Rola mediów w zarządzaniu sytuacją kryzysową w działalności przedsiębiorstw

Olsztyńska Wyższa Szkoła Infor matyki i Zar ządzania im. Pr of. Tadeusza Kotar bińskiego w Olsztynie Studia Podyplomowe PUBLIC RELATIONS Justyna Jurczyk ROLA MEDIÓW W ZARZĄDZANIU SYTUACJ Ą KRYZYSOWĄ W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW Praca dyplomowa napisana pod kierunkiem naukowym dr Sebastiana Chachołka Katowice 2006
SPIS TREŚCI Wstęp................................................................................................................................3 ROZDZIAŁ I: „Zarządzanie sytuacją kryzysową” a „środki masowego przekazu” – zdefiniowanie podstawowych pojęć i wzajemnych relacji A. Podstawowe zagadnienia dotyczące zarządzania sytuacją kryzysową 1.1. Kryzys a konflikt........................................................................................................5 1.2. Zarządzanie problemowe..........................................................................................10 1.2.1. Wdrazanie zarzadzania problemowego.................................................................13 1.3. Zarzadzanie sytuacja kryzysowa..............................................................................14 1.4. Cechy sytuacji kryzysowych....................................................................................17 1.5. Planowanie dzialan w sytuacji kryzysowej..............................................................19 1.6. Komunikacja w sytuacji kryzysowej........................................................................31 1.7. Zasady informowania w sytuacji kryzysowej..........................................................34 1.8. Wzrost znaczenia komunikowania ryzyka...............................................................40 1.9. Strategie postepowania w sytuacji kryzysowej .......................................................42 1.10 Jak poglebic kryzys na wlasne zyczenie..................................................................46 1.11 Kryzysowe mity.......................................................................................................49 B. Podstawowe pojęcia dotyczące relacji ze środkami masowego przekazu 1.1. Konflikt medialny.....................................................................................................51 1.1.2. Komunikacja w konflikcie medialnym..................................................................53 1.2. Rola opinii publicznej...............................................................................................55 1.2.1. Definicje opinii publicznej....................................................................................56 1.2.2. Charakterystyka opinii publicznej.........................................................................57 1.3. Współpraca z mediami.............................................................................................59
1 ROZDZIAŁ II: Mechanizmy działania i oddziaływania środków masowego przekazu 2.1 Wpływ mediów na społeczną percepcję konfliktów...............................................64 2.2. Media a konflikt / kryzys.........................................................................................70 2.3. Rola środków masowego przekazu w inspirowaniu i kreowaniu konfliktów / kryzysów...............................................................................................74 2.4. Rola mediów w przebiegu kryzysu..........................................................................77 2.5. Środki masowego przekazu a rzeczywistość............................................................81 2.5.1. Odpowiedzialność mediów....................................................................................82 2.5.2. Społeczna ocena mediów.......................................................................................86 ROZDZIAŁ III: Rola mediów w zarządzaniu kryzysem ­ analiza sytuacji kryzysowej A. Metodologia badań.....................................................................................................87 B. Opis sytuacji kryzysowej ...........................................................................................89 C. Analiza sytuacji kryzysowej 3.1. Rys deregulacji transportu autobusowego w Wielkiej Brytanii...............................91 3.2. Przyczyny kryzysu....................................................................................................95 3.3. Cele Programu..........................................................................................................98 3.4. Publicznosci .............................................................................................................99 3.5. Strategia . ...............................................................................................................100 3.6. Program..................................................................................................................101 3.7. Rezultaty ................................................................................................................104 3.8. Konkluzja ...............................................................................................................105 Podsumowanie.............................................................................................................108 Bibliografia...................................................................................................................113 Spis rysunków..............................................................................................................119 Spis zdjęć......................................................................................................................119
2 Polecamy darmowe prace mgr z ubezpieczeń
Polecamy darmowe analizy i prace mgr
Polecamy darmowe prace mgr z pedagogiki
Polecamy darmowe prace mgr z bankowości
Polecamy darmowe prace mgr z ekonomii
Polecamy darmowe prace mgr z zarządzania zasobami ludzkimi
Darmowe prace mgr z pedagogiki
Darmowe prace mgr z reklamy
WSTĘP Prasa, radio, telewizja to nieodłączne atrybuty dnia codziennego. Trudno sobie wyobrazić lepsze źródło informacji i wiedzy o świecie. To właśnie media dyktują nam najnowsze trendy w modzie, kreują kult gwiazd filmowych, informują o wydarzeniach na świecie, upowszechniają pewien styl życia oraz nowe obyczaje. Ogromna popularność kina i radia, a dzisiaj jeszcze większa telewizji, od samego początku istnienia tych mediów skłania do naukowej refleksji oraz badań nad siłą wpływu i rolą środków komunikowania masowego we współczesnym i w przyszłym społeczeństwie. Skoro zdobyły one tak wielkie audytoria i poświęca się im tak wiele czasu, to wręcz narzucają się pytania o siłę ich władzy nad odbiorcami, o zmiany zachowań, postaw, opinii społeczeństwa. Proste pytania („Jaka jest skuteczność prasy, radia i telewizji?”, „Jakie zmiany wywołują programy radiowe, filmowe, telewizyjne w społeczeństwie?”) nie prowadzą jednak do prostych odpowiedzi. 1 Bowiem, czy my sami jesteśmy świadomi, w jakim stopniu środki masowej komunikacji wpływają na nasze życie społeczne? Czy zdajemy sobie sprawę z ryzyka jakie przynosi nam obcowanie ze starymi i nowymi mediami, czy też jesteśmy go nieświadomi, pasjonując się wizją społeczeństwa informacyjnego, możliwościami niezliczonych kanałów telewizyjnych, programów czy usług informacyjnych? 2 Media dysponują potężnym arsenałem przeróżnych technik i narzędzi pozwalających na kształtowanie pewnej rzeczywistość społecznej. Wynika to z faktu, że są tak powszechne i dostępne niemal dla każdego, stanowiąc obecnie podstawowe źródło informacji w każdym nowoczesnym społeczeństwie. Co prawda, przekazy masowe mają odmienny wpływ na każdą jednostkę, dlatego nie należy przeceniać siły mediów. Jednak równie niebezpieczne jest niedocenianie ich potęgi. 1 2 T. Goban­Klas, Public Relations, czyli promocja reputacji. Businessman Press, Warszawa 1997, s. 99. H. Dordick, The Information Society. London­New Delhi, 1993.
3 W związku z powyższym, celem mojej pracy będzie poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o rzeczywisty wpływ i siłę oddziaływania mediów masowych na kształtowanie oraz przebieg konfliktów społecznych we współczesnym świecie. Postaram się udowodnić, że środki masowego przekazu mogą i oddziałują na opinie i postawy społeczne dla kreowania ich stosunku do przedstawianych wydarzeń kryzysowych. Dążąc do realizacji postawionego sobie celu, w pierwszym rzędzie przedstawię charakterystykę podstawowych pojęć z zakresu teorii mediów oraz sytuacji kryzysowych. Zrozumienie podstawowych pojęć i mechanizmów działania mediów w sytuacjach kryzysowych ma służyć dalszej, prawidłowej ocenie wpływu i skutków oddziaływania środków masowego przekazu na szeroko pojętą publiczność. Drugi rozdział poświęcę wyżej wspomnianemu wpływowi, ze szczególnym uwzględnieniem roli mediów w inspirowaniu oraz przebiegu sytuacji konfliktowych. W trzeciej części pracy przedstawię analizę sytuacji kryzysowej, która pojawiła się w przedsiębiorstwie transportowym Scottish Bus Group (SBG). W zrozumieniu konfliktu i jego ocenie posluzylam sie internetem oraz dostepną literaturą. Wykorzystałam zarówno literaturę polską jak i obcojęzyczną, gdyż problem oddziaływania mediów, jak i samo Public Relations są zagadnieniami stosunkowo młodymi w Polsce, zatem nie ma jeszcze wielu publikacji z tego zakresu.
4 Rozdział 1 „Zar ządzanie sytuacją kr yzysową” a „śr odki masowego pr zekazu” – zdefiniowanie podstawowych pojęć i wzajemnych r elacji A. Podstawowe zagadnienia dotyczące zar ządzania sytuacją kr yzysową 1.1. Kr yzys a konflikt Niestety coraz częściej słyszymy w telewizji słowo konflikt. Jest ono bardzo popularne i stale gości na ustach speakerów, reporterów i dziennikarzy. Można się nawet pokusić o stwierdzenie, że zdominowało środki masowego przekazu. Jest jednak słowem dość często nadużywanym. Stanowi zarówno synonim zmagań wojennych, sporów wywołanych niezgodnością interesów lub celów stron. Słowem konflikt określa się również niezgodności pojawiające się w zakresie postaw, wartości, norm obyczajowych. W tym kontekście możemy również mówić o konflikcie pokoleń czy konflikcie kultur. Ponieważ konflikt jest terminem tak wieloznacznym, konieczne jest jego precyzyjne zdefiniowanie. Przyjmijmy więc definicję konfliktu za J. Muchą. Według autora definicji, konflikt to: „wszystkie zachowania, czy oparte na nich stosunki, wynikające z realnej lub pozornej sytuacji konfliktowej, skierowane na realizację przez określoną grupę jej interesów, napotykające przeciwstawne działania tych grup”. 3 Wobec tego, zarówno walkę, jak i współzawodnictwo czy rywalizację należy traktować jako różne typy sytuacji konfliktowych. Zgodnie z tą definicją, konflikt społeczny można rozumieć w trzech płaszczyznach „jako tkwiącą w strukturze niezgodność, wzajemne wykluczanie się 3 J. Mucha, Konflikt i społeczeństwo: z problematyki konfliktu społecznego we współczesnych teoriach zachodnich. Warszawa 1978, PWN, s. 25.
5 celów grupowych spowodowane ograniczoną ilością powszechnie pożądanych dóbr. Jako działania, stosunki społeczne typu walki i współzawodnictwa oraz jako stan wrogości między jednostkami bądź grupami”. 4 Wszystkie te trzy aspekty konfliktu są ważne i wzajemnie powiązane. Przedstawiane w mediach konflikty mogą mieć charakter otwarty, jawny lub mogą być potencjalne, ukryte. Konflikty potencjalne, tkwią immanentnie w strukturze społecznej. Jednak, aby mogły one przyjąć formę jawną, konieczne staje się uświadomienie sobie przez grupy ich ukrytego interesu. Konflikty ukryte mogą występować tam, gdzie grupy nie są należycie zorganizowane i tam, gdzie dwie grupy występują przez pewien czas obok siebie, jednak nie angażują się w otwartą walkę czy wyraźny antagonizm. 5 Drugim niezwykle ważnym pojęciem dla życia i funkcjonowania społeczeństw jest słowo kryzys. Nie ma dnia, aby środki masowego przekazu nie donosiły o nowej sytuacji kryzysowej. Greckie pochodzenie terminu kryzys oznaczałoby: krisis ­ rozróżnienie, decycja oraz krinein ­ badać, decydować. I w grece i w łacinie kryzys oznacza sytuację decydującą, punkt zwrotny jakiegoś niebezpiecznego rozwoju. Najbardziej obrazowo można wyrazić istotę kryzysu przez porównanie z przesileniem w chorobie, ale wówczas trzeba by przyjąć za Websterem, że kryzys to „punkt zwrotny na lepsze lub gorsze”. Tymczasem w zarządzaniu jest to stan w rozwoju zagrażający podstawowym funkcjom organizacji, jej misji. W XIX wieku ­ pod wpływem francuskiego crise ­ rozpoczęto używanie tego słowa dla zaznaczenia sytuacji trudnej, rozstrzygającej, decydującej. W encyklopedii Grimma np. spotkać można określenia: „fermentuje”, „wrze”, „grzmi”. 6 To, co dziś określa się jako kryzys, pochodzi z potocznego, powszechnego zakwalifikowania zdarzeń, nie jest zaś z góry ustaloną listą sytuacji lub kryteriów obiektywizującą zakres pojęcia. 4 Ibidem, s. 15. M. Malikowski, Z. Seręgi, Konflikty społeczne w Polsce w okresie zmian systemowych, t. II. Praca zbiorowa pod. red. M. Malikowskiego, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Pedagogicznej, Rzeszów 2000. 6 K. Wójcik, Public Relations od A do Z, Tom II, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s. 567
5 6 Kryzys z punktu widzenia PR to każde wydarzenie, które może zaburzyć normalną działalność firmy czy instytucji. Kryzys nie koniecznie musi być związany z czynnikami ekonomicznymi czy naturalnymi. Charakterystyczne dla kryzysu są: niespodziewany i gwałtowny rozwój wydarzeń, nie przewidywalne i niekontrolowane reakcje 7 . Nie ma żadnych metod, które pozwoliłyby zmierzyć, kiedy zaczyna się sytuacja kryzysowa, a kiedy można jeszcze mówić o „drobnych perypetiach”, „małym szkopule”, „przejściowych niedogodnościach”. Dla każdej firmy, dla każdego menedżera granica ta zaczyna się i kończy gdzie indziej. Pomimo braku jednej definicji, w literaturze można znaleźć kilka cech wydarzeń, które uznawane są za kryzysowe. Niektórzy badacze podkreślają, że kryzysem jest każda sytuacja konfliktowa, zarówno wewnątrz organizacji, jak i organizacji z innym podmiotem czy podmiotami w jej otoczeniu. 8 Inna definicja kryzysu odwołuje się do braku przewidywalności niektórych działań. 9 Kryzys w tym ujęciu definiowany jest jako nieprzewidywalne wydarzenie, które potencjalnie ma swoje negatywne konsekwencje. Sytuacja kryzysowa to takie zdarzenie, które prowadzi do znaczących zniszczeń w organizacji, ma swoje konsekwencje w stosunku do pracowników, usług, produktu, kondycji finansowej i reputacji firmy. 10 Kolejne ujęcie kryzysu podkreśla, że jest to sytuacja tworząca wysoki stopień niepewności i zagrożenia lub taka, która jest postrzegana jako wysoki stopień ryzyka. 11 Kryzys to sytuacja zaskakująca pracowników, klientów i zarząd firmy, kiedy w krótkim czasie następuje zagrożenie ważnych dla organizacji wartości. Prawdopodobne straty, które wynikają z braku realizacji wartości przyjętych w misji firmy, wywołują cztery typy trudności, z którymi muszą radzić sobie osoby 7 Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Public Relations w Praktyce, czyli prawdziwe oblicze PR, materiały konferencyjne, Katowice 9 ­ 10.05.2001. 8 G.F. Baker, Race and Reputation. Restoring Image beyond the Crisis, [w:] Handbook of Public Relations, pod red. R.L. Heatha, London 2001, [w:] Public Relations na tle problemów zarządzania, Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 244. 9 L. Barton, Crisis in organizations: Managing communications in the heat of chaos, Cincinnati 1993, s.2. [w:] Public Relations na tle problemów zarządzania,. Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 244. 10 Public Relations na tle problemów zarządzania, Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 244. 11 M.W. Seeger, T.L. Sillnow, R.R. Ulmer, Communication, organization, and crisis, [w:] Communication yearbook 21, [w:] Public Relations na tle problemów zarządzania, Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 245.
7 zarządzające takim wydarzeniem: niepewność, złożoność, konflikt interesów oraz psychiczne zaangażowanie osób. Są to naturalne elementy każdego kryzysu, które wymagają zarządzania, określonych umiejętności oraz podejmowania świadomych i konsekwentnych decyzji. 12 W związku z faktem, że problemem kryzysu w organizacji zajmuje się bardzo wiele dziedzin, na przykład: socjologia, psychologia, marketing, zarządzanie i przede wszystkim public relations, różne naukowe ujęcia podkreślają inne elementy, wyróżniające określoną sytuację jako kryzysową. Systemową definicję podają Pearson i Clair, podkreślając konieczność interdyscyplinarnego podejścia do kryzysu w firmie. „Kryzys organizacyjny to mało prawdopodobna, o silnym oddziaływaniu sytuacja, która postrzegana jest przez udziałowców jako zagrażająca równowadze organizacji, jest subiektywnie doświadczana przez poszczególne jednostki jako osobiste i społeczne zagrożenie. Brak jasnych przyczyn, skutków i środków rozwiązania trudności może prowadzić do rozczarowania, utraty przekonań, wartości podzielanych przez podmioty zaangażowane w daną organizację. Proces podejmowania decyzji w czasie trwania sytuacji kryzysowej ograniczony jest presją czasu oraz barierami racjonalności”. 13 Prawdziwym jednak problemem dla organizacji jest zagrożenie jej reputacji. Niektóre definicje podkreślają, że faktyczny kryzys ma miejsce wówczas, kiedy w grę wchodzi naruszenie reputacji firmy czy instytucji. Z tego punktu widzenia, kryzysem jest każda sytuacja, która grozi pogorszeniem aktualnego wizerunku organizacji (pozytywnego, neutralnego czy negatywnego). 14 Bland odróżnia kryzysy od incydentów, te drugie określając jako codzienne wydarzenia, z którymi boryka się każda organizacja, na przykład skarga klienta. Kryzys jego zdaniem ma miejsce wówczas, gdy skarga klienta zostaje zauważona przez 12 T.N. Gladwin, R. Kumar, The social psychologt of crisis bargaining: toward a contingency model, „Columbia Journal of World Business” 1987, s. 23­31, [w:] Public Relations na tle problemów zarządzania, Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 245. 13 Ch.M. Pearson, J.A.Clair, Reframing Crisis Management, „The Academy of Management Review” 1998/1, vol.23, s. 66, [w:] Public Relations na tle problemów zarządzania, Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 245. 14 Wybrane problemy public relations, Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, AE, Katowice 1999, s. 80.
8 masowe media, które podając odpowiednio spreparowaną informację mogą naruszyć reputację firmy. Kryzys to poważne wydarzenia wpływające na bezpieczeństwo ludzi, środowiska, produktu czy reputacji firmy, które zostają przekazane publiczności oraz wywołują wśród odbiorców poczucie zagrożenia. 15 Podsumowując kilka wybranych definicji sytuacji kryzysowej należy zauważyć, że wyróżnia ją od codziennych problemów organizacji kilka specyficznych cech:
· nieprzewidywalność jej wystąpienia oraz jej konsekwencji,
· presja czasu,
· potencjalna konfliktowość zaangażowanych podmiotów,
· możliwość naruszenia reputacji firmy oraz
· konieczność natychmiastowego podejmowania decyzji i działania. 16 15 M. Bland, Communicating Out of a Crisis, London 1998, [w:] Public Relations na tle problemów zarządzania, A. Adamus­ Matuszyńska, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 245. 16 Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s. 246.
9 1.2. Zar ządzanie pr oblemowe Nie ulega wątpliwości, iż każda organizacja narażona jest codziennie na różnego rodzaju mniejsze lub większe problemy. W interesie organizacji lezy jak najszybsze upornie sie z nimi poprzez racjonalne zarzadzanie. Zaniedbane problemy bowiem moga w konsekwencji przerodzić się w kryzys. Termin zar zadzanie problemowe (issue management) zostal ukuty w 1976 roku przez W. Howarda Chase’a, doradce ds. public relations, ktory okreslil go nastepujaco: Zarzadzanie problemowe to umiejetnosc rozumienia, angazowania, koordynowania i ukierunkowywania caloksztaltu funkcji strategicznych i planistycznych oraz dzialan z zakresu public affairs/public relations dla realizacji jednego celu – swiadomego uczestniczenia w procesie ksztaltowania polityki spolecznej wplywajacej na byt jednostkowy i instytucjonalny 17 . Zarzadzanie problemowe jest piecioetapowym procesem, ktory pozwala na: 1. Identyfikacje problemow, ktore dana organizacja musi brac pod uwage. 2. Analize i ocene kazdego problemu pod katem wplywu, jaki moze on wywierac na otoczenie. 3. Okreslenie mozliwych strategii postepowania. 4. Wprowadzenie w zycie programu dzialan majacego na celu przedstawienie stanowiska organizacji oraz wplyw na odbior problemu. 5. Ocene zrealizowanego programu pod katem realizacji celow organizacji. Istnieja liczne opinie, ze pojecie zarzadzania problemowego jest jeszcze jednym sposobem na potwierdzenie, ze najistotniejsza umiejetnoscia z zakresu public relations jest ,,doradzanie kierownictwu”. Inni z kolei sugeruja, ze jest ono synonimem ,,zarzadzania reputacja”, ktorego celem jest sprzyjanie utrzymaniu pozycji rynkowej, 17 Issues Management Conference ­ A Special Report [w:] ,,Corporate Public Issues 7”, nr 23, 1 grudnia 1982, s. 1­2.
10 ograniczanie ryzyka, tworzenie nowych mozliwosci, a takze zarzadzanie wizerunkiem organizacji jako aktywem, dla dobra jej i jej wlascicieli 18 . Na zarzadzanie problemowe sklada sie: 1. Pr zewidywanie problemow. W normalnych warunkach zarzadzanie problemowe polega na zprzewidywaniu sytuacji mogacych zaistniec w perspektywie od 18 miesiecy do 3 lat. Nie jest to wiec ani planowanie kryzysowe, ani pokryzysowe, lecz raczej przedkryzysowe. Innymi slowy, zarzadzanie problemowe polega na zajmowaniu sie problemami, w obliczu ktorych organizacja stanie np. za rok. To odroznia omawiana dzialalnosc od planowania kryzysowego w ramach public relations. 2. Dzialania selektywne. W danym czasie organizacja moze wplywac na pewna liczbe problemow. Z tego wzgledu wlasciwie prowadzone zarzadzanie problemowe powinno doprowadzic do wyboru kilku – od 5 do 10 – priorytetowych problemow, ktorymi bedzie sie zajmowac. Wowczas mozliwe jest skoncentrowanie sie organizacji na najistotniejszych – z jej punktu widzenia – obszarach problemowych. 3. Rozpoznanie szans i zagrozen. Wiekszosc odpowiednio wczesnie zidentyfikowanych problemow niesie ze soba dla organizacji zarowno potencjalne szanse, jak i zagrozenia. Na przyklad firma ubezpieczeniowa rozwazajac ewentualne znaczenie zapowiedzianych ciec budzetowych moze sadzic, iz mniejsze zasoby finansowe ludnosci przeloza sie na zmniejszenie czestotliwosci podrozowania samochodami, co w efekcie bedzie skutkowac mniejszymi roszczeniami odszkodowawczymi z tytulu mniejszej liczby wypadkow. To bylaby szansa. Z drugiej jednak strony mniejsze zasoby finansowe moga spowodowac, iz ludzi nie bedzie stac na oplacanie skladek. To juz jest zagrozenie, ktore kazda wnikliwie analizujaca rynek firma rozpozna ze znacznym wyprzedzeniem. 4. Planowanie od zewnatr z do wewnatr z. Zewnetrzne otoczenie, nie zas wewnetrzne strategie, warunkuje wybor i selekcje najistotniejszych problemow. 18 K. Tucker i G. Broom, Managing Issues Acts as Bridge to Strategic Planning [w:] ,,Public Relations Journal”, listopad 1993, s. 38.
11 Jest to wiec porzadek odwrotny niz w normalnym planowaniu strategicznym, na ktore w znacznym stopniu wplywaja wewnetrzne silne strony i cele. 5. Orientacja na zysk. Pomimo iz zarzadzanie problemowe bywa nierzadko kojarzone z przewidywaniem sytuacji kryzysowych, jego faktycznym celem powinna byc ochrona organizacji przed negatywnym wplywem zjawisk zewnetrznych, jak rowniez wspieranie realizacji celow biznesowych przez wykorzystywanie szans. 6. Dzialanie wedlug har monogramu. Niezaleznie od faktu, iz zarzadzanie problemowe musi pozwalac na identyfikacje problemow oraz ocene ich rangi, musi rowniez obejmowac okreslanie polityki, planow i harmonogramow dzialania. Dzialanie jest kluczem do efektywnego zarzadzania problemowego. 7. Wspieranie od gory. Podobnie jak niewielkie jest znaczenie dzialu public relations, jesli nie towarzyszy mu przekonanie i poparcie dla jego dzialan ze strony najwyzszego kierownictwa, takze zarzadzanie problemowe wymaga wsparcia prezesa zarzadu. Osobiste zaangazowanie prezesa czy dyrektora generalnego ma pierwszorzedne znaczenie dla akceptacji i realizacji zadan z zakresu zarzadzania problemowego. 19 19 Fraser P. Seitel, Public Relations w praktyce.,Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 2003, s. 223.
12 1.2.1. Wdr azanie zar zadzania pr oblemowego W typowej organizacji proces wdrazania zarzadzania problemowego sklada sie z nastepujacych etapow: 1. Identyfikacja problemow i trendow. Problemy moga zostac zidentyfikowane poprzez zastosowanie tradycyjnych technik badawczych, jak rowniez metod mniej formalnych. Organizacje maja tendencje do przywiazywania wiekszej wagi do problemow majacych zwiazek z lokalnym srodowiskiem i otoczeniem. Jednym ze sposobow zdobywania biezacej orientacji w zakresie tego, co mowi sie o firmie, branzy czy konkretnej sprawie, jest prenumerowanie wszelkiej orientacji publikacji – od ultralewicowych po skrajnie prawicowe oraz wszystkiego co znajduje sie pomiedzy tymi biegunami. 2. Okreslanie r angi problemow oraz ustalanie priorytetow. Okreslanie rangi problemow i ich analiza moze byc prowadzona przez dzialajace wewnatrz organizacji zespoly problemowe. Moga one ustalac priorytety dzialania. Na przyklad w koncernie farmaceutycznym Pharmacia & Upjohn glowna komisja kreowania polityki, skladajaca sie z menedzerow glownych dzialow firmy, jak rowniez z pracownikow dzialu public affairs i przedstawicieli dzialu prawnego odbywa kwartalne spotkania w celu okreslenia glownych problemow. 3. Okreslanie stanowiska organizacji wobec zidentyfikowanych problemow. Okreslanie stanowiska organizacji moze stanowic sformalizowany proces. Po zidentyfikowaniu problemow przez komisje kreowania polityki firmy Upjohn pracownicy dzialu public affairs przygotowuja oficjalne stanowiska, oddzielnie dla kazdego problemu. Z kolei w firmie PPG Industries menedzerowie odpowiadajacy za poszczegolne obszary problemowe sporzadzaja raporty dla kierownictwa dotyczace problemow o kluczowym znaczeniu. 4. Ustalenie kierunkow dzialania i sposobow reagowania pozwalajacych na osiaganie zamier zonych celow. Najlepiej zorganizowane przedsiebiorstwa w celu efektywnego zarzadzania problemowego wykorzystuja polaczenie roznorodnych technik 20 . 20 Fraser P. Seitel, Public Relations w praktyce.,Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 2003, s. 224­ 227.
13 1.3. Zar ządzanie sytuacją kr yzysową Sytuacja kryzysowa stwarza ogromne napięcie w organizacji, zwiększając tym samym zainteresowanie ze strony środków masowego przekazu. 21 Media są w szczególny sposób uwikłane w opozycję: stabilność – kryzys. Z jednej strony, potrzebują stabilnych warunków, aby rozwijać swoją infrastrukturę instytucjonalną, z drugiej – kryzys jest doskonałym materiałem dla atrakcyjnych relacji i okazją do odegrania ważnej roli społecznej. Szczególna rola mediów w kryzysie wynika też z tego, że czymś innym jest kryzys dla instytucji i czymś innym dla mediów. Dla instytucji kryzys to zagrożenie ich autorytetu i problem, który muszą jak najszybciej rozwiązać, a media to czynnik, który może im to ułatwiać bądź utrudniać. Władze w takich sytuacjach oczekują od mediów nie tyle, by im pomagały w przezwyciężeniu kryzysu, zatrzymując jedne informacje i nagłaśniając inne, ile by pokazywały, że władze panują nad sytuacją, mają plan działania i skutecznie go realizują, co w języku public relations nazywa się „zar ządzaniem kryzysem”. 22 Pojawienie się na rynku amerykańskim instytucji badającej problemy kryzysów najlepiej świadczy o wadze tej dziedziny wiedzy. Jej nazwa jest konsekwencją sformułowania w teorii zarządzania terminu „zar ządzanie sytuacją kryzysową” (crisis management), tłumaczonej też jako „zarządzanie kryzysowe” (ewentualnie: „kryzysem” lub „w kryzysie”). Najwłaściwsze będzie używanie terminu pierwszego, wskazującego, w odniesieniu do czego podejmowane są decyzje zarządcze. 23 Mitroff i C. Pearson podejmują próbę zdefiniowania omawianego problemu, pisząc, że „zarządzanie sytuacją kryzysową polega na właściwym kierowaniu organizacji przez pięć wyodrębnionych faz, charakterystycznych dla wszystkich tego typu sytuacji, a mianowicie: wykrywanie sygnałów, przygotowanie i działania 21 A. Kadragic, P. Czarnowski, Public Relations ­ praktyka działania. Business Press, Warszawa 1996, s. 152. 22 M. Mrozowski, Media masowe: władza, rozrywka, biznes. Oficyna Wydawnicza ASPRA­JR, Warszawa 2001, s. 144­145. 23 W. Budzyński , Wizerunek firmy: kreowanie, zarządzanie, efekty. Poltext, Warszawa 2002, s. 169.
14 prewencyjne, ograniczenie szkód, powrót do sytuacji sprzed kryzysu i nauka, jaka z tego wypływa”. 24 Wg W. Budzyńskiego natomiast słabymi punktami tego podejścia jest ograniczenie działań prognostycznych do wykrywania sygnałów o kryzysach w sytuacji, gdy istnieje konieczność przewidywania kryzysów, co do których nie jest możliwe ustalenie takich sygnałów, a także ustalenie celu jako powrotu do sytuacji sprzed kryzysu, podczas, gdy w kryzysie mogą ujawnić się słabości firmy i jej wizerunku, które wymagają zmiany. Cytowany autor uważa, że „zarządzanie sytuacją kryzysową w firmie to działania z zakresu zarządzania wizerunkiem firmy, polegające na prognozowaniu działań antykryzysowych, a w sytuacji zaistnienia kryzysu – na takim kierowaniu komunikacją kryzysową oraz kontrolowaniu i finansowaniu podejmowanych działań, aby zminimalizować negatywny wpływ kryzysu na wizerunek firmy, zarówno wśród jej pracowników, jak i grup otoczenia zewnętrznego”. 25 Bez względu na to, którą definicję przyjmiemy za słuszną, możemy przedstawić uniwersalny schemat zarządzania sytuacją kryzysową. Źródło: Public Relations na tle problemów zarządzania. Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 33. 24 I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochronić firmę przed najgorszym. Business Press 1998, s. 28. 25 W. Budzyński, Wizerunek firmy..., op. cit., s. 169.
