznymi. Wydaje się
więc, Ŝe KTN nie mają wyboru i muszą dostosowywać globalne strategie do lokalnych
warunków.
108
Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 25-29.
51
Schemat 7. Bariery w komunikowaniu międzykulturowym: public relations KTN.
Źródło: Opracowanie własne.
Kontynuując nasze rozwaŜania, ciekawym zagadnieniem wydaje się pytanie, czy poszczególne
korporacje będą dostosowywały swoje strategie PR do róŜnic kulturowych w tym samym stopniu.
Wydaje się, iŜ mimo, Ŝe, jak udowodniliśmy wcześniej, forma komunikowania PR musi być
dostosowana do warunków lokalnych, pewnej standaryzacji moŜe ulegać sama treść
komunikatów. Treść komunikatów będzie natomiast zawierała, oprócz innych elementów,
informacje związane z przedmiotem działalności korporacji. Oferowane przez KTN produkty lub
usługi mogą być natomiast bardziej lub mniej wystandaryzowane. Wydaje się więc, Ŝe w miarę
standaryzacji produktów oraz marketingu, pewien stopień międzynarodowego ujednolicenia treści
PR jest uzasadniony. Czy istnieją jednak takie produkty, które są wolne od kulturowych
uwarunkowań?
52
Odpowiedź na to pytanie jest twierdząca. MoŜemy zidentyfikować co najmniej dwie grupy
produktów, które nie mają widocznego podłoŜa kulturowego. Pierwsza grupa to produkty
związane z tzw. kulturą masową. W tej kategorii znajdują się to przede wszystkim produkty rynku
mody i odzieŜowego, a takŜe rynku filmowego i muzycznego, które są kierowane młodzieŜy, a
takŜe do osób dobrze wykształconych, znających języki obce i często podróŜujących.109 Kultura
masowa kieruje wystandaryzowane i niezbyt skomplikowane produkty do jednolitej grupy
masowych odbiorców. Zakłada ona, Ŝe na całym świecie ludzie, głównie ludzie młodzi, mają
podobne potrzeby, do których apelują globalne programy promocyjne. Istnienie kultury masowej
zasadza się więc na załoŜeniu, Ŝe wśród członków określonych grup społeczeństw zachodzą
podobne zmiany i wykazują oni takie same właściwości bez względu na miejsce pochodzenia.
Widzimy więc, Ŝe kultura masowa jest zjawiskiem całkiem oderwanym od kultury narodowej lub
etnicznej. Drugą kategorię produktów oderwanych od kultury stanowią produkty najnowszych
technologii, które pojawiły się juŜ w okresie postępującej globalizacji i od razu stały się
produktami międzynarodowymi. Zostały one szybko wprowadzone do sprzedaŜy i uŜytku na
całym świecie i w tradycji poszczególnych kultur narodowych i etnicznych nie występowały jako
element ustalonych rytuałów. W szczególności są to produkty o złoŜonej technologii, związane z
erą informatyzacji, w tym m.in. oprogramowanie, sprzęt komputerowy, telekomunikacyjny, czy
multimedialny.110
Te dwie kategorie produktów są więc w pewien sposób oderwane od środowiska kulturowego. W
rezultacie, takŜe i treść komunikatów public relations ich dotyczących będzie niezaleŜna od kultur
narodowych i łatwiej będzie poddawać się standaryzacji. Nie zmienia to oczywiście faktu, Ŝe inne
kategorie produktów będą bardziej związane z otoczeniem kulturowym, Ŝe komunikaty
korporacyjnych PR dotyczą nie tylko produktów, oraz Ŝe od kultury zaleŜy zawsze forma
przekazu, a oderwana moŜe być jedynie treść. Oznacza to, Ŝe powyŜej opisane częściowe
oderwanie komunikatów public relations od kultur narodowych powinno być traktowane jako
wyjątek, potwierdzający generalną regułę.
Dokonując syntezy, powinniśmy stwierdzić, Ŝe public relations KTN jest działalnością silnie
związaną z kulturą. Związek ten jest dwustronny i ma charakter wzajemnego wpływu. Istnieją co
109
Wprowadzenie do kultury masowej, D. Strinati, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań, 1998, str. 24 oraz
Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym, M. Bartosik-Purgat, 2004, str. 75.
110
Por. z Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym, M. Bartosik-Purgat, 2004, str. 69.
53
prawda wyjątki, które sprawiają, Ŝe kulturowe uwarunkowania PR mogą okazać się słabsze niŜ
zazwyczaj, ale nie zmienia to ogólnej tendencji do silnej zaleŜności. W związku z tym, korporacje,
prowadząc globalne i międzynarodowe kampanie public relations, powinny brać pod uwagę
związek kultur narodowych z public relations. Rodzaje poŜądanych reakcji KTN na owe
kulturowe otoczenie PR zostaną opisane w kolejnych podrozdziałach.
1.2.2. Wpływ kultury na skuteczność public relations:
uniwersalne czy lokalne standardy?
Do tej pory większość rozwaŜań zawartych w niniejszym opracowaniu zmierzała do stwierdzenia,
Ŝe praktyki międzynarodowych public relations KTN muszą być dostosowywane do warunków
lokalnych, a w szczególności do lokalnych kultur narodowych. Nasuwa wobec tego pytanie, czy
aby być skutecznymi, public relations powinny być realizowane według uniwersalnych
standardów jakości i skuteczności, czy moŜe standardy te takŜe powinny być dostosowane do
specyfiki poszczególnych kultur.
Warto zauwaŜyć bowiem, Ŝe public relations narodziły się w USA. Zarówno więc ogólna
ideologia PR, jak i akceptowane standardy doskonałości PR są zakorzenione w duchu XXwiecznych Stanów Zjednoczonych. Stamtąd, wraz z rozprzestrzenianiem się koncepcji public
relations na cały świat, owe związane z nimi wartości i standardy były przenoszone do innych
krajów. Pojawia się więc pytanie, czy wypracowane w USA normy doskonałości PR powinny być
stosowane przez menedŜerów KTN takŜe i w innych częściach świata, w krajach, gdzie
oddziaływają inne kultury.
Wśród badaczy tego zagadnienia moŜna zauwaŜyć dwojakie podejście. Po pierwsze, wychodzą
oni z załoŜenia, Ŝe uniwersalne standardy są obiektywnym miernikiem jakości działań PR i w
związku z tym powinny być stosowane wszędzie. W takim wypadku róŜnice kulturowe
sprowadzają się jedynie do zmiennych, które będą ułatwiały lub utrudniały osiągnięcie owych
uniwersalnych standardów. Z drugiej strony, spotyka się pogląd, Ŝe róŜnice kulturowe powodują
na tyle znaczne rozbieŜności w realizacji programów PR w poszczególnych częściach świata, Ŝe
nie da się ich skuteczności oceniać jedną miarą i naleŜy stosować róŜne mierniki jakości w
kaŜdym z przypadków. Niewątpliwie, prekursorem i uznanym autorytetem w badaniach nad tym
zagadnieniem jest J. Grunig, który w kolejnych fazach swojej aktywności badawczej prezentował
odmienne poglądy. PoniŜej prześledzimy więc ewolucje jego załoŜeń i postaramy się wyciągnąć
spójne wnioski. Warto zauwaŜyć, Ŝe dyskusja nad uniwersalnością standardów PR wychodzi poza
54
obszar samej kultury narodowej i dotyka zagadnień związanych ze zróŜnicowaniem infrastruktury
medialnej, systemu politycznego i gospodarczego. Niemniej jednak, róŜnice kulturowe
traktowane są jako centralne dla rozwaŜań w tym temacie i dla tego na nich właśnie się skupimy.
J. Grunig słynie wśród znawców public relations przede wszystkim jako twórca czterech
historycznych modeli public relations. Obserwując historyczne trendy rozwoju tej profesji w
Stanach Zjednoczonych, zaproponował on cztery modele PR (w kolejności chronologicznej):
model prowokacji prasowych (ang. press-agentry), zwany równieŜ modelem rozgłosu medialnego,
oparty na informowaniu publiczności jednostronny model komunikowania, model dwustronny
asymetryczny i wreszcie – dwustronny symetryczny.111 W swoich publikacjach autor wskazuje, Ŝe
ostatni z modeli, dwustronny symetryczny, jest wyznacznikiem doskonałości public relations. W
modelu tym zaznacza się, Ŝe organizacja i grupy docelowe traktują się nawzajem jako
równorzędnych partnerów, akceptując dialog i kompromis jako drogę, która moŜe doprowadzić,
z jednakowym prawdopodobieństwem, kaŜdą ze stron do zmian swoich oczekiwać i zamierzeń.
W późniejszych pracach autor rozwinął to załoŜenie, podając na róŜnych poziomach analizy cały
szereg warunków, jakie organizacje powinny spełnić, aby osiągnąć doskonałość (ang. excellence)
praktyk public relations. Szczegółową listę zaleceń zawieramy w Tabeli 2. poniŜej. Wszystkie te
zalecenia są wyrazem wiary w istnienie uniwersalnych standardów, które mogą być miarą
osiągnięcia przez organizację określonego etapu w drodze do doskonałości praktyk PR, bez
względu jej rodzaj i specyficzne uwarunkowania zewnętrzne.
Misją przyświecającą podejściu, propagującemu uniwersalne mierniki doskonałości, zdaje się być
troska o wysoką jakość programów PR na całym świecie i dostarczenie globalnym organizacjom
narzędzi, które posłuŜą do mierzenia efektów działalności lokalnych agencji i oddziałów.
Teoretycy skłonni są wobec tego twierdzić, Ŝe cechy kultury sprzyjające stosowaniu
uniwersalnych „najlepszych praktyk” w zarządzaniu naleŜy kultywować, a efekt cech hamujących
ich rozwój naleŜy niwelować. W ten sposób kultura organizacyjna, narzucona przez korporację
jest w stanie „skorygować” niedoskonałości, wynikające z lokalnej kultury narodowej.
Uwzględnienie róŜnic w kulturach narodowych polega w tym przypadku na zrównowaŜonym
tempie wprowadzania i egzekwowania uniwersalnych zasad doskonałości, poniewaŜ lokalne
jednostki organizacyjne mogą nie być w stanie sprostać im, jeśli zostaną narzucone od razu z
pełną restrykcyjnością.
111
International Public Relations…, H. Culbertson i N. Chen, 1996, str. 4.
55
Tabela 2. Warunki skuteczności public relations i jej mierniki według J. Gruniga.
Poziom
analizy
Szczegółowe zalecenia
Poziom
planowania
Public relations planowane strategicznie
Poziom
działu PR
Jedna komórka, realizująca działania PR (samodzielna
lub zintegrowana)
Odrębna funkcja zarządzania od marketingu
Bezpośrednia podległość wyŜszym szczeblom zarządzania
Realizowany model dwustronny symetryczny
Starszy rangą specjalista PR występujący w roli menedŜera
Wykształcenie akademickie w obszarze public relations
Równe szanse dla kobiet i męŜczyzn
Poziom
organizacyjny
Koncepcja roli PR w organizacji odzwierciedla model dwustronny
symetryczny
Dyrektor ds. PR naleŜy do dominującej w organizacji koalicji
Kultura organizacyjna uczestniczącą raczej niŜ autorytatywna
Symetryczny model komunikacji wewnętrznej
Struktura organizacyjna organiczna raczej niŜ mechanistyczna
Zmienne, złoŜone otoczenie oraz silna presja ze strony grup
aktywistów
Poziom
efektów
doskonałych
PR
Programy osiągają załoŜone w planach komunikacyjnych cele
Redukcja kosztów konfliktów, postępowań procesowych oraz
niekorzystnych rozwiązań prawnych
Wysoki poziom satysfakcji zawodowej wśród pracowników
Źródło: Opracowane na podstawie Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig
(red.), 1992, str. 12.
Nakreślenie pewnej granicy dla wpływu kultury narodowej na kształt i standardy praktyk PR w
poszczególnych krajach i regionach świata wydaje się być uzasadnione. Pozwala ono bowiem
uniknąć
ryzyka
wykorzystania
róŜnic
kulturowych
do
uzasadnienia
niekompetencji,
nieefektywności i nieprawidłowości. Większość praktyków public relations prawdopodobnie
zgodziłaby się na przykład ze stwierdzeniem, Ŝe dawanie łapówek za publikacje materiałów PR
leŜy poza sferą uwarunkowań kulturowych i jest naganne w świetle ogólnych zasad etycznych
wykonywania zawodu bez względu na lokalnie przyjęte praktyki.112
W kontekście uniwersalnych standardów skuteczności, róŜnice kulturowe traktowane są więc jako
czynnik, który moŜe wpłynąć na łatwość osiągnięcia przez organizację doskonałości w realizacji
zadań PR, ale który nie wpływa na zasadność stosowania samych norm doskonałości. ZauwaŜmy,
112
Porównaj z: Kampania na rzecz przejrzystości mediów w Polsce. Raport z badania ilościowego dla Związku
Firm Public Relations, O. Wagner, SMG KRC, Warszawa, listopad 2004.
56
Ŝe propagatorzy tego podejścia nie negują samego istnienia róŜnic kulturowych. Wręcz
przeciwnie, wychodzą oni z załoŜenia, Ŝe grają one bardzo znaczącą rolę.113 Niemniej jednak,
wierzą oni, Ŝe róŜnice te nie powinny mieć wpływu na stosowanie ogólnych zasad i najlepszych
praktyk PR.
K. Sriramesh i J. White, idąc tym tropem, starają się przewidzieć, jakie rodzaje kultur będą
sprzyjały osiąganiu doskonałości public relations, Twierdzą oni, Ŝe: „Kultury społeczne, które
charakteryzują się niskim poziomem dystansu władzy, autorytaryzmu oraz indywidualizmu, ale
wysokim poziomem zaufania pomiędzy pracownikami i kadrą menedŜerską, będą z większym
prawdopodobieństwem realizować doskonałe praktyki public relations.”
114
Zaraz potem dodają
oni, Ŝe tworzenie doskonałych programów PR jest moŜliwe takŜe w kulturach, które nie są
„predysponowane” do spełniania najwyŜszych norm jakości, ale dzieje się to tylko w drodze
wyjątku, gdy silne przywództwo pomaga pokonać „kulturowe słabości”. Kontynuując ten
kierunek rozwaŜań, moŜemy wskazać i inne cechy kultur narodowych, które będą warunkować
łatwość osiągania standardów doskonałości PR. Na przykład kultury tzw. kobiece, ceniące
harmonijne relacje międzyludzkie, empatię i współpracę będą bardziej sprzyjały rozwojowi
doskonałych public relations niŜ kultury męskie, poniewaŜ ideologia PR jest im bliŜsza. W ten
sam sposób doskonałe PR będą znajdowały lepsze środowisko rozwoju w kulturach
zorientowanych długookresowo i propartnerskich, niŜ w kulturach o cechach przeciwnych.115
Przeciwna perspektywa rozpatruje róŜnice kulturowe jako silne uwarunkowanie, które wpływa na
postać zasad kształtujących praktyki i standardy PR w poszczególnych krajach. W rezultacie,
skuteczność odmiennych praktyk w róŜnych krajach powinna być badana z odniesieniem do
odmiennych zasad i międzynarodowe porównywanie efektywności programów PR z uŜyciem
„jednej miary” jest bezzasadne.
Wagę tego stwierdzenia zdaje się doceniać S. Banks, który twierdzi, Ŝe „sama koncepcja tego, co
stanowi istotę public relations, jak równieŜ kompetencji w tej praktycznej działalności, jest
przedmiotem zmian w zaleŜności od kontekstu”.116 Zwraca on teŜ uwagę na fakt, Ŝe
eksportowanie mierników jakości PR z centrali do zagranicznych oddziałów nie jest uzasadnione.
113 Excellence
114
in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), 1992, str. 597.
Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), 1992, str. 611.
115
Wyjaśnienie terminów związanych z róŜnymi wymiarami kultur znajduje się w Rozdziale 3.
116 Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 109.
57
Potwierdzeniem prawdziwości tej tezy moŜe być takŜe, stworzony przez K. Sriramesha tzw.
model osobistego wpływu. Jest to model public relations, który powstał niezaleŜnie od
wspomnianych wyŜej modeli związanych z amerykańską tradycją zawodu.117 Inspirowany
obserwacją kultur azjatyckich, opiera się on na załoŜeniu, Ŝe ostatecznym celem public relations
jest zbudowanie silnej i osobistej więzi pomiędzy organizacją i jej grupami docelowymi. Jest to
załoŜenie rewolucyjne z punktu widzenia nurtu PR, związanego ze Stanami Zjednoczonymi i
powstało w oderwaniu od niego. Powstanie tego i innych modeli zdaje się potwierdzać tezę, Ŝe
„eksportowanie” amerykańskiej filozofii PR, o ile moŜe wydawać się logiczne, nie jest
potwierdzone w praktyce.118 Lokalne kultury wpływają nie tylko na kształt technicznej realizacji
programów PR, ale takŜe na wartości na których opiera się ideologia PR. JeŜeli więc róŜnią się
cele, jakie stawia się przed public relations, nie moŜna mierzyć efektowności osiągnięcia tych
celów przy pomocy jednolitych kryteriów.
Praktycy zawodu takŜe potwierdzają konieczność dostosowania praktyk i norm skuteczności PR
do warunków lokalnych. R. Ławniczak, W. Rydzak i J. Trębecki takŜe zauwaŜają potrzebę
dostosowania zachodniej ideologii public relations do polskich warunków.119 Twierdzą oni, Ŝe
specyfika tradycyjnej polskiej kultury narodowej, obok specyfiki rynku mediów i świata polityki
oraz widocznego piętna wywartego przez system socjalistyczny, wymuszają na praktykach
modyfikację działań PR w stosunku do ich zachodnich pierwowzorów. W ten sposób szczególny
polski przypadek staje się ilustracją debaty teoretycznej, udowadniającym, Ŝe jednolite standardy
nie znajdują zastosowania.
TakŜe i J. Grunig uwzględnił tę perspektywę w swoich późniejszych pracach. Jej syntezę ze
swoimi wcześniejszymi poglądami sformułował w następujący sposób: „Badania narodowych
róŜnic w doskonałości [programów PR] skłaniają wstępnie do przekonania, Ŝe ogólne kryteria
doskonałości mogą być stosowane w skali globalnej. Jednocześnie, poszczególne zastosowania
[zasad] doskonałości róŜnią się od kultury do kultury w zaleŜności od lokalnych warunków.” 120
Innymi słowy, autor skłania się ku poglądowi, Ŝe w poszczególnych kulturach ogólne zasady
skuteczności i jej oceny są nadal obowiązujące. Droga do osiągnięcia wysokich standardów
117
“Public relations and international affairs: effects, ethics and responsibility”, J. Grunig, Journal of
International Affairs; 22 czerwca 1993 (nr 47), str 148.
118
Por. z: Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), 1992, str. 598-9.
119 The Global Public Realtions Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 277.
120
Manager's Guide to Excellence in Publc Relations and Communication Management, D. Dozier, L. Grunig i
J. Grunig, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah,1995, str. 176.
58
działań PR moŜe być natomiast róŜna i będzie odzwierciedlać zawarte w kulturze poszanowanie
dla róŜnych wartości i przekonań, które mają wpływ na doskonałość public relations. Inne
badania sugerują działanie podobnego mechanizmu, obserwując ogólną skłonność organizacji w
róŜnych kontekstach kulturowych do podobnej reakcji na te same wyzwania sytuacyjne, które to
reakcje są jednak wynikiem uznania słuszności zgoła odmiennych argumentów.121 Widzimy więc
w tej perspektywie odejście od poglądu o bezwzględnej zastosowalności ogólnych zasad. Mimo
ich dalszego obowiązywania J. Grunig dopuszcza pewną odmienność praktyk PR w
poszczególnych lokalnych kontekstach i zróŜnicowanie przejawów spełnienia ogólnych
standardów doskonałości.
RównieŜ S. Banks w swoich rozwaŜaniach nad globalnymi i lokalnymi standardami efektywności
równieŜ próbuje pogodzić te dwie, pozornie sprzeczne perspektywy.122 Twierdzi on, Ŝe te dwa
podejścia mogą się uzupełniać, a granice zastosowalności kaŜdego z nich wyznaczać moŜe
zachowanie w świadomości podstawowego celu PR, jakim jest tworzenie związków
satysfakcjonujących dla wszystkich zainteresowanych. Według tego naukowca szczegółowe
załoŜenia dotyczące budowania relacji będą się róŜnić w poszczególnych kontekstach, w
zaleŜności od lokalnych warunków. Niemniej jednak niezbędne jest mieć na uwadze
fundamentalne i zawsze poŜądane dąŜenie do budowania relacji w drodze szczerego dialogu.
TakŜe i niniejsza praca przyjmuje perspektywę, według której róŜnice kulturowe istotnie
kształtują praktyki PR, realizowane w poszczególnych krajach, sprawiając, Ŝe praktyki te będą
róŜne w poszczególnych kontekstach kulturowych. Mimo braku ostatecznego rozstrzygnięcia
dyskusji na temat zakresu tego wpływu na zastosowalność ogólnych wyznaczników skuteczności,
uznajemy za konieczne przestrzeganie najbardziej ogólnych i podstawowych zasad doskonałości
public relations KTN. Jako takie fundamentalne załoŜenie traktujemy ukuty przez J. Gruniga
model PR dwustronny symetryczny, który jest zbieŜny z załoŜeniem szczerego i prawdziwego
dialogu, wprowadzonym przez S. Banksa. Jednocześnie zakładamy, Ŝe róŜnice kulturowe będą
wpływały na łatwość osiągania przez korporacje uniwersalnych standardów. Przejawy dąŜenia do
ich osiągnięcia i konkretne praktyki PR mogą, a nawet muszą, w obliczu róŜnorodności lokalnych
kontekstów, być odmienne w poszczególnych krajach i kulturach. W następnym podrozdziale
rozwiniemy tę myśl, poszukując zasad, których KTN powinny zawsze przestrzegać, aby
skutecznie prowadzić swoje działania międzykulturowe.
121
122
Excellence in Public Relations and Communication Management, J. Grunig (red.), 1992, str. 602.
Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 111.
59
1.2.3. Międzykulturowe public relations: w kierunku
modelu efektywnego komunikowania
Zanim przedstawimy zasady efektywnej realizacji międzykulturowych public relations, musimy
zdefiniować efektywność. Generalnie, metody oceny skuteczności działań PR moŜemy podzilic
na dwie grupy. Pierwszą z nich będą stanowiły metody zmierzające do zbadania zakresu i jakości
rozgłosu medialnego na temat organizacji. W praktyce popularne jest na przykład zliczenie
wycinków prasowych, a takŜe ocena ich wydźwięku. Drugą grupę stanowią metody zmierzające
do poznania wynikających z realizowanych programów public relations zmian nastawienia grup
docelowych do organizacji. Przykładami mogą być badania ankietowe lub sondaŜowe, pogłębione
wywiady grupowe lub zapytania telefoniczne.123 Aby mówić o efektywności osiągnięte wyniki
naleŜy teŜ porównać z poniesionymi nakładami. Okazuje się jednak, Ŝe badanie efektywności
public relations, rozumianej w kategoriach zarządzania, a więc skuteczności realizacji
wyznaczonych celów w ramach danego budŜetu, nie jest praktycznie moŜliwe. Po pierwsze nie
zostały skonstruowane pewne metody pomiaru tak postrzeganej efektywności. Ilościowe badania
zmian nastawienia przedstawicieli poszczególnych grup celowych jest moŜliwe. Niemniej jednak
powiązanie tych zmian z konkretnymi działaniami PR wydaje się niezwykle trudne. Pamiętajmy,
Ŝe nastawienie grup celowych zmienia się pod wpływem niezliczonej liczby czynników zarówno
związanych z innymi niŜ PR działaniami marketingowymi firmy, jak i czynników zewnętrznych.
Po drugie, korporacje niezwykle rzadko decydują się na takie badanie ze względu na koszty
zainwestowanych dodatkowo pieniędzy i czasu.124 Po trzecie, wyniki takich badań są z reguły
niedostępne dla naukowców, poniewaŜ korporacje pilnie strzegą informacji dotyczących
budŜetów i utrzymują je w tajemnicy. Dlatego teŜ badacze międzynarodowych public relations nie
uŜywają kosztowej definicji ich efektywności, ale skupiają się na skuteczności samego procesu
komunikowania.
PoniŜej zawarta jest więc analiza efektywności międzynarodowych PR, traktowanych jako proces
komunikowania międzykulturowego. Pełną listę warunków tej skuteczności zawrzemy na końcu
tego podrozdziału. Naszym punktem wyjścia będzie natomiast teoria wyprowadzona przez
W. Gudykonsta.125 Definiuje on efektywność komunikowania jako „osiągnięcie zrozumienia”
oraz „minimalizację nieporozumień”.126 W ten sposób, komunikowanie jest skuteczne, gdy jego
123
Public Relations od A do Z, K. Wojcik, 2001, str. 798-9.
Relations od A do Z, K. Wojcik, 2001, str. 795-7.
Podstawy komunikacji społecznej, E. Griffin, 2003, str. 427-441.
126
tamŜe, str. 430.
124 Public
125
60
strony jednakowo interpretują swoje zachowania, a takŜe znaczenia symboli, których uŜywają. O
ile twierdzenie to jest bezsprzecznie prawdziwe, z perspektywy tej pracy efektywność rozumiana
jest szerzej. Komunikowanie w ramach public relations jest efektywne wtedy, gdy przyczynia się
nie tylko do osiągnięcia zrozumienia na płaszczyźnie poznawczej, ale takŜe do budowania
porozumienia i harmonijnej relacji pomiędzy uczestnikami.
Schemat. 8. Schemat efektywnego komunikowania wg W. Gudykunsta.
Źródło: Podstawy komunikacji społecznej, E. Griffin, 2003, str. 431.
W. Gudykust, badając wpływ niepokoju i niepewności na skuteczność komunikowania,
sformułował natomiast cenne dla nas załoŜenie, Ŝe po stronie właściwości uczestników procesu
komunikowania, niezbędne jest osiągnięcie odpowiedniej motywacji, wiedzy, a takŜe
umiejętności. Dodatkowo, juŜ podczas trwania procesu komunikowania, uczestnicy muszą
wykazać się odpowiednią refleksyjnością (por. Schemat 8). Podział na te cztery elementy:
motywację, wiedzę, umiejętności oraz refleksyjność ustrukturyzują nasze poszukiwania modelu
efektywności. Dodatkowo, w naszej analizie wyróŜnimy postawy, które od umiejętności róŜnią się
tym, Ŝe są, jako składnik osobowości, trwalsze oraz zawierają element sądu na dany temat.
Po pierwsze, podstawowym czynnikiem, warunkującym osiągnięcie porozumienia jest motywacja.
Komunikowanie jest bowiem procesem, który wymaga aktywnego udziału i zaangaŜowania od
wszystkich jego uczestników. Wydaje się jednak, Ŝe jest to warunek efektywności najmniej
61
problematyczny. MoŜemy bowiem załoŜyć, Ŝe korporacje transnarodowe, angaŜując się w
działania na zagranicznych rynkach, będą wykazywać się wystarczającą determinacją w dąŜeniu do
osiągnięcia sukcesu i ugruntowania swojej pozycji. Jedynym „słabym ogniwem” utrudniającym
skuteczne budowanie porozumienia ze społecznościami lokalnymi moŜe okazać się przekonanie
korporacyjnych decydentów o małej wadze public relations jako takich. JeŜeli bowiem KTN nie
zidentyfikuje potrzeby pracy na rzecz harmonijnych relacji z otoczeniem międzynarodowym jako
kluczowego czynnika sukcesu, determinacja do umacniania pozycji na poszczególnych rynkach
nie będzie przekładać się na motywację do angaŜowania się w dialog z lokalnymi grupami
docelowymi. Niezbędne do osiągnięcia odpowiedniego poziomu motywacji jest więc uznanie PR
za waŜny czynnik warunkujący powodzenie korporacyjnych działań na rynkach zagranicznych.
Po drugie, co zaznaczaliśmy juŜ niejednokrotnie, wiedza jest niezbędnym czynnikiem
wpływającym na efektywność procesu komunikowania międzykulturowego. Dokonując syntezy
fragmentarycznych zaleceń, które zawarte są w róŜnych miejscach tego opracowania, moŜemy
spojrzeć na zagadnienie posiadania przez KTN odpowiedniej wiedzy tak, jak robi to
R. Zaharna.127 W swoim podejściu „świadomej wiedzy” (ang. in-awareness approach) zakłada ona, Ŝe
praktycy międzynarodowych public relations muszą posiadać rozbudowaną, świadomą wiedzę na
temat czynników kulturowych i uwarunkowań strukturalnych, które wpływają na jakość
komunikowania w ramach public relations. Obok róŜnic kulturowych, które analizuje przy
pomocy pojęcia wymiarów kultury, R. Zaharna analizuje takŜe oddziaływanie czynników
struktury krajowej. Następnie bada ona, w jaki sposób te dwie grupy czynników wpływają na
praktyki komunikacyjne dominujące w danym kraju. Autorka dokonuje rozbudowanej klasyfikacji
róŜnic w lokalnych kontekstach, jakich praktycy korporacyjnych PR powinni być świadomi.
Obszary tej niezbędnej wiedzy ujęte są w Tabeli 3 poniŜej.
W szczególny sposób R. Zaharna podkreśla znaczenie róŜnic kulturowych. O ile ograniczenia
struktury krajowej widzi ona w kryteriach tego, co wykonalne, ograniczenia kulturowe traktuje w
kategoriach tego, co efektywne w komunikowaniu. Palącą potrzebę ich znajomości ujmuje ona w
następujący sposób: „RóŜnice kulturowe odzwierciedlają bariery, które praktycy muszą
przekroczyć, jeŜeli chcą efektywnie zaangaŜować korporację w komunikowanie z róŜnorodnymi
publicznościami. O ile róŜnice kulturowe występują w obfitości na wielu poziomach, im większą
127
” ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27
(2001), str. 135–148.
62
ilość kulturowych zjawisk praktyk PR zawrze w sferze świadomej wiedzy, tym bardziej efektywnie
będzie on w stanie niwelować bariery kulturowe.” 128
Tabela 3. Podejście „świadomej wiedzy” w międzynarodowych PR
Profil kraju
Profil kulturowy
Profil komunikacyjny
Jakie są cechy strukturalne,
które wpływają na planowanie
i realizację projektów PR?
Jakie są róŜnice kulturowe, które
wpływają na planowanie i realizację
projektów PR?
Jakie są podstawowe elementy
komunikowania, które mogą
podlegać wpływowi cech
narodowych lub kulturowych?
Sposoby patrzenia na kraj:
Sposoby patrzenia na kulturę:
Sposoby patrzenia na
komunikowanie PR:
Struktura polityczna
Struktura gospodarcza
Masmedia
Infrastruktura
Struktura prawna
Struktura społeczna
Wysokokontekstowa / Niskokontekstowa
Monochroniczna / Polichroniczna
Indywidualistyczna / Kolektywistyczna
Kultura typu „być”/ typu „robić”
Zorientowana na przyszłość / na
przeszłość
Linearna / Nielinearna
Komunikowanie werbalne
Komunikowanie niewerbalne
Komunikowanie wizualne
Matryca komunikowania
Dynamika grupowa
Praktyki podejmowania decyzji
Źródło: ” ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27
(2001), str. 144.
