Elżbieta Małyszek Zarządzanie projektami (Project Management) w

advertisement
Elżbieta Małyszek
Zarządzanie projektami (Project Management)
w mikro i małych przedsiębiorstwach
1. Przedsięwzięcie, czyli projekt
Zmiana jest obecnie nieodłącznym elementem
życia gospodarczego. Dynamika rynku wymusza
stałe wdrażanie nowych rozwiązań i ciągłe doskonalenie istniejącego sposobu funkcjonowania. W
rezultacie każde przedsiębiorstwo wciąż staje w
obliczu nowych wyzwań, czyli w obliczu problemów będących konsekwencją pojawienia się szans
lub zagrożeń. Szanse są postrzegane jako coś pozytywnego i wiążą się z wykorzystaniem powstałych możliwości (np. rozwój produktu, zdobycie
nowych segmentów rynku, podpisanie korzystnej
długoterminowej umowy), zagrożenia natomiast
mogą wywołać skutki negatywne, którym należy
zapobiec (np. utrata rynku, brak konkurencyjności oferty, zbyt wysokie koszty funkcjonowania).
Problem rodzi zatem potrzebę, ta natomiast wyznacza obraz pożądanej sytuacji w przyszłości
i definiuje cele pożądane do osiągnięcia. Sposób
osiągnięcia tych celów jest procesem, określanym
mianem przedsięwzięcia lub projektu (rys. 1).
Rys. 1. Projekt jako odpowiedź na problem.
Projekt jest to realizowane jednorazowo
przedsięwzięcie zawarte w określonym przedziale czasu. Jest to proces niepowtarzalny, gdyż
projekt nigdy wcześniej nie istniał i nigdy nie powtórzy się w takich samych warunkach (nawet
powtórzony projekt będzie wymagał realizacji
przy uwzględnieniu innych założeń, działań składowych lub zasobów). Projekt jest realizowany
w sposób względnie niezależny od podstawowej
działalności przedsiębiorstwa i nierozłącznie wiąże się z ryzykiem. Realizacja projektów wymaga
zastosowania specjalnych metod i technik oraz
zaangażowania znacznych, lecz limitowanych
środków (rzeczowych, ludzkich, finansowych).
Projekt cechuje się wysoką złożonością i jest
najczęściej wdrażany interdyscyplinarnie przez
grupę wysoko wykwalifikowanych specjalistów
z różnych dziedzin. To sprawia, iż projekty muszą
być realizowane zespołowo, a umiejętność pracy
zespołowej jest podstawowym warunkiem zakończenia projektu z sukcesem.
Każdy projekt ma precyzyjnie określone wymagania, które definiowane są przez pięć parametrów:
zakres (zadania konieczne do wykonania dla osiągnięcia celu), jakość (zgodność rezultatów z oczekiwaniami), koszt (nakłady związane z wykonaniem wymaganych działań), czas (okres potrzebny
do wykonania wymaganych działań) i zasoby (materiały, pracownicy, informacje, urządzenia i wiedza potrzebna do wykonania wymaganych zadań).
Parametry te są wzajemnie współzależne, a zmiana któregokolwiek z nich pociąga za sobą zmianę
przynajmniej jednego z pozostałych. W tym kontekście zestaw wymienionych parametrów tworzy system (tzw. „sztywny trójkąt”), w którym nie
można dowolnie dokonywać zmian. Tak jak trójkąt
musi pozostawać figurą zamkniętą, tak parametry
projektu muszą pozostawać w równowadze, by
zrównoważony był cały projekt (rys. 2).
–– realizację projektu w wyznaczonym okresie
czasu.
Projektami należy zarządzać w sposób usystematyzowany, w czym pomocne może być stosowanie odpowiedniej metodyki. Metodyka zarządzania projektem wskazuje, w jaki sposób realizować
projekt w sposób kontrolowany. Do najczęściej
stosowanych metodyk zarządzania projektami
należy metodyka PMI (Project Management Institute) oraz PRINCE2TM (PRoject IN Controlled
Enviroment). Metodyka nie zapewnia wprawdzie
wyeliminowania problemów mogących się pojawić podczas realizacji projektu, ale konsekwentnie stosowana daje gwarancję pełnej kontroli nad
projektem od jego rozpoczęcia aż do zakończenia.
Należy mieć świadomość, że metodyka mówi co
i dlaczego należy robić zarządzając projektem, natomiast bardzo niewiele mówi o tym, jak to robić.
Takie podejście z jednej strony daje kierownikowi
projektu swobodę przy doborze narzędzi i technik zarządzania projektem, z drugiej zaś strony
nie można traktować metodyki jako kompletnego
narzędzia do zarządzania projektem.
2. Cykl życia projektu i procesy zarządzania
projektem
Rys. 2. Sztywny trójkąt projektu.
Zarządzanie projektem wymaga utrzymania
trójkąta ograniczeń w równowadze, co wymaga
odpowiedniego podejścia, wiedzy i umiejętności.
Zarządzanie projektami polega na zapewnianiu,
że w trakcie realizacji projektu zasoby wykorzystywane są w sposób najbardziej efektywny oraz
projekt zakończy się sukcesem. Jako podstawowe
cele zarządzania projektami przyjmuje się:
–– spełnienie określonych wymagań projektu,
–– utrzymanie kosztów projektu w wyznaczonym limicie,
78
Zarządzanie projektami obejmuje trzy główne
typy działań: działania zarządcze (wyznaczanie
celów, planowanie, organizowanie, motywowanie,
kontrolowanie, koordynowanie), działania wykonawcze (działania składowe zależne od specyfiki projektu) oraz działania wspierające (obsługa
księgowo-finansowa, prawna, kadrowa, informatyczna, administracyjno-biurowa). Działania te
występują z różnym natężeniem w trakcie cyklu
życia projektu, w którym najczęściej wyróżnia się
cztery podstawowe fazy:
• fazę definiowania projektu,
• fazę planowania i organizowania projektu,
• fazę wykonywania projektu,
• fazę zamykania projektu.
W celu ułatwienia zarządzania całym projektem, fazę wykonawstwa projektu często dzieli się
na kilka faz cząstkowych. Każda faza zakończona
jest kamieniem milowym (punktem kontrolnym),
stanowiącym namacalny efekt prac.
Zgodnie z metodyką PMI, w trakcie cyklu życia projektu realizowanych jest pięć podstawowych
typów procesów: procesy inicjacji, planowania, realizacji, kontroli oraz zamknięcia. Procesy planowania, wykonywania i kontroli trwają przez cały
czas realizacji projektu, gdyż utworzone plany są
dokumentami otwartymi, które stale ulegają modyfikacji w rezultacie zmian w wymaganiach projektu lub/i stwierdzenia odchyleń od planów i konieczności podjęcia działań korygujących (rys. 3).
Procesy inicjacji obejmują identyfikację potrzeby (problemu), znalezienie najlepszego rozwiązania dla danej potrzeby i jego ekonomicznego uzasadnienia (utworzenie definicji projektu)
oraz uzyskanie akceptacji projektu przez kierownictwo organizacji (utworzenie karty projektu).
Po uzyskaniu akceptacji kierownictwa projekt za-
czyna być szczegółowo planowany, czyli następuje
identyfikacja zadań niezbędnych do wykonania
(określanie zakresu), identyfikacja potrzebnych
zasobów, opracowanie harmonogramu realizacji
(określanie czasu), przydzielanie zasobów do zadań (poziomowanie zasobów), oszacowanie kosztów projektu (określanie budżetu) oraz analiza
ryzyka. W trakcie wykonywania zidentyfikowanych prac konieczne jest koordynowanie działań,
zapewnianie jakości, zarządzanie zespołem oraz
zarządzanie wewnętrzną i zewnętrzną komunikacją. Jednocześnie z wykonywanymi zadaniami
realizowane są procesy sterująco-kontrolne, czyli
monitorowanie postępów prac w projekcie, kontrola jakości, wprowadzanie zmian do projektu,
podejmowanie działań korygujących i raportowanie. Kiedy ostateczna kontrola stwierdza wykonanie projektu, wówczas rozpoczynają się procesy
zamykające projekt pod względem finansowym,
prawnym i logistycznym. Wymiernym rezultatem
zakończenia projektu jest wykonanie sprawozdania końcowego, zawierającego raport merytoryczny i finansowy.
Kolejność działań realizowanych w trakcie zarządzania projektami przedstawiona jest schema-
Rys. 3. Procesy zarządzania.
79
tycznie na rysunku 4. Na rysunku tym ukazano
również podobieństwo pomiędzy zarządzaniem
projektami, a postępowaniem przy rozwoju syste-
mu oraz produktu (to także są projekty, mimo iż
często realizowane są bez świadomego wykorzystywania wiedzy z tej dziedziny).
Rys. 4. Tradycyjne zarządzanie projektami oraz cykl rozwoju systemów i cykl rozwoju produktu.
80
3. Inicjowanie projektu
Rozpoczęcie projektu rozpoczyna się od jego
zainicjowania – trzeba utworzyć wizję projektu
i uzyskać akceptację dla jego realizacji. Procesy
inicjowania projektu obejmują analizę potrzeb
(problemu), formułowanie wariantów projektu,
zgłaszanie wariantów kierownictwu (klientowi),
analizowanie i ocenę wariantów projektu oraz
przyjęcie wariantów projektu przez kierownictwo
(klienta) do dalszego opracowania bądź odrzucenia (rys. 5).
