Elżbieta Małyszek Zarządzanie projektami (Project Management) w
advertisement
Elżbieta Małyszek Zarządzanie projektami (Project Management) w mikro i małych przedsiębiorstwach 1. Przedsięwzięcie, czyli projekt Zmiana jest obecnie nieodłącznym elementem życia gospodarczego. Dynamika rynku wymusza stałe wdrażanie nowych rozwiązań i ciągłe doskonalenie istniejącego sposobu funkcjonowania. W rezultacie każde przedsiębiorstwo wciąż staje w obliczu nowych wyzwań, czyli w obliczu problemów będących konsekwencją pojawienia się szans lub zagrożeń. Szanse są postrzegane jako coś pozytywnego i wiążą się z wykorzystaniem powstałych możliwości (np. rozwój produktu, zdobycie nowych segmentów rynku, podpisanie korzystnej długoterminowej umowy), zagrożenia natomiast mogą wywołać skutki negatywne, którym należy zapobiec (np. utrata rynku, brak konkurencyjności oferty, zbyt wysokie koszty funkcjonowania). Problem rodzi zatem potrzebę, ta natomiast wyznacza obraz pożądanej sytuacji w przyszłości i definiuje cele pożądane do osiągnięcia. Sposób osiągnięcia tych celów jest procesem, określanym mianem przedsięwzięcia lub projektu (rys. 1). Rys. 1. Projekt jako odpowiedź na problem. Projekt jest to realizowane jednorazowo przedsięwzięcie zawarte w określonym przedziale czasu. Jest to proces niepowtarzalny, gdyż projekt nigdy wcześniej nie istniał i nigdy nie powtórzy się w takich samych warunkach (nawet powtórzony projekt będzie wymagał realizacji przy uwzględnieniu innych założeń, działań składowych lub zasobów). Projekt jest realizowany w sposób względnie niezależny od podstawowej działalności przedsiębiorstwa i nierozłącznie wiąże się z ryzykiem. Realizacja projektów wymaga zastosowania specjalnych metod i technik oraz zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków (rzeczowych, ludzkich, finansowych). Projekt cechuje się wysoką złożonością i jest najczęściej wdrażany interdyscyplinarnie przez grupę wysoko wykwalifikowanych specjalistów z różnych dziedzin. To sprawia, iż projekty muszą być realizowane zespołowo, a umiejętność pracy zespołowej jest podstawowym warunkiem zakończenia projektu z sukcesem. Każdy projekt ma precyzyjnie określone wymagania, które definiowane są przez pięć parametrów: zakres (zadania konieczne do wykonania dla osiągnięcia celu), jakość (zgodność rezultatów z oczekiwaniami), koszt (nakłady związane z wykonaniem wymaganych działań), czas (okres potrzebny do wykonania wymaganych działań) i zasoby (materiały, pracownicy, informacje, urządzenia i wiedza potrzebna do wykonania wymaganych zadań). Parametry te są wzajemnie współzależne, a zmiana któregokolwiek z nich pociąga za sobą zmianę przynajmniej jednego z pozostałych. W tym kontekście zestaw wymienionych parametrów tworzy system (tzw. „sztywny trójkąt”), w którym nie można dowolnie dokonywać zmian. Tak jak trójkąt musi pozostawać figurą zamkniętą, tak parametry projektu muszą pozostawać w równowadze, by zrównoważony był cały projekt (rys. 2). –– realizację projektu w wyznaczonym okresie czasu. Projektami należy zarządzać w sposób usystematyzowany, w czym pomocne może być stosowanie odpowiedniej metodyki. Metodyka zarządzania projektem wskazuje, w jaki sposób realizować projekt w sposób kontrolowany. Do najczęściej stosowanych metodyk zarządzania projektami należy metodyka PMI (Project Management Institute) oraz PRINCE2TM (PRoject IN Controlled Enviroment). Metodyka nie zapewnia wprawdzie wyeliminowania problemów mogących się pojawić podczas realizacji projektu, ale konsekwentnie stosowana daje gwarancję pełnej kontroli nad projektem od jego rozpoczęcia aż do zakończenia. Należy mieć świadomość, że metodyka mówi co i dlaczego należy robić zarządzając projektem, natomiast bardzo niewiele mówi o tym, jak to robić. Takie podejście z jednej strony daje kierownikowi projektu swobodę przy doborze narzędzi i technik zarządzania projektem, z drugiej zaś strony nie można traktować metodyki jako kompletnego narzędzia do zarządzania projektem. 2. Cykl życia projektu i procesy zarządzania projektem Rys. 2. Sztywny trójkąt projektu. Zarządzanie projektem wymaga utrzymania trójkąta ograniczeń w równowadze, co wymaga odpowiedniego podejścia, wiedzy i umiejętności. Zarządzanie projektami polega na zapewnianiu, że w trakcie realizacji projektu zasoby wykorzystywane są w sposób najbardziej efektywny oraz projekt zakończy się sukcesem. Jako podstawowe cele zarządzania projektami przyjmuje się: –– spełnienie określonych wymagań projektu, –– utrzymanie kosztów projektu w wyznaczonym limicie, 78 Zarządzanie projektami obejmuje trzy główne typy działań: działania zarządcze (wyznaczanie celów, planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie, koordynowanie), działania wykonawcze (działania składowe zależne od specyfiki projektu) oraz działania wspierające (obsługa księgowo-finansowa, prawna, kadrowa, informatyczna, administracyjno-biurowa). Działania te występują z różnym natężeniem w trakcie cyklu życia projektu, w którym najczęściej wyróżnia się cztery podstawowe fazy: • fazę definiowania projektu, • fazę planowania i organizowania projektu, • fazę wykonywania projektu, • fazę zamykania projektu. W celu ułatwienia zarządzania całym projektem, fazę wykonawstwa projektu często dzieli się na kilka faz cząstkowych. Każda faza zakończona jest kamieniem milowym (punktem kontrolnym), stanowiącym namacalny efekt prac. Zgodnie z metodyką PMI, w trakcie cyklu życia projektu realizowanych jest pięć podstawowych typów procesów: procesy inicjacji, planowania, realizacji, kontroli oraz zamknięcia. Procesy planowania, wykonywania i kontroli trwają przez cały czas realizacji projektu, gdyż utworzone plany są dokumentami otwartymi, które stale ulegają modyfikacji w rezultacie zmian w wymaganiach projektu lub/i stwierdzenia odchyleń od planów i konieczności podjęcia działań korygujących (rys. 3). Procesy inicjacji obejmują identyfikację potrzeby (problemu), znalezienie najlepszego rozwiązania dla danej potrzeby i jego ekonomicznego uzasadnienia (utworzenie definicji projektu) oraz uzyskanie akceptacji projektu przez kierownictwo organizacji (utworzenie karty projektu). Po uzyskaniu akceptacji kierownictwa projekt za- czyna być szczegółowo planowany, czyli następuje identyfikacja zadań niezbędnych do wykonania (określanie zakresu), identyfikacja potrzebnych zasobów, opracowanie harmonogramu realizacji (określanie czasu), przydzielanie zasobów do zadań (poziomowanie zasobów), oszacowanie kosztów projektu (określanie budżetu) oraz analiza ryzyka. W trakcie wykonywania zidentyfikowanych prac konieczne jest koordynowanie działań, zapewnianie jakości, zarządzanie zespołem oraz zarządzanie wewnętrzną i zewnętrzną komunikacją. Jednocześnie z wykonywanymi zadaniami realizowane są procesy sterująco-kontrolne, czyli monitorowanie postępów prac w projekcie, kontrola jakości, wprowadzanie zmian do projektu, podejmowanie działań korygujących i raportowanie. Kiedy ostateczna kontrola stwierdza wykonanie projektu, wówczas rozpoczynają się procesy zamykające projekt pod względem finansowym, prawnym i logistycznym. Wymiernym rezultatem zakończenia projektu jest wykonanie sprawozdania końcowego, zawierającego raport merytoryczny i finansowy. Kolejność działań realizowanych w trakcie zarządzania projektami przedstawiona jest schema- Rys. 3. Procesy zarządzania. 79 tycznie na rysunku 4. Na rysunku tym ukazano również podobieństwo pomiędzy zarządzaniem projektami, a postępowaniem przy rozwoju syste- mu oraz produktu (to także są projekty, mimo iż często realizowane są bez świadomego wykorzystywania wiedzy z tej dziedziny). Rys. 4. Tradycyjne zarządzanie projektami oraz cykl rozwoju systemów i cykl rozwoju produktu. 