Wiedza na temat biorących źródło w kulturze narodowej wartości i preferencji w postępowaniu
moŜe być ujmowana, tak jak robi to R. Zaharna, w sposób syntetyczny, pozwalający na
porównania poszczególnych kultur, np. przy pomocy pojęcia wymiarów kultury. Wydaje się
jednak, Ŝe dodatkowy wgląd w zasady, rządzące lokalna kulturą, pozwoli uzyskać analizowanie
dogłębniejsze – kaŜdej kultury z osobna. Przydatna moŜe okazać się wiedza na temat podłoŜa
historycznego lokalnej kultury, dominującej religii, ugruntowanych tradycji, czy ludowego
folkloru. Te wąskie segmenty wiedzy nie mają bezpośredniego wpływu na kształt procesów
komunikowania, ale wpływając pośrednio poprzez kształtowanie wartości i postaw, wydają się
dostarczać cennych refleksji przydatnych przy przekraczaniu barier komunikacyjnych.
Ponadto, R. Zaharna wskazuje na fakt, Ŝe równie waŜna jest świadomość uwarunkowań
kulturowych naszego partnera w komunikowaniu, jak i nas samych. JeŜeli bowiem praktyk
międzykulturowych PR nie zdaje sobie sprawy z własnych ograniczeń, nie jest w stanie poprawnie
zinterpretować reakcji swojego partnera w komunikowaniu na jego własne zachowania. O ile
poznawanie własnej kultury nie jest zazwyczaj kwestią problematyczną, kluczowe zdaje się być
przeniesienie jej znajomości ze sfery intuicji w sferę zrozumienia. Potrzebna jest zatem świadoma
wiedza na temat róŜnych kultur, włączając w to takŜe i kulturę własną.
128
” ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27
(2001), str. 140.
63
Po trzecie, niezbędnym elementem skutecznego komunikowania w ramach międzykulturowych
public relations jest posiadanie zestawu unikalnych umiejętności i postaw. W przeciwieństwie do
elementu wiedzy na temat kultur, która to wiedza musi być zbierana i przyswajana na nowo w
przypadku kaŜdej kolejnej kultury, umiejętności i postawy mają charakter uniwersalny. Są one
niczym zestaw narzędzi, którym praktycy korporacyjnych public relations mogą posłuŜyć się w
dowolnym kontekście. Ów zbiór umiejętności i postaw bywa nazywany często kompetencją
międzykulturową. Z naszego punktu widzenia w jej skład będą wchodziły postawy poszanowania
dla róŜnic kulturowych i traktowanie partnerów w komunikowaniu jako równych sobie, a takŜe
umiejętności szybkiego uczenia się i adaptacji oraz akceptacji niepewności.
Poszanowanie i uznanie równorzędności róŜnych kultur, a więc tzw. relatywizm kulturowy, jest
niezbędnym warunkiem skutecznego komunikowania międzykulturowego. Podejście przeciwne
czyli etnocentryzm umiejscawia kulturę własną jako centralną tak, Ŝe inne kultury opisywane są
tylko w porównaniu z kultura własną. W prosty sposób prowadzi to do opisu oceniającego kultur
i ich podziału na „lepsze” i „gorsze”. Na uwagę zasługuje przy tym spostrzeŜenie, Ŝe takŜe i
organizacje mogą być etnocentryczne. Określenia tego uŜywa C. Stohl, opisując brak akceptacji
organizacji dla róŜnorodności oraz koncentrację władzy. Jako alternatywną strategię podaje np.
podejście policentryczne.129 Relatywizm kulturowy promuje natomiast równorzędność wszystkich
kultur, z których Ŝadnej nie postrzega jako lepszej, ale kaŜdą jako inną i unikalną. Szacunek dla
odmienności kulturowej, jako integralny element relatywizmu kulturowego, jest o tyle waŜny, Ŝe
stanowi niezbędny warunek skutecznego komunikowania się. Jak pisze G. Hofstede: „Właściwa
ocena róŜnic kulturowych jest moŜliwa tylko wtedy, gdy zamiast stosowania własnych norm do
innych jednostek, grup lub społeczeństw przyjrzymy się dokładnie istocie róŜnic, ich źródłom i
konsekwencjom.”130 Poznanie róŜnic kulturowych i barier, jakie powstają za ich przyczyna, musi
być pierwszym krokiem w kierunku skuteczności w procesie komunikowania, a tylko
poszanowanie dla róŜnorodności kulturowej pozwoli nam wsłuchać się w głos i odczytać intencje
przedstawicieli odrębnych kultur.
Kolejną postawą o fundamentalnym znaczeniu dla skutecznego porozumiewania się ponad
podziałami kulturowymi jest załoŜenie równorzędności praw i dąŜeń uczestników aktu
komunikacyjnego. ZałoŜenie to wychodzi poza cel samego tylko zrozumienia się stron. Ma ono
zagwarantować, Ŝe moŜliwe będzie zbudowanie harmonijnej i szczerej relacji na bazie
129
130
The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 479-480.
Kultury i organizacje, G. Hofstede, 2000, str. 42.
64
zrozumienia w procesie komunikowania. Zawieramy je tutaj, poniewaŜ budowanie relacji na bazie
zrozumienia i poznania jest głównym celem public relations. Budowanie relacji jest moŜliwe
natomiast tylko przy załoŜeniu równorzędności pozycji i praw obu stron. W procesie
komunikowania będzie się to objawiało symetrycznym, dwustronnym przepływem informacji,
który juŜ wcześniej wskazaliśmy jako nieodzowny warunek doskonałych praktyk PR.
Jednocześnie, równorzędność praw obydwu partnerów w komunikowaniu oznacza taką samą
gotowość do negocjacji swoich celów i stanowisk. W ten sposób nie tylko KTN ma prawo,
budując swój wizerunek, wpływać na swoje grupy docelowe, ale takŜe i te grupy mają prawo
oczekiwać, Ŝe korporacja będzie gotowa do pomocy w realizacji ich celów strategicznych, nawet
przy rezygnacji z niektórych swoich celów lub stanowisk. S. Banks, pisząc o równorzędności
podmiotów komunikowania w międzykulturowych public relations, uŜywa określenia „prawdziwy
i szczery dialog” (ang. genuine dialogue). Twierdzi on, Ŝe budowanie porozumienia i relacji jest
moŜliwe tylko w komunikowaniu, które jest skoncentrowane nie na sobie, ale w równej mierze na
sobie i na partnerze, a takŜe na samym dialogu: „Prawdziwy i szczery dialog zaczyna się od
zwrócenia się w stronę drugiej osoby. Zachodzi on w przestrzeni społecznej (...), która [zakłada]
otwartość, gdzie prawdziwa toŜsamość jest ujawniona, a stanowiska w stosunku do
poszczególnych kwestii są negocjowane.”
131
S. Banks zachęca więc do pełnej otwartości i
szczerości. Jednocześnie twierdzi, Ŝe potrzebne jest zrównowaŜenie przywiązania do swoich
załoŜeń, celów i punktów widzenia z rzeczywista otwartością na alternatywne wersje
rzeczywistości, dąŜenia i stanowiska prezentowane przez partnerów w akcie komunikacyjnym.
Ramka 1. Warunki efektywności komunikowania międzykulturowego
według S. Banksa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Wzmacnia samo-postrzeganie uczestników,
Utwierdza kulturowe toŜsamości uczestników,
Wzmacnia relację miedzy stronami,
Pozwala stronom osiągnąć ich strategiczne cele,
Opiera się na uwzględnieniu istotnej, kształtującej roli komunikowania,
Uznaje kontekstowość powstawania znaczeń,
Akceptuje wielość interpretacji,
Pozostaje otwarte na reinterpretację.
Źródło: Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 38.
Oprócz załoŜenia o konieczności prawdziwego i szczerego dialogu S. Banks podaje jeszcze inne
warunki, które muszą spełnić korporacje, jeŜeli chcą efektywnie angaŜować się w komunikowanie
w ramach międzykulturowych public relations. Ogniskują się one natomiast wokół wcześniej juŜ
131
Multicultural Public Relations…, S. Banks, 2005, str. 65.
65
wspomnianych warunków o załoŜeniu istotniej roli komunikowania i PR, poszanowaniu
róŜnorodności, załoŜeniu równorzędności partnerów w komunikowaniu. Listę tych warunków
zawieramy w Ramce 1 powyŜej.
Schemat 5. Warunki skutecznego komunikowania w ramach korporacyjnych PR na
skalę międzynarodową i efekty ich zastosowania w modelu komunikowania.
Źródło: Opracowanie własne.
WaŜną umiejętnością praktyka międzykulturowych public relations jest takŜe zdolność do
szybkiego uczenia się i adaptacji do zmieniających się warunków. Jak zauwaŜyliśmy wcześniej,
zasób wiedzy na temat poszczególnych kultur jest tak rozległy, Ŝe praktycznie nie jest moŜliwym
opanować go w całości. Dlatego praktycy międzynarodowych PR, którzy będą mieli do czynienia
z więcej niŜ jedną tylko kulturą narodową, z duŜym prawdopodobieństwem spotkają się z
sytuacjami, gdy ich wiedza będzie okazywać się niewystarczająca. Dlatego szczególnego znaczenia
66
Tabela 4. Zebrane najwaŜniejsze bariery międzynarodowych i międzykulturowych
public relations i zalecenia działań KTN zmierzające do zniwelowania ich skutków.
Ograniczenia efektywnych
międzykulturowych public relations
korporacji transnarodowych:
Rozwiązania umoŜliwiające
pokonanie barier:
Poprzedzenie fazy planowania etapem
negocjacji stanowisk i zamiarów z grupami
odniesienia w lokalnych kulturach
ZałoŜenie moŜliwości adaptacji globalnych
programów PR do lokalnej specyfiki
Zastosowanie wypróbowanych w centrali
technik PR nie przynosi poŜądanych
rezultatów
RóŜnicowanie działań operacyjnych PR
zgodnie z lokalnymi oczekiwaniami
UŜycie globalnych środków przekazu nie
pomaga nawiązać relacji
Propagowanie kontaktów „twarzą w twarz” w
kaŜdej moŜliwej sytuacji
Decentralizacja międzynarodowej struktury
korporacji i wspieranie delegacji mocy
decyzyjnej w obszarze PR
Realizacja modelu PR dwustronnego,
symetrycznego
Szczerość i otwartość w ujawnianiu swoich
zamiarów i stanowisk
Gotowość do negocjowania swoich celów
ZałoŜenie równych praw korporacji i grup
docelowych w dyskusji na temat wzajemnych
oczekiwań
Stosowanie róŜnych praktyk PR w
poszczególnych krajach nie pozwala na
stosowanie uniwersalnych mierników
efektywności
Uwzględnienie róŜnych sposobów i dróg
realizacji doskonałych PR, które będą
odzwierciedlały róŜnice kulturowe
Niedobór informacji i posługiwanie się
stereotypami na temat lokalnych kultur
uniemoŜliwiają pełne porozumienie
Poszerzenie wiedzy w zakresie róŜnic
kulturowych, róŜnic strukturalnych oraz ich
wpływu na procesy komunikowania
Zatrudnienie na stanowiskach specjalistów
PR przedstawicieli lokalnych kultur
Opanowanie umiejętności szybkiego uczenia
się i adaptacji
Tolerancja dla niepewności i skuteczne
zarządzanie niepokojem
Wprowadzenie zasady poszanowania dla
odmienności kulturowej
Standaryzacja na etapie planowania
programów PR jest nieefektywna,
poniewaŜ napotyka na bariery, np.
kulturowe
Scentralizowana i hierarchiczna struktura
nie pozwala na róŜnicowanie działań
Brak zaufania grup docelowych w
poszczególnych kulturach
Wiedza na temat poszczególnych kultur
zbyt rozległa, aby ją opanować
Etnocentryzm korporacji i jej
pracowników
Źródło: Opracowanie własne.
67
nabiera
zdolność
szybkiego
uczenia
się,
wyciągania
wniosków
i
natychmiastowego
dostosowywania swojego zachowania do nowych realiów. Umiejętność tę moŜemy przyrównać
do refleksyjności takiej, jak przedstawia ją W. Gudykunst. RównieŜ R. Nolan identyfikuje
zdolność uczenia się jako podstawowy składnik kompetencji międzykulturowej.132
Z tego samego powodu niemoŜliwości przewidzenia, jak dalej potoczy się proces
komunikowania, praktycy międzykulturowych public relations musza wykazać się duŜą
odpornością na niepokój. W. Gudykunst wskazuje, Ŝe niepokój i niepewność to dwie,
„bliźniacze” reakcje na spotkania przedstawicieli „obcych” kultur, a radzenie sobie z nimi jest
integralnym elementem kompetencji międzykulturowej.133 Brak wystarczającej wiedzy sprawia
bowiem, Ŝe praktycy międzynarodowych PR wkraczają na nieznany sobie „teren”. Niepewność i
niepokój zdają się w takiej sytuacji ograniczać skuteczność w radzeniu sobie z nowymi
problemami, zdolność uczenia się oraz ogólną zdolność do refleksyjności. Poszczególne elementy
kompetencji międzykulturowej, które mogą być przejawem sprawnego zarządzania niepewnością
i niepokojem, wymienia R. Nolan. Znajdują się wśród nich: poczucie humoru, cierpliwość,
pewność siebie i poczucie kontroli. 134
W skrócie, warunkami skutecznego komunikowania w ramach międzykulturowych public
relations jest osiągnięcie zarówno na poziomie korporacji, jak i przez pojedynczych praktyków
PR, unikalnego zestawu motywacji, wiedzy, postaw oraz umiejętności. Bez posiadania tych
kompetencji działania międzykulturowe PR korporacji nie będą efektywne, ze względu na niską
skuteczność procesu komunikowania. W rezultacie, brak pełnego zrozumienia uniemoŜliwia
osiągnięcie stanu wzajemnego zaufania i budowania trwałych, wzajemnie korzystnych relacji.
W Tabeli 4. powyŜej dokonujemy syntetycznego zestawienia wszystkich wyzwań związanych ze
skutecznym realizowaniem międzykulturowych public relations korporacji, które zawarliśmy w
tym opracowaniu. KaŜdej z barier przyporządkowujemy sugestie, jak ją pokonać. Wymienione
sugestie stanowią kompletny zestaw zaleceń, których przestrzeganie przez korporacje i praktyków
korporacyjnych PR warunkuje osiągnięcie skuteczności ich działań.
132
Communicating and Adapting Across Cultures…, R. Nolan, 1999, str. 2.
Podstawy komunikacji społecznej, E. Griffin, 2003., str. 432-5.
134 Communicating and Adapting Across Cultures…, R. Nolan, 1999, str. 31.
133
68
2. Polska, Szwajcaria i Korea Południowa na mapie
kultur
2.1. Klasyfikacje i wymiary kultur narodowych
Jak zaznaczyliśmy juŜ wcześniej, dogłębna wiedza na temat kultury kraju, gdzie prowadzone są
public relations korporacji, jest niezbędnym warunkiem efektywności tych działań. Dlatego nasze
rozwaŜania ogólne uzupełnimy konkretnymi informacjami na temat kultury polskiej oraz jej
wpływu na praktyki public relations. Poszerzymy te wiedzę o spostrzeŜenia na temat
pozakulturowych uwarunkowań PR w Polsce. Pozwoli nam to sprawdzić, czy opisywane w części
praktycznej pracy korporacje uwzględniają specyfikę lokalnych uwarunkowań PR ze szczególnym
uwzględnieniem cech kultury narodowej. Zawrzemy teŜ informacje na temat kultur Szwajcarii i
Korei, z których to krajów pochodzą omawiane później korporacje Nestlé i Samsung. Informacje
te pozwolą nam w dalszej części pracy zbadać wpływ kultury narodowej krajów, z których
wywodzą się korporacje, na kształt ich działalności PR w Polsce.
W pierwszej kolejności omówimy klasyfikacje kultur i wymiary kultury. Te dwie konstrukcje
teoretyczne pozwalają porównywać kultury róŜnych krajów pod względem określonych
kryteriów. Ściślej mówiąc, badają one obecność i nasycenie pewnych postaw lub cech, które
przedstawiciele danej kultury są skłonni wykazywać. Klasyfikacje kultur polegają na
przyporządkowywaniu kultur, na podstawie uogólnionych charakterystyk ich przedstawicieli, do
wyodrębnionych kategorii. KaŜda z nich zostaje w ten sposób niejako oznaczona określoną
etykietą, która oznacza jej przynaleŜność do danej grupy kultur. Zazwyczaj mamy wtedy do
czynienia z opozycjami kultur o niskim bądź o wysokim natęŜeniu danej cechy. Wymiary kultury
róŜnią się od klasyfikacji w ten sposób, Ŝe traktują nasycenie danej cechy nie w kategoriach zerojedynkowych, ale jako kontinua. W ten sposób natęŜenie danej cechy moŜe osiągać róŜne
wartości, łącznie z wartościami „środkowymi”. Analizą klasyfikacji kultur i wymiarów kultury
zajmowało się wielu badaczy.135 My zajmiemy się jedynie tymi badaniami, które objęły swoim
zasięgiem, obok innych krajów, takŜe Polskę.
Na początek zwróćmy więc uwagę na teorie G. Hofstede oraz F. Trompenaarsa i Ch. HamptenTurnera. W ich koncepcjach wymiarów kultury róŜne kraje osiągają nasycenie konkretnych cech,
w opozycji do cech przeciwnych, w skali od 0 do 100. I tak np. wskaźnik indywidualizmu o
135
Por.: ” ‘In-awareness’ approach to international public relations”, R. Zaharna, Public Relations Review, nr 27
(2001), str. 141.
69
Tabela 5. Wybrane wymiary kultury i ich istota.
Przeciwne bieguny kontinuów wymiarów kultury
według G. Hofstede oraz F. Trompenaarsa i Ch. Hampten-Turnera:
DuŜy dystans do władzy
Mały dystans do władzy
nierówności między ludźmi są uzasadnione i
poŜądane
nierówności między ludźmi powinny być
zmniejszane
podwładni oczekują od przełoŜonych
instrukcji
podwładni oczekują od przełoŜonych
konsultowania podejmowanych decyzji
hierarchia w organizacjach jest
odzwierciedleniem nierówności między
ludźmi
hierarchia w organizacjach jest wynikiem
podziału ról i ma podłoŜe czysto
pragmatyczne
rodzice wpajają dzieciom posłuszeństwo
rodzice traktują dzieci jak partnerów
Indywidualizm
Kolektywizm
myślenie w kategoriach „ja”
myślenie w kategoriach „my”
najwaŜniejsze jest dobro jednostki
najwaŜniejsze jest dobro grupy
liczy się osiąganie celów osobistych
liczy się osiąganie celów grupy
niezaleŜność daje wolność w podejmowaniu
wyborów
grupa daje poczucie
wymaga lojalności
zachowania asertywne
potrzeba harmonii z otoczeniem
Męskość
bezpieczeństwa
Kobiecość
zachowania nastawione na
współzawodnictwo i sukces
dbałość o stosunki międzyludzkie, czułość,
troskliwość
asertywność
pokora, skromność
sympatia dla silnych
sympatia dla słabych
obowiązuje zasada „niech zwycięŜy
najlepszy”
rozwiązywanie konfliktów na drodze
kompromisu i negocjacji
role społeczne męŜczyzn i kobiet klarownie
róŜne
role społeczne męŜczyzn i kobiet wzajemnie
się przenikają
Unikanie niepewności
niepewność jest zagroŜeniem, które naleŜy
eliminować
inne znaczy niebezpieczne
duŜa liczba przepisów prawnych
określających sposoby postępowania w
poszczególnych sytuacjach pozwala „oswoić
ryzyko”
Akceptacja niepewności
niepewność jest naturalną częścią Ŝycia
sytuacje dwuznacznie nie budzą lęku
inne znaczy ciekawe
Liczba przepisów prawnych powinna być
ograniczona do minimum
(ciąg dalszy na następnej stronie)
70
i
Tabela 5., kontynuacja:
Przeciwne bieguny kontinuów wymiarów kultury
według G. Hofstede oraz F. Trompenaarsa i Ch. Hampten-Turnera:
Orientacja długookresowa
Orientacja krótkookresowa
poszanowanie tradycji
zapobiegliwość, oszczędne korzystanie ze
środków
adaptacja tradycji do współczesnych
uwarunkowań
niska stopa oszczędności
cierpliwość w oczekiwaniu na rezultaty
oczekiwanie szybkich rezultatów
Uniwersalizm
Partykularyzm
istnieją zasady postępowania, do których
zawsze naleŜy się stosować
naleŜy uwzględnić szczególne okoliczności
kaŜdej sytuacji
bezwzględne przestrzeganie przepisów
prawa
docenianie stosunków między ludźmi
róŜnorodność i wyjątkowość są wartościowe
produkty „szyte na miarę”
standaryzacja
Wycinkowość
Całościowość
izolacja róŜnych sfer Ŝycia
wszystkie sfery Ŝycia przenikają się
w róŜnych sytuacjach przybiera się róŜne
role społeczne
jednorodna pełniona rola społeczna jest
akcentowana w kaŜdej sytuacji
nawiązanie kontaktu zawsze słuŜy
określonemu celowi
nawiązanie kontaktu słuŜy, aby „być z kimś”
w rozmowie liczy się bezpośredniość,
precyzja i konkret
W rozmowie częsta ogólnikowość i
dwuznaczność, „krąŜenie wokół tematu”
ceremonialność
bezceremonialność
Emocjonalność
Powściągliwość
„wylewne” okazywanie emocji
ukrywanie i tłumienie emocji
podziwiane jest zachowanie emocjonalne i
otwarte
podziwiane jest zachowanie chłodne i
opanowane
wyraziste gesty i mimika, głośne
zachowanie, kontakt wzrokowy
gry słowne i dwuznaczności jako sposób
okazywania emocji nie-wprost
Osiąganie statusu
Nadawanie statusu
status zaleŜy od osobistych osiągnięć
swój status naleŜy ciągle potwierdzać
sukcesami
status jest pochodną urodzenia, wieku, płci
lub zamoŜności
osiągniętego statusu nie trzeba potwierdzać
Wewnątrzsterowność
„kaŜdy człowiek jest kowalem swojego losu”
liczy się inicjatywa
siły natury moŜna okiełznać i wykorzystać do
swoich celów
Zewnątrzsterowność
Nieprzewidziane okoliczności, „los” i
„szczęście” decydują o naszym Ŝyciu
Człowiek jest częścią przyrody i powinien Ŝyć
z nią w harmonii
Człowiek powinien podporządkować się
prawom natury
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Kultury i organizacje, G. Hofstede, 2000 oraz Siedem wymiarów
kultury, Ch. Hampted-Turner i F. Trompenaars, 2002.
71
wartości 100 oznacza kulturę skrajnie indywidualistyczną, a wartość 0 oznacza kulturę całkowicie
kolektywistyczną. Istotę poszczególnych, konkretnych wymiarów kultury omawiamy w Tabeli 5.
Zrozumienie ich koncepcji potrzebne nam będzie do opisania i porównania kultur Polski,
Szwajcarii i Korei.
R. Gesteland jest natomiast autorem popularnej klasyfikacji kultur, która koncentruje się na
kontekście spotkań międzynarodowych w biznesie.136 Jego klasyfikacja przebiega według
kryteriów, które są róŜne, ale generalnie zbieŜne do kryteriów zaproponowanych przez
G. Hofstede oraz F. Trompenaarsa i Ch. Hampten-Turnera. R. Gesteland wyróŜnia kultury:
protransakcyjne oraz propartnerskie, który to podział jest analogiczny do podziału na kultury
wycinkowe i całościowe; nieceremonialne oraz ceremonialne, które zdają się być skorelowane
kulturami indywidualistycznymi i kolektywistycznymi; monochromiczne oraz polichromiczne,
które w zasadzie nie róŜnią się od kultur sekwencyjnych i synchronicznych; a takŜe kultury
ekspresyjne, czyli emocjonalne, oraz powściągliwe.
136
RóŜnice kulturowe, a zachowania w biznesie, R. Gesteland, PWN, Warszawa, 1999.
72
2.2. Kultury narodowe Polski, Szwajcarii i Korei
Południowej
Informacje o kulturach narodowych Polski, Szwajcarii i Korei Południowej zaprezentujemy,
dzieląc je na dwie części. Najpierw wyciągniemy wnioski z analizy porównawczej na podstawie
wyników badań w obszarze wymiarów i klasyfikacji kultur. Następnie uzupełnimy te dane o
prezentację kultur poszczególnych krajów z osobna. Na początek zawieramy wyniki trzech
krajów dla poszczególnych wymiarów kultury G. Hofstede oray F. Trompenaarsa i Ch. HamptenTurnera . Są one uwzględnione na Schemacie 10.
Schemat 10. Nasycenie wybranych cech w kulturach narodowych Polski, Szwajcarii i
Korei Południowej.
* szacowane na podstawie odsetka odpowiedzi na pytania dotyczące konkretnych sytuacji; wartości dla niektórych wymiarów były
uśrednione z wyników odpowiedzi na więcej niŜ jedno skorelowane pytanie.
** wg G. Hofstede
Źródło; Opracowanie własne na podstawie Kultury i organizacje, G. Hofstede, 2000; Siedem wymiarów kultury,
Ch. Hampted-Turner i F. Trompenaars, 2002; oraz http://www.geert-hofstede.com/ (stan z 8.08.2006).
R. Gesteland nie zajmował się niestety kulturą Szwajcarii. Zamieścił natomiast w swojej
klasyfikacji Polskę i Koreę Południową. Polska jest według niego krajem kultury zrównowaŜonej
w kryterium propartnerstwa i protransakcyjności, ceremonialnej, polichronicznej oraz
73
ekpresywnej.137 Korea Południowa naleŜy natomiast do grupy kultur propartnerskich,
ceremonialnych, monochronicznych i powściągliwych.138 Jak widać, znacząca róŜnica zachodzi
pomiędzy tymi dwoma krajami pod względem stosunku do czasu i okazywania emocji.
Obraz Polski, jaki wyłania się z tych badań, to wizerunek kultury „wywaŜonej”, która dla
większości kryteriów przyjmuje wartości nie odbiegające znacznie od wartości środkowych. Brak
jest wyraźnych tendencji, róŜniących Polskę od obydwu pozostałych krajów w tych samych
wymiarach kulturowych. W porównaniu ze Szwajcarią, Polska jawi się jako kultura o większym
dystansie do władzy, o niŜszej tolerancji dla niepewności, partykularystyczna, całościowa i
powściągliwa. W stosunku do Korei Południowej Polacy są większymi indywidualistami,
wykazują skłonności do wartości „kobiecych”, do myślenia krótkookresowego i wycinkowego
oraz stosunkowo bardziej otwartego okazywania emocji. RóŜnice pomiędzy kulturami
poszczególnych krajów są o tyle istotne, Ŝe mogą wpływać na formę i treść przekazów PR
korporacji, pochodzących z tych krajów. Jak wcześniej juŜ wskazaliśmy, zaleŜność taka zachodzi i
zdarza się, Ŝe przedstawiciele lokalnej kultury narodowej przyjmują za swoje pewne wartości z
obcej kultury narodowej za pośrednictwem oddziaływania kultury organizacyjnej. Gdyby taka
zaleŜność miała miejsce w przypadku firm Samsung i Nestlé, musiałoby to skutkować mniejszym
zrozumieniem ich komunikatów korporacyjnych wśród Polaków. Czy takie zagroŜenie jest realne,
zbadamy w następnym rozdziale, przyglądając się ich praktykom public relations.
Znając juŜ wyniki porównawczych badań kultur Polski, Szwajcarii i Korei Południowej, moŜemy
porównać je z wnioskami na temat predyspozycji poszczególnych kultur do osiągania
doskonałości praktyk public relations. Zgodnie z wnioskami badań K. Sriramesha i J. White’a, a
takŜe tezami, które postawiliśmy w podrozdziale 1.2.2. Polska, ze względu na orientację
krótkookresową, a takŜe przewagę wartości męskich oraz indywidualistycznych, jest kulturą w
której osiąganie doskonałości PR jest trudne. Kultura Korei Południowej, w związku ze swoimi
kolektywizmem, kobiecością i skłonnością do przyjmowania perspektywy długookresowej,
sprzyja doskonałym praktykom PR. Kultura Szwajcarii zdaje się być w tym względzie neutralna.
Korzyści niskiego autorytaryzmu niwelowane są bowiem przez dominację cech męskich i
indywidualistycznych. Innymi słowy, kultura koreańska tworzy warunki sprzyjające rozwojowi
doskonałych praktyk public relations, podczas gdy w kręgu oddziaływania kultury Szwajcarii, a w
jeszcze większym stopniu - Polski, osiągnięcie wysokiego poziomu doskonałości PR wydaje się
stosunkowo trudniejsze.
137
138
RóŜnice kulturowe, a zachowania w biznesie, R. Gesteland, 1999, str. 210-213.
tamŜe, str. 173-6.
74
Informacje porównawcze na temat kultury Polski, Szwajcarii i Korei uzupełnijmy
najwaŜniejszymi faktami, koncentrując się juŜ wyłącznie na kulturach poszczególnych krajów,
rozpatrując kaŜdą z nich z osobna. Aby uzyskać lepszy obraz polskiej kultury, przyjrzyjmy się
dokładniej wartościom, które są bliskie Polakom. Na Schematach 11. i 12. prezentujemy
cząstkowe wyniki badań opinii publicznej, przeprowadzonych przez CBOS (Centrum Badań
Opinii Społecznej) w roku 1999.139 Dotyczyły one wartości, które Polacy sami wskazali jako
waŜne dla nich. Badania te dostarczają cennych informacji na temat wątków centralnych dla
sposobu myślenia „przeciętnego Polaka” o tym, co w Ŝyciu waŜne i jakie idee warto realizować.
Polacy widzą siebie jako osoby, w których Ŝyciu pierwszoplanową rolę odgrywają rodzina, praca
oraz religia. W Ŝyciu zawodowym cenne są pracowitość i odpowiedzialność. Ta ostatnia cecha, w
połączeniu z niską oceną wartości altruizmu, moŜe sugerować skłonność do indywidualizmu.
Schemat 11. Wartości bliskie Polakom (1).
Co jest najwaŜniejsze w Twoim Ŝyciu?
100
90
80
70
%
60
raczej waŜne
50
bardzo waŜne
40
30
20
10
ka
po
lit
y
cz
as
w
ol
ny
ja
ci
el
e
pr
zy
ia
re
lig
pr
ac
a
ro
dz
in
a
0
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań CBOS, wyniki dostępne pod adresem
http://www.worldvaluessurvey.com (stan z 9.08.2006).
R. Ławniczak, W. Rydzak i J. Trębecki, wśród swoich rad dla praktyków PR przybywających do
Polski zza granicy, oprócz innych czynników, które zalecają wziąć pod uwagę, wymieniają
specyfikę polskiej kultury.140 Według nich została ona ukształtowana przez wieki ciągłego
zagroŜenia ze strony sąsiednich mocarstw i dlatego Polacy przywiązują duŜą wagę do zachowania
139
140
http://www.worldvaluessurvey.com (stan z 9.08.2006).
The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič, (red.), 2003, str. 272-4.