Projekt jest odpowiedzią na problem, czyli
niezadawalającą sytuację powstałą w wyniku pojawienia się szansy lub zagrożenia. Każdy projekt
powinien zatem rozpoczynać się od dogłębnego
rozpoznania problemu, czyli potrzeby. Problem
zazwyczaj jest złożony, zawiera wiele aspektów
wymagających analizy i przemyśleń – należy przeanalizować między innymi jego przyczyny, symptomy, możliwości rozwiązania oraz najbardziej
korzystny moment podjęcia działań (możliwe,
że rozwiązanie problemu powinno być odłożone
w czasie). Dogłębne zrozumienie problemu jest
niezwykle istotne, gdyż często pierwotnie rozpoznana potrzeba w rzeczywistości okazuje się tylko
symptomem głębszego problemu. Zrozumienie
„rzeczywistej potrzeby”, czyli najbardziej podstawowego problemu do rozwiązania, jest zatem
podstawowym czynnikiem osiągnięcia pożądanej
sytuacji, czyli sukcesu projektu.
Po zidentyfikowaniu rzeczywistej potrzeby
konieczne jest sprecyzowanie celów, a następnie
zdefiniowanie projektu. Proces ustalania celów
jest zadaniem trudnym, gdyż bardzo często zleceniodawcy (klienci) projektu sami dokładnie nie
wiedzą, czego konkretnie oczekują od wdrożonego rozwiązania. Niewłaściwe określenie celów
powoduje wiele problemów w realizacji projektów, dlatego konieczne jest precyzyjne wyjaśnienie i uzgodnienie celów przed przystąpieniem do
faktycznej pracy nad projektem. „Cel to określenie miejsca przeznaczenia”, dlatego wszystkie cele
powinny być wyraźnie określone i spełniać regułę
SMART, czyli być:
S (Specific) – konkretne,
M (Measurable) – mierzalne,
A (Action-oriented) – zorientowane na działanie,
R (Realistic) – realistyczne,
T (Time-limited) – ograniczone w czasie.
W trakcie definiowania projektu należy odpowiedzieć na pięć podstawowych pytań:
• Jakiego problemu dotyczy projekt?
• Co jest celem projektu?
• Jakie cele cząstkowe muszą być zrealizowane, aby osiągnąć cel zasadniczy?
• W jaki sposób można ocenić, czy projekt
odniósł sukces?
• Czy istnieją jakieś prognozy, ryzyko lub potencjalne przeszkody, które mogą wpłynąć
na sukces projektu?
Rys. 5. Inicjowanie projektu.
81
Rys. 6. Przykładowy arkusz definiowania projektu.
Definiowanie projektu powinno mieć postać
pisemną, gdyż forma ta pozostawia trwały ślad
oraz zmusza do głębszych przemyśleń. Przykładowy arkusz definiowania projektu przedstawiony jest na rysunku 6.
Następnym krokiem jest utworzenie wizji
projektu, czyli sposobu rozwiązania problemu.
Błędem, często popełnianym na tym etapie, jest
zadawalanie się pierwszym napotkanym rozwiązaniem, które wcale nie musi być rozwiązaniem
najbardziej efektywnym. W przypadku większości problemów istnieją różnorodne rozwiązania,
dlatego kluczem do efektywnego zarządzania
projektami jest znalezienie rozwiązania optymalnego, tzn. najbardziej atrakcyjnego dla organizacji. W tym celu konieczne jest utworzenie zbioru wariantów rozwiązań (warianty powinny być
opracowywane na niskim poziomie szczegółowości, gdyż większość z nich zostanie później odrzucona) oraz opracowanie kryteriów ich oceny.
Jako kryteria oceny wykorzystać można zidentyfikowane wcześniej cele projektu, które podzielić
można na konieczne i pożądane (jeśli oceniany
wariant rozwiązania nie spełnia któregokolwiek
z celów koniecznych, to automatycznie wyklucza82
ny jest z dalszej oceny). Ocenę wariantów można
przeprowadzić wykorzystując metody ilościowe
(najczęściej wykorzystywana jest metoda punktowa, nazywana też średnią ważoną) lub ocenę
ekspertów.
Po wyborze najlepszego rozwiązania należy
przystąpić do wyczerpującego jego opracowania
oraz utworzenia wstępnego planu jego wdrożenia.
Na tym etapie należy również przeanalizować wykonalność projektu oraz wynikające z niej ograniczenia, które odgrywają istotną rolę podczas
wykonywania szczegółowych planów projektu.
Podstawowe typy wykonalności oraz przykłady
identyfikowania ograniczeń przedstawione są na
rysunku 7.
Zakończenie projektu sukcesem w dużym
stopniu uzależnione jest także od przeanalizowania i uwzględnienia założeń, czyli zewnętrznych
czynników istotnych dla powodzenia projektu,
a których projekt nie może lub z założenia nie chce
kontrolować. Założenia są zatem czynnikami pozostającymi poza kontrolą projektu, ale czynnikami, które powinny być monitorowane, gdyż będą
istotnie oddziaływać na realizację projektu i jego
Rys. 7. Typy wykonalności projektu oraz przykłady możliwych do zidentyfikowania ograniczeń.
83
długookresowy sukces (np. kursy walut, działania
konkurencji, potrzeby klientów).
Po wykonaniu wszystkich powyższych działań
należy przystąpić do utworzenia karty projektu
– dokumentu dokonującego autoryzacji projektu
od strony formalnej i stanowiącego upoważnienie
do podjęcia dalszych prac nad projektem. Karta
projektu zawiera charakterystykę przedsięwzięcia i przewidywanych efektów, identyfikuje osoby
nadzorujące projekt, wyjaśnia specyfikę projektu
oraz kluczowe kryteria jego sukcesu. Nie istnieje
jednolity wzór tego dokumentu i w zależności od
potrzeb może on zawierać takie elementy jak: nazwisko sponsora, sprecyzowany cel główny i cele
cząstkowe projektu, związek pomiędzy celami
projektu i celami organizacji, przewidywany czas
trwania prac, harmonogram realizacji, korzyści
płynące z projektu, kluczowe kryteria sukcesu,
budżet, kosztorys, potrzebne zasoby, uprawnienia
menedżera projektu, podpis sponsora, ograniczenia, założenia. Przykłady kart projektu przedstawione są na rysunku 8. Karta projektu jest
zwięzłym dokumentem, dlatego informacje uzupełniające powinny być zamieszczane w załącznikach.
Rys. 8. Przykładowe wzory kart projektów.
84
Karta projektu jest bardzo ważna, gdyż
utrzymuje realizację projektu w pewnych ustalonych ramach (bez formalnego dokumentu
projekt może zmierzać w kierunku niezgodnym
z celami i oczekiwaniami lub rozrosnąć się do
niekontrolowanych rozmiarów), a sama czynność utworzenia karty zmusza do dokonania
wielu przemyśleń, dokładnego wyrażenia celu
projektu i wykonania wstępnego planu jego realizacji.
Wstępnie opracowany plan projektu powinien
być przekazany zespołowi projektowemu w obecności zleceniodawcy projektu. W ten sposób następuje oficjalne rozpoczęcie projektu, a zespół
projektowy może rozpocząć prace nad utworzeniem szczegółowych planów realizacji.
4. Istota planowania projektu
Planowanie w zarządzaniu projektami jest
niezwykle ważnym i trudnym zadaniem. Na trudność wpływa nie tylko złożoność problematyki
koniecznej do uwzględnienia, ale także dynamika
projektu. W przypadku każdego projektu plany są
zmieniane przez cały czas, zarówno przed rozpo-
częciem projektu, jak i w trakcie jego realizacji.
Planowanie jest procesem ciągłym, gdyż w trakcie
realizacji projektu warunki zmieniają się w nieuchronny sposób (np. któryś z członków zespołu
może zrezygnować z pracy, zasoby mogą okazać
się niedostępne wtedy gdy są potrzebne, może
zmienić się klimat biznesowy, zwiększony może
zostać zakres projektu). W miarę pojawiania się
zmian pierwotny plan projektu musi być do nich
dostosowywany, dlatego plan projektu to otwarty
dokument – jest stale modyfikowany w trakcie całego projektu.
Pomimo swojej małej stabilności plany są jednak niezbędne, gdyż stanowią mapę postępowania oraz narzędzie w procesie decyzyjnym. Planowanie jest potrzebne, gdyż ogranicza niepewność
(pomimo stałych zmian planów sama czynność
planowania zmusza do rozważenia różnych wariantów projektu oraz konsekwencji ich zastosowania), pomaga w zrozumieniu projektu (pozwala lepiej zrozumieć cele projektu oraz zmusza do
wielu istotnych przemyśleń) oraz podnosi wydajność (plany pomagają w lepszym organizowaniu
pracy przy wykorzystaniu dostępnych zasobów).
Znaczenie planowania wyraźnie podkreśla tzw.
„krzywa bólu” wskazująca, iż im więcej wysiłku
(„bólu”) poniesie się na etapie planowania, tym
mniejsze problemy (mniej „bólu”) wystąpią na
etapie realizacji projektu.
Kompletny plan projektu precyzuje zadania do
wykonania i określa, dlaczego są potrzebne, kto
co zrobi, kiedy zadania mają zostać ukończone,
jakie zasoby będą potrzebne, kiedy i ile pieniędzy
będzie potrzebnych, jakie ryzyko istnieje w trakcie realizacji projektu, jakie informacje powinny
być gromadzone i komu przekazywane oraz jakie
kryteria muszą zostać spełnione, aby móc uznać
projekt za zakończony sukcesem. Zasadniczo jednak plany sprowadzają się do trzech wymiarów:
zakresu, czasu i kosztów (rys. 9).