80 3. Inicjowanie projektu Rozpoczęcie projektu rozpoczyna się od jego zainicjowania – trzeba utworzyć wizję projektu i uzyskać akceptację dla jego realizacji. Procesy inicjowania projektu obejmują analizę potrzeb (problemu), formułowanie wariantów projektu, zgłaszanie wariantów kierownictwu (klientowi), analizowanie i ocenę wariantów projektu oraz przyjęcie wariantów projektu przez kierownictwo (klienta) do dalszego opracowania bądź odrzucenia (rys. 5). Projekt jest odpowiedzią na problem, czyli niezadawalającą sytuację powstałą w wyniku pojawienia się szansy lub zagrożenia. Każdy projekt powinien zatem rozpoczynać się od dogłębnego rozpoznania problemu, czyli potrzeby. Problem zazwyczaj jest złożony, zawiera wiele aspektów wymagających analizy i przemyśleń – należy przeanalizować między innymi jego przyczyny, symptomy, możliwości rozwiązania oraz najbardziej korzystny moment podjęcia działań (możliwe, że rozwiązanie problemu powinno być odłożone w czasie). Dogłębne zrozumienie problemu jest niezwykle istotne, gdyż często pierwotnie rozpoznana potrzeba w rzeczywistości okazuje się tylko symptomem głębszego problemu. Zrozumienie „rzeczywistej potrzeby”, czyli najbardziej podstawowego problemu do rozwiązania, jest zatem podstawowym czynnikiem osiągnięcia pożądanej sytuacji, czyli sukcesu projektu. Po zidentyfikowaniu rzeczywistej potrzeby konieczne jest sprecyzowanie celów, a następnie zdefiniowanie projektu. Proces ustalania celów jest zadaniem trudnym, gdyż bardzo często zleceniodawcy (klienci) projektu sami dokładnie nie wiedzą, czego konkretnie oczekują od wdrożonego rozwiązania. Niewłaściwe określenie celów powoduje wiele problemów w realizacji projektów, dlatego konieczne jest precyzyjne wyjaśnienie i uzgodnienie celów przed przystąpieniem do faktycznej pracy nad projektem. „Cel to określenie miejsca przeznaczenia”, dlatego wszystkie cele powinny być wyraźnie określone i spełniać regułę SMART, czyli być: S (Specific) – konkretne, M (Measurable) – mierzalne, A (Action-oriented) – zorientowane na działanie, R (Realistic) – realistyczne, T (Time-limited) – ograniczone w czasie. W trakcie definiowania projektu należy odpowiedzieć na pięć podstawowych pytań: • Jakiego problemu dotyczy projekt? • Co jest celem projektu? • Jakie cele cząstkowe muszą być zrealizowane, aby osiągnąć cel zasadniczy? • W jaki sposób można ocenić, czy projekt odniósł sukces? • Czy istnieją jakieś prognozy, ryzyko lub potencjalne przeszkody, które mogą wpłynąć na sukces projektu? Rys. 5. Inicjowanie projektu. 81 Rys. 6. Przykładowy arkusz definiowania projektu. Definiowanie projektu powinno mieć postać pisemną, gdyż forma ta pozostawia trwały ślad oraz zmusza do głębszych przemyśleń. Przykładowy arkusz definiowania projektu przedstawiony jest na rysunku 6. Następnym krokiem jest utworzenie wizji projektu, czyli sposobu rozwiązania problemu. Błędem, często popełnianym na tym etapie, jest zadawalanie się pierwszym napotkanym rozwiązaniem, które wcale nie musi być rozwiązaniem najbardziej efektywnym. W przypadku większości problemów istnieją różnorodne rozwiązania, dlatego kluczem do efektywnego zarządzania projektami jest znalezienie rozwiązania optymalnego, tzn. najbardziej atrakcyjnego dla organizacji. W tym celu konieczne jest utworzenie zbioru wariantów rozwiązań (warianty powinny być opracowywane na niskim poziomie szczegółowości, gdyż większość z nich zostanie później odrzucona) oraz opracowanie kryteriów ich oceny. Jako kryteria oceny wykorzystać można zidentyfikowane wcześniej cele projektu, które podzielić można na konieczne i pożądane (jeśli oceniany wariant rozwiązania nie spełnia któregokolwiek z celów koniecznych, to automatycznie wyklucza82 ny jest z dalszej oceny). Ocenę wariantów można przeprowadzić wykorzystując metody ilościowe (najczęściej wykorzystywana jest metoda punktowa, nazywana też średnią ważoną) lub ocenę ekspertów. Po wyborze najlepszego rozwiązania należy przystąpić do wyczerpującego jego opracowania oraz utworzenia wstępnego planu jego wdrożenia. Na tym etapie należy również przeanalizować wykonalność projektu oraz wynikające z niej ograniczenia, które odgrywają istotną rolę podczas wykonywania szczegółowych planów projektu. Podstawowe typy wykonalności oraz przykłady identyfikowania ograniczeń przedstawione są na rysunku 7. Zakończenie projektu sukcesem w dużym stopniu uzależnione jest także od przeanalizowania i uwzględnienia założeń, czyli zewnętrznych czynników istotnych dla powodzenia projektu, a których projekt nie może lub z założenia nie chce kontrolować. Założenia są zatem czynnikami pozostającymi poza kontrolą projektu, ale czynnikami, które powinny być monitorowane, gdyż będą istotnie oddziaływać na realizację projektu i jego Rys. 7. Typy wykonalności projektu oraz przykłady możliwych do zidentyfikowania ograniczeń. 83 długookresowy sukces (np. kursy walut, działania konkurencji, potrzeby klientów). Po wykonaniu wszystkich powyższych działań należy przystąpić do utworzenia karty projektu – dokumentu dokonującego autoryzacji projektu od strony formalnej i stanowiącego upoważnienie do podjęcia dalszych prac nad projektem. Karta projektu zawiera charakterystykę przedsięwzięcia i przewidywanych efektów, identyfikuje osoby nadzorujące projekt, wyjaśnia specyfikę projektu oraz kluczowe kryteria jego sukcesu. Nie istnieje jednolity wzór tego dokumentu i w zależności od potrzeb może on zawierać takie elementy jak: nazwisko sponsora, sprecyzowany cel główny i cele cząstkowe projektu, związek pomiędzy celami projektu i celami organizacji, przewidywany czas trwania prac, harmonogram realizacji, korzyści płynące z projektu, kluczowe kryteria sukcesu, budżet, kosztorys, potrzebne zasoby, uprawnienia menedżera projektu, podpis sponsora, ograniczenia, założenia. Przykłady kart projektu przedstawione są na rysunku 8. Karta projektu jest zwięzłym dokumentem, dlatego informacje uzupełniające powinny być zamieszczane w załącznikach. Rys. 8. Przykładowe wzory kart projektów. 84 Karta projektu jest bardzo ważna, gdyż utrzymuje realizację projektu w pewnych ustalonych ramach (bez formalnego dokumentu projekt może zmierzać w kierunku niezgodnym z celami i oczekiwaniami lub rozrosnąć się do niekontrolowanych rozmiarów), a sama czynność utworzenia karty zmusza do dokonania wielu przemyśleń, dokładnego wyrażenia celu projektu i wykonania wstępnego planu jego realizacji. Wstępnie opracowany plan projektu powinien być przekazany zespołowi projektowemu w obecności zleceniodawcy projektu. W ten sposób następuje oficjalne rozpoczęcie projektu, a zespół projektowy może rozpocząć prace nad utworzeniem szczegółowych planów realizacji. 4. Istota planowania projektu Planowanie w zarządzaniu projektami jest niezwykle ważnym i trudnym zadaniem. Na trudność wpływa nie tylko złożoność problematyki koniecznej do uwzględnienia, ale także dynamika projektu. W przypadku każdego projektu plany są zmieniane przez cały czas, zarówno przed rozpo- częciem projektu, jak i w trakcie jego realizacji. Planowanie jest procesem ciągłym, gdyż w trakcie realizacji projektu warunki zmieniają się w nieuchronny sposób (np. któryś z członków zespołu może zrezygnować z pracy, zasoby mogą okazać się niedostępne wtedy gdy są potrzebne, może zmienić się klimat biznesowy, zwiększony może zostać zakres projektu). W miarę pojawiania się zmian pierwotny plan projektu musi być do nich dostosowywany, dlatego plan projektu to otwarty dokument – jest stale modyfikowany w trakcie całego projektu. Pomimo swojej małej stabilności plany są jednak niezbędne, gdyż stanowią mapę postępowania oraz narzędzie w procesie decyzyjnym. Planowanie jest potrzebne, gdyż ogranicza niepewność (pomimo stałych zmian planów sama czynność planowania zmusza do rozważenia różnych wariantów projektu oraz konsekwencji ich zastosowania), pomaga w zrozumieniu projektu (pozwala lepiej zrozumieć cele projektu oraz zmusza do wielu istotnych przemyśleń) oraz podnosi wydajność (plany pomagają w lepszym organizowaniu pracy przy wykorzystaniu dostępnych