75
swojej narodowej toŜsamości. Wskazują oni na fakt, Ŝe Polacy znajdują się pod silnym wpływem
ideologii Kościoła Katolickiego, oraz Ŝe do nie dawna bycie Polakiem oznaczało właściwie z
definicji bycie katolikiem. Autorzy podkreślają, Ŝe centralną rolę w Ŝyciu społecznym, równieŜ w
związku z wartościami katolickimi, odgrywa rodzina. Polacy uznają teŜ istotna rolę kobiety, która
jest nie tylko obiektem adoracji oraz matką i główną postacią w Ŝyciu rodzinnym, ale moŜe teŜ
osiągać sukcesy w Ŝyciu zawodowym. Wyraźne piętno na polskiej kulturze wywarł realny
socjalizm. Według autorów złagodził on wyraźnie „naturalne” dąŜenia Polaków w kierunku
indywidualizmu. Zmiana tej tendencji miała jednak tylko charakter czasowy i po okresie
transformacji ustrojowej moŜna było zaobserwować powrót do wartości indywidualistycznych.
Socjalizm wykształcił w Polakach takŜe nieufność wobec władzy państwowej, co uwidacznia się
np. we frekwencji wyborczej.
Schemat 12. Wartości bliskie Polakom (2).
Jakie wartości warto wpajać dzieciom?
100
90
80
70
Pracowitość
60
Tolerancja
i szacunek
% 50
Odpowiedzialność
40
Wiara i
religijność
30
Determinacja,
wytrwałość
Oszczędność
20
NiezaleŜność
Posłuszeństwo
10
Wyobraźnia
0
Pracowitość
Tolerancja i szacunek
Odpowiedzialność
Wiara / religijność
Oszczędność
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań
http://www.worldvaluessurvey.com (stan z 9.08.2006).
Posłuszeństwo
CBOS,
Determinacja, wy trwałość
wyniki
NiezaleŜność
dostępne
Wy obraźnia
pod
Altruizm,
pomoc
innym
Altruizm, pomoc inny m
adresem
RozwaŜania na temat polskiej kultury, rozszerzmy w tym miejscu o kilka myśli na temat specyfiki
prowadzenia działalności public relations w Polsce. SpostrzeŜenia te dodatkowo pomogą nam
zbadać, czy KTN dostosowują swoje praktyki PR do lokalnych warunków. Poza kulturą, jak
pokazaliśmy wcześniej, takŜe i inne czynniki wpływają na specyfikę lokalnych działań PR. W
Polsce kluczem do zrozumienia pozakulturowych uwarunkowań public relations zdaje się być
76
transformacja ustrojowa. Polskie PR ewoluują bowiem jako odbicie zmieniających się realiów
politycznych i gospodarczych.141 Public relations w naszym kraju mają swoje źródło na początku
lat 90-tych, gdy zagraniczne korporacje, które miały juŜ wcześniej zaszczepione przekonanie o
wartości tych działań, zaczęły próbować realizować je w Polsce. Ogólnie, trend w rozwoju PR od
początku lat 90-tych do dzisiaj zmierza w kierunku wzrostu znaczenia tego zawodu i
profesjonalizacji działań oraz poszerzania wachlarza oferowanych usług i stosowanych technik
public relations.
Wzrost wartości rynku PR w Polsce był przez ostatnie piętnaście lat bardzo dynamiczny i choć
brak jest dokładnych danych moŜna przypuszczać, Ŝe średnio był to wzrost dwucyfrowy, który w
latach 2002-2004 mógł osiągnąć wielkość nawet 20-40%.142 W rezultacie, w 2003r. szacunkowa
wartość rynku PR w Polsce wyniosła 160mln złotych.143 Wzrost róŜnorodności dostępnych usług
zmierza od prowadzenia jedynie media relations i organizowania imprez specjalnych w kierunku
oferowania przez praktyków PR całościowej obsługi, włączając w to opracowanie strategii
komunikacyjnej,
prowadzenie
kampanii
wewnętrznych
public
relations,
prowadzenie
kompleksowych programów skierowanych do róŜnorodnych grup docelowych, zarządzanie
sytuacjami kryzysowymi, lobbing i wiele innych.144 Oprócz dostępności większego wachlarza
usług regularnie wzrasta takŜe ich jakość. W sferze ideologii ewolucja PR znajduje odbicie w
zmianie popularności powszechnie akceptowanych definicji public relations od definicji
podkreślającej rolę informacyjną PR z połowy lat 90-tych do definicji podkreślającej osiąganie
poparcia publicznego w pierwszych latach nowego tysiąclecia.145
Mimo dynamicznego wzrostu pod względem zarówno wartości rynku, jak i profesjonalizmu
usług, polskie public relations napotykają takŜe na bariery rozwoju. Tak jak polska gospodarka,
mimo gwałtownych przemian, pozostają one pod wpływem dziedzictwa realnego socjalizmu.
Pierwszym i najistotniejszym problemem zdaje się być nadal małe zrozumienie terminu „public
relations” i istoty tych działań. Częste jest utoŜsamianie PR z reklamą, marketingiem, manipulacją
mediów lub nową odmianą propagandy.146 Drugą cechą specyficzną dla polskich public relations
jest wraŜliwość tego sektora na kwestie etyki. Zarówno praktycy PR, jak i dziennikarze przyznają,
Ŝe korupcja, oferowanie korzyści majątkowych lub umieszczenie reklam w zamian za publikacje
141
The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh, (red.) i D. Verčič, (red.), 2003, str. 259-72.
hots up”, P. Talarek, Piotr, IPRA FrontLine, czerwiec 2005, str. 2 artykułu.
Public Relations w polskiej gospodarce, 2004, str. 18.
144 tamŜe, 2004, str. 15-16.
145 The Global Public Relations Handbook…, K. Sriramesh (red.) i D. Verčič (red.), 2003, str. 260-61.
146
tamŜe, str. 261 i 264.
142 “Poland
143
77
na temat firm są nadal częstymi praktykami i palącym problemem branŜy.147 Innymi istotnymi
barierami rozwoju PR w Polsce są takŜe nadal niskie kompetencje praktyków PR, a takŜe brak
wiarygodnych metod badania skuteczności tej formy promocji.148
Mając juŜ pełen obraz kulturowych i pozakulturowych uwarunkowań public relations w Polsce,
omówmy teraz kulturę Szwajcarii i Korei Południowej. Jeśli chodzi o kulturę Szwajcarii,
centralnym zagadnieniem jest kwestia, czy kultura taka w ogóle istnieje. Autorzy opisujący ten
problem wyciągają róŜne wnioski: od negacji istnienia jednorodnej kultury do potwierdzenia
istnienia kultury narodowej z silnymi zróŜnicowaniami regionalnymi. Rzeczywiście, warto
zauwaŜyć, Ŝe w Szwajcarii uŜywa się aŜ czterech języków urzędowych (niemieckiego,
francuskiego, włoskiego oraz retoromańskiego) i mieszkańcy róŜnych regionów mają duŜe
trudności z porozumieniem się między sobą. Co więcej, według badań, praktycznie Ŝaden
Szwajcar nie zna słów hymnu narodowego. Poczucie jedności silniej odczuwane jest na poziomie
społeczności lokalnych i regionów. Religia takŜe dzieli ten alpejski naród na katolicką większość
(42%) i protestancką mniejszość (35%). Czasami sami Szwajcarzy zastanawiają się, co takiego
sprawia, Ŝe pomimo róŜnic, Ŝyją w jednym kraju. Istnieje jednak kilka cech, które są wspólne dla
zdecydowanej większości Szwajcarów i dlatego będziemy przychylać się do twierdzenia, Ŝe istnieje
kultura narodowa Szwajcarii. Pierwszą taką cechą jest poczucie odrębności, rezerwa, a nawet
obojętność wobec świata „zewnętrznego”, czego objawem moŜe być trwająca od 1815r. „wieczna
neutralność” tego kraju w stosunkach międzynarodowych. Trudne ukształtowanie terenu i brak
ziemi uprawnej najprawdopodobniej znalazło odbicie w uznaniu dla cech takich jak
przedsiębiorczość, rozsądek i umiejętność przewidywania. CięŜka praca jest ceniona wyŜej niŜ
oryginalność i nieszablonowość. Być moŜe dlatego Szwajcaria zdobyła pozycję jednego z
najbogatszych krajów świata. Kraj słynie z porządku i czystości, a takŜe uznawany jest za wzór
demokracji, gdzie poszczególne Kantony cieszą się duŜym stopniem autonomii. Wreszcie, sama
róŜnorodność kulturowa wykształciła u Szwajcarów tolerancję, gdzie akceptacja kulturowej
odmienności jest czymś naturalnym.149
Wątpliwości pojawiają się takŜe w przypadku pytania o istnienie koreańskiej kultury narodowej.
Mają one swoje źródło w podziale półwyspu na dwa państwa. W gruncie rzeczy moŜemy załoŜyć,
147
Kampania na rzecz przejrzystości mediów w Polsce…, O. Wagner, 2004.
Relations w polskiej gospodarce, 2004, str. 11.
Ten akapit został napisany w oparciu o źródła elektroniczne. NajwaŜniejsze z nich to (stan z 13.08.2006):
http://www.swissworld.org/eng/swissworld.html?siteSect=600,
http://www.countriesquest.com/europe/switzerland/culture.htm,
http://www.eda.admin.ch/washington_emb/e/home/culedu/cultur.html%20,
http://www.iexplore.com/dmap/Switzerland/History.
148 Public
149
78
Ŝe jest to kultura jednolita, z tym jednak, Ŝe kultura Korei Południowej, która znajduje się w
obszarze wpływu wartości „zachodnich”, moŜe wykazywać osłabienie znaczenia tradycji typowo
koreańskich. Mechanizm ten widoczny jest to np. w popularności poszczególnych religii.
Większość mieszkańców Korei Południowej deklaruje się jako osoby niewierzące (46%), a drugą
najliczniejszą grupą są chrześcijanie (27%), spychając na trzecie miejsce wyznawców Buddyzmu
(25%).
DuŜa
liczba
niewierzących
jest
wynikiem
popularności
idei
związanych
z
Konfucjanizmem, którego nie klasyfikuje się jako religii. Zastanawiać powinna jednak duŜa liczba
chrześcijan. Mimo tych spostrzeŜeń, nie ulega wątpliwości, Ŝe w ciągu pięciu tysięcy lat
kształtowania się koreańskiej narodowości, tradycyjne wartości zdąŜyły się wykształcić i
ugruntować. Podstawowymi wartościami w tym kraju są szacunek i posłuszeństwo. Ma to
zastosowanie przede wszystkim w stosunkach z osobami starszymi, a w szczególności z
rodzicami i innymi starszymi krewniakami. Starsi, jako mądrzejsi i bardziej doświadczeni
podejmują decyzje za młodszych członków rodziny, od których wymaga się posłuszeństwa.
Pozycja społeczna zaleŜy przy tym ściśle od wieku danej osoby. Dodatkowo, koreańska kultura
promuje patriarchalizm. Otwarte okazywanie emocji nie jest cnotą, poniewaŜ grozi „utratą
twarzy”. Ceni się natomiast gotowość do ponoszenia ofiar i poświęcania się dla członków swojej
grupy. Ludzie są teŜ skłonni wierzyć, Ŝe Ŝyciem rządzi los i waŜna jest umiejętność adaptacji do
warunków naturalnych. Wreszcie, powszechny jest teŜ obyczajowy konserwatyzm, a takŜe
uznanie dla gorliwej poboŜności.150
W skrócie, polska kultura narodowa jest unikalna i zasadniczo róŜna od kultury Szwajcarii i Korei
Południowej. Zarówno uwarunkowania kulturowe, jak i pozakulturowe, wpływają na dobór
skutecznych technik i treść przekazów public relations w Polsce. Profil kulturowy polskich grup
docelowych powinien być istotnym czynnikiem, warunkującym formę jak i treść komunikatów
PR korporacji transnarodowych działających w naszym kraju. Tylko poprzez zrozumienie swoich
własnych uwarunkowań kulturowych, oraz wynikających z nich róŜnic w sposobach myślenia i w
dyskursie komunikacyjnym, w porównaniu do „przeciętnego Polaka”, decydenci i realizatorzy
korporacyjnych programów PR w Polsce będą w stanie zapewnić ich skuteczność. TakŜe
zrozumienie wpływu realnego socjalizmu i przemian gospodarczo-ustrojowych na kształt
ideologii oraz działań PR w Polsce jest warunkiem koniecznym do świadomej akceptacji przez
KTN odmienności ich lokalnych programów PR w Polsce. ZałoŜenia te, obok zaprezentowanych
150
Ten akapit został napisany w oparciu o źródła elektroniczne. NajwaŜniejsze z nich to (stan z 13.08.2006):
http://reference.allrefer.com/country-guide-study/south-korea/south-korea69.html,
http://www.communicaid.com/south-korea-business-culture.asp,
http://en.wikipedia.org/wiki/South_Korea#Religion, http://ccsun7.sogang.ac.kr/~burns/cult96/cult96-index.html,
http://www.pbs.org/hiddenkorea/culture.htm.
79
w poprzednim rozdziale, pozwolą nam ocenić skuteczność oraz jakość strategii i działań
operacyjnych public relations korporacji Nestlé i Samsung w Polsce, której to oceny dokonamy w
następnym rozdziale.
80
3. Studia przypadków działań międzykulturowych public
relations korporacji transnarodowych w Polsce
Pierwszą część tego opracowania stanowiły rozwaŜania teoretyczne, słuŜące podsumowaniu
aktualnego stanu wiedzy w obszarze międzynarodowych i międzykulturowych public relations
korporacji. Teraz, gdy mamy juŜ ogląd tego stanu wiedzy akademickiej moŜemy skonfrontować
go z praktyką PR. Rozdz. 3. zawiera dwa studia przypadku opisujące praktyki dwóch globalnych
korporacji obecnych w Polsce. Jego celem jest sprawdzenie czy zaleceniom teoretyków w zakresie
efektywnych, międzykulturowych PR odpowiadają rzeczywiste działania KTN w sferze praktyki.
Porównanie takie moŜe słuŜyć zarówno ocenie spełnienia przez korporacje teoretycznych
kryteriów skuteczności public relations, jak i weryfikacji praktycznej zastosowalności
teoretycznych wskazań. Dodatkowo, rozdział ten zmierza do poszerzenia zakresu wiedzy na
temat praktyk public relations stosowanych na lokalnym, polskim rynku. Zamierzenie to wpisuje
się w potrzebę zwiększania ilości informacji na temat międzynarodowych PR praktykowanych w
róŜnych kontekstach w ogóle.
PoniŜej zostały opisane dwie korporacje: Nestlé i Samsung Electronics. Zostały one wyłonione z
grona wybranych dwudziestu największych globalnych korporacji z listy „Global 500” magazynu
Fortune, których działalność jest jednocześnie silnie osadzona na polskim rynku. Naszym
zamierzeniem jest opisanie korporacji, które działają globalnie na duŜą skalę. Tylko takie KTN
mogą bowiem korzystać w pełni z korzyści standaryzacji, co potencjalnie rodzi zagroŜenie
globalnego ujednolicenia praktyk public relations mimo róŜnic kulturowych. Dodatkowym
warunkiem wyboru przedsiębiorstw poddanych badaniu był warunek działalności w innym
sektorze gospodarki. Ten sam obszar działalności mógł bowiem spowodować mniejszą
wiarygodność danych poprzez wpływ specyficznych dla danego sektora zmiennych. Ostatecznie,
kryterium decydującym o wyborze firm Nestlé i Samsung Electronics stał się osiągnięcie przez
nie tego samego wyniku w rankingu najbardziej podziwianych marek świata magazynu Fortune
„Global most admired companies”. Wskazuje to na fakt, Ŝe ich praktyki PR charakteryzują się
podobnym, wysokim poziomem doskonałości. Realnym wydaje się więc porównanie praktyk PR
dwóch przedsiębiorstw i wyciągnięcie wniosków na temat ich efektywności.
Ze względu na niewielką ilość informacji, które moŜna pozyskać na ten temat ze źródeł
wtórnych, nieodzownym w opisywaniu działań PR korporacji okazał się aktywny udział ich
pracowników public relations. W związku z tym, niezwykle istotnym źródłem wiedzy o
korporacjach Nestlé i Samsung Electronics były wywiady z praktykami public relations polskich
81
oddziałów tych korporacji, panią Agnieszką Wąsak z firmy Nestlé i panem Wojciechem
Krzywickim z firmy Samsung Electronics, a takŜe materiały, których dostarczyli, oraz strony
internetowe tych korporacji.
82
3.1. Nestlé jako firma realizująca działania public relations
w skali lokalnej
Analizę public relations Nestlé rozpoczniemy od przedstawienia podstawowych informacji o
samej korporacji. Następnie omówimy poszczególne czynniki, które potencjalnie wpływają na
skuteczność jej PR.
Nestlé, największe na świecie przedsiębiorstwo branŜy spoŜywczej, zostało załoŜone w 1866 roku
w Szwajcarii przez Henri’ego Nestlé. Pierwszym produktem w ofercie firmy była odŜywka dla
noworodków i niemowląt, a dziś Nestlé zajmuje się wytwarzaniem i sprzedaŜą Ŝywności, napojów
oraz wybranych produktów kosmetycznych i farmaceutycznych pod ponad 700 markami.
Korporacja z siedzibą w Vevey w Szwajcarii zatrudnia 253 tys. pracowników w 87 krajach na
całym świecie. W 2005 roku przychody firmy wyniosły 91 mld, a zyski 8 mld franków
szwajcarskich. W Polsce firma obecna jest od 1993 roku. Polski oddział nosi oficjalnie nazwę
Nestlé Polska S.A. i jest właścicielem takich rodzimych marek jak np. Winiary.151
3.1.1. Poszanowanie róŜnic kulturowych
Nestlé jest niewątpliwie korporacją, w której funkcjonowaniu uwidacznia się głębokie
poszanowanie dla róŜnic kulturowych. Być moŜe jego źródła leŜą w kulturze narodowej
Szwajcarii, która, jak wiemy, jest krajem o róŜnorodnych językach, wyznaniach i tradycjach. Być
moŜe źródłem tolerancji dla róŜnych kultur jest teŜ fakt, Ŝe Nestlé było firmą „międzynarodową
od początku”. ZałoŜona przez Niemca osiadłego w Szwajcarii, szybko zaczęła obejmować swoją
działalnością róŜne kraje. Miały miejsce fuzje przedsiębiorstwa z firmami kolejno angielską,
francuską oraz wywodzącą się z włoskojęzycznej Szwajcarii. Wkrótce potem korporacja
rozpoczęła eksport na rynek amerykański. SprzedaŜ do Polski została zainicjowany jeszcze w
XIX wieku. Dzisiaj korporacja, choć nadal jest silnie związana ze Szwajcarią, wykazuje cechy
korporacji wybitnie globalnej. Jedynie 2% obrotów firmy generowana jest w tym kraju.152 Jak
widać na Schemacie 13., posiada ona fabryki i zatrudnia pracowników w równych proporcjach na
kaŜdym kontynencie, a jej właściciele pochodzą z wielu róŜnych krajów.
151
http://www.nestle.com/All_About/Glance/Introduction/Glance+Introduction.htm oraz
http://www.nestle.pl/ne_wpolsce_jakzaczelo.asp (stan z 13.08.2006).
152
z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.
83
„Poszanowanie róŜnic kulturowych, etnicznych i religijnych” jest wpisane w filozofię działalności
firmy.153 Korporacja zdaje sobie sprawę z faktu, Ŝe działa w wielu krajach i w obrębie wielu
kultur. DąŜy ona do przestrzegania i szanowania wszelkich reguł obowiązujących na kaŜdym z
rynków, na którym funkcjonuje.
Schemat 13. Międzynarodowy charakter korporacji Nestlé.
Źródło: Nestlé Management Report 2005, str. 11 i 72.
Zasady szacunku i róŜnorodności znajdują swoje odbicie w polityce zatrudnienia i rozwoju
pracowników Nestlé na całym świecie.154 Firma zatrudnia pracowników, wywodzących się z
lokalnych rynków, na których prowadzi działalność. Pracownicy ci cieszą się przy tym duŜym
zakresem swobody w doborze własnego stylu pracy. Jak ujmuje to P. Brabeck-Letmathe, obecny
dyrektor generalny i przewodniczący zarządu Nestlé: „W przeciwieństwie do firm amerykańskich,
które przeobraŜają lokalnie zatrudnianych pracowników w amerykańskich biznesmenów, my nie
153
154
http://www.nestle.pl/ne_poznaj_filozofia.asp (stan z 13.08.2006).
The Nestlé People Development Review, 2003, str. 4 i 24.
84
próbujemy eksportować stylu Ŝycia. Zdajemy sobie sprawę z tego, Ŝe jesteśmy obcokrajowcami;
nie ukrywamy faktu, Ŝe jesteśmy międzynarodową firmą z siedzibą w Szwajcarii.”155
Fakt, Ŝe podejście to realizowane jest takŜe i w polskim oddziale w symboliczny sposób obrazują
dwie flagi: polska i szwajcarska, które witają gości w holu głównym polskiej siedziby. TakŜe w
naszym kraju pracownikami firmy są przede wszystkim Polacy, włączając w to prezesa Nestlé
Polska. Co prawda w Polsce pracują teŜ obcokrajowcy, ale wśród prawie 3 tysięcy zatrudnionych
stanowią oni zaledwie kilkuosobową grupę. Dwoje obcokrajowców zasiada w zarządzie. Ich
obecność podyktowana jest głównie większym doświadczeniem w poszczególnych obszarach.
Poszanowanie dla lokalnych kultur obejmuje takŜe sferę obyczajowości oraz przyzwyczajeń
kulinarnych. Droga obrana w tym względzie przez korporację zdaje się być o tyle słuszniejsza, o
ile Ŝywienie i artykuły spoŜywcze są powszechnie uwaŜane za silnie związane z lokalnymi
tradycjami.156
Poszanowanie dla róŜnych grup religijnych, etnicznych, politycznych, kulturalnych czy
społecznych znajduje swoje odbicie takŜe w strategii komunikacyjnej firmy. Komunikaty z zasady
muszą przestrzegać reguł obyczajowości i spełniać kryteria „dobrego gustu”, jakie narzucają
lokalne kultury.157 MoŜemy więc wnioskować, Ŝe poszanowanie dla odmienności poszczególnych
kultur znajdzie odzwierciedlenie w treści, a co waŜniejsze w globalnej strategii public relations
Nestlé.
Wskazówek, Ŝe tak właśnie się dzieje dostarcza lektura stron internetowych Nestlé, które
stanowią jedno z narzędzi public relations przedsiębiorstwa. Firma posiada 65 regionalnych stron
internetowych, skierowanych do społeczności lokalnych, stworzonych w ich rodzimych językach.
Oznacza to, Ŝe większość krajów, w których Nestlé działa, ma ”własną” stronę internetową, na
której zawarte są informacje dotyczące lokalnych działań. Taka lokalna witryna, www.nestle.pl,
została takŜe przygotowana dla Polaków. Zainteresowani mogą zapoznać się za jej
pośrednictwem z informacjami w języku polskim na temat historii obecności Nestlé w Polsce,
sprzedawanych w Polsce produktów i związanych z nimi promocjami, działań rekrutacyjnych i
zmian personalnych w Polskim oddziale, a takŜe o tym, jak skontaktować się z firmą za pomocą
infolinii, aby uzyskać dodatkowe informacje lub wyrazić swoją opinię. Lokalne strony są
155
“Nestlé: The visions of local managers”, A. Parsons, McKinsey Quarterly, 2/1996, str. 6.
“Nestlé: The visions of local managers”, A. Parsons, McKinsey Quarterly, 2/1996, str. 21.
157
Korporacyjne zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez Nestlé, 2004, str. 8.
156
85
uzupełnione moŜliwością skorzystania z globalnej strony korporacyjnej, www.nestle.com.
Znajdują się na niej informacje w języku angielskim dotyczące korporacji jako całej. Kluczowe
dokumenty są natomiast dostępne nawet w pięciu róŜnych językach. Zarówno oparcie
komunikowania przez Internet na witrynach lokalnych, jak i dostępność materiałów w wielu
językach na stronie korporacyjnej są dowodami na zakorzenienie w strategii Nestlé poszanowania
dla róŜnorodności kulturowej. Są teŜ dowodem na rezygnację ze standaryzacji działań na skalę
globalną, którym to zagadnieniem zajmiemy się w następnym podrozdziale.
3.1.2. Międzynarodowa strategia public relations
Nestlé realizuje w sferze public relations strategię decentralizacji działań i delegacji mocy
decyzyjnej do lokalnych oddziałów. W ten sposób specjaliści PR w poszczególnych krajach mają
zapewniony duŜy zakres swobody we wprowadzaniu w Ŝycie własnych koncepcji. Takie podejście
do zagadnień public relations jest odzwierciedleniem tej samej tendencji w generalnym
zarządzaniu korporacją oraz działaniach marketingowych.
P. Brabeck-Letmathe, dyrektor generalny i prezes zarządu Nestlé, opisując podejście menedŜerów
zVevey do kierowania korporacją w skali globalnej, stwierdził, Ŝe odbywa się ono na zasadzie
połączenie podejście odgórnej i oddolnej inicjatywy. Wyjaśnił on, Ŝe firma z zasady bierze pod
uwagę zdanie lokalnych decydentów. Centralny zarząd ma co prawda formalne prawo
wprowadzić dane rozwiązanie mimo braku poparcia lokalnych menedŜerów, ale korzysta z tego
prawa niezwykle rzadko. W znakomitej większości przypadków ostateczna decyzja naleŜy więc do
władz lokalnej filii korporacji. Jeśli więc nie poprą one sugerowanej przez centralę strategii i
podadzą uzasadnienie swojej decyzji, centrala „nie zmusza” ich do realizacji swoich zaleceń za
wszelką cenę. Potwierdza to takŜe E. Marra, który do końca 2005r. piastował stanowisko członka
zarządu Nestlé: „To, co jest świetne w tej pracy to fakt, Ŝe ma się bardzo duŜą autonomię w
realizacji swoich własnych planów, ale jednocześnie moŜna korzystać z duŜej ilości zasobów, jakie
oferuje Nestlé”.158 W rezultacie powstał zdecentralizowany system zarządzania, który pozwala
zarządowi kontrolować kluczowe elementy strategii, pozostawiając jednak kwestie bardziej
szczegółowe i codzienne zarządzenie firmą menedŜerom w lokalnych oddziałach.159
W obszarze marketingu realizowana jest według E. Marry koncepcja strategii „glokalnej”
(globalno-loklanej – przyp. autora), co oznacza moŜliwie daleko posuniętą adaptację strategii
158
159
“Ed Marras’ ‘Glocal’ marketing”, L. Young, Marketing Magazine, 27 października 2003, str. 12.
“Nestlé: The visions of local managers”, A. Parsons, McKinsey Quarterly, 2/1996, str. 5-6 oraz 12.
86
marketingowych do lokalnych rynków.160 Widoczne jest to zarówno w sferze zarządzania
markami, jak i reklamy. W obydwu tych obszarach firma zmierza raczej w kierunku konsolidacji
globalnych działań, ale tylko w zakresie, który nie stoi w sprzeczności z decentralizacją
codziennego zarządzania filiami zagranicznymi. Mimo trendu do konsolidacji działań
reklamowych i powierzania zadania kreacji jednolitej sieci agencji na całym świecie161, Nestlé
nadal posługuje się reklamą tworzoną lokalnie.
Ogólne załoŜenia dotyczące decentralizacji działań w skali międzynarodowej w zarządzaniu
korporacją przekładają się rozproszenie mocy decyzyjnej w zakresie public relations. Pierwszym
świadczącym o tym faktem jest zatrudnienie w polskim oddziale PR osób polskiego pochodzenia.
Zatrudnienie ekspatów mogłoby sugerować, Ŝe centrala nie ma zaufania do lokalnych
decydentów i pragnie „eksportować” do polskiego oddziału swoje koncepcje. Szef znajdującego
się w Polsce działu public relations piastuje przy tym pozycję menedŜerską i jest odpowiedzialny
bezpośrednio przed prezesem Nestlé Polska. Te dwa fakty wskazują jeszcze pewniej na szeroki
zakres kompetencji leŜących w jego gestii. Co prawda, praktycy PR z polskiego oddziału
utrzymują stały kontakt z koordynatorem działań PR w centrali. Odbywają się teŜ
międzynarodowe spotkania w gronie praktyków PR korporacji działających w róŜnych krajach.
Spotkania te mają charakter raczej nieformalny i słuŜą wymianie poglądów i doświadczeń z
kolegami i koleŜankami po fachu niŜ szkoleniu w zakresie strategii globalnej. Relacje z centralą
takŜe mają formę konsultacji lecz nie realizacji odgórnych poleceń.162 W rezultacie decentralizacja
zarządzania obejmuje takŜe public relations Nestlé.
Realizację strategii zdecentralizowanego zarządzania widać takŜe w formie współpracy z
agencjami public relations. Nestlé nie współpracuje bowiem z agencjami globalnymi. Gdy do
realizacji zadań PR nie wystarczają zasoby korporacyjnego działu public relations, podpisywane są
umowy o współpracy z lokalnymi agencjami. Tak stało się na przykład w 2005 roku, gdy agencja
Sensors Public Relations pomagała Nestlé Polska w realizowaniu projektu „City After Eight”.
Wskazaliśmy na razie ogólny wpływ akceptacji róŜnic kulturowych i międzynarodowej strategii
zarządzania Nestlé na kształt działań public relations w Polsce. W kolejnych podrozdziałach
zbadamy jak ta ogólna tendencja przekłada się na działania w konkretnych obszarach takich, jak
160
“Ed Marras’ ‘Glocal’ marketing”, L. Young, Marketing Magazine, 27 października 2003, str. 12.
“Making peace from conflict”, C. Murphy, Marketing (Wlk. Brytania); 30 czerwca 2004, str. 16-17.
162 z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.
161
87
media relations, organizacja imprez specjalnych oraz sponsoring i działania w zakresie społecznej
odpowiedzialności korporacji (ang. corporate social responsibility - CSR).
3.1.3. Media relations
Dział public relations Nestlé Polska realizuje swoją koncepcję media relations kaŜdego dnia.
Adresuje przy tym swoje działania do mediów polskich, poniewaŜ za ich pośrednictwem pragnie
dotrzeć do polskich grup celowych. Zdarza się co prawda, Ŝe pracownicy działu udzielają
informacji zagranicznym dziennikarzom, ale są to kontakty okazjonalne, które odbywają się na
zasadzie reakcji na zapytania, a nie aktywnego podtrzymywania więzi. Zdarzało się natomiast Ŝe
specjaliści PR Nestlé Polska reagowali na sytuacje kryzysowe za granicą. Taki przypadek miał
miejsce na przykład wtedy, gdy w 2005 roku rozwinął się kryzys związany z chemicznym
zanieczyszczeniem mleka sprzedawanego w kartonach we Włoszech. Wtedy to Nestlé musiało
odpowiadać na zapytania polskich mediów o wyjaśnienie sytuacji.163 Jak widzimy więc, typowe w
dobie globalizacji umiędzynarodowienie działań public relations nie ominęło takŜe i Nestlé
Polska. Międzynarodowe działania w ramach utrzymywania relacji z mediami są jednak reakcyjne,
a polityka firmy zmierza do podtrzymywania osobistych i trwałych związków jedynie z
dziennikarzami z kraju.