15 Rys. 1. SCHEMAT ZARZĄDZANIA SYTUACJĄ KRYZYSOWĄ IDENTYFIKACJA PROBLEMU POWOŁANIE SZTABU KRYZYSOWEGO OKREŚLENIE SKALI KRYZYSU OPRACOWANIE PLANU DZIAŁANIA IDENTYFIKACJA GRUP DOCELOWYCH OKREŚLENIE JEDNOZNACZNEGO STANOWISKA WDROŻENIE PRZYJETYCH ZAŁOŻEŃ WDROŻENIE PRZYJĘTYCH ZAŁOŻEŃ KOMUNIKACJA KOMUNIKACJA Z OTOCZENIEM ZEWNĘTRZNYM Z OTOCZENIEM ZEWNĘTRZNYM KOMUNIKACJA Z MEDIAMI KOMUNIKACJA Z OTOCZENIEM WEWNĘTRZNYM POZOSTAŁE PODMIOTY KOMUNIKACJA Z KLIENTAMI MONITORING, OCENA I KOREKTA PODJETYCH DZIAŁAŃ PODJĘTYCH DZIAŁAŃ
16 1.4. Cechy sytuacji kr yzysowych Najwyzsza proba dla wszelkich organizacji jest ich postawa w obliczu wielkich katastrof i naglych zdarzen. Sposob w jaki firma zachowuje sie w sytuacji kryzysowej, moze istotnie wplywac przez dlugie lata na jej wizerunek. Przyklady mozna mnozyc: nieumiejetne postepowanie Coca­Coli po ujawnieniu szkodliwych substancji w napojach sprzedawanych w Europie, panika PepsiCo w obliczu zamieszania zwiazanego z obecnoscia strzykawek w puszkach, kontrowersje wokol silikonowych implantow piersi produkowanych przez Dow Corning, katastrofa nalezacego do NASA promu kosmicznego, trujace substancje w kapsulkach Tylenolu. We wszystkich tych sytuacjach niewlasciwe potraktowanie problemu moglo skutkowac nie tylko zniszczeniem reputacji firmy, ale rowniez ogromnymi stratami materialnymi. W niektorych przypadkach brak umiejetnosci postepowania w sytuacjach kryzysowych moze niemal doprowadzic do likwidacji firmy. Niezwykle istotne jest wiec, aby w takich wypadkach postepowac inteligentnie i rozwaznie, szczegolnie w stosunku do mediow, pracownikow i szerszej spolecznosci. Na podstawie informacji z instytucji, ktorych nie ominely roznego rodzaju kataklizmy, wynika iz w momencie ujawniania sie kryzysu natychmiast mozna dostrzec siedem charakterystycznych sygnalow:
· Zaskoczenie. Kiedy wybucha kryzys, jest on z reguly zaskoczeniem. Czesto jest to naturalna katastrofa, jak tornado czy huragan. Nierzadko rowniez mamy do czynienia z kryzysami zawinionymi przez czlowieka – napady, malwersacje czy innego rodzaju dzialania powodujace wielkie straty materialne. Czesto bywa tak, ze pracownicy public relations dowiaduja sie o takich faktach od dziennikarzy, ktorzy dzwonia w poszukiwaniu informacji, jakie dzialania zaradcze zostana podjete.
· Niepelna infor macja. Wiele rzeczy dzieje sie jednoczesnie. Jest duzo szumu. W dyskusjach co chwila przewijaja sie niestworzone historie i rozne wersje. Serwisy rynku kapitalowego zadaja podania powodow spadku kursow akcji. Trudno zapanowac nad wszystkim co sie dzieje.
· Eskalacja zdar zeń. Kryzys sie poglebia. Gielda chce wiedziec, co sie stalo. Czy organizacja wyda oswiadczenie? Czy pogloski sa prawdziwe? Kiedy plotki
17 wymykaja sie spod kontroli, trudno jest uzyskac wiarygodne informacje. Nawet jesli chce sie zareagowac w odpowiedni sposob, wydarzenia tocza sie zbyt szybko.
· Utrata kontroli. Naturalnym negatywnym nastepstwem eskalacji zdarzen jest to, ze zbyt wiele rzeczy dzieje sie jednoczesnie. Mylne wiesci przekazywane sa najpierw drogo telefoniczna,a nastepnie przeciekaja do prasy, radia i telewizji. Tak jak w pamietnej historii, kiedy w puszce piwa Coors znaleziono mysz, nielatwo jest zapanowac nad plotkami.
· Wnikliwe obserwowanie fir my pr zez otoczenie. Media, maklerzy gieldowi, gospodarze programow typu talk­show i szeroko rozumiana opinia publiczna wprost zyja plotkami. ‘Zyczliwi’ politycy i wszelkiej masci obserwatorzy komentuja wydarzenia. Media oczekuja reakcji. Inwestorzy zadaja odpowiedzi. Klienci musza wiedziec co sie dzieje.
· Mentalnosc osaczonego. Nie moze dziwic, ze organizacja dotknieta kryzysem czuje sie osaczona. Prawnicy ostrzegaja: ‘Wszystko, cokolwiek od tej chwili powiesz, moze zostac wykorzystane przeciwko tobie’. Najprosciej byloby nic nie mowic. Ale czy to ma sens?
· Panika. Kiedy wszystko wokol sie wali, a przeciekow juz nikt nie stara sie zahamowac, zaczyna dominowac uczucie paniki. W takim otoczeniu trudno jest przekonac menedzerow do podejmowania natychmiastowych dzialan i do informowania o tym, co sie dzieje. 26 26 Fraser P. Seitel, Public Relations w praktyce., op. cit., s. 229.
18 1.5. Planowanie działań w sytuacji kr yzysowej Zarządzanie sytuacją kryzysową może być doświadczeniem pełnym wyzwań i nieoczekiwanych zwrotów akcji. Zasada numer jeden w zarzadzaniu kryzysowym jest zatem bycie przygotowanym na jego przyjscie. Jesli cokolwiek zwiazane z kryzysami jest pewne, to to, ze zawsze trafiaja one na pierwsze strony gazet i staja sie pozywka sensacyjnych relacji. W takich sytuacjach, interes dziennikarzy nie jest zbiezny z interesami organizacji. Uwazaja sie oni za ,,straznikow publicznego zaufania” i dlatego nie wahaja sie wytykac palcami winnych i ferowac wyrokow. Z tego wzgledu pozostawanie w stanie podwyzszonej gotowosci ma duze znaczenie. Bycie przygotowanym na kryzys oznacza bowiem dysponowanie udokumentowanym, uaktualnionym i szczegółowym planem działania. 27 Dobrze opracowany plan powinien odnosić się do poszczególnych aspektów komunikacji kryzysowej oraz zarządzania reputacją przedsiębiorstwa. 28 Przygotowywaniu planu komunikacji kryzysowej powinna przyświecać jedna, podstawowa myśl: sytuacje kryzysowe wymagają ­ jak żadne inne ­ koordynacji działań i gry zespołowej. Plan komunikacji kryzysowej obejmuje następujące fazy: Faza I Budowa zespołu kryzysowego Pierwsza faza obejmuje utworzenie niewielkiego zespołu pracowników o strategicznym znaczeniu dla organizacji. 29 Członkowie sztabu kryzysowego, od chwili wystąpienia jego pierwszych symptomów powinni być dostępni całą dobę, 365 dni w roku, a każdy członek takiego zespołu powinien mieć na stałe oddelegowanego zastępcę. 30 Stałą strukturę sztabów różnych organizacji tworzą: 27 28 Managing a Crisis: Disaster Preparation, „Modern Machine Shop” , November 2000. Preparations Can Avert PR Nightmare During Crisis, „Los Angeles Business Journal”, November 1999, vol. 1. 29 K. Wójcik, Public Relations od..., op. cit., s. 581. 30 I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli..., op. cit., s. 134.
19 ­ ścisłe kierownictwo lub jego reprezentant władny podejmować jednoosobowo decyzje, ­ rzecznik prasowy (niekoniecznie musi to być ta sama osoba, która pełni funkcję rzecznika w czasach spokoju), ­ prawnik, ­ kierownik personalny, ­ ewentualnie psycholog, ­ szef PR natomiast, w zależności od charakteru organizacji i przewidywanych źródeł kryzysu. W skład zespołu kryzysowego wchodzić także mogą niektóre inne osoby na co dzień odpowiadające za obszar kryzysu: specjaliści technolodzy, ochrona pożarowa zakładu, służby BHP, odpowiedzialni za ochronę środowiska, konstruktor, ewentualnie przedstawiciele konsumentów, ruchów ekologicznych itd. 31 Szefem sztabu antykryzysowego powinien być najwyższy rangą człowiek w firmie czy innej organizacji, najlepiej prezes lub jego odpowiednik. Jedną z najgorszych chorób toczących korporacje w kryzysie jest paraliż decyzyjny, jaki pojawia się w sytuacjach, kiedy urzędnicy niższego szczebla nie wiedzą, co mają robić. Z doświadczeń dziennikarzy wynika zaś, że kiedy dzwonią z trudnym pytaniem i trafiają na niewłaściwą lub niepewną swych uprawnień osobę, najczęściej nie dowiadują się niczego. W sytuacjach kryzysowych rola przywódcy nie polega oczywiście na zarządzaniu wszystkim (prezes ma zazwyczaj setki spraw na głowie oprócz samego kryzysu). Przywódca powinien być jednak osobą, do której można zwrócić się w każdej chwili. To on nadzoruje posiedzenia sztabu antykryzysowego i podejmuje lub akceptuje ostateczne decyzje. Przywódca na dobrą sprawę nie musi mieć większego pojęcia o tym, jak radzić sobie z kryzysem. Najważniejsze, jeśli będzie umiał dobrać sobie odpowiednich doradców, których rad będzie słuchał. Przykładem może być prezydent USA Ronald Reagan ­ jeden z najsprawniejszych w historii, który zwykł nie czytać raportów dłuższych niż dwie kartki maszynopisu. 32 31 32 K. Wójcik, Public Relations od..., op. cit., s. 581. Komunikacja kryzysowa. Zespół i..., „Alert Media”, op. cit.
20 W przypadku kryzysu, niezbędne jest również wyznaczenie lub stworzenie tzw. pokoju operacyjnego, czyli miejsca, z którego cała operacja opanowywania kryzysu będzie prowadzona ­ może to być, w zależności od sytuacji, jedno z pomieszczeń w firmie, namiot postawiony w pobliżu miejsca wypadku, pokój hotelowy. Pokój operacyjny powinien znajdować się w pobliżu miejsca wystąpienia sytuacji kryzysowej, jednak nie bezpośrednio w nim (by nie utrudniać pracy innym służbom). Musi też bezwzględnie mieć godne zaufania, drożne połączenie ze światem, najlepiej kilka linii telefonicznych, z których część przeznaczona jest tylko do użytku ludzi pracujących nad rozwiązaniem sytuacji kryzysowej (kontakt kierownictwo ­ sztab kryzysowy), część obsługuje komunikację z mediami, zaś pozostałe służą do informowania przedstawicieli otoczenia o rozwoju wypadków. Zgodnie z planem prewencyjnym należy wyznaczyć pracowników administracyjnych (sekretarki, recepcjonistów), którzy zajmą się obsługą sztabu kryzysowego. Jednocześnie, przy kryzysach bardzo poważnych i rozległych warto jeszcze bardziej poszerzyć sposób organizacji sztabu kryzysowego, powiększając pokój operacyjny o tzw. cichy pokój (miejsce, w którym spokojnie można przygotować notatki prasowe, czyli wyposażone w papier firmowy, komputer i drukarkę) oraz pokój prasowy (miejsce, w którym pracują dziennikarze, przygotowane do przeprowadzenia ewentualnej konferencji prasowej). 33 Faza II Ustalenie źródła informacji Korporacja, która stanęła pod pręgierzem, znalazła się w centrum zainteresowania mediów musi przemawiać jednym głosem. Najlepiej dosłownie ­ wobec mediów firmę powinna reprezentować jedna osoba. Dzięki temu nie powstaną rozbieżności i cała komunikacja podporządkowana będzie opanowaniu kryzysu. Rzecznikiem niekoniecznie musi być specjalista PR pracujący w firmie lub prawnik. Reporterzy czy dziennikarze raczej wolą rozmawiać z osobą zarządzającą przedsiębiorstwem. Reprezentowanie firmy przez kogoś z zarządu podnosi jej wiarygodność. 34 Optymalnie, jeśli byłby to szef. Jeśli jednak nie jest to możliwe ­ np. dana korporacja ma wielu rzeczników (Policja, TP SA, itp.) lub osób, które nie mogą 33 34 T. Smektala, Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 107­108. Preparations Can Avert..., „Los Angeles Business Journal”, op. cit.
21 unikać kontaktów z mediami (organizacje rządowe, społeczne, itp.) ­ należy zapewnić, by wszyscy mówili TO SAMO. Głównym zadaniem rzecznika organizacji jest skuteczne przekazywanie informacji najważniejszym udziałowcom zarówno w organizacji, jak i poza nią w powszechnie rozumianym języku. Stosowanie żargonu technicznego czy usprawiedliwień („Nie byliśmy przygotowani na taką ewentualność, ponieważ prawdopodobieństwo wystąpienia podobnej sytuacji było praktycznie żadne”), bądź kwitowanie sprawy słowami „Bez komentarza” może być zinterpretowane jako próba obrony lub arogancja ze strony organizacji. Osoby odpowiedzialne za kontakty z mediami nie powinny ograniczać się jedynie do przekazywania wiadomości, ich zadanie to budowanie strategii informacyjnej. 35 Należy jednak przede wszystkim pamiętać, że wiarygodność rzecznika jest znacznie ważniejsza niż poznanie wszystkich faktów czy prawdy w szczytowym momencie rozwoju kryzysu. Ludzie wiedzą, że wszystkie potrzebne informacje rzadko dostępne są w początkowej fazie problemów. 36 Organizacja dotknięta kryzysem musi stanowić monolit. Wewnętrzny bałagan lub rozbieżności ujawnione przez sprzeczne wypowiedzi różnych jej przedstawicieli:zmniejszają wiarygodność i pogłębiają problemy: sprawiają, że podejmowane działania antykryzysowe znacznie tracą na efektywności; prowadzą do eskalacji kryzysu wewnętrznego ­ rodzi się wiele wzajemnych pretensji; zaogniają konflikty prowadzące często do zwolnień osób kluczowych dla normalnego funkcjonowania firmy. Do sytuacji takich często dochodzi bez złej woli poszczególnych osób. Należy bowiem pamiętać, że większość kryzysów jest zupełnie inaczej postrzegana przez różne działy firm, instytucji, czy organizacji. Inna perspektywa sprawia, że te same fakty mogą być bardzo różnie interpretowane i wtedy ­ przy zbyt wielu kanałach komunikacji z mediami ­ mogą pojawić się rozbieżne stanowiska przedstawicieli tej samej korporacji. Dlatego tak istotne jest, by wszyscy zdawali sobie sprawę, jak ważne jest jedno, wspólne i uzgodnione przesłanie, którego głównym celem jest wskazanie na wartości, które dana organizacja postanowiła w zaistniałym kryzysie chronić przede wszystkim. 35 36 Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s. 184. I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli..., op. cit., s. 135.
22 Podczas kryzysu powinien zatem funkcjonować tylko jeden kanał komunikacji. Wszystkie informacje wychodzące na zewnątrz powinny być zatwierdzone przez Sztab Kryzysowy. Takie swoiste "Imprimatur " można udzielić kilku osobom, gdy jest to konieczne. Jednak wszystkie te osoby muszą mieć jasność, co i jak wolno im upubliczniać. 37 Najlepiej zapewnić to: ­ przygotowując się do kryzysu zawczasu ­ opracowując procedury, przekazując wszystkim określone informacje. Jeśli jednak kryzys dotknie organizację bez opracowania tych procedur (tak jest w absolutnej większości przypadków) – należy wykorzystać istniejące wewnątrz firmy kanały informacji, aby wprowadzić bezwzględne embargo na wypowiedzi zewnętrzne, zwłaszcza wobec mediów. ­ Jednocześnie trzeba określić, kto będzie oficjalnie reprezentował korporację wobec mediów i ­ tak szybko jak to możliwe ­ podjąć dialog z mediami. Nie można bowiem doprowadzić do zablokowania informacji. Do wiadomości publicznej przekazywać trzeba wszystko, co jest możliwe w zakresie tego, co ją interesuje. Odpowiednie przekazywanie informacji, to znaczy szybko, w sposób jasny i zrozumiały, bezpośrednio do zainteresowanych stron, prowadzi do wzajemnego zrozumienia podmiotów oraz wsparcia firmy w konkretnej sytuacji. Co więcej, umiejętne zarządzanie przepływem informacji ogranicza swobodę działania mediów, to znaczy organizacja staje się jedynym wiarygodnym źródłem informacji. 38 Faza III Określenie odpowiedzialności za poszczególne działania niezbędne do opanowania kryzysu Dobrze, jeśli koordynacją pracy sztabu kryzysowego zajmuje się konkretna, wytypowana do tego osoba. Właściwym kandydatem na to stanowisko może być osoba odpowiedzialna za kontakty z mediami albo firma zewnętrzna. Osoba koordynująca pracę sztabu powinna mieć doświadczenie i wiedzę na temat mechanizmów działania oraz potrzeb mediów. Bez rozumienia mediów nadzwyczaj łatwo w kryzysie uczynić sobie z dziennikarzy wrogów lub choćby osoby niechętne. A wtedy cały świat będzie poprzez media otrzymywał informacje stawiające korporację dotkniętą kryzysem 37 38 Komunikacja kryzysowa. Jeden głos, „Alert Media”, październik 2002, nr 5. Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s. 250.
23 w złym świetle. Stanie się ona negatywnym bohaterem rozgrywanego konfliktu. Czołowi menedżerowie powinni polegać na wiedzy i doświadczeniu dobrze dobranego koordynatora, nawet, jeśli opinie i zalecenia przedstawiane przez tę osobę nie zawsze pokrywają się z ich odczuciami. Przygotowując plany zarządzania sytuacją kryzysową, należy mieć na uwadze, że w panice, kryzysie nikt nie weźmie na siebie odpowiedzialności, jeśli nie został do tego wcześniej wyznaczony. Ponadto każda osoba, na wypadek kryzysu musi posiadać wyraźnie określony zakres obowiązków i zadań. 39 Dzięki temu nie dojdzie do chaosu organizacyjnego i firma ma szansę na sprawne działanie. Jeżeli osobą, na której spoczywa odpowiedzialność jest rzecznik może on i powinien być wspierany przez inne wytypowane do tego osoby, np. znające dobrze różne sfery funkcjonowania organizacji. 40 Faza IV Zidentyfikowanie środków pr zekazu Działania w tej fazie budowania planu komunikacji kryzysowej powinny obejmować zebranie danych dotyczących mediów i ich pracowników, którzy w sytuacji kryzysowej będą w stanie szybko przekazać racje organizacji. Dzięki temu komunikaty opracowane przez sztab kryzysowy niezwłocznie trafią do opinii publicznej. Faza V Zidentyfikowanie stron konfliktu Ta faza polega na zgromadzeniu danych dotyczących przywódców, ludzi kształtujących opinię poszczególnych elementów otoczenia, które mogą stać się stroną w konflikcie, grupą zainteresowaną kryzysem. Dzięki temu wiadomo, kto rzeczywiście decyduje o postawach stron konfliktu, kto może je zmieniać lub na nie wpływać. 39 40 Preparations Can Avert...,. „Los Angeles Business Journal”, op. cit. K. Wójcik, Public Relations od..., op. cit., s. 579.
24 Faza VI Zidentyfikowanie ekspertów i autorytetów Aby nie stanąć pod pręgierzem opinii publicznej warto szybko stać się częścią antykryzysowej koalicji. Wejść w szybki dialog i współpracę z instytucjami publicznymi właściwymi dla charakteru kryzysu. Policja i inne organy ścigania, straż pożarna, służba zdrowia, Sanepid, czy Państwowy Zakład Higieny ­ to tylko niektóre z organizacji, które ze swej natury mogą wiele pomóc zarówno merytorycznie, jak i pod względem zdobycia zaufania społecznego. Bez współpracy z instytucjami, które są adekwatne do charakteru kryzysu, łatwo o ich zantagonizowanie wobec siebie, a wówczas te cieszące się szacunkiem społecznym organizacje łatwo mogą się przyczynić do wizerunkowej katastrofy firmy. Dlatego dobrze zawczasu rozejrzeć się za potencjalnymi sojusznikami, zidentyfikować np. zewnętrznych ekspertów, którzy mogliby pomóc przy medialnym rozwiązaniu kryzysu. Na tym etapie należy zebrać dane dotyczące ludzi nie związanych z firmą, którzy swoim autorytetem, zawodowym, doświadczeniem, tytułami naukowymi będą w stanie wesprzeć argumenty i oświadczenia organizacji wobec mediów oraz grup protestu. Eksperci, uznane autorytety to trzecia siła w kryzysie. Trzeba bowiem pamiętać, że w momencie kryzysu media są skłonne ­ formułując opinię ­ odwoływać się w pierwszym rzędzie do autorytetów, preferując ich nawet przed szefami organizacji. Następnie należy odpowiednio pielęgnować kontakty z nimi, zdobywać ich zaufanie, dawać dowody własnej wiarygodności. 41 Faza VII Określenie systemu infor mowania pracowników Faza ta polega na opisie środków przekazu, jakimi kierownictwo, sztab kryzysowy będzie mógł dotrzeć do własnych pracowników, przekazać im wszystkie informacje na temat kryzysu, wyjaśnić, jak wygląda sytuacja i jakie działania są podejmowane, by go opanować. Dzięki temu pracownicy poczują się mocniej związani z firmą, a rozumiejąc sytuację, chętniej i lepiej będą się starali przyczynić do rozwiązania kryzysu. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której pracownicy firmy 41 K. Wójcik., Public Relations od..., op. cit., s. 580.
25 o ważnych decyzjach dotyczących ich zakładu dowiadują się z prasy, a nie od własnego kierownictwa. 42 Faza VIII Pr zygotowanie argumentów Kiedy nadchodzi kryzys, organizacja powinna być na to przygotowana. Najlepszym sposobem jest przygotowanie planów kryzysowych. Wówczas, kiedy pojawia się zagrożenie, należy tylko uruchomić plan. Przygotowanie tzw. zaplecza polega na opracowaniu, uaktualnianiu oraz posiadaniu w bieżącej dyspozycji wystarczającej ilości materiałów informacyjnych. Mogą to być zarówno katalogi firmowe, opisy produktów, certyfikaty jakości, jak i wyniki specjalistycznych badań laboratoryjnych, które będą przydatne do tworzenia komunikatów public relations. Można także wstępnie przygotować informacje dla prasy, które zależnie od okoliczności byłyby odpowiednio modyfikowane. Wcześniej przygotowane, w czasach spokoju mają one szansę być ­ podobnie jak wszelkie oświadczenia publiczne ­ adekwatne wobec strategii firmy oraz obowiązującego prawa. 43 Osobną kategorią materiałów pomocniczych jest lista użytecznych sformułowań, mogących okazać się niezwykle przydatnymi w kontaktach z mediami. W chwilach dużego napięcia bywają one bardzo pomocne, ponieważ pozwalają znaleźć adekwatne słowa i urozmaicić wypowiedź. Jest to bardzo ważne, ponieważ ciągłe używanie tych samych zwrotów może sprawiać wrażenie wygłaszania wyuczonej formułki (a zatem podważa wiarygodność wypowiedzi). Wcześniejsze przygotowanie zwrotów i argumentów czyni wypowiedź nie tylko atrakcyjniejszą, ale i zmniejsza zdenerwowanie mówiącego. 44 42 ABC Public Relations firmy, „Press” 1996, nr. 1, [w:] W. Furman, Sekrety public relations, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania, Rzeszów 2000, s. 38. 43 K. Wójcik, Public Relations od..., op. cit., s. 580. 44 B. Rozwadowska, Public Relations..., op. cit., s. 183.
26 Faza IX Scenariusze kryzysów Z samej definicji wynika, że najgorszy scenariusz zakłada najmniej prawdopodobny rozwój wypadków, najmniej oczekiwany zwrot, na który organizacja jest najsłabiej przygotowana. Zakłada wydarzenia rozgrywające się w najgorszym dla organizacji czasie i w najgorszym z możliwych miejsc. Z punktu widzenia typów sytuacji kryzysowych, najgorszy scenariusz zakłada wystąpienie przynajmniej jednej sytuacji kryzysowej, na którą organizacja albo jest najgorzej przygotowana, albo całkowicie ją pominęła. 45 Z tego też powodu działania podejmowane w tej fazie polegają na opisaniu scenariuszy ewentualnych, najbardziej prawdopodobnych sytuacji kryzysowych, prezentujących ich poszczególne etapy, oraz kolejne czynności, które w danych warunkach najpewniej doprowadzą do rozwiązania kryzysu. Faza X Zasady komunikacji Na tym etapie należy określić awaryjne zasady komunikowania się wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Trzeba stworzyć listę osób i instytucji, które bezwzględnie winny zostać powiadomione o zaistniałej sytuacji. Wykazy takie mogą różnić się w zależności od rodzaju kryzysu oraz jego zasięgu i obejmować np. adresy agencji PR, stowarzyszeń zawodowych, niezależnych ekspertów czy innych liderów opinii publicznej. Jednocześnie należy ustalić, w jaki sposób (jakimi kanałami) informowani będą o przebiegu sytuacji pracownicy. Bardzo precyzyjnej koordynacji wymaga też kontaktowanie się ze światem zewnętrznym. Zwłaszcza z mediami. Konieczne jest stworzenie listy kontaktowej mediów, która to grupa będzie jedną z najważniejszych podczas komunikowania o kryzysie. 46 Lista taka powinna zawierać nie tylko nazwiska dziennikarzy i ich numery telefonów, ale również adresy agencji prasowych oraz radiowych i telewizyjnych działów zbierania informacji. 47 45 I.I. Mitroff, C.M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli..., op. cit., s. 135. Preparations Can Avert...,. „Los Angeles Business Journal”, op. cit. 47 B. Rozwadowska, Public Relations..., op. cit., s.182.
46 27 Trzeba także mieć na uwadze, że mimo rozwoju Internetu, najważniejszym urządzeniem dla komunikacji kryzysowej pozostaje wciąż telefon. Przedstawiciele mediów powinni znać numer telefonu, pod którym zawsze uzyskają informacje i komentarz do interesujących ich spraw. Kiedy zabraknie takiego kontaktu, media będą musiały poszukać alternatywy dla wypełnienia "pustki informacyjnej", np. atakując inne linie telefoniczne. Pracownicy firmy na "końcówkach informacyjnych" (recepcje, biura obsługi klienta, przedstawiciele handlowi itd.) powinni precyzyjnie wiedzieć gdzie kierować dziennikarzy, którzy się z nimi skontaktowali. Taka organizacja wymaga dokładnych procedur. Dla potrzeb sztabu kryzysowego powinien zostać uruchomiony także numer faxu oraz e­mail. Informacje o sposobach dotarcia do informacji dziennikarze powinni znaleźć także na stronie internetowej, którą można traktować jako platformę informacyjną i źródło ogólnych informacji o organizacji. 48 Jak widać ogromna większość działań kryzysowych polega na analizowaniu, przewidywaniu i planowaniu, a jednorazowe sporządzenie nawet bardzo dokładnego planu nie wystarczy. Pojawić się mogą nowe sytuacje kryzysowe, nowe punkty widzenia mediów i opinii publicznej, nowi ludzie. Dlatego przygotowywanie się do sytuacji kryzysowych jest jednym ze stałych, nieustannych elementów pracy PR. Często w przedsiębiorstwach przeprowadza się treningi, a nawet „kryzysy stymulowane”, które w ogromnym stopniu pozwalają przygotować organizację do prawdziwych tarapatów. Treningi tego typu powinny obejmować dwie sfery ­ umiejętność komunikowania oraz reguły komunikacyjne w sytuacji kryzysowej. Pierwsza sfera to nic innego jak pozyskanie umiejętności obcowania, współpracy z mediami, poznanie zasad jakimi rządzą się różne formy komunikacyjne w mediach (wywiad prasowy, rozmowa na żywo itd.), opanowanie technik, dzięki którym komunikat będzie rzeczowy i zrozumiały dla odbiorców. 49 Trening taki powinien odbyć przede wszystkim rzecznik prasowy, ale także wspomagający go informatorzy winni przechodzić regularne treningi umiejętnego, kompetentnego 48 49 Komunikacja kryzysowa. Zespół i..., „Alert Media”, op. cit. T. Smektala, Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 103.