zasobów). Znaczenie planowania wyraźnie podkreśla tzw. „krzywa bólu” wskazująca, iż im więcej wysiłku („bólu”) poniesie się na etapie planowania, tym mniejsze problemy (mniej „bólu”) wystąpią na etapie realizacji projektu. Kompletny plan projektu precyzuje zadania do wykonania i określa, dlaczego są potrzebne, kto co zrobi, kiedy zadania mają zostać ukończone, jakie zasoby będą potrzebne, kiedy i ile pieniędzy będzie potrzebnych, jakie ryzyko istnieje w trakcie realizacji projektu, jakie informacje powinny być gromadzone i komu przekazywane oraz jakie kryteria muszą zostać spełnione, aby móc uznać projekt za zakończony sukcesem. Zasadniczo jednak plany sprowadzają się do trzech wymiarów: zakresu, czasu i kosztów (rys. 9). Wykonywanie planów rozpoczyna się od identyfikacji zakresu projektu, czyli zadań koniecznych do wykonania. Stanowią one podstawę dla określenia zasobów (tj. liczby osób, ilości materiałów i środków finansowych) potrzebnych do wykonania projektu oraz rozdzielenia ról i odpowiedzialności wśród członków zespołu. W dalszej kolejności powinno nastąpić wykonanie harmonogramu realizacji projektu oraz oszacowanie jego budżetu. Harmonogram powinien uwzględniać pięć podstawowych parametrów projektu, tj. zakres, jakość, czas, koszty i potrzebne zasoby. Rys. 9. Podstawowe wymiary planowania. 85 Plany projektu zwykle wyłaniają się stopniowo, wraz z upływem czasu są modyfikowane i stają coraz bardziej precyzyjne. Ich skuteczność zależy głównie od wzajemnej współpracy i zaangażowania członków zespołu w ich tworzenie. Skuteczne plany muszą być tworzone przez zespół realizujący projekt, gdyż tylko wtedy członkowie zespołu będą się czuli współtwórcami projektu oraz możliwa będzie ich efektywna praca (zarówno wskutek zaangażowania, jak i doboru odpowiednich form, środków i organizacji pracy przez samych wykonawców). W żadnym wypadku plany nie powinny być członkom zespołu narzucone, gdyż wówczas występuje brak identyfikacji członków zespołu z projektem oraz utracona zostaje możliwość optymalnego zorganizowania pracy. 5. Planowanie zakresu – co jest do zrobienia? Zakres projektu definiuje prace niezbędne do wykonania w trakcie realizacji projektu oraz to, czego projekt nie obejmuje. W trakcie wstępnego określania zakresu projektu pomocny może być formularz przedstawiony na rysunku 10. Pomimo najlepszych intencji nie można określić zakresu projektu tak, aby później nie trzeba było wprowadzać żadnych zmian. Zmiana zakresu projektu to każda zmiana w projekcie, wprowadzona po rozpoczęciu jego realizacji. Zmiany występują zawsze, dlatego oczekiwanie, że zmiany nie wystąpią, jest nierealne. Zmiany mogą być wynikiem zdarzeń zewnętrznych, błędu lub pominięcia przy określaniu celów projektu, błędu lub pominięcia przy określaniu zakresu projektu lub możliwości zwiększenia wartości dodanej projektu. Pojawienie się zmian wymaga reakcji i modyfikacji wykonanych planów. Podstawowym narzędziem planowania zakresu projektu jest struktura podziału pracy (WBS – Work Breakdown Structure), która w graficzny sposób organizuje całą pracę nad projektem poprzez logiczne pogrupowanie elementów pracy. Struktura WBS wykorzystuje podejście od ogółu do szczegółu, rozbijając główne rezultaty projektu na mniejsze, a przez to łatwiejsze do zarządzania składowe. Po wyróżnieniu najważniejszych grup zadań (zadania pierwszego poziomu – kamienie milowe) dekomponuje się je na zadania bardziej szczegółowe (niższego rzędu), aż do uzyskania potrzebnego poziomu szczegółowości. Cały projekt jest w ten sposób przedstawiony przy pomocy hierarchicznej struktury drzewa (rys. 11). Zadania często są dodatkowo numerowane, aby oznaczyć ich wzajemne relacje. Rys. 10. Formularz pomocny w trakcie wstępnego określania zakresu projektu. 86 Rys. 11. Fragment struktury WBS dla projektu przyjęcia urodzinowego. Przy tworzeniu struktury WBS nie jest istotny ani czas trwania poszczególnych działań, ani też kolejność ich wykonywania – jedyną troską jest staranne zidentyfikowanie całej pracy niezbędnej do realizacji projektu. Należy również pamiętać, że podział prac powinien następować według głównych rezultatów projektu oraz uwzględniać wszystkie czynności ryzykowne i związane z wykonawcami zewnętrznymi. Istotny jest także zastosowany poziom szczegółowości, który nie powinien być ani zbyt duży, ani zbyt mały (zwykle stosuje się 2-4 poziomy, gdyż przy większej szczegółowości diagram staje się nieczytelny). Po zidentyfikowaniu każdego zadania należy zatem ocenić, czy zadanie to powinno być uszczegółowione, czyli rozwinięte na niższych poziomach. Ocena ta powinna uwzględniać następujące zasady: • zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne, • początek i koniec zadania muszą być jasno zdefiniowane, • działanie musi być zakończone konkretnym rezultatem, • czas i koszt wykonania działania muszą być możliwe do oszacowania, • czas trwania działania nie powinien przekraczać akceptowanych terminów. Prawidłowo opracowana struktura WBS przedstawia łatwy do odczytania graficzny obraz pracy, co umożliwia dokładne jej przejrzenie i ewentualne uzupełnienie o brakujące elementy. Zidentyfikowany zakres projektu jest podstawą wykonywania pozostałych planów w projekcie, a w szczególności szacowania kosztów i ich budżetowania, planowania zasobów, identyfikacji ryzyka, tworzenia harmonogramu oraz jest podstawowym narzędziem raportowania o stanie projektu. Aby wykorzystać ten potencjał możliwości, dla każdego działania w strukturze WBS należy zidentyfikować wymiary pracy, czyli określić: • czas (liczbę jednostek czasu, które trzeba będzie przeznaczyć na dane działanie), • koszt (ilość pieniędzy wydanych na pracę i materiały), • zakres (pracę do wykonania oraz sposób i rezultat jej wykonania), 87 • zasoby (potrzebną siłę roboczą, materiały i wyposażenie), • jakość (wymagany poziom wykonania pracy i parametry umożliwiające jego pomiar), • ryzyko (niepewność i zagrożenia związane z realizacją działania), • relacje do innych działań (działania, które muszą zostać zrealizowane, zanim to konkretne będzie mogło się zacząć). Struktura WBS może być bardzo użytecznym narzędziem z funkcjonalnego punktu widzenia, dlatego też należy poświęcić dużą uwagę na jej prawidłowe utworzenie. Należy pamiętać, iż tworzona powinna być przez cały zespół i cały zespół powinien także ocenić jej spójność i kompletność. Prostą techniką umożliwiającą pracę zespołową jest „technika żółtych karteczek”, polegająca na zapisywaniu identyfikowanych działań na żółtych samoprzylepnych karteczkach, przyklejanych do dużego arkusza papieru zawieszonego na ścianie. W ten sposób tworzona struktura jest widoczna dla wszystkich członków zespołu, a jednocześnie każdy może łatwo zaproponować zmianę, podchodząc i zmieniając położenie karteczki lub przyklejając nową. Zespół powinien także samodzielnie wybrać podejście do tworzenia struktury WBS (tzn. przedmiotowe, funkcjonalne lub organizacyjne), gdyż to zespół będzie ją wykorzystywał w dalszych pracach nad projektem. W przypadku bardzo złożonych projektów wspólna praca zespołu powinna występować tylko przy wyodrębnianiu kamieni milowych (tzn. pierwszego poziomu szczegółowości), a następnie praca powinna zostać rozdzielona wśród utworzonych podzespołów. 