Rozpowszechniane w Polsce komunikaty prasowe mają w zdecydowanej większości lokalny
charakter. Tylko takie wiadomości moŜna znaleźć na polskiej stronie internetowej Nestlé. Mają
one trojaki charakter: są to komunikaty produktowe, dotyczące spraw korporacyjnych, bądź
wspierające inne działania promocyjne firmy. W kaŜdym przypadku jednak dotyczą one
wyłącznie polskiej rzeczywistości, a więc produktów dostępnych w kraju, realizowanych w Polsce
programów promocyjnych lub zmian personalnych w polskim oddziale. Globalne komunikaty
prasowe są ogłaszane w języku angielskim przez centralę korporacji w Szwajcarii i są kierowane
do mediów na całym świecie. Polscy dziennikarze mają do nich dostęp poprzez serwis
informacyjny Polskiej Agencji Prasowej. Komunikaty te są takŜe osiągalne za pośrednictwem
międzynarodowej strony internetowej korporacji. Dotyczą one wybitnie Nestlé jako globalnej
KTN, w więc wyników finansowych, fuzji i przejęć, międzynarodowych inicjatyw biznesowych
lub sponsoringowych, przyjętych korporacyjnych kodów postępowania, itp. Niektóre, kluczowe
komunikaty globalne są wzmacniane przez działania lokalne. Specjaliści PR z polskiego oddziału
wysyłają polską wersję wiadomości do wybranych dziennikarzy. Komunikaty te kierowane są
163
z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.
88
jednak tylko do ograniczonego grona dziennikarzy, którzy są zainteresowani daną tematyką i nie
są rozpowszechniane w takiej skali, jak komunikaty lokalne. Widzimy więc, Ŝe występuje wyraźny
podział ról centrali i polskiego działu public relations w kwestii publikowania komunikatów i
podział ten przebiega według kryterium treści tych komunikatów.
Poza tworzeniem materiałów prasowych, waŜnym narzędziem podtrzymywania więzi Nestlé z
polskimi mediami są konferencje prasowe. Naturalnie na konferencje takie zapraszani są
dziennikarze z polskich mediów, ale zdarza się, Ŝe obcokrajowcy reprezentują przedsiębiorstwo.
W jednej z takich konferencji w 2005 roku uczestniczyły prelegentki z Wlk. Brytanii i Szwajcarii.
Aby ułatwić dziennikarzom zrozumienie przekazu, slajdy do prezentacji były wyświetlane w
języku polskim. Panie wygłosiły swoje wystąpienia w języku angielskim, ale były one tłumaczone
na polski przez profesjonalistę. Z pomocą tłumaczenia przebiegała takŜe sesja pytań. Na wypadek
nieporozumień na konferencji obecni byli takŜe specjaliści public relations polskiej
narodowości.164
Informacje na temat komunikatów i konferencji prasowych moŜemy uzupełnić analizą stron
internetowych Nestlé. Co prawda są one narzędziem public relations, które z powodzeniem moŜe
być wykorzystywane do kontaktu z róŜnorodnymi grupami odniesienia, ale dziennikarze znajdują
się na pewno wśród osób, które takie strony odwiedzają najczęściej. Jak juŜ wspomnieliśmy, poza
witryną globalną istnieje moŜliwość odwiedzenia 65 stron lokalnych. KaŜda z tych stron róŜni się
w zasadniczy sposób od pozostałych w sferze stylistyki, uŜywanych kolorów i rozmieszczenia
poszczególnych elementów na ekranie. Wydaje się, Ŝe projektanci poszczególnych witryn mają
zupełną dowolność w realizowaniu swoich koncepcji. RóŜnice pomiędzy stroną globalną i polską
moŜemy zauwaŜyć takŜe w sferze zawartości merytorycznej. O ile pierwsza z witryn eksponuje na
przykład temat społecznej odpowiedzialności korporacji, jej globalne biuro prasowe i globalne
raporty korporacyjne, o tyle druga z nich skupia się na zaznaczeniu moŜliwości kontaktu z
korporacją i skorzystania z serwisu konsumenta, opisaniu osiągnięć Nestlé w Polsce, a takŜe
rozwinięciu tematów zdrowego odŜywiania i dobrego samopoczucia. Dodatkowo, odwiedzający
domenę nestle.pl mogą być przekierowani na stronę marki Winiary, która ma oczywiście zupełnie
unikalny charakter. Standardowymi elementami struktury dwóch wspomnianych witryn są dział
dotyczący marek korporacji oraz biuro prasowe. Pierwsze miejsce zawiera jednak informacje o
róŜnych markach obecnych na lokalnym rynku, a drugie, na tej samej zasadzie, odmienne
komunikaty prasowe. Jedynym stałym elementem kaŜdej z witryn korporacji jest szaro-białe logo
164
z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.
89
firmy podpisane angielskim sloganem „Good food, good life”. W skrócie, kaŜda z lokalnych odmian
strony internetowej Nestlé jest niemal zupełnie inna, zarówno pod względem wyglądu jak i
zawartości, od pozostałych. MoŜemy więc wnioskować, Ŝe nie istnieją globalne korporacyjne
wytyczne dotyczące witryn lokalnych, co pozwala w nieskrępowany sposób manipulować ich
strukturą i elementami graficznymi. Taka moŜliwość modyfikacji na poziomie lokalnym moŜe
okazać się istotna z punktu widzenia dostosowania witryny do oczekiwań lokalnych publiczności,
co uwidacznia się takŜe w przypadku domeny nestle.pl.
Wyciągając wnioski na temat relacji Nestlé Polska z mediami, musimy stwierdzić, Ŝe koncentrują
się one na polskich środkach masowego przekazu. Minimalizacja kontaktów międzynarodowych i
roli globalnych korporacyjnych treści PR zmniejsza ryzyko nieporozumień międzykulturowych.
Pracownikami lokalnego działu PR są wyłącznie Polacy, a przekazywane przez nich treści mają w
większości lokalny kontekst.
3.1.4. Imprezy specjalne
Nestlé Polska angaŜuje się w organizację imprez specjalnych, które mają za zadanie wzmocnić
relacje firmy z polskimi grupami odniesienia. Są to przede wszystkim projekty, których idea
narodziła się w Polsce, realizowane przez polski dział i skierowane do Polaków.
Coroczna gala “Oskary kulinarne” to projekt, którego partnerem Nestlé zostało w 2006 roku.
Pierwsza edycja tego plebiscytu na najbardziej wpływowe autorytety sztuki kulinarnej odbyła się
w roku 2003, a w maju 2006 rozstrzygnięto konkurs po raz czwarty. Jego celem jest wyłonienie
wśród Polaków najznamienitszych „kulinarnych osobistości” oraz publikacji, które krzewią wśród
Polaków zainteresowanie sztuką gotowania i radość z jedzenia. W skład sędziowskiej kapituły
wchodzą dziennikarze, publicyści i osoby zajmujące się zawodowo tematyką kulinarną. Wybierają
laureatów nagrody w drodze plebiscytu. Nagrody przyznane zostały po raz pierwszy w kwietniu
2003 roku. Wśród nominowanych do tego tytułu w róŜnych latach moŜna znaleźć postacie
powszechnie rozpoznawane w Polsce jako osobistości środowiska związanego ze sztuką
kulinarną. Godni wymienienia są chociaŜby Pascal Brodnicki, Maciej Kuroń, Robert Makłowicz,
Piotr Bikont, Karol Okrasa czy Agnieszka Kręglicka.165 „Oskary kulinarne 2006” zostały rozdane
w czasie „Olimpiady smaku 2006”. O ile zaangaŜowanie Nestlé w „oskary” ma charakter
partnerstwa i sponsoringu, o tyle „olimpiada” została zorganizowana wyłącznie przez korporację.
165
Na podstawie http://www.nestle.pl/only_infoprasowe.asp?arch=0&art=190 oraz http://www.gastrona.pl/ (stan
z 13.08.2006).
90
Impreza ta przybrała formę konkursu kulinarnego, do którego udziału zostali zaproszeni
kucharze-zawodowcy oraz uczniowie polskich szkół gastronomicznych. W kolejnych etapach
oceniane były nadsyłane przepisy oraz przyrządzane na miejscu potrawy, aby w końcowym etapie
wyróŜnić w kaŜdej z dwóch kategorii trzy osoby, których kunszt gotowania najbardziej zachwyci
jury.166 Połączenie tych dwóch projektów podczas ich finału pozwoliło Nestlé dobitniej zaistnieć
jako partner „oskarów”. Oba projekty mają zasięg krajowy. Dodatkowo, powiązanie marki
korporacyjnej z nazwiskami powszechnie rozpoznawalnych liderów opinii pozwoliło pokreślić
lokalny wymiar obecności Nestlé w Polsce.
Drugim istotnym projektem, który odbył się w 2005 roku, jest konkurs fotograficzny „City After
Eight”. After Eight® to międzynarodowa marka Nestlé, pozycjonowana jako ekskluzywne
czekoladki, pochodzące z Anglii i sprzedawana w 60 krajach.167 Konkurs fotograficzny,
nawiązując do nazwy produktu, zachęcał do robienia zdjęć w wieczornej scenerii. Tematem
nadsyłanych prac było „Ŝycie miasta”. Przedstawiały one sceny z miast i miasteczek z całej Polski,
ale równieŜ i zza granicy. Trzy pierwsze miejsca uprawniały do otrzymania nagród o łącznej
wartości 10.000 PLN. Koncepcja i realizacja projektu została powierzona agencji Sensors Public
Relations. W sumie nadesłano ponad 1200 fotografii. We wrześniu odbyło się uroczyste
ogłoszenie wyników. Jury, w którego skład wchodziła m.in. cudzoziemka pracująca dla Nestlé
Polska, pani Michelle Ward, wyróŜniło dwadzieścia najlepszych prac. Przedstawiały one
rozpoznawalne miejsca z polskich miast, trudne do zlokalizowania scenerie, a jedno z nich –
scenę z Tel-Avivu w Izraelu. Wszystkie 20 wyróŜnionych fotografii zostało w późniejszym
terminie wyeksponowane na ogrodzeniu Łazienek Królewskich w Waszawie.168 Dodatkowo, w
Polsce marka After Eight® wspiera lekcje Tanga Argentyńskiego, organizowane przez Akademię
Tańca.169
Jak widzimy, działania PR na rzecz miętowych czekoladek nie podkreślają ściśle
związku z polską rzeczywistością. Akcenty lokalne i międzynarodowe przeplatają się. Formuła
konkursu fotograficznego zmierza, poprzez temat miasta, w kierunku kosmopolityzmu.
Powiązanie marki z tangiem wzmacnia jej „międzynarodowy” wizerunek. W rezultacie, działania
public relations na rzecz tego produktu, mimo, Ŝe realizowane lokalnie i według lokalnej
koncepcji, nie zdołały powiązać go w wyraźny sposób z typowo polską rzeczywistością.
Przypuszczalnie, jest to jednak wynik „międzynarodowego” pozycjonowania marki niŜ strategii
public relations korporacji.
166
http://www.nestle.rsi.pl/ (stan z 13.08.2006).
http://www.nestleeuropeanchocolate.com/aftereight/collection/about.asp (stan z 13.08.2006).
168
http://www.sensors.pl/cityaftereight/ (stan z 13.08.2006).
169
http://www.tango.akademiatanca.pl/ (stan z 13.08.2006).
167
91
Ciekawym projektem wydaje się być teŜ Forum Nestlé. Zostało ono zaplanowane jako inicjatywa
korporacji skierowana do studentów pochodzących z krajów Europy Środkowo-Wschodniej.
Studenci ci są zaproszeni do rozwiązywania studiów przypadku, związanych z wybranym
obszarem działalności firmy. Mają oni moŜliwość zabrania głosu w wirtualnej dyskusji,
skonfrontowania swojej wiedzy z rzeczywistymi problemami i zaproponowania rozwiązań dla
poszczególnych przypadków. Najlepsze rozwiązania wyróŜnia się nagrodami. Projekt ten ma w
oczywisty sposób charakter regionalny i wykracza poza granice jednego kraju. Strona internetowa,
słuŜąca jako platforma komunikacyjna dla projektu, http://www.forum.nestle.com/ została
napisana w języku angielskim. W ten sposób koncern podkreśla swój ponadnarodowy charakter.
Jest to projekt koordynowany międzynarodowo, a w polskim oddziale Nestlé, odpowiada za
niego dział zasobów ludzkich. Rola lokalnego działu public relations ogranicza się tylko do
konsultacji i doraźnego wsparcia. Miało ono miejsca na przykład wtedy, gdy przygotował on i
wysłał do polskich uczelni wyŜszych związane z programem materiały. Pojawił się w ten sposób
polski akcent w wyraźnie międzynarodowym programie, będący wyrazem dąŜenia polskiego
zespołu public relations do zaznaczenia lokalnego wymiaru projektu.
Realizowane przez Nestlé Polska projekty i imprezy specjalne są więc zazwyczaj efektem
pomysłów, które powstały w kraju. Ich charakter zmienia się natomiast i kaŜdym przypadku jest
naznaczony „polskością” w róŜnym stopniu. Rezygnacja z elementów lokalnych zdaje się być
podyktowana wymogami korporacyjnymi, takimi, jak np. międzynarodowe pozycjonowanie marki
w przypadku konkursu City After Eight. Wskazuje to na fakt, Ŝe mimo delegacji mocy decyzyjnej i
decentralizacji zarządzania, istnieją jednak uwarunkowania korporacyjne, które będą wprowadzać
elementy międzynarodowe do programów PR realizowanych w Polsce.
3.1.5. Strategia sponsoringu i wizja społecznej
odpowiedzialności korporacji
Strategia sponsoringu i społecznej odpowiedzialności Nestlé jest typowym przykładem adaptacji
globalnych załoŜeń do lokalnych warunków. Korporacja wystosowuje ogólne wytyczne
wskazujące, na jakie cele powinny być przeznaczane pieniądze w ramach akcji sponsoringowych.
Te ogólne wytyczne są jednak wprowadzane w Ŝycie inaczej w róŜnych częściach świata, co jest
odzwierciedleniem róŜnych problemów, jakim muszą stawić czoła poszczególne społeczności
lokalne.
92
Koncern Nestlé podkreśla swoje przywiązanie do wartości związanych ze zdrowym odŜywianiem
oraz pielęgnacją dzieci. Te dwie wartości wywodzą się najprawdopodbniej od pierwszego
produktu korporacji. Była nim odŜywka, którą Henri Nestlé stworzył, aby uratować od głodowej
śmierci nowonarodzone dziecko sąsiadów. Wartości te w symboliczny sposób zawarte są w logo
firmy i w jej nazwie, która w języku niemieckim oznacza „małe gniazdko”.170 Właśnie w tych
dwóch obszarach skupia się działalność społeczna koncernu. Te same idee oznaczają jednak
róŜne działania w poszczególnych częściach świata. O ile bowiem w Stanach Zjednoczonych
troska o zdrowe odŜywianie dzieci moŜe objawiać się w zwalczaniu nadwagi, o tyle w Afryce
będzie ona dotyczyć dostarczania dodatkowych ilości Ŝywności, aby zapobiec skutkom głodu.
Ilustracja 1. Logo koncernu Nestlé.
Źródło: www.nestle.com.
W Polsce takŜe widoczna jest dwutorowość działań sponsoringowych. Z jednej strony Nestlé
wspiera inicjatywy, które maja za zadanie wyrównywać szanse wśród dzieci. Są to działania
Krajowego Funduszu na Rzecz Dzieci, Fundacji Batorego, projekt „Szkoła z klasą”, a takŜe
wsparcie dla ośrodków terapeutycznych dla dzieci. Działania związane z Ŝywieniem realizowane
są w ramach wsparcia dla Federeacji Polskich Banków śywności. Połączeniem tych dwóch
trendów w CSR Nestlé zadaje się być udział w projekcie Polskiej Akcji Humanitarnej „Pajacyk”,
który ma na celu doŜywianie dzieci w całym kraju.171
Dodatkowo, oprócz działań związanych ściśle z obszarem działalności firmy, korporacyjne
zalecenia przewidują takŜe wsparcie dla projektów kulturalnych i artystycznych, które mają za
pewne za zadanie „odmłodzić” wizerunek korporacji i dodać element artyzmu. Są to Warszawski
170
171
“Nestlé: The visions of local managers”, A. Parsons, McKinsey Quarterly, 2/1996, str. 6.
http://www.nestle.pl/ne_wpolsce_prospoleczna.asp (stan z 13.08.2006).
93
Międzynarodowy Festiwal Filmowy, Kaliskie Spotkania Teatralne, Międzynarodowy Festiwal
Pianistów Jazzowych i Festiwal Muzyki Klasycznej Chantarelle. Dodatkowo Nestlé wspiera
polskie domy kultury i biblioteki.172
Te lokalne działania są uzupełniane przez uczestnictwo Nestlé w globalnych inicjatywach
odpowiedzialności społecznej biznesu takich jak „Global compact” Organizacji Narodów
Zjednoczonych lub „The Prince of Wales International Business Leaders Forum”. Informację o
wsparciu dla drugiej z organizacji moŜna znaleźć na polskiej stronie internetowej korporacji.
W ten sposób, działania w skali globalnej i lokalnej uzupełniają się. Sponsoring w Polsce
realizowany jest, mimo dowolności w wyborze konkretnych celów i adresatów pomocy, zgodnie z
globalną polityką. Dzięki temu moŜliwe jest skierowanie wsparcia tak, aby rozwiązać najbardziej
palące problemy społeczności lokalnych, a jednocześnie zachować spójność wizerunku korporacji
na całym świecie.
3.1.6. Symetryczność komunikowania
W poprzednich podrozdziałach zapoznaliśmy się z kształtem strategii i operacyjnych działań
public relations Nestlé Polska. Teraz moŜemy wyciągnąć wnioski na temat tego, jaki model public
relations korporacja realizuje. Jak zaznaczaliśmy wcześniej, model PR dwustronny, symetryczny
jest tym, który jako jedyny zapewnia osiągnięcie wysokiej skuteczności międzykulturowych public
relations. Dlatego zaczniemy od sprawdzenia, czy Nestlé jest gotowe na to, aby wsłuchać się w
głos swoich grup odniesienia i spełnić ich oczekiwania.
Pierwszym pozytywnym sygnałem w tej kwestii jest deklaracja, Ŝe fundament kultury Nestlé
stanowią otwarty dialog oraz przekonanie, Ŝe szczerość, ujawnianie swoich zamiarów, a takŜe
słuchanie innych są warunkami koniecznymi skutecznego komunikowania.173 Przypomnijmy, Ŝe
symetryczny model komunikacji wewnętrznej w organizacji został uznany za jeden z
wyznaczników doskonałych PR przez J. Gruniga.174 WyŜej wymienione zasady znalazły się co
prawda pośród wskazówek, jak mają odnosić się do siebie pracownicy korporacji, ale stosowanie
tej zasady moŜe mieć skutki takŜe dla „zewnętrznych” public relations korporacji. TakŜe i
172
http://www.nestle.pl/ne_wpolsce_prospoleczna.asp (stan z 13.08.2006).
The Nestlé People Development Review, 2003, str. 4.
174
Porównaj z Tabelą 2., str. 55.
173
94
międzynarodowa decentralizacja zarządzania sugeruje, Ŝe korporacja jest otwarta na negocjację
swoich zamierzeń i stanowisk.
Gotowość do słuchania opinii swoich grup docelowych widoczna jest takŜe w powszechnym
korzystaniu korporacji z konsumenckich infolinii. Działają one w 76 krajach, w tym w Polsce.
Serwis ten „tworzy i pielęgnuje kontakty między firmą a konsumentami”. Jego podstawowym
załoŜeniem jest „otwarta i szczera komunikacja”, która pozwala przedsiębiorstwu „dostosowywać
swoje działania do oczekiwań i potrzeb konsumentów”. Brane są przy tym pod uwagę „potrzeby
lokalnego rynku, (...) upodobania mieszkańców i specyfika danego kraju”.175 Sformowania uŜyte w
określaniu misji serwisu konsumenckiego sugerują, Ŝe Nestlé jest otwarte na zmianę swoich
stanowisk w odpowiedzi na dąŜenia i potrzeby swoich konsumentów. Niepokój powinien budzić
jednak fakt, Ŝe ową otwartością na szczery dialog objęci zostali tylko konsumenci, z pominięciem
innych grup odniesienia.
TakŜe i A. Wąsak w odpowiedzi na pytanie o potrzebę wsłuchiwania się w głos grup docelowych
Nestlé podkreśliła aspekt konsumencki. Stwierdziła ona, Ŝe firma prowadzi badania
marketingowe, aby poznać potrzeby konsumentów i móc dostosować do tych potrzeb swoje
produkty. Udzielająca wywiadu pominęła natomiast inne grupy docelowe.176 ZauwaŜmy przy tym,
Ŝe badania marketingowe słuŜą jako typowe narzędzie realizacji modelu PR dwustronnego,
asymetrycznego. Nestlé bowiem próbuje pozyskać od konsumentów informacje potrzebne do
dopasowania do ich oczekiwań swoich produktów, a w rezultacie zwiększenia sprzedaŜy i
zysków. Tak pojmowane komunikowanie się z konsumentami nie wykracza poza podstawowe
załoŜenia marketingu. Korporacja nie angaŜuje się przy tym w szczery i otwarty dialog, poniewaŜ
nie bierze pod uwagę moŜliwości rezygnacji z osiągnięcia swoich celów, jeśli w toku negocjacji
zamierzeń z grupami odniesienia zajdzie taka potrzeba. ZauwaŜmy teŜ, Ŝe pominięte zostały
wszystkie inne grupy docelowe poza konsumentami. Co prawda, istnieją na przykład programy
partnerskie dla pośredników handlowych i z myślą o właścicielach korporacji i inwestorach
publikowane są sprawozdania finansowe. Widać więc, Ŝe korporacja angaŜuje się w działania
komunikacyjne takŜe z innymi grupami docelowymi niŜ tylko konsumenci. Być moŜe nie
funkcjonują one jednak w korporacyjnej świadomości jako grupy, z którymi warto uzgadniać
swoje zamierzenia.
175
176
http://www.nestle.pl/ne_serwis_konsument.asp (stan z 13.08.2006).
z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.
95
Na problematyczność komunikowania dwustronnego i negocjacji celów Nestlé wskazuje
przypadek sytuacji kryzysowej, związanej ze sprzedaŜą przez korporację odŜywek dla dzieci w
Afryce. Kryzys ten rozpoczął się w 1977 roku i jego echo trwa do dziś. Objawia się on
nawoływaniem organizacji pozarządowych i aktywistów do bojkotu korporacji. Twierdzą oni, Ŝe
Nestlé prowadzi w Afryce kampanię promującą swoje syntetyczne poŜywienie dla niemowląt.
Badania dowodzą jednak, Ŝe najzdrowsze jest Ŝywienie piersią, a przygotowywanie pokarmu z
odŜywek Nestlé moŜe skutkować śmiercią dzieci z powodu stosowania zanieczyszczonej wody.177
Argumenty na rzecz bojkotu przytaczane przez aktywistów zawierają oskarŜenia o nieetyczne
metody promocyjne. Opisują one takŜe hipokryzję działań „public relations” korporacji, które
zmierzają według nich do uciszenia inicjatorów bojkotu, a takŜe osłabienia lub zdyskredytowania
ich argumentów. Stoi to w sprzeczności z deklaracją A. Wąsak178 oraz oficjalną polityką
korporacji179, które zamiast atakować stanowisko aktywistów głoszą, Ŝe karmienie dzieci piersią
jest najzdrowsze dla nich samych. Wydaje się więc, Ŝe ostatecznie Nestlé wyciągnęło wnioski z
błędów, które popełniło w przeszłości i uwzględniło postulaty organizacji pozarządowych. Fakt,
Ŝe konflikt trwa juŜ prawie dwadzieścia lat wskazuje jednak, Ŝe na pewnym etapie korporacja
popełniła błędy, stawiając mu czoła. Właśnie ten fakt, wskazuje, Ŝe Nestlé ma trudności w rewizji
swoich stanowisk w obliczu pojawienia się kwestii spornych w kontaktach z otoczeniem. W
związku z tym model dwustronny, symetryczny nie jest realizowany z pełną konsekwencją i w
kaŜdym przypadku.
Z drugiej strony naleŜy docenić działania korporacji w sferze społecznej odpowiedzialności
biznesu, o której pisaliśmy w poprzednim podrozdziale. Analizując materiały korporacyjne na ten
temat moŜna odnieść wraŜenie, Ŝe korporacja stara się postępować odpowiedzialnie w kaŜdej
moŜliwej sferze swojej działalności. Trudno jest jednak stwierdzić, czy taka odpowiedzialność ma
swoje źródło w prawdziwym i szczerym dialogu z otoczeniem, czy moŜe w jednostronnej ocenie
korporacji prawidłowości swoich praktyk.
Dokonując syntezy, musimy stwierdzić, Ŝe Nestlé ma problemy z realizacją modelu public
relations dwustronnego, symetrycznego. Bardziej prawdopodobne wydaje się być, Ŝe jest to
strategia bliŜsza modelowi dwustronnemu, asymetrycznemu. Długotrwałość konfliktów oraz
akcentowanie badań marketingowych w relacjach z konsumentami sugerują, Ŝe Nestlé rezygnuje z
177
http://en.wikipedia.org/wiki/Nestl%C3%A9_boycott (stan z 13.08.2006).
z wywiadu z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé, w dniu 21.07.2006.
179 Korporacyjne zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez Nestlé, 2004, str. 9.
178
96
zaangaŜowania się w szczery i prawdziwy dialog ze swoim otoczeniem i traci w ten sposób
moŜliwość osiągnięcia pełnej skuteczności w realizacji międzykulturowych public relations.
3.1.7. Efektywność działań public relations korporacji
Posiadamy więc juŜ ogólny obraz praktyk public relations Nestlé i jesteśmy gotowi do oceny ich
efektywności, szczególnie w świetle barier kulturowych. Zacznijmy więc od czynników, które
wskazują, Ŝe skuteczność taka jest osiągana. Po pierwsze, poszanowanie dla róŜnorodności
kulturowej wpisane jest na stałe w zbiorze podstawowych wartości korporacyjnych. Po drugie, w
skali globalnej Nestlé realizuje transnarodową strategię ponadgraniczną i zdecentralizowany
model zarządzania. Korporacja wydaje się teŜ doceniać potrzebę uczenia się. Jak zauwaŜa
P. Brabeck-Letmathe, „trudno jest znaleźć kogoś na wysokim stanowisku menedŜerskim tak
centrali,
jak
i
na
poziomie
lokalnym,
kto
nie
miałby
pokaźnego
doświadczenia
międzynarodowego [w pracy] poza swoją ojczyzną”.180 W innym miejscu moŜemy znaleźć
stwierdzenie, Ŝe: „Nestlé działa w wieli krajach świata i w obrębie wielu kultur. RóŜnorodność
warunków stanowi bezcenne źródło doświadczeń dla kadry kierowniczej [firmy].”181 Dodatkowo,
zatrudnienie na stanowiskach PR lokalnych filii mieszkańców poszczególnych krajów, tak jak
stało się i w Polsce, zdaje się w duŜym stopniu eliminować problem opanowywania wiedzy o
miejscowej kulturze. Rozwiązanie to likwiduje jednocześnie związany ze spotkaniami
międzykulturowymi problem niepewności i niepokoju. Organizowanie imprez specjalnych,
konferencji prasowych, a takŜe wola udzielenia wywiadu autorowi tej pracy wskazują natomiast na
gotowość i docenienie potrzeby spotkań twarzą w twarz. Wreszcie, Nestlé deklaruje, Ŝe pragnie
działać z poŜytkiem dla swoich grup odniesienia oraz Ŝe w swoich działaniach przyjmuje
perspektywę długookresową182, które to dwa zapewnienia wskazują na przekonanie o
strategicznej roli public relations.
Tym niemniej, mimo tych czynników wskazujących na wysoką efektywność public relations,
moŜemy wskazać takŜe i inne – bardziej problematyczne. Pierwszym jest lokalne dostosowanie.
Nie ulega wątpliwości, Ŝe w realizacji swoich globalnych strategii koncern adaptuje je do
lokalnych kontekstów. Brak jest jednak przesłanek wskazujących, Ŝe grupy docelowe mają
widoczny wpływ na samo kształtowanie się owych globalnych strategii. Związane jest to takŜe z
trudnościami w realizowaniu modelu dwustronnego, symetrycznego public relations. Wydaje się
180
“Nestlé: The visions of local managers”, A. Parsons, McKinsey Quarterly, 2/1996, str. 14.
Korporacyjne zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez Nestlé, 2004, str. 5.
182
tamŜe.
181
97
bowiem, Ŝe istnieją wewnętrzne uwarunkowania, które uniemoŜliwiają korporacji zaangaŜowanie
się w szczery i rzeczywisty dialog ze swoim otoczeniem.
W rezultacie, międzykulturowe public relations Nestlé nie osiągają maksymalnej skuteczności.
Występuje pełna efektywność w sensie zrozumienia między korporacją i jej grupami docelowymi
na poziomie poznawczym. MoŜliwe jest zatem komunikowanie międzykulturowe bez
nieporozumień. O wysokiej skuteczności działań PR przedsiębiorstwa na międzynarodową skalę
mogą świadczyć wyniki badań postrzegania korporacji. W zestawieniu „Global most admired
companies” magazynu Fortune Nestlé zajęło, ex aequo z Samsung Electronics, pozycję 27.
Korporacja zajęła teŜ wysokie miejsca w badaniach odpowiedzialności społecznej takich jak
„AccounAbility”, „Corporate Responsibility” firmy oekom research i innych. Korporacja nie
spełnia jednak w pełni drugiego warunku efektywnych międzykulturowych public relations, a
mianowicie zdolności do budowania partnerskich relacji opartych na równorzędności dąŜeń i
stanowisk. Podsumowując, Nestlé wykazuje się bardzo dobrymi praktykami międzykulturowych
public relations, które jednak nie są w pełni efektywne.