28 udzielania odpowiedzi na pytania, z jakimi organizacja musi się liczyć podczas kryzysu. 50 Druga sfera natomiast, to poznanie reguł skutecznego opanowywania kryzysu i radzenie sobie w tej sytuacji ze środkami komunikowania, to zadanie wszystkich, którzy zostali wytypowani do jakichkolwiek zadań, przede wszystkim zaś do kontaktów z otoczeniem. Nie znając specyficznych zasad komunikowania w kryzysie kierownictwo organizacji może niweczyć lub uniemożliwiać odpowiednie do sytuacji zachowanie pracowników PR lub rzecznika prasowego. 51 Jednym z celów szkolenia w tym zakresie jest wpojenie pracownikom, by nie podawali mediom żadnych informacji, które nie zostały zatwierdzone przez sztab kryzysowy. 52 Piotr Czarnowski, szef agencji First Public Relations, twierdzi, że nawet „[...] pod rygorem wyrzucenia na bruk trzeba kategorycznie zabronić pracownikom wszelkich publicznych spekulacji. 53 Ponadto w kontekscie wspolpracy z mediami nalezy brac pod uwage cztery podstawowe kwestie: 1. Po pierwsze, okreslic r yzyko w odniesieniu do kazdej dotknietej kryzysem grupy spolecznej. ,,Trujace substancja w pigulce wywoluje chorobe”. ,,Zamkniecie fabryki bedzie sie wiazac z koniecznoscia przeprowadzenia zwolnien”. ,,Wycofanie produktu ze sprzedazy bedzie kosztowac podatnikow 100 milionow dolarow”. Ryzyko musi byc dobrze pojete – a przynajmniej uwzglednione, zanim rozpocznie sie komunikowanie kryzysowe. 2. Po drugie, dla kazdego zidentyfikowanego ryzyka tr zeba okreslic dzialanie, ktore pozwala je zlagodzic. ,,Nie zazywaj leku”. ,,Wycofujemy produkt ze sprzedazy”. ,,Rozwazamy zamkniecie fabryki”. Jesli uczciwie zdefiniuje sie ryzyko, istnieje niemala szansa, ze opinie publiczna w wiekszym stopniu przekonaja propozycje dzialan ograniczajacych ryzyko. 3. Po tr zecie, zidentyfikowac pr zyczyne ryzyka. Jesli opinia publiczna wierzy, ze znasz przyczyne, istnieje wieksza szansa, ze uwierzy, iz mozna szybko naprawic sytuacje. To wlasnie dlatego ludzie lataja samolotami pomimo katastrof. Ponadto, jesli 50 K. Wójcik, Public Relations od..., op. cit., s. 582. Ibidem, s. 582. 52 T. Smektala, Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 103­104. 53 R. Gratkowska, Awaria kontrolowana , „Miesięcznik Reklama Plus”, Poznań, Global Media 1999, nr 2/99.
51 29 organizacja bedzie dazyc do ustalania przyczyny, istnieje duze prawdopodobienstwo, ze jej postepowanie w sytuacji kryzysowej bedzie bardziej wywazone. 4. Po czwarte, dac dowod odpowiedzialnego postepowania kierownictwa 54 . Rzecza istotna w fazie planowania jest wywolywanie poczucia, ze panuje sie nad sytuacja. Oczywiscie, trudno mowic o kontrolowaniu sytuacji bezposrednio po ujawnieniu sie kryzysu. Najlepsza recepta na postepowanie w takich sytuacjach jest szybkie ,,wziecie spraw we wlasne rece” przez firme dotknieta kryzysem i nieuspokajanie sobie sumienia przekazywaniem spraw tzw. Zewnetrznym ekspertom. Wysylanie otoczeniu czytelnego sygnalu, ze firma dysponuje planem awaryjnym i go wdraza, pomaga w przekonaniu odbiorcow, ze sytuacja jest pod kontrola. Okreslanie potencjalnych obszarow problemowych oznacza zarowno posiadanie wewnetrznego przekonania co do tego, co powinno stanowic sedno przekazu informacyjnego, jak i umiejetnosci skutecznego kierowania przekazu na rynek, tak aby docieral on do kluczowych grup odbiorcow 55 . Pomimo ze najlepszym zabezpieczeniem dla kazdej organizacji jest dzialanie prewencyjne, zarzadzanie kryzysami stalo sie jednym z najistotniejszych obszarow dzialalnosci public relations. Wczesniej czy pozniej kazda organizacja staje w obliczu kryzysu. Spoleczenstwa, a w nastepstwie tez organizacje staja w obliczu roznorodnych kryzysow w najrozniejszych obszarach: od oszczedzania energii i ochrony srodowiska, poprzez kwestie zdrowia i zywienia, do odpowiedzialnosci spolecznej podmiotow gospodarczych i praw mniejszosci. W XXI wieku wartosciowymi nabytkami dla firm okazuja sie zatem doswiadczeni i wysoko kwalifikowani menedzerowie potrafiacy umiejetnie i skutecznie prowadzic firmy przez turbulencje, zamieniajac w efekcie zagrozenia w szanse. W nadchodzacych latach niewiele obszarow bedzie tak istotnych dla dzialalnosci public relations jak wspieranie zarzadzania w sytuacjach kryzysowych 56 . 54 S. Ostrow, Managing Terrorist Acts in the Age of Sound Byte Journalism [w:] ,,Reputation Management”, listopad­grudzien 1996, s. 75­76. 55 Fraser P. Seitel, Public Relations w praktyce.,Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 2003, s. 230­ 231. 56 Fraser P. Seitel, Public Relations w praktyce, op. cit., s. 235.
30 1.6. Komunikacja w sytuacji kr yzysowej Od prawidłowej reakcji firmy na sytuację kryzysową, w tym od prawidłowego PR, zależy, czy firma wyjdzie z takiej sytuacji obronną ręką. Znane są przypadki załamań firm, które nie zareagowały w porę, znane są też przypadki szybkich, prawidłowych reakcji, które nie tylko uratowały sytuację, ale wręcz wzmocniły pozytywny obraz firmy. Kiedy przychodzi kryzys, organizacja musi dokonac oceny swoich celow komunikacyjnych – zwlaszcza w zakresie oceny potrzeb informacyjnych mediow – udzielajac odpowiedzi na nastepujace pytania: 1. Co zyskujemy, nawiazujac w danej sytuacji kontakt z mediami? Jesli rzecznik jest przekonany, ze udzielenie wywiadu nie przyniesie absolutnie zadnych korzysci, po prostu nie powinien go udzielac. 2. Co ryzykujemy? Odpowiedz zalezy od stopnia znajomosci konkretnego medium, jak rowniez dziennikarza, ktory ma przeprowadzac wywiad, ilosci czasu, jaka dysponujemy na przygotowanie, odpowiedzialnosci prawnej oraz tego, ile organizacja moze stracic, jesli przekaze to samo, ale w inny sposob. 3. Czy uda nam sie skutecznie zakomunikowac nasze pr zeslanie? Czy to konkretne medium pozwoli nam jasno zakomunikowac otoczeniu nasze stanowisko? 4. Czy odbiorcy danego medium sa jednoczesnie naszymi odbior cami docelowymi? Czesto bywa, ze za posrednictwem danego tytulu prasowego czy stacji telewizyjnej organizacja nie bedzie mogla dotrzec do odbiorcow docelowych. 5. J aka bedzie r eakcja kierownictwa? Istotna wskazowka w ocenie tego, czy warto publicznie zajmowac stanowisko, jest spodziewana reakcja najwyzszego kierownictwa. Ostatecznie to przed nim trzeba zawsze potrafic uzasadnic swoje decyzje i dzialania. 6. Czy zakr es waszej odpowiedzialnosci prawnej jest wiekszy niz interes publiczny? Rzadko tak bywa, jednak prawnicy w firmach sa z reguly odmiennego zdania.
31 7. Czy istnieje lepsze wyjscie? To kluczowe pytanie. Jesli mozna uniknac wywiadu, nad ktorym nie bedzie sie mialo kontroli, nalezy tak zrobic. Jednak docieranie za posrednictwem prasy do zainteresowanej grupy odbiorcow jest czesto najlepszym sposobem komunikowania sie w sytuacji kryzysowej 57 . Oto krotki poradnik komunikowania sie w sytuacjach kryzysowych. Sklada sie z 10 ogolnych zasad: 1. Komunikacja kryzysowa powinna być prowadzona uczciwie, szczerze i otwarcie. W każdym przypadku należy mówić prawdę i popierać ją faktami. 58 W żadnym razie nie można wprowadzać opinii publicznej w błąd. 2. Nie wolno udzielać absolutnie zadnych informacji przed sprawdzeniem co się właściwie stało. 3. Należy sprawdzić u źródła co się wydarzyło i jak przedstawia się sytuacja. 4. Trzeba zawiadomić niezwłocznie firmę: dział PR, dział związany z sytuacją kryzysową, krajowego reprezentanta. Nie podejmować żadnego działania bez konsultacji z nimi i poznania wszystkich szczegółów kryzysu oraz możliwości jego implikacji. 5. W szczególnie trudnej sytuacji są PR firm zagranicznych współpracujących z polskimi partnerami. Przy sprawności działania krajowych firm i ich całkowitej beztrosce odnosnie sytuacji kryzysowych trzeba założyć, że nikt nie będzie nic wiedział, nikt nie będzie przygotowany i że od krajowej firmy nie uzyskamy żadnej pomocy. 6. Im firma jest słabiej przygotowana do kryzysu, tym bardziej podatna jest na powstanie paniki, czego następstwem jest niekontrolowany rozwój wydarzeń. Do zadań PR należy więc niedopuszczenie do wybuchu paniki. Nalezy stworzyc wzazenie spokoju, opanowania i wyrazac wole wspolpracy. 7. Należy ustalić łączność z miejscem zdarzenia, firmą i partnerami. 57 M. Arnold, Crisis Communication: My View [w:] ,,IABC Communication World’’, czerwiec 1989, s. 44. 58 What Do You Do When The Media Says „Hello”?, „Shooting Industry” 2000.
32 8. Trzeba przygotować materiały informacyjne: ­ podstawowe dane techniczne dotyczące urządzenia, sprzętu, instalacji, itd. ­ podstawowe dane na temat firmy i jej polityki w Polsce, ­ materiały porównawcze, jeśli podobne wydarzenia zdarzały się poprzednio, statystyki itd. Nalezy wypracowac pozycje najbardziej kompetentnego zrodla informacji. 9. Należy stanowczo odmówić wszelkich komentarzy, spekulacji i hipotez: opierać się wyłącznie na faktach i sprawdzonych danych, które mogą być dostępne dopiero po analizie zdarzenia. 10. Za wszelką cenę trzeba starać się nie dopuścić do przecieków informacji z własnej firmy i od partnerów. Ostrzec ich o tym. Powinno się ustalić, która firma przejmuje informacje dla mass mediów. Nie chodzi tu wcale o blokowanie informacji, ale o to, by dziennikarze korzystali z tylko jednego źródła sprawdzonych danych. To jasne, że będą poszukiwali innych źródeł, im bardziej sensacyjnych, tym lepiej: w interesie zarówno firmy jak i opinii publicznej leży dokładne analizowanie informacji. Powyzsze zasady zmierzaja do osiagniecia 3 podstawowych celow komunikowania w sytuacji kryzysowej: 1. doprowadzenie do jak najszybszego opanowania kryzysu, 2. zminimalizowanie straz oraz 3. odzyskanie wiarygodnosci 59 . W ostatecznym rozrachunku komunikowanie w sytuacji kryzysowej winno byc poprzedzone wnikliwa analiza ryzyka i korzysci z otwartosci na otoczenie. Efektywne komunikowanie zalezy rowniez od oceny sytuacji i doswiadczenia praktyka public relations. Kazda rozmowa moze byc niebezpieczna i nigdy nie ma gwarancji, ze organizacja zyska, niezaleznie od sposobu postepowania, jaki zostanie przyjety. Nie podlega jednak kwestii, ze wspieranie organizacji w przechodzeniu przez sytuacje kryzysowe jest najpowazniejszym testem kompetencji ludzi od public relations 60 . 59 K. R. Fitzpatrick i M. Shubow Rubin, Public Relations vs. LegalStrategies in Organizational Crisis Decisions [w:] ,,Public Relations Review’’, wiosna 1995, s . 22. 60 Fraser P. Seitel, Public Relations w praktyce, op. cit., s. 235.
33 1.7. Zasady infor mowania w sytuacji kr yzysowej
· OTWARTOŚĆ KOMUNIKACYJ NA Podstawowa zasada komunikowania w sytuacjach kryzysowych jest otwartosc na otoczenie. Prawnicy w takich wypadkach zawsze radza swoim klientom, aby: 1) nic nie mowili, 2) mowili tak malo, jak to tylko mozliwe, a jezeli juz koniecznie musza mowic, to w miare najciszej, 3) mowili tak malo, jak to tylko mozliwe, powolujac sie na prawo do prywatnosci, przepisy wewnetrzne czy delikatnosc materii, 4) nie przyznawali sie do niczego oraz/lub udawali zaskoczenie, ze jakies oskarzenia moga w ogole byc wysuwane pod ich adresem lub 5) zrzucali wine na innych, a jesli to konieczne, przynajmniej dzielili sie wina. Zasady postepowania w dzialalnosc public relations sa tymczasem zupelnie odmienne. Najsprawniejsi komunikatorzy kryzysowi to ci, ktorzy w obliczu naglych wydarzen natychmiast przekazuja mediom szczere i pelne informacje. W sytuacji kryzysu nie można pozwolić sobie na odpoczynek i odkładanie działań w czasie. Ogromne szkody, jakie wywołuje "zaniedbywany" kryzys w pierwszym okresie są trudne, niekiedy nawet niemożliwe do naprawienia. Brak aktywności w pierwszej fazie kryzysu może mścić się latami. Klientów, konsumentów czy inwestorów łatwo jest zniechęcić i wystraszyć. Odbudowa zaufania jest poza tym nie tylko niezmiernie trudna, ale i kosztowna. Tymczasem w trudnych sytuacjach menedzerowie zwykle mawiaja: ,,Poczekamy, az poznamy wszystkie fakty’’. Warto zacytowac w tym miejscu Jody Powella, rzecznika prasowego prezydenta Cartera, ktory zwykl mawiac: ,,Zle wiesci sa jak ryba. Z uplywem czasu staja sie tylko gorsze’’. Tak wiec kiedy organizacja decyduje sie nie zajmowac stanowiska, jest to odbierane jako przemyslana decyzja informacyjna. Zdaja sie to potwierdzac wyniki badan naukowych sponsorowanych przez firme public relations Porter Novelli, z ktorych wynika, ze zdecydowana wiekszosc odbiorcow – ponad 65 procent – slowa ,,bez komentarza’’ odbiera jako przyznanie sie do winy. Milczenie irytuje media i pogarsza sytuacje. Z drugiej strony
34 jeszcze wieksza szkode niz milczenie moze spowodowac niedoswiadczony rzecznik prasowy, pozwalajacy sobie na nerwowe spekulacje lub wyglaszajacy mowy nacechowane emocjonalnie 61 .
· SZYBKOŚĆ REAKCJ I Wiekszosc ekspertow od public relations za naczelna zasade komunikowania w sytuacji kryzysowej przyjmuje: POWIEDZ SZYBKO I O WSZYSTKIM! (,,Tell it all and tell it fast’’) 62 . W światowej praktyce komunikacji kryzysowej istnieje reguła „złotej godziny”. Zakłada się, że mniej więcej godziny potrzeba, aby wieść o kryzysie dotarła do mediów, a one zainteresowały się nią oraz by zespół kryzysowy zdołał zgromadzić pełną informację. Co więcej, z powodu rozwoju techniki przekazu pozwalającej dziennikarzom, zwłaszcza radiowym i telewizyjnym przekazywać relacje na żywo niezwłocznie – „złota godzina” coraz bardziej się kurczy. W Polsce ta zasada nie ma jeszcze tak ogromnego znaczenia, ale należy starać się być pierwszym źródłem informacji, nawet gdy przekazywane informacje są niepomyślne. Daje to niepowtarzalną szansę zaproponowania pierwszej interpretacji zdarzenia oraz nadania kierunku sprawom. Należy pamiętać, że jeśli ktoś inny jako pierwszy poda istotne informacje o naszym kryzysie, powstanie wrażenie, że być może władze próbują coś ukryć. Ponadto konieczne jest informowanie dziennikarzy, zanim „oni sami się doinformują”. Należy zaoferować mediom pełen zakres informacji, tak aby ograniczyć możliwość pojawiania się zewnętrznych, zwłaszcza wrogich interpretacji. Wszelkie niedopowiedzenia bowiem zostają zwykle wypełnione przez plotkę, spekulację i redakcyjne domysły, które na ogół są nieprzychylne organizacji dotkniętej kryzysem i łatwo się generalizują. Poza tym nie wolno doprowadzić do sytuacji, w której operatywne redakcje zdobędą informacje i jako pierwsze opublikują je stając się w ten sposób de facto jej źródłem dla pozostałych mediów. 63 Media należy informować na biezaco, „według stanu na dzień...”. Jeżeli natomiast reprezentant firmy nie jest w stanie podać wyczerpującej odpowiedzi na 61 Fraser P. Seitel, Public Relations w praktyce, op. cit., s. 232. K. R. Fitzpatrick i M. Shubow Rubin, Public Relations vs. LegalStrategies in Organizational Crisis Decisions [w:] ,,Public Relations Review’’, wiosna 1995, s . 22. 63 A. Kadragic, P. Czarnowski, Public Relations..., op. cit., s. 35 ­ 36.
62 35 pytanie dziennikarza, to należy go zapewnić o dostarczeniu mu wszystkich potrzebnych informacji i faktów, kiedy tylko wejdą one w posiadanie firmy. Tymczasem, służby operacyjne mają tendencje do zwlekania z informacją do momentu ukończenia czynności wyjaśniających wszystkie okoliczności zdarzenia. Informacje, stanowiska, komentarze, materiały muszą być przekazywane wszystkim redakcjom jednocześnie. W ten sposób unika się sytuacji, w której komentarz najbardziej wpływowego medium, z reguły niekorzystny dla organizacji, jest multiplikowany przez inne redakcje. Przy czym nie zawsze jest to powodowane zbieżnością poglądów z wpływową redakcją, ale głównie z pewnym wygodnictwem. Gotowy komentarz ma tę cechę, że się zawsze narzuca. Jeśli przebieg incydentu relacjonowany jest przez wszystkie media w jednakowy sposób i na podstawie oficjalnego stanowiska i komentarza, to obraz wypadku w świadomości społecznej nie jest tak drastyczny. A nawet często wpływa na obniżenie społecznych emocji.
· PARTNERSTWO Respektowanie tej zasady wymaga podchodzenia do drugiej strony z szacunkiem i zrozumieniem. Trzeba pamiętać, że celem procesu komunikowania się jest ugoda, a osiągnąć ją można tylko na drodze konstruktywnego dialogu z otoczeniem, włączając w to dziennikarzy. Każdemu kryzysowi towarzyszą podwyższone stany emocjonalne. Ofiary wypadków, ich rodziny, lokalna społeczność, wreszcie całe społeczeństwo czują się skrzywdzone, dotknięte, opuszczone, zaniepokojone, zagrożone. Strategia komunikacyjna w sytuacji kryzysu wymaga akceptacji społecznych emocji, nawet wówczas, gdy nie mają one racjonalnego podłoża. Społeczne emocje muszą być szanowane i traktowane z należytą powagą. W kontaktach z mediami i lokalną społecznością należy zademonstrować otwartość na społeczne odczucia, pamiętając, że w sytuacji kryzysu najbardziej nawet racjonalny i logiczny wywód jest mniej skuteczny, niż okazane współczucie, zatroskanie i chęć niesienia pomocy. Dlatego jeżeli mamy do czynienia z kryzysem, który wyrządził poważne szkody, a zwłaszcza, jeśli miał miejsce w odległym terenie, niezbędny jest wyjazd w to miejsce osobistości na wysokim
36 szczeblu wraz z zaproszonymi dziennikarzami. Bezpośredni kontakt z poszkodowanymi uwiarygodnia oficjalne stanowisko. Wskazana jest rowniez osobista rozmowa wysokiego urzędnika z osobami dotkniętymi nieszczęściem. 64 John Scalon z Agencji PR Edelman sformułował to w sposób następujący: „ogólna dewiza: jeśli zdarzy się poważny wypadek, szef musi się tam pokazać, udać możliwie jak najszybciej na miejsce wypadku i wykonać ludzki gest – przygarnąć ludzi”. 65 W sytuacji kryzysu zdecydowanie obowiązuje „uczuciowy” model komunikowania się. Nie należy przemawiać, tylko rozmawiać. Trzeba być otwartym na punkt widzenia oraz argumentację drugiej strony. Przyjęcie jedynie takiej postawy umożliwia prowadzenie autentycznego dialogu. Zajęcie stanowiska sztywnego zwykle wywołuje podobną reakcję z drugiej strony. A wówczas nie ma już mowy o żadnym dialogu i komunikacji tylko zaczyna się „przepychanka” prowadząca nie do złagodzenia konfliktu, tylko do jego eskalacji. Dialog wymaga czasu. Trzeba pamiętać, że drugą jego stroną są ofiary kryzysu, za które w społecznym odczuciu odpowiedzialność, ponosi organizacja. Są to osoby, które odniosły mniejsze lub większe szkody. Należy więc cierpliwie słuchać ich opinii, żalów i roszczeń. Poświęcić im tyle czasu, aby mogły bez przeszkód w pełni się wypowiedzieć. Należy przedstawiać swoje stanowisko tyle razy ile będzie wymagała strona społeczna, zorganizować tyle spotkań ile żądają poszkodowani. Nie wolno też zapominać, że cały czas występuje się w roli winnego, który nie tylko ma zobowiązania wobec drugiej strony, ale również chce je wypełnić. Zasada partnerstwa wymaga rowniez, aby na spotkaniach, czy konferencjach prasowych organizację reprezentował nie referent, ale sam szef w otoczeniu poważnych ekspertów. W kontaktach z mediami i społeczeństwem obowiązują go te same dyrektywy, co służby PR. 64 Na podstawie materiałów opracowanych na potrzeby Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji przy tworzeniu strategii informacyjnej Problemu Roku 2000 65 K. Wójcik, Public Relations od..., op. cit., s. 587.
37 Kluczowe przesłania wspomniane wyżej mają przede wszystkim komunikować wartości, które firma chce chronić. W przypadku zaistnienia sytuacji kryzysowych na pierwszy plan należy wysunąć troskę o życie i zdrowie ludzi ­ pracowników, konsumentów, czy przypadkowych osób. Ochrona tych dóbr powinna mieć priorytet. Należy zademonstrować współczucie, zatroskanie, chęć pomocy, ale i udowodnić, że te intencje są szczere. Zawsze trzeba zorganizować pomoc dla poszkodowanych, przeznaczyć fundusz pomocy dla ofiar, sfinansować zadośćuczynienie dla tych, którzy czują się pokrzywdzeni. Mogą to być duże koszty, ale bez ich poniesienia partnerzy i konsumenci firmy mogą się od niej odwrócić. Bez troski przede wszystkim o ludzi, korporacja będzie postrzegana jako bezduszna i cyniczna machina, z którą nikt nie będzie chciał mieć do czynienia. 66
· PRAWDA W sytuacji kryzysowej najlepszym obrońcą wiarygodności organizacji uwikłanej w kryzys jest prawda. Zatajanie prawdy jest niebezpieczne, a w większości przypadków szkodliwe. Nawet, jeśli firma ma coś „na sumieniu”, należy bezwzględnie przyznać się do błędów, wyjaśnić przyczyny ich powstania i opowiedzieć o podjętych działaniach. Wiarygodność przedsiębiorstwa niewątpliwie się zwiększy. Nie należy również wstydzić się powiedzieć "przepraszam". Choć trudno w to uwierzyć "przepraszam" przynosi więcej zysków niż strat. Szczególna skłonność do łamania zasady prawdomówności ujawnia się w kryzysie powypadkowym, a to w obawie o skutki prawne, o konieczność odszkodowania. Jednak okazuje się, że nic bardziej błędnego. Adwokaci drugiej strony i tak zaprowadzą organizację przed sąd, ale wówczas jej dobre imię, reputacja będą już gorzej postrzegane. 67 66 67 Komunikacja kryzysowa. Dramat, „Alert Media”, listopad 2002, nr 6. K. Wójcik, Public Relations od..., op. cit., s. 586.
38 Efektywna komunikacja jest procesem trzech działań:
· podjęcia decyzji co będzie powiedziane o temacie, czyli sformułowania przesłania;
· mówienia o tym, czyli implementacji;
· słuchania reakcji na to co zostało powiedziane.
39 1.8. Wzr ost znaczenia komunikowania r yzyka W latach 90. na podstawie zarzadzania problemowego powstala koncepcja komunikowania ryzyka (risk communication). Komunikowanie ryzyka jest, najprosciej rzecz ujmujac, procesem polegajacym na gromadzeniu informacji naukowych dotyczacych zagadnien zagrozenia zdrowia ludzkiego i srodowiska naturalnego, a nastepnie przedstawienia ich laikom, tak aby byly zrozumiale i brzmialy sensownie 68 . Modele komunikowania ryzyka zostaly opracowane na podstawie obecnej od lat w doktrynie public relations koncepcji, ze ,,percepcja jest rzeczywistoscia”. Tak naprawde public relations i komunikowanie ryzyka maja ze soba wiele wspolnego. Komunikowanie ryzyka wiaze sie z duzym ladunkiem emocjonalnym. Obawa, niepewnosc, frustracja i zlosc to uczucia towarzyszace wszelkim debatom na tematy z zakresu ochrony srodowiska. Czasami – a raczej nalezaloby powiedziec dosc czesto – ostre reakcje wynikaja z niewiedzy i braku zrozumienia naukowych przyczyn spolecznego ryzyka. Z tego wzgledu czeste i przekonujace komunikowanie jest niezbedne w celu informowania i edukowania spoleczenstwa, a nawet lagodzenia emocji. Zasada numer jeden w postepowaniu wobec zidentyfikowanego ryzyka jest jego powazne traktowanie. William Adams, ekspert w dziedzinie zarzadzania, wskazuje na siedem etapow pomocnych w planowaniu komunikowania ryzyka: 1. Postrzegaj komunikowanie ryzyka jako czesc szerszego programu zarzadzania ryzykiem i uwzgledniaj fakt, ze jest on pochodna polityki, sily i kontrowersyjnych problemow. 2. Zachecaj kierownictwo do uczestnictwa w ,,kregu komunikacyjnym” i straj sie szkolic ich w zakresie efektywnej wspolpracy z mediami. 3. Nawiaz wspolprace z wiarygodnymi zewnetrznymi ekspertami, ktorzy mogliby stanowic zrodlo informacji dla dziennikarzy. 4. Zadbaj o wlasna edukacje w zakresie zarzadzania ryzykiem w obszarze, w ktorym pracujesz, co pozwoli ci zwiekszyc swoja wiarygodnosc w relacjach z ludzmi mediow. 68 J. P. Julin, Is ‘PR’ a Risk of Effective Communication? [w:] ,,IABC Communication World”, pazdziernik 1993, s. 14­15.
40 5. W relacjach z mediami pierwszy przedstawiaj rzetelne fakty i liczby, zanim oni przedstawia je tobie. Sprawdz poprawnosc danych, ktorymi dysponujesz. 6. Badaj odbior swojej organizacji przez media i pozostale czesci otoczenia organizacji, by okreslic zaufanie do niej oraz ocenic, czy twoj przekaz bedzie wiarygodny. 7. Staraj sie zrozumiec swoje otoczenie oraz to, w jaki sposob media moga wesprzec cie w skutecznej komunikacji 69 . Podobnie jak inne obszary public relations, komunikowanie ryzyka zalezy przede wszystkim od dzialan podejmowanych przez organizacje. Na dluzsza mete to czyny, a nie slowa sa tym, co w komunikowaniu liczy sie najbardziej. 69 W. C. Adams, Strategic Advice in Handling Risk, praca prezentowana w trakcie Business, Environmental Issues, and Risk Conference, Washington, D.C., 12 listopada 1992.
41 1.9. Str ategie postępowania w sytuacji kr yzysowej Sytuacje kryzysowe zawsze są wielkim sprawdzianem dla organizacji. Mogą prowadzić zarówno do porażki, jak i sukcesu organizacji, jej kierownictwa i pracowników. Jednym z ważniejszych czynników wpływających na konsekwencje sytuacji kryzysowych, jest stosunek zarządzających do możliwości wystąpienia niesprzyjających okoliczności dla firmy. Badania pokazują, że niektórzy zarządzający są przekonani, że ich firma nie jest podatna na jakiekolwiek zagrażające okoliczności. W takiej sytuacji grupa osób kierujących firmą nie przygotowuje się na wypadek trudności i konfliktów, nie wypracowuje odpowiednich środków zapobiegawczych, co może prowadzić do braku umiejętności jakiegokolwiek zarządzania kryzysami i konfliktami. Każdy konflikt może stać się przyczyną albo sukcesu albo porażki. O tym, jakie będą skutki decydują ci, którzy nimi kierują. 70 Skoro pojedyncze zdarzenie może decydować o przyszłości organizacji i jej być albo nie być, oczywistym staje się, że w sytuacji takiej postępować należy ze szczególnym wyczuciem, ostrożnością i taktem. Nie powinno tu być miejsca na przypadkowe i nieprzemyślane decyzje. Potrzebna jest wiedza, doświadczenie i umiejętność panowania nad negatywnymi emocjami. Nieudolne próby zażegnania problemu prowadzą bowiem do jeszcze większego kryzysu, który może objąć swym zasięgiem nie tylko nowe obszary, ale także inne grupy otoczenia. 71 Potrzebne jest znalezienie odpowiedzi na trzy zasadnicze pytania: Jaka jest istota kryzysu? W jakiej fazie znajduje się kryzys i jaki ma zasięg? Jaka strategia postępowania byłaby najbardziej wskazana i jakie w związku z tym działania naprawcze należy podjąć? 70 Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s. 246­247. B. Rozwadowska, Public Relations..., op. cit., s. 183.
71 42 W zależności od tego, czy przedsiębiorstwo będzie zorientowane na problem, czy też na swojego przeciwnika, może ono wybrać jedną z czterech opcji: 72
· Strategia dostosowania się Wykorzystuje się ją, gdy celem przedsiębiorstwa jest nie tyle rozwiązanie problemu, co zyskanie zadowolenia przeciwnika poprzez spełnienie jego żądań. Taka strategia sprawdza się w walce z silniejszym przeciwnikiem, gdy nie ma szans na inne rozwiązanie konfliktu, lub w kontaktach z grupami, z którymi pragnie się utrzymywać długofalowe stosunki (np. władze, związki zawodowe).
· Strategia wycofania się Z reguły nie służy ani rozwiązaniu problemu, ani pielęgnowaniu stosunków z daną grupą, a zatem nie gwarantuje sukcesu. Przyjmują ją najczęściej firmy mało znane, nie zaprzątające uwagi opinii publicznej. 73
· Strategia kooperacji Chociaż strategia ta prowadzi do rzeczywistego rozwiązania problemu, nie zawsze musi okazać się tą najbardziej właściwą. Chcąc za wszelką cenę rozwiązać problem, można bowiem doprowadzić do pogorszenia stosunków z ważnymi strategicznie grupami.