6. Tworzenie harmonogramu projektu Ukończenie projektu w założonym czasie jest jednym z podstawowych warunków zakończenie projektu sukcesem. Aby to osiągnąć konieczne 88 jest najpierw utworzenie harmonogramu realizacji projektu, a następnie stałe kontrolowanie zgodności realizacji projektu z harmonogramem. Proces tworzenia harmonogramu obejmuje następujące etapy: • zidentyfikowanie zadań do wykonania w trakcie realizacji projektu, • zidentyfikowanie zależności pomiędzy zadaniami, • oszacowanie czasu trwania zadań, • wykonanie diagramu sieciowego, • utworzenie wstępnego harmonogramu realizacji, • skorygowanie wstępnego harmonogramu w oparciu o dostępność zasobów i ograniczenia projektu, • porównanie przewidywanej daty zakończenie projektu z datą wymaganą i ewentualna korekta harmonogramu. Podstawą dla utworzenia harmonogramu są zadania do wykonania, zidentyfikowane w rezultacie utworzenia struktury WBS. Dla wyodrębnionych zadań należy następnie zdefiniować istniejące pomiędzy nimi zależności, gdyż zadania mogą być wykonywane równolegle (tzn. w tym samym czasie) lub szeregowo (tzn. w określonej kolejności). Istnieją cztery podstawowe typy zależności (relacji) pomiędzy działaniami: • relacja koniec/początek – zadanie bezpośrednio poprzedzające musi się zakończyć zanim rozpocznie się zadanie bezpośrednio następujące (np. cement musi być wymieszany zanim zostanie wylany, w żadnym momencie zadania nie mogą być wykonywane równolegle), • relacja początek/początek – zadanie bezpośrednio poprzedzające musi zostać rozpoczęte zanim nastąpi początek zadania bezpośrednio następującego (np. drukowanie poleceń przelewów musi rozpocząć się wcześniej niż ich podpisywanie, później zadania mogą być wykonywane równolegle), • relacja koniec/koniec – zadanie bezpośrednio poprzedzające musi zostać ukończone wcześniej niż zadanie bezpośrednio następujące (np. testowanie systemu nie może zostać zakończone wcześniej niż programowanie, przez pewien czas zadania mogły być wykonywane równolegle), • relacja początek/koniec – zadanie bezpośrednio poprzedzające musi zostać rozpoczęte zanim nastąpi koniec zadania bezpośrednio następującego (np. kupno biletu na przejazd pociągiem musi zostać rozpoczęte zanim nastąpi koniec jazdy pociągiem, przez pewien czas zadania mogły być wykonywane równolegle). Najczęściej występującą w praktyce relacją jest relacja koniec/początek. Oprócz zidentyfikowania typu zależności istotne jest także zrozumienie jej charakteru, który może być sztywny (tkwiący w naturze pracy i/lub ograniczeniach fizycznych), fakultatywny (określony przez grupę projektową) lub zewnętrzny (wynikający ze związków z firmami zewnętrznymi, pogody, kontraktów itp.). Znajomość charakteru zależności umożliwia ich rozluźnianie i modyfikowanie harmonogramu w sytuacji, gdy zaistnieje konieczność skrócenia czasu realizacji projektu. Procesowi identyfikacji zależności pomiędzy zadaniami należy poświęcić istotną uwagę, gdyż ich niezrozumienie może mieć bardzo negatywny wpływ na wykonany harmonogram realizacji projektu. Kolejnym etapem wykonywania harmonogramu jest oszacowanie czasów trwania poszczególnych zadań. Dokonując oszacowań należy pamiętać, iż zadania mogą być ograniczone zasobowo (tzn. zwiększenie liczby przydzielonych zasobów skraca czas realizacji zadania, np. malowanie po- koju) lub czasowo (tzn. zwiększenie liczby przydzielonych zasobów nie skraca czasu realizacji zadania, gdyż czas ten jest ograniczony względami technologicznymi, np. schnięcie polakierowanej karoserii samochodowej). Czasy trwania zadań powinny być szacowane łącznie z czasem oczekiwania (np. czasem potrzebnym na wyschnięcie lakieru, związanie się zaprawy murarskiej), gdyż w przeciwnym wypadku harmonogram będzie błędny. Do wykonywania oszacowań można wykorzystać następujące metody: • metodę korygowania standardów estymacji – najpierw następuje ustalenie standardowych czasów realizacji zadań, które następnie są korygowane o współczynniki uwzględniające czynniki przerywające pracę, czynniki pracy czasowej oraz czynniki umiejętności, • metodę średniej ważonej – czasy trwania zadań wyznaczane są na podstawie czasów optymistycznych, pesymistycznych i najbardziej prawdopodobnych, • ocenę eksperta – szacunek czasu trwania zadań wykonywany jest przez eksperta w danej dziedzinie (może być nim także pracownik wykonujący podobne działania), • technikę Delphi – o wykonanie szacunków proszona jest grupa pięciu-siedmiu osób, które indywidualnie dokonują szacunków, a następnie zapoznają się z innymi szacunkami i dokonują poprawek we własnych oszacowaniach; zmodyfikowane szacunki są następnie uśredniane w celu uzyskania ostatecznego wyniku. Zidentyfikowane i opisane działania należy ułożyć w logicznej kolejności ich wykonywania, czyli utworzyć diagram sieciowy (logiczny). Diagram sieciowy przedstawia sekwencję realizacji zadań i istniejące pomiędzy nimi zależności (przykładowy diagram sieciowy przedstawiony został na rysunku 12). W trakcie tworzenia dia89 Rys. 12. Diagram sieciowy dla projektu wyjazdu na narty. gramu znowu przydatna jest technika „żółtych karteczek”, umożliwiająca jednoczesną pracę nad diagramem wszystkim członkom zespołu (każde działanie w projekcie powinno być zamieszczone na jednej karteczce). Następnym krokiem jest wyliczenie dla każdego zadania najwcześniejszego i najpóźniejszego terminu rozpoczęcia i zakończenia oraz zapasu (rezerwy) czasu. Umożliwia to zidentyfikowanie zadań krytycznych oraz ścieżki krytycznej. Zadanie krytyczne to zadanie, dla którego nie istnieje zapas czasu, i dlatego należy je rozpoczynać i kończyć terminowo, gdyż wszelkie opóźnienia wpłyną na całe ramy czasowe projektu (projekt zakończy się z opóźnieniem). Zadania krytyczne tworzą ścieżkę krytyczną – najdłuższą ścieżkę w diagramie sieciowym. Zadania ze ścieżki 90 krytycznej muszą być pod specjalnym nadzorem w trakcie realizacji projektu, gdyż wszelkie odchylenia w terminach ich wykonywania oddziałują na terminowość zakończenia całego projektu. Zadania nie leżące na ścieżce krytycznej posiadają rezerwę czasu, w ramach której można wydłużać czas realizacji lub przesuwać rozpoczęcie realizacji zadania bez żadnych konsekwencji dla terminu zakończenia projektu. Rezerwa czasu to zatem margines swobody w odniesieniu do daty, do której można (lub trzeba) wykonać zadanie. Do utworzenia i analizy diagramu sieciowego wykorzystać można techniki sieciowe takie jak CPM, MPM lub PERT. Wykonany i wyliczony diagram sieciowy jest podstawą dla utworzenia wstępnego harmonogramu realizacji projektu. Harmonogram tworzy się umieszczając poszczególne zadania według najwcześniejszych terminów ich rozpoczęcia i zgodnie z zasadą, iż zadanie powinno rozpocząć się najwcześniej jak to możliwe. Na harmonogramie nanoszone są także rezerwy czasu dla poszczególnych zadań oraz odrębnym kolorem zaznaczana jest ścieżka krytyczna. Najczęściej wykorzystywaną formą harmonogramu jest wykres Gantt’a – technika zaproponowana przez Henry’ego L. Gantta jeszcze przed I wojną światową. Jest to najlepszy mechanizm do wizualizacji planowania terminów, który daje jasny i prosty obraz przebiegu procesu w czasie. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem projektu oraz rzeczywistej, nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Systematyczne uzupełnianie informacji o realizacji prac wskazuje na stan zaawansowania projektu. Wykres Gannt’a może służyć zatem do porównywania terminów planowanych z rzeczywistymi oraz można na nim śledzić powiązania między zadaniami i ścieżkę krytyczną. Przykładowa wstępna wersja harmonogramu dla analizowanego przykładu projektu wyjazdu na narty przedstawiona jest na rysunku 13. Wykres Gannt’a wykorzystuje pewne umowne symbole, zgodnie z którymi trójkąty oznaczają kamienie milowe (punkty kontrolne) projektu, a czarne prostokąty czasy trwania poszczególnych faz i całego projektu. Jaśniejsze prostokąty (najczęściej w dwóch kolorach) oznaczają zadania (na analizowanym rysunku prostokąty w kolorze szarym oznaczają zadania krytyczne, natomiast w białym zadania z rezerwą czasu). Cienkie poziome linie oznaczają rezerwy czasu dla zadań, natomiast strzałki symbolizują zależności między zadaniami. Procenty przy każdym zadaniu wyrażają stopień jego wykonania. Na utworzoną wstępną wersję harmonogramu należy w dalszej kolejności nanieść ustalone przydziały zasobów do zadań (tzw. pozycjonowanie zasobów). Wstępny harmonogram realizacji bardzo często musi zostać skorygowany w rezultacie uwzględnienia przydziału zasobów oraz ograniczeń projektu. Na konieczność skorygowania podstawowego harmonogramu oddziałuje między innymi ogólna dostępność zasobów ludzkich (np. pół etatu, ćwierć etatu), specyficzne okresy niedostępności zasobów (np. urlopy, inne obowiązki), skrócenie lub wydłużenie czasów trwa- Rys. 13. Śledzący wykres Gannt’a dla projektu wyjazdu na narty – wersja wstępna. 