98
3.2. Samsung Electronics jako firma realizująca działania
public relations w skali międzynarodowej
Samsung Electronics Co. jest trzonem globalnej Grupy Samsung, która wywodzi się z Korei
Południowej. Grupa Samsung datuje swoje „narodziny” na rok 1938, a firma Samsung
Electronics powstała w roku 1969. O ile cały holding składa się z wielu przedsiębiorstw,
oferujących róŜnorodne produkty od usług finansowych po produkty przemysłu chemicznego
lub maszynowego, Samsung Electronics zajmuje się wytwarzaniem i sprzedaŜą urządzeń
elektronicznych typu AGD, RTV, informatycznych oraz związanych z telekomunikacją. W 2005
roku Samsung Electronics osiągnął przychody ze sprzedaŜy wielkości 79,6 mld USD i zatrudniał
około 128 tysięcy pracowników w swoich oddziałach w 57 krajach.183 Firma była obecna w
Polsce od 1991 roku w formie przedstawicielstwa handlowego. W 1996 roku zostało otwarte
biuro Samsung Electronics Polska Sp. z o.o., w którym 100% udziałów posiada Samsung
Electronics Co.184
3.2.1. Poszanowanie róŜnic kulturowych
Poszanowanie róŜnic kulturowych zostało uwzględnione jako zasada, którą Samsung
zadeklarował się przestrzegać. Kultura, zgodnie z rocznym raportem holdingu z 2004r., znalazła
się wśród pięciu podstawowych wartości korporacyjnych. Jej rola została w nim opisana w
następujący sposób: „Szacunek dla róŜnorodności kulturowej leŜy w sercu naszej koncepcji
biznesu. (...) Jako firma globalna, wierzymy, Ŝe naszym podstawowym celem jest zrozumienie
kultur krajów, gdzie prowadzimy działalność gospodarczą. Właściwie, dąŜymy do bycia
postrzeganym jako firma, która w kaŜdym z regionów najlepiej rozumie lokalne potrzeby i
wytwarza najlepsze produkty, które te potrzeby zaspokoją.”185 W ramach tej polityki holding
rozwija program specjalistów regionalnych (ang. Regional Specialists Program), których wysyła w
róŜne części świata, aby ci zapoznali się dokładnie z lokalna kulturą, językiem, zwyczajami, stylem
Ŝycia i preferencjami. Program ten ma na celu szczegółowe poznanie potrzeb konsumentów na
róŜnych rynkach tak, aby dopasować do nich produkty korporcji. Dodatkowo, kodeks praktyk
korporacyjnych Samsung Electronics obok zapewnień o szacunku dla róŜnorodności zakazuje
dyskryminacji ze względu na rasę, narodowość, religię czy pochodzenie etniczne.186 Ten sam
dokument zapewnia teŜ, Ŝe korporacja „będzie szanować prawa, kultury, wartości i wierzenia
183
www.samsung.com (stan z 9.09.2006)
http://www.teleinfo.com.pl/ti/1996/09/f17.html (stan z 9.09.2006)
185
Samsung Annual Report 2004, D. Jakuc, Samsung we współpracy z Cheil Communications, Seul, 2005,
str. 20.
186
Global Code of Conduct, Samsung Electronics Co., Ltd., 2006, str 5.
184
99
lokalnych społeczności w których działa”.187 Zdaje się to potwierdzać polityka zatrudnienia
Samsung Electronics, którego znakomitą większość pracowników w Polsce stanowią Polacy.
Widzimy więc, Ŝe Samsung zdaje sobie sprawę z wagi róŜnic kulturowych i deklaruje szacunek dla
odmienności.
Z drugiej strony, moŜna odnotować pewne sygnały, które są sprzeczne z tymi deklaracjami. Po
pierwsze, poszanowanie dla róŜnic kulturowych zdaje się nie być silnie zakorzenione w kulturze
korporacyjnej. Deklaracja na temat poszanowania róŜnic kulturowych znajduje się tylko w jednym
z trzech przeanalizowanych raportów rocznych holdingu. Kwestia ta nie jest równieŜ
wspomniana w opisie filozofii działalności i wartości bliskich całej Grupie Samsung, jak i
Samsung Electronics w szczególności.188 TakŜe i W. Krzywicki, pracownik public relations
polskiego oddziału firmy, nie był w stanie stwierdzić, czy korporacja przestrzega zasad
róŜnorodności kulturowej.189
Co więcej, prezesem polskiego oddziału jest Koreańczyk, Kyung Tae Bae. Koreańczycy stoją na
czele takŜe i innych oddziałów krajowych firmy. Ten fakt powinien być zastanawiający z punktu
widzenia deklaracji o szacunku dla róŜnorodności i deklaracji o równości wszystkich kultur.
Wpływu elementów kultury koreańskiej na funkcjonowanie korporacji moŜna dopatrywać się
takŜe w jej strukturze właścicielskiej. Jedenastu z trzynastu członków zarządu Samsung
Electronics pochodzi z Korei,190 podobnie jak najwaŜniejsi udziałowcy.191 Ci ostatni są teŜ w
większości członkami tej samej rodziny Lee. Współpracując ze sobą, poszczególni członkowie
klanu są w stanie utrzymać kontrolę na holdingiem, mimo stosunkowo małych procentowo
udziałów. Wydaje się, Ŝe uwidaczniają się tutaj dwie bardzo waŜne elementy kultury Korei
Południowej, a więc silne więzi rodzinne, a takŜe lojalność wobec swojej grupy i gotowość do
realizowania jej celów nawet w razie rezygnacji ze swoich własnych zamierzeń. Zaskakującym
przykładem obecności elementów koreańskich moŜe być teŜ strona internetowa polskiego
centrum badawczego Samsunga, gdzie moŜna znaleźć informacje na temat sukcesów
gospodarczych Korei Południowej.192
187
Global Code of Conduct, Samsung Electronics Co., Ltd., 2006, str. 16.
http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/SAMSUNGGROUP/ValuesPhilosophy/index.htm oraz
http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/ELECTRONICSGLOBAL/DigitalVision/index.htm (stan z
9.09.2006)
189 z wywiadu z W. Krzywickim, specjalistą PR Samsung Electronics Polska, w dniu 7.09.2006.
190
Samsung Electronics Annual Report 2005, str. 138.
191
http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/ELECTRONICSGLOBAL/InvestorRelations/CorporateGoverna
nce/OwnershipStucture/index.htm (stan z 9.09.2006)
192
http://www.rd.samsung.pl/korea.html (stan z 9.09.2006)
188
100
Nie ulega teŜ wątpliwości, Ŝe Samsung jest firmą silnie związaną ze swoim krajem pochodzenia,
czyli Koreą Południową, która jednak przyjmuje globalną perspektywę. Filozofia zarządzania
holdingu przewiduje na przykład współtworzenie lepszego globalnego społeczeństwa.193 Naszą
uwagę powinno zwrócić potraktowanie w tym przekazie kulturowej mozaiki świata jako
jednorodnej i spójnej całości. Globalność i światową uniwersalność misji i wizji moŜna zauwaŜyć
takŜe i w innych przekazach korporacyjnych.
Niejakim uzasadnieniem dla traktowania świata, jako całości moŜe być szczególny obszar
działalności korporacji. Pamiętajmy, Ŝe Samsung Electronics oferuje nowoczesny sprzęt
elektroniczny, wykorzystujący zaawansowane technologie cyfrowe. Ten obszar działalności, jak
zauwaŜyliśmy wcześniej, naleŜy do kategorii produktów, które są w pewnym stopniu oderwane
od środowiska kulturowego. Rzeczywiście, telefony komórkowe lub telewizory Samsung
Electronics uŜywane są w podobny sposób na całym świecie. W związku z tym koncentracja w
ogólnym funkcjonowaniu firmy na zróŜnicowaniu kulturowym otoczenia, o ile pozostaje ono
istotne, nie jest kwestią priorytetową.
3.2.2. Międzynarodowa strategia public relations
Samsung Electronics realizuje globalną strategię public relations, która charakteryzuje się
stosunkowo niewielką presją na lokalne dostosowanie. Działania w obszarze PR są przy tym
odzwierciedleniem rozwiązań przyjętych w innych obszarach międzynarodowego zarządzania
korporacją.
Sprzedawane produkty są w wysokim stopniu ujednolicone. Autonomia lokalnych oddziałów
korporacji zdaje się być ograniczona. Tendencję do zcentralizowanego zarządzania obrazuje na
przykład stwierdzenie, Ŝe firma wypracowała skuteczne strategie działania na rodzimym rynku,
aby później zastosować te zasady do „świata zewnętrznego”.194 Takie „eksportowanie” wzorców
moŜe w prosty sposób prowadzić do zablokowaniu inicjatyw oddolnych. Charakterystyczny jest
takŜe fakt, Ŝe na czele polskiego oddziału korporacji stoi Koreańczyk, co wskazuje na ścisłe
związki centrali z zarządem filii polskiej. Samsung realizuje takŜe globalne programy
marketingowe i kampanie reklamowe. Np. w 2003 roku realizował globalną kampanię DigitAll, w
ramach której m.in. zastosował product placement w wyświetlanym na całym świecie filmie pt.:
193
http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/SAMSUNGGROUP/ValuesPhilosophy/index.htm (stan z
9.09.2006)
194 Samsung Annual Report 2005; Lowengard, Marry; Samsung we współpracy z Cheil Communications, Seul,
2006, str. 47.
101
„Matrix: Reaktywacja”.195 Korporacja uŜywa teŜ reklamy standaryzowanej, która jest adaptowana
do lokalnych warunków. Przykładem takiej kampanii moŜe być kampania wizerunkowa
monitorów LCD Samsunga, która w Polsce rozpoczęła się w grudniu 2005r.196 Działania
marketingowe, reklamowe i public relations, są w skali globalnej koordynowane przez agencję
Cheil Communications.
Centralizacja działań marketingowych moŜe mieć tym silniejszy wpływ na kształt
międzynarodowych public relations korporacji, Ŝe te dwie funkcje zdają się być silnie powiązane.
W Polskim oddziale funkcje public relations realizują specjaliści w dziedzinie marketingu. Nie
istnieje teŜ komórka organizacyjna, którą moŜna by nazwać „działem PR”. KaŜdy z czterech
oddziałów firmy w Polsce zajmuje się promocją produktów, które sprzedaje (RTV, AGD, sprzęt
informatyczny, telekomunikacyjny). W kaŜdym z czterech działów zatrudnieni są specjaliści
marketingu, którzy realizują zadania produktowych public relations. Jednym z nich,
pracownikiem działu produktów telekomunikacyjnych, jest osoba, która jednocześnie realizuje
zadania korporacyjnych public relations. Osoba ta pełni funkcję „specjalisty public relations”, a
więc nie piastuje pozycji menedŜerskiej. Odpowiada ona przed dyrektorem do spraw marketingu,
który z kolei podlega szefowi polskiego oddziału. Kontrastuje to rozwiązaniami zastosowanymi w
centrali korporacji w Seulu, gdzie pracownicy zajmujący się public relations piasują stanowiska
menedŜerskie. Widzimy zatem, Ŝe zakres kompetencji decyzyjnych specjalistów PR w lokalnych
oddziałach musi być ograniczony.
Jeśli chodzi o stosunki specjalisty PR z polskiego oddziału z centralą, to nie moŜemy mówić o
formalnej zaleŜności, choć w praktyce zaleŜność taka zachodzi. Pracownicy PR z poszczególnych
krajów współpracują ze sobą w czasie ponadnarodowych projektów. Regularnie odbywają się teŜ
telekonferencje, słuŜące informowaniu lokalnych specjalistów PR na temat nowych produktów,
standardów raportowania, itp. Średnio raz do roku odbywają się takŜe oficjalne spotkania w skali
globalnej lub regionalnej (w przypadku Polski na forum europejskim). W czasie tych spotkań
przedstawiane są globalne i regionalne załoŜenia strategii i korporacyjne programy PR.
Pracowników lokalnych oddziałów zachęca się do dyskusji przedstawianych koncepcji, a więc
mają wpływ na kształt ich realizacji u siebie w kraju.197 Sam fakt, Ŝe spotkania w takiej formie
mają miejsce świadczy jednak, Ŝe korporacja dąŜy do realizowania globalnej strategii public
195
http://promomagazine.com/entertainmentmarketing/marketing_samsung_remaps_matrix_2/ (stan z
9.09.2006)
196
http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/pressrelease_20051220_0000221421.asp (stan z
9.09.2006)
197
z wywiadu z W. Krzywickim, Specjalistą PR Samsung Electronics Polska, w dniu 7.09.2006.
102
relations takŜe na poziomie lokalnym. Specjalista PR z Polski jest więc nieformalnie zaleŜny od
centrali PR w Seulu oraz raportuje europejskiemu menedŜerowi PR w Londynie, który
koordynuje działania w regionie.
Jeśli przyjrzymy się współpracy Samsung Electronics Polska z agencjami public relations, to
zauwaŜymy, Ŝe pojawiają się jedynie nazwy polskich agencji, a do ich grona moŜemy zaliczyć
ALERT MEDIA Communications, Ciszewski Public Relations czy Partner of Promotion.
Współpraca ta ma charakter doraźny lub cykliczny w ramach wsparcia projektów specjalnych.
Firma nie wykorzystuje natomiast agencji PR do codziennej realizacji podstawowych zadań
takich, jak na przykład kontakty z mediami. Przetargi wygrywają lokalne agencje, poniewaŜ
lokalny charakter mają projekty, które realizują.
3.2.3. Media relations
Kontakty z mediami polskiego oddziału Samsung Electronics koncentrują się wyłącznie na
polskich dziennikarzach. Co prawda korporacja współpracuje z globalnymi mediami, ale jest to
zadanie centrali. Zdarzało się teŜ, Ŝe polski specjalista kontaktował się z dziennikarzami zza
granicy. W czasie realizacji zadań PR w związku z XX Zimowymi Igrzyskami Olimpijskimi w
Turynie w 2006 roku, pracownik polskiego oddziału miał za zadanie opiekować się włoskim
dziennikarzem. Miało to jednak miejsce w czasie spotkania z polskim sportowcem, Pawłem
Zygmuntem. Dziennikarz ten natomiast pracował dla dziennika Metropol, który obecny był takŜe
w Polsce, i który opublikował materiał z tego spotkania takŜe w polskim wydaniu dziennika.
Sytuację tę moŜna potraktować jednak jako wyjątek. Działania polskiego specjalisty PR
ograniczają się bowiem z zasady do kontaktów z polskimi dziennikarzami.
Nieco bardziej globalny charakter mają publikowane na polskiej stronie internetowej Samsunga
komunikaty prasowe. Generalnie, moŜemy podzielić je na dwie kategorie, z których pierwszą
będą stanowiły wiadomości na temat działalności korporacji w Polsce, a drugą adaptacje
komunikatów globalnych, które są takŜe udostępniane w języku angielskim na globalnej witrynie
korporacji. Komunikaty globalne dotyczą najczęściej produktów, które są wprowadzane na rynek
w standardowej formie na całym świecie. Oprócz tego, mogą to być komunikaty na temat
globalnych inicjatyw sponsoringowych, zdobywanych nagród lub innych osiągnięć korporacji,
które mimo, Ŝe brak im polskich akcentów mogą potencjalnie przyciągnąć, dzięki swojej
wyjątkowości lub spektakularności, uwagę polskich mediów i publiczności. Ze wszystkich
103
komunikatów dostępnych na stronie polskiej blisko 22% stanowią komunikaty globalne.198 Nie są
to jednak informacje identyczne, ale dostosowane tak, aby mogły być uŜyte przez polskich
dziennikarzy. Po pierwsze, tłumaczy się je na język polski. Niejednokrotnie, dostosowuje się teŜ
ich zawartość: treści nie mające związku z polską rzeczywistością są usuwane, a fragmenty o
polskim „zabarwieniu” - dodawane. Zdarza się teŜ na przykład, Ŝe informacja produktowa jest
publikowana
w
Polsce
z
opóźnieniem,
przypuszczalnie
związanym
z
późniejszym
wprowadzeniem danego modelu produktu na polski rynek.199 Generalnie jednak komunikaty
korporacyjne moŜna znaleźć publikowane na polskiej witrynie korporacyjnej w terminie kilka dni
po światowej premierze, które to opóźnienie wynika z czasu potrzebnego na przetłumaczenie
komunikatu na język angielski.200 W aneksie do niniejszej pracy (Załącznik 1.) zamieszczamy
wybrane globalne komunikaty prasowe Samsunga oraz ich polskie adaptacje. Zestawienie takie
moŜe być wartościowym uzupełnieniem pozwalającym dokładniej przeanalizować mechanizm
adaptacji komunikatów globalnych do polskich realiów. Przypomnijmy, Ŝe analiza taka nie było
moŜliwa w przypadku firmy Nestlé, poniewaŜ jej informacje prasowe międzynarodowe i lokalne
naleŜały do zupełnie odrębnych kategorii, a więc jej komunikaty globalne nie są adaptowane i
ogłaszane przez lokalne oddziały. W związku z tym w aneksie znaleźć moŜna jedynie komunikaty
Samsunga.
Organizowane przez polską filię Samsung Electronics konferencje prasowe w nieunikniony
sposób goszczą prelegentów wywodzących się z innych krajów. WiąŜe się to z faktem, Ŝe szefem
polskiego działu jest Koreańczyk, Kyung Tae Bae. O ile pan prezes bierze udział w takich
konferencjach stosunkowo rzadko to, z racji pełnionej przez siebie funkcji, jego całkowita
nieobecność na tego typu wydarzeniach byłaby niepoŜądana. W sytuacji, gdy bierze on udział w
konferencji prasowej, prezentacja w języku polskim zostaje przerwana. Pan prezes przemawia w
języku angielskim, a jego przekaz jest wzmacniany prezentacją wizualną w języku polskim. W
sytuacjach takich organizatorzy konferencji nie korzystają jednak z usług tłumacza, wychodząc z
załoŜenia, Ŝe dziennikarze znają język angielski i będą w stanie zrozumieć wystąpienie prezesa.201
Jeśli chodzi o stronę internetową Samsunga, która moŜe być takŜe uŜywana jako źródło
informacji dla mediów, to mamy do dyspozycji 55 róŜnych jej odmian krajowych i regionalnych.
198
Na podstawie porównania komunikatów opublikowanych w okresie od 1.01.2006 do 7.09.2006 na stronach
http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelaese/index oraz
http://www.samsung.comPressCenter/PressRelease/index
199
na podstawie http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/index.asp oraz
http://www.samsung.com/PressCenter/PressRelease/index.asp (stan z 9.09.2006).
200
z wywiadu z W. Krzywickim, Specjalistą PR Samsung Electronics Polska, w dniu 7.09.2006.
201
tamŜe.
104
Wśród nich moŜemy odnaleźć stronę przeznaczoną dla odbiorców ze Stanów Zjednoczonych,
która słuŜy jednocześnie jako witryna globalna, a takŜe lokalne witryny, w tym równieŜ
polskojęzyczną www.samsung.com/pl. Pierwszym spostrzeŜeniem odwiedzającego obydwie
wspomniane strony musi być ich uderzające podobieństwo. Obie mają bardzo zbliŜony wygląd:
podobny układ przestrzenny, tę sama paletę barw, a nawet te same zdjęcia i ilustracje. W obu
przypadkach strona główna zawiera te same przekierowania takie jak „Samsung Fan Club” lub
„Download Center”. TakŜe i podstawowa struktura witryn jest bardzo podobna i zawiera
identyczne działy: „produkty”, „wsparcie”, biuro prasowe i nowości oraz informacje o korporacji.
Poza stroną główną, poszczególne „podstrony” domen lokalnych charakteryzują się równieŜ
wysokim poziomem standaryzacji wyglądu. Dodatkowo, na stronie polskiej brak jest informacji o
obecności korporacji w Polsce. Dostępne są za to na przykład standardowe filmy promocyjne w
języku angielskim. Z drugiej strony, nie moŜna nie zauwaŜyć, Ŝe poszczególne witryny Samsunga
zawierają takŜe elementy, które róŜnią je od siebie nawzajem. Strona globalna jest oczywiście
bardziej rozbudowana i mieści dodatkowe informacje, których brak w domenach lokalnych.
Wśród nich moŜemy wymienić choćby dział relacji inwestorskich, czy dział dotyczący globalnych
przedsięwzięć marketingowych. Strona polska zawiera natomiast, w miejsce na przykład
globalnego magazynu korporacyjnego DigitAll, łącza do informacji o polskich projektach takich
jak choćby Samsung Art Master lub Samsung Care. Ciekawym szczegółem moŜe być teŜ czasowa
zmiana ilustracji na stronie głównej polskiej witryny po zdobyciu przez produkt Samsung
regionalnego konkursu. Reasumując, witryny lokalne Samsunga wydają się być bliźniaczo
podobne do siebie nawzajem i do strony globalnej. Istnieją pewne drobne róŜnice, które nie są
jednak w stanie zatrzeć silnego wraŜenia podobieństwa. Sugeruje to, Ŝe istnieją ogólne wytyczne
korporacji co do konstruowania lokalnych witryn, których ich autorzy i administratorzy muszą
przestrzegać. O ile takie podejście korporacji pomaga osiągnąć globalną spójność wizerunku i
łatwą rozpoznawalność witryny, moŜe ono takŜe powodować, Ŝe zawarte na lokalnych stronach
treści lub ich sposób przekazu nie będzie brać pod uwagę oczekiwań lokalnych publiczności.
Biorąc pod uwagę czynniki takie jak brak informacji o osiągnięciach Samsung Electronics Polska i
umieszczenie angielskojęzycznych filmów promocyjnych na polskiej wersji witryny, zagroŜenie to
jest w przypadku Samsunga realne.
Reasumując, moŜemy stwierdzić, Ŝe mimo, iŜ wysiłki Samsung Electronics Polska w obszarze
media relations koncentrują się na polskich mediach, treści przekazywanych komunikatów mają
często charakter globalny. Dodatkowo, przekazy formułowane w języku obcym w czasie
konferencji prasowych lub na stronie internetowej mogą utrudnić odbiorcom ich zrozumienie.
105
Warto sobie w tej sytuacji postawić pytanie, czy rzeczywiście komunikaty, których treść nie jest
związana z polską rzeczywistością, mogą zainteresować polskiego odbiorcę oraz czy komunikaty
w obcych językach są dla Polaków zrozumiałe.
3.2.4. Imprezy specjalne
Polski oddział Samsung Electronics angaŜuje się równieŜ w organizację imprez specjalnych. Jak
juŜ wspomnieliśmy, do ich realizacji uŜywa pomocy wyspecjalizowanych agencji public relations.
Są to z reguły imprezy cykliczne, o których realizację mogą jednak walczyć polskie agencje co
roku. Wygrywa oferta najbardziej atrakcyjna w oczach koncernu i nie ma tu znaczenia, z jakiego
kraju dana agencja się wywodzi. Lokalny lub globalny charakter projektów omówimy poniŜej na
przykładach Samsung Art Master, Samsung Athletic Cup, Web Cyber Games oraz Quiksilver
Quikride Tour.
Samsung Art Master to projekt, który w 2006 roku doczekał się juŜ trzeciej edycji. Jest to
impreza, której idea narodziła się w Polsce i tylko w naszym kraju jest realizowana. Jej zadaniem
jest promowanie młodych twórców sztuki. Projekt przyjął formułę konkursu. Młodzi artyści
mogą nadsyłać swoje obrazy, ale takŜe i instalacje artystyczne lub filmy. ZłoŜone ze znawców
sztuki i profesorów artystycznych uczelni wyŜszych jury ocenia nadesłane prace, a laureatom
przyznaje pokaźne nagrody pienięŜne, które młodzi twórcy mogą przeznaczyć na swój
artystyczny rozwój. Następnie nadesłane prace są licytowane, a całość przychodów jest
przekazywana wybranemu domowi dziecka. W 2006 roku udało się zebrać w ten sposób
rekordową sumę 53.800 PLN, co pozwala ocenić rozmach tego projektu.202
Samsung Art Master jest projektem na wskroś polskim. Szczególną rolę odgrywają w nim polskie
uczelnie wyŜsze, kształcące artystów. Ich studenci biorą udział w konkursie, ich profesorowie
grają rolę koordynatorów i członków jury. W realizację imprezy zaangaŜowane są autorytety
polskiej sceny artystycznej (w 2006r. m.in.: Anda Rottenberg, Maria Poprzęcka i Agata Bogacka),
oraz gwiazdy polskich mediów (Kazimiera Szczuka, Piotr Najsztub). Uroczystości ogłoszenia
wyników i licytacje odbywają się w związanych z polską sztuką miejscach, na przykład w
mieszczącym się w Zamku Ujazdowskim w Warszawie Centrum Sztuki Współczesnej tak, jak
miało to miejsce przy trzeciej edycji. Ta sama edycja została opatrzona patronatem Ministerstwa
Kultury RP oraz szanowanych polskich mediów, włączając w to Polskie Radio i TVP. Cały
202
http://www.artmaster.org.pl/ (stan z 9.09.2006)
106
projekt realizuje mała, polska agencja Netpolis.203 Wszystkie te fakty sprawiają, Ŝe projekt nosi
wszelkie znamiona lokalnego, którego polski charakter, moŜe nie licząc samej nazwy, jest
wyraźnie widoczny.
Inny cykliczny projekt realizowany przez Samsung Electronics Polska stanowi Samsung Athletic
Cup. Za cel stawia on sobie rozwój lekkiej atletyki i jej promocję wśród młodzieŜy. Impreza
zastała do tej pory zrealizowana dwukrotnie – w roku 2004 oraz 2005. W obydwu przypadkach
przyjęła ona formę ogólnopolskiego cyklu zawodów lekkoatletycznych dla młodzieŜy ze szkół
gimnazjalnych. W pierwszej edycji wzięło około 10 tys., a w drugiej 17 tys. młodych ludzi.
Zawody zostały rozegrane z dwóch etapach – wojewódzkim i ogólnopolskim. W rezultacie
zostało wyłonionych dwunastu najlepszych młodych sportowców, czyli „Polska Kadra
Samsung”. Młodzi ludzie otrzymali w nagrodę moŜliwość udziału w specjalistycznych
zgrupowaniach i zawodach. W 2004r. młodzi Polacy wystartowali w mityngu w Lillehamer oraz
na Mistrzostwach Skandynawii w Getteborgu.204
Obydwie edycje imprezy zostały zrealizowane we współpracy z Polskim Związkiem Lekkiej
Atletyki. Patronat nad Samsung Athletic Cup 2005 objęli m.in. Minister Edukacji Narodowej i
Sportu, Wiceprezes Polskiej Konfederacji Sportu. Warszawski finał pierwszej edycji został
wpisany w program jubileuszowego, 50. Memoriału im. J. Kusocińskiego, która to postać
wywołuje patriotyczne skojarzenia.205 PowyŜsze fakty, tak jak w przypadku konkursu Samsung
Art Master, wskazują na polski charakter projektu. Wyjątek stanowił udział polskich sportowców
w zawodach w Skandynawii podczas finału pierwszej edycji Samsung Athletic Cup. Dodatkowo,
warto mieć na uwadze, Ŝe inspiracją tej imprezy były zawody sportowe zorganizowane przez
Samsunga w innym kraju.206 Oczywiście przed realizacją w Polsce musiała ona być poddana
adaptacji i jej kształt uległ zmianie. Nie zmienia to jednak faktu, Ŝe w Samsung Athletic Cup
moŜna odnaleźć zagraniczne akcenty, które nieco zmieniają jego lokalny charakter. NaleŜy teŜ
przypuszczać, Ŝe zarówno ta, jak i wcześniej opisana impreza jest realizowana zgodnie z
globalnymi korporacyjnymi wskazówkami, zalecającymi wsparcie projektów związanych ze
sportem i sztuką, którym więcej uwagi poświęcimy w kolejnym podrozdziale dotyczącym
sponsoringu.
203
http://www.artmaster.org.pl/ (stan z 9.09.2006)
http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/pressrelease_20050422_0000115500.asp (stan z
9.09.2006)
205
tamŜe.
206
z wywiadu z W. Krzywickim, Specjalistą PR Samsung Electronics Polska, w dniu 7.09.2006.
204
107
World Cyber Games (Światowe Igrzyska Cybernetyczne) to kolejny projekt, w który Samsung jest
silnie zaangaŜowany. Tym razem ma on jednak charakter wybitnie międzynarodowy. O ile
poprzednio opisywane zawody były rozgrywane w dyscyplinach ściśle sportowych, tutaj mamy do
czynienia z rywalizacją w rozgrywkach wirtualnych. Poszczególni zawodnicy walczą o tytuł
najlepszego gracza w kategorii wybranej gry komputerowej (tzw. e-sport). Celem projektu jest
pielęgnowanie kontaktów międzykulturowych poprzez gry komputerowe oraz budowanie
harmonii i dostarczanie radości dzięki doświadczaniu emocji związanych z rywalizację w
e-sporcie.207 Zawody organizowane są od 2000r. na całym świecie i co roku w wybranym mieście
odbywa się wielki finał, a organizatorzy dąŜą do wykreowania WCG na komputerowy
odpowiednik Igrzysk Olimpijskich. Do tej pory finały miały miejsce w Seulu, San Francisco,
Singapurze, a w 2006r. we włoskiej miejscowości Monza. Ten komputerowy festiwal organizują
International Cyber Marketing z Korei Południowej we współpracy z Samsungiem i rządem
Korei Południowej. World Cyber Games to obecnie największa impreza tego typu na świecie. W
kwalifikacjach online bierze udział nawet po kilka tysięcy graczy z kaŜdego państwa. Krajowe
finały zawsze są duŜym wydarzeniem na scenie gier komputerowych, natomiast finały światowe,
oprócz setek uczestników, przyciągają przed komputery wiele osób z zamiarem śledzenia na
bieŜąco wyników podawanych np. poprzez radio internetowe.208 W Polsce krajowe finały WCG
od kilku lat były organizowane w Warszawie. W ostatniej edycji o miejsca w finałach, które
odbyły się 9 września 2006, walczyło około 3.000 osób.209 W jej realizacji pomagała lokalna
polska agencja, Ciszewski Public Relations.
Jak widzimy, World Cyber Games ma w zamyśle charakter globalny. Wydaje się, Ŝe to doskonały
dla Samsung Electronics sposób dotarcia do swoich grup docelowych. W tym przypadku chodzi
o społeczności miłośników gier komputerowych. Impreza ma więc charakter globlany, który jest
odzwierciedleniem wielonarodowości społeczności jej uczestników. TakŜe i sam temat gier
komputerowych potęguje międzynarodowe skojarzenia, jako, Ŝe gry komputerowe tworzy się w
gruncie rzeczy na rynek globalny i grają w nie ludzie ze wszystkich zakątków świata. Impreza ma
swój krajowy etap, ale trudno jest się w niej doszukiwać narodowych wątków.
Podobnie sytuacja prezentuje się w sponsorowanym przez Samsunga Quiksilver Quikride Tour z
2005 roku. Ten cykl imprez miał za zadanie powiązać markę Samsung ze świeŜością, ekscytacją,
elitarnością i niezwykłością sportów „ekstremalnych” takich jak snowboarding, skateboarding czy
207
http://www.worldcybergames.com/ (stan z 9.09.2006)
http://pl.wikipedia.org/wiki/World_Cyber_Games (stan z 9.09.2006)
209
http://www.marketing-news.pl/message.php?art=6222 (stan z 9.09.2006)
208
108
windsurfing. W 2005 roku po Europie podróŜował charakterystyczny autobus, wyposaŜony w
nowinki techniczne firmy Samsung, a którego przybycie oznaczało zawsze jakąś sportową
imprezę. Kampania ta miała zasięg Europejski – autobus Quiksilver Quikride Tour podróŜował
od Francji, poprzez kraje alpejskie i Niemcy aŜ po Skandynawię. Autobus ten gościł w Polsce w
dniach 8-11 lutego 2005, co zaowocowało imprezami w Krynicy, Krakowie oraz Warszawie, w
czasie których miłośnicy deski mieli okazję do wspólnej zabawy i rywalizacji.
Projekt ten w widoczny sposób wykracza poza granice naszego kraju. Od samego początku miał
on zasięg europejski. Jego międzynarodowość uwidacznia się takŜe w składzie gwiazd
sportowych, które przywiózł autobus Quiksilver, a który nie zawierał ani jednego Polaka. TakŜe
udział polskiego oddziału w obsługę public relations tej imprezy był minimalny, poniewaŜ był on
realizowany przez koordynatorów PR z biura regionalnego w Londynie.
Wyciągając wnioski, musimy stwierdzić, Ŝe organizowanie przez Samsung Electronics imprez
specjalnych naznaczone jest z jednej strony aspektami polskimi, a z drugiej międzynarodowymi.