Wykonywanie planów rozpoczyna się od
identyfikacji zakresu projektu, czyli zadań koniecznych do wykonania. Stanowią one podstawę dla określenia zasobów (tj. liczby osób, ilości
materiałów i środków finansowych) potrzebnych
do wykonania projektu oraz rozdzielenia ról i odpowiedzialności wśród członków zespołu. W dalszej kolejności powinno nastąpić wykonanie harmonogramu realizacji projektu oraz oszacowanie
jego budżetu. Harmonogram powinien uwzględniać pięć podstawowych parametrów projektu, tj.
zakres, jakość, czas, koszty i potrzebne zasoby.
Rys. 9. Podstawowe wymiary planowania.
85
Plany projektu zwykle wyłaniają się stopniowo, wraz z upływem czasu są modyfikowane i stają
coraz bardziej precyzyjne. Ich skuteczność zależy
głównie od wzajemnej współpracy i zaangażowania członków zespołu w ich tworzenie. Skuteczne
plany muszą być tworzone przez zespół realizujący projekt, gdyż tylko wtedy członkowie zespołu
będą się czuli współtwórcami projektu oraz możliwa będzie ich efektywna praca (zarówno wskutek zaangażowania, jak i doboru odpowiednich
form, środków i organizacji pracy przez samych
wykonawców). W żadnym wypadku plany nie
powinny być członkom zespołu narzucone, gdyż
wówczas występuje brak identyfikacji członków
zespołu z projektem oraz utracona zostaje możliwość optymalnego zorganizowania pracy.
5. Planowanie zakresu – co jest do zrobienia?
Zakres projektu definiuje prace niezbędne do
wykonania w trakcie realizacji projektu oraz to,
czego projekt nie obejmuje. W trakcie wstępnego
określania zakresu projektu pomocny może być
formularz przedstawiony na rysunku 10.
Pomimo najlepszych intencji nie można określić zakresu projektu tak, aby później nie trzeba
było wprowadzać żadnych zmian. Zmiana zakresu projektu to każda zmiana w projekcie, wprowadzona po rozpoczęciu jego realizacji. Zmiany
występują zawsze, dlatego oczekiwanie, że zmiany
nie wystąpią, jest nierealne. Zmiany mogą być wynikiem zdarzeń zewnętrznych, błędu lub pominięcia przy określaniu celów projektu, błędu lub
pominięcia przy określaniu zakresu projektu lub
możliwości zwiększenia wartości dodanej projektu. Pojawienie się zmian wymaga reakcji i modyfikacji wykonanych planów.
Podstawowym narzędziem planowania zakresu projektu jest struktura podziału pracy (WBS
– Work Breakdown Structure), która w graficzny
sposób organizuje całą pracę nad projektem poprzez logiczne pogrupowanie elementów pracy.
Struktura WBS wykorzystuje podejście od ogółu
do szczegółu, rozbijając główne rezultaty projektu
na mniejsze, a przez to łatwiejsze do zarządzania
składowe. Po wyróżnieniu najważniejszych grup
zadań (zadania pierwszego poziomu – kamienie
milowe) dekomponuje się je na zadania bardziej
szczegółowe (niższego rzędu), aż do uzyskania
potrzebnego poziomu szczegółowości. Cały projekt jest w ten sposób przedstawiony przy pomocy
hierarchicznej struktury drzewa (rys. 11). Zadania często są dodatkowo numerowane, aby oznaczyć ich wzajemne relacje.
Rys. 10. Formularz pomocny w trakcie wstępnego określania zakresu projektu.
86
Rys. 11. Fragment struktury WBS dla projektu przyjęcia urodzinowego.
Przy tworzeniu struktury WBS nie jest istotny
ani czas trwania poszczególnych działań, ani też
kolejność ich wykonywania – jedyną troską jest
staranne zidentyfikowanie całej pracy niezbędnej do realizacji projektu. Należy również pamiętać, że podział prac powinien następować według
głównych rezultatów projektu oraz uwzględniać
wszystkie czynności ryzykowne i związane z wykonawcami zewnętrznymi. Istotny jest także zastosowany poziom szczegółowości, który nie powinien być ani zbyt duży, ani zbyt mały (zwykle
stosuje się 2-4 poziomy, gdyż przy większej szczegółowości diagram staje się nieczytelny). Po zidentyfikowaniu każdego zadania należy zatem ocenić,
czy zadanie to powinno być uszczegółowione, czyli rozwinięte na niższych poziomach. Ocena ta powinna uwzględniać następujące zasady:
• zaawansowanie wykonania działania i jego
ukończenie muszą być mierzalne,
• początek i koniec zadania muszą być jasno
zdefiniowane,
• działanie musi być zakończone konkretnym
rezultatem,
• czas i koszt wykonania działania muszą być
możliwe do oszacowania,
• czas trwania działania nie powinien przekraczać akceptowanych terminów.
Prawidłowo opracowana struktura WBS
przedstawia łatwy do odczytania graficzny obraz pracy, co umożliwia dokładne jej przejrzenie
i ewentualne uzupełnienie o brakujące elementy.
Zidentyfikowany zakres projektu jest podstawą
wykonywania pozostałych planów w projekcie,
a w szczególności szacowania kosztów i ich budżetowania, planowania zasobów, identyfikacji
ryzyka, tworzenia harmonogramu oraz jest podstawowym narzędziem raportowania o stanie projektu. Aby wykorzystać ten potencjał możliwości,
dla każdego działania w strukturze WBS należy
zidentyfikować wymiary pracy, czyli określić:
• czas (liczbę jednostek czasu, które trzeba będzie przeznaczyć na dane działanie),
• koszt (ilość pieniędzy wydanych na pracę
i materiały),
• zakres (pracę do wykonania oraz sposób
i rezultat jej wykonania),
87
• zasoby (potrzebną siłę roboczą, materiały
i wyposażenie),
• jakość (wymagany poziom wykonania pracy
i parametry umożliwiające jego pomiar),
• ryzyko (niepewność i zagrożenia związane
z realizacją działania),
• relacje do innych działań (działania, które
muszą zostać zrealizowane, zanim to konkretne będzie mogło się zacząć).
Struktura WBS może być bardzo użytecznym
narzędziem z funkcjonalnego punktu widzenia,
dlatego też należy poświęcić dużą uwagę na jej
prawidłowe utworzenie. Należy pamiętać, iż tworzona powinna być przez cały zespół i cały zespół
powinien także ocenić jej spójność i kompletność.
Prostą techniką umożliwiającą pracę zespołową
jest „technika żółtych karteczek”, polegająca na
zapisywaniu identyfikowanych działań na żółtych
samoprzylepnych karteczkach, przyklejanych do
dużego arkusza papieru zawieszonego na ścianie.
W ten sposób tworzona struktura jest widoczna dla wszystkich członków zespołu, a jednocześnie każdy może łatwo zaproponować zmianę,
podchodząc i zmieniając położenie karteczki lub
przyklejając nową. Zespół powinien także samodzielnie wybrać podejście do tworzenia struktury
WBS (tzn. przedmiotowe, funkcjonalne lub organizacyjne), gdyż to zespół będzie ją wykorzystywał
w dalszych pracach nad projektem. W przypadku
bardzo złożonych projektów wspólna praca zespołu powinna występować tylko przy wyodrębnianiu kamieni milowych (tzn. pierwszego poziomu
szczegółowości), a następnie praca powinna zostać
rozdzielona wśród utworzonych podzespołów.
6. Tworzenie harmonogramu projektu
Ukończenie projektu w założonym czasie jest
jednym z podstawowych warunków zakończenie
projektu sukcesem. Aby to osiągnąć konieczne
88
jest najpierw utworzenie harmonogramu realizacji projektu, a następnie stałe kontrolowanie
zgodności realizacji projektu z harmonogramem.
Proces tworzenia harmonogramu obejmuje następujące etapy:
• zidentyfikowanie zadań do wykonania
w trakcie realizacji projektu,
• zidentyfikowanie zależności pomiędzy zadaniami,
• oszacowanie czasu trwania zadań,
• wykonanie diagramu sieciowego,
• utworzenie wstępnego harmonogramu realizacji,
• skorygowanie wstępnego harmonogramu
w oparciu o dostępność zasobów i ograniczenia projektu,
• porównanie przewidywanej daty zakończenie projektu z datą wymaganą i ewentualna
korekta harmonogramu.
Podstawą dla utworzenia harmonogramu są
zadania do wykonania, zidentyfikowane w rezultacie utworzenia struktury WBS. Dla wyodrębnionych zadań należy następnie zdefiniować istniejące pomiędzy nimi zależności, gdyż zadania
mogą być wykonywane równolegle (tzn. w tym
samym czasie) lub szeregowo (tzn. w określonej
kolejności). Istnieją cztery podstawowe typy zależności (relacji) pomiędzy działaniami:
• relacja koniec/początek – zadanie bezpośrednio poprzedzające musi się zakończyć
zanim rozpocznie się zadanie bezpośrednio
następujące (np. cement musi być wymieszany zanim zostanie wylany, w żadnym momencie zadania nie mogą być wykonywane
równolegle),
• relacja początek/początek – zadanie bezpośrednio poprzedzające musi zostać rozpoczęte zanim nastąpi początek zadania
bezpośrednio następującego (np. drukowanie poleceń przelewów musi rozpocząć się
wcześniej niż ich podpisywanie, później zadania mogą być wykonywane równolegle),
• relacja koniec/koniec – zadanie bezpośrednio poprzedzające musi zostać ukończone
wcześniej niż zadanie bezpośrednio następujące (np. testowanie systemu nie może
zostać zakończone wcześniej niż programowanie, przez pewien czas zadania mogły być
wykonywane równolegle),
• relacja początek/koniec – zadanie bezpośrednio poprzedzające musi zostać rozpoczęte zanim nastąpi koniec zadania bezpośrednio następującego (np. kupno biletu na
przejazd pociągiem musi zostać rozpoczęte
zanim nastąpi koniec jazdy pociągiem, przez
pewien czas zadania mogły być wykonywane równolegle).