91 nia działań ze względu na zmiany zasobów (np. przydzielenie innego wykonawcy zadania) oraz ograniczenia zewnętrzne (np. ograniczony dostęp do miejsca pracy). Istnieje jeszcze jeden ważny czynnik, związany z tym, że logiczny układ działań projektu może spowodować sytuację, kiedy od konkretnego pracownika oczekuje się pracy nad wieloma zadaniami równocześnie (np. zasób „Jola” na rysunku 14). Sytuacja taka nazywana jest konfliktem zasobów i może być rozwiązana dzięki wykorzystaniu techniki nazywanej wyrównywaniem (bilansowaniem) obciążenia zasobów. Rozwiązanie tego problemu wiąże się z przesunięciem w czasie realizacji niektórych czynności, czyli zamiany ich równoległego wykonywania na wykonywanie szeregowe (tzn. oba zadania realizowane są w układzie szeregowym przez tą sama osobę). Jeśli przesunięcie zadania nie mieści się w rezerwie czasu dla tego zadania, to rezultatem jest wydłużenie czasu realizacji całego projektu (skutek przesunięcia zadania „Przygotowanie prowiantu” na rysunku 15). Jeżeli termin zakończenia projektu zgodnie ze skorygowanym harmonogramem jest akceptowalny do przyjęcia, to proces tworzenia harmonogramu można uznać za zakończony. W prze- Rys. 14. Konflikt zasobu „Jola” w projekcie wyjazdu na narty. Rys. 15. Rozwiązane konfliktu zasobu „Jola” w projekcie wyjazdu na narty. 92 ciwnym wypadku konieczne jest poszukiwanie możliwości skrócenia czasu realizacji projektu i dalsza korekta harmonogramu. Zaakceptowany harmonogram wykorzystywany jest przez zespół projektowy jako mapa wdrażania projektu, natomiast przez menedżera projektu jako narzędzie ułatwiające kontrolę terminowości wykonywania prac i monitorowanie projektu. Kontrole stanu realizacji projektu powinny być dokonywane w ustalonych terminach, a ich wyniki (tzn. poziom zaawansowania w realizacji każdego z zadań) nanoszone na harmonogram. W przypadku stwierdzenia odchyleń od planów konieczne jest naniesienie poprawek i ponowne skorygowanie harmonogramu. 7. Budżet projektu i jego kontrola Budżet projektu to kwota środków finansowych przeznaczona na pokrycie kosztów występujących w projekcie i niezbędnych dla realizacji zakresu projektu. Na budżet projektu składają się kwoty zaplanowane na realizację projektu i wdrożenie jego rezultatów oraz rezerwy przeznaczone na usuwanie skutków zaistniałych ryzyk projektu. Budżetowanie projektu to proces sporządzania, uzgadniania i zatwierdzania budżetu projektu oraz przekazania go do realizacji jako obowiązującej wytycznej działania. Największą część budżetu projektu stanowią koszty realizacji projektu, wśród których wyróżnić można koszty bezpośrednie i koszty pośrednie. Koszty bezpośrednie to wydatki poniesione specjalnie i bezpośrednio na realizację projektu. Są to zazwyczaj koszty pracy, materiałów, sprzętu, szkoleń, podróży oraz różne inne koszty (np. zakup wartości niematerialnych lub usług specjalistów zewnętrznych, niezbędnych do realizacji celów projektu). Koszty pośrednie odnoszą się do wszystkiego, co wspiera realizację projektu i wiąże się ze środowiskiem pracy, w którym funkcjonuje zespół projektowy w czasie realizacji projektu. Do tej kategorii można zaliczyć koszty dodatków do pensji, koszty ogólne (np. koszty usług komunalnych, energii, sieci komunikacyjnej) oraz koszty administracyjne, czyli ogólne koszty zarządzania i usług wspierających. W budżecie projektu znajdują się również koszty związane z wdrażaniem rezultatów projektu, czyli środki finansowe potrzebne na wdrożenie zmian w organizacji (np. szkolenia, materiały szkoleniowe, procedury), zagwarantowanie zapasów części zamiennych i materiałów eksploatacyjnych oraz zapewnienie osób do obsługi wdrożonego rozwiązania. Ponieważ projekt nieodłącznie wiąże się z ryzykiem, to budżet projektu często obejmuje jeszcze rezerwy na pokrycie kosztów zaistnienia ryzyk projektu zgodnie z prawdopodobieństwem ich zaistnienia. Kosztów projektu nie można dokładnie wyliczyć, można je tylko oszacować. Oznacza to, iż zawsze będą one tylko wielkością przybliżoną. Należy pamiętać, iż dokładność szacunku jest proporcjonalna do nakładu pracy poświęconej na dokonanie oszacowania, dlatego im dokładniejszy szacunek, tym więcej wymaga on pracy. Wyróżnić można cztery główne metody szacowania kosztów projektu : • Szacowanie wstępujące (bottom-up) – polega na szacowaniu kosztów na poziomie szczegółowych elementów struktury WBS. Dla każdego wyodrębnionego zadania identyfikowane są potrzebne zasoby i wyliczane koszty. Koszt całego projektu jest sumą kosztów zadań elementarnych. Jest to metoda pracochłonna, lecz umożliwiająca osiągnięcie wysokiej dokładności dla oszacowanych kosztów. • Szacowanie przez analogię (top-down) – polega na wykonywaniu szacunków na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projek93 tów. Wymaga zatem „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów, co jest istotnym argumentem dla kapitalizowania wiedzy o zrealizowanych projektach. • Szacowanie na podstawie modelowania parametrycznego – szukane koszty projektu (zadań) są wyrażane wzorem analitycznym, do którego wystarczy podstawić odpowiednie wartości (parametry). Zweryfikowane modele parametryczne są bardzo użyteczne i często stosowane w budownictwie i informatyce. • Szacowanie na podstawie oceny eksperta – oszacowania kosztów dokonywane są na podstawie opinii eksperta. Należy jednak pamiętać, iż pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (nawet do 70%), dlatego konieczne jest uśrednianie ocen wielu ekspertów. Budżet projektu może być tworzony oddolnie (tzn. przez menedżera projektu i zespół projektowy, tak utworzony budżet jest następnie negocjowany z zarządem i po korektach zatwierdzany do realizacji) lub odgórnie (tzn. przez komórki finansowe pod nadzorem zarządu, tak utworzony budżet jest narzucany do wykonania zespołowi projektowemu). Niezależnie od sposobu tworzenia, ostatecznie zatwierdzony budżet projektu powinien być zaakceptowany zarówno przez zespół projektowy, jak i przez przełożonych – jest to warunek efektywnego wykonania budżetu. Niezależnie od szczegółowych rozwiązań w zakresie budżetowania projektu, proces ten jest ważnym instrumentem rachunkowości zarządczej i controllingu w projekcie. Dodatkowo, budżetowanie wspomaga planowanie (wymusza dokładną analizę i zaplanowanie przebiegu projektu), zapewnia lepszą koordynację (wymusza koordynację przebiegu projektu z innymi planowanymi działaniami), poprawia komunikację (wymaga wielu informacji, a tym samym wpływa na poprawę procesu ich wymiany), oddziałuje 94 motywacyjnie na wykonawców (budżet jako ograniczenie projektu pozytywnie oddziałuje na zaangażowanie zespołu), ułatwia kontrolę realizacji planów (dane zawarte w budżecie stanowią bazę dla monitoringu projektu) oraz stwarza podstawę do oceny wykonawców (spełnienie ograniczeń budżetu ma istotny wpływ na ocenę pracy zespołu, a szczególnie kierownika projektu). Dzięki tej różnorodnej roli budżet projektu jest nie tylko ograniczeniem projektu, ale również narzędziem kształtowania efektywności projektu i monitorowania jego przebiegu. Budżet projektu sporządzany jest na cały okres realizacji projektu i musi być powiązany z harmonogramem. Wydatki całego projektu powinny być dzielone na krótsze okresy roczne, półroczne, kwartalne i miesięczne, tygodniowe, a niekiedy nawet dzienne. W ten sposób można efektywniej zaplanować przepływy finansowe oraz skuteczniej kontrolować realizację budżetu. Kontrola budżetu będzie jednak dobrze przeprowadzona tylko wtedy, gdy będą dostępne dokładne i prawdziwe