Dwa pierwsze z opisanych projektów zostały zrealizowane przez polskie agencje na zamówienie
polskiego działu. Samsung Athletic Cup został zrealizowany jako projekt polski, a Samsung Art
Master moŜe dodatkowo poszczycić się rodzimym „rodowodem”. Web Cyber Games i
Quiksilver Quikride Tour natomiast, to imprezy realizowane takŜe w Polsce, ale z inicjatywy biura
regionalnego lub centrali korporacji oraz jako część międzynarodowej całości. Imprezy specjalne
Samsunga w Polsce są więc wyrazem łączenia inicjatywy lokalnej ze strategią międzynarodową.
3.2.5. Strategia sponsoringu i wizja społecznej
odpowiedzialności korporacji
Międzynarodowa polityka społecznej odpowiedzialności podkreśla zaangaŜowanie Grupy
Samsung w dziedzinach dobrobytu społecznego i pracy na rzecz społeczności lokalnych,
edukacji, kultury i sztuki, a takŜe ochrony środowiska.210 Samsung Electronics zaznacza natomiast
swoje zaangaŜowanie w sponsorowanie wydarzeń sportowych.211 Przyjrzyjmy się teraz w jaki
sposób te ogólne wskazania korporacyjne przekładają się na aktywność prospołeczną Samsunga
w Polsce.
210
http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/SAMSUNGGROUP/SocialResponsibilities/CommunityActiviti
es/index.htm (stan z 9.09.2006)
211
http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/ELECTRONICSGLOBAL/SportsSponsorship/index.htm (stan z
9.09.2006)
109
W ramach wsparcia dla sztuki Samsung współpracuje z polską Filharmonią Narodową. W ramach
mecenatu, scena filharmonii gościła w 2005r. na występach koreańskich artystów. Jako wyraz
wdzięczności za wsparcie ze strony Samsung Electronics Polska, firma została uhonorowana
statuetką Sponsora i Mecenasa Roku Filharmonii Narodowej 2005.212
Przedsięwzięciem o międzynarodowym charakterze, o którym moŜna się jednak dowiedzieć z
polskiego komunikatu prasowego jest wsparcie Światowej Wystawy Muzeum Nobla.213 Samsung
zyskał tytuł wyłącznego sponsora wystawy w latach 2007-2010. W zamian zaoferował wsparcie
finansowe oraz wyposaŜenie wystawy w swój sprzęt multimedialny. Wystawa odbywa się co roku
w jednym z wielkich miast na całym świecie, ale niestety nie wiadomo, czy kiedykolwiek zawita do
Polski. ZaangaŜowanie się w ten projekt obrazuje aktywność sponsoringową Samsunga nie tylko
w skali lokalnej, ale takŜe międzynarodowej. Jest to takŜe świadectwo zaangaŜowania korporacji
we wsparcie nauki, choć niestety podobny projekt nie został zrealizowany lokalnie w Polsce.
Jeśli chodzi o sport, Samsung sponsoruje wiele róŜnych dyscyplin sportowych. W Polsce wsparcie
otrzymują turnieje golfowe i zawody w jeździe konnej (Puchar Narodów Samsung), które mają
swoje odpowiedniki za granicą. Aktywność sportową wspierają projekty realizowane
bezpośrednio przez Samsunga opisane w podrozdziale dotyczącym imprez specjalnych, a więc
Samsung Athletic Cup oraz Quiksilver Quikride Tour.
Projektem globalnym, ale nagłaśnianym równieŜ w Polsce jest wsparcie dla znanego londyńskiego
Klubu Piłkarskiego Chelsea. Samsung Electronics Co. zyskał miano oficjalnego sponsora w 2005
roku. Działania marketingowe objęły nie tylko Europę, ale takŜe i Azję oraz Amerykę Północną i
Południową. Motywacją korporacji było przekonanie, Ŝe „identyfikacja marki Samsung z Chelsea
umocni i nada dodatkowego impetu globalnemu wizerunkowi koncernu Samsung”.214
Podobnie międzynarodowy charakter, ale zdecydowanie większy rozmach ma wsparcie Samsung
Electronics na rzecz Igrzysk Olimpijskich. Współpracę w Międzynarodowym Komitetem
Olimpijskim (NKOl) koncern nawiązał po raz pierwszy w czasie olimpiady w Seulu w 1988r.
Dziś Samsung Eletronics ma status światowego partnera i przedłuŜa swoją ofertę podczas
kaŜdych kolejnych igrzysk - poczynając od 1998r. aŜ do dziś, gdy wiadomo juŜ, Ŝe firma będzie
212
http://www.samsung.com/pl/aboutsamsung/pr/sponsoring_filharmonia2005.htm (stan z 9.09.2006)
http://www.samsung.com/pl/aboutsamsung/pr/sponsoring_nauka_nobel.htm (stan z 9.09.2006)
214
http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/pressrelease_20050425_0000115832.asp (stan z
9.09.2006)
213
110
sponsorować olimpiadę w Pekinie w 2008r. Samsung wspiera olimpiady jako partner w obszarze
łączności bezprzewodowej, oferując swój sprzęt w celu ułatwienia organizacji imprezy oraz
umoŜliwienia sportowcom kontaktu z domem rodzinnym w czasie trwania igrzysk. Jako Partner
Prezentujący Sztafety Olimpijskiej, Samsung Electronics otrzymuje w zamian prawo wyboru
1.900 uczestników Sztafety z całego świata, którzy będą odpowiedzialni za dostarczenie ognia
olimpijskiego na miejsce igrzysk.215
W czasie Igrzysk Olimpijskich w Turynie w 2006 roku Samsung wykorzystał swoją współpracę z
MKOl do zainicjowania działań public relations w dwóch obszarach. Po pierwsze, znani
sportowcy, tacy, jak na przykład sławny włoski narciarz Alberto Tomba, zostali mianowani
Ambasadorami Marki Samsung. Pojawiając się w Turynie w czasie igrzysk promowali ducha
olimpijskiego i jednocześnie markę koncernu. Po drugie w zabytkowym centrum Turynu został
wybudowany efektowny pawilon o nazwie Olimpic Randezvous at Samsung (OR@S).
Organizowane w nim wystawy i imprezy rozrywkowe oraz pojawiający się w nim słynni
sportowcy przyciągały rzesze kibiców sportu, którzy mogli przy tej okazji zapoznać się
najnowszymi osiągnięciami technicznymi koncernu.
Sponsorowanie olimpiad ma przede wszystkim wymiar globalny. Trudno wyobrazić sobie
wydarzenie, które przyciąga uwagę bardziej róŜnorodnej publiczności z całego świata. Warto teŜ
zauwaŜyć, Ŝe symbol olimpiady, pięć kół olimpijskich, to najbardziej międzynarodowo
rozpoznawalna marka, którą rozpoznaje około 80% ludności świata. Jak mogliśmy się przekonać,
działania Samsunga w ramach tego sponsoringu skupiają się na miejscu trwania imprezy, a więc
mają zapewne na celu przyciągnięcie uwagi właśnie międzynarodowej publiczności, która
obserwuje igrzyska na miejscu lub za pośrednictwem środków masowego przekazu. Wydaje się,
Ŝe przesłanie Samsunga, a więc dąŜenie do coraz lepszych wyników w wyścigu o zaspokojenie
potrzeb klienta, które ma odzwierciedlać rywalizację sportową olimpijczyków, jest takŜe
uniwersalne i ma szanse oddziaływać na odbiorców na całym świecie. NaleŜy jednak zauwaŜyć, Ŝe
działania public relations korporacji w czasie olimpiady w Turynie miały takŜe wymiar lokalny,
polski. Paweł Zygmunt, znany polski panczenista i weteran olimpijski został mianowany
Ambasadorem Marki Samsung.216 Dodatkowo, pięcioro Polaków, w tym czterokrotny mistrz
olimpijski, Robert Korzeniowski oraz znany prezenter telewizyjny, Kamil Durczok, wzięło udział
w biegu Sztafety Olimpijskiej, która ma za zadanie dostarczyć na miejsce zawodów ogień
215
http://www.samsung.com/pl/aboutsamsung/pr/sponsoring_sport.htm (stan z 9.09.2006)
http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/pressrelease_20051130_0000217795.asp (stan z
9.09.2006)
216
111
olimpijski.217 Owe polskie akcenty, wzmacnianie przez lokalne komunikaty prasowe, składają się
na zmieniony obraz wsparcia olimpiady, który ma większe szanse wzbudzenia zainteresowania
wśród polskich grup docelowych. J. Kim i S. Jo, opisując związaną z zimową olimpiadą z Salt
Lake City w 2002r. kampanię w USA, prezentują podobny obraz połączenia działań
standardowych ze specyficznymi działaniami w skali krajowej.218 MoŜemy więc przypuszczać, Ŝe
schemat, gdzie sponsoring olimpijski wykorzystuje się do działań PR globalnych, uzupełnionych
lokalnymi, jest realizowany standardowo.
Na końcu powiemy kilka słów na temat kampanii mającej promować wizerunek Samsunga jako
korporacji dbającej o środowisko naturalne. Kampania ta nie jest związana w Ŝaden sposób z
polską rzeczywistością, ale moŜe dostarczyć nam ciekawych wniosków dotyczących działalności
public relations holdingu. Chodzi tu o „Kampanię PR Samsunga w obszarze Ochrony
Środowiska z Dannym Seo”, która w 2002r. walczyła o nagrodę IPRA (Międzynarodowego
Stowarzyszenia Public Relations, ang. International Public Relations Association). Wydaje się ona
ciekawa właśnie ze względu na osobę, która została w niej wykorzystana w roli lidera opinii.
Danny Seo jest aktywistą organizacji ekologicznych, który mieszka w Stanach Zjednoczonych, ale
pochodzi z Korei. Kampania z jego udziałem miała miejsce w 2001r. właśnie w Korei
Południowej.219 Wydaje się, Ŝe korporacja uznała go za osobę doskonałą do promowania wśród
Koreańczyków „postępowych, zachodnich” trendów w ochronie środowiska. Kampania ta
uwidacznia międzynarodową płaszczyznę analizy sytuacji przez Samsunga w dziedzinie działań
public relations. Na jej przykładzie moŜemy zauwaŜyć gotowość do podejmowania
międzynarodowych inicjatyw nawet w przypadku kampanii lokalnych. Zastanawiać moŜe w tej
sytuacji, czy wybór lidera opinii, który jest nieznany grupom docelowym kampanii, był słuszny i
przyczynił się do jej efektywności. Przypomnijmy, Ŝe złotą nagrodę IPRA w kategorii kampanii
ekologicznych zdobył inny projekt.220
Podsumowując, w Polsce wsparcie Samsunga otrzymują projekty związane ze sportem, nauką
oraz sztuką. Brakuje natomiast dostępnych informacji dotyczących wsparcia przedsięwzięć z
zakresu ochrony środowiska lub poprawy standardu Ŝycia. Innymi słowy sponsoring w Polsce
moŜe wydać się niepełną wersją tego, realizowanego przez Grupę Samsung w skali światowej. Jest
217
http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/pressrelease_20060201_0000231989.asp (stan z
9.09.2006)
218
“Samsung Spirit of Sport Contest: Samsung’s Olympic Campaign in the U.S.”; J. Kim i S. Jo w:
The Evolution of Public Relations: Case Studies From Countries in Transition; J. VanSlyke Turk, (red.) i
L. Scanlan, (red.), The Institute for Public Relations, Gainesville, 2004, str 48-72.
219
http://www.ipra.org/library/docs/gwa2238.htm (stan z 9.09.2006)
220
http://www.ipra.org/members/archive/gwa/winners/2002.htm (stan z 9.09.2006)
112
to jednocześnie działalność wykraczająca poza ramy załoŜone przez centralę Samsung
Electronics, która zakłada koncentrację jedynie na wydarzeniach sportowych. Samsung
Electronics Polska, jako czołowa spółka reprezentująca Samsunga w Polsce, zdaje się więc
realizować zadania załoŜone przez Samsung Electronics globalnie, ale z uzupełnieniem o
wybrane działania załoŜone przez centralę całego holdingu. Co więcej, z polskiej perspektywy
Samsung wydaje się być darczyńcą w skali międzynarodowej raczej niŜ lokalnej. Tylko wsparcie
dla Filharmonii Narodowej z czterech opisanych przypadków ma charakter lokalny i moŜna
przypuszczać, Ŝe udział w jego realizacji ma polski specjalista public relations. Niemniej jednak, i
ten projekt realizowany jest według ogólnych korporacyjnych wytycznych. MoŜna więc
przypuszczać, Ŝe udział polskiego oddziału Samsunga w realizacji globalnej strategii sponsoringu
jest ograniczony i większość decyzji zapada w centrali korporacji.
3.2.6. Symetryczność komunikowania
Jak pamiętamy, symetryczność komunikowania jest waŜnym warunkiem skuteczności działań
public relations korporacji. Dlatego poniŜej zawrzemy uwagi, które pomogą nam ocenić, czy z
taką symetrycznością mamy do czynienie w przypadku firmy Samsung.
MoŜemy przytoczyć co najmniej kilka faktów, które udowadniają, Ŝe Grupa Samsung w swojej
działalności marketingowej, ale i komunikacyjnej nie tylko przekazuje komunikaty korporacyjne,
ale i wsłuchuje się w głos swoich grup docelowych. Po pierwsze, korporacja prowadzi szeroko
zakrojone badania marketingowe dotyczące wzornictwa i funkcjonalności swoich produktów
zanim zostaną one wprowadzone na rynek. Ponadto, strategia komunikacyjna Samsunga jest
takŜe oparta na badaniach.221 TakŜe i kampanie PR poprzedza się badaniami, aby poznać
świadomość i nastawienie przedstawicieli grup docelowych.222 Specjalista public relations w
polskim oddziale oddaje się do dyspozycji dziennikarzy zawsze, gdy ci chcą zadać pytania na
temat produktów lub spraw korporacyjnych. Dodatkowo, zarówno w Polsce jak i na całym
świecie, działa system informacji, który umoŜliwia klientom i partnerom korporacji kontaktować
się z nią za pomocą telefonu, emaila lub poczty tradycyjnej.223 Sygnałem, który moŜe świadczyć o
symetrycznym komunikowaniu z grupami odniesienia moŜe być dwustronny przepływ informacje
wewnątrz korporacji. Potwierdzać mogą go chociaŜby wypowiedzi pracowników na temat
221
http://www.ritesite.com/12498.cfm (stan z 9.09.2006)
(stan z 9.09.2006)
http://obserwatorium.nf.pl/artykuly/artykul_6236.htm (stan z 9.09.2006)
222 http://www.ipra.org/library/docs/gwa2238.htm
223
113
wartości i zasad funkcjonowania firmy, które moŜemy znaleźć w raporcie rocznym holdingu z
2004r.224
Z drugiej strony, moŜna zaobserwować tendencje w funkcjonowaniu korporacji, które stawiają
symetryczność komunikowania pod znakiem zapytania. W. Krzywicki, spejclista public relations
Samsung Electronics Polska, zapytany nie potrafił wskazać przykładów, gdy korporacja
wsłuchuje się w głos swoich grup docelowych.225 Podstawowym problemem wydaje się być
przejrzystość, a więc otwartość w kontaktach z otoczeniem. Rok 2005 był Samsunga rokiem
skandali w Korei. Wydaje się, Ŝe korporacja jest nadal w duŜej mierze instrumentem
zabezpieczenia swoich interesów przez rodzinę Lee, której członkowie zasiadają w zarządzie226 i
są najwaŜniejszymi akcjonariuszami227 Samsung Electronics Co. W poprzednich latach byli oni
oskarŜani o przeprowadzanie transferów udziałów w ramach skomplikowanej struktury
właścicielskiej holdingu w celu zyskania kontroli nad jego spółkami ze szkodą dla właścicieli
mniejszościowych.228 W roku 2005 oprócz powracających zarzutów o manipulacje udziałami,
zostały ujawnione próby przekupienia kandydatów podczas kampanii prezydenckiej z 1997r. W
odpowiedzi, Lee Kun-hee, prezes zarządu korporacji, wydał oświadczenie, które moŜna
odczytywać jako przeprosiny, a takŜe przeznaczył ponad miliard dolarów amerykańskich na
darowizny w ramach „odkupienia win”. „Skierowałem całą moją dotychczasową energię na
zarządzanie korporacją, ale nie udało mi się poświęcić wystarczająco duŜo uwagi staraniom, aby
sprostać oczekiwaniom ludzi,” – stwierdził Lee Kun-hee. Jang Ha-sung, ekspert z Uniwersytetu
Koreańskiego, odczytuje ten gest prezesa jako przełomowy. Jest to według niego pierwszy raz,
gdy Samsung posłuchał osób, które go krytykują i zareagował na oskarŜenia w pozytywny
sposób.229
W skrócie, moŜemy przytoczyć pewne fakty, które wskazują, Ŝe symetryczne komunikowanie się
korporacji z jej otoczeniem jest moŜliwe, a z drugiej strony pewne fakty wskazują, Ŝe jest to co
najwyŜej „pieśń przyszłości”. Dodatkowo, gest prezesa holdingu z zeszłego roku moŜe
wskazywać, Ŝe zarządzanie nim będzie zmierzać w kierunku otwartości i przejrzystości, które są
224
Samsung Annual Report 2004; D. Jakuc, 2005, str. 34-9.
wywiadu z W. Krzywickim, Specjalistą PR Samsung Electronics Polska, w dniu 7.09.2006.
http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/ELECTRONICSGLOBAL/InvestorRelations/CorporateGoverna
nce/BoardofDirectors/index.htm (stan z 9.09.2006)
227
http://www.samsung.com/AboutSAMSUNG/ELECTRONICSGLOBAL/InvestorRelations/CorporateGoverna
nce/OwnershipStucture/index.htm (stan z 9.09.2006)
228
http://eng.peoplepower21.org/archive/shareholder_history_1.html (stan z 9.09.2006)
229
“Samsung: More Love?”, A. Fifield, Chief Executive, Nowy Jork, kwiecień - maj 2006, (nr. 217), str. 21.
225 z
226
114
niezbędnymi warunkami symetrycznego komunikowania. Na razie jednak nie moŜemy z
pewnością stwierdzić, Ŝe model dwustronny symetryczny public relations jest realizowany.
3.2.7. Efektywność działań public relations korporacji
Mając pełny obraz praktyk public relations korporacji Samsung w Polsce i na świecie, moŜemy
ocenić ich skuteczność. Zacznijmy od tego jak tę skuteczność ocenia sama korporacja, a takŜe
źródła niezaleŜne. Przypomnijmy, Ŝe w rankingu najbardziej podziwianych na świecie firm
magazynu Fortune „Global most admired companies” Samsung Electronics zajął wysoką 27.
pozycję ex aequo z koncernem Nestlé. Wskazywałoby to na wysoką skuteczność w zjednywaniu
przez komórki PR korporacji przyjaznego otoczenia. O ile w Polskim oddziale Samsung
Electronics skuteczność działań badana jest na poziomie rozgłosu medialnego, to W. Krzywicki,
specjalista public relations, odmówił odpowiedzi na pytanie o badanie efektywności na poziomie
świadomości i nastawienia grup docelowych, co wskazuje, Ŝe badania takie nie są prowadzone lub
ich wyniki nie są zadowalające.
Spróbujmy zatem sami ocenić efektywność działań PR Samsunga poprzez sprawdzenie
spełnienia wcześniej załoŜonych warunków doskonałości, które syntetycznie ujęliśmy w Tabeli 4.
(str. 67). Wśród nich znajduje się m.in. poszanowanie róŜnic kulturowych. O ile zapewnienie o
owym szacunek znajduje swoje miejsce w zapisach dotyczących korporacyjnych praktyk Samsung
Electronics Co., trudno stwierdzić, Ŝe przekładają się one na codzienne funkcjonowanie firmy.
Pozostaje ona w duŜym stopniu koncernem, przyjmującym perspektywę globalną, w którego
funkcjonowaniu nadal silnie zaznaczona jest obecność Koreańczyków. Miejsce specjalisty public
relations w strukturze firmy i jego rola wskazują na niskie mniemanie o moŜliwościach
oddziaływania za pomocą narzędzi PR w poszczególnych krajach. Wydaje się, Ŝe charakter
stanowiska pozostawia stosunkowo mało moŜliwości do samodzielnej inicjatywy i podejmowania
kluczowych decyzji. Jeśli delegacja mocy decyzyjnej do lokalnych oddziałów jest taka sama wśród
specjalistów PR Samsunga na całym świecie, nie moŜna mówić o pełnej skuteczności. Fakt, Ŝe
decyzje strategiczne podejmowane są w centrali regionalnej lub światowej korporacji wydaje się
uwidaczniać
takŜe
w
obszarze
media
relations,
imprez
specjalnych
oraz
społecznej
odpowiedzialności. Kontakty z dziennikarzami są realizowane w skali ściśle lokalnej i osoba
kontaktowa pochodzi z tego samego kręgu kulturowego, co pozwala uniknąć nieporozumień.
Przekazywane treści mają natomiast często charakter międzynarodowy. Organizowane imprezy
specjalne moŜemy podzielić na dwie grupy. Kluczowe projekty mają zasięg i charakter lokalny.
Równie liczne są jednak imprezy, które swoim zasięgiem wykraczają poza granice naszego kraju.
115
Strategia sponsoringu realizowana jest takŜe w skali globalnej, z jedynie niewielką przestrzenią
decyzyjną dla polskiego oddziału. O ile niektóre z międzynarodowych projektów są adaptowane
tak, aby zawrzeć w nich elementy do których Polacy mogą się odnieść (np. sponsorowanie
olimpiady w Turynie), o tyle inne z nich były realizowane w formie standardowej (np. Quiksilver
Quikride Tour). Realizacja kluczowych działań public relations na poziomie międzynarodowym
moŜe być częściowo uzasadniona przedmiotem działalności firmy, którym jest wytwarzanie
wysoce wystandaryzowanych produktów. Koncentracja na skali globalnej działań uniemoŜliwia
jednak uwzględnienie lokalnych róŜnic kulturowych. Ostatnim warunkiem skuteczności, jaki
opisywaliśmy była symetryczność komunikowania. ChociaŜ wydaje się, Ŝe korporacja zmierza w
kierunku realizacji modelu symetrycznego PR, to na chwilę obecną jej załoŜenia nie są
przestrzegane.
Innymi słowy istnieje co najmniej kilka obszarów, w których Samsung musi zmienić swoje
praktyki, aby osiągnąć pełną efektywność swoich działań public relations na całym świecie.
Najpilniejszym zaleceniem wydaje się być postulat przesunięcia wśród pracowników PR
korporacji mocy decyzyjnej z centrali do filii lokalnych. Niezbędne jest równieŜ wyraźne
zaznaczenie i postępowanie zgodnie z zasadami poszanowania róŜnic kulturowych oraz
równorzędności grup celowych w stosunku do korporacji. Być moŜe w przyszłości praktyki PR
Samsunga będą ewoluować w tym kierunku. Korporacja ma dość krótkie doświadczenie w
działalności na duŜą skalę na arenie światowej. Okres globalnego sukcesu Samsung Electronics
przypada bowiem na ostatnie piętnaście lat. W miarę utwierdzania swojej pozycji, jako globalnego
gracza, być moŜe jego struktura organizacyjna będzie ewoluowała w kierunku wyodrębnienia w
lokalnych filiach działu public relations oraz nadania funkcji PR rangi menedŜerskiej.
116
4. Wnioski
W ostatnim rozdziale niniejszej pracy zajmiemy się podsumowaniem dotychczasowych
spostrzeŜeń. W pierwszej kolejności skoncentrujemy się na porównaniu poziomu skuteczności
międzynarodowych public relations osiągniętego przez dwie badane korporacje transnarodowe.
W drugiej kolejności zweryfikujemy prawdziwość postawionej na początku pracy tezy. W dalszej
części dołączymy bardziej szczegółowe spostrzeŜenia. Następnie skonfrontujemy załoŜenia
zawarte w części teoretycznej z prawidłowościami w rzeczywistym funkcjonowaniu opisanych
korporacji, aby zakończyć tę pracę wskazaniami dla badaczy zagadnień międzynarodowych i
międzykulturowych, którzy będą poruszać ten temat w przyszłości.
Podsumowując studia przypadków przedstawionych w poprzednim rozdziale korporacji, musimy
stwierdzić, Ŝe obydwie osiągnęły wysoki poziom doskonałości swoich praktyk public relations.
Obydwie korporacje prowadzą działalność PR równolegle w skali międzynarodowej i lokalnej,
docierają ze swoim przekazem do grona precyzyjnie dobranych dziennikarzy w ramach media
relations, realizują kreatywne projekty imprez specjalnych i udowadniają, Ŝe są organizacjami
społecznie odpowiedzialnymi. Sygnałami, które mogą świadczyć o wysokich standardach public
relations opisywanych firm, są wysokie wyniki w zestawieniu „Global most admired companies”
magazynu Fortune, a takŜe doskonałe wyniki finansowe obu z nich.
W porównaniu dwóch opisywanych korporacji bliŜsza osiągnięcia pełnej skuteczności
międzynarodowych public relations jest Nestlé. Jej przewaga nad Samsung Electronics polega na
większej delegacji mocy decyzyjnej z centrali do lokalnych działów public relations. W związku z
tym działania PR Nestlé w poszczególnych krajach mogą być w wysokim stopniu zróŜnicowane,
biorąc pod uwagę czynniki specyficzne dla kaŜdego kraju, na czele z róŜnicami kulturowymi.
Działania public relations Samsung Electronics charakteryzuje większa koncentracja na
działaniach w skali globalnej i wielonarodowej. Stosunkowo większą władzą dysponują biura PR
w centralach światowej i regionalnych. Przyjęcie perspektywy międzynarodowej i koncentracja
władzy w centrali nieuchronnie prowadzi do zwiększonego stopnia standaryzacji realizowanych
programów PR, gdzie rola lokalnych specjalistów PR ogranicza się często jedynie do technicznej
realizacji odgórnie przyjętej strategii globalnej. Jak wykazaliśmy w części teoretycznej, przyjęcie
takiego modelu międzynarodowej organizacji działań PR prowadzi do pominięcia znaczących
róŜnic kulturowych i w rezultacie do obniŜonej skuteczności międzynarodowych public relations.
117
Dlatego teŜ Samsung Electronics osiąga według przyjętych przez nas kryteriów niŜszą
efektywność międzynarodowych działań public relations niŜ Nestlé.
Przy ocenie dwóch koncernów powinniśmy pamiętać, Ŝe działają one w innych sektorach
gospodarki. O ile Samsung Electronics jest producentem sprzętu o wysokim stopniu
zaawansowania technologicznego, Nestlé wytwarza przede wszystkim produkty spoŜywcze.
Większa standaryzacja produktów Samsung Electronics w skali światowej oraz większe ich
oderwanie od płaszczyzny kulturowej jest poniekąd uzasadnieniem przyjęcia perspektywy w
większym stopniu międzynarodowej. Moglibyśmy więc stwierdzić, Ŝe nie moŜna porównywać
efektywności PR tych dwóch firm, poniewaŜ działają one na innych rynkach. KaŜda z nich
realizuje inny model międzynarodowych public relations, który jest odzwierciedleniem innych
uwarunkowań korporacyjnych i rynkowych. śaden z tych modeli nie jest ani lepszy, ani gorszy,
ale są one po prostu inne. O ile taki tok rozumowania jest do pewnego stopnia uzasadniony, o
tyle nie moŜe w pełni uzasadniać strategii PR obranej przez Samsunga. Nawet przy standaryzacji
produktów, niektóre z międzynarodowych przekazów PR korporacji są nieadekwatne i nie
zawierają punktów odniesienia do polskiej rzeczywistości. Nie ulega teŜ wątpliwości, Ŝe bez
względu na przedmiot działalności w kaŜdym lokalnym oddziale firmy powinna istnieć oddzielna
komórka organizacyjna o nazwie „Dział PR”, którego szef powinien być odpowiedzialny
bezpośrednio przed zarządem. Z tych powodów strategię PR Samsung Electronics Co. mamy
prawo ocenić jako mniej efektywną nawet gdy weźmiemy pod uwagę jej szczególny obszar
działalności.
Jednocześnie, musimy zauwaŜyć, Ŝe Ŝadna z dwóch korporacji nie spełniła wszystkich
postawionych warunków osiągnięcia pełnej efektywności międzykulturowych PR. Decydującym
problemem
obydwu
korporacji
pozostaje
niepełna
realizacja
modelu
dwustronnego,
symetrycznego public relations. Zarządy obu firm zdają się momentami ograniczać swoje pole
widzenia, koncentrując się na realizacji korporacyjnych lub swoich osobistych ambicji, i nie
zwaŜają na oczekiwania korporacyjnych grup odniesienia. W ten sposób nie są w stanie
zaangaŜować się z nimi w szczery i otwarty dialog, negocjować swoich celów i zbudować trwałej i
harmonijnej relacji. Przypomnijmy, Ŝe stworzenie takiej relacji uznaliśmy za ostateczny miernik
realizacji doskonale efektywnych praktyk public relations.
We wprowadzeniu do tej pracy postawiliśmy tezę, iŜ róŜnice kulturowe są czynnikiem, który silnie
oddziałuje na praktyki public relations KTN oraz który warunkuje ich efektywność. W opisie
118
przypadków praktycznych, zarówno jak i w przytaczanych poglądach badaczy, uwidacznia się
takŜe prawdziwość tej tezy. Przypomnijmy, Ŝe zróŜnicowanie kulturowe jest zagadnieniem,
któremu teoretycy komunikowania i public relations poświęcili duŜo uwagi. Ich kluczowym
argumentem jest, iŜ public relations jest formą komunikowania, a komunikowanie, zgodnie z
mottem pracy, jest ściśle związane z otoczeniem kulturowym. Według badaczy więc, skuteczne
międzynarodowe public relations muszą zawsze uwzględniać róŜnice kulturowe i dostosowywać
zarówno formę, jak i treść korporacyjnych komunikatów do lokalnych warunków. Prawdziwość
tezy o istotnym wpływie kultury na skuteczność międzynarodowych PR uwidacznia się takŜe w
działalności badanych korporacji transnarodowych. W swoich zapisach dotyczących zasad
prowadzenia działalności gospodarczej uwzględniają one zapewnienia o poszanowaniu
odmiennych kultur i związanych z nimi wierzeń, postaw i wartości. Na stanowiskach lokalnych
specjalistów PR zatrudniają osoby wywodzące się z danego kręgu kulturowego, czyli w naszych
studiach przypadku – z Polski. Osoby takie, będąc przedstawicielami korporacji, w imieniu
których działają, są jednocześnie członkami społeczności, którzy intuicyjnie odczytują subtelne
sygnały kulturowe. Pozwala to uniknąć wynikających z innego „zaprogramowania” kulturowego
nieporozumień w codziennym prowadzeniu operacyjnych działań PR. Co więcej, realizowane
przez badane korporacje strategie i programy PR są w znakomitej większości rezultatem realizacji
lokalnych pomysłów lub co najmniej adaptacji programów międzynarodowych do specyfiki
polskiej kultury. WyŜej wymienione dąŜenia moŜna zaobserwować nawet w przypadku Samsung
Electronics, która ze względu na przedmiot działalności jest skłonna realizować standardowe,
międzynarodowe programy marketingowe. Z drugiej strony, zaobserwowane róŜnice pomiędzy
praktykami dwóch korporacji i wynikająca z nich rozbieŜność w osiągniętym poziomie
efektywności PR skłaniają nas do ogólnego stwierdzenia, Ŝe róŜnice kulturowe mają istotny
wpływ na skuteczność międzynarodowych PR korporacji. Reasumując, kultura narodowa jest
najistotniejszym z czynników kształtujących międzynarodowe public relations KTN, któremu
zarówno badacze, jak i menedŜerowie poświęcają wiele uwagi. MoŜemy zatem stwierdzić, Ŝe
prawdziwość postawionej na początku tej pracy tezy potwierdziła się.