Najczęściej występującą w praktyce relacją jest
relacja koniec/początek. Oprócz zidentyfikowania typu zależności istotne jest także zrozumienie
jej charakteru, który może być sztywny (tkwiący
w naturze pracy i/lub ograniczeniach fizycznych),
fakultatywny (określony przez grupę projektową)
lub zewnętrzny (wynikający ze związków z firmami zewnętrznymi, pogody, kontraktów itp.).
Znajomość charakteru zależności umożliwia ich
rozluźnianie i modyfikowanie harmonogramu
w sytuacji, gdy zaistnieje konieczność skrócenia
czasu realizacji projektu. Procesowi identyfikacji
zależności pomiędzy zadaniami należy poświęcić istotną uwagę, gdyż ich niezrozumienie może
mieć bardzo negatywny wpływ na wykonany harmonogram realizacji projektu.
Kolejnym etapem wykonywania harmonogramu jest oszacowanie czasów trwania poszczególnych zadań. Dokonując oszacowań należy pamiętać, iż zadania mogą być ograniczone zasobowo
(tzn. zwiększenie liczby przydzielonych zasobów
skraca czas realizacji zadania, np. malowanie po-
koju) lub czasowo (tzn. zwiększenie liczby przydzielonych zasobów nie skraca czasu realizacji zadania, gdyż czas ten jest ograniczony względami
technologicznymi, np. schnięcie polakierowanej
karoserii samochodowej). Czasy trwania zadań
powinny być szacowane łącznie z czasem oczekiwania (np. czasem potrzebnym na wyschnięcie
lakieru, związanie się zaprawy murarskiej), gdyż
w przeciwnym wypadku harmonogram będzie
błędny. Do wykonywania oszacowań można wykorzystać następujące metody:
• metodę korygowania standardów estymacji –
najpierw następuje ustalenie standardowych
czasów realizacji zadań, które następnie są
korygowane o współczynniki uwzględniające czynniki przerywające pracę, czynniki
pracy czasowej oraz czynniki umiejętności,
• metodę średniej ważonej – czasy trwania
zadań wyznaczane są na podstawie czasów
optymistycznych, pesymistycznych i najbardziej prawdopodobnych,
• ocenę eksperta – szacunek czasu trwania zadań wykonywany jest przez eksperta w danej
dziedzinie (może być nim także pracownik
wykonujący podobne działania),
• technikę Delphi – o wykonanie szacunków
proszona jest grupa pięciu-siedmiu osób,
które indywidualnie dokonują szacunków,
a następnie zapoznają się z innymi szacunkami i dokonują poprawek we własnych
oszacowaniach; zmodyfikowane szacunki są
następnie uśredniane w celu uzyskania ostatecznego wyniku.
Zidentyfikowane i opisane działania należy
ułożyć w logicznej kolejności ich wykonywania,
czyli utworzyć diagram sieciowy (logiczny). Diagram sieciowy przedstawia sekwencję realizacji zadań i istniejące pomiędzy nimi zależności
(przykładowy diagram sieciowy przedstawiony
został na rysunku 12). W trakcie tworzenia dia89
Rys. 12. Diagram sieciowy dla projektu wyjazdu na narty.
gramu znowu przydatna jest technika „żółtych
karteczek”, umożliwiająca jednoczesną pracę nad
diagramem wszystkim członkom zespołu (każde
działanie w projekcie powinno być zamieszczone
na jednej karteczce).
Następnym krokiem jest wyliczenie dla każdego zadania najwcześniejszego i najpóźniejszego
terminu rozpoczęcia i zakończenia oraz zapasu
(rezerwy) czasu. Umożliwia to zidentyfikowanie
zadań krytycznych oraz ścieżki krytycznej. Zadanie krytyczne to zadanie, dla którego nie istnieje zapas czasu, i dlatego należy je rozpoczynać
i kończyć terminowo, gdyż wszelkie opóźnienia
wpłyną na całe ramy czasowe projektu (projekt
zakończy się z opóźnieniem). Zadania krytyczne tworzą ścieżkę krytyczną – najdłuższą ścieżkę w diagramie sieciowym. Zadania ze ścieżki
90
krytycznej muszą być pod specjalnym nadzorem
w trakcie realizacji projektu, gdyż wszelkie odchylenia w terminach ich wykonywania oddziałują
na terminowość zakończenia całego projektu. Zadania nie leżące na ścieżce krytycznej posiadają
rezerwę czasu, w ramach której można wydłużać
czas realizacji lub przesuwać rozpoczęcie realizacji zadania bez żadnych konsekwencji dla terminu zakończenia projektu. Rezerwa czasu to zatem
margines swobody w odniesieniu do daty, do
której można (lub trzeba) wykonać zadanie. Do
utworzenia i analizy diagramu sieciowego wykorzystać można techniki sieciowe takie jak CPM,
MPM lub PERT.
Wykonany i wyliczony diagram sieciowy jest
podstawą dla utworzenia wstępnego harmonogramu realizacji projektu. Harmonogram tworzy się
umieszczając poszczególne zadania według najwcześniejszych terminów ich rozpoczęcia i zgodnie z zasadą, iż zadanie powinno rozpocząć się
najwcześniej jak to możliwe. Na harmonogramie
nanoszone są także rezerwy czasu dla poszczególnych zadań oraz odrębnym kolorem zaznaczana
jest ścieżka krytyczna. Najczęściej wykorzystywaną formą harmonogramu jest wykres Gantt’a – technika zaproponowana przez Henry’ego
L. Gantta jeszcze przed I wojną światową. Jest to
najlepszy mechanizm do wizualizacji planowania
terminów, który daje jasny i prosty obraz przebiegu procesu w czasie. Układ zdarzeń na wykresie
przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem projektu oraz rzeczywistej, nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu.
Systematyczne uzupełnianie informacji o realizacji prac wskazuje na stan zaawansowania projektu. Wykres Gannt’a może służyć zatem do porównywania terminów planowanych z rzeczywistymi
oraz można na nim śledzić powiązania między
zadaniami i ścieżkę krytyczną.
Przykładowa wstępna wersja harmonogramu
dla analizowanego przykładu projektu wyjazdu na narty przedstawiona jest na rysunku 13.
Wykres Gannt’a wykorzystuje pewne umowne
symbole, zgodnie z którymi trójkąty oznaczają
kamienie milowe (punkty kontrolne) projektu, a
czarne prostokąty czasy trwania poszczególnych
faz i całego projektu. Jaśniejsze prostokąty (najczęściej w dwóch kolorach) oznaczają zadania
(na analizowanym rysunku prostokąty w kolorze
szarym oznaczają zadania krytyczne, natomiast w
białym zadania z rezerwą czasu). Cienkie poziome linie oznaczają rezerwy czasu dla zadań, natomiast strzałki symbolizują zależności między zadaniami. Procenty przy każdym zadaniu wyrażają
stopień jego wykonania. Na utworzoną wstępną
wersję harmonogramu należy w dalszej kolejności nanieść ustalone przydziały zasobów do zadań
(tzw. pozycjonowanie zasobów).
Wstępny harmonogram realizacji bardzo
często musi zostać skorygowany w rezultacie
uwzględnienia przydziału zasobów oraz ograniczeń projektu. Na konieczność skorygowania
podstawowego harmonogramu oddziałuje między innymi ogólna dostępność zasobów ludzkich
(np. pół etatu, ćwierć etatu), specyficzne okresy
niedostępności zasobów (np. urlopy, inne obowiązki), skrócenie lub wydłużenie czasów trwa-
Rys. 13. Śledzący wykres Gannt’a dla projektu wyjazdu na narty – wersja wstępna.
91
nia działań ze względu na zmiany zasobów (np.
przydzielenie innego wykonawcy zadania) oraz
ograniczenia zewnętrzne (np. ograniczony dostęp
do miejsca pracy). Istnieje jeszcze jeden ważny
czynnik, związany z tym, że logiczny układ działań projektu może spowodować sytuację, kiedy
od konkretnego pracownika oczekuje się pracy
nad wieloma zadaniami równocześnie (np. zasób
„Jola” na rysunku 14). Sytuacja taka nazywana jest
konfliktem zasobów i może być rozwiązana dzięki
wykorzystaniu techniki nazywanej wyrównywaniem (bilansowaniem) obciążenia zasobów. Rozwiązanie tego problemu wiąże się z przesunięciem
w czasie realizacji niektórych czynności, czyli zamiany ich równoległego wykonywania na wykonywanie szeregowe (tzn. oba zadania realizowane
są w układzie szeregowym przez tą sama osobę).
Jeśli przesunięcie zadania nie mieści się w rezerwie czasu dla tego zadania, to rezultatem jest wydłużenie czasu realizacji całego projektu (skutek
przesunięcia zadania „Przygotowanie prowiantu”
na rysunku 15).
Jeżeli termin zakończenia projektu zgodnie
ze skorygowanym harmonogramem jest akceptowalny do przyjęcia, to proces tworzenia harmonogramu można uznać za zakończony. W prze-
Rys. 14. Konflikt zasobu „Jola” w projekcie wyjazdu na narty.
Rys. 15. Rozwiązane konfliktu zasobu „Jola” w projekcie wyjazdu na narty.