informacje o poniesionych kosztach, postępie prac oraz odchyleniach i niezbędnych zmianach. Informacje o poniesionych kosztach powinny być koniecznie powiązane z zadaniami i obejmować informacje o zużyciu zasobów (przepracowanych roboczogodzinach i zużytych materiałach), amortyzacji i innych powiązanych wydatkach. Koszty w projekcie mogą być ujmowane jako koszty normalne (faktury, pokwitowania zapłaty) lub ukryte (nieuregulowane zobowiązania). Zbieranie informacji o kosztach projektu nie jest tym samym co księgowanie informacji o kosztach przez księgowość, gdyż opiera się na kodach z WBS, a nie kodach kont księgowych. Każda pozycja musi być związana z konkretnym zadaniem, co niestety często pomijane jest w praktyce. Dodatkowo, często występuje również brak zain- teresowania poprawnością informacji i jej fałszowanie, polegające na przypisywaniu kosztów do innego zadania po przekroczeniu budżetu danego zadania. Jest to bardzo niekorzystne zjawisko, gdyż suma drobnych przeinaczeń fałszuje obraz projektu w chwili bieżącej i na przyszłość, a zbieranie informacji o kosztach projektu jest bardzo ważne ze względu na kapitalizację wiedzy. Zgromadzone informacje o poniesionych kosztach powinny być porównane z planowanym budżetem poszczególnych zadań oraz stopniem ich wykonania – tylko wtedy można uzyskać prawdziwy obraz stanu kosztów w projekcie. Sens kontroli budżetu polega nie tylko na identyfikacji istniejących odchyleń od planu, ale także na zrozumieniu ich przyczyn, przewidywalnych konsekwencji dla projektu oraz działań koniecznych do podjęcia w celu zmniejszenia skutków odchyleń negatywnych. 8. Analiza ryzyka projektu Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można dość dokładnie określić. Projekty bez ryzyka nie istnieją, i w trakcie realizacji projektu nie da się uniknąć ryzyka oraz niepewności. Niepewność to brak informacji, wiedzy lub rozumienia w odnie- sieniu do rezultatu działania, decyzji lub wydarzenia – podczas zarządzania projektami zjawisko takie występuje nieustannie. Ryzyko natomiast jest miernikiem poziomu istniejącej niepewności i wiąże się z poziomem dostępu do informacji. Skutki istnienia ryzyka mogą być pozytywne lub negatywne. Pozytywne skutki ryzyka określa się jako możliwości, natomiast skutki negatywne jako zagrożenia. Zagrożenie to konkretne wydarzenie, które prowadzi projekt ku rezultatom postrzeganym jako niepożądane. Wpływu ryzyka na projekt nie można ignorować, lecz ryzyko trzeba identyfikować i analizować jeszcze przed rozpoczęciem projektu. Nie można zrezygnować z projektu, który ma dużą wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny. W celu wyeliminowania wpływu ryzyka należy podjąć odpowiednie działania zarządzania ryzykiem, które obejmują identyfikację ryzyka, kwantyfikację ryzyka oraz reakcję (właściwe zarządzanie ryzykiem). Zarządzanie ryzykiem rozpoczyna się od zidentyfikowania tego, co może zaszkodzić projektowi, czyli zidentyfikowania istniejących zagrożeń. Na rysunku 16 przedstawiono najbardziej powszechne obszary niepewności w zarządzaniu projektami, z których wynikają najczęstsze problemy. Rys. 16. Typowe obszary wysokiej niepewności [2, s. 135]. 95 W trakcie identyfikacji ryzyka konieczne jest zwołanie całego zespołu projektowego oraz zgromadzenie całej sporządzonej dokumentacji projektu (m.in. definicji projektu, krytycznych czynników sukcesu, uzasadnienia biznesowego, informacji na podstawie których dokonywano oszacowań czasów i kosztów), łącznie z utworzonymi planami (najbardziej istotna jest struktura WBS, harmonogram realizacji i macierz RAM). Całą dostępną dokumentację gromadzi się po to, aby stymulować myślenie o potencjalnych problemach. W trakcie identyfikacji ryzyka korzystne jest stosowanie list kontrolnych (przykładowa lista kontrolna przedstawiona jest na rysunku 17). Należy wymieniać tak dużo problemów, jak to możliwe, lecz lista problemów powinna być jed- nak utrzymana w rozsądnych rozmiarach (około 30-50 pozycji, w zależności od wielkości i złożoności projektu). Przy identyfikacji ryzyka nie należy zapominać o koncepcji niepewności, czyli że brak informacji, wiedzy i zrozumienia jest źródłem niepewności, a to natomiast źródłem potencjalnego ryzyka. Nie istnieje jedna uniwersalna metoda identyfikacji ryzyka. Wykorzystać tutaj można wiele technik, między innymi wywiady, burzę mózgów, kwestionariusze kontrolne specyficzne dla branży, zgłoszenia indywidualne (wynik zaangażowania każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem), oceny ekspertów lub grupy delfickie. Wynikiem identyfikacji ryzyka jest lista rozpoznanych zagrożeń i ich opis, który w przypadku Rys. 17. Powszechne problemy napotykane w trakcie realizacji projektu – lista kontrolna ryzyka [2, s. 136]. 96 każdego ryzyka zawiera nazwę (identyfikator) ryzyka, symptomy ryzyka (świadczą o zbliżaniu się ryzyka), opis ryzyka (opis tego na czym będzie polegało) oraz wpływ��������������������������� �������������������������� ryzyka�������������������� na ���������������� poszczególne���� ��� parametry projektu. Po zidentyfikowaniu ryzyka należy dokonać jego kwantyfikacji, czyli określić ważność każdego ryzyka. Ważność ryzyka jest iloczynem prawdopodobieństwa jego wystąpienia oraz jego skutków dla projektu. Prawdopodobieństwo wystąpienia oraz skutki ryzyka mogą być ocenione przy wykorzystaniu tych samych narzędzi co przy identyfikacji ryzyka, a do ich wyrażenia używana jest zazwyczaj pięcio- lub dziesięciopunktowa skala. Bez względu na stosowaną skalę dużo uwagi należy poświęcić jednak na sprecyzowanie używanej terminologii (np. „ryzyko małe to ryzyko o prawdopodobieństwie wystąpienia do 10%”), gdyż w przypadku niejasności (np. „ryzyko małe”, gdzie „małe” może dla każdego oznaczać ryzyko o innym prawdopodobieństwie wystąpienia) otrzymane oceny będą niewiarygodne. Na podstawie wyznaczonej ważności zidentyfikowane ryzyka są szeregowane od najważniejszego (najbardziej groźnego dla projektu) do najmniej istotnego. Proces ten nazywany jest także rankingowaniem ryzyka i jest konieczny w celu wyodrębnienia ryzyk, którym trzeba poświęcić największą uwagę. Podczas właściwego zarządzania ryzykiem (reakcji) można zastosować jedną z następujących strategii: unikanie (zmiana kierunku działania w celu eliminacji wystawiania się na zagrożenie), przeniesienie (ubezpieczanie się poprzez przenoszenie odpowiedzialności za ryzyko na osoby trzecie), zaakceptowanie (niepodejmowanie żadnych działań i gotowość na ponoszenie konsekwencji ryzyka), prewencję (podejmowanie działań w celu zmniejszenia prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka), łagodzenie oddziaływania problemów (redukowanie negatywnych skutków wystąpienia ryzyka) oraz tworzenie planów rezerwowych (planowanie działań do podjęcia w przypadku wystąpienia ryzyka). Proces zarządzania ryzykiem trwa przez cały projekt, dlatego co pewien czas należy przeanalizować, czy któreś z ryzyk pojawiło się już lub pojawi się na pewno, czy któreś ryzyko przestało już zagrażać oraz czy pojawiły się nowe ryzyka w projekcie. Niektórzy postulują, aby w celu zwiększenia efektywności zarządzania ryzykiem każde ryzyko posiadało swojego właściciela (tj. osobę odpowiedzialną), a wszystkie zdarzenia z nim związane były odnotowywane w prowadzonym specjalnym dzienniku (rejestrze) ryzyka. 