Niestety, w ramach tego opracowania nie udało się wypracować skutecznej metody badania
efektywności międzynarodowych public relations. Przyjęliśmy jedynie za realne sprawdzenie
spełnienia warunków, jakie uznaliśmy za konieczne do osiągnięcia pełnej efektywności
międzykulturowych PR. Zweryfikowaliśmy więc niejako „predyspozycję” korporacji do
osiągnięcia maksymalnej skuteczności, ale nie poznaliśmy poziomu jej samej. Dokonanie pomiaru
owej skuteczności nie jest moŜliwe ze względu na brak odpowiedniego zaplecza teoretycznego,
119
jak i niechęć opisywanych korporacji do ujawniania danych dotyczących ich strategii, a w
szczególności budŜetów. Inną kwestią, o której precyzyjnych informacji nie udało się uzyskać od
pracowników korporacji, są ich strategie PR. Wydaje się, Ŝe z obawy o moŜliwość wykorzystania
kluczowych informacji przez konkurencję nie są oni skłonni do ich ujawniania. Przyjęta metoda
zbierania danych, a mianowicie forma wywiadu z pracownikami opisywanych korporacji rodzi
takŜe zagroŜenie, Ŝe ich relacje są jednostronne, a przekazane informacje niepełne lub
nieprecyzyjne.
Powinniśmy zauwaŜyć równieŜ w tym miejscu, Ŝe przyjęta przez nas w niniejszej pracy metoda
badawcza jest szczególna i wpływa na jakość wyciąganych wniosków. Badając praktyki public
relations KTN, przyjęliśmy bowiem, Ŝe z róŜnych względów nie jest moŜliwe zmierzenie
rzeczywistej ich efektywności. Sprawdzaliśmy więc jedynie spełnienie określonych warunków,
które zapewniają osiągnięcie tej efektywności. Ta konstrukcja logiczna zakłada równieŜ
scenariusz, w którym pominęliśmy niektóre istotne warunki zapewniające wysoką skuteczność.
Oznaczałoby to, Ŝe mimo spełnienia załoŜonych kryteriów doskonałości PR, rzeczywista
skuteczność pozostawia wiele do Ŝyczenia. Mając powyŜsze uwagi w pamięci, powinniśmy
traktować wyciągnięte do tej pory wnioski krytycznie i z pewnym dystansem.
Poza potwierdzeniem znaczenia róŜnic kulturowych oraz oceną i porównaniem skuteczności
public relations Samsung Electronics i Nestlé, analiza praktyk PR tych firm pozwoliła potwierdzić
szczególny kształt public relations KTN w porównaniu z innymi typami organizacji. Świadczą o
tym wypowiedzi obydwojga z praktyków PR, których słowa przytaczaliśmy w poprzednim
rozdziale. 230 Obydwoje z nich przyznali, Ŝe w związku z międzynarodową skalą działalności ich
koncernów zdarza im się reagować na sytuacje kryzysowe, które mają swoje źródło w innym
kraju, a takŜe odpowiadać na pytania o produkty dostępne w innych niŜ Polska krajach. A. Wąsak
z Nestlé Polska przyznała teŜ, Ŝe zdarzało jej się reagować na zarzuty ze strony organizacji
pozarządowych, które były echem oskarŜeń zagranicznych grup aktywistów. W. Krzywicki z
Samsung Electronics Polska przyznał natomiast, Ŝe walka konkurencyjna jest na tyle zaciekła, Ŝe
musi ja brać pod uwagę takŜe przy realizacji zadań PR. PowyŜsze spostrzeŜenia potwierdzają
teoretyczne załoŜenia z podrozdziału 1.1.2., Ŝe public relations KTN musi brać pod uwagę
specyficzne uwarunkowania, które są odmienne niŜ w przypadku innych typów organizacji.
Potwierdza się teŜ twierdzenie, Ŝe korporacyjne PR napotykają na wyjątkowo trudne warunki
230
Z wywiadów z A. Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé Polska, z dnia 21.07.2006
oraz z W. Krzywickim, Specjalistą Public Relations w Samsung Electronics Polska, z dnia 7.09.2006.
120
rozwoju i to dzięki przeciwstawianiu się ich oddziaływaniu KTN są w stanie wypracować
doskonałe praktyki PR.
Dodatkowo, analiza studiów przypadku dwóch opisanych koncernów pozwoliła ustalić, Ŝe
kultura narodowa kraju pochodzenia korporacji ma niewielki wpływ na kształt realizowanych w
innych krajach działań public relations. Zarówno kultura narodowa Szwajcarii ma niewielki
wpływ na PR Nestlé w Polsce, jak i kultura Korei Południowej na PR Samsung Electronics
Polska. Dzieje się tak zapewne dlatego, Ŝe zdecydowana większość pracowników polskich
oddziałów korporacji, włączając w to praktyków PR, stanowią Polacy. W rezultacie transfer
wartości i postaw kultury rodzimej dla centrali korporacji nie moŜe mieć miejsca tak, jak mogłoby
się to zdarzyć, gdyby większy odsetek pracowników w lokalnych oddziałach stanowiliby ekspaci.
Poza kwestią transferu wartości za pośrednictwem kultury korporacyjnej, obserwacja praktyk
wymienionych korporacji pozwoliła zweryfikować tezę o wpływie kultury narodowej na
osiągnięcie uniwersalnie pojmowanej doskonałości public relations. Wbrew przypuszczeniom,
przykłady Nestlé i Samsung Electronics nie potwierdziły przypuszczenia, Ŝe kultura narodowa
Korei Płd. bardziej sprzyja dochodzeniu do wysokiego poziomu efektywności działań PR niŜ
kultura narodowa Szwajcarii. Wydaje się, Ŝe czynnikiem mającym zdecydowanie silniejszy niŜ
kultura narodowa kraju pochodzenia wpływ na kształt praktyk PR korporacji jest globalna
struktura organizacyjna i związana z nią strategia ponadgraniczna.
Wreszcie, moŜemy wyciągnąć ogólne wnioski, wynikające z konfrontacji załoŜonych
teoretycznych warunków skuteczności public relations z rzeczywistą działalnością korporacji. Nie
ulega wątpliwości, Ŝe sformułowane przez teoretyków wymagania, gwarantujące skuteczność
międzynarodowych PR, są niezwykle trudne do osiągnięcia. śadna z dwóch analizowanych firm
nie podołała im w pełni, mimo wysokiego poziomu jakości ich praktyk PR. Mimo to, wydaje się,
Ŝe sprostanie wymaganiom teoretyków jest w praktyce moŜliwe do osiągnięcia. Dowodem na to
moŜe być koncern Nestlé, który spełnił zdecydowaną większość postawionych kryteriów
efektywności i wydaje się mieć potencjał do dalszego ulepszania swoich praktyk PR. Innymi
słowy, realizacja w praktyce postawionych przez teoretyków warunków skuteczności PR wymaga
niezwykłej determinacji, konsekwencji i sprawności, ale jest moŜliwa do osiągnięcia.
Na zakończenie zamieszczamy kilka wskazówek dla badaczy, którzy chcieliby kontynuować
poruszane przez nas zagadnienia. Analiza opracowań teoretycznych oraz rzeczywiście
działających firm pozwoliła potwierdzić istotną rolę, jaką w funkcjonowaniu korporacji
121
transnarodowych odgrywają międzynarodowe i międzykulturowe public relations. W związku z
postępującą globalizacją skali działalności KTN i innych organizacji znaczenie skutecznej
realizacji międzynarodowych strategii PR nabiera nowego znaczenia. Jednocześnie obszar wiedzy
na temat praktyk PR w poszczególnych krajach i kontekstach kulturowych jest niewystarczająca.
Potwierdza to potrzebę dalszego poszerzania wiedzy na temat międzynarodowych public
relations i dalszego prowadzenia empirycznych badań. Kwestią, która moŜe okazać się
szczególnie ciekawa jest problem wpływu kultury narodowej na skuteczność realizowanych w
poszczególnych krajach programów PR. Nadal nie jest jasne, czy niektóre kultury bardziej lub
mniej sprzyjają osiąganiu doskonałości praktyk PR, czy teŜ związku takiego nie ma. Warte uwagi
wydaje się równieŜ zagadnienie wpływu przedmiotu działalności przedsiębiorstwa na poziom
standaryzacji jego międzynarodowych programów public relations. Wstępnie zaznaczyliśmy juŜ,
Ŝe wpływ taki ma miejsce. Dalsza praca powinna polegać na dokładniejszym wyjaśnieniu natury
tej zaleŜności i rozszerzeniu zakresu badanych sektorów gospodarki. Wnioskiem tej pracy musi
być teŜ stwierdzenie, Ŝe paląca potrzebą jest znalezienie skutecznych metod badania efektywności
działań public relations zarówno w skali krajowej jak i międzynarodowej. Do tej pory nie zostały
opracowane bowiem niezawodne metody mierzenia efektywności PR, a przeniesienie rozwaŜań
na poziom ponadnarodowy dodatkowo komplikuje sytuację. Reasumując, istnieje jeszcze wiele
kwestii godnych rozpatrzenia, które powinny być zachętą dla badaczy, aby nadal zgłębiali tematy
międzynarodowych i międzykulturowych public relations.
122
Polecamy darmowe prace mgr z ubezpieczeń
- serwis z pracami dyplomowymi całkowicie za darmo
Polecamy darmowe analizy i prace mgr
- analizy finansowe, ekonomiczne
Polecamy darmowe prace mgr z pedagogiki
- rodzina, wychowanie dziecka, socjalizacja
Polecamy darmowe prace mgr z bankowości
- banki komercyjne, banki centralne
Polecamy darmowe prace mgr z ekonomii
- makroekonomia, mikroekonomia
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
- rekrutacja, selekcja, motywowanie pracowników...
Darmowe prace mgr z pedagogiki
- jak wyżej
Darmowe prace mgr z reklamy
- marketing, promocja
Bibliografia
Opracowania ksiąŜkowe:
Banks, Stephen, P.; Multicultural Public Relations – A Social-Intepretive Approach, Surjeet
Publications, Dehli, 2005.
Bartosik-Purgat, Małgorzata; Uwarunkowania kulturowe w marketingu międzynarodowym,
Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań, 2004.
Black, Sam; Public Relations, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2001.
Carbaugh, Donal; Cultural Communication and Intercultural Contact, Lawrence Erlbaum
Associates, Hillsdalem 1990.
Culbertson, Hugh M. i Chen, Ni; International Public Relations: A Comparative Analysis,
Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 1996.
Culbertson, Hugh M. i inni; Social, Political, and Economic Contexts in Public Relations:
Theory and Cases, Lawrence Erlbaum Associates. Hillsdale, 1993.
Davis, Anthony; Everything You Shoulkd Know About Public Relations: Direct Answers to
Over 500 Questions, Kogan Page, Londyn, 2003.
Dozier, David M. i Grunig Larissa A. oraz Grunig, James E.; Manager's Guide to Excellence
in Publc Relations and Communication Management, Lawrence Erlbaum Associates,
Mahwah, 1995, Rozdz. 12.: “The Global Qualities of Excellence”.
Duliniec, ElŜbieta; Marketing międzynarodowy, PWE, Warszawa, 2004; Rozdz. 2.4:
„Otoczenie społeczno-kulturowe”.
Gesteland, Richard R.; RóŜnice kulturowe, a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa, 1999.
Goodman, Norman; Wstęp do socjologii, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań, 1997.
Griffin, Em; Podstawy komunikacji społecznej, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk, 2003.
Grunig , James E. (red.); Excellence in Public Relations and Communication Management,
Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 1992.
Hall, Edward T.; Bezgłośny język, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa, 1987.
Hall, Edward T.; Ukryty wymiar, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa, 1976.
Hampted-Turner, Charles i Trompenaars, Fons; Siedem kultur kapitalizmu; Wydawnictwo
ABC, Poznań, 1998.
Hampted-Turner, Charles i Trompenaars, Fons; Siedem wymiarów kultury, Oficyna
wydawnicza, Kraków, 2002.
Hofstede, Geert; Kultury i organizacje, PWE, Warszawa, 2000.
Kotler, Philip, Marketing, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań, 2005; (str. 627 632)
Kunczik, Michael; Images of Nations and International Public Relations, Lawrence Erlbaum
Associates, Mahwah, 1997.
Moss, Danny i Desanto, Barbara; Public Relations Cases: International Perspectives,
Routledge, Londyn, 2002.
123
Murdoch, Anna; Kreatywność w reklamie, Wydawnictwo naukowe PWM, Warszawa, 2003;
Rozdz. 5: „Reklama standaryzowana”.
Nolan, Riall W.; Communicating and Adapting Across Cultures. Living and Working in the
Global Village, Bergin & Garvey, Westport, 1999.
Polakowska-Kujawa, Jolanta (red.); Socjologia ogólna: Wybrane problemy, Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie, Warszawa, 2004, str. 68-70.
Ries, Al i Ries, Laura; Upadek reklamy i wzlot public relations, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa, 2004.
Seitel, Fraser F.; Public Relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003.
Sriramesh, Krishnamurthy (red.) i Verčič, Dejan (red.); The Global Public Relations
Handbook: Theory, Research, and Practice, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 2003.
Stallard, John; Smith, Ray; Price, Sandra; Business Communication: A Strategic Approach,
IRWIN, Homewood, 1989; Rozdz. 3: “International Communication”.
Strinati, Dominic; Wprowadzenie do kultury masowej, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań,
1998.
Szczepanik, Rafał i KrzyŜanowska, Oksana; Nietypowe przypadki Public Relations, Helion,
Gliwice, 2003.
Theaker, Alison; The Public Relations Handbook, Routledge, Nowy Jork, 2004; Rozdz. 21:
“Coping with culture”.
VanSlyke Turk, Judy (red.) i Scanlan, Linda H. (red.); The Evolution of Public Relations:
Case Studies From Countries in Transition, The Institute for Public Relations, Gainesville,
2004.
Wojcik, Krystyna; Public Relations od A do Z, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa,
2001.
Zorska, Anna (red.); Korporacje międzynarodowe w Polsce. Wyzwania w dobie globalizacji i
regionalizacji; Difin, warszawa, 2002.
Zorska, Anna; Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce
światowej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2000.
Periodyki naukowe:
Anderson, Stephen; “Successfully working with international journalists”, Communication
World, wrzesień 1994, str. 30.
Asgary, Nader i Walle, Alf H.; “The cultural impact of globalisation: Economic activity and
social change”, Cross Cultural Management, 2002, tom 9, str. 58.
Beamer, Linda; “A Schemata Model for Intercultural Encounters and Case Study: The
Emperor and the Envoy”, The Journal of Business Communication, tom 32, 1995.
Bovet, Susan Fry; “Cultural differences can blindside the global villager”, The Public
Relations Journal, styczeń 1994, str. III.
Burk, John, “Training MNC employees as culturally sensitive boundary spanners”, Public
Relations Quarterly, lato 1994, str. 40.
124
Cunningham, Donna J.; “Teaching Multiculturalism in an Age of Terrorism: A Business
Perspective”, Cross Cultural Management, 2005, tom 12, str. 51.
Cushman, Aaron D.; “Multinational corporations, it's time to try a PR network”, Public
Relations Quarterly, zima 1995-96, str. 34.
Cynthia L Kemper; “Communicators, go global”; Communication World, wrzesień 1998,
str. 30.
Degen, Clara; “International Public Relations”, Communication World; grudzień 1991, str.
37.
Gruban, Brane; “Performing public relations in Central and Eastern Europe”, Public Relations
Quarterly, jesień 1995, str. 20.
Grunig, James E.; “Public relations and international affairs: effects, ethics and
responsibility”, Journal of International Affairs; 22 czerwca 1993 (nr 47), str 138-161.
Howard, Carole M.; “Going global: How to expand your horizons while avoiding the ‘ugly
American’ syndrome”, Public Relations Quarterly, jesień 1997, str. 21.
Ihator, Augustine; “Understanding the cultural patterns of the world -- an imperative in
implementing strategic international PR programs”, Public Relations Quarterly, zima 2000,
str. 38.
Ihator, Augustine; “When in Rome...”, Communication World, grudzień 1999 / styczeń 2000,
str. 24.
Kruckeberg, Dean; “The challenge for public relations in the era of globalization”, Public
Relations Quarterly, zima 1995-96, str. 36.
Leaper, Norm; “Ahh ... the pitfalls of international communication”, Communication World,
czerwiec/lipiec1996, str. 58.
Leaper, Norm, “International communication: Beyond words”, Communication World,
wrzesień 1996, str. 33.
Lee, Suman; “The Emergence of Global Public and International Public Relations”, Public
Relations Quarterly, lato 2005, str. 14.
Lubliner, Murray J.; “The Age of Transnational Identity”, Public Relations Quarterly, zima
1991-1992, str. 23.
Marney, J.; “The myth of global brand image: marketing the same product in multiple
markets must take into account cultural nuances”, Marketing Magazine, 13 maja 1996, str. 20.
Mazur, Laura; “Brands break down borders”, Marketing, 9 stycznia 1993, str. 28.
Mazur, Laura; „The new age of marketing”, Marketing, 8 czerwca 2000,, str. 28.
Ogbondah, Chris W. i Pratt, Cornelius B.; “Internationalizing U. S. Public Relations:
Educating for the Global Economy”, Public Relations Quarterly, zima 1991-1992, str. 36.
Ovaitt, Frank, Jr.; “PR Without Boundaries: Is Globalization An Option?”, Public Relations
Quarterly, wiosna 1988, str. 5.
Perez, Frank G.; “Effectively targeting Hispanics in the southwest: Views from public
relations professionals in a border city”, Public Relations Quarterly, wiosna 2002, str. 18.
Reed, John M.; “International Media Relations: Avoid Self-Blinding”, Public Relations
Quarterly; lato 1989, str. 12.
125
Sparks Fitzgerald, Suzanne i Spagnolia, Nicole, “Four predictions for PR practitioners in the
new millennium”, Public Relations Quarterly, jesień 1999, str. 12.
Stanton, Edward M.; “PR's Future Is Here: Worldwide, Integrated Communications”, Public
Relations Quarterly, wiosna 1991, str. 46.
Tixier, Maud; “How cultural factors affect internal and external communication”,
Communication World, luty/marzec 1997, str. 23.
Varner, Iris I.; “The Theoretical Foundation for Intercultural Business Communication: A
Conceptual Model”, The Journal of Business Communication, tom 37 (2000), str. 39.
Wong, Ken i McCullough, Michael i Daw, Lesley; “Report on multicultural marketing”,
Marketing Magazine, 8 września 1997, str. 23.
Zaharna, R.S.; ” ‘In-awareness’ approach to international public relations”, Public Relations
Review, nr 27 (2001), str. 135–148.
Zaharna, R.S.; “Intercultural Communication and International Public Relations: Exploring
Parallels”, Communication Quarterly, tom 48, (2000), str. 85.
Prasa zawodowa:
Amaro, Gina; “Multicultural efforts require company-wide involvement”, PRWeek, 9 lutego
2004.
Autor nieznany; “Bayer’s Global Prescription”, IPRA FrontLine, czerwiec 2001.
Aydede, Ceyda; “Communication Helps in Cultural Understanding”, IPRA FrontLine,
czerwiec 2003.
Bell, Jim; “Local Versus Global”, IPRA FrontLine, marzec 2003.
Botan, Carl; “A Human Nature Approach to Image and Ethics in International Public
Relations”, Journal of Public Relations Research, 1993, tom 5, nr 2, str. 71-81.
Bush, Michael; “Getting personal”, PRWeek, 16 stycznia 2006.
Bührmann, Janine; “Think Global, Act Local”, IPRA FrontLine, czerwiec 2003.
Calabro, Sara; “The color of pharma money”, PRWeek, 1 marca 2004
Chabria, Anita; “Banking on diversity”, PRWeek, 7 czerwca 2004.
Chabria, Anita; “Diversity training in PR must run deeper”, PRWeek, 9 grudnia 2002.
Chabria, Anita; “Multicultural campaigns: the sum of the parts”, PRWeek, 27 stycznia 2003.
Chabria, Anita; “Multicultural PR: Hunting top talent”, PRWeek, 6 stycznia 2005.
Chabria, Anita; “The bridge builders”, PRWeek, 14 stycznia 2005.
Cowlett, Mary; “Minority groups prove their value - Ethnic PR”, PRWeek, 17 lipca 1998.
Czarnowski, Piotr; “The Transition of Polish PR”, IPRA FrontLine, marzec 2003.
Dyson, Tim; “The World of Difference”, IPRA FrontLine, czerwiec 2003.
Fifield; Anna; “Samsung: More Love?”, Chief Executive, Nowy Jork, kwiecień - maj 2006,
(nr. 217), str. 20-22.
Garrett, Jade; “McCanns scoops Nescafe ‘open up’ ”, Campaign (Wlk. Brytania), 14 maja
1999 (numer 19), str. 1.
126
Hood, Julia; “Good translations”, PRWeek, 18 sierpnia 2003.
Hood, Julia i O'Brien, Keith (moderatorzy dyskusji); “2005 Global Report: Global vision,
local action”, PRWeek, 18 lipca 2005.
Levitt, Theodore, “The Globalisation of Markets”, Harvard Business Review, tom 61,
maj-czerwiec 1983, str. 92-102.
Matthews, Markus; “Thought Leader - Corporations must take lead in promoting global
multicultural harmony”, PRWeek, 12 sierpnia 2002.
Murphy, Claire; “Making peace from conflict”, Marketing (Wlk. Brytania); 30 czerwca 2004,
str. 16-17.
Nicholas, Kate; “Top ten European consultancies 1996; Cultural shifts”, PRWeek, 26 lipca
1996.
Parsons, Andrew J.; “Nestlé: The visions of local managers”, McKinsey Quarterly, 2/1996,
str. 5-29.
Talarek, Piotr; “Poland hots up”, IPRA FrontLine, czerwiec 2005.
Ward, David; “Events Management: Rehearsing for the PR world tour”, PRWeek, 31 stycznia
2005.
Young, Lesly; “Ed Marras’ ‘Glocal’ marketing”, Marketing Magazine, 27 października 2003
(tom 108, numer 36), str. 11.
Zuberi, Zia Ul Islam; „Where the Multinationals Fail to Communicate”, IPRA FrontLine,
marzec 2002.
Monografie naukowe, raporty z badań, sprawozdania z konferencji:
Autor nieznany; Public Relations w polskiej gospodarce, raport przygotowany przez Instytut
Badań nad Gospodarką Rynkową za zlecenie Związku Firm Public Relations, Warszawa,
grudzień 2004; Raport dostępny jest pod adresem:
http://www.zfpr.pl/upload/files/0000165.pdf
Black, Sam (red.) i Gaham, Rosemary (red.); The Evaluation of Public Relations Education
and the Influence of Globalisation (IPRA Gold Paper No 12), 1997; Opracowanie dostępna
jest pod adresem: http://www.ipra.org/members/archive/gold_papers/gold12.pdf
Dahl, Stephan; Communication and Culture Transformation; Praca dostępna jest pod adresem
http://www.stephweb.com/.
Dahl, Stephan; Cross-cultural advertising research: What do we know about the influence of
culture on advertising?; Praca dostępna pod adresem http://www.stephweb.com/.
Dahl, Stephan; Intercultural Research: The Current State of Knowledge; Praca dostępna jest
pod adresem http://www.stephweb.com/.
Denig, Eric (red.) i Weisink, Anita (red.); Challenges in Communication (IPRA Gold Paper
No 13), 2000; Rozdz. 3: Wisse, Hubert i Schoevers, Lex, “Cultivating networks: Aspects of
international communication”; Praca dostepna jest pod adresem:
http://www.ipra.org/members/archive/gold_papers/gold13.pdf
Jensen, Iben, (University of Roskilde); The Practice of Intercultural Communication reflections for professionals in cultural meetings; Opracowanie dostępne jest pod adresem:
http://www.immi.se/intercultural/nr6/jensen.rtf
127
Miłowski, Michał; Wpływ kultury narodowej Szwecji na kulturę organizacyjną firmy IKEA,
Warszawa, 2005 (Praca zaliczeniowa na przedmiot Zarządzanie w biznesie
międzynarodowym, prowadzony w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie); monografia
dostępna jest u autora.
Molleda, Juan-Carlos i Laskin, Alexander V.; Global, International, Comparative and
Regional Public Relations Knowledge from 1990 to 2005: A Quantative Content Analysis of
Academic and Trade Publications, listopad 2005; Opracowanie dostępne jest pod adresem:
http://ipr.wieck.com/files/uploads/Int_PR_Knowledge.pdf
Stacks, Don W.; Globalization: Challenges & Opportunities for Public Relations,
sprawozdanie z konferencji z 11 – 14 marca 2004 w South Miami, USA; Sprawozdanie
dostępne jest pod adresem: http://ipr.wieck.com/files/uploads/2004_IPRRC_Proceedings.pdf
Wagner, Olga; Kampania na rzecz przejrzystości mediów w Polsce. Raport z badania
ilościowego dla Związku Firm Public Relations, SMG KRC, Warszawa, listopad 2004;
Raport dostępny jest pod adresem:
http://www.sgh.waw.pl/instytuty/ism/materialy/czyste%20informacje%20raport%20z%20bad
an%20MMZ.pdf
Notatki z wywiadów:
Rozmowa z Wojciechem Krzywickim, specjalistą PR w Samsung Electronics Polska, z dnia 7
września 2006.
Rozmowa z Agnieszką Wąsak, Corporate Affairs & Public Relations Managerem Nestlé
Polska, z dnia 21 lipca 2006.
Rozmowa z Ryszardem Solskim, dyrektorem zarządzającym jednej z wiodących agencji PR
w Polsce, z dnia 20 lutego 2006.
Notatki z wykładów:
Notatki z wykładów Public Relations, prowadzonych w Szkole Głównej Handlowej w
Warszawie, w semestrze letnim 2005/2006 przez dr Rafała Mrówkę.
Notatki z wykładów Advertising and Promotion, prowadzonych w International School of
Management w Kownie, w semestrze zimowym 2005/2006 przez mgr Andrjusa Versackasa.
Notatki z wykładów Komunikowanie międzykulturowe, prowadzonych w Szkole Głównej
Handlowej w Warszawie, w semestrze zimowym 2003/2004 przez prof. dr hab. Jerzego
Zdanowskiego.
Notatki z wykładów Cross-cultural Communication, prowadzonych w International School of
Management w Kownie, w semestrze zimowym 2005/2006 przez mgr Marianę Sueldo.
Materiały korporacyjne:
2005 Financial Statements, Nestlé S.A., Cam i Vevey, Szwajcaria, 2006.
Corporate Governance Report 2005, Nestlé S.A., Cam i Vevey, Szwajcaria, 2006.
Global Code of Conduct, Samsung Electronics Co., Ltd., 2006. (Raport osiągalny na
korporacyjnej stronie internetowej).
128
Korporacyjne zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez Nestlé, Nestlé S.A.,
Warszawa, 2004.
Management Report 2005, Nestlé S.A., Cam i Vevey, Szwajcaria, 2006.
Samsung Annual Report 2003; Jakuc, Denis; Samsung we współpracy z Cheil
Communications, Seul, 2004.
Samsung Annual Report 2004; Jakuc, Denis; Samsung we współpracy z Cheil
Communications, Seul, 2005.
Samsung Annual Report 2005; Lowengard, Marry; Samsung we współpracy z Cheil
Communications, Seul, 2006.
Samsung Electronics Annual Report 2005 (Raport osiągalny na korporacyjnej stronie
internetowej).
The Nestlé concept of corporate social responsibility – as implemented in Latin America,
Nestlé S.A.,Vevey, Szwajcaria, 2006.
The Nestlé People Development Review, Nestlé S.A.,Vevey, Szwajcaria, 2003.