92
ciwnym wypadku konieczne jest poszukiwanie
możliwości skrócenia czasu realizacji projektu
i dalsza korekta harmonogramu.
Zaakceptowany harmonogram wykorzystywany jest przez zespół projektowy jako mapa
wdrażania projektu, natomiast przez menedżera
projektu jako narzędzie ułatwiające kontrolę terminowości wykonywania prac i monitorowanie
projektu. Kontrole stanu realizacji projektu powinny być dokonywane w ustalonych terminach,
a ich wyniki (tzn. poziom zaawansowania w realizacji każdego z zadań) nanoszone na harmonogram. W przypadku stwierdzenia odchyleń od
planów konieczne jest naniesienie poprawek i ponowne skorygowanie harmonogramu.
7. Budżet projektu i jego kontrola
Budżet projektu to kwota środków finansowych przeznaczona na pokrycie kosztów występujących w projekcie i niezbędnych dla realizacji
zakresu projektu. Na budżet projektu składają się
kwoty zaplanowane na realizację projektu i wdrożenie jego rezultatów oraz rezerwy przeznaczone
na usuwanie skutków zaistniałych ryzyk projektu.
Budżetowanie projektu to proces sporządzania,
uzgadniania i zatwierdzania budżetu projektu
oraz przekazania go do realizacji jako obowiązującej wytycznej działania.
Największą część budżetu projektu stanowią
koszty realizacji projektu, wśród których wyróżnić można koszty bezpośrednie i koszty pośrednie. Koszty bezpośrednie to wydatki poniesione
specjalnie i bezpośrednio na realizację projektu.
Są to zazwyczaj koszty pracy, materiałów, sprzętu, szkoleń, podróży oraz różne inne koszty (np.
zakup wartości niematerialnych lub usług specjalistów zewnętrznych, niezbędnych do realizacji
celów projektu). Koszty pośrednie odnoszą się do
wszystkiego, co wspiera realizację projektu i wiąże
się ze środowiskiem pracy, w którym funkcjonuje
zespół projektowy w czasie realizacji projektu. Do
tej kategorii można zaliczyć koszty dodatków do
pensji, koszty ogólne (np. koszty usług komunalnych, energii, sieci komunikacyjnej) oraz koszty
administracyjne, czyli ogólne koszty zarządzania
i usług wspierających.
W budżecie projektu znajdują się również
koszty związane z wdrażaniem rezultatów projektu, czyli środki finansowe potrzebne na wdrożenie zmian w organizacji (np. szkolenia, materiały
szkoleniowe, procedury), zagwarantowanie zapasów części zamiennych i materiałów eksploatacyjnych oraz zapewnienie osób do obsługi wdrożonego rozwiązania. Ponieważ projekt nieodłącznie
wiąże się z ryzykiem, to budżet projektu często
obejmuje jeszcze rezerwy na pokrycie kosztów
zaistnienia ryzyk projektu zgodnie z prawdopodobieństwem ich zaistnienia.
Kosztów projektu nie można dokładnie wyliczyć, można je tylko oszacować. Oznacza to, iż
zawsze będą one tylko wielkością przybliżoną.
Należy pamiętać, iż dokładność szacunku jest
proporcjonalna do nakładu pracy poświęconej na
dokonanie oszacowania, dlatego im dokładniejszy szacunek, tym więcej wymaga on pracy. Wyróżnić można cztery główne metody szacowania
kosztów projektu :
• Szacowanie wstępujące (bottom-up) – polega
na szacowaniu kosztów na poziomie szczegółowych elementów struktury WBS. Dla każdego wyodrębnionego zadania identyfikowane
są potrzebne zasoby i wyliczane koszty. Koszt
całego projektu jest sumą kosztów zadań elementarnych. Jest to metoda pracochłonna,
lecz umożliwiająca osiągnięcie wysokiej dokładności dla oszacowanych kosztów.
• Szacowanie przez analogię (top-down) – polega na wykonywaniu szacunków na podstawie
rzeczywistych kosztów wcześniejszych projek93
tów. Wymaga zatem „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów, co jest istotnym argumentem dla kapitalizowania wiedzy
o zrealizowanych projektach.
• Szacowanie na podstawie modelowania parametrycznego – szukane koszty projektu (zadań) są wyrażane wzorem analitycznym, do
którego wystarczy podstawić odpowiednie
wartości (parametry). Zweryfikowane modele parametryczne są bardzo użyteczne i często
stosowane w budownictwie i informatyce.
• Szacowanie na podstawie oceny eksperta –
oszacowania kosztów dokonywane są na podstawie opinii eksperta. Należy jednak pamiętać, iż pojedynczy ekspert może się bardzo
pomylić (nawet do 70%), dlatego konieczne
jest uśrednianie ocen wielu ekspertów.
Budżet projektu może być tworzony oddolnie
(tzn. przez menedżera projektu i zespół projektowy, tak utworzony budżet jest następnie negocjowany z zarządem i po korektach zatwierdzany
do realizacji) lub odgórnie (tzn. przez komórki
finansowe pod nadzorem zarządu, tak utworzony
budżet jest narzucany do wykonania zespołowi
projektowemu). Niezależnie od sposobu tworzenia, ostatecznie zatwierdzony budżet projektu powinien być zaakceptowany zarówno przez zespół
projektowy, jak i przez przełożonych – jest to warunek efektywnego wykonania budżetu.
Niezależnie od szczegółowych rozwiązań
w zakresie budżetowania projektu, proces ten
jest ważnym instrumentem rachunkowości zarządczej i controllingu w projekcie. Dodatkowo,
budżetowanie wspomaga planowanie (wymusza
dokładną analizę i zaplanowanie przebiegu projektu), zapewnia lepszą koordynację (wymusza
koordynację przebiegu projektu z innymi planowanymi działaniami), poprawia komunikację
(wymaga wielu informacji, a tym samym wpływa
na poprawę procesu ich wymiany), oddziałuje
94
motywacyjnie na wykonawców (budżet jako ograniczenie projektu pozytywnie oddziałuje na zaangażowanie zespołu), ułatwia kontrolę realizacji
planów (dane zawarte w budżecie stanowią bazę
dla monitoringu projektu) oraz stwarza podstawę
do oceny wykonawców (spełnienie ograniczeń
budżetu ma istotny wpływ na ocenę pracy zespołu, a szczególnie kierownika projektu). Dzięki tej
różnorodnej roli budżet projektu jest nie tylko
ograniczeniem projektu, ale również narzędziem
kształtowania efektywności projektu i monitorowania jego przebiegu.
Budżet projektu sporządzany jest na cały okres
realizacji projektu i musi być powiązany z harmonogramem. Wydatki całego projektu powinny
być dzielone na krótsze okresy roczne, półroczne,
kwartalne i miesięczne, tygodniowe, a niekiedy
nawet dzienne. W ten sposób można efektywniej
zaplanować przepływy finansowe oraz skuteczniej
kontrolować realizację budżetu.
Kontrola budżetu będzie jednak dobrze przeprowadzona tylko wtedy, gdy będą dostępne dokładne i prawdziwe informacje o poniesionych
kosztach, postępie prac oraz odchyleniach i niezbędnych zmianach. Informacje o poniesionych
kosztach powinny być koniecznie powiązane
z zadaniami i obejmować informacje o zużyciu
zasobów (przepracowanych roboczogodzinach
i zużytych materiałach), amortyzacji i innych powiązanych wydatkach. Koszty w projekcie mogą
być ujmowane jako koszty normalne (faktury, pokwitowania zapłaty) lub ukryte (nieuregulowane
zobowiązania).
Zbieranie informacji o kosztach projektu nie
jest tym samym co księgowanie informacji o kosztach przez księgowość, gdyż opiera się na kodach
z WBS, a nie kodach kont księgowych. Każda
pozycja musi być związana z konkretnym zadaniem, co niestety często pomijane jest w praktyce.
Dodatkowo, często występuje również brak zain-
teresowania poprawnością informacji i jej fałszowanie, polegające na przypisywaniu kosztów do
innego zadania po przekroczeniu budżetu danego zadania. Jest to bardzo niekorzystne zjawisko,
gdyż suma drobnych przeinaczeń fałszuje obraz
projektu w chwili bieżącej i na przyszłość, a zbieranie informacji o kosztach projektu jest bardzo
ważne ze względu na kapitalizację wiedzy.
Zgromadzone informacje o poniesionych kosztach powinny być porównane z planowanym budżetem poszczególnych zadań oraz stopniem ich
wykonania – tylko wtedy można uzyskać prawdziwy obraz stanu kosztów w projekcie. Sens kontroli
budżetu polega nie tylko na identyfikacji istniejących odchyleń od planu, ale także na zrozumieniu
ich przyczyn, przewidywalnych konsekwencji dla
projektu oraz działań koniecznych do podjęcia w
celu zmniejszenia skutków odchyleń negatywnych.
8. Analiza ryzyka projektu
Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można
dość dokładnie określić. Projekty bez ryzyka nie
istnieją, i w trakcie realizacji projektu nie da się
uniknąć ryzyka oraz niepewności. Niepewność to
brak informacji, wiedzy lub rozumienia w odnie-
sieniu do rezultatu działania, decyzji lub wydarzenia – podczas zarządzania projektami zjawisko
takie występuje nieustannie. Ryzyko natomiast
jest miernikiem poziomu istniejącej niepewności i wiąże się z poziomem dostępu do informacji. Skutki istnienia ryzyka mogą być pozytywne
lub negatywne. Pozytywne skutki ryzyka określa
się jako możliwości, natomiast skutki negatywne
jako zagrożenia. Zagrożenie to konkretne wydarzenie, które prowadzi projekt ku rezultatom postrzeganym jako niepożądane.