9. Zarządzanie zespołem projektowym Sukces w zarządzaniu projektami zależy głównie od ludzi i ich umiejętności pracy zespołowej. Zespół to zbiór ludzi, którzy muszą ze sobą współdziałać, aby każdy mógł osiągnąć optymalne wyniki i wyznaczone cele. Nawet najlepiej opracowane plany nie zapewnią sukcesu, o ile zespół nie będzie współpracował, a jego członkowie nie będą posiadali odpowiednich umiejętności i nie będę utożsamiali się z projektem. Dlatego istotne jest odpowiednie określenie ról, obszarów decyzyjnych i odpowiedzialności, a także zarządzanie wzajemnymi relacjami pomiędzy osobami biorącymi udział w projekcie. Zarządzanie zespołem rozpoczyna się już w momencie jego budowania: należy określić potrzebne umiejętności pracowników, zaangażować odpowiednie osoby. W procesie doboru członków zespołu należy posługiwać się odpowiednimi strategiami rekrutacji i przyciągać do zespołu odpowiednie pracowite osoby. Dobierając członków zespołu można opierać się na ocenie ich pracy we wcześniejszych projektach, ich wiedzy organizacyjnej, rekomendacjach zarządu lub rekomenda97 cjach członków zespołu. Do pracy nad projektem można zatrudnić pracowników macierzystej organizacji lub nowe osoby z zewnątrz. Nie zawsze wiadome jest, jakie stosunki panują pomiędzy członkami zespołu. Każdego nowego pracownika należy zatem przedstawić i wyjaśnić, dlaczego został zatrudniony w projekcie. Regułą przy wszystkich projektach jest to, że ludzie muszą szybko nauczyć się współpracować ze sobą, dlatego należy podejmować różne działania integracyjne (np. wspólne wycieczki, wyjścia na kręgle lub do pubu). wiersze zawierają głównych uczestników projektu (powinny być to konkretne osoby). W każdej komórce znajduje się litera oznaczająca rodzaj relacji między osobami a projektem. Oznaczeń tych nie regulują żadne standardy, wykorzystywane są takie, które są najbardziej odpowiednie do konkretnej sytuacji. Najczęściej wykorzystywane to: wykonawstwo, obowiązek, odpowiedzialność, należy zawiadomić, można zawiadomić, sprawdzenie dokumentacji, konieczność zatwierdzenia, wsparcie, konsultacje, kontrola danych wejściowych, kontrola rezultatów pracy. Osobom zaangażowanym w pracę przy projekcie należy przydzielić role i zakres odpowiedzialności. Pożytecznym narzędziem w tym procesie jest macierz RAM (RAM – Responsibility Assignment Matrix). Macierz RAM jest dwuosiowym schematem pokazującym jak podzielono pracę nad projektem. Wiąże on konkretne elementy pracy (działania) z konkretnymi wykonawcami (rys. 18). W lewej kolumnie macierzy RAM wymienia się działania w projekcie (rezultat WBS). Górne • wspólny cel – wszyscy członkowie zespołu powinni go znać i akceptować, • występowanie różnych ról społecznych – członkowie zespołu powinni je podejmować zgodnie z indywidualnymi predyspozycjami, Rys. 18. Macierz RAM. 98 Proces zarządzania zespołem ma za zadanie integrację zespołu projektowego i rozwój jego potencjału. Aby zespół był zdolny do efektywnego działania, spełnione muszą być następujące warunki: • wzajemne zrozumienie i akceptacja – każdy członek zespołu powinien być w stanie zrozumieć i szanować odmienność każdego innego członka, • wypracowanie „reguł gry” – żaden zespół nie może egzystować bez określenia reguł zachowań, które są akceptowane i stosowane przez zespół, • bezpośrednia wymiana informacji – członkowie zespołu powinni być niezwłocznie informowani o ocenie ich pracy, • kontrola planowania – członkowie zespołu powinni posiadać prawo decydowania o tym, kiedy podejmować konkretne zadania i jak ustalać czas pracy, • bezpośrednie porozumienie – członkowie zespołu powinni bezpośrednio porozumiewać się z innymi i wykorzystywać efekty ich działalności, • osobista odpowiedzialność – członkowie zespołu powinni posiadać osobistą odpowiedzialność za efekty swojej pracy i pracy całego zespołu. • zadania wymagające wysiłku – zespół powinien mieć przed sobą realistyczne, trudne i pilne wyzwanie, które wywołuje stres mobilizujący do zwiększonego wysiłku, • dostęp do koniecznych środków – zespół powinien mieć możliwość korzystania z pieniędzy, siły roboczej, urządzeń, informacji i materiałów, które są niezbędne do wykonania pracy, • dostęp do najnowszych informacji – nowe fakty mogą skłonić zespół do ponownego przeanalizowania decyzji i uniknięcia „zniewolenia myślowego”, • koleżeńska ocena – członkowie zespołu osiągają lepsze wyniki, gdy wiedzą, że także mają prawo do wzajemnej oceny, często potrafią ocenić lepiej i skuteczniej niż lider, • ograniczone mikrozarządzanie – zbyt drobiazgowe nadzorowanie prowadzi nieuchronnie do niezadowolenia, a w konsekwencji do spadku wydajności i kreatywności. Praca nad projektem wymaga współpracy w zespole i tu zaczynają się pierwsze trudności. Jest to tym trudniejsze, iż efektywny zespół projektowy łączy ludzi o uzupełniających się umiejętnościach oraz różnych cechach osobowościowych, a duch pracy zespołowej nie pojawia się z dnia na dzień. Należy zatem zaakceptować naturalną ewolucję zespołu, czyli przechodzenie przez kolejne fazy rozwoju: • fazę kształtowania się – zespół kształtuje się i poznaje zachowania, jakie są możliwe do przyjęcia, następuje zapoznanie się i aklimatyzacja, • fazę burzliwą – członkowie zespołu sprzeciwiają się powstawaniu struktury grupowej, pojawiają się konflikty, bunty, wzajemne oskarżenia, spory, • fazę tworzenia norm – konflikty zostają rozstrzygnięte a opory przezwyciężone, pojawia się jedność, wspólne cele, normy i zasady funkcjonowania, • fazę efektywności – zespół funkcjonuje jako jedna całość, a jego struktura staje się pożytecznym narzędziem, a nie przedmiotem sporów, • fazę kończenia działalności – zespoły projektowe są powoływane tylko na czas realizacji projektu, po jego zakończeniu są rozwiązywane. Efektywny zespół pracuje pod przywództwem lidera. Przywództwo to umiejętność inspirowania, przekonywania i wspierania tak, aby ludzie w swych działaniach wykraczali poza polecenia i nakazy. Lider może to osiągać poprzez stosowanie różnych technik, z których przykładowe zestawione są na rysunku 19. 99 Lider powinien także znać najbardziej powszechne potrzeby, które członkowie zespołu chcą zaspokoić w pracy – jest to podstawa efektywnego motywowania. Najczęstsze potrzeby, ich charakterystyka i przykłady zadań, które je spełniają, przedstawione są na rysunku 20. Duch wspólnoty zespołowej to najważniejszy impuls dobrej pracy, wysokiej wydajności oraz wysokiego morale (najważniejsze techniki możliwe do wykorzystania w tym obszarze przedstawione są na rysunku 21). Rys. 19. Techniki wspierające taktykę lidera. Rys. 20. Techniki wspierające lidera w wyzwalaniu motywacji w grupie. 100 Rys. 21. Techniki wspierające lidera w tworzeniu poczucia wspólnoty zespołowej. Istotną umiejętnością menedżera projektu jest także rozwiązywanie konfliktów, które rodzą się, gdy dwie strony postrzegają wykluczające się cele, wartości lub sposoby działania. Należy pamiętać, iż lider rozwiązuje konflikty bez pokonanych, czyli każda ze skonfliktowanych stron powinna czuć się usatysfakcjonowana w rezultacie rozwiązania konfliktu. Rozwiązywanie konfliktów należy zatem rozpocząć od oceny, czy konflikt usprawiedliwia podjęcie działania, a następnie przeprowadzić konfrontację, ustalić przyczyny konfliktu i podjąć starania w celu jego złagodzenia. Porozumienie pomiędzy członkami zespołu nie oznacza jednak jeszcze końca konfliktu, gdyż może być ono tylko pozorne. Dlatego lider powinien obserwować i kontrolować, czy konflikt został rzeczywiście rozwiązany i zespół znowu pracuje w efektywny sposób. 10. Monitorowanie projektu Plany projektu tworzą system, który musi pozostawać w równowadze. W przypadku zaistnienia odchyleń, równowaga musi zostać przywrócona poprzez jak najszybsze wdrożenie planu naprawczego. Odchylenia od planu to różnice pomiędzy wielkościami planowanymi a rzeczywistymi. Mogą one być pozytywne (np. wyprzedzony harmonogram, niższe koszty) lub negatywne (np. opóźnienia, przekroczony budżet). Nie każde odchylenie pozytywne jest dobrą wiadomością, dlatego odchylenia należy analizować kompleksowo (np. pozytywne odchylenie w budżecie może oznaczać, że nie zostały wykonane wszystkie zaplanowane działania). Podobnie jest w przypadku odchyleń negatywnych (np. może zostać przekroczony budżet, ponieważ wykonano więcej pracy niż zaplanowano). Dlatego też nie można z góry oceniać, że negatywne odchylenia są na pewno złe, a odchylenia pozytywne na pewno dobre. Brak szybkiej reakcji na odchylenia wywołujące negatywne konsekwencje wiąże się z generowaniem kosztów dodatkowych, dlatego też niezwykle istotne jest, aby jak najwcześniej zidentyfikować takie odchylenia i podjąć odpowiednie działania korygujące. W tym celu konieczne jest stałe monitorowanie postępów projektu, czyli prowadzenie odpowiednich kart kontrolnych, przeprowadzanie kontroli oraz zestawianie wyników kontroli w postaci odpowiednio zaprojektowanych raportów. 