Źródła elektroniczne:
http://www.aboutpublicrelations.net/international.htm - sekcja vortalu internetowego
dotyczącego public relations poświęcona międzynarodowym aspektom PR.
http://www.artmaster.org.pl/ - strona internetowa poświęcona konkursowi „Samsung Art
Master”
http://www.brandrepublic.com/ - votral internetowy poświęcony marketingowi i public
relations
http://ccsun7.sogang.ac.kr/~burns/cult96/cult96-index.html - część strony interntowej
Uniwersytetu Songang, zawierająca zbiór artykułów na temat kultury Korei Południowej
http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/xcolcomm.htm - zbiór artykułów na temat
komunikowania międzykulturowego, przedstawiony przez Uniwersytet Kolorado.
http://www.countriesquest.com/europe/switzerland/culture.htm - część kompedium wiedzy na
temat róŜnych krajów dotycząca kultury Szwajcarii
http://www.eda.admin.ch/washington_emb/e/home/culedu/cultur.html%20 - część strony
internetowej ambasady szwajcarskiej w Waszyngtonie dotycząca kultury Szwajcarii
http://www.epr.pl/ - polski vortal PR i komunikacji marketingowej
http://www.gastrona.pl/ - internetowy vortal gastronomiczny zwierający m.in. informacje na
temat „Oskarów kulinarnych”
http://www.geert-hofstede.com/ - strona internetowa zawierająca wyniki badań
międzykulturowych Geerta Hofstede
http://www.instituteforpr.com/ - strona internetowa amerykańskiego Institute for Public
Relations (IPR)
http://www.internetworldstats.com/ - statystyki dotyczące uŜycia Internetu
http://www.ipr.org.uk/ - oficjalna witryna brytyjskiego Chartered Institute of Public Relations
(CIPR)
129
http://www.ipra.org/ - oficjalna witryna Międzynarodowego Stowarzyszenia Public Relations
(International Public Relations Association – IPRA)
http://www.marketing-news.pl/message.php?art=6222 - artykuł w vortalu marketingowym
dotyczący konkursu „World Cyber Games”
http://www.mnsu.edu/emuseum/cultural/oldworld/asia/koreanculture.html - część strony
internetowej Uniwersytetu Stanowego Minnesota dotycząca kultury Korei Południowej
http://money.cnn.com/magazines/fortune/ - strona internetowa zawierająca wyniki rankingów
magazynu Fortune w kategorii największych i najbardziej podziwianych korporacji na
świecie
http://www.nestle.com - globalna witryna koncernu Neslté
http://www.nestle.pl - polska witryna koncernu Neslté
http://obserwatorium.nf.pl/artykuly/artykul_6236.htm - artykuł dotyczący technicznych
aspektów komunikowania się Samsunga ze swoim otoczeniem w vortalu biznesowym
„Nowoczesna Firma”
http://www.pbs.org/hiddenkorea/culture.htm - część strony interntowej amerykańskiej
niezaleŜnej inicjatywy medialnej PBS poświęcona kulturze Korei Południowej
http://www.piar.pl/ - wersja elektroniczna polskiego miesięcznika, poświęconego public
relations
http://www.prca.org.uk/ - oficjalna witryna brytyjskiego Public Relations Consultants
Association (PRCA)
http://www.prime-europe.org/ - strona internetowa Euroipejskiego Związku Studentów Public
Relations PRIME (The European Association of Public Relations and Communications
Students PRIME)
http://www.progress.id.uw.edu.pl/ - strona internetowa Studenckiej Organizacji Public
Relations PROGRESS, działającej przy Uniwersytecie Warszawskim
http://promomagazine.com/entertainmentmarketing/marketing_samsung_remaps_matrix_2/
(stan z 9.09.2006) – artykuł vortalu marketingowego „Promo” dotyczący kampanii związanej
z filmem „Martix: Reaktywacja” firmy Samsung
http://www.proto.pl/ - polski vortal internetowy poświęcony public relations
http://www.pspr.org.pl/ - oficjalna witryna Polskiego Stowarzyszenia Public Relations
(PSPR)
http://reference.allrefer.com/country-guide-study/south-korea/ - część portalu edukacyjnego
AllRefer poświęcona Korei Południowej
http://www.samsung.com - globalna witryna koncernu Samsung
http://www.samsung.com/pl - polska witryna koncernu Samsung
http://www.sensors.pl/cityaftereight/ - strona internetowa poświęcona konkursowi
fotograficznemu „City After Eight”
http://www.stephweb.com/ - zbiór prac dr Stephena Dahla, pracownika Middlesex University,
na temat związków kultury z komunikowaniem i reklamą.
http://www.swissworld.org/ - wspierana przez rząd federalny Szwajcarii strona internetowa
promująca kraj za granicą
130
http://www.teleinfo.com.pl/ti/1996/09/f17.html - artykuł z elektronicznej wersji magazynu
„Teleinfo” zawierający informacje na temat Samsung Electronics Polska
http://www.wikipedia.org/ - strona główna Wikipedii, „wolnej encyklopedii” internetowej
http://www.worldcybergames.com/ - strona internetowa poświęcona konkursowi „World
Cyber Games”
http://www.worldvaluessurvey.com/ - baza danych wyników badań opinii społecznej,
mających na celu pomiar przywiązania do róŜnych wartości.
http://www.zfpr.pl/ - oficjalna witryna polskiego Związku Firm Public Relations (ZFPR)
131
Aneksy
Załącznik 1: Przykłady globalnych komunikatów prasowych firmy Samsung oraz ich
polskie odpowiedniki.231
Subject : SAMSUNG’s Braille Mobile Phone Wins Gold Award at the IDEA 2006 Awards
date : 20060703
Content of Press Release :
Seoul, Korea – July 3rd , 2006- Samsung Electronics Co., Ltd., announced today that its Braille mobile phone for the visually
impaired (model name: Touch Messenger) won the Gold Award at the Industrial Design Excellence Awards (IDEA), one of the
world's most authoritative design competitions, sponsored by the Industrial Designers Society of America (IDSA) and
BusinessWeek. Samsung's world's first battery-operated projector (model name: Pocket Imager SP-P300MK) and portable
wireless projector (model name: Portable Digital Projector) also won Silver Awards in the Business & Industrial Products and
Design Explorations category, respectively.
Samsung won a total of 19 awards in accumulative results during the last five years, according to the IDEA, ranked No.1
Company with largest number of awards.
The “Touch Messenger” is a product designed by Samsung Design China based in Shanghai , China , a country with about 9
million visually impaired people. The product is assessed as a successful result of Samsung's global design strategy, That is,
products suited for local needs and characteristics should be designed and planned by obtaining inspiration from local markets
in countries around the world.
The innovative Touch Messenger enables the visually impaired users to send and receive Braille text messages. The 3×4
button on the cell phone is used as two Braille keypads and text messages can be checked through the Braille display screen in
the lower part. Once this product is commercialized, it is expected to dramatically boost the quality of life for visually impaired
people, numbering as many as 180 million worldwide.
Samsung's mobile phone for the visually impaired, “Touch Messenger,” is regarded as a demonstration of the company's future
design direction, “human-oriented high-tech products.”
Meanwhile, Samsung also won the Silver Award in the Design Explorations category with its portable wireless projector named
“Portable Digital Projector.” In addition, in the Business & Industrial Products category, Samsung's portable projector “Pocket
Imager SP-P300MK” won the Silver Award. This portable projector is the first in the world designed to be operated with a
rechargeable battery so it is the world's smallest DLP (Digital Lighting Processing) projector that can be used in any locale, even
where power connection does not exist.
When the IDEA winners of the past 10 years are reviewed, Samsung won 35 awards since 1997, recording the largest number
of awards and outnumbering all the competitors in the industry. Samsung could reach this achievement due to consumer centric
approaches of the company in every process of its business.
※ Samsung Global Design Network
Samsung Global Design Network comprises the global design hubs of Samsung Electronics established in six cities in five
countries, namely San Francisco and Los Angeles in the United States , London in the U.K. , Tokyo in Japan , Milan in Italy ,
and Shanghai in China .
231
pobrane ze stron internetowych: http://www.samsung.com/PressCenter/PressRelease/index.asp oraz
http://www.samsung.com/pl/presscenter/pressrelease/index.asp - stan z 13.08.2006
132
(10.07.2006)
Nagroda za telefon do Braille'a
Telefon komórkowy przystosowany do obsługi brajla dla niewidomych i niedowidzących (nazwa modelu: Touch Messenger)
zdobył Złotą Nagrodę Industrial Design Excellence Awards (IDEA) - jednego z najbardziej prestiŜowych konkursów wzornictwa
przemysłowego.
Touch Messenger to produkt zaprojektowany przez jedno z centrów wzornictwa koncernu - Samsung Design China w
Szanghaju.
Touch Messenger umoŜliwia osobom niewidomym i niedowidzącym wysyłanie i otrzymywanie wiadomości tekstowych w postaci
zapisu brajlem. Przyciski rozmieszczone w układzie 3×4 są jednocześnie klawiaturą ze znakami brajla, a wiadomości tekstowe
mogą być odczytywane na znajdującym się poniŜej "wyświetlaczu" brajlowskim.
Oczekuje się, Ŝe wprowadzenie tego produktu na rynek zdecydowanie podniesie jakość Ŝycia osób niewidomych i
niedowidzących, których liczbę na świecie ocenia się na 180 milionów.
W ciągu ostatnich 10 lat Samsung zdobył największą liczbę nagród (35 nagród od 1997 r.) w konkursie IDEA dystansując
konkurencję w branŜy.
Samsung Global Design Network
Globalną sieć Samsung Global Design Network tworzą ośrodki wzornictwa Samsung Electronics działające w sześciu miastach i
pięciu krajach: w San Francisco i Los Angeles (USA), Londynie (Wielka Brytania), Tokio (Japonia), Mediolanie (Włochy) i w
Szanghaju (Chiny).
133
Subject : SAMSUNG UNVEILS THE WORLD’S SLIMMEST PHONE
date : 20060509
Content of Press Release :
Samsung’s new X820 -Powerful Features and Quality at only 6.9mm
SEOUL, KOREA, - May 9, 2006 - Samsung unveiled the first in the upcoming series of Samsung’s ultra slim line-ups. The
Samsung X820, which will be displayed for the first time at the Sviaz ExpoComm 2006, boasts the world’s thinnest profile of
only 6.9 mm. Also on display will be Samsung’s D900, the world’s slimmest slider with the depth of only 13mm.
“Samsung will continue its stride in uniting people together. Ergonomically designed to become one with the user, Samsung's
slim phones deliver the perfect harmony of comfort, simplicity, and sophistication,” said Kitae Lee, president of Samsung’s
Telecommunication Network Business. “It is human nature for people to communicate with others. Samsung's ultra slim phones
are dedicated in bringing people together. With its exceptional design and thinness, the X820 will become one with the user, one
with others, and one with the world.”
Samsung’s growing portfolio of ultra-slim phones is part of the company’s aggressive global strategy in the slim phone category,
demonstrating Samsung’s promptness to recognize and acts on consumer demands. Samsung truly delivers smaller and
thinner mobile phones without compromising reliability or premium multimedia capabilities.
Samsung’s first experience with slim mobiles with advanced features started in 2001 with the introduction of SPH-N2001, the
company’s first 9.8mm mobile phone. Samsung will continue to reveal slim mobiles in various form factors and features to the
world.
Samsung X820 - World’s Slimmest Phone
Samsung’s groundbreaking X820 expresses Samsung’s devotion to creating the slimmest product for the market today.
Weighing only 66 grams with slender 6.9mm thinness, the lightweight X820 is today’s modern method to stay connected. The
X820 balances slim elegance with a functional keypad and finishes with a beautifully beveled cut for a natural grip. The
fiberglass-infused plastic is used to increase extraordinary durability while keeping it lightweight. The X820 is the true
complement to today’s active consumers as it becomes one with the users in their wallets, shirt pockets, or a pair of jeans for
mobility in style.
Underneath its protective outer shell, the X820’s a wealth of features are compressed into the 6.9mm thinness using the Smart
Surface Mounting Technology (SSMT). Capture those bright smiles and specials moments using the 2 megapixel camera or pull
of a great presentation with the document viewer and TV-output function. Maximize the visual experience with the horizontal
widescreen and navigate all of these features and more with a simple and user-friendly interface.
With a variety of color ways in the making, the X820 will first hit the Russian market next month, followed by other European
markets.
Samsung D900 - World’s Slimmest Slider
Samsung’s SGH-D900 offers the latest in multimedia technology with premium slide-up design for business professionals. The
13mm slide-up is the thinnest slider ever designed. It also comes with a powerful 3.13 megapixel camera, starting the 3
megapixel camera phone trend for the European mobile market this year. The SGH-D900 also includes business features such
as document viewer, TV-output function, and also supports Bluetooth stereo headset (A2DP) function to enhance
users’multimedia experience.
The D900 also boasts large, vivid 262K color screens, ideal for watching streaming videos or viewing the phone’s photo book.
Also, an external microSDTM slot allows for additional storage.
Other products announced earlier this year that are for display at Sviaz Expo Comm include the credit-card sized SGH-P300
phone, which measures 8.9 mm and comes packed with a 1.3 megapixel camera, music player and advanced video recording
capabilities. Samsung’s SGH-Z150 is the world’s thinnest 3G phone, and the SGH-D800 and SCH-Z540 are both slim, elegantly
design multimedia phones.
World’s Slimmest Phone: SGH-X820
Standard
GSM / GPRS (900 / 1800 / 1900MHz) + EDGE
Camera
2 Megapixel Camera
Display
1.9” 176x220 262K Color TFT
Features
Video Recording & Messaging (MPEG4 / H.263)
MP3 / AAC / ACC+ / AAC+ (e) / WMA
Digital Power Amp
Bluetooth / USB / PictBridge
Document Viewer / TV-output / Speakerphone / Off-line mode
134
Memory
80MB embedded
Size
113 x 50 x 6.9 mm
Weight
66g
* Specifications are subject to change without notice.
SGH-World’s Slimmest Slider: SGH-D900
Standard
GSM / GPRS (850 / 900 / 1800 / 1900MHz) + EDGE
Camera
3.13 Megapixel Camera
Display
2.1” 240x320 262K Color TFT
Features
Video Recording & Messaging (MPEG4 / H.263)
MP3 / AAC / ACC+ / AAC+ (e)
Digital Power Amp
Bluetooth / USB / PictBridge
Document Viewer / TV-output
Memory
80MB embedded, External memory (microSD)
Size
103.5 x 51 x 13 mm
Weight
93g
* Specifications are subject to change without notice.
135
(22.03.2006)
SGH-D800 - smukły, multimedialny, najlepszy
Smukły, multimedialny - najlepszy
Zmniejszanie urządzeń nie jest trudne. Problem sprawia utrzymanie wysokiej funkcjonalności. Wyobraź sobie niezwykle cienki
telefon, wyobraź sobie mnóstwo funkcji w rozsuwanej obudowie. SGH-D800 pomoŜe Twojej wyobraźni. Oto innowacyjna
doskonałość - najcieńszy rozsuwany telefon, jaki kiedykolwiek powstał.
Nowatorskie wzornictwo
Smukła, czarna obudowa roztacza aurę luksusu i elegancji. Chromowane elementy podkreślają zaokrąglone kontury.
Fascynująca jest płynność, z jaką działa mechanizm odsłaniający klawiaturę. Jednym ruchem kciuka wysuniesz w górę szeroki
ekran ciekłokrystaliczny o przekątnej 2.12 cala. Boczne przyciski umoŜliwiają włączanie i wyłączanie dzwonków oraz zmianę
głośności. Mierzący zaledwie 97 x 52 x 14,9 mm i waŜący 98 g telefon ma grubość kilku kartek papieru.
PokaŜ, na co Cię stać
Niewielka grubość nie oznacza rezygnacji z najatrakcyjniejszych funkcji. Utrwal wspomnienia, korzystając z wbudowanego
aparatu fotograficznego z 4-krotnym zoomem cyfrowym, uzyskując wyrazistość barw dzięki rozdzielczości 1,3 Megapiksela i
wyświetlaczowi TFT QVGA z 262 tys. kolorów (240 x 320 pikseli). Wyraź swój styl za pomocą fotograficznych efektów
specjalnych. Albo uŜyj D800 jako kamery wideo, rejestrującej w formatach H.263 lub MPEG4 filmy, które moŜesz łatwo wysyłać
do innych uŜytkowników lub do swojego komputera osobistego.
Moduł Bluetooth® PictBridge pozwala na bezprzewodowe przesyłanie zdjęć bezpośrednio do kompatybilnej drukarki. Za
pomocą łącza kablowego moŜesz je takŜe bez problemu wyświetlić na ekranie telewizora. Zatem - kurtyna w górę!
Imponująca jakość dźwięku ...
we wszystkich formatach. Dzięki odtwarzaczowi MP3 moŜesz - będąc w ruchu - cieszyć się znakomitą jakością dźwięku MP3,
AAC, AAC+, eAAC+ i WMA. D800 wykorzystuje polifonię 64-tonową - to autentyczne brzmienie muzyki. Zabierz ze sobą
ulubione melodie, pobieraj i słuchaj korzystając z pamięci o pojemności 80 MB. Zgodność ze standardem Bluetooth 1.2 pozwala
na uŜywanie supernowoczesnych, bezprzewodowych, stereofonicznych słuchawek Bluetooth.
Przygotuj się na niespodzianki
W biznesie musisz być zawsze przygotowany, warto więc mieć w dłoni uniwersalne narzędzie. Przeglądarka dokumentów
umoŜliwia bezprzewodowe pobieranie i przeglądanie plików MS Office, Adobe PDF, HTML i JPEG. Jesteś na wyjeździe
słuŜbowym - nagle musisz zrobić prezentację.... Wystarczy podłączyć D800 do telewizora. Funkcja TV-out słuŜy do przeglądania
plików i fotografii na jego ekranie. Jeśli w czasie prezentacji chcesz skupić uwagę widzów na wybranym elemencie, uŜyj funkcji
powiększania / pomniejszania.
A na koniec ...
Technologia EDGE zapewni Ci błyskawiczne pobieranie danych, a klient E-mail obsługę poczty elektronicznej. WAP 2.0 to
szybki Internet a Java otworzy przed Tobą drzwi do świata gier. Jeśli chcesz moŜesz nawet wyświetlić wybrany numer w postaci
animacji Flash.
SGH-D800 będzie wsparty kampanią reklamową w Polsce.
136
Subject : Worldwide Sponsor SAMSUNG Electronics Plans Biggest Yet Showing At World Cyber Games 2005 Grand
Final
date : 20051117
Content of Press Release :
Singapore , 16 – 20 November 2005: With its largest exhibition booth, daily spectator prizes, and ambitious plans to bridge the
physical and digital divide, Samsung Electronics, worldwide sponsor of World Cyber Games 2005, is putting its best foot forward
to ensure the true inclusive spirit of an e-sports culture unites people from all walks of life.
“ Singapore is the regional headquarters for our presence in South-east Asia and Oceania . As such, we are committed to
ensure that the city hosts one of the most spectacular World Cyber Games in the event's history, and that Samsung contributes
to the festivities for international and regional gamers and spectators. At the end of the day, we want to electrify and inspire our
audiences” said Mr Park Sang-Jin , Regional President and CEO, Samsung Asia.
Samsung Electronics has been sponsoring World Cyber Games since 2000. Samsung aims to utilize this e-sports platform to
contribute to the gamer community and help fuel the development of a gaming industry. With gaming, Samsung is helping to
break down cultural barriers and bring regions together, while supporting friendship and sportsmanship among youth around the
world.
Officiating at the opening ceremony, Mr. Yun Jong-Yong, World Cyber Games Committee co-chairman and Vice-chairman and
CEO of Samsung Electronics, said, “World Cyber Games has seen phenomenal growth in recent years. This year, I'm delighted
that a record number of more than 700 gamers from 67 countries could make it to Singapore tonight. Tonight kicks off a week
long festival promoting harmony, excitement and challenge, not just for the gamers, but for the entire world that is watching.
With the active support of the Singapore Economic Development Board, World Cyber Games 2005 is Asia 's ICT hub and the
future Asia-Pacific game industry. This will solidify both our international standings further.”
Select highlights at World Cyber Games 2005 include:
Largest digital convergence exhibition booth
Taking up the single largest exhibition space of 18m x 24m, Samsung will showcase its latest product range from its monitor,
notebooks, mobile phone, MP3 and printer divisions. Spectators can test-drive the latest gaming notebooks and gaming phones.
Attractive prizes and products are to be won by spectators visiting the exhibition booth. Samsung's booth is located at #6-01.
Curtain-raiser to a long-term plan to help bridge the physical and digital divide
Plans of a joint collaboration to provide people living with physical disabilities with an opportunity to experience the joy of gaming
through new customised assistive technology will be unveiled and showcased.
Sponsorship of the Samsung Fair Player Award
Later in the week and in the spirit of true e-sportsmanship, Samsung will announce the first recipient of the inaugural Fair Player
Award after selection by the game referees . The Fair Player will represent the World Cyber Game community where language
and cultural barriers are stripped away, thus promoting international exchange and harmony.
137
World Cyber Games 2005
W klubie Lucid w Centrum Handlowym Blue City odbyła się konferencja rozpoczynająca polską edycję World Cyber Games
2005. WCG to światowy turniej gier komputerowych odbywający się juŜ po raz szósty.
W pierwszym tygodniu czerwca ruszyły zapisy do polskich eliminacji. Rozgrywki rozpoczną się 1 lipca. Cyberzawodnicy będą
rywalizowali ze sobą tradycyjnie w trzech grach (Starcraft, Counter Strike i Warcraft). Zwycięzcy, wyłonieni podczas eliminacji,
wyjadą na światowe finały, które w tym roku odbędą się w dniach 16-20 listopada 2005 w Singapurze. W latach poprzednich
finały odbywały się w San Francisco oraz Seulu.
W Singapurze spotkają się najlepsi gracze wyłonieni spośród ponad 250 tysięcy uczestników z 70 krajów. W ubiegłym roku
łączna pula nagród w turnieju przekroczyła 400 tys. dolarów. W tym roku naleŜy się spodziewać zwiększenia tej sumy. Ponad
800 graczy, sędziowie oraz organizatorzy zamieszkają w pokojach luksusowego kompleksu hotelowego Costa Sands Resort, na
terenie którego zostanie stworzona wioska olimpijska.
Polska edycja World Cyber Games, organizowana w całym kraju przez SAMSUNG ELECTRONICS POLSKA zakończy się
finałem 1 października br., w klubie Lucid, w warszawskim centrum handlowym Blue City. To właśnie wówczas poznamy siedmiu
szczęśliwców, którzy będą reprezentowali Polskę na światowym finale. Dla wszystkich, którzy zdecydują się w dniu polskiego
finału przyjść do Blue City organizator przygotowuje wiele niespodzianek. Będą to między innymi: finał rozgrywek firm
konsultingowych, turniej dla dziennikarzy, rozstrzygnięcie konkursu Cybertalenty, prezentacja nowych technologii, konkursy z
nagrodami dla widzów.
"Jest to impreza o ogólnopolskim zasięgu, stanowiąca połączenie zabawy z najnowocześniejszymi rozwiązaniami
technologicznymi. Samsung w ten sposób promuje na całym świecie ideę zdrowej rywalizacji, samodoskonalenia i
współzawodnictwa" mówi Marcin Bołbot ? Dyrektor SprzedaŜy i Marketingu SAMSUNG ELECTRONICS POLSKA.
By znaleźć się w gronie finalistów naleŜy wziąć udział w eliminacjach online. Wirtualna forma pozwala ludziom z całej Polski
zmierzyć się w turnieju. Jedynym koniecznym warunkiem jest posiadanie stałego łącza internetowego. W ubiegłym roku do walki
stanęło 5000 graczy z całego kraju. W tym roku zainteresowanie jest równie duŜe. Tylko w pierwszych trzech dniach działania
serwisu www.wcg.pl skorzystało z niego ponad 4000 uŜytkowników sieci.
Na WCG czekają pasjonaci grafiki komputerowej i muzyki. Rozgrywkom World Cyber Games towarzyszy po raz kolejny konkurs
Cybertalenty. Konkurs ma być inspiracją do wyraŜania swojej indywidualności poprzez tworzenie interaktywnych dzieł sztuki.
Prace konkursowe mogą być realizowane za pomocą dowolnych technik w ramach 3 kategorii konkursowych: animacja
komputerowa, MP3, tapeta na telefon. Wszystkie oceniane będą przez sztab jurorów - dziennikarzy i artystów. W ubiegłym roku
do konkursu spłynęło aŜ 600 prac. Nagrodami w Cybertalentach jest sprzęt firmy Samsung.
W tegoroczne zmagania zaangaŜują się trzy wielkie firmy konsultingowe ? Deloitte, Ernst and Young oraz
PricewaterhouseCoopers. W sierpniu pracownicy firm zmierzą się między sobą, by wyłonić po trzech najlepszych. Ci staną do
ostatecznej walki, która rozegra się w dniu finału WCG.
DuŜe zainteresowanie i chęć udziału w WCG pracowników tak powaŜnych firm konsultingowych to dowód na to iŜ, sytuacja w
Polsce jest juŜ podobna do tej na świecie. Tam nie tylko młodzieŜ, ale równieŜ dorośli właśnie w taki sposób spędzają swój
wolny czas.
Gry komputerowe dawno wkroczyły w naszą codzienną rzeczywistość. Biznes nie postrzega juŜ tej formy zabawy jako kategorii
niszowej. To branŜa, która rośnie szybciej niŜ przemysł fonograficzny i filmowy. Produkcja najbardziej popularnych gier kosztuje
średnio ponad 10 mln. dolarów. Na polskim rynku popyt na wiele tytułów przewyŜsza podaŜ. Tak się stało między innymi z
Warcraftem III, w którego grają tegoroczni zawodnicy WCG. Gry juŜ dawno nie moŜna dostać w sklepach, gdyŜ cały nakład
przeznaczony dla Polski został sprzedany w ekspresowym tempie.
Szczegółowy harmonogram rozgrywek moŜna znaleźć na stronie www.wcg.pl, w treści regulaminów kaŜdej z gier. W tym roku
eliminacje będą się odbywały w trzech turach, po to, Ŝeby umoŜliwić jak największej ilości graczy, takŜe tych przebywających na
wakacjach, wzięcie udziału w zawodach.
138
Subject : Chelsea Football Club announces SAMSUNG Electronics as Official Club Sponsor
date : 20050425
Content of Press Release :
London , U.K. – April 25th, 2005 - Chelsea Football Club is delighted to announce Samsung Electronics Co. Ltd as its new
Official Club Sponsor.
The agreement was signed today at Stamford Bridge , Chelsea 's stadium, by In-Soo Kim, Samsung European President, and
Peter Kenyon, Chelsea FC plc Chief Executive.
The five year deal, which starts on June 1, 2005 , is the biggest ever sponsorship deal signed by Chelsea and the second
largest by Samsung after its sponsorship of the Olympic Games.
The logo of 'Samsung Mobile' will appear on the new Chelsea Centenary shirts for the first time on its pre-season tour this
summer.
Chelsea chief executive Peter Kenyon said: “We are absolutely delighted to have Samsung as our new official club sponsor.
The company is one of the world's largest brand names, and we are excited about what it can offer Chelsea .
“Samsung has a key part to play in the future global development of Chelsea and we believe we can play a similar role for them
in their strategic aims. There is a great synergy between the two brands in terms of recent dramatic growth and success, levels
of performance and market targets.
“As a company they have already shown a strong commitment to sport through sponsorship of the Olympic Games and in
football through their ownership of the Suwon Bluewings, the champions of Asia . We look forward to a long and fruitful
relationship.”
The agreement gives Samsung exclusivity with Chelsea in product categories such as mobile phones, AV, white goods and IT
equipment.
“Samsung and Chelsea football club are organizations with a huge presence in their respective global markets” said In-Soo Kim,
President & CEO of Samsung Electronics Europe.
“Samsung is already a leading global brand in digital technology and is enjoying dramatic growth in Europe , success that is
being replicated by Chelsea 's impact in the UEFA Champions League and the English Premiership.
“ Chelsea is making its mark on the world stage as one of the rising stars of football, and the association with the club will not
only help drive and enhance Samsung's image on a global scale but also allow us to get even closer to our customers.
Samsung is an equally ambitious company, and we are looking forward to sharing that drive and momentum to build on our
success and boost brand awareness.”
In-Soo Kim added “ Chelsea football club has a stylish heritage that is reflected in Samsung's passion for design and innovation.
Samsung has highlighted leadership in mobile to appear as logo for the shirt. Samsung Mobile is already a leading brand
globally. I am convinced that the association with Samsung Mobile will create a positive spill-over effect for other product
categories. We will be undertaking a range of marketing activities to support this partnership and will look to strengthen the
value of both brands as well as drive product sales on a global scale.”
Chelsea Football Club manager and first team coach, Jose Mourinho , was also present at the announcement, and posed for
photographs with In-Soo Kim and Peter Kenyon, as was Chelsea's Business Affairs Director Paul Smith who made the opening
press conference address.
Paul Smith said: “Our relationship with Samsung is the next, and very important step, in the Chelsea business plan of working
with global, blue-chip partners at every level.
“In the last two years Chelsea 's UK fan base has increased by 300 per cent to an impressive 2.9 million. Worldwide the fan
base is approaching 20 million. That represents amazing growth. The Chelsea brand is seen as dynamic, cosmopolitan and
successful which represents an attractive platform for our partners.”
Sponsorship activities between Chelsea and Samsung will run in the UK and across Europe , Asia as well as in North and South
America . This will drive further sales and marketing activities, starting with Samsung's Mobile division.
Samsung will promote the company's expertise in telecommunications and digital convergence, and to grow its position in
Europe as leading design and development for consumer technology.
139
Klub piłkarski Chelsea ogłosił, Ŝe Samsung Electronics został jego oficjalnym sponsorem
Londyn, 25 kwietnia 2005 Klub Piłkarski Chelsea (Chelsea Football Club) ogłosił, Ŝe Samsung Electronics Co. Ltd jest jego
nowym oficjalnym sponsorem.
Umowa została podpisana w dniu dzisiejszym na stadionie Chelsea na Stamford Bridge przez In-Soo Kim, prezesa Samsung
Europa i Petera Kenyona, prezesa klubu piłkarskiego Chelsea.
Pięcioletnia umowa zaczyna obowiązywać od 1 czerwca 2005 i jest największym w historii klubu Chelsea kontraktem
sponsoringowym. Dla Samsung to druga co do wielkości umowa sponsoringowa (po sponsoringu Igrzysk Olimpijskich).
Logo "Samsung Mobile" pojawi się po raz pierwszy na koszulkach zawodników Chelsea podczas sezonu letniego.
Współpraca pomiędzy Chelsea i Samsung oraz działania marketingowe obejmować będą Wielką Brytanię, całą Europę, Azję
oraz Amerykę Północną i Południową.
Prezes Chelsea Peter Kenyon powiedział: "Jesteśmy dumni, Ŝe koncern Samsung został naszym nowym oficjalnym sponsorem.
To jedna z najbardziej znanych marek świata ? bardzo się cieszymy na tę współpracę. Samsung ma do odegrania kluczową rolę
w rozwoju Chelsea w przyszłości. Mamy nadzieję, Ŝe moŜemy odegrać podobną rolę w strategicznych planach koncernu
Samsung. Istnieje ogromna synergia pomiędzy tymi dwiema markami: dotyczy ona niezwykle szybkiego rozwoju obu partnerów,
ich sukcesu rynkowego oraz potencjalnych grup docelowych."
"Samsung pokazał juŜ swoje zaangaŜowanie w sport poprzez sponsoring Igrzysk Olimpijskich a w dziedzinie futbolu jako
właściciel klubu "Suwon Bluewings", mistrzów Azji. Cieszymy się i oczekujemy długiej i owocnej współpracy."
Porozumienie daje koncernowi wyłączność na sponsoring Chelsea w takich kategoriach produktów jak telefony komórkowe,
sprzęt RTV i AGD oraz sprzęt IT.
"Samsung i Klub Piłkarski Chelsea to instytucje niezwykle waŜne w swoich segmentach na globalnym rynku" - powiedział In-Soo
Kim, prezes Samsung Europa.
"Samsung jest wiodącą, globalną marką w segmencie technologii cyfrowych i jest w fazie szybkiego wzrostu w Europie.
Podobną rolę pełni Chelsea w pucharze UEFA i w angielskiej lidze Premiership."
"Chelsea to wschodząca gwiazda na firmamencie światowego futbolu. Identyfikacja marki Samsung z Chelsea umocni i nada
dodatkowego impetu globalnemu wizerunkowi koncernu Samsung i pozwoli nam zbliŜyć się jeszcze bardziej do naszych
klientów. Samsung jest równie ambitny jak Chelsea. Cieszymy się bardzo z moŜliwości budowania wspólnego sukcesu i
umacniania świadomości obu marek na całym świecie."
In-Soo Kim dodał równieŜ: "Klub Piłkarski Chelsea ma niezwykłe dziedzictwo. Samsung to pasja dla nowoczesnego wzornictwa i
innowacji. Chcąc podkreślić wiodącą rolę jaką odgrywa na rynku telefonii komórkowej, Samsung zdecydował się na obecność na
koszulkach Klubu Chelsea. "Samsung Mobile" jest juŜ globalną, wiodąca marką. Jestem przekonany, Ŝe pozytywny efekt, który
osiągniemy przeniesie się na inne kategorie produktów Samsung."
"Podejmiemy szereg działań marketingowych mających na celu wsparcie tego partnerstwa. Będziemy dąŜyć do wzmocnienia
wartości obu marek oraz maksymalizowania sprzedaŜy naszych produktów na całym świecie."
Manager Klubu Chelsea oraz trener druŜyny piłkarskiej Chelsea - Jose Mourinho - był równieŜ obecny podczas ogłaszania
decyzji o współpracy. Pozował do fotografii z In-Soo Kim i Peterem Kenyonem.
W ostatnich dwóch latach liczba kibiców Chelsea zwiększyła się o 300 procent -wzrosła bowiem do 2,9 milliona. Na całym
świecie Chelsea ma 20 millionów kibiców.
Współpraca pomiędzy Chelsea i Samsung oraz działania marketingowe obejmować będą Wielką Brytanię, całą Europę, Azję
oraz Amerykę Północną i Południową.
140