Wpływu ryzyka na projekt nie można ignorować, lecz ryzyko trzeba identyfikować i analizować jeszcze przed rozpoczęciem projektu. Nie
można zrezygnować z projektu, który ma dużą
wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny. W celu
wyeliminowania wpływu ryzyka należy podjąć
odpowiednie działania zarządzania ryzykiem,
które obejmują identyfikację ryzyka, kwantyfikację ryzyka oraz reakcję (właściwe zarządzanie
ryzykiem). Zarządzanie ryzykiem rozpoczyna
się od zidentyfikowania tego, co może zaszkodzić
projektowi, czyli zidentyfikowania istniejących
zagrożeń. Na rysunku 16 przedstawiono najbardziej powszechne obszary niepewności w zarządzaniu projektami, z których wynikają najczęstsze
problemy.
Rys. 16. Typowe obszary wysokiej niepewności [2, s. 135].
95
W trakcie identyfikacji ryzyka konieczne
jest zwołanie całego zespołu projektowego oraz
zgromadzenie całej sporządzonej dokumentacji
projektu (m.in. definicji projektu, krytycznych
czynników sukcesu, uzasadnienia biznesowego,
informacji na podstawie których dokonywano
oszacowań czasów i kosztów), łącznie z utworzonymi planami (najbardziej istotna jest struktura
WBS, harmonogram realizacji i macierz RAM).
Całą dostępną dokumentację gromadzi się po to,
aby stymulować myślenie o potencjalnych problemach. W trakcie identyfikacji ryzyka korzystne
jest stosowanie list kontrolnych (przykładowa lista kontrolna przedstawiona jest na rysunku 17).
Należy wymieniać tak dużo problemów, jak to
możliwe, lecz lista problemów powinna być jed-
nak utrzymana w rozsądnych rozmiarach (około
30-50 pozycji, w zależności od wielkości i złożoności projektu). Przy identyfikacji ryzyka nie należy zapominać o koncepcji niepewności, czyli że
brak informacji, wiedzy i zrozumienia jest źródłem niepewności, a to natomiast źródłem potencjalnego ryzyka.
Nie istnieje jedna uniwersalna metoda identyfikacji ryzyka. Wykorzystać tutaj można wiele
technik, między innymi wywiady, burzę mózgów,
kwestionariusze kontrolne specyficzne dla branży, zgłoszenia indywidualne (wynik zaangażowania każdego członka zespołu w zarządzanie
ryzykiem), oceny ekspertów lub grupy delfickie.
Wynikiem identyfikacji ryzyka jest lista rozpoznanych zagrożeń i ich opis, który w przypadku
Rys. 17. Powszechne problemy napotykane w trakcie realizacji projektu – lista kontrolna ryzyka [2, s. 136].
96
każdego ryzyka zawiera nazwę (identyfikator)
ryzyka, symptomy ryzyka (świadczą o zbliżaniu
się ryzyka), opis ryzyka (opis tego na czym będzie
polegało) oraz wpływ���������������������������
��������������������������
ryzyka��������������������
na ����������������
poszczególne����
���
parametry projektu.
Po zidentyfikowaniu ryzyka należy dokonać
jego kwantyfikacji, czyli określić ważność każdego
ryzyka. Ważność ryzyka jest iloczynem prawdopodobieństwa jego wystąpienia oraz jego skutków
dla projektu. Prawdopodobieństwo wystąpienia
oraz skutki ryzyka mogą być ocenione przy wykorzystaniu tych samych narzędzi co przy identyfikacji ryzyka, a do ich wyrażenia używana jest
zazwyczaj pięcio- lub dziesięciopunktowa skala.
Bez względu na stosowaną skalę dużo uwagi należy poświęcić jednak na sprecyzowanie używanej
terminologii (np. „ryzyko małe to ryzyko o prawdopodobieństwie wystąpienia do 10%”), gdyż
w przypadku niejasności (np. „ryzyko małe”, gdzie
„małe” może dla każdego oznaczać ryzyko o innym prawdopodobieństwie wystąpienia) otrzymane oceny będą niewiarygodne. Na podstawie
wyznaczonej ważności zidentyfikowane ryzyka
są szeregowane od najważniejszego (najbardziej
groźnego dla projektu) do najmniej istotnego.
Proces ten nazywany jest także rankingowaniem
ryzyka i jest konieczny w celu wyodrębnienia ryzyk, którym trzeba poświęcić największą uwagę.
Podczas właściwego zarządzania ryzykiem
(reakcji) można zastosować jedną z następujących
strategii: unikanie (zmiana kierunku działania
w celu eliminacji wystawiania się na zagrożenie),
przeniesienie (ubezpieczanie się poprzez przenoszenie odpowiedzialności za ryzyko na osoby
trzecie), zaakceptowanie (niepodejmowanie żadnych działań i gotowość na ponoszenie konsekwencji ryzyka), prewencję (podejmowanie działań w celu zmniejszenia prawdopodobieństwa
wystąpienia ryzyka), łagodzenie oddziaływania
problemów (redukowanie negatywnych skutków
wystąpienia ryzyka) oraz tworzenie planów rezerwowych (planowanie działań do podjęcia w przypadku wystąpienia ryzyka).
Proces zarządzania ryzykiem trwa przez cały
projekt, dlatego co pewien czas należy przeanalizować, czy któreś z ryzyk pojawiło się już lub pojawi się na pewno, czy któreś ryzyko przestało już
zagrażać oraz czy pojawiły się nowe ryzyka w projekcie. Niektórzy postulują, aby w celu zwiększenia
efektywności zarządzania ryzykiem każde ryzyko
posiadało swojego właściciela (tj. osobę odpowiedzialną), a wszystkie zdarzenia z nim związane
były odnotowywane w prowadzonym specjalnym
dzienniku (rejestrze) ryzyka.
9. Zarządzanie zespołem projektowym
Sukces w zarządzaniu projektami zależy głównie od ludzi i ich umiejętności pracy zespołowej.
Zespół to zbiór ludzi, którzy muszą ze sobą współdziałać, aby każdy mógł osiągnąć optymalne wyniki i wyznaczone cele. Nawet najlepiej opracowane plany nie zapewnią sukcesu, o ile zespół
nie będzie współpracował, a jego członkowie nie
będą posiadali odpowiednich umiejętności i nie
będę utożsamiali się z projektem. Dlatego istotne
jest odpowiednie określenie ról, obszarów decyzyjnych i odpowiedzialności, a także zarządzanie
wzajemnymi relacjami pomiędzy osobami biorącymi udział w projekcie.
Zarządzanie zespołem rozpoczyna się już
w momencie jego budowania: należy określić potrzebne umiejętności pracowników, zaangażować
odpowiednie osoby. W procesie doboru członków zespołu należy posługiwać się odpowiednimi
strategiami rekrutacji i przyciągać do zespołu odpowiednie pracowite osoby. Dobierając członków
zespołu można opierać się na ocenie ich pracy we
wcześniejszych projektach, ich wiedzy organizacyjnej, rekomendacjach zarządu lub rekomenda97
cjach członków zespołu. Do pracy nad projektem
można zatrudnić pracowników macierzystej organizacji lub nowe osoby z zewnątrz.
Nie zawsze wiadome jest, jakie stosunki panują pomiędzy członkami zespołu. Każdego nowego
pracownika należy zatem przedstawić i wyjaśnić,
dlaczego został zatrudniony w projekcie. Regułą
przy wszystkich projektach jest to, że ludzie muszą szybko nauczyć się współpracować ze sobą,
dlatego należy podejmować różne działania integracyjne (np. wspólne wycieczki, wyjścia na kręgle lub do pubu).
wiersze zawierają głównych uczestników projektu (powinny być to konkretne osoby). W każdej
komórce znajduje się litera oznaczająca rodzaj
relacji między osobami a projektem. Oznaczeń
tych nie regulują żadne standardy, wykorzystywane są takie, które są najbardziej odpowiednie do
konkretnej sytuacji. Najczęściej wykorzystywane
to: wykonawstwo, obowiązek, odpowiedzialność,
należy zawiadomić, można zawiadomić, sprawdzenie dokumentacji, konieczność zatwierdzenia,
wsparcie, konsultacje, kontrola danych wejściowych, kontrola rezultatów pracy.
Osobom zaangażowanym w pracę przy projekcie należy przydzielić role i zakres odpowiedzialności. Pożytecznym narzędziem w tym procesie
jest macierz RAM (RAM – Responsibility Assignment Matrix). Macierz RAM jest dwuosiowym
schematem pokazującym jak podzielono pracę
nad projektem. Wiąże on konkretne elementy pracy (działania) z konkretnymi wykonawcami (rys.
18). W lewej kolumnie macierzy RAM wymienia
się działania w projekcie (rezultat WBS). Górne
• wspólny cel – wszyscy członkowie zespołu
powinni go znać i akceptować,
• występowanie różnych ról społecznych –
członkowie zespołu powinni je podejmować
zgodnie z indywidualnymi predyspozycjami,
Rys. 18. Macierz RAM.