· Strategia oporu Strategia ta daje widoki na zwycięstwo w sytuacji, gdy możliwe jest stworzenie koalicji z innymi uczestnikami konfliktu. 72 73 Ibidem, s. 183. W. Budzyński, Wizerunek firmy..., op. cit., s. 180.
43 Rys. 3. STRATEGIE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW zorientowanie na problem duże Opór Kooperacja małe Wycofanie się Dostosowanie się
małe duże zorientowanie na pracownika Źródło: Birchmeier E., Köcher A., Public relations? Public Relations! Erlag TÜV Rheinland, Zurüch 1992, s. 107. Poza tymi czterema podstawowymi typami strategii rozwiązywania konfliktów można jeszcze wyróżnić inne strategie, rowniez możliwe do przyjęcia przez sztab kryzysowy:
· koncepcja „uder zenia z wypr zedzeniem”, która jest formą obrony przez atak, wymaga jednak szybkiej analizy sytuacji;
· koncepcja „wieży Babel”, polegająca na stosowaniu uników i blokady informacyjnej m.in. poprzez odwoływanie konferencji prasowych, zwodzenie dziennikarzy, odraczanie spotkań z zainteresowanymi stronami, co sprawia wrażenie braku kontroli sytuacji i wywołuje domysły oraz wrażenie, że sytuacja jest bardzo trudna; strategia ta jednak jest z góry skazana na niepowodzenie, ponieważ dziennikarze jeśli tylko będą chcieli, i tak dotrą do innych źródeł informacji i w ten sposób prawda zostanie zastąpiona przez plotki i domysły; 74 74 B. Rozwadowska, Public Relations..., op. cit., s. 185. 44 · koncepcja „szklanego domu”, która oceniana jest najwyżej i polega na otwartej polityce informacyjnej, przy założeniu przekazania najbardziej kompletnej informacji na samym początku kryzysu, w związku z faktem, że każdy podany później szczegół staje się pretekstem do dodatkowych publikacji. 75 W zasadzie trudno jest mówić o istnieniu jednolitych reguł postępowania w sytuacji kryzysowej. Wszystko zależy od istoty zdarzenia (bezpośredniej przyczyny kryzysu), fazy, w jakiej je wykryto, otoczenia, którego dotyczy, oraz powstałych szkód. 75 Wybrane problemy public relations, pod red. A. Adamus­Matuszyńskiej, AE, Katowice 1999, s.88.
45
1.10. J ak pogłębić kr yzys na własne życzenie Istnieje osiem najczęściej popełnianych błędów w zarządzaniu kryzysem, które zamiast pomóc firmie, ten kryzys pogłębiają: 76 a) Chowanie głowy w piasek Przyjęcie strategii strusia wynika z założenia, że jakoś to będzie, a problemy rozejdą się po kościach. I rzeczywiście często tak jest. Firmy przeżywają kłopoty, o których nigdy nikt się nie dowiaduje. Kiedy jednak kryzys wybucha, okazuje się, że nikt nie potrafi zastosować odpowiednich kroków zaradczych. Czas, który można było spożytkować na przygotowanie się do kryzysu, został „przespany”. Strategia strusia nie pozwala na tzw. komunikację proaktywną. „Z firmy X nikt nie chciał z nami rozmawiać...” ­ po takim zdaniu dziennikarza zawsze można się zorientować, że wymieniana w mediach firma postanowiła naśladować strusia. b) Działamy tylko wtedy, gdy przyłożą nam nóż do gardła Sytuacja bardzo zbliżona do poprzedniej. Wiemy, że w naszej firmie dzieje się bardzo źle, ale nie podejmujemy żadnych kroków zaradczych. Kierując się staropolskim porzekadłem: „Nie wywołuj wilka z lasu”, czekamy biernie, aż wilk sam wyjdzie nam naprzeciw. Siedząc z założonymi rękami tracimy czas i okazję na przygotowanie się do obrony przed kryzysem. Jedną z najważniejszych cech większości sytuacji kryzysowych jest ich powolne narastanie. Kryzys przedostaje się do mediów zazwyczaj w „dojrzałej” fazie rozwoju. Wiadomo tymczasem, iż zanim prawda wyjdzie na jaw, rozmawiają o tym w domach pracownicy, dowiaduje się konkurencja. Oczywiście nie chodzi o to, by o problemach trąbić w mediach. Należy jednak wykorzystać czas zanim dojdzie do wybuchu sytuacji kryzysowej. 76 Komunikacja kryzysowa. Osiem metod jak pogłębić kryzys na własne życzenie, „Alert Media”, maj 2002, nr 1.
46 c) Dołóżmy im! Firmy mające problemy zainteresowanie mediów odbierają często jako wrogi atak. Odkurzając inne znane przysłowie: „Atak jest najlepszą formą obrony”, używają więc wszystkich klasycznych sposobów postępowania w takich sytuacjach. Na przykład obrażają się, odmawiają odpowiedzi, a na niekiedy grożą procesami sądowymi. Strony konfliktu wykorzystują niekiedy media, by wywrzeć presję na drugiej stronie. Wiele osób myli jednak rolę dziennikarzy, traktując same media jako stronę konfliktu. Strategia ataku daje rezultaty fatalne, odwrotne od zamierzonych. Atak na media jeszcze zwiększa ich zainteresowanie kryzysem. Ale najgorsze jest to, że przy okazji opinia publiczna wyrabia sobie o niej bardzo złe zdanie o „atakującej” firmie. Opinia publiczna i sympatia ludzi zdecydowanie skupia się w takich przypadkach po stronie zaatakowanej redakcji. d) Zdobywamy pr zychylność mediów Próba przekupstwa czy inny sposób nieformalnego nacisku na media w celu zapobieżenia kryzysowi przynosi równie opłakane rezultaty co frontalny atak. Firmy próbują kupić niekiedy przychylność mediów uciekając się do szantażu: „Jeśli nie przestaniecie o nas pisać w negatywnym świetle, nie będziemy się u was reklamować”. Taka presja niekiedy działa, zwłaszcza w czasach kryzysu. Trzeba jednak pamiętać, że zwiększenie nakładu, widowni lub słuchalności soczystymi materiałami na temat aroganckiej organizacji pozwala często zrekompensować potencjalne straty na reklamie. e) Minimum wysiłku Organizacje pogrążone w kryzysie ograniczają się niekiedy do minimalnego wysiłku i porozumiewają się ze światem za pomocą lakonicznych komunikatów prasowych, napisanych w dodatku fatalnie i niezrozumiale. Błąd takiego podejścia polega na tym, że odbierają sobie w ten sposób możliwość lepszego przedstawienia własnych argumentów. Media zrobią wszystko, by przyciągnąć uwagę swych odbiorców i zaspokoić ich ciekawość. Lukę informacyjną wypełnią więc faktami, argumentami i wypowiedziami innych stron kryzysu. Najczęściej są to źródła nieprzychylne organizacji.
47 f) J esteśmy wiarygodni, więc nie musimy się martwić Co prawda mamy kłopoty, ale nie musimy się tym przejmować, ponieważ nasza historia i dotychczasowe nienaganne zachowanie przemawiają same za siebie. Nonsens. Argument o świętości nikogo dziś nie przekona Wręcz przeciwnie. Wystarczy prześledzić ostatni kryzys, jaki dotknął Kościół katolicki w USA w związku z przypadkami pedofilii. g) Prawda jest po naszej stronie Kryzysy medialne dotykające organizacje często nie wynikają z rzeczywistych problemów, a raczej z plotek, półprawd, a nawet kłamstw rozpowszechnianych przez drugą stronę konfliktu. Choć prawda rzeczywiście jest po stronie danej organizacji, te „informacyjne chwasty” mogą wywołać spustoszenia i poważnie nadszarpnąć zaufanie do firmy zarówno klientów, jak i konsumentów. Przyjęcie postawy: „Nie musimy się bronić, bo prawda leży po naszej stronie”, jest wielkim błędem. Brytyjski premier Winston Churchill mawiał: „Plotka jest już w połowie drogi dookoła świata, gdy prawda dopiero wciąga spodnie”. Hitlerowski guru propagandy Joseph Goebbels twierdził zaś: „Kłamstwo powtarzane wielokrotnie staje się prawdą”. Maksymę te wcielał z powodzeniem w życie. Przed „informacyjnymi chwastami” trzeba się bronić. Jeśli tego się nie zrobi, wszyscy uznają, że przyznaliśmy się do winy. Prawda ­ jak mówi przysłowie wypływa na wierzch, ale skutki kłamstwa trzeba plenić czasem latami. h) Prawda musi być po naszej stronie Zawsze nas zmraża, gdy podczas posiedzeń sztabu kryzysowego ktoś wpada na pomysł w stylu „odwróćmy bieg Wisły”. Skłammy. Zrzućmy winę na kogoś innego. Spreparujmy dowody. Pomysł wydaje się często bardzo atrakcyjny, bo daje nadzieję na szybkie wyjście z problemów. Rzeczywistość bywa jednak okrutna. Kiedy jest się pod lupą mediów, takie sprawy zadziwiająco konsekwentnie wypływają na światło dzienne. Wystarczy jeden nielojalny pracownik, który w zemście za brak podwyżki incognito „puści farbę”. Wystarczy nawet, że w mediach pojawią się podejrzenia matactw. Opinia publiczna wobec takich „przypuszczeń” błyskawicznie wydaje wyrok ­ winni! A w mediach ­ inaczej, niż w sądach ­ to nie fakty, a percepcja tworzy obraz rzeczywistości.
48 1.11. Kr yzysowe mity Ludzie biznesu myślą stereotypowo o przyczynach powstawania sytuacji kryzysowych. Najczęściej wydaje się im, że głównymi przyczynami kryzysu są np. wypadki, zakłócenia procesów produkcji lub działania przestępcze. Rozpowszechnionym stereotypem jest przekonanie, że sytuacja kryzysowa jest wynikiem działania czy zdarzenia, którego nie można było przewidzieć. Prawda jest inna ­ większość kryzysów ma swoje podłoże w błędach popełnianych przez menedżerów, kryzysy rozwijają się zaś stopniowo i większość łatwo przewidzieć. Jak wynika z raportu amerykańskiego Instytutu Zarządzania Kryzysowego (Institute for Crisis Management ­ ICM), większość kryzysów w amerykańskim biznesie w latach 90. XX wieku miała swoje podłoże w niewłaściwym postępowaniu zarządzających, czyli mówiąc inaczej – w popełnianych przez nich błędach. Menedżerowie byli przyczyną aż 63,3% wszystkich kryzysów. Dopiero na drugim miejscu znalazły się kryzysy wywołane przez działania pracowników (22,3%). Najczęstszą przyczyną sytuacji kryzysowych w amerykańskim biznesie były w latach 90. pozwy zbiorowe przeciwko korporacjom. Chodzi głównie o pozwy, które wymusić miały na firmach wypłatę odszkodowań pieniężnych. Pozwy przeciwko korporacjom wywoływały nie tylko pojedyncze kryzysy, ale także ­ w niektórych wypadkach ­ serie kryzysów wtórnych. Praktyka dowiodła, że organizacje te bardzo często nie radziły sobie z zaistniałą sytuacją. Powodem był brak przygotowania i planów awaryjnych na takie okoliczności. Następną w kolejności przyczyną kryzysów były usterki produktów oraz sytuacje, w których firmy decydowały się usuwać z rynku całe partie wadliwych wyrobów. Kolejnym powodem sporów zbiorowych były spory z pracownikami. Sytuacje kryzysowe wywoływała także przemoc w miejscach pracy. Wszystkie cztery kategorie powodów przyczyniły się w 2001 roku do powstania niemal 2/3 kryzysów w amerykańskim biznesie.
49 Trudno obronić tezę, że przedstawione powyżej kryzysogenne kategorie są niemożliwe do przewidzenia i nikt nie jest odpowiedzialny za ich powstawanie. Większość z nich była łatwa do zidentyfikowania. Można się bylo do nich przygotować. Kierownictwa firm poświęcają mnóstwo czasu i pieniędzy na spotkania dotyczące rozwoju, marketingu, motywowania pracowników, ale najczęściej pomijają kluczową dla strategii biznesowej kwestię ­ co robić, gdy sprawy pójdą źle? Mało kto przejmuje się potencjalnym kryzysem, póki nie znajdzie się w nim po kolana. A przeciez stosunkowo łatwo sporządzić listę najbardziej prawdopodobnych zdarzeń, jakie mogą wywołać kryzys. I najczęściej to one właśnie się zdarzają. Jednak przeważnie się tego nie robi. Dlaczego? W większości firm panuje poglad, ze kryzys wybucha nagle i niespodziewanie ­ bez ostrzeżenia. Zetem nie mozna sie na niego przygotować. Nie jest to prawdą. Zdecydowana większość kryzysów rozwija się stopniowo, zaś menedżerowie dokładnie wiedzą o narastających kłopotach. Zanim problem stanie się rzeczywistym kryzysem medialnym, mijają czasem długie miesiące. W wyniku badań przeprowadzonych w firmach amerykańskich ustalono, że aż 89% kadry kierowniczej uważa, że kryzys w ich firmie jest nieunikniony, ale jednocześnie tylko 50% ankietowanych miało przygotowane procedury działania na wypadek wystąpienia takiej sytuacji. 77 Inna przyczyna to arogancja ­ wielu menadżerów jest po prostu tak pewnych siebie, że są przekonani, iż „dadzą sobie radę” z każdym kryzysem. Trzecią z najważniejszych przyczyn takiego zaniechania jest brak odpowiedniej pomocy. Kryzysowy plan medialny nie jest czymś, co można przygotować amatorskimi metodami. Do jego stworzenia potrzebne jest wiedza i doświadczenie. 77 M. Farski, Kryzys – chleb powszedni, „Marketing Serwis” 1996, nr 7.
50 B. Podstawowe pojęcia dotyczące r elacji ze śr odkami masowego pr zekazu 1.1. Konflikt medialny Jeśliby poszukiwać pewnych cech charakterystycznych zjawisk określanych jako kryzys, można by powiedzieć, iż są to zjawiska ograniczone i określone, przede wszystkim zaś, że znajdują się pod wpływem lub są wywołane zbiorowym sprzeciwem. Obiektywne przyczyny powstania czegoś, co wywołało sprzeciw, są dla grupy wyrażającej go mniej lub mało istotne; dla wywołania kryzysu wystarczy, by grupa wyraziła swój sprzeciw publicznie, zwłaszcza w środkach masowej komunikacji. Pytanie o obiektywne przyczyny zdarzenia, jego uwarunkowania zmienia kwalifikację kryzysu na konflikt. Dla patrzącego z zewnątrz różnica polega na stopniu udramatyzowania zdarzenia i jego skutków. Celem udramatyzowania nie jest rozwiązanie problemu, lecz odmówienie komuś legitymizacji istnienia lub działania albo przyznania komuś takiego prawa (władzom porządkowym, kontrolnym, autorytetowi władzy itd.). Nawet bowiem, gdy jakaś grupa sformułuje zasadne żądanie, które można prosto spełnić i nawet wyrażona jest wola jego spełnienia, to inna grupa (interesu) wykorzystuje mimo to sposobność do utrzymania konfliktu, by zaskarbić sobie przychylność społeczeństwa, pozyskać nowych zwolenników. Pod względem obiektywnych przyczyn i warunków, a także powagi sytuacji nie ma różnicy między kr yzysem a konfliktem. 78 Zatem, niemal każdy kryzys, jaki może spotkać organizację, jest także w pewnym sensie konfliktem. Często przełożenie to jest bezpośrednie, czasem, w niektórych przypadkach konflikt jest nieuniknionym efektem wystąpienia kryzysu. Nawet w kryzysach niezależnych od ludzkiej gestii i woli znajdą się grupy stające się stroną konfliktu. Grupy te stawiają przed organizacją pewne żądania i domagają się ich spełnienia. Dawniej, nawet kiedy kryzys zmieniał się w konflikt, sprawa mogła być 78 A. Köcher, E. Birchmeier, Public Relations? Public Relations!: Konzepte, Instrumente und Beispiele für erfolgreiche Unternehmenskommunikation. Verlag Industrielle Organisation, Verlag TÜV Rheinland, Zürich 1992, s. 106.
51 rozwiązana między dwoma stronami, które dochodziły do porozumienia, osiągając mniej lub bardziej zadowalający kompromis. W obecnej rzeczywistości w każdy taki konflikt może włączyć się trzecia strona ­ opinia publiczna ­ która, choć nie jest bezpośrednio weń zaangażowana, może mieć ogromny wpływ na przebieg kryzysu / konfliktu. Kiedy związany z kryzysem konflikt przestaje być niepubliczny, kiedy trafia za pośrednictwem mediów do ogółu, mówimy o tzw. „konflikcie medialnym”. 79 79 T. Smektała, Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw. Wydawnictwo Astrum Sp. z o.o., Wrocław 2001, s. 82.
52 1.1.2. Komunikacja w konflikcie medialnym Kryzysy i związane z nimi konflikty nie są już, w obecnych czasach globalnej wioski i rzeczywistości kreowanej przez media, ograniczone do rzeczywistych zdarzeń i faktów. Włączenie do konfliktu mediów ma bowiem zasadnicze znaczenie dla sposobu komunikowania. Poza komunikacją bezpośr ednią (występującą między podstawowymi stronami konfliktu) pojawia się też zjawisko zwane komunikacją pośr ednią, prowadzoną za pośrednictwem środków przekazu. Publiczne wypowiedzi służą przy tym zarówno wytyczeniu przez obie strony granicy ustępstw i kompromisów, jak i wzajemnemu sygnalizowaniu intensywności i wagi problemu. W konfliktach medialnych użyta argumentacja jest tylko pozornie kierowana do przeciwników. W rzeczywistości media nie służą komunikacji między stronami, lecz przekazywaniu apeli do opinii publicznej i uzyskaniu jej przychylności dla swoich racji. Reakcja oraz nastawienie publiki wpływają na siłę i treść żądań każdej ze stron ­ jeśli opinia publiczna popiera jedną z nich, może ona domagać się większych ustępstw. 80 Zatem o postrzeganiu danej sytuacji decyduje to, co się o niej mówi, jak się ją przedstawia. Mniej ważne jest, kto jest winny, bardziej istotne staje się, kto jest uznawany za winnego. Konflikt medialny jest walką na słowa i polega na znajdowaniu argumentów, które skuteczniej wpłynęłyby na opinię publiczną. Komunikując się w ten sposób, trzeba jednak bardzo uważać na to, co się mówi. Wycofanie się z publicznie wyartykułowanych deklaracji bywa trudne, a często wręcz niemożliwe. 81 W świecie tym rolą PR jest umiejętne prezentowanie obrazu kryzysu w środkach przekazu, wzmacnianie lub osłabianie jego wymowy. 82 80 Ibidem, s. 82­83. B. Rozwadowska, Public Relations: teoria, praktyka, perspektywy. Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002, s. 172­173. 82 T. Smektała, Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 83.
81 53 Rys. 4. KOMUNIKACJA W KONFLIKCIE MEDIALNYM GRUPA GRUPA A PODMIOT PODMIOT X Y C
WSPIERAJĄCA B WSPIERAJĄCA MASS MEDIA B ODBIORCY PRZEKAZU A ­ komunikacja bezpośrednia między stronami konfliktu B ­ apel do opinii publicznej za pośrednictwem mediów C ­ komunikacja pośrednia między stronami konfliktu, która odbywa się poprzez media Źródło: R. Beger, H.­D. Gartner, R. Mathes, Unternehmenskommunikation: Grundlagen, Strategie, Instrumente. Gabler, Wiesbaden 1989. 54 1.2. Rola opinii publicznej Współcześnie, w czasach sprawnie i szybko działających mediów, pojawił się nowy rodzaj sędziego. Dziś bowiem nie sądy wyznaczają, kto jest winny, kto popełnił błąd ­ dziś robi to opinia publiczna, w każdej chwili osądzając i ferując wyroki. Dla każdej firmy syntetycznym wyrazem opinii publicznej jest jej wizerunek (image), to znaczy całościowe wrażenie w oczach społeczeństwa. Psychologowie określają go jako „obraz polegający na odzwierciedleniu w świadomości spostrzeganych poprzednio składników rzeczywistości”. 83 Oczywiście, każdy człowiek widzi daną firmę inaczej. Jednak przeciętnych ludzi nie jest łatwo nakłonić do wyrobienia zdecydowanej opinii w jakiejkolwiek sprawie. Jeszcze trudniej jest odwieść ich od ich własnej opinii. Dlatego niezwykle ważne jest naukowe badanie opinii publicznej i trafne dobieranie środków jej kształtowania. 84 Działania public relations w sytuacjach kryzysowych sprowadzają się zatem do zdobycia i ukształtowania poglądów opinii publicznej, doprowadzenia do sytuacji, w której prestiż, reputacja przedsiębiorstwa nie zostaną zniszczone. Chodzi o to, by korzystnie wpłynąć na opinię publiczną, tak by skutki kryzysu nie ciągnęły się za firmą przez lata, by udało się go szybko opanować. 85 Opinia publiczna jest szczególnie wpływowa w społeczeństwach demokratycznych o gospodarce rynkowej. Z jednej strony sprzyjająca opinia może pomóc w wyborach, w sprzedaży towaru, w zwiększeniu ceny akcji. Z drugiej jednak, kiepska opinia może oznaczać koniec kariery polityka, załamanie sprzedaży produktu, bankructwo banku; dlatego prasa i telewizja są potocznie nazywane „czwartą władzą”. Jest to wielka pomyłka, bowiem w istocie to nie one, ale właśnie opinia publiczna może być traktowana jako swoista władza w społeczeństwie demokratycznym. Jest to mocny argument za doniosłą rolą public relations, gdyż to bardziej one niż media są profesjonalnie przygotowane do kształtowania opinii ludzi. 86 83 M. Przetacznikowa, G. Makiełło­Jarża, Podstawy psychologii ogólnej. Warszawa 1982, s. 88. T. Smektała, Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 83. 85 Ibidem, s. 85. 84 86 T. Goban ­ Klas, Public Relations czyli...,op. cit., s.83.
55 1.2.1. Definicje opinii publicznej Zdefiniowanie, opisanie pojęcia takiego jak „opinia publiczna” wbrew pozorom nie jest zadaniem prostym. Definicje opinii publicznej można podzielić na dwie kategorie, uznając ją albo za zbiór indywidualnych opinii, albo za rodzaj organizacji społecznej. Zgodnie z pierwszą kategorią opinię publiczną zdefiniować możemy jako „sądy podzielane przez pewną liczbę pojedynczych osób”. Obecnie tego typu podejście dominuje wśród badaczy opinii publicznej. Zgodnie z drugim trendem natomiast, opinię publiczną możemy rozumieć jako „organizację, zbiorowy wytwór komunikowania i wzajemnego oddziaływania”. Dzieląc termin opinia publiczna na dwa składniki, „opinia” i „publiczna”, lepiej zrozumiemy sens pojęcia. Pojęcie „publiczna” odnosi ją do ogółu ludzi 87 , których łączy wspólny interes i często wspólne nastawienie wobec jakiejś kwestii. „Opinia”, drugi składnik terminu, oznacza przyjętą postawę (nastawienie, przekonanie, pogląd 88 ) wobec danego tematu. 87 88 Słownik Języka Polskiego, Tom II, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1982, s. 1075. Ibidem, s. 527.
56 1.2.2. Char akter ystyka opinii publicznej Warto zauważyć jedną z najważniejszych chyba prawd związanych z badaniem opinii publicznej. Otóż okazuje się, że ludzie na ogół rzadko kiedy mają jasno określone sądy na różne tematy. Zwykle odpowiadają tak jak większość, tak jak inni, niemal zawsze jednak zapytani prezentują swoją opinię, tworząc wrażenie, iż jest ona wynikiem ich przemyśleń. Ludzie obawiają się wyrażania swojego własnego zdania publicznie, jeżeli uważają, że dominują, na przykład w mediach, opinie przeciwstawne. 89 Lęk przed izolacją społeczną w ważnych kwestiach skłania ludzi do ukrywania swoich prawdziwych poglądów. 90 Wobec każdego przedstawionego problemu niewielki odsetek ludzi zawsze wyrazi silne poparcie, a inna, niewielka grupa wyrazi silny sprzeciw. Większość będzie niejako po środku ­ pasywna, neutralna, obojętna. 91 Nastawienie to jednak można łatwo zmienić, można na nie wpłynąć, a obiekt naszych działań przyjmie narzuconą mu opinię jako swoją. Stąd bierze się często spotykane w socjologii (jak również w polityce) pojęcie „milczącej większości”, dotyczące ludzi, którzy nie mają wyrobionych poglądów. Ich zdanie najłatwiej zmienić, a według badań stanowią przeważający procent każdej populacji. 92 Kolejnym ciekawym i godnym odnotowania spostrzeżeniem dotyczącym opinii publicznej jest tzw. „dysonans poznawczy”. Choć trudno w to uwierzyć, wielu ludzi nie zmieni swego zdania nawet w obliczu niezbitych, obalających je dowodów. Skłonienie człowieka, aby zajął bardziej świadomą, i ostatecznie, aktywną postawę wobec jakiegoś problemu, jest kwestią jego motywacji. Dlatego dosyć łatwo jest wzmocnić postawę osoby, która z całego serca popiera dany problem lub osobę. 93 Ludzie łatwiej postrzegają treści potwierdzające ich poglądy, zaś znacznie trudniej – pozostające w jaskrawej sprzeczności z ich nastawieniem. 94 89 T. Goban­Klas, Public Relations czyli...., op. cit., s. 101. R. Filas, Czy powinniśmy obawiać się mediów. Miesięcznik Nauczycieli i Wychowawców Katolickich, www.wychowawca.pl/miesiecznik/ 91 P. Fraser, D. Seitel, The Practice of Public Relations. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 2001, s. 54. 92 T. Smektała, Public Relations w sytuacjach...,op. cit., s. 86. 93 T. Goban ­ Klas, Public Relations czyli..., op. cit., s. 87­88. 94 J. Gajda, Media w Edukacji. Wyższa Szkoła Pedagogiczna, Oficyna Wydawnicza „Impuls”, Kraków 2002, s. 114.
90 57 Na szczęście jednak dla PR­owskich praktyków odsetek osób tego typu jest stosunkowo niewielki, a w przeważającej większości przypadków każda batalia o wizerunek i reputację rozgrywa się w sferze postrzegania danego problemu przez wspomnianą już „milczącą większość”. To o nią przede wszystkim należy walczyć, to jej opinie należy kształtować. 95 Zyskanie przychylności opinii publicznej jest zadaniem trudnym, ale służbom PR odpowiednio przygotowanym i przeszkolonym udaje się zazwyczaj uratować prestiż przedsiębiorstwa. 96 95 96 T. Smektała, Public Relations w sytuacjach..., op. cit., s. 87. T. Goban ­ Klas, Public Relations czyli..., op. cit., s. 89.
58 1.3. Współpr aca z mediami Kiedy srodki masowego przekazu skieruja swe ostrze na osobe lub organizacje, skutki moga byc druzgoczace. W roku 1997 trzeba bylo az procesu wartosci 1 mld dolarow, wytoczonego przez legendarnego inwestora z Wall Street, Juliana Robertsona, aby magazyn ,,Business Week” przyznal sie w druku do niescislosci w bezkompromisowym ataku na inwestora, opublikowanym pod wspolczujacym tytulem The Fall of the Wizard of the Wall Street (Upadek czarodzieja w Wall Street) 97 . Inne firmy, ktore znalazly sie w podobnej sytuacji, takze wystapily na droge prawna przeciwko mediom. Z drugiej strony, kiedy srodki masowego przekazu wyrazaja sie pochlebnie o organizacji lub osobie, korzysci moga okazac sie znaczne. Byly bokser, Rubin Carter – bohater filmu Huragan pokazanego w 2000 roku – zostal zwolniony z wiezienia po fali artykulow prasowych, ktore zakwestionowaly jego wyrok skazujacy za morderstwo. Takze republikanski senator, John McCain, dzieki przychylnosci prasy w czasie pierwszej tury wyborow prezydenckich w 2000 roku zyskal na popularnosci. A zatem glownym obowiazkiem specjalisty od public relations we wspolpracy z mediami jest pomoc w promowaniu organizacji w dobrych czasach oraz jej obrona w czasach, kiedy organizacja narazona jest na ataki. To natomiast wymaga znajomosci mechanizmow rzadzacych funkcjonowaniem mediow 98 . Przede wszystkim należy zdać sobie sprawę z podstawowej zasady komunikacji kryzysowej: Bardzo często nie ma się wpływu na to, co się stało w organizacji ­ ale ma się wpływ na to, jaka nastąpi reakcja na negatywne wydarzenia. I to nie owe wydarzenia, a właśnie sposób reakcji na nie, decyduje o tym, jak organizacja będzie postrzegana i oceniana przez media oraz opinię publiczną. Krytyczna jest pierwsza reakcja, pierwszy kontakt z mediami. Wtedy ­ jak matryca – powstaje medialny obraz organizacji. Zostaje się spozycjonowanym albo po stronie tych złych, albo tych dobrych. To pierwsze wrażenie ­ jeśli jest negatywne ­ bardzo trudno potem zmienić. 97 P. Truell, Investor Settles Libel Suit Against ,,Business Week” [w:] ,,New York Times”, 18 grudnia 1997, s. D3. 98 Fraser P. Seitel, Public Relations w praktyce, op. cit., s. 360.