98
Proces zarządzania zespołem ma za zadanie
integrację zespołu projektowego i rozwój jego potencjału. Aby zespół był zdolny do efektywnego
działania, spełnione muszą być następujące warunki:
• wzajemne zrozumienie i akceptacja – każdy
członek zespołu powinien być w stanie zrozumieć i szanować odmienność każdego innego członka,
• wypracowanie „reguł gry” – żaden zespół
nie może egzystować bez określenia reguł
zachowań, które są akceptowane i stosowane
przez zespół,
• bezpośrednia wymiana informacji – członkowie zespołu powinni być niezwłocznie informowani o ocenie ich pracy,
• kontrola planowania – członkowie zespołu powinni posiadać prawo decydowania
o tym, kiedy podejmować konkretne zadania i jak ustalać czas pracy,
• bezpośrednie porozumienie – członkowie
zespołu powinni bezpośrednio porozumiewać się z innymi i wykorzystywać efekty ich
działalności,
• osobista odpowiedzialność – członkowie
zespołu powinni posiadać osobistą odpowiedzialność za efekty swojej pracy i pracy
całego zespołu.
• zadania wymagające wysiłku – zespół powinien mieć przed sobą realistyczne, trudne
i pilne wyzwanie, które wywołuje stres mobilizujący do zwiększonego wysiłku,
• dostęp do koniecznych środków – zespół
powinien mieć możliwość korzystania z pieniędzy, siły roboczej, urządzeń, informacji
i materiałów, które są niezbędne do wykonania pracy,
• dostęp do najnowszych informacji – nowe
fakty mogą skłonić zespół do ponownego
przeanalizowania decyzji i uniknięcia „zniewolenia myślowego”,
• koleżeńska ocena – członkowie zespołu osiągają lepsze wyniki, gdy wiedzą, że także mają
prawo do wzajemnej oceny, często potrafią
ocenić lepiej i skuteczniej niż lider,
• ograniczone mikrozarządzanie – zbyt drobiazgowe nadzorowanie prowadzi nieuchronnie do niezadowolenia, a w konsekwencji do
spadku wydajności i kreatywności.
Praca nad projektem wymaga współpracy
w zespole i tu zaczynają się pierwsze trudności.
Jest to tym trudniejsze, iż efektywny zespół projektowy łączy ludzi o uzupełniających się umiejętnościach oraz różnych cechach osobowościowych, a duch pracy zespołowej nie pojawia się
z dnia na dzień. Należy zatem zaakceptować naturalną ewolucję zespołu, czyli przechodzenie przez
kolejne fazy rozwoju:
• fazę kształtowania się – zespół kształtuje się
i poznaje zachowania, jakie są możliwe do
przyjęcia, następuje zapoznanie się i aklimatyzacja,
• fazę burzliwą – członkowie zespołu sprzeciwiają się powstawaniu struktury grupowej,
pojawiają się konflikty, bunty, wzajemne
oskarżenia, spory,
• fazę tworzenia norm – konflikty zostają rozstrzygnięte a opory przezwyciężone, pojawia
się jedność, wspólne cele, normy i zasady
funkcjonowania,
• fazę efektywności – zespół funkcjonuje jako
jedna całość, a jego struktura staje się pożytecznym narzędziem, a nie przedmiotem sporów,
• fazę kończenia działalności – zespoły projektowe są powoływane tylko na czas realizacji projektu, po jego zakończeniu są rozwiązywane.
Efektywny zespół pracuje pod przywództwem
lidera. Przywództwo to umiejętność inspirowania, przekonywania i wspierania tak, aby ludzie
w swych działaniach wykraczali poza polecenia i
nakazy. Lider może to osiągać poprzez stosowanie
różnych technik, z których przykładowe zestawione są na rysunku 19.
99
Lider powinien także znać najbardziej powszechne potrzeby, które członkowie zespołu
chcą zaspokoić w pracy – jest to podstawa efektywnego motywowania. Najczęstsze potrzeby, ich
charakterystyka i przykłady zadań, które je spełniają, przedstawione są na rysunku 20.
Duch wspólnoty zespołowej to najważniejszy
impuls dobrej pracy, wysokiej wydajności oraz
wysokiego morale (najważniejsze techniki możliwe do wykorzystania w tym obszarze przedstawione są na rysunku 21).
Rys. 19. Techniki wspierające taktykę lidera.
Rys. 20. Techniki wspierające lidera w wyzwalaniu motywacji w grupie.
100
Rys. 21. Techniki wspierające lidera w tworzeniu poczucia wspólnoty zespołowej.
Istotną umiejętnością menedżera projektu jest
także rozwiązywanie konfliktów, które rodzą się,
gdy dwie strony postrzegają wykluczające się cele,
wartości lub sposoby działania. Należy pamiętać,
iż lider rozwiązuje konflikty bez pokonanych, czyli każda ze skonfliktowanych stron powinna czuć
się usatysfakcjonowana w rezultacie rozwiązania
konfliktu. Rozwiązywanie konfliktów należy zatem rozpocząć od oceny, czy konflikt usprawiedliwia podjęcie działania, a następnie przeprowadzić
konfrontację, ustalić przyczyny konfliktu i podjąć
starania w celu jego złagodzenia. Porozumienie
pomiędzy członkami zespołu nie oznacza jednak
jeszcze końca konfliktu, gdyż może być ono tylko pozorne. Dlatego lider powinien obserwować
i kontrolować, czy konflikt został rzeczywiście
rozwiązany i zespół znowu pracuje w efektywny
sposób.
10. Monitorowanie projektu
Plany projektu tworzą system, który musi
pozostawać w równowadze. W przypadku zaistnienia odchyleń, równowaga musi zostać przywrócona poprzez jak najszybsze wdrożenie planu
naprawczego. Odchylenia od planu to różnice
pomiędzy wielkościami planowanymi a rzeczywistymi. Mogą one być pozytywne (np. wyprzedzony harmonogram, niższe koszty) lub negatywne
(np. opóźnienia, przekroczony budżet). Nie każde
odchylenie pozytywne jest dobrą wiadomością,
dlatego odchylenia należy analizować kompleksowo (np. pozytywne odchylenie w budżecie może
oznaczać, że nie zostały wykonane wszystkie zaplanowane działania). Podobnie jest w przypadku
odchyleń negatywnych (np. może zostać przekroczony budżet, ponieważ wykonano więcej pracy
niż zaplanowano). Dlatego też nie można z góry
oceniać, że negatywne odchylenia są na pewno
złe, a odchylenia pozytywne na pewno dobre.
Brak szybkiej reakcji na odchylenia wywołujące negatywne konsekwencje wiąże się z generowaniem kosztów dodatkowych, dlatego też
niezwykle istotne jest, aby jak najwcześniej zidentyfikować takie odchylenia i podjąć odpowiednie
działania korygujące. W tym celu konieczne jest
stałe monitorowanie postępów projektu, czyli prowadzenie odpowiednich kart kontrolnych,
przeprowadzanie kontroli oraz zestawianie wyników kontroli w postaci odpowiednio zaprojektowanych raportów.
101
Raporty wspierają działania kontrolne poprzez zwracanie uwagi na poszczególne aspekty
projektu (np. zgodność prac z harmonogramem,
poniesione koszty, faktyczne wykorzystanie zasobów). Dobrze zaprojektowany system monitoringu i raportowania powinien koncentrować się na
zmiennych, które są ważne dla zakończenia projektu sukcesem i powinny być ujęte w raportach,
tak aby jak najwcześniej i najdokładniej wykrywać wszelkie odchylenia od planu. Przystępując
do tworzenia systemu monitoringu należy zatem
przede wszystkim zidentyfikować monitorowane
zmienne, a na tej postawie wyodrębnić potrzebne
informacje i utworzyć niezbędne karty kontrolne
i wzory raportów.
Poziom kontroli jest tym wyższy, im więcej jest
tworzonych raportów i im częściej one powstają,
wysoki poziom kontroli natomiast zabezpiecza
przed ryzykiem przeoczenia zagrożeń. Wydawać
by się zatem mogło, iż w projektach wszystko
powinno być bardzo często i szczegółowo kontrolowane. Jest to jednak wrażenie pozorne, gdyż
podnoszenie poziomu kontroli projektu podlega
prawu malejących korzyści. Oznacza to, iż zbyt
wysoki poziom kontroli wywołuje koszty dodatkowe (tworzenie i objaśnianie raportów) oraz
wydłuża czas realizacji projektu. Negatywnym
efektem jest także usztywnienie procedur i pracy
w projekcie, co ogranicza twórcze myślenie i swobodę członków zespołu, a w rezultacie negatywnie
wpływa na efektywność ich pracy. W planowaniu
systemu kontroli i monitoringu projektu należy
zatem odnaleźć punkt równowagi pomiędzy poziomem kontroli projektu, a ryzykiem wystąpienia niekorzystnych zdarzeń.
Efektywny system monitorowania i raportowania projektu powinien dostarczać na czas dokładnych informacji o stanie projektu, nie powodować
istotnego wzrostu kosztów projektu, być zrozumiały dla adresatów raportów oraz akceptowany
102
przez nich i zespół projektowy. Powinien także
generować sygnały ostrzegające przed pojawiającymi się problemami z takim wyprzedzeniem, aby
było możliwe podjęcie działań korygujących. Jest
to możliwe tylko wtedy, jeśli uzgodnione są odstępy czasu pomiędzy aktualizacjami informacji (zespół projektowy powinien ustalić dzień tygodnia
i godzinę, o jakiej będą przekazywane okresowo
aktualizowane informacje), zapewniona jest rzetelność raportów (należy przedstawiać prawdziwą
informację i unikać „pułapek nadziei”, tzn. ukrywania opóźnień w nadziei, że zostaną one nadrobione w następnym okresie), dane historyczne są
archiwizowane (na podstawie danych o postępie
projektu można dokonywać uściśleń w prognozach dotyczących pracy pozostałej do wykonania), notowane są daty rozpoczęcia i zakończenia
poszczególnych działań (raporty powinny zawierać rzeczywiste daty rozpoczęcia i zakończenia
działań), rejestrowany jest czas poświęcony bieżącemu działaniu i czas pozostały do jego zakończenia (raporty powinny przedstawiać ile czasu
i kosztów zostało poświęcone na dane działanie
oraz uaktualnione szacunki czasu i kosztów dla
zakończenia działania) oraz rejestrowane jest aktualne i szacowane w przyszłości wykorzystanie
roboczogodzin (raport powinien zawierać liczbę
wykorzystanych już dni lub roboczogodzin oraz
liczbę dni lub roboczogodzin dla pracy pozostałej
do wykonania).