59 Media mogą z łatwością zniszczyć firmę podczas kryzysu. Szansa na to rośnie, jeśli dopuści się do tego, że firma i dziennikarze znajdą się po przeciwnych stronach barykady. Tak jak firma musi bez żadnych warunków wstępnych być po stronie ofiar i poszkodowanych, tak nie może być wątpliwości, że jest również sojusznikiem mediów, a nie ich wrogiem. Oznacza to przede wszystkim utrzymywanie ciągłego i otwartego kontaktu z dziennikarzami. Podawanie wszelkich nowych informacji, nawet jeśli są one dla firmy niekorzystne. Odpowiadanie na telefony. Ciągłą dostępność. Ogromnie ważne jest również, by media nie miały wątpliwości, z kim ten dialog prowadzić i od kogo oczekiwać informacji. Wymaga to zapewnienia, by istniał tylko jeden kanał komunikacji. I na koniec jeszcze jedna zasada. Gdy już organizacja stanie się bohaterem medialnego kryzysu lepiej poddać się medialnym zasadom gry. Trzeba pamiętać, że w tej grze nie można pokonać mediów. Trudność tego zadania polega na przekonaniu wszystkich ­ najpierw dziennikarzy, a za ich pośrednictwem dowolnych grup docelowych ­ że dana organizacja jest odpowiedzialna i odpowiedzialnie postępuje. Jej główny cel to utrzymać lub odzyskać zaufanie niezbędne do normalnego funkcjonowania, gdy już będzie po kryzysie. 99 Zdecydowanie łatwiej jest przeciwdziałać kryzysowi, gdy ma się przygotowany plan reakcji na wybuch zainteresowania mediów. Nie sposób przewidzieć wszystkich możliwych scenariuszy negatywnych wydarzeń, ale można być przygotowanym na te najbardziej prawdopodobne. Te sytuacje i tak zdarzają się najczęściej. Procedury planu reakcji na medialny kryzys w związku z najbardziej prawdopodobnymi scenariuszami są nieocenione w przypadku zaistnienia sytuacji nieprzewidzianej ­ łatwo je adaptować i zareagować szybko na żądania informacji ze strony mediów. A w sytuacjach, gdy są ofiary śmiertelne lub choćby nastąpi zagrożenie zdrowia lub życia ludzi, dziennikarze zawsze zajmą się tematem od razu, by wypełnić swe programy informacyjne według najwyżej w mediach cenionego typu "breaking news". Jednym z istotnych elementow planu reakcji na wystapienie sytuacji kryzysowej jest przygotowanie krótkiego scenariusza spotkania z mediami. Polega to na wyobrażeniu sobie możliwych pytań dziennikarzy dotyczących zdarzenia awaryjnego. 99 Komunikacja kryzysowa. Dramat, „Alert Media”, op. cit.
60 Co się stało, co się może jeszcze stać oraz jaki jest plan działań ratowniczych, to wyobrażalny szkielet, na którym opierać się będą dziesiątki szczegółowych pytań. O co prasa będzie pytać w sytuacjach kryzysowych? W sytuacjach kryzysowych należy być przygotowanym na odpowiadanie na różne pytania dotyczące np.: a) ofiar w ludziach; b) szkód materialnych; c) przyczyn kryzysu; d) akcji ratowniczych i form niesienia pomocy; e) opisu sytuacji kryzysowej lub klęski żywiołowej; f) wydarzeń towarzyszących; g) działań prawnych; h) konsekwencji finansowych; i) pomocy dla ofiar i ich rodzin; j) potrzeb reporterów, którzy zechcą rozmawiać ze świadkami lub osobami komentującymi wydarzenia. Udzielane odpowiedzi powinny prowadzić do osiągnięcia następujących celów:
· zmniejszenia stopnia niepewności,
· ograniczenia ilości możliwych komplikacji,
· ochrony wiarygodności i dobrego imienia służb ratowniczych,
· niezakłócania funkcjonowania organizacji i struktur usytuowanych w pobliżu miejsca działań ratowniczych, o ile nie są zagrożone. Odpowiedzi powinny być oparte o obiektywnie stwierdzone fakty. Szczegóły powinny być ujawniane w zależności od tego, jakie cele chce się osiągnąć.
61 Zwykle padające pytania to:
· Gdzie nastąpiło zdarzenie nadzwyczajne?
· Dlaczego do niego doszło?
· Co się robi w celu ograniczenia strat?
· Kiedy doszło do zdarzenia i kiedy przewiduje się zakończenie działań ratowniczych?
· Jakie są możliwe zakłócenia dla normalnego życia? Po wyobrażeniu sobie możliwych pytań i odpowiedzi, celowym staje się dokonanie analizy możliwych skutków zaplanowanego kontaktu z mediami. Polega ono na próbie znalezienia odpowiedzi na następujące, główne pytania:
· Jakie negatywne skutki mogą wywołać relacje mediów przygotowane w oparciu o przekazanie przez organizację informacje?
· Czy przywódcy organizacji wiedzą, co chcą osiągnąć w skali społecznego odbioru?
· Co można, a co trzeba powiedzieć o podjętych środkach ostrożności związanych z istniejącymi i spodziewanymi w konkretnej sytuacji zagrożeniami?
· Czy w sprawie udostępniania informacji o awariach istnieją formalne porozumienia z państwową lub lokalną administracją i innymi służbami ratowniczymi?
· Jakie skutki mogą wywołać lokalne zakłócenia w życiu codziennym (objazdy, przymusowe przerwy w pracy, przerwy w dostawie wody, prądu, gazu, itd.)?
· Czy współdziałanie mediów będzie potrzebne w razie przewidywanej ewakuacji, bądź też prowadzenia akcji zaopatrzenia poszkodowanej ludności w ubrania, sprzęt, żywność, itd.?
· Czy trzeba opracować i wdrożyć stałą procedurę komunikowania się z mediami w celu udzielania informacji o rozwoju sytuacji?
· Czy lista ofiar ma, czy nie ma być udostępniona mediom?
62 Bez względu na sposób zdobywania informacji i zadawania pytań, obszary zainteresowania przedstawicieli mediów dają się przewidzieć. Padające zwykle pytania dotyczą:
· ilości ofiar (ranni, zabici),
· rodzaju i rozmiarów strat materialnych,
· przyczyn powstania zagrożenia,
· postępów w pracach ratowniczych,
· możliwości wystąpienia dalszych zagrożeń i komplikacji w rozwoju sytuacji,
· aspektów prawnych (np. odpowiedzialności za zdarzenie), finansowych (np. odszkodowań) i organizacyjnych (np. doraźna pomoc ofiarom),
· przebiegu wydarzeń (warto przygotować bardzo krótki opis),
· osób, które wykazały się postawami pozytywnymi przy prowadzeniu akcji ratowniczej oraz osób winnych zdarzeniu,
· działań prowadzonych przez lokalne i państwowe władze,
· opinii ekspertów, osób kierujących działaniami, osób i firm organizujących pomoc. Osoba wyznaczona do udzielania informacji powinna przygotować zarys odpowiedzi na powyższe pytania w wersji możliwie krótkiej i rzeczowej. Musi również pamiętać o istnieniu subtelnej granicy między komentowaniem, a zachowaniem dyskrecji. Przedwcześnie wyrażona opinia może bowiem wywołać lawinowe konsekwencje. Brak komentarza z kolei może być powodem podejrzeń o ukrywanie faktów i wymigiwanie się od udzielania informacji. Jeśli dziennikarze odniosą takie wrażenie, sięgną po inne źródła wiedzy o zdarzeniu, nierzadko nierzetelne i sensacyjne.
63 Rozdział 2 Mechanizmy działania i oddziaływania mediów masowych 2.1. Wpływ mediów na społeczną per cepcję konfliktów Współczesność zaskakuje nas bogactwem informacji. Z trudnością poruszamy się w ich gąszczu. Coraz częściej poszukuje się osób, które są w stanie wspomagać innych w porządkowaniu tego wszystkiego i nadawaniu sensu temu, co każdego dnia przekazują: prasa, radio i telewizja, a ostatnio nowe media: CD­ROM, Internet, telewizja satelitarna, sieci komputerowe, wideo interaktywne czy CBT (Computer Based Training). Odkrywa się również możliwości Internetu w przekazywaniu informacji w wewnętrznych sieciach dużych firm. Chętnie przy tej okazji pisze się o dziennikarzach lub informatykach, rzadziej zaś o ludziach, którzy zawodowo specjalizują się w tematyce okołomedialnej. Wzrasta społeczna odpowiedzialność publicznie występujących profesjonalistów z takich dziedzin, jak rzecznik, specjalista z zakresu public relations, reklamy, informacji, konsultant lub doradca medialny, konsultant polityczny, doradca polityczny, prawny i in. Określa się ich coraz częściej mianem komunikatorów, dostrzegających, że sukces czy powodzenie jakiejkolwiek akcji zależy nie tylko od tego, co się robi, ale bardziej od tego, jak się jest postrzeganym 100 . Zatem obiektywizm w mediach masowych jest nieosiągalnym ideałem. W statusie dziennikarza jest obiektywizm – bezstronnosc, neutralnosc w przekazywaniu informacji. Jednakze calkowita obiektywnosc nie jest mozliwa. Wszyscy mamy pewne uprzedzenia i wyrobione sady na temat wiekszosci spraw. Podobnie czysty dziennikarski obiektywizm nie jest mozliwy, poniewaz wymagaloby to zupelnej neutralnosci i niemal calkowitej bezstronnosci w relacjonowaniu wydarzen. A zatem relacjonowanie wydarzen, pomimo twierdzen niektorych dziennikarzy, jest subiektywne. Ponadto ze względu na ograniczony czas i możliwości percepcyjne 100 A. Drzycimski, Komunikatorzy: wpływ, wrażenie, wizerunek. Oficyna Wydawnicza Branta, Warszawa­Bydgoszcz 2000, s. 7 ­ 8.
64 odbiorców nie można przedstawić wszystkich informacji ­ konieczne staje się dokonanie wyboru. 101 Liczba wiadomości dochodząca do przeciętnego odbiorcy w ciągu dnia jest zbyt duża, aby mógł je wszystkie zauważyć. Dziennikarze muszą więc decydować w imieniu społeczeństwa, co jest „ważne” i „warte” pokazania w programach informacyjnych, a co można pominąć. 102 Słusznie więc dziennikarzy postrzega się jako liderów opinii. Większość społeczeństwa uważa zresztą, że są kompetentni w tej dziedzinie. Zwykło się ich powszechnie uważać niemalże za „apostołów prawdy”. Dziennikarze mają bowiem nieograniczony dostęp do wszelkich danych, są dociekliwi i wytrwali. W imię sensacyjnej informacji gotowi są ponieść ryzyko utraty wolności, zdrowia lub nawet życia (np. przygotowując materiał na obszarach zagrożonych walką). Może dlatego statystyki i badania mówią, że zawód reportera należy do zawodów największego ryzyka. 103 Wobec powyższego, istnieje powszechne przekonanie, ze wszystkie informacje pochodzące od dziennikarzy muszą być obiektywne i wiarygodne. Nie przychodzi nam do głowy, że misternie zmontowany z kilometrów taśmy, zaledwie kilkuminutowy reportaż może rozmyślnie kreować rzeczywistość i manipulować naszym wyobrażeniem o niej. Ponadto zwykliśmy nie doceniać faktu, że posługując się odpowiednim komentarzem mogą zmniejszyć lub wyolbrzymić znaczenie pewnych wydarzeń. Liderzy opinii to ludzie, którzy w codziennych kontaktach wpływają na opinie i przekonania innych. Stanowią więc swoisty „filtr społeczny”, a co za tym idzie odgrywają bardzo istotną rolę w społecznym procesie odbioru znaczeń nadawanych treści. Za pomocą świadomie dobranych środków mogą potęgować lub osłabiać efekty działań perswazyjnych komunikatów. Środowisko dziennikarskie doskonale pełni również rolę środka „dyfuzji informacji”. Informacje podawane przez nich do publicznej wiadomości rozchodzą się niemal w kilka minut od ich ujawnienia, często także reporterzy składają relację „na żywo”. Mimo, że nie jesteśmy świadkami przedstawianych nam wydarzeń, to nie mamy powodu wątpić w ich prawdziwość i obiektywizm. Tak samo informacje podawane 101 Ibidem, s. 265. M. Malikowski, Z. Seręgi, Konflikty społeczne w Polsce..., Praca zb. pod red. M. Malikowskiego, op. cit., s. 263­265. 103 D. Morrison, H. Thumber, Journalists at War . London 1988.
102 65 w programach informacyjnych uznajemy za pewnik, mimo że materiał do nich, uznany przez producentów za ciekawy, został starannie wyselekcjonowany i zmontowany w redakcji. W ten sposób kształtuje się nasza wiedza, sądy i opinie na wiele wydarzeń, w których co prawda nie uczestniczyliśmy, ale których migawki widzieliśmy w telewizji. Siła oddziaływania tych komunikatów polega na tym, że na pozór informacje przekazywane są bezstronnie i obiektywnie. Wydaje nam się, że wszelkie oceny i wnioski pozostawiają odbiorcy, chcąc uzyskać w jego oczach wiarygodność. Jednakże już sam dobór materiału, selekcja treści wprowadza tu pierwiastek perswazji, który kryje się w samym obrazie świata przedstawionego w tych programach. Ponadto media masowe nie tylko przekazują informacje w sposób uproszczony i schematyczny, ale mają swoje własne źródła informacji, nie zawsze wiarygodne. Raz przekazana przez nie informacja posiada swój własny, niezależny ani od nadawcy ani od bezpośrednio zainteresowanej strony, rytm i bieg. Postawy poszczególnych grup publiczności będą ukształtowane przez media, a nie przez wiarygodnego nadawcę, posiadającego pełną i właściwą informację na temat okoliczności kryzysu. 104 W stanach nadzwyczajnych nie tylko władze publiczne są odpowiedzialne za przekazywanie rzetelnej i bieżącej informacji, spoczywa ona również na mediach. 105 Odbiorcy bowiem uczą się z mediów, co nie oznacza, że od razu pod ich wpływem zmieniają swe oceny czy przekonania. Na tej podstawie została sformułowana hipoteza „por ządku dziennego”. 106 Zgodnie z nią, media masowe wywierają istotny wpływ na struktury poznawcze audytorium. Odbiorcy czerpią bowiem z mediów, a zwłaszcza z programów o charakterze informacyjnym, nie tylko aktualne wiadomości o wydarzeniach w kraju i na świecie, ale także nabywają przekonania o znaczeniu określonych problemów. Bez udziału środków masowego przekazu ignorowalibyśmy to, co dzieje się poza naszym najbliższym otoczeniem. 107 Inaczej mówiąc, hipoteza ta wskazuje na zdolność środków masowych do wywoływania zmiany struktury poznawczej odbiorców, co ma decydujące znaczenie 104 105 Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s. 250­251. Międzynarodowe Seminarium “Rola mediów w stanach nadzwyczajnych” pod patronatem Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej Aleksandra Kwaśniewskiego, Warszawa – Pałac Prezydencki, 23 listopada 1998 r. 106 M. Mrozowski, Między manipulacją, a poznaniem. Człowiek w świecie mediów. Warszawa 1991, COK, s. 257. 107 P. Sorlin ., Mass Media – kluczowe pojęcia. Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2001, s. 243.
66 dla formowania ich postaw i zachowań. 108 Oznacza to, że media mogą mniej lub bardziej świadomie stymulować przebieg danego konfliktu, poprzez emitowanie informacji o nim w programach cieszących się dużą oglądalnością. Prowadzi to do uświadomienia rzesz odbiorców o istnieniu sytuacji konfliktowej, a jednocześnie wpływa na postrzeganie wagi zjawiska. Jest to niebezpieczne o tyle, o ile może doprowadzić do eskalacji zaistniałego konfliktu lub kryzysu, nawet jeśli wymiar przedstawionego problemu nie był tak znaczny. Ponadto nawet osoby nie zaangażowane w dany problem zaczynają się nim interesować, w zależności od częstości prezentowania danej informacji i poświęconego jej czasu. Wynika stąd wniosek, że częstość poruszania określonych problemów w radiu, prasie i telewizji ma znaczący wpływ na strukturę i hierarchię treści społecznego myślenia. Badacze mediów odkryli także, iż media masowe, takie jak telewizja i prasa codzienna, mimo że dostarczają tych samych informacji masom odbiorców, nie powodują wyrównywania zasobów wiedzy. Media umacniają i niekiedy tworzą lukę informacyjną 109 lub inaczej „różnice wiedzy”. Okazuje się, że z bogactwa informacji udostępnianych przez media w znacznie większym stopniu korzystają osoby z wyższym wykształceniem i o wyższym statusie społeczno­ekonomicznym niż osoby należące do warstw niższych. Hipoteza ta dotyczy tylko informacji wymagających pewnego wysiłku intelektualnego w ich przyswajaniu, jak np. sprawy publiczne czy popularyzacja nauki, a nie poradnictwa zawodowego, informacji handlowej itp. Wskazuje się na następujące przyczyny pogłębiających się różnic: Osoby wykształcone lepiej przygotowane są do odbioru w ogóle, ponieważ m.in. szybciej czytają, mają bogatszy zasób wiedzy z różnych dziedzin, kojarzą fakty, rozumieją pojęcia abstrakcyjne, potrafią dostrzegać problemy i je analizować; obracają się w środowisku społecznym osób wyżej wykształconych i kompetentnych; mają wyrobione nawyki korzystania z mediów, potrafią trafniej wybierać potrzebne im w życiu codziennym przekazy (są to zatem psychologiczne czynniki selektywnego odbioru). Hipoteza ta sugeruje, że środki masowego przekazu mogą w pewnych okolicznościach zwiększać, zamiast niwelować, dysproporcje społeczne. Obserwacja 108 109 T. Goban­Klas, Public Reletions czyli..., op. cit., s. 100. Ibidem, s. 100­101.
67 efektu kumulatywnego, odbioru treści masowych może podważyć przekonanie o „demokratyzacji” informacji, sugerując, że na dłuższą metę przyrost informacji zwiększa nierówność społeczną, powoduje dysproporcje w wiedzy i niepożądane społecznie skutki, pogłębia różnice między „zasobnymi w informację” – „poinformowaną elitą” a „niedoinformowaną większością”. Zmniejszenie różnicy w wiedzy przekazywanej przez media ma jedynie miejsce w przypadku treści bliskich odbiorcom. O swoistej luce informacyjnej można mówić jeszcze, gdy nadawca świadomie unika nadawania informacji, które mogłyby być odebrane przez zdecydowaną większość jako nieprawdziwe i narazić go na utratę zaufania. Dlatego przemilcza się np. w mediach krajowych krytykę autorytetów, jak chociażby papieża – Polaka. Tego typu luka informacyjna odpowiada teorii dysonansu poznawczego. 110 To nie jedyne konsekwencje nieuchronnego obcowania z mediami. Warto się również zastanowić nad innymi zjawiskami, jakie media mogą wywołać w społeczeństwie. Jak już wspomniałam, jednym z głównych kryteriów selekcji materiału, doboru informacji do transmisji publicznej jest atrakcyjność zdobytych informacji. Im bardziej dramatyczny jest przebieg sytuacji konfliktowych i im większe wywołuje wzburzenie (nawet protest) społeczeństwa, tym lepiej jest przystosowany do emisji. Dzieje się tak, ponieważ konflikty zazwyczaj wywołują szczególny rodzaj napięcia emocjonalnego u świadków, konfrontacji dwóch przeciwnych stron. Różne punkty widzenia na temat przyczyn lub przedmiotu konfliktu, a także odnośnie moralnych „racji” jego uczestników, powodują różnorodność opinii na wymienione tematy. Zarówno bierne, jak i czynne zaangażowanie się w dany konflikt, łączy się z koniecznością opowiedzenia się za jedną z istniejących na jego temat opinii, co powoduje identyfikację z tymi, którzy tę opinię głoszą. Owa wspólnota opinii i postaw łączy ich, a równocześnie przeciwstawia wszystkim tym, którzy podzielają inne opinie oraz prezentują odmienne postawy. Ze względu na ten fakt możemy mówić o funkcji różnicującej i identyfikującej, jaką spełniają media w odniesieniu do ludzi danej zbiorowości, biorąc pod uwagę ich opinie i postawy wobec tego faktu społecznego. 110 J. Gajda, Media..., op. cit., s. 37­38.
68 Intelektualne i emocjonalne zaangażowanie się danych ludzi w istniejący konflikt i znajdujące swoje odbicie w ich opiniach i postawach, stwarza jednak nie tylko przesłanki do łączenia się poszczególnych jednostek lub zbiorów występujących w danej społeczności, ale równocześnie stwarza warunki dla przeciwstawnych tendencji, czyli dla podziałów danych społeczności poprzez wyobcowanie się z nich jednostek lub zbiorów ludzi. Możemy zatem powiedzieć, że konflikt wiąże ze sobą poprzez walkę nie tylko przeciwników, ale także jednoczy zarówno ich przyjaciół, jak i wrogów. Każdy konflikt społeczny stymuluje równocześnie zarówno tendencje integracyjne, jak też dezintegracyjne. 111 W tym właśnie kryje się prawdziwa siła mediów, które dzięki swej powszechności, ogromnemu zasięgowi i atrakcyjności przekazu mogą oddziaływać na opinie i postawy znacznej części społeczeństwa oraz dowolnie modelować stanowisko odbiorców w prezentowanych sytuacjach kryzysowych. Dzięki swej permanentności mogą również kształtować zachowania i budować indywidualną wyobraźnię całych społeczeństw. Sytuacje kryzysowe, bądź konfliktowe, nakreślane przez środki masowego przekazu, oddziałują nie tylko na życie społeczne, organizację danych społeczności, ale także na uznawane systemy wartości. Są one tym groźniejsze, że wyrafinowany sposób i stopień w jakim na nas oddziałują jest trudno uchwytny i pozornie niezauważalny. 111 J. Sztumski., Konflikt społeczny i negocjacje jako sposoby ich przezwyciężania . Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2000.
69 2.2. Media a konflikt / kr yzys “Ludzkość staje się powoli globalną wioską informacyjną ­ również stany nadzwyczajne rozgrywają się na naszych oczach w czasie rzeczywistym. Przed stuleciami ludzie dowiadywali się o wynikach bitew, wojen, skali zniszczeń wywołanych trzęsieniami ziemi z opóźnieniem nawet kilku lat. Obecnie rozwój wydarzeń możemy śledzić bezpośrednio. Zatem rola mediów elektronicznych, publicznych i prywatnych, staje się w tym procesie informacyjnym jedną z podstawowych. 112 Współczesne środki masowego przekazu, aby przyciągnąć uwagę widzów starają się zapewnić im rozrywkę. Dzieje się tak, ponieważ na jednym rynku narodowym istnieją obecnie cztery duże stacje telewizyjne, które ze sobą konkurują: program 1 i 2 TVP oraz stacje komercyjne: telewizja Polsat i TVN. Ta wielość mediów doprowadziła do zaciętej rywalizacji o zdobycie audytorium, co z jednej strony przekłada się na wpływy z reklam i dochody stacji telewizyjnych 113 , ale z drugiej, niekorzystnie odbija się na jakości programów. Ambitna sztuka, publicystyka społeczna i kultura, a nawet dokument ustępują miejsca tasiemcowym serialom o wątpliwej wartości, operom mydlanym, rewiom wokalno­muzycznym, kwizom i wszelkiej bylejakości. Rzeczywistość jest przedstawiana w sposób uproszczony, fragmentaryczny, opatrzona banalnym uniformizującym komentarzem. 114 Wiadomości, zwłaszcza telewizyjne, obecnie zaczynają w coraz większym stopniu pełnić funkcję rozrywkową. Informacja stała się towarem, który należy sprzedać jak największej rzeszy widzów. Dzieje się tak, ponieważ telewizyjna widownia w znacznej części nie jest stała. Widzowie mogą wybrać dowolny kanał w zależności od tego czy uznają dany program za interesujący. Programy informacyjne 112 Międzynarodowe Seminarium “Rola mediów w stanach nadzwyczajnych” pod patronatem Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej Aleksandra Kwaśniewskiego, Warszawa – Pałac Prezydencki, 23 listopada 1998 r. 113 M. Malikowski, Z. Seręgi, Konflikty społeczne w Polsce..., Praca zb. pod red. M. Malikowskiego, op. cit., s. 262­263. 114 J. Gajda, Media..., op. cit., s. 64.
70 coraz częściej odchodzą od „poważnej” konwencji przedstawiania informacji i przybierają formę rozrywkową. Można by jednak powiedzieć, że dobór programu wiąże się przecież z preferencjami odbiorców. Wyniki badań oglądalności jednoznacznie stwierdzają, że największym zainteresowaniem cieszą się programy ze scenami grozy, gwałtu, przemocy i sensacji we wszelkiej postaci. One też uzyskują najwięcej najwyższych ocen! Wydawcom zaś zależy przede wszystkim na tym, by utrzymać się na rynku w warunkach ostrej, bezpardonowej konkurencji. Jeżeli więc decydują się na opisywanie czy ukazywanie „krwawych” tematów, czynią to świadomie, powodowani ekonomiczną koniecznością. 115 Zatem w próbach pozyskania szerokiego odbiorcy i trafienia w jego upodobania, media masowe bardzo wiele miejsca poświęcają wszelkiego rodzaju napięciom społecznym, zarówno o zasięgu narodowym jak i lokalnym. Co prawda, konflikty oraz napięcia społeczne są nieodłącznym atrybutem dokonujących się wokół przemian i rozwoju gospodarczego na świecie, ale pojawia się tu problem skali. Tymczasem właśnie konflikty stały się głównymi wyznacznikami sukcesu osiągania dużego audytorium. Pogoń za sensacją jest podstawowym priorytetem współczesnych środków masowego przekazu. 116 Prowadzi to do „odpolityczniania” wiadomości na rzecz rozrywki oraz do personifikacji procesów społecznych i politycznych. Przyczynia się także do eksponowania ubocznych szczegółów, które mogą przyciągnąć uwagę audytorium kosztem prezentowania samej istoty rzeczy. Sprawia to, że istotne konflikty społeczne i polityczne ukazywane są w konwencji gry czy widowiska. 117 Dzieje się tak, ponieważ dla mediów, zwłaszcza komercyjnych (tabloidy), każdy kryzys to przede wszystkim spektakl, opowieść mityczna o heroicznych zmaganiach ludzi i instytucji broniących świata i systemy przed niebezpieczeństwami zagrażającymi ich istnieniu. Zgodnie z elementarnymi prawami dramaturgii, strony kryzysu muszą być wyraźnie określone, a napięcie między nimi spotęgowane. Służy temu stygmatyzacja i demonizacja sprawców kryzysu (przestępców, terrorystów, wrogów), przedstawianych 115 W. Sonczyk, Media w Polsce. Zarys problematyki. Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne Spółka Akcyjna, Warszawa 1999, s.148. 116 J. Sztumski., Konflikt społeczny i negocjacje..., op. cit., s. 76. 117 M. Malikowski, Z. Seręgi, Konflikty społeczne w Polsce..., Praca zb. pod red. M. Malikowskiego, op. cit., s. 262­263.
71 w kategoriach stereotypu wściekłej bestii, tzn. istot bezrozumnych – gdy są to siły natury, przedstawia się je jako ślepe i okrutne żywioły. Taka kategoryzacja sprawców kryzysu, odwołująca się do silnych emocji (nazywana sensacjonalizmem), nie tylko potęguje efekt dramaturgiczny i sprzyja mobilizacji do walki z nimi, lecz z góry niejako usprawiedliwia, a nawet gloryfikuje każdy wysiłek mający na celu ich pokonanie czy wręcz unicestwienie. 118 Ma to swoje negatywne skutki i niesie z sobą pewne niebezpieczeństwa. W pierwszym rzędzie należy mieć na uwadze, że media mogą informować o konfliktach, które jeszcze nie miały miejsca lub się jeszcze nie ujawniły. Co prawda wzbudzają zainteresowanie odbiorców, ale niejednokrotnie doprowadzają do otwartego konfliktu. Dziennikarze w pogoni za sensacją są skłonni do ujawniania konfliktów, które mają charakter potencjalny. Konsekwencją publicznego ujawniania takich informacji może być przerodzenie się konfliktów potencjalnych w jawne i przybranie przez nie otwartej formy. W świetle powyższych rozważań, w pełni zrozumiałym wydaje się fakt, że więcej miejsca w programach informacyjnych poświęca się wydarzeniom odnoszącym się do konfliktów społecznych i politycznych, niż faktom mówiącym o współpracy, zgodzie i kooperacji. (Za wyjątkiem sytuacji, w których dwie dotąd antagonistyczne strony zawarły porozumienie lub pogodziły się). W innych sytuacjach tego rodzaju wiadomości nie pojawiają się na front page news, czyli na „pierwszych stronach” i zazwyczaj pozostają niezauważone przez odbiorców. 119 Producenci telewizyjni mimo wszystko wolą ukazywać fakty negatywne, ukazujące destrukcyjne siły dla społeczeństwa. Ich przebieg jest dla widza zaskakujący i nieprzewidywalny, co jest „słabym punktem” faktów pozytywnych. Rzeczywiście, dość często ulega się nieodpartemu wrażeniu, że dziennikarze uwielbiają katastrofy, że koncentrują się na wypadkach, porażkach, masakrach, oszustwach, klęskach żywiołowych itd. Ogólnie rzecz ujmując, ludzie mediów systematycznie unikają przedstawiania zjawisk pozytywnych. 120 118 M. Mrozowski, Media masowe..., op. cit., s. 145­146. M. Malikowski, Z. Seręgi, Konflikty społeczne w Polsce..., Praca zb. pod red. M. Malikowskiego, op. cit., s. 263­265. 120 W. Sonczyk, Media..., op. cit., s.148.
119 72 Jednak zarzut nadmiernego eksponowania wątków przemocy, grozy itp. dotyczy właściwie tylko telewizji, zwłaszcza komercyjnej. Stawianie go w odniesieniu do prasy drukowanej czy wobec radiofonii (nawet komercyjnej) jest właściwie bezzasadne. Chociaż są, niestety, wyjątki. Nie ulega wątpliwości, że radio, jak dotąd bodaj najskuteczniej opiera się wszelkim zamiarom emitowania audycji zawierających wątki i tematy drastyczne. Prasoznawcy są zresztą zgodni w ocenie społecznej roli tego środka przekazu. Uważają, że radio oddziałuje na słuchaczy w sposób niemal intymny, a na pewno bardziej bezpośredni niż jakikolwiek inny środek masowego przekazu. 121 121 Ibidem, s.148.
73 2.3. Rola śr odków masowego pr zekazu w inspir owaniu i kr eowaniu konfliktów / kr yzysów Codziennie, z prasy, czy wiadomości telewizyjnych i radiowych można dowiedzieć się o pewnej niespodziewanej sytuacji w firmie, korporacji, instytucji naukowej, czy jednostce administracji państwowej. Informacje, podawane w środkach masowego przekazu, przekazują publiczności jednostronny obraz zdarzenia, taki, jaki odebrał i zinterpretował dziennikarz, zbierający materiały do swojego sprawozdania. Każda informacja podana w mediach masowych jest zawsze tylko w części prawdziwa. Zgodnie z tym, co mówi teoria mediów, informacje są uproszczone, jednostronne, schematyczne, nie pozbawione subiektywnego punktu widzenia autora. Właśnie sposób przekazu informacji w mass­mediach jest jedną z najważniejszych przyczyn, dla której zarządzanie sytuacją kryzysową jest tak istotne w działalności każdej organizacji. Jest tak, ponieważ to, co czytelnik czy widz otrzymuje w serwisie informacyjnym przedstawia obraz, który nigdy nie jest obrazem właściwym, czyli takim jak rzeczywisty przebieg wydarzeń, ich przyczyny oraz skutki. 122 Programy informacyjne, wiadomości telewizyjne, prasowe czy radiowe nie służą tylko przekazywaniu określonych wydarzeń. Media masowe wraz z ukazywanymi zdarzeniami starają się również narzucić odbiorcom sposób postrzegania i oceniania rzeczywistości społecznej. Celem mediów jest wpływanie na publiczną percepcję określonej sytuacji. 123 Osiągają one też wymiar medium ideologicznego, dostarczając odbiorcom pewnych wzorów pozwalających na interpretację społecznej i politycznej rzeczywistości. Zatem analizując rolę mediów w sytuacjach kryzysowych trzeba odpowiedzieć sobie na fundamentalne pytanie: Czy media mogą wywoływać i wywołują kryzysy, a więc czy są (bywają) czynnikiem kryzysogennym? Jak wynika z powyższych rozważań: Mogą wywoływać kryzysy i zdarza się, że je wywołują. Najczęściej, rozmyślnie i, by tak rzec, w atmosferze aplauzu społecznego media prowokują kryzysy w łonie elit rządzących, polegające na ujawnianiu łamania prawa przez prominentnych 122 Public Relations na tle..., Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta, op. cit., s.243. I. Wilkinson, News Media Discourse and the State of Public Opinion on Risk, „Risk Management an International Journal” 1999, vol. ¼, s. 22, [w:] Public Relations na tle problemów zarządzania. Praca 123 zbiorowa pod red. Z. Knechta, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001, s. 250­251.
74 urzędników państwowych i zmuszaniu ich do rezygnacji z zajmowanych stanowisk. Szczytowym osiągnięciem mediów była oczywiście afera Watergate, kiedy to seria demaskatorskich artykułów w dzienniku „Washington Post”, dowodzących udziału prezydenta Nixona w organizowaniu i tuszowaniu podsłuchu w kwaterze jego rywala w wyborach prezydenckich, doprowadziła do serii dymisji (i procesów) współpracowników prezydenta, zakończonej w 1974 r. dymisją samego prezydenta. Oprócz chwalebnych krucjat przeciwko skorumpowanym politykom media dopuszczają się również nadużyć, atakując polityków. Taki los spotkał np. Berta Lance’a, zajmującego się w ekipie prezydenta Cartera finansami publicznymi. Telewizja (CBS) zarzuciła mu, iż kierując wcześniej jednym z banków, zbytnio troszczył się o własne korzyści i chociaż nie złamał prawa, to jednak utracił kwalifikacje moralne do zajmowania tak wysokiego stanowiska w rządzie Stanów Zjednoczonych, powinien więc z niego ustąpić. Pod wpływem coraz ostrzejszych ataków na Lance’a i prezydenta Cartera tak też się stało. Później sądy oczyściły go ze stawianych mu zarzutów. O ile więc pierwszy przypadek jest przykładem kryzysu wywołanego przez media w obronie systemu i praworządności, o tyle drugi dowodzi, że media mogą sfabrykować kryzys polityczny, żeby zademonstrować swoją potęgę strażnika moralności, dopuszczając się przy tym działań moralnie wątpliwych. Bardziej złożona jest rola mediów w powstawaniu kryzysów społecznych. Głośne zdarzenie z 1938 r. sugeruje, że media są w stanie wywołać zaburzenia społeczne. Stało się tak, gdy po nadaniu słuchowiska radiowego opartego na powieści Herberta G. Wellsa Wojna światów, które w stylu dziennikarskiej relacji donosiło o wylądowaniu w New Jersey Marsjan, ponad milion mieszkańców tego stanu ogarnęła panika i rzucili się do ucieczki, powodując gigantyczne korki na drogach. Rzecz w tym, że przyczyną owej paniki było błędne odczytanie charakteru przekazu. Jeśli więc wyeliminować takie nieporozumienia, brak jest dowodów na to, że media mogą być wyłączną lub główną przyczyną tak dramatycznych zdarzeń. Są natomiast liczne dowody na to, że media mogą potęgować nastroje niezadowolenia i frustracji w społeczeństwie, wzniecić na ich tle zamieszki oraz przyczynić się do eskalacji aktów przemocy.
75 Taki ciąg zdarzeń nastąpił np. w Niemczech w latach 1991­93: ksenofobiczne relacje o rzekomym zalewie Niemiec przez imigrantów ze Wschodu i Południa sprowokowały ataki prawicowych ekstremistów na ośrodki dla azylantów, a relacje dotyczące tych ataków, sugerujące narastającą niechęć społeczeństwa do „obcych”, wyzwoliły falę przemocy nie tylko wobec „nowych intruzów”, lecz także wobec żyjących w Niemczech od wielu lat tureckich robotników. Choć technicznie możliwe, wydaje się mało prawdopodobne, by same media mogły spowodować kryzys strukturalny, blokujący podstawowe mechanizmy demokratyczne i w efekcie paraliżujący życie społeczne. Wszelako owa techniczna możliwość wikła media w szczególny typ kryzysów, których główne niebezpieczeństwo polega właśnie na tym, że destabilizują relacje między systemem i światem życia członków społeczeństwa. Chodzi o kryzysy wywoływane przez zamachy terrorystyczne. Pojęciem tym określa się zwykle akty przemocy (eksplozje, zabójstwa, porwania, branie zakładników itp.), których dopuszczają się zdesperowane jednostki lub mniejszości, by wywołać w społeczeństwie strach, chaos i spadek zaufania do instytucji systemu. Ale cel ten mogą osiągnąć tylko wtedy, gdy ich zamachy zostaną odpowiednio nagłośnione przez media, będące w istocie głównym adresatem terroru, a często także jego obiektem i ofiarą – bez mediów nie da się rozkręcić spirali strachu. Stawia to media wobec poważnego dylematu: z jednej strony – akty terroru są zbyt ważnymi zdarzeniami, by je bagatelizować, poza tym są doskonałym tematem atrakcyjnych wiadomości, z drugiej zaś strony – nadawanie im rozgłosu służy celom terrorystów. Dylemat ten można rozwiązać tylko częściowo: przez takie relacjonowanie terroru, które będzie minimalizować jego psychologiczne skutki, usuwając sprawców poza nawias społeczeństwa. Najprostszym sposobem jest oderwanie aktu terrorystycznego od jakiejkolwiek racjonalnej motywacji i przedstawianie go co z terrorystów czyni nieuchronnie psychopatów. 124 124 M. Mrozowski, Media masowe..., op. cit., s. 146­148.
76 jako czystego szaleństwa, 2.4. Rola mediów w pr zebiegu kr yzysu Bez względu na to, czy sytuacje kryzysowe zostały spowodowane przez siły natury, czy działania ludzkie, a także niezależnie od tego, czy media w jakimkolwiek stopniu przyczyniły się do powstania tych sytuacji – z chwilą, gdy już one powstaną, media mają pewien, mniejszy lub większy wpływ na ich rozwój oraz sposób rozwiązania kryzysu. Powstaje w związku z tym kolejne fundamentalne pytanie: Czy kryzysy rządzą się jakimiś ogólniejszymi prawami, a jeżeli tak, to czy prawa te określają rolę mediów w kryzysie. Otóż nie da się zbudować uniwersalnego modelu „roli mediów w kryzysie”, jednak można wskazać szereg prawidłowości, które określają zachowanie mediów, a zwłaszcza relacje między mediami a instytucjami systemu w sytuacjach kryzysowych. Obserwacje licznych kryzysów dowodzą, że relacje te przechodzą przez cykl: od współpracy do konfrontacji z systemem, tzn. najpierw media pełnią rolę pośrednika w komunikacji między systemem a społeczeństwem, następnie dochodzi do autonomizacji mediów – uświadamiają one sobie, że mogą mieć wpływ na kryzys, gdy zaś próbują wpływać na przebieg zdarzeń, prowadzi to zwykle do zantagonizowania stosunków między nimi i kluczowymi instytucjami systemu. Na tej podstawie można wyróżnić sześć zasadniczych stadiów procesu: Stadium pierwsze Media obserwują i relacjonują przebieg zdarzeń – informują o rozwoju sytuacji, prezentują działania, poglądy i opinie różnych stron uwikłanych w kryzys, np. przedstawicieli władz, instytucji powołanych do rozwiązania kryzysu, ekspertów, ofiar, zwykłych ludzi itp. Niekiedy już pierwsze informacje o jakimś zdarzeniu oznaczają „wybuch kryzysu” (np. media publikują materiały kompromitujące polityków, terroryści zawiadamiają o podłożeniu bomby) bądź jego przejście ze stanu utajonego w stan jawny (np. upublicznienie kryzysu gabinetowego); bywa też, że uruchamiają one ciąg zdarzeń, który dopiero później przeradza się w kryzys (np. afera Watergate).
77 Gdy sprawcami kryzysu są terroryści lub radykałowie wrogo nastawieni do systemu, media starają się dyskredytować ich racje i motywy działania , lub po prostu zbyć je milczeniem. Stadium drugie Pojawiają się oskarżenia o manipulowanie mediami formułowane przez uczestników kryzysu bądź same media. Ci pierwsi zarzucają mediom, że nie dość profesjonalnie lub zbyt tendencyjnie relacjonują kryzys, tzn. nie pokazują obiektywnego obrazu zdarzeń, tylko uprawiają propagandę służącą którejś ze stron lub też czynią z kryzysu sensacyjne widowisko. Z kolei media zarzucają instytucjom, że uzyskują od nich informacje niepełne, selektywne bądź celowo zniekształcone, tworzące nieobiektywny obraz zdarzeń. W przypadku terroryzmu manipulowanie jest głównym celem terrorystów, od czego może zależeć życie wielu zakładników – niektóre media ulegają takim szantażom, inne nie, ale oba rozwiązania ściągają na nie oskarżenia o niewłaściwe działanie. Stadium trzecie Media stają się uczestnikami zdarzeń, najpierw neutralnymi – z pozycji obserwatora przechodzą stopniowo na pozycję mediatora, starającego się wspomagać komunikację między różnymi stronami i uczestnikami kryzysu, organizują też własne źródła dodatkowej informacji oraz odwołują się do niezależnych ekspertów. Robią to głównie w imię prawa społeczeństwa do informacji i w celu zademonstrowania własnej niezależności, lecz także po to, by podtrzymać więzy wspólnotowe i poczucie solidarności społecznej, wreszcie by wykazać swoją użyteczność, gdy inne kanały komunikacji zawodzą, często np. terroryści czy strajkujący chcą się kontaktować z władzami tylko przez media (presja na opinię publiczną).
78 Stadium czwarte Media stają się zaangażowanymi uczestnikami zdarzeń – starają się pomóc w szybszym przezwyciężeniu kryzysu, wpływają na zdarzenia poprzez wymuszanie decyzji i działań odpowiednich instytucji oraz władz, podejmują też własne, niezależne działania (np. organizują akcje pomocy). Z reguły media podejmują tego rodzaju działania w interesie społecznym, utożsamianym z dobrem zwykłych ludzi, zwłaszcza ofiar kryzysu. Stadium piąte Działania mediów spotykają się z krytyką władz i instytucji zwalczających kryzys, które pragną uzyskać kontrolę nad działaniem mediów, np. oskarżają media o brak profesjonalizmu i nieodpowiedzialność, epatowanie sensacją, szerzenie paniki, tendencyjność relacji, itp. Tego rodzaju zawinione czy tylko przypisywane mediom błędy mają usprawiedliwiać ograniczenie im dostępu do miejsc zdarzeń, cenzurowanie informacji, konfiskowanie materiałów, zmuszanie dziennikarzy do współpracy z siłami porządku etc. W przypadku wprowadzenia stanu wyjątkowego, a zwłaszcza wojennego, następuje zawieszenie części praw i swobód obywatelskich, w tym zwykle wolności słowa i komunikowania się. Władze uzyskują wówczas pełną kontrolę nad mediami i czynią z nich kanały przekazu oficjalnej informacji (propagandy). Stadium szóste To (samo)obrona mediów w schyłkowej fazie kryzysu lub po jego zakończeniu, gdy media odzyskają swobodę działania, przechodzą one do kontrataku, zarzucając władzom i instytucjom zwalczającym kryzys brak woli współdziałania z mediami, łamanie prawa, niekompetentne, spóźnione lub opieszałe działanie, a także niedostatek troski o dobro obywateli i interes publiczny. Media przyjmują krytykę na poziomie szczegółów, tj. ewentualnych błędów i potknięć, które wynikły z trudnych warunków
79 działania (ale nie ze złej woli), podejmują zaś obronę na poziomie zasad, tj. prawa społeczeństwa do informacji – jeśli zna ono sytuację, może kierować się rozsądkiem, blokada informacji utrudnia więc społeczeństwu racjonalne działanie. 125 Oczywiście nie wszystkie sytuacje kryzysowe muszą mieć gwałtowny przebieg, a media nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy cyklu: obserwator – uczestnik – kozioł ofiarny. Jednakże kryzysy zawsze wciągają media w wir wydarzeń, stawiając je wobec sprzecznych oczekiwań. Te oczekiwania wiążą się z komunikacyjną rolą mediów i dotyczą sposobu opowiadania o kryzysie (dyskursu). Oprócz bowiem relacjonowania zdarzeń w kategoriach dyskursu dziennikarskiego, opisującego fakty, media muszą ująć je w jakieś ramy interpretacyjne. W grę wchodzą zwykle co najmniej cztery konkurencyjne dyskursy: oficjalny – negujący polityczny charakter kryzysu i oczekujący od mediów lojalności wobec systemu; reakcyjnie populistyczny – domagający się obejścia prawa i ukarania bądź wyeliminowania sprawców kryzysu; alternatywny – wskazujący na głębsze uwarunkowania kryzysu i potrzebę szerszych działań, a nie tylko poleganie na państwie; opozycyjny – przedstawiający racje przeciwników politycznych rządu bądź sprawców kryzysu (terrorystów, protestujących itd.). W jakimś stopniu wszystkie te dyskursy powinny być uwzględnione w medialnych relacjach, co przy oczywistej ich rozbieżności, wręcz sprzeczności, stawia media wobec trudnych dylematów i wikła je w konflikty, które można tylko łagodzić, natomiast nie da się ich ani uniknąć, ani rozwiązać. W tym więc znaczeniu każdy kryzys, który media relacjonują jest też w jakimś stopniu kryzysem mediów. 126 125 Ibidem, s. 148­151. Ibidem, s. 151.
126 80 2.5. Śr odki masowego pr zekazu a r zeczywistość Od momentu narodzin nowoczesnej demokracji uważa się, że bez istnienia mediów niezależnych od rządu (i wszelkich władz publicznych) nie do pomyślenia jest praktykowanie wolności słowa, ochrona dobra wspólnego i wreszcie zachowanie samej demokracji. Wyrażenie „czwarta władza” ma podkreślić wagę i siłę wpływu mediów na życie publiczne. Zakłada się przy tym, że wpływ ten jest w ostatecznym rozrachunku wywierany w interesie zwyczajnych obywateli, nawet jeśli poszczególne media reprezentują różne opcje ideowe i rozmaite interesy. Zakłada się także, iż wielość owych opcji i interesów (zwana „pluralizmem”) oraz konkurencja między mediami o względy odbiorców stanowią gwarancję, że ich dysponenci i sami dziennikarze będą generalnie dbali o zachowanie rzetelności, a zdarzające się nadużycia, kłamstwa i błędy w sztuce będą demaskowane przez konkurencję. Panuje wreszcie domniemanie, że dziennikarze są grupą o szczególnym etosie zawodowym i z reguły ludźmi dociekliwymi oraz przynajmniej dążącymi do zachowania niezależności myślenia. Obraz świata mediów przedstawia się więc jako system, zawierający samoregulację służącą dobru publicznemu. Jest to oczywiście pewien ideał, który w żadnym kraju nie został w pełni zrealizowany. Jednak, ten ideał, ten mit pierworodny czwartej władzy jest bez wątpienia użyteczny. Na pewno odpowiada on potrzebom demokracji jako ustroju, dla którego żywotności nie wystarczy sam fakt zapisania w konstytucji wolności słowa, a nawet istnienie wielu środków przekazu pozostających w rękach różnych właścicieli. 127 127 P. Legutko, D. Rodziewicz, Mity czwartej władzy. Wydawnictwo Literackie, Kraków 2002, s. 8.
81 2.5.1. Odpowiedzialność mediów Za co i przed kim mogą odpowiadać wydawcy, nadawcy i konkretni dziennikarze w dzisiejszej Polsce? Tak naprawdę tylko za udowodnione im przed sądem naruszenie prawa lub dóbr osobistych. Poza tym nadawcy radiowi i telewizyjni muszą się liczyć z sankcjami ze strony Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji za naruszenie ustawy lub warunków koncesji. Inne rodzaje odpowiedzialności mediów pozostają albo w sferze pobożnych życzeń i deklaracji, albo są po prostu kwestionowane. I tak, na pytanie, czy rola nadawcy, wydawcy i dziennikarza wymaga poczucia odpowiedzialności za słowo rozpowszechniane publicznie, zgodny chór głosów odpowiada – oczywiście! I niemal każdy z nich powie o swojej gazecie, o swojej stacji czy własnej pracy dziennikarskiej, że spełnia ona wszystkie możliwe normy fachowej rzetelności i poważnie traktuje odbiorców. Co – rzecz jasna – nie wyklucza w przypadku części prywatnych mediów jawnego sprzyjania pewnym wartościom czy wierności pewnym poglądom. Gdybyśmy jednak spytali szefów polskich mediów, czy czują się odpowiedzialni za społeczne skutki wywieranego przez nich wpływu, wielu z nich zakwestionowałoby zasadność tak postawionego pytania. Bo niby dlaczego środki przekazu, które rzeczywistość „tylko” opisują i oceniają, miałyby się poczuwać do odpowiedzialności za to, jak rozumują i co robią szerokie rzesze obywateli, którzy w dodatku mogą korzystać z dobrodziejstwa swobody wyboru źródeł informacji i opinii? Wielu ludzi mediów niechętnie mówi publicznie o istnieniu związku między wywieraniem wpływu a odpowiedzialnością za ten wpływ. Z różnych zresztą powodów. Ci mało poczytni, mało słuchani lub oglądani zwykle nie wierzą w swoją wpływowość lub szacują ją bardzo skromnie. I rozumują następująco: owszem, jest pewna grupa ludzi, którzy mogą ulegać naszemu wpływowi, ale nie muszą; to kwestia ich wolnego wyboru i naszych skromnych możliwości. Nadawcy lub wydawcy bardziej wpływowi bywają nawet dumni ze swego oddziaływania. I cenią sobie to, że wśród ich odbiorców jest np. wielu młodych lepiej wykształconych albo jakiś tam procent mieszkańców danego regionu. Ale przecież ci ludzie mogli wybrać inne media. Mamy pluralizm i konkurencję. Po takie same argumenty sięgają wreszcie nawet ci, którzy są w stanie wywierać wpływ na miliony odbiorców. Wpływ niekiedy decydujący.
82 I świetnie o tym wiedzą, ale jeszcze lepiej rozumieją, że publiczne przyznawanie się do takiego wpływu, do takiej władzy nie leży w ich interesie. Bo bezpieczniej i zyskowniej jest sprawować władzę, której nie widać, która nie ma nazwy i oficjalnie nawet nie istnieje. Dlatego mali, średni i wielcy na rynku mediów mają jedną konkluzję wspólną: to wolni obywatele, dokonują wyboru tego, co będą czytać, czego słuchać i co oglądać, biorą na siebie odpowiedzialność za skutki tych wyborów. Mało tego, to właśnie ich decyzje wpływają bezpośrednio na to, jaka gazeta utrzyma się na rynku, a jaka nie, jaka stacja radiowa lub telewizyjna będzie miała wystarczająco wielu odbiorców, by reklamodawcy chcieli dawać jej pieniądze. To odbiorcy mają władzę nad czwartą władzą, a nie odwrotnie. I jak odeprzeć tak solidne argumenty? 128 Na pewno nie można ich lekceważyć. Ostra konkurencja na rynku mediów i zaciekła walka o czytelników, słuchaczy i telewidzów są rzeczywistością. Na rynku prasowym czynnik swobodnej decyzji kupujących ma spore znaczenie. Ale nie jest bynajmniej jedynym. Jak dowodzą proporcje między dochodami ze sprzedaży i dochodami z reklam i ogłoszeń w większości gazet, największe znaczenie dla reklamodawców ma liczba czytelników. 129 Ponadto nawet mało poczytna gazeta wydawana przez bogaty koncern może łatwo wyprzeć z rynku bardziej poczytną, ale działającą w pojedynkę, bez zaplecza. Inne są szanse przetrwania i działania pisma zależnego tylko od sympatii czytelników, a inne takiego, które dzięki „układom” zawiera korzystne kontrakty reklamowe lub jest „podłączone” do politycznych albo lobbystycznych dodatkowych źródeł finansowania. Z kolei widoki prywatnych nadawców radiowych i telewizyjnych na to, by w ogóle zacząć zdobywać słuchaczy lub telewidzów zależą nie tylko od posiadanego kapitału, ludzi, pomysłów, ale także od Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji. Tu już o prawdziwej konkurencji rynkowej można mówić z bardzo poważnymi zastrzeżeniami, bo w samym punkcie wyjścia są równi i równiejsi. Siła koneksji politycznych czy towarzysko­biznesowych może być atutem rozstrzygającym. A poza wszelką konkurencją pod względem liczby i zasięgu nadajników oraz dostępnych źródeł 128 129 Ibidem, s. 10. Ibidem, s. 11.
83 finansowania znajdują się nadawcy publiczni, w szczególności ogólnopolskie programy radiowe i telewizyjne. Z tej sytuacji można wyciągnąć rozmaite wnioski. Ale na pewno nie taki, że całkowita odpowiedzialność za wpływ wywierany przez media spada na ich odbiorców. Ich swoboda wyboru ma często znaczenie drugorzędne, biorąc pod uwagę, w czym w ogóle mogą wybierać. Znacząca część polskiej czwartej władzy nie podlega ani normalnym prawom konkurencji rynkowej, ani innej formie weryfikacji przez samych obywateli. Oczywiście Polska nie jest tu wyjątkiem, bo podobnie jest w wielu innych krajach, gdzie o faktycznych wpływach poszczególnych mediów ostatecznie decyduje kapitał lub zaplecze polityczne, lub obie te rzeczy naraz. Obecnie nie ma w Polsce, ani innych krajach Europy Zachodniej i Środkowej cenzury państwowej w związku z tym w telewizji, prasie, radiu mogą pojawiać się różnorodne treści, w które nie ingerują urzędnicy państwowi. Rolę cenzora pełni gate­keeping. Gate­keeper ma za zadanie selekcjonować informacje przedstawiane w mediach masowych. Jednak dokonując wyboru informacji, media masowe przestają być jedynie biernym elementem w procesie transmisji określonych informacji. 130 Dlatego bez porzucania ideału, jakim jest czwarta władza w roli narzędzia kontroli obywateli nad władzami publicznymi, trzeba spojrzeć na ową czwartą władzę także jak na władzę samą w sobie. 131 I wtedy okazuje się ona jako całość oraz w swych najpotężniejszych wcieleniach władzą nadawców, wydawców i dziennikarzy nad umysłami obywateli. Może być także narzędziem wywierania wpływu przez inne władze lub grupy interesu. Oczywiście, siła i charakter oddziaływania mediów na ludzkie zachowania i postawy bywają rozmaite, i zależą od wielu czynników. Nakład i poczytność. Zasięg nadajników i słuchalność lub oglądalność. Rodzaj i stopień wykształcenia odbiorców. Ich wiek, płeć, zawód i miejsce zamieszkania. Ich orientacja na informację, opinie lub rozrywkę. Z ilu i jakich źródeł informacji i opinii dana grupa odbiorców korzysta. To wszystko ma znaczenie. I to duże. Nie można jednak zaprzeczyć, że o większości spraw dziejących się poza własnym podwórkiem czy osiedlem współczesny człowiek (także obywatel RP) może dowiedzieć się głównie, a czasem tylko, z gazety, radia i telewizji. Media sprawują władzę, której obywatele nie są w stanie kontrolować ani 130 M. Malikowski , Z. Seręgi, Konflikty społeczne w Polsce..., Praca zb. pod red. M. Malikowskiego, op. cit., s. 263­265. 131 P. Legutko, D. Rodziewicz, Mity..., op. cit., s. 12.
84 odmówić mandatu do jej sprawowania w wyborach. Można przestać kupować gazetę, do której straciliśmy zaufanie. Można użyć pilota, by zmienić stację. Ale nie można normalnie żyć: zawodowo, społecznie, nawet towarzysko bez kontaktu z mediami. Każde z nich wzięte z osobna ma tylko mniejszą lub większą część tej władzy. Jako całość jest ona nieuchwytna, rozmyta. Jednak gazeta czytana przez miliony, stacja telewizyjna oglądana przez miliony ma w tej władzy udział poważny. Skoro czwarta władza kieruje władcze oblicze także ku swoim odbiorcom, a nie tylko w interesie odbiorców patrzy na ręce innym władzom, to należy się jej przyglądać wnikliwie. Co najmniej z taką samą wnikliwością, z jaką warto się przyglądać wszystkim innym możnym tego świata. Władzom konstytucyjnym: państwowym i samorządowym. Partiom politycznym. Gospodarczym grupom nacisku. Związkom zawodowym. Wszelkim organizacjom, które nie są tylko klubami hobbystów, ale mają ambicje wywierania wpływu na życie publiczne. Czas zatem postawić pytanie, czy Polacy na media i dziennikarzy patrzą rzeczywiście wnikliwie? 132 132 Ibidem, s. 13.
85 2.5.2. Społeczna ocena mediów Przeprowadzane w ostatniej dekadzie badania ankietowe zdają się świadczyć o tym, że Polacy swoje media i dziennikarzy oceniają dobrze, a nawet lepiej. W badaniach CBOS z roku 2000 dziennikarze uplasowali się na czwartym miejscu wśród zawodów uważanych za uprawiane najuczciwiej i najrzetelniej, ustępując w tym rankingu jedynie naukowcom, pielęgniarkom i nauczycielom. Łącznie 41% ankietowanych przez CBOS „bardzo wysoko” lub „raczej wysoko” ocenia uczciwość i rzetelność polskich dziennikarzy. Dla porównania warto dodać, że w ojczyźnie wolnej prasy, czyli w USA, zaufanie do dziennikarzy jest o połowę mniejsze. Czyżby mieli tam gorszych dziennikarzy? Ta wysoka ocena wiarygodności funkcjonariuszy czwartej władzy pozostaje w Polsce w wyraźnym kontraście do niskiej oceny trzech władz ustrojowych: ustawodawczej, wykonawczej i sądowniczej. Przymiotnik „polityczny” funkcjonuje u nas jako przeciwieństwo takich przymiotników, jak „uczciwy”, „fachowy”, „wiarygodny”. Świat władzy i polityki to są „oni”. Świat mediów jawi się na tym tle jako sojusznik rządzonych, czyli „nas”. I nie brak dowodów, że przynajmniej część polskich mediów taką funkcję stara się wypełniać. Demaskowanie absurdów prawnych, tropienie afer, ujmowanie się za skrzywdzonymi, zadawanie politykom kłopotliwych pytań, wyjaśnianie skomplikowanych zjawisk, doradzanie obywatelom w sprawach urzędowych i życiowych – to wszystko wiele mediów czyni z lepszym lub gorszym skutkiem. 133 A jednak zbyt często mamy wrażenie, że dowiedzieliśmy się z mediów za mało rzeczy ważnych, a za dużo byle jakich, że nadal nie rozumiemy, o co w jakiejś sprawie chodzi, że nie padło jakieś ważne pytanie, że dziennikarze coś przed nami ukryli, że zrobili nam mętlik w głowie. Mając takie odczucie, powinniśmy się na swój sposób cieszyć. Ten skądinąd przykry brak komfortu daje nam przewagę nad tymi, którzy żyją złudzeniem, że z mediów (często tylko z tego jednego ulubionego) dowiedzieli się wszystkiego, co trzeba, i rozumieją wszystko, jak trzeba. A jeśli jednak nie rozumieją, to chętniej obwinią za ten stan rzeczy nielubianych polityków, a nawet samych siebie, 133 Ibidem, s. 14.
86 niż zwątpią w zawodowe kwalifikacje, niezależność lub czystość intencji redaktorów. Czy takie postawienie sprawy nie jest przesadne? Tylko trochę. Oto 70% ankietowanych w badaniach CBOS z roku 2000 uznało, że publiczna Telewizja Polska jest „wiarygodna i zasługuje na zaufanie”, a tylko 18% respondentów pozwalało sobie w to poważnie wątpić. W tym samym badaniu 62% ankietowanych uznało, że TVP jest obiektywna, a 24%, że niekoniecznie ma ona tę cnotę. Czy mamy szczęście posiadać w Polsce telewizję publiczną zasługującą na tak duże zaufanie? Czy może tak wielu obywateli patrzących w telewizor przez różowe okulary? 134 134 Ibidem, s. 15.