Raporty należy sporządzać w ustalonych okresach czasu (najczęściej raz na tydzień lub na dwa
tygodnie) i uwzględniać w nich stan wykonania
każdego działania oraz zmiany, które zaszły od
ostatniego raportu. Wyróżnić można następujące
rodzaje raportów:
• raporty bieżące – obejmują tylko ostatnio
zakończony okres sprawozdawczy i dotyczą
tylko tych działań, które były lub miały być
w nim zrealizowane; można w nich określać
odchylenia od planu oraz przedstawiać ich
przyczyny i propozycje działań korygujących;
• raporty skumulowane – obejmują okres od
początku projektu do momentu bieżącego
i dotyczą skumulowanych postępów od początku realizacji projektu; można je tworzyć
na poziomie całego projektu lub poszczególnych działań;
• raporty o wyjątkach – przedstawiają tylko informacje o odchyleniach od planu i powinny
być tak projektowane, aby zarządzający mogli
je szybko przeczytać i zinterpretować;
• raporty o odchyleniach – przedstawiają różnice
pomiędzy planami a stanem faktycznym; mogą
mieć formę zestawień liczbowych w postaci
tabelarycznej (wszystkie zmienne liczbowe powinny być wówczas ujęte w trzech kolumnach,
tj. wielkość planowana, wielkość faktyczna i
różnica) lub w postaci wykresów, na których
wielkości planowane i rzeczywiste przedstawiane są jako krzywe w różnych kolorach (odchylenie nie musi być wówczas szczególnie
przedstawiane, ponieważ jest widoczne jako
odległość pomiędzy dwoma krzywymi); zaletą
formy wykresów jest łatwa i szybka interpretacja (odchylenia widoczne są wzrokowo) oraz
ukazywanie trendu odchyleń w okresach raportowania; mogą być one tworzone dla całego
projektu lub dla poszczególnych działań.
Należy pamiętać, że osoby zarządzające nie
mają zbyt dużo czasu, aby dokładnie czytać szczegółowe, wielostronicowe raporty. Dlatego zaleca
się, aby tworzone raporty były krótkie, lecz zaopatrywane w załączniki szczegółowo wyjaśniające
istniejącą sytuację. Dodatkowym ułatwieniem
mogą być kolorowe oznaczenia, które powinny
być dodawane do wykonywanych raportów. Prostą i sprawdzoną techniką jest przyklejanie do
pierwszych stron raportów kolorowych karteczek:
zielonej (jeśli projekt idzie zgodnie z planem), żół-
tej (jeśli stwierdzono problemy i zaproponowano
działania naprawcze) i czerwonej (jeśli istniejące
problemy są tak poważne, że nie można zarekomendować działań naprawczych). Osoby zarządzające widząc ten prosty symbol od razu będą
wiedziały, jaki jest stan realizacji projektu i z jaką
uwagą przeczytać dostarczony raport.
Celem tworzenia raportów jest analizowanie
przebiegu pracy nad projektem. Pierwotne plany
projektu były tworzone na postawie niewielu informacji, w trakcie realizacji projektu wykonane
szacunki czasów i kosztów mogą być uściślane,
a w ten sposób plany mogą być bardziej precyzowane. Oznacza to, że raporty umożliwiają nie
tylko ocenę postępu prac nad projektem i podejmowanie działań naprawczych, ale umożliwiają
także korygowanie prognoz dotyczących pracy
pozostałej do wykonania.
Drugą istotną kwestią w systemie monitorowania projektu są spotkania monitorujące, w
trakcie których członkowie zespołu projektowego
mogą dyskutować i wymieniać informacje. Spotkania takie powinny odbywać się cyklicznie raz
w tygodniu (w stałym określonym dniu), tak aby
każdy członek zespołu mógł odpowiednio wcześniej zarezerwować sobie na nie czas. Podczas
tych spotkań należy zachęcać do otwartego dzielenia się informacjami i zapewniać, że informację
uzyska każdy, kto jej potrzebuje. O czasie trwania spotkania monitorującego decyduje wielkość
i złożoność projektu, ale nie powinno ono raczej
trwać dłużej niż jedną godzinę. Zakres omawianych zagadnień powinien być dostosowywany do
bieżących potrzeb. Spotkanie powinno rozpoczynać się zawsze od przedstawienia ogólnego stanu
projektu, scharakteryzowania zaistniałych problemów, zmian i podjętych działań korygujących,
następnie należy skoncentrować się na dyskusji
o nowo odkrytych problemach. Każde spotkanie
powinno zakończyć się przedstawieniem podsu103
mowujących uwag końcowych oraz ogłoszeniem
czasu i miejsca następnego spotkania monitorującego. Ze spotkania zawsze powinien być sporządzony protokół, który stanowi część formalnej
dokumentacji projektu.
W przedstawiony wyżej sposób powinno
przebiegać monitorowanie projektu aż do jego zakończenia (zamknięcia). Zamknięcie projektu jest
procesem polegającym na uzyskaniu akceptacji
rezultatów projektu, skompletowaniu dokumentacji projektu, podpisaniu raportu zamykającego,
przeprowadzaniu audytu powdrożeniowego oraz
uczczeniu sukcesu.
Raport zamykający projekt jest świadectwem
historii projektu. Jest to dokument, który w przyszłości będą mogli przeglądać członkowie organizacji, aby studiować postępy prac i analizować
przeszkody, z jakimi musiał się zmierzyć zespół
projektowy. Nie ma jednego wzoru raportu zamykającego, jednak jego minimalny zakres powinien
zawierać ocenę rezultatów projektu, ocenę organizacji projektu, charakterystykę technik wykorzystywanych w trakcie realizacji projektu oraz
analizę mocnych i słabych stron projektu.
Oprócz wykonania raportu zamykającego
należy jeszcze skompletować całą dokumentację projektową w jednym miejscu. Jest to zajęcie
żmudne, lecz istnieją istotne powody, dla których należy się tego podejmować: zgromadzone
informacje będę pomocne przy wprowadzaniu
późniejszych zmian do rezultatów projektu, na
podstawie zapisów historycznych można szybciej
i dokładniej prognozować czasy trwania działań
i koszty w przyszłych projektach, dokumentację
można wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów, w dokumentacji można poszukiwać wskazówek przy
rozwiązywaniu przyszłych problemów oraz na jej
podstawie można doskonalić metody organizacji
104
pracy i metody jej oceny. Nigdy nie należy zapominać, iż zarządzania projektami należy uczyć się
w sposób praktyczny, a każdy projekt umożliwia
kapitalizację wiedzy i doświadczeń, które będzie
można wykorzystać w przyszłości.
11. Podsumowanie
W niniejszym opracowaniu przedstawiono
główne etapy i zasady skutecznego zarządzania
projektami. Przedstawiono również najważniejsze
techniki, które mogą być pomocne w tym procesie.
Opracowanie zostało wykonane z uwzględnianiem
potrzeb i możliwości mikro i małych przedsiębiorstw, które bardzo często stają przed potrzebą
realizacji projektów, lecz nie dysponują możliwością zatrudnienia profesjonalnych menedżerów.
Zagadnienie zarządzania projektami zostało
przedstawione z uwzględnieniem głównie aspektów organizacyjnych i praktycznego wykorzystania przekazywanych treści. Założono, iż mikro
i małe przedsiębiorstwa nie realizują bardzo złożonych projektów oraz nie dysponują specjalistycznym oprogramowaniem wspomagającym
ich planowanie i realizację. W rezultacie niektóre
zagadnienia nie zostały poruszone (np. zarządzanie jakością, zarządzanie komunikacją, zarządzanie portfelem projektów, adaptacyjne zarządzanie
projektami, narzędzia informatyczne w zarządzaniu projektami). Należy jednak podkreślić, iż
zarządzanie projektami jest obecnie bardzo rozbudowaną dziedziną, a wsparcie informatyczne
znacznie ułatwia i automatyzuje wiele działań,
zarówno na etapie planowania jak i monitorowania oraz kontroli projektu. Dlatego na zakończenie podano zalecaną literaturę, która w znacznym
stopniu rozwija przedstawione zagadnienia oraz
umożliwia samodzielne poszerzanie wiedzy z zakresu zarządzania projektami.
Zalecana literatura:
[1] Dubrin A.J., Przywództwo dla żółtodziobów,
Rebis – Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.,
Warszawa 2000.
[5] Wilczewski S., MS Project 2007. Ćwiczenia
praktyczne, Wydawnictwo Helion, Gliwice,
2009.
[2] Heerkens G.R., Jak zarządzać projektami, Wydawnictwo RM, Warszawa 2003.
[6] Wysocki R.K., McGary E., Efektywne zarządzanie projektami, One Press, Gliwice 2005.
[3] Mingus N., Zarządzanie projektami, One
Press, Gliwice 2002.
[7] Strony internetowe: http://www.skutecznyprojekt.pl, http://pmanager.pl, http://www.sybena.pl, http://www.4pm.pl.
[4] Phillips J., Zarządzanie projektami IT, One
Press, Gliwice 2005.
105
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

Create flashcards