87 Rozdział 3 Rola mediów w zar ządzaniu kr yzysem – analiza sytuacji kr yzysowej A. Metodologia badań Celem tej części pracy jest analiza jednej z zaistniałych sytuacji kryzysowych. Zdarzenie, które miało miejsce w Glasgow, w Szkocji w 1986 roku niewątpliwie za taką sytuację można uznać. Problem dotyczyl deregulacji uslug transportu publicznego w Wielkiej Brytanii. W zrozumieniu tego konfliktu i poznaniu najistotniejszych faktow posluzylam sie dostepna literatura przedmiotu oraz Interetem.
88 B. Opis sytuacji kr yzysowej Przypadek opisuje kampanię medialna przedsiębiorstwa transportowego Scottish Bus Group (SBG). Celem kampanii była poprawa rozpowszechnionego wśród mediów, a tym samym opinii publicznej, niekorzystnego wizerunku firmy, bedacego wynikiem deregulacji transportu publicznego w Wielkiej Brytanii. Efektywna kampania medialna odegrała kluczową rolę w komunikacyjnym chaosie, jaki dotknął Glasgow, na skutek pierwszej fazy deregulacji w 1986 roku. Przyczyną, dla której wizerunek firmy narażony został na szwank był nie kto inny, jak media. To one dały wiarę największemu rywalowi Scottish Bus Group – firmie Strathclyde Buses. W większości fałszywe i nieprawdziwe informacje pod adresem SBG rozpowszechniane były przez rzecznika firmy Strathclyde Buses i jednocześnie prezesa lokalnych władz transportu. Ze względu na autorytet wynikający z jego funkcji, zarówno media jak i opinia publiczna, darzyły reprezentowaną przez niego firmę szacunkiem i zaufaniem. Podobnie jak w wielu kryzysach mających miejsce obecnie, tak również i w tym przypadku, media odegrały najistotniejszą rolę w kształtowaniu opinii publicznej. Pod pojęciem opinii kryją się zarówno lokalne władze jak również pasazerowie korzystający z transportu publicznego.
89 Jak dowodzi opisany przypadek „wiarygodność źródła” jest jednym z najważniejszych czynników decydujących o stworzeniu efektywnego programu relacji medialnych. Scottish Bus Group było świadome, że głównym zadaniem przed nim stojącym jest poprawa niekorzystnego wizerunku, jaki zaczął powszechnie funkcjonować wśród opinii publicznej na skutek przekazów i relacji mediów. Przede wszystkim niejasna i kontrowersyjna była rola firmy i jej udział w deregulacji usług transportowych. Zaplanowana kampania medialna miała opierać się głównie na konfrontacji krytycznych argumentów i oskarżeń wysuwanych pod adresem firmy z realnymi faktami mającymi miejsce podczas deregulacji. Ostatecznie strategia ta okazała się niezwykle skuteczna i zadecydowała o sukcesie kampanii. Scottish Bus Group obroniło swoją wysoką pozycję wśród operatorów transportu i udowodniło zaangażowaną postawę w rozwiązywanie problemów komunikacyjnych oraz w poprawę standardu świadczonych usług. Opisany przypadek ilustruje w jaki sposób, dzięki zręcznej prezentacji informacji oraz otwartej i szczerej komunikacji z mediami, można stworzyć kampanię wpływającą na zmianę poglądów i opinii wybranej publiczności.
90 C. Analiza sytuacji kr yzysowej 3.1. Rys der egulacji tr anspor tu autobusowego w Wielkiej Br ytanii 1. Historia 135 Do roku 1930 Wielka Brytania nie posiadala przepisów regulujacych transport publiczny, nie liczac transportu kolejowego. Dla transportu drogowego wprowadzono je glównie w celu ochrony dzialajacych na rynku operatorów przed wzrostem konkurencji ze strony malych firm obslugujacych rynki przynoszace najwieksze zyski. Ustawa (prawo) z 1930 roku wprowadzila instytucje Nadzoru Ruchu, uprawnionego do wydawania licencji przewozowych dla wszystkich operatorów publicznych. Licencje przewozowe wyszczególniaja operatora, rozklad jazdy, oplaty za przejazdy i dokladna trase przejazdu. Generalnie system ten dawal juz istniejacym posiadaczom licencji przewage nad nowymi operatorami. Liczba pasazerów autobusów wzrastala w latach 1930­1950, a kontrola oplat byla skuteczna w zapobieganiu zyskom monopolowych. Po roku 1950 liczba pasazerów transportu publicznego zmniejszyla sie w zwiazku m.in. ze wzrostem liczby wlascicieli samochodów. Doprowadzilo to do wzrostu oplat za przewozy i redukcji sieci polaczen. W 1968 roku zezwolono na subwencje transportu przewozowego, których wartosc szybko wzrosla do kwoty ponad 600 mln £ rocznie. W 1980 roku wprowadzono reforme znoszaca kontrole oplat i faworyzujaca nowych wnioskodawców starajacych sie o licencje przewozowe. W dlugim okresie spowodowalo to dla transportu autobusowego redukcje oplat za przewozy oraz pojawily sie zmiany w sieci polaczen. To z kolei zachecilo do podjecia kolejnego kroku w kierunku pelnej deregulacji oraz prywatyzacji. 135 Streszczenie referatu Ed’a Humpherys’a, Gdañsk 27 kwietnia 2004 r. Ed Humphreys – specjalista w dziedzinie systemów i strategii kolejowych, dyrektor Ove Arup & PartnersInternational Limited, byly doradca Komitetu Transportowego Izby Gmin w sprawach lekkiej kolei i Eurotunelu oraz ekspert Komisji Europejskiej, kierowal licznymi projektami zwiazanymi z publicznym transportem miejskim.
91 W 1985 r. W Zjednoczonym Krolestwie zapoczatkowano proces deregulacji rynku przewozow autobusowych. Wprowadzeniem ustawy ,,Transport Act 1985” uwolniono rynek autobusowy. Glowne postulaty reformy to:
· zniesienie licencji przewozowych;
· ograniczenie subwencji;
· wprowadzenie koncesji na uslugi niehandlowe swiadczone poza Londynem;
· przeksztalcenie brytyjskich Passenger Transport Executive (Operatorzy Transportu Pasazerskiego) oraz operatorów komunalnych w przedsiebiorstwa;
· prywatyzacja duzych operatorów nalezacych dotychczas do miasta. Od 1985 roku uslugi swiadczone poza Londynem zostaly sprywatyzowane z wyjatkiem kilku operatorów komunalnych. 2. Dlaczego Wielka Brytania wprowadzila deregulacje? W 1979 r. rzad bardzo popieral rozwój rynku i wlasnosci prywatnej oraz zamierzal ograniczyc wydatki publiczne. Zakladal, ze dotychczasowe prawo wstrzymuje innowacyjnosc, chroni niewydajnych operatorów oraz powoduje, ze koszty i subwencje wymykaja sie spod kontroli. Byl równiez zdania, ze dofinansowywanie ze srodków publicznych przewozów na wybranych trasach jest bledem. Z tych powodów prawo z 1985 r. wprowadzilo regulacje potrzebne do stworzenia otwartego rynku dla operatorów autobusów oraz umozliwiajace wejscie na rynek przedsiebiorstw prywatnych. 3. J akiego rezultatu oczekiwano? Oczekiwano konkurencyjnego rynku, gdzie latwe pojawienie sie nowych operatorów lub zagrozenie ich pojawieniem zapewniloby niskie oplaty za przejazdy oraz wysoka jakosc uslug. Liczono rowniez na redukcje kosztów transportu, obnizenie oplat za przejazdy, mniejszych subwencji praz zwiekszonej liczby pasazerow. Tymczasem, deregulacja miala rowniez negatywne skutki, ktore okazaly sie byc duzym zaskoczeniem dla rzadu.
92 Glówne efekty deregulacji, które pojawily sie poza Londynem:
· wzrost poziomu swiadczonych uslug;
· redukcja kosztów i subwencji. Oprócz tych efektów pojawily sie równiez:
· wzrost realnych oplat za przejazdy;
· przyspieszony spadek liczby pasazerów;
· ograniczenie integracji. Realna konkurencja pojawila sie na relatywnie malym obszarze sieci transportowej, zas niestabilnosc sieci miala dosc duzy zasieg i prawdopodobnie odstraszala wielu pasazerów autobusów. Wzrost efektywnosci potwierdzony spadkiem kosztów nie spowodowal spadku oplat za przejazdy, lecz zostal wykorzystany do ograniczenia korzystania z subwencji oraz podniósl zyski operatorów sprywatyzowanych. Rezultatem nieoczekiwanym przez rzad byl wzrost liczby duzych przedsiebiorstw, dominujacych w przemysle opartym na sieciach regionalnych, gdzie konkurencja byla stosunkowo niewielka. W Londynie udzielanie koncesji na wszystkie trasy przewozowe oraz prywatyzacja transportu autobusowego doprowadzily do wzrostu liczby pasazerów pomimo wiekszych oplat za przewozy. Zaobserwowano tam najwieksze redukcje kosztów, natomiast subwencje wykorzystano jako instrument polityki transportowej Londynu. Podejrzewa sie, ze wzrost liczby pasazerów w Londynie wynika ze stabilnej, dobrze zaplanowanej sieci transportowej, co spowodowalo, ze przecietna liczba przejazdów (przypadajacych na jednego mieszkanca) pozostala w mniej wiecej taka sama, podczas gdy poza Londynem spadla.
93 4. Ocena deregulacji W Wielkiej Brytanii deregulacje i prywatyzacje wprowadzono równoczesnie. Dobre rezultaty zawieraly redukcje subwencji korzystna dla rzadu i zdejmujaca obciazenia z budzetu wladz lokalnych oraz wsparcie innowacyjnosci w zakresie uslug. Rezultaty te zalezaly od efektywnosci osiagnietej przez zwiekszona wydajnosc i lepsze zarzadzanie (np. kalkulacja kosztów przejazdu). Kolejnym sukcesem bylo udzielenie koncesji na swiadczenie uslug niehandlowych poza Londynem. Równiez regulacje Nadzoru Ruchu zostaly przeorientowane na jakosc uslug. Niekorzystny byl fakt zmniejszenia sie liczby pasazerów w wiekszym stopniu, niz to zalozono. Oplaty za przejazdy wzrosly pomimo spadku kosztow transportu, a konkurencja w zakresie oferowanych cen byla znikoma. Rynek nie stal sie w pelni konkurencyjny tak, jak przewidywano.Tam, gdzie pojawila sie ostra konkurencja powstalo duzo zamieszania z proponowanymi trasami przejazdu i operatorami, którzy przewozili pasazerów wedlug innego planu jazdy. Dodatkowo, na skutek przemian pojawily sie duze przedsiebiorstwa (operatorzy), które osiagaly duze zyski czesciowo poprzez sprzedaz dworców autobusowych w centrum miast oraz zajezdni. 5. Najwazniejsze wnioski – Czy mozna bylo zrobic to lepiej? Zawsze potrzebny jest kompromis pomiedzy konkurujacymi przedsiebiorstwami w celu wspierania efektywnoœci i regulacji majacych na celu zapobieganie utworzeniu sie monopolu. Niebezpieczenstwo stanowi pojawienie sie zbyt duzej ilosci przewoznikow w sytuacji, gdy wejscie na rynek jest ulatwione, co prowadzi do zatorów i zamieszania. Niezdrowa jest rowniez niedostateczna konkurencja, ktora z kolei uniemozliwiajaca obnizenie kosztów. Koncesjonowanie wplywa dobrze na zrównowazony rozwój sieci zintegrowanych, oplat oraz na przyrost liczby pasazerów. Tak dlugo jak operatorzy beda mogli osiagac znaczace dochody, bedzie istniala konkurencja w zakresie ubiegania sie o koncesje. Jakkolwiek konkurencyjnosc w tej dziedzinie moze zostac ograniczona z powodu konserwatywnej polityki instytucji przyznajacej koncesje.
94 3.2. Pr zyczyny kr yzysu Scottish Bus Group bylo panstwowa spolka transportu autobusowego, w ktorej sklad wchodzilo 7 przewoznikow (Central SMT Company Ltd, Highland Omnibuses Ltd, Scottish Motor Traction Company Ltd, Walter Alexander & Sons (Fife) Ltd, Walter Alexander & Sons (Midland) Ltd, Walter Alexander & Sons (Northern) Ltd, Western SMT Company Ltd). Firma swiadczyla uslugi transportowe na terenie calej Szkocji. Grupa ta powstala w 1961 roku pod nazwa Scottish Omnibuses Group (Holdings) Ltd, jako oddzial Brytyjskiej Komisji Transportu. W 1962 roku Grupa stala sie czescia Holdingu Transportowego, kiedy Brytyjska Komisja Transportu zostala rozwiazana. W 1963 roku firma zostala przemianowana na Scottish Bus Group, zas 1 stycznia w 1969 roku wraz z David MacBrayne Ltd. stala sie czescia Scottish Transport Group. W październiku 1986 roku Scottish Bus Group zwróciło się do TMA Communications z prośbą o stworzenie kampanii public relations i pomoc w odbudowie wizerunku, ktory ucierpial po deregulacji usług transportowych w Szkocji. Do sierpnia 1986 Strathclyde Buses, najwiekszy konkurent Scottish Bus Group, miały monopol na usługi transportowe w centrum Glasgow. Po tej dacie, na skutek wprowadzenia pierwszej fazy deregulacji transportu i ulwolnienia rynku, sklad Scottish Bus Group powiekszyl sie dodatkowo o czterech przewoznikow. W sumie firma miala ich jedenastu (Central Scottish Omnibuses Ltd, Clydeside Scottish Omnibuses Ltd, Eastern Scottish Omnibuses Ltd, Fife Scottish Omnibuses Ltd, Highland Scottish Omnibuses Ltd, Kelvin Scottish Omnibuses Ltd, Lowland Scottish Omnibuses Ltd, Midland Scottish Omnibuses Ltd, Northern Scottish Omnibuses Ltd, Scottish Citylink Coaches Ltd, Scottish Bus Group Engineering Ltd, Strathtay Scottish Omnibuses Ltd, Western Scottish Omnibuses Ltd.).
95 Strathclyde Buses natychmiast oskarżyły firme o wykorzystywanie sytuacji, „wchodzenie na siłę” na rynek oraz o przeciazenie systemu uslug. Wiele fałszywych zarzutów i nadinterpretacji pod adresem SBG padlo na łamach prasy. Kulminacyjnym punktem deregulacji okazał się kompletny paraliz komunikacji miejskiej w centrum Glasgow 11 października. Tego dnia Glasgow było świadkiem dwumilowego korka, w którym ponad 400 autobusów godzinami wlokło się głównymi ulicami miasta. O zaistniałą sytuacją obwiniono Scottish Bus Group. Krytyka deregulacji usług transportowych nie była wlasciwa tylko dla Glasgow. Pytanie o deregulację usług autobusowych, zadawane przez Konserwatywny Rząd jako część jego polityki promującej współzawodnictwo, było przedmiotem kontrowersji w całej Wielkiej Brytanii. Intencją rządu było zapewnienie poprzez deregulację lepszego i bardziej wydajnego serwisu dla osób korzystajacych z transportu publicznego. Deregulacja miała również doprowadzić do wzrostu konkurencyjności między przewoźnikami, a tym samym do obniżenia opłat za usługi transportowe. Mimo spodziewanych reakcji, początkowo deregulacja budziła niejednoznaczne odczucia, zarówno wśród osób korzystających z transportu, jak również wśród lokalnych władz większych i mniejszych miast. Główny krytycyzm wobec deregulacji dotyczył: nieuczciwej konkurencji wśród operatorów transportu publicznego; obawy przed chaosem w związku z nowymi rozkładami jazdy; a w szczególności, zatorów ulicznych w lokalnym ruchu, bedacych efektem niekontrolowanego rozwoju usług. W większości przypadków deregulacji towarzyszyła ostra konkurencja między nowymi prywatnymi przewoźnikami oraz pozostałymi lokalnymi władzami kontrolującymi usługi. Chodziło przede wszystkim o podział usług na obrzeża miasta oraz o przynoszące potencjalnie większe zyski centrum. Natychmiast po pierwszej fazie planowanych deregulacji w Glasgow, Strathclyde Bus Company rozszerzyła zakres świadczonych usług na centrum miasta, jednocześnie o to samo oskarżając Scottish Bus Group. Uczyniła to za radą swojego rzecznika – Radnego Wauhg, członka Organizacji Transportowej, który polecił czynienie zarzutów pod adresem konkurenta. Pozycja radnego jako doradcy dała mu
96 wiarygodność jakiej Strathclyde Bus Company potrzebowało. Jednakże, jego domniemania pod adresem Scottish Bus Group, były absolutnie fałszywe. Scottish Bus Group została oskarżona o wprowadzenie 450 minibusów do obsługi centrum miasta, kiedy w rzeczywistości użyto tylko 35 busów. To rzekome zatłoczenie zostało uznane za główny powód chaosu komunikacyjnego z 11 października. Scottish Bus Group występując w swojej obronie oświadczyło, że problem tego dnia spowodowany był zbiegiem kilku czynników – nadspodziewanie wysoką liczbą prac drogowych, pochodem ulicznym Kampanii na rzecz Rozbrojenia Nuklearnego (Campaign for Nuclear Disarmament), tarasowaniem drogi przez nielegalnie zaparkowane samochody, oraz awariami autobusów. Chociaż pierwsza faza deregulacji została wprowadzona 31 sierpnia 1986, regionalne władze Strathclyde wciąż posiadały władzę wystarczającą do kontrolowania przewoźników w regionie. Byla rowniez wciaz w stanie wymóc na Organizacji Transportu narzucenie nowych zasad na wszystkich przewoźników. Organizacja Transportu mogła zarządzić zmianę tras ruchu przewoźników, ograniczyć świadczone przez nich usługi lub nawet wycofać przewoźników z ruchu. Wraz ze wzrostem krytycznych głosów wobec Scottish Bus Group firma nie mogła sobie pozwolić na bierność. Jej milczenie mogłoby doprowadzić do wprowadzenia nowych regulacji, które ograniczyłyby prawa firm do świadczenia usług lub nawet zmusiły przewoźników do wycofania sie z branży. Dlatego też w interesie Scottish Bus Group leżało poprawienie fałszywego wizerunku ukształtowanego przez niekorzystne reportaże i relacje mediów. Można to było osiągnąć poprzez kontrowanie oraz wykazanie nieprawdziwości oskarżeń wysuwanych przeciwko firmie, które powodowały, że opinia publiczna i lokalne władze parlamentu winą za problemy komunikacyjne obarczyły wlasnie Scottish Bus Group.
97 3.3. Cele Pr ogr amu W odpowiedzi na krytykę i zainteresowanie sytuacją dotyczącą nowych regulacji usług transportowych, Scottish Bus Group zaprezentowało Policji, lokalnym władzom, Operatorom Transportu Pasażerskiego oraz innym przewoźnikom ośmio­ punktowy plan, zawierający ustalenia odnośnie objęcia przyszłej kontroli nad usługami. Jednakże, Strathclyde Buses odmówiło udziału w realizacji przedstawionego planu. W rezultacie Scottish Bus Group zostało zmuszone do zaakceptowania faktu, że firma nie ma żadnych sprzymierzeńców i musi walczyć samotnie. Jej jedyną szansą odniesienia zwycięstwa nad podróżującymi pasażerami, regionalnymi władzami oraz innymi kluczowymi publicznościami było przeprowadzenie kampanii mającej na celu pokazanie w jak trudnej sytuacji sie znalazła. TMA Communications, przygotowujące strategię public relations na rzecz Scottish Bus Group przedstawiło następujące kluczowe zadania programu:
· Wyjaśnić sytuację SBG w związku z problemami komunikacyjnymi w centrum miasta 11 października 1986 r.
· Pokonać fałszywe oskarżenia kierowane pod adresem SBG przez Radnego Waugh, rzecznika Strathclyde Buses.
· Wzbudzić współczucie mediów oraz pasażerów dla sytuacji SBG.
· Zyskać poparcie dla SBG na arenie politycznej, gdzie wciąż dyskutowano sytuację zastoju z 11 października.
· Zbudować i utrzymać proaktywną postawę SBG w czasie deregulacji transportu.
98 3.4. Publiczności Podczas tworzenia programu Public Relations zidentyfikowano następujące kluczowe publiczności:
· Regionalne władze Strathclyde, które posiadały wystarczającą władzę, by wprowadzić nowy porządek wśród przewoźników autobusowych lub by zwrócić się z tą sprawą do Traffic Commissioner (Komisarza Ruchu Drogowego).
· Transport Convener (Organizacja Transportu), przewodniczący Stowarzyszenia Transportu, Radny Malcolm Waugh.
· Operatorzy Transportu Pasażerskiego (Passenger Transport Executive), którzy byli odpowiedzialni za kontrolę systemu transportu w regionie.
· Lokalni członkowie parlamentu, którzy naturalnie byli zainteresowani rozwojem sytuacji.
· Osoby korzystające z transportu w regionie, szczególnie ci korzystający zarówno z autobusów jak i z prywatnego transportu drogowego.
· Grupy nacisku ­ użytkownicy transportu.
· Policja.
· Wszyscy przewoźnicy w regionie.
· Media, w szczególności regionalna prasa i transmisyjne media. Media uznano za główny kanał komunikacji o problemie. Wcześniejsze przekazy medialne dotyczące deregulacji w systemie transportu były w znacznym stopniu krytyczne wobec Scottish Bus Group, i bazowały głównie na niesprawdzonych i błędnych informacjach, zapewnianych głównie przez Radnego Waugh oraz Strathclyde Buses. Dlatego dla SBG priorytetowym zadaniem stało się zatarcie niekorzystne wrażenia stworzonego i rozpowszechnionego przez media.
99 3.5. Str ategia Głównym aspektem strategii było stworzenie przewagi, która dałaby szansę Scottish Bus Group kontrować wysuwane przeciwko niej zarzuty podawane w mediach. Pomogłoby to również w zmianie wizerunku firmy i zaprezentowaniu jej jako odpowiedzialnej, chętniej do współpracy z innymi operatorami, jak również z regionalnymi władzami firmy, której nadrzędnym celem jest rozwiązanie kwestii deregulacji transportu publicznego oraz stworzenie jak najefektywniejszego systemu transportu. Całkowita deregulacja była nieunikniona i planowana na koniec października, co oznaczało że SBG nie pozostało wiele czasu. Firma musiała podjąć natychmiastowe działania. W przeciwnym razie regionalne władze mogły wprowadzić nowe ustalenia i nowy porządek, który jeszcze pogorszyłby sytuację firmy. Proponując swój ośmiopunktowy plan, zmierzający do rozwiązania problemu, Scottish Bus Group właściwie zrealizowało już swój pierwszy postulat i wyraziło gotowość do współpracy ze wszystkimi zainteresowanymi stronami, by tylko osiągnąć porozumienie. Jednakże, ich postawa, mimo że godna uwagi, nie znalazła oddźwięku w mediach. Propozycja współpracy natomiast została odrzucona przez Strathclyde Buses oraz innych przewoźników, którzy odmówili udziału w zaproponowanej koalicji pracującej na rzecz rozwiązania problemu.
100 3.6. Pr ogr am KONFERENCJ A PRASOWA Pierwszym i być może najważniejszym elementem programu wprowadzonego przez TMA była organizacja jednej głównej konferencji prasowej, na którą zaproszono przedstawicieli narodowej i międzynarodowej prasy, telewizji oraz radia. Na konferencję zaproszono rowniez przedstawicieli dzielnicowych i regionalnych władz, w szczególności Radnego Wangh, Organizatora Transportu (Transport Convener), jak również Przedstawicieli Transportu Pasażerskiego (Passenger Transport Executive) i Policji. Celem konferencji było nawiązanie porozumienia i zbudowanie gruntu do dalszych działań Scottish Bus Group zmierzających do poprawy wizerunku firmy. Media nazwały tę sytuację „Bus Wars” („Wojna Autobusów”). Konferencja prasowa odbyła się na Buchanan Street Bus Station (na Dworcu Autobusowym) 19 października. Na konferencji przedstawiono wyczerpującą prezentację slajdów, by podkreślić najważniejsze punkty sporne. Zadbano również by na konferencji nie zabrakło Radnego. Wykorzystując jego obecność, skonfrontowano go z zarzutami jakie stawiał SBG w imieniu Strathclyde Buses. Przygotowano informacje prasowe, które wysłano do wszystkich regionalnych i narodowych mediów, podkreślając w nich inicjatywę SBG oraz zaangażowanie w rozwiązanie problemu transportu w regionie. Chociaż konferencja prasowa nie odniosła pożądanego skutku natychmiast i nie zmieniła sposobu postrzegania problemu od razu, to jednak poddała w wątpliwość wcześniej upubliczniane „fakty” i otworzyła drogę Scottish Bus Group do poprawy wizerunku w oczach mediów oraz w oczach innych publiczności. W ciągu dwóch tygodni po konferencji i zbliżającej się kompletnej deregulacji komunikacji miejskiej problem ten zaczął dominować w lokalnych wiadomościach. Rzecznik Scottish Bus Group kontynuował wystąpienia mediach i wziął udział w wielu wywiadach w lokalnej telewizji i radio, w tym w BBC Scotland – „Reporting Scotland”, ITV Scotland – „Scotland Today”, Radio Clyde i Radio Scotland. Kilkanaście tych programów miało formę bezpośrednich rozmów przy stole, między innymi z protagonistami z różnych środowisk. Dzięki tym wystąpieniom Scottish Bus Group zyskało szansę udowodnienia
101 i przekonania opinii publicznej o gotowości do współpracy oraz o aktywnym zaangażowaniu firmy w rozwiązanie problemu. PUBLICZNOŚĆ PARLAMENTARNA Wielu szkockich parlamentarzystów dołączyło do debaty nad problemem deregulacji transportu. W większości byli bardzo krytyczni wobec zaistniałej sytuacji i wykorzystali ją jako szansę do ataku na politykę Konserwatywnego Rządu Szkocji. Ich osąd był szczególnie krytyczny wobec prywatnego sektora przewoźników. Niewątpliwie było to w znacznej mierze wynikiem fałszywego obrazu sytuacji wykreowanego przez media. Aby zyskać poparcie szkockich członków parlamentu należało przede wszystkim wpłynąć na sposób postrzegania przez nich firmy. W tym celu TMA rozdystrybuowało informacje prasowe wśród wszystkich parlamentarzystów, wyjaśniające że wszystkie działania Scottish Bus Group zmierzały do uregulowania i naprawy konfliktowej sytuacji. Członkowie parlamentu byli ponadto na bieżąco informowani o rozwoju wydarzeń stale zapewniani o gotowości firmy do współpracy z lokalnymi władzami. BUDOWANIE POPARCIA Aby zyskać poparcie, Scottish Bus Group musiało udowodnić swoją chęć do współpracy z innymi przewoźnikami i regionalnymi władzami, jak również bezkompromisowość Strathclyde Buses. Równie istotne dla Scottish Bus Group było przejęcie inicjatywy i odpieranie krytyki, wyrażanej przez rzecznika Strathclyde Buses, radnego Waugh. Żeby podkreślić brak reakcji Strathclyde Buses na inicjatywę ze strony Scottish Bus Group trzeba było podjać wyzwanie. Niezbędny sta sieł ciągły monitoring sytuacji, by Scottish Bus Group mogło szybko reagować. Wymagało to częstego opracowywania informacji prasowych, jak również konstruowania wywiadów dla rzecznika SBG z transmisyjnymi mediami w miarę rozwoju sytuacji. Organizowano także regularne spotkania z wieloma
102 autorytetami, by przekonać opinię publiczną o dobrej woli Scottish Bus Group. Zapewniono, że firma próbuje dojść do porozumienia z innymi przewoźnikami, co leży zarówno w interesie korzystających z transportu miejskiego, jak i zainteresowanych zyskami przewoźników. OFERTA SCOTTISH BUS GROUP Do skonstruowania swojego ośmio­punktowego planu poprawy sytuacji SBG wykorzystało system monitorowania. Przy pomocy kamer zaczeto prowadzić statystyczną ewidencję ruchu miejsliego. Propozycje SBG składały się z dwóch części. Pierwsza część zmierzała do poprawy zarządu ruchem w mieście. Ta część zawierała takie rady jak na przykład inne ustawienia świateł drogowych, akcje służące do regulacji miejsc na parkingu, wprowadzenie pasów ruchu „tylko dla autobusów”, wybudowanie dodatkowych skrzyżowań, oraz opracowania planow w razie nagłych wypadków. Druga część propozycji dotyczyła zmian tras autobusów w centrum miasta, z dala od strategicznych miejsc, które ulegały największemu zatłoczeniu. Oczywiście propozycje wymagały zgody i kompromisu ze strony innych przewoźników i uznania kilku działań zmierzających do racjonalizacji systemu usług. Ponieważ przedstawiony przez SBG plan uderzał w „czułe punkty”, konkurencyjni przewoźnicy byli zaniechali walki o objęcie całego ruchu w mieście i wszystkich tras. Tymczasem bez osiągnięcia porozumienia lokalne władze pozostałyby bez innej alternatywy, jak tylko narzucić swoje rozwiązanie, które mogłoby być niekorzystne dla nikogo. Dlatego mocną stroną strategii SBG było podanie planu do publicznej wiadomości oraz zademonstrowanie, że wszelkie opóźnienia w uregulowaniu ruchu wynikają z opieszałości i niechęci innych przewoźników, jak i Organizacji Transportu (Traffic Convener).
103 3.7. Rezultaty Kiedy totalna deregulacja stała się rzeczywistością 26 października 1986 roku, tak zapowiadany i zwiastowany chaos uliczny nie nastąpił. Problemy w komunikacji wynikle w przeciagu dwóch tygodni następujących po pierwszej fazie deregulacji, przekonaly osoby korzystające z transportu publicznego do skorzystania z alternatywnych środków transportu. Wiele osób zaczęło uzywac taksówek oraz własnych aut. 26 pazdziernika wzmożono ruch tradycyjnych 70­osobowych autobusów oraz minibusów, zas Policja, by zapewnic plynnosc ruchu, zwiekszyla liczbę patroli poza miastem. Chociaż nie udało się osiagnać kompromisu z konkurencyjnymi przewoźnikami, a w szczególności ze Strathclyde Buses, to jednak przeprowadzona kampania przyniosla efekty w postaci pozyskania zrozumienia dla trudnej sytuacji Scottish Bus Group. Szczegolnie media docenily wysiłki firmy zmierzające do załagodzenia sytuacji w centrum miasta oraz jej inicjatywę w rozwiązanie problemu. Daly temu wyraz w przychylnych i szeroko rozpowszechnionych reportażach. Dzieki przeprowadzonej kampanii, wizerunek Scottish Bus Group przeszedl dluga droge przemiany. Od bycia, poczatkowo, obwinianym za problemy w komunikacji do firmy czyniącej aktywne wysiłki dla poprawy sytuacji transportu publicznego. Chociaż Strathclyde, Regionalna Organizacja Transportu (Region’s Traffic Convener) oraz radny Waugh odwolali sie do Komisarza Ruchu (Traffic Commissioner) z prosba o interwencję i narzucenie ograniczen na ilośc autobusów miejskich, ich prośba została odrzucona. Komisarz Ruchu wyraził pogląd, że życzyłby sobie obustronnego porozumienia i osiagniecia konsensusu w sposobie rozwiązania problemu między przewoźnikami a regionalnymi władzami. Kampania na rzecz Scottish Bus Group niewątpliwie miala wplyw na te decyzje. Wiele z postulatow i sugestii z osmiopunktowego planu naprawy sytuacji, opracowanego przez Scottish Bus Group, zostało w końcu uznanych przez władze. W wyniku planu SBG i zwrocenia uwagi na pewne ograniczenia, wprowadzono linie „tylko dla autobusów”, zajęto się problemem nielegalnych parkingów oraz poprawa płynności ruchu.
104 3.8. Konkluzja Opisany case jest dowodem na to, ze efektywna komunikacja i prezentacja prawdziwych i rzetelnych faktów, jest w stanie wplynac na zmianę opinii oraz zatrzec negatywne wrażenie. Opisany przykład ilustruje trzy ważne cechy wspólne dla wszystkich programów public relations. Po pierwsze, potęgę mediów w mobilizowaniu opinii publicznej; po drugie, wiarygodność źródła informacji; po trzecie – wagę zwięzłej i efektywnej prezentacji faktow, mającej na celu zmiane percepcji. Scottish Bus Group zmierzyło się z problemem ustanowienia swoich praw do świadczenia usług przewozowych w Glasgow oraz zwalczenia groźby narzucenia przez władze restrykcji na prywatnych przewoźników. Aby osiągnąć te cele niezwykle ważne bylo przedstawienie prywatnych przewoznikow jako ‘kozlow ofiarnych’ i wzbudzenie współczucia u regionalnych władz, Policji oraz osób korzystających z transportu publicznego. Cel ten nie zostałby osiągnięty bez pokonania wrogiej postawy lokalnych mediów. Pomimo faktu, że krytycyzm mediów wobec Scottish Bus Group oraz innych prywatnych przewoźników byl wynikiem prezentowania fałszywych i nieprawdziwych informacji, dano im wiare ze wzgledu na autorytet radnego Wangh, ktory wypowiadal sie w imieniu Strathclyde Buses. Scottish Bus Group zmierzył się z niezwykle trudnym zadaniem poprawy niekorzystnego wizerunku, stworzonego głównie przez media. Sytuacja była o tyle trudna, że do konfliktu dołączyła się konkurencja ze strony prywatnych operatorów ruchu autobusowego, którzy odmówili kooperacji i przyjeli wspolny front. Sytuacja ta spotegowala wrażenie, że grupa przewoźników dba tylko i wyłącznie o własne interesy, mało przejmujac sie interesami swoich klientów. Krytycyzm deregulacji czyniony przez radnego Waugh i Strathclyde Buses był niemal całkowicie oparty na problemach w komunikacji miejskiej zaistniałych
105 w mieście 11 października. Chociaż dezorganizacja ruchu była problemem, nie było dowodów na to, że jest gorsza niż można się tego spodziewać w godzinach szczytu, w mieście tak duzym jak Glasgow. Policja, swiadoma potencjalnych problemow w ruchu byla absolutnie w stanie zaradzic sytuacji. Jednakże, pomimo faktu że problemy z 11 października okazały się być ekstremalnymi i pojedynczymi incydentami, media wciąż traktowały ten przypadek jako zapowiedź tego co nastapi po pelnej deregulacji. Scottish Bus Group musiało zaprzeczyc temu wrażeniu i przekonać zarówno media, jak i opinię publiczną, że był to odosobniony, pojedynczy przypadek. Case ilustruje wagę jaką ma prezentowanie mediom niepodwazalnych, rzetelnych faktów, na których mogą oprzeć swoje przekazy. Media zajmują się realnymi informacjami i są bardziej zainteresowane natychmiastowymi danymi niż przewidywaniami i prognozami. Scottish Bus Group nie mogło zaprzeczyć, że chaos komunikacyjny powstaly 11 października byl w znacznej mierze rezultatem precedensowego naplywu autobusów do centrum miasta. Nie jest zatem niespodzianka, ze incydent ten potraktowano jako zapowiedz wiekszych klopotow po przeprowadzeniu całkowitej deregulacji. Zadaniem Scottish Bus Group było spowodowanie, by media i opinia publiczna wlasciwie potraktowaly zaistnialy przypadek ­ jako pojedynczy incydent, który się nie byl zapowiedzia przyszlego kryzysu, i ktory nie mialby miejsca gdyby wszyscy operatorzy ruchu dzialali odpowiedzialnie. Doświadczając nieprzychylnej wizji przyszłości, media i opinia publiczna nie mogły zmienić zdania na podstawie tylko i wylacznie zyczen jednego pzrewoznika. Scottish Bus Group musiało udowodnić, że posiada konkretne plany zmierzające do uniknięcia przyszłych zaklocen w ruchu miejskim i aktywnie poszukuje porozumienia z innymi przewoźnikami. Ciężko to było jednak osiągnąć bez współpracy innych operatorow. Można było tego dokonać tylko dzieki zwięzłej i efektywnej prezentacji, i nagłośnieniu przypadku w mediach, jak również poprzez bezpośrednie spotkania twarzą w twarz z różnymi przedstawicielami władz, w nadziei, że opinia publiczna stopniowo zmieni sposób postrzegania firmy Scottish Bus Group.
106 Przypadek ten ilustruje jak sukces programu public relations zalezy calkowicie od wiarygodności organizacji. Być może jest to kluczowy czynnik decydujacy o tym, w jaki sposob publiczności, a w szczególności media reaguja na emitowane przez nia tresci. Wiarygodność w oczach mediów może być osiągnięta tylko dzieki polityce szczerej i otwartej komunikacji. Gotowość rzecznika Scottish Bus Group do przyznania, że firma jest wspolwinna problemów komunikacyjnych w mieście, oraz do bezposredniego komunikowania sposobow ich rozwiazania, okazaly sie bezcenne w budowaniu wiarygodności Scottish Bus Group. Ostatecznie strategia Scottish Bus Group odniosla sukces. Dzieki niej osiągnięto zmianę sposobu postrzegania firmy przez media oraz opinie publiczna, a takze wsparto rozwiązanie kwestii deregulacji transportu publicznego w Glasgow.
107 Podsumowanie Przeprowadzona analiza roli mediów w zarządzaniu sytuacją kryzysową potwierdza cel pracy, iż środki masowego przekazu mogą i oddziałują na opinie, postawy społeczne oraz na ocenę przedstawianych wydarzeń kryzysowych. Należy zetem uznać media za czynnik kryzysogenny, który jest w stanie kryzys wywołać. Ponadto media mogą mniej lub bardziej świadomie stymulować przebieg danego konfliktu, poprzez emitowanie informacji o nim w programach cieszących się dużą oglądalnością. Prowadzi to do uświadomienia rzesz odbiorców o istnieniu sytuacji konfliktowej, a jednocześnie wpływa na postrzeganie wagi zjawiska. Odbiorcy bowiem uczą się z mediow i są w stanie, pod ich wpływem, zmieniać swe oceny i przekonania. Na tej podstawie została sformułowana hipoteza „por ządku dziennego”. Zgodnie z nią, media masowe wywierają istotny wpływ na struktury poznawcze audytorium. Jest to niebezpieczne o tyle, o ile może doprowadzić do przekształcenia się konfliktów ukrytych w jawne, poprzez uświadomienie stronom konfliktu wzajemnych korzyści i ukrytych interesów. Dzięki dyfuzji informacji mogą się one szybko rozprzestrzenić, co w konsekwencji może doprowadzić do konfliktu rzeczywistego. Podobnie, media mogą stworzyć konflikt pozorny tam, gdzie nie ma przesłanek do jego zaistnienia poprzez masowe nagłaśnianie informacji o marginalnym znaczeniu dla społeczeństwa, wywołując przekonanie, że większość ludzi jest nią zainteresowana. Wówczas naturalną reakcją ludzi mających odmienne opinie na dany temat jest „spirala milczenia”, by uniknąć poczucia izolacji społecznej i powszechnej dezaprobaty. Ponadto nawet osoby nie zaangażowane w dany problem zaczynają się nim interesować, zależnie od częstości prezentowania danej informacji i poświęconego jej czasu. Wynika stąd wniosek, że częstość poruszania określonych problemów w radiu, prasie i telewizji ma znaczący wpływ na strukturę i hierarchię treści społecznego myślenia. Media masowe wraz z ukazywanymi zdarzeniami starają się narzucić odbiorcom sposób postrzegania i oceniania rzeczywistości społecznej. Celem mediów jest wpływanie na publiczną percepcję określonej sytuacji. Osiągają też wymiar medium
108 ideologicznego, dostarczając odbiorcom pewnych wzorów pozwalających na interpretację społecznej i politycznej rzeczywistości. Właśnie sposób przekazu informacji w mass­mediach jest jedną z najważniejszych przyczyn, dla której zarządzanie sytuacją kryzysową jest tak istotne w działalności każdej organizacji, ponieważ informacja, jaką czytelnik lub widz otrzymuje w serwisie informacyjnym nie jest informacją rzetelną, zgodną z rzeczywistym przebiegiem wydarzeń, ich przyczyną i wynikającym skutkiem. Siła i charakter oddziaływania mediów na ludzkie zachowania i postawy bywają rozmaite, i zależne od wielu czynników, takich jak: nakład i poczytność, zasięg nadajników i słuchalność lub oglądalność, rodzaj i stopień wykształcenia odbiorców, ich wiek, płeć, zawód, miejsce zamieszkania, sposób interpretacji informacji, opinii oraz z ilu i jakich źródeł informacji dana grupa odbiorców korzysta. Wymienione powyżej czynniki mają znaczenie. I to duże. Nie można jednak zaprzeczyć, że o większości spraw dziejących się poza własnym podwórkiem czy osiedlem współczesny człowiek może dowiedzieć się czasem jedynie z gazety, radia czy telewizji. Media mają zatem władzę, na którą obywatele nie mają wpływu. Można przestać kupować gazetę, do której straciliśmy zaufanie, można użyć pilota, by zmienić stację, ale nie można normalnie żyć: zawodowo, społecznie, a nawet towarzysko tracąc kontakt z mediami. Każde medium wzięte z osobna ma tylko mniejszą lub większą część tej władzy, jednak gazeta czytana przez miliony czytelników, stacja telewizyjna oglądana przez miliony widzów ma w tej władzy udział poważny. W tym właśnie kryje się prawdziwa wladza mediów, które dzięki swej powszechności, ogromnemu zasięgowi i atrakcyjności przekazu mogą oddziaływać na opinie i postawy znacznej części społeczeństwa oraz dowolnie modelować stanowisko odbiorców w prezentowanych sytuacjach kryzysowych. Dzięki swej permanentności mogą również kształtować zachowania i budować indywidualną wyobraźnię całych społeczeństw. Sytuacje kryzysowe, bądź konfliktowe, nakreślane przez środki masowego przekazu, oddziałują nie tylko na życie społeczne, organizację danych społeczności, ale także na uznawane systemy wartości. Są one tym groźniejsze, że wyrafinowany sposób i stopień w jakim na nas oddziałują jest trudno uchwytny i niezauważalny. Siła tych komunikatów polega na tym, że na pozór
109 informacje przekazywane są bezstronnie i obiektywnie. Wydaje się, że wszelkie oceny i wnioski pozostawiają nam odbiorcom, chcąc uzyskać wiarygodność. Obiektywizm w mediach masowych jest jednak nieosiągalnym ideałem. Zgodnie z tym, co mówi teoria mediów, informacje są uproszczone, jednostronne, schematyczne, nie pozbawione subiektywnego punktu widzenia autora, a więc stronnicze. Ze względu na ograniczony czas i możliwości percepcyjne odbiorców nie można przedstawić wszystkich informacji i konieczne staje się dokonanie wyboru. To właśnie dziennikarze podejmują decyzje, co jest „ważne” i „warte” pokazania w programach informacyjnych, a co można pominąć. Zatem już sam dobór materiału, selekcja treści wprowadza tu pierwiastek perswazji, który kryje się w samym obrazie świata przedstawionego. Programy informacyjne, wiadomości telewizyjne, prasowe czy radiowe nie służą jedynie relacjonowaniu określonych wydarzeń. Maja rowniez, a moze przede wszystkim zapewnic rozrywke i wywolac sensacje. Prowadzi to do „odpolityczniania” wiadomości na rzecz rozrywki oraz do personifikacji procesów społecznych i politycznych. Przyczynia się także do eksponowania ubocznych szczegółów, które mogą przyciągnąć uwagę audytorium kosztem prezentowania samej istoty rzeczy. Sprawia to, że istotne konflikty społeczne i polityczne ukazywane są w konwencji gry czy widowiska. Ambitna sztuka, publicystyka społeczna i kultura, a nawet dokument ustępują miejsca tasiemcowym serialom o wątpliwej wartości, operom mydlanym, rewiom wokalno­muzycznym, kwizom i wszelkiej bylejakości. Rzeczywistość jest przedstawiana w sposób uproszczony, fragmentaryczny, opatrzona banalnym uniformizującym komentarzem. W bezkompromisowej walce o widza zbyt wiele miejsca w programach informacyjnych poświęca się wydarzeniom odnoszącym się do konfliktów społecznych i politycznych, bagatelizując fakty o współpracy, zgodzie i kooperacji. W innych sytuacjach tego rodzaju wiadomości nie pojawiają się na front page news, czyli na „pierwszych stronach” i zazwyczaj pozostają niezauważone przez odbiorców. Dlatego w próbach pozyskania szerokiego odbiorcy i trafienia w jego upodobania, media masowe bardzo wiele miejsca poświęcają wszelkiego rodzaju napięciom społecznym, zarówno o zasięgu narodowym jak i lokalnym. Konflikt stał się głównym wyznacznikiem sukcesu osiągania dużego audytorium. Pogoń za sensacją jest podstawowym priorytetem współczesnych środków masowego przekazu. Im bardziej dramatyczny jest przebieg sytuacji konfliktowej, im większe wywołuje wzburzenie
110 społeczeństwa, tym chętniej jest emitowany. Konflikty wywołują bowiem szczególny rodzaj napięcia emocjonalnego u świadków i odmienną interpretację wydarzeń. Różne punkty widzenia na temat przyczyn lub przedmiotu konfliktu, powodują różnorodność opinii na wymienione tematy. Zarówno bierne, jak i czynne zaangażowanie się w dany konflikt, łączy się z koniecznością opowiedzenia się za jedną z istniejących na jego temat opinii, powodując identyfikację z tymi, którzy tę opinię głoszą, ale równocześnie przeciwstawia wszystkim tym, którzy podzielają mają inne zdanie, albo prezentują zgoła odmienne postawy. Ze względu na ten fakt możemy mówić o funkcji różnicującej i identyfikującej, jaką spełniają media w odniesieniu do ludzi danej zbiorowości, biorąc pod uwagę ich opinie i postawy wobec tego faktu społecznego (w tym również kryzysu). Intelektualne i emocjonalne zaangażowanie się danych ludzi w istniejący konflikt i znajdujące swoje odbicie w ich opiniach i postawach, stwarza równocześnie warunki dla przeciwstawnych tendencji, czyli dla podziałów danych społeczności. Oznacza to, że konflikt wiąże ze sobą poprzez walkę nie tylko przeciwników, ale także jednoczy zarówno ich przyjaciół, jak i wrogów. Każdy konflikt społeczny stymuluje równocześnie zarówno tendencje integracyjne, jak też dezintegracyjne. Badacze mediów odkryli także, iż media masowe, takie jak telewizja i prasa codzienna, mimo dostarczania tych samych informacji masom odbiorców, nie powodują wyrównywania zasobów wiedzy. Media umacniają i niekiedy tworzą lukę informacyjną lub inaczej „r óżnice wiedzy”. Oznacza to, że z bogactwa informacji udostępnianych przez media w znacznie większym stopniu korzystają osoby z wyższym wykształceniem i o wyższym statusie społeczno­ekonomicznym niż osoby należące do warstw niższych. Zatem w pewnych okolicznościach środki masowego przekazu mogą zwiększać, zamiast niwelować, dysproporcje społeczne. Na dłuższą metę przyrost informacji zwiększa nierówność społeczną, powoduje dysproporcje w wiedzy i niepożądane społecznie skutki, pogłębia różnice między „zasobnymi w informację” – „poinformowaną elitą” a „niedoinformowaną większością”. Zmniejszenie różnicy w wiedzy przekazywanej przez media ma jedynie miejsce w przypadku treści bliskich odbiorcom.
111 W świetle powyższych rozważań nad rolą mediów w zarządzaniu sytuacją kryzysową przedsiębiorstw nasuwa się wniosek, że telewizja, radio, prasa powinny pełnić przede wszystkim rolę infor macyjną i dydaktyczną. Powinny zdobyć się na obiektywizm i odrzucić wartościowanie zachodzących zjawisk, a już na pewno nie powinny być kartą przetargową w ręku pozostających w konflikcie stron. Skuteczne rozwiązywanie problemów wymaga, aby każdy z uczestników zrozumiał cele, system wartości i potrzeby drugiej strony, a to z kolei wiąże się z intensywną wymianą informacji. Temu właśnie powinny służyć media. Musimy zrozumieć, że proces wymiany informacji opiera się na zaufaniu, a zatem rozwiązanie problemu jest niemożliwe, jeśli przeciwnicy mają powody, by niedowierzać sobie nawzajem. Tymczasem badania przeprowadzone przez nowojorską firmę public relations Porter/Novelli na temat odczuć społeczeństwa wobec działań firm w sytuacji kryzysowej potwierdzają brak zaufania nie tylko w stosunku do firm, ale także – środków masowego przekazu. Tylko 19% społeczeństwa uważa, że firmy są wiarygodne w kryzysie, a aż 57% twierdzi, że firmy starają się ukryć negatywne informacje lub wręcz kłamią. Nawet jeżeli rzecznik prasowy firmy odmawia komentarza dla prasy, to 65% społeczeństwa uważa, iż jest to przyznanie się do winy. Badania wykazały, że zaufanie do prasy opisującej sytuacje kryzysowe też nie jest zbyt duże. O ile jedynie 9% respondentów uznało, że ufają przedstawicielom firmy w czasie kryzysu, to dziennikarzom w czasie kryzysu ufa już tylko 23% badanych. Większość, bo aż 89% społeczeństwa uważa, że prasa poświęca kryzysom nieproporcjonalnie dużo miejsca, traktując to jako sensację dziennikarską. Ustalono też, że najbardziej wiarygodnym źródłem informacji w kryzysie jest telewizja, na co wskazywało 34% badanych, na kolejnych miejscach znalazły się: prasa drukowana, codzienna, którą obdarza zaufaniem 29% osób, magazyny, cieszące się zaufaniem 22% respondentów, i radio, w którego informacje wierzy tylko 12% społeczeństwa.
112 Bibliogr afia Liter atur a 1. Antoszkiewicz J.D., Firma wobec zagrożeń. Identyfikacja problemów. Poltext, Warszawa 1998. 2. Backhaus E., Krisenpavention und Krisenmanagement – eine grundsatzliche Zuukunftsaufgabe. Kommunikations­Management. Verlag Rommerskirchen, Zurüch 1990. 3. Barton L., Crisis in organizations: Managing communications in the heat of chaos. Cincinnati 1993. 4. Beger R., Gartner H.D., Mathes R., Unternehmenskommunikation: Grundlagen, Strategie, Instrumente. Gabler, Wiesbaden 1989. 5. Bland M., Communicating Out of a Crisis. London 1998, [w:] Public Relations na tle problemów zarządzania, [w:] A. Adamus­ Matuszyńska, WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001. 6. Budzyński W., Wizerunek firmy: kreowanie, zarządzanie, efekty. Poltext, Warszawa 2002. 7. Dordick H., The Information Society. London ­ New Delhi 1993. 8. Drzycimski A., Komunikatorzy: wpływ, wrażenie, wizerunek. Oficyna Wydawnicza Branta, Warszawa­Bydgoszcz 2000. 9. Fraser P., Seitel D., The Practice of Public Relations. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 2001.
113 10. Gajda J., Media w Edukacji. Wyższa Szkoła Pedagogiczna ZNP, Oficyna Wydawnicza „Impuls”, Kraków 2002. 11. Goban­Klas T., Public Relations, czyli promocja reputacji. Businessman Press, Warszawa 1997. 12. Handbook of Public Relations, pod red. R.L. Heatha, London 2001. 13. Kadragic A., Czarnowski P., Public Relations ­ praktyka działania. Business Press, Warszawa 1996. 14. Kadragic A., Czarnowski P., Public Relations, czyli promocja reputacji. Business Press, Warszawa 1997. 15. Köcher A., Birchmeier E., Public Relations? Public Relations!: Konzepte, Instrumente und Beispiele für erfolgreiche Unternehmenskommunikation. Verlag Industrielle Organisation, Verlag TÜV Rheinland, Zürich 1992. 16. Legutko P., Rodziewicz D., Mity czwartej władzy. Wydawnictwo Literackie, Kraków 2002. 17. Malikowski M., Seręgi Z., Konflikty społeczne w Polsce w okresie zmian systemowych, t. II. Praca zb. pod. red. M. Malikowskiego, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Pedagogicznej, Rzeszów 2000. 18. Mitroff I.I., Pearson C.M., Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak ochronić firmę przed najgorszym. Business Press, Warszawa 1998. 19. Morrison A., Thumber H., Journalists at War . London 1988. 20. Mrozowski M., Media masowe: władza, rozrywka, biznes. Oficyna Wydawnicza ASPRA­JR, Warszawa 2001. 21. Mrozowski M., Między manipulacją, a poznaniem. Człowiek w świecie mediów. COK, Warszawa 1991.
114 22. Mucha J., Konflikt i społeczeństwo: z problematyki konfliktu społecznego we współczesnych teoriach zachodnich. PWN, Warszawa 1978. 23. Przetacznikowa M., Makiełło­Jarża G., Podstawy psychologii ogólnej. Warszawa 1982. 24. Public Relations na tle problemów zarządzania, Praca zbiorowa pod red. Z. Knechta WSZ „Edukacja”, Wrocław 2001. 25. Rozwadowska B., Public Relations: teoria, praktyka, perspektywy. Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002. 26. Słownik Języka Polskiego, tom II, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1982. 27. Smektała T., Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw. Wydawnictwo Astrum Sp. z o.o., Wrocław 2001. 28. Sonczyk W., Media w Polsce. Zarys problematyki. Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne Spółka Akcyjna, Warszawa 1999. 29. Sorlin P., Mass Media – kluczowe pojęcia. Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2001. 30. Sztumski J., Konflikt społeczny i negocjacje jako sposoby ich przezwyciężania . Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2000. 31. Wójcik K., Public Relations od A do Z, tom II, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001. 32. Wójcik K., Public Relations, czyli jak zjednać otoczenie i tworzyć dobrą opinię. Centrum Kreowania Liderów, Warszawa 1994. 33. Wybrane problemy public relations, pod red. A. Adamus­Matuszyńskiej, AE, Katowice 1999.
115 K. Tucker i G. Broom, Managing Issues Acts as Bridge to Strategic Planning [w:] ,,Public Relations Journal”, listopad 1993, s. 38. Fraser P. Seitel, Public Relations w praktyce.,Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 2003, s. 229. Ar tykuły 1. ABC Public Relations firmy, „Press”, 1996, nr 1. 2. Adamski W., Wizerunek firmy, „AIDA” 1996, nr 11. 3. Cieszyn odblokowany, „Gazeta Wyborcza”, 26.09.2000. 4. Czyżewski M., Przejście zablokowane, „Puls regionów”, 25.09.2000. 5. Dają łapówki za przejazd, „Super Express”, 25.09.2000. 6. Droga wolna! „Super Express”, 27.09.2000. 7. Drost J., Sparaliżowana granica, „Dziennik Zachodni”, 26.09.2000. 8. Drost J., Szlaban w górę, „Dziennik Zachodni”, 27.09.2000. 9. Farski M., Kryzys – chleb powszedni, „Marketing Serwis” 1996, nr 7. 10. Gladwin T.N., Kumar R., The social psychologt of crisis bargaining: toward a contingency model, „Columbia Journal of World Business” 1987. 11. Granica cierpliwości, „Trybuna Śląska”, 26.09.2000. 12. Graniczna blokada, „Dziennik Zachodni”, 26.09.2000. 13. Gratkowska R., Awaria kontrolowana, Miesięcznik Reklama Plus, Global Media, Poznań 1999, nr 2/99. 14. Grunig J., In crisis What You Say Is Not Always What The Public Hears, „Public Relations Journal”, September 1993. 15. Karweta J., Gajek P., Dają łapówki za przejazd, „Super Express”, 25.09.2000. 16. Karweta J., Nocne rozmowy na granicy, „Super Express, 26.09.2000.
116 17. Kierowcy odblokowali Boguszowice, „Dzień”, 27.09.2000. 18. Komunikacja kryzysowa. Dramat, „Alert Media”, listopad 2002, nr 6. 19. Komunikacja kryzysowa. Jeden głos, „Alert Media”, październik 2002, nr 5. 20. Komunikacja kryzysowa. Kryzysowe mity, „Alert Media”, sierpień 2002, nr 3. 21. Komunikacja kryzysowa. Nie zamykaj się w „ oblężonej twierdzy” , „Alert Media”, lipiec 2002, nr 2. 22. Komunikacja kryzysowa. Osiem metod jak pogłębić kryzys na własne życzenie, „Alert Media”, maj 2002, nr 1. 23. Komunikacja kryzysowa. Po co plan komunikacji antykryzysowe, „Alert Media”, wrzesień 2002, nr 4. 24. Komunikacja kryzysowa. Zespół i koordynacja, „Alert Media”, grudzień 2002, nr 7. 25. Koniec blokady, „Dziennik Zachodni”, 27.09.2000. 26. Krzyk ciężarówek, „Dziennik Zachodni”, 25.09.2000. 27. Krzyk ciężarówek, „Dziennik Zachodni”, 25.09.2000. 28. Managing a Crisis: Disaster Preparation, „Modern Machine Shop”, November 2001. 34. Oremus K., Granica cierpliwości, „Trybuna Śląska”, 26.09.2000. 29. Pearson Ch.M., Clair J.A., Reframing Crisis Management, „The Academy of Management Review” 1998/1, vol. 23. 30. Preparations Can Avert PR Nightmare During Crisis, „Los Angeles Business Journal”, November 1999, vol. 1. 31. What Do You Do When The Media Says „ Hello”? „Shooting Industry” 2000. 32. Wilkinson I., News Media Discourse and the State of Public Opinion on Risk, „Risk Management an International Journal” 1999, vol. ¼. 33. Wolna A., Kierowcy odblokowali Boguszowice, „Dziennik Zachodni”, 27.09.2000.
117 34. Wolna A., Przejście zablokowane, „Gazeta Wyborcza”, 25.09.2000. 35. Zablokowane przejście, „Dziennik Zachodni”, 25.09.2000. J. P. Julin, Is ‘PR’ a Risk of Effective Communication? [w:] ,,IABC Communication World”, pazdziernik 1993, s. 14­15. M. Arnold, Crisis Communication: My View [w:] ,,IABC Communication World’’, czerwiec 1989, s. 44. S. Ostrow, Managing Terrorist Acts in the Age of Sound Byte Journalism [w:] ,,Reputation Management”, listopad­grudzien 1996, s. 75­76. K. R. Fitzpatrick i M. Shubow Rubin, Public Relations vs. LegalStrategies in Organizational Crisis Decisions [w:] ,,Public Relations Review’’, wiosna 1995, s . 22. P. Truell, Investor Settles Libel Suit Against ,,Business Week” [w:] ,,New York Times”, 18 grudnia 1997, s. D3. Mater iały niepublikowane 1. Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Public Relations w Praktyce, czyli prawdziwe oblicze PR, materiały konferencyjne, Katowice 9 ­ 10.05.2001. 2. Małopolski Instytut Samorządu Terytorialnego i Administracji, Public Relations w sytuacjach kryzysowych , materiały szkoleniowe, Kraków 19 – 21.10.1999 3. Materiały opracowane na potrzeby Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i Administracji przy tworzeniu strategii informacyjnej: Problem Roku 2000. 4. Międzynarodowe Seminarium “ Rola mediów w stanach nadzwyczajnych” pod patronatem Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej Aleksandra Kwaśniewskiego, Warszawa – Pałac Prezydencki, 23 listopada 1998 r. Issues Management Conference ­ A Special Report [w:] ,,Corporate Public Issues 7”, nr 23, 1 grudnia 1982, s. 1­2.
118 W. C. Adams, Strategic Advice in Handling Risk, praca prezentowana w trakcie Business, Environmental Issues, and Risk Conference, Washington, D.C., 12 listopada 1992. Inter net 1. R. Filas, Czy powinniśmy obawiać się mediów, Miesięcznik Nauczycieli i Wychowawców Katolickich, www.wychowawca.pl/miesiecznik/ 2. Zarządzanie sytuacją kryzysową i konfliktem, Opoka biznes, www.opoka.org.pl/biblioteka/ Spis r ysunków 1. Schemat zarządzania sytuacją kryzysową.................................................................16 2. Strategie rozwiązywania konfliktów.........................................................................44 3. Komunikacja w konflikcie medialnym......................................................................54 Spis zdjęć 1. Autobus szkockiej komunikacji miejskiej ................................................................89
119