101 Raporty wspierają działania kontrolne poprzez zwracanie uwagi na poszczególne aspekty projektu (np. zgodność prac z harmonogramem, poniesione koszty, faktyczne wykorzystanie zasobów). Dobrze zaprojektowany system monitoringu i raportowania powinien koncentrować się na zmiennych, które są ważne dla zakończenia projektu sukcesem i powinny być ujęte w raportach, tak aby jak najwcześniej i najdokładniej wykrywać wszelkie odchylenia od planu. Przystępując do tworzenia systemu monitoringu należy zatem przede wszystkim zidentyfikować monitorowane zmienne, a na tej postawie wyodrębnić potrzebne informacje i utworzyć niezbędne karty kontrolne i wzory raportów. Poziom kontroli jest tym wyższy, im więcej jest tworzonych raportów i im częściej one powstają, wysoki poziom kontroli natomiast zabezpiecza przed ryzykiem przeoczenia zagrożeń. Wydawać by się zatem mogło, iż w projektach wszystko powinno być bardzo często i szczegółowo kontrolowane. Jest to jednak wrażenie pozorne, gdyż podnoszenie poziomu kontroli projektu podlega prawu malejących korzyści. Oznacza to, iż zbyt wysoki poziom kontroli wywołuje koszty dodatkowe (tworzenie i objaśnianie raportów) oraz wydłuża czas realizacji projektu. Negatywnym efektem jest także usztywnienie procedur i pracy w projekcie, co ogranicza twórcze myślenie i swobodę członków zespołu, a w rezultacie negatywnie wpływa na efektywność ich pracy. W planowaniu systemu kontroli i monitoringu projektu należy zatem odnaleźć punkt równowagi pomiędzy poziomem kontroli projektu, a ryzykiem wystąpienia niekorzystnych zdarzeń. Efektywny system monitorowania i raportowania projektu powinien dostarczać na czas dokładnych informacji o stanie projektu, nie powodować istotnego wzrostu kosztów projektu, być zrozumiały dla adresatów raportów oraz akceptowany 102 przez nich i zespół projektowy. Powinien także generować sygnały ostrzegające przed pojawiającymi się problemami z takim wyprzedzeniem, aby było możliwe podjęcie działań korygujących. Jest to możliwe tylko wtedy, jeśli uzgodnione są odstępy czasu pomiędzy aktualizacjami informacji (zespół projektowy powinien ustalić dzień tygodnia i godzinę, o jakiej będą przekazywane okresowo aktualizowane informacje), zapewniona jest rzetelność raportów (należy przedstawiać prawdziwą informację i unikać „pułapek nadziei”, tzn. ukrywania opóźnień w nadziei, że zostaną one nadrobione w następnym okresie), dane historyczne są archiwizowane (na podstawie danych o postępie projektu można dokonywać uściśleń w prognozach dotyczących pracy pozostałej do wykonania), notowane są daty rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych działań (raporty powinny zawierać rzeczywiste daty rozpoczęcia i zakończenia działań), rejestrowany jest czas poświęcony bieżącemu działaniu i czas pozostały do jego zakończenia (raporty powinny przedstawiać ile czasu i kosztów zostało poświęcone na dane działanie oraz uaktualnione szacunki czasu i kosztów dla zakończenia działania) oraz rejestrowane jest aktualne i szacowane w przyszłości wykorzystanie roboczogodzin (raport powinien zawierać liczbę wykorzystanych już dni lub roboczogodzin oraz liczbę dni lub roboczogodzin dla pracy pozostałej do wykonania). Raporty należy sporządzać w ustalonych okresach czasu (najczęściej raz na tydzień lub na dwa tygodnie) i uwzględniać w nich stan wykonania każdego działania oraz zmiany, które zaszły od ostatniego raportu. Wyróżnić można następujące rodzaje raportów: • raporty bieżące – obejmują tylko ostatnio zakończony okres sprawozdawczy i dotyczą tylko tych działań, które były lub miały być w nim zrealizowane; można w nich określać odchylenia od planu oraz przedstawiać ich przyczyny i propozycje działań korygujących; • raporty skumulowane – obejmują okres od początku projektu do momentu bieżącego i dotyczą skumulowanych postępów od początku realizacji projektu; można je tworzyć na poziomie całego projektu lub poszczególnych działań; • raporty o wyjątkach – przedstawiają tylko informacje o odchyleniach od planu i powinny być tak projektowane, aby zarządzający mogli je szybko przeczytać i zinterpretować; • raporty o odchyleniach – przedstawiają różnice pomiędzy planami a stanem faktycznym; mogą mieć formę zestawień liczbowych w postaci tabelarycznej (wszystkie zmienne liczbowe powinny być wówczas ujęte w trzech kolumnach, tj. wielkość planowana, wielkość faktyczna i różnica) lub w postaci wykresów, na których wielkości planowane i rzeczywiste przedstawiane są jako krzywe w różnych kolorach (odchylenie nie musi być wówczas szczególnie przedstawiane, ponieważ jest widoczne jako odległość pomiędzy dwoma krzywymi); zaletą formy wykresów jest łatwa i szybka interpretacja (odchylenia widoczne są wzrokowo) oraz ukazywanie trendu odchyleń w okresach raportowania; mogą być one tworzone dla całego projektu lub dla poszczególnych działań. Należy pamiętać, że osoby zarządzające nie mają zbyt dużo czasu, aby dokładnie czytać szczegółowe, wielostronicowe raporty. Dlatego zaleca się, aby tworzone raporty były krótkie, lecz zaopatrywane w załączniki szczegółowo wyjaśniające istniejącą sytuację. Dodatkowym ułatwieniem mogą być kolorowe oznaczenia, które powinny być dodawane do wykonywanych raportów. Prostą i sprawdzoną techniką jest przyklejanie do pierwszych stron raportów kolorowych karteczek: zielonej (jeśli projekt idzie zgodnie z planem), żół- tej (jeśli stwierdzono problemy i zaproponowano działania naprawcze) i czerwonej (jeśli istniejące problemy są tak poważne, że nie można zarekomendować działań naprawczych). Osoby zarządzające widząc ten prosty symbol od razu będą wiedziały, jaki jest stan realizacji projektu i z jaką uwagą przeczytać dostarczony raport. Celem tworzenia raportów jest analizowanie przebiegu pracy nad projektem. Pierwotne plany projektu były tworzone na postawie niewielu informacji, w trakcie realizacji projektu wykonane szacunki czasów i kosztów mogą być uściślane, a w ten sposób plany mogą być bardziej precyzowane. Oznacza to, że raporty umożliwiają nie tylko ocenę postępu prac nad projektem i podejmowanie działań naprawczych, ale umożliwiają także korygowanie prognoz dotyczących pracy pozostałej do wykonania. Drugą istotną kwestią w systemie monitorowania projektu są spotkania monitorujące, w trakcie których członkowie zespołu projektowego mogą dyskutować i wymieniać informacje. Spotkania takie powinny odbywać się cyklicznie raz w tygodniu (w stałym określonym dniu), tak aby każdy członek zespołu mógł odpowiednio wcześniej zarezerwować sobie na nie czas. Podczas tych spotkań należy zachęcać do otwartego dzielenia się informacjami i zapewniać, że informację uzyska każdy, kto jej potrzebuje. O czasie trwania spotkania monitorującego decyduje wielkość i złożoność projektu, ale nie powinno ono raczej trwać dłużej niż jedną godzinę. Zakres omawianych zagadnień powinien być dostosowywany do bieżących potrzeb. Spotkanie powinno rozpoczynać się zawsze od przedstawienia ogólnego stanu projektu, scharakteryzowania zaistniałych problemów, zmian i podjętych działań korygujących, następnie należy skoncentrować się na dyskusji o nowo odkrytych problemach. Każde spotkanie powinno zakończyć się przedstawieniem podsu103 mowujących uwag końcowych oraz ogłoszeniem czasu i miejsca następnego spotkania monitorującego. Ze spotkania zawsze powinien być sporządzony protokół, który stanowi część formalnej dokumentacji projektu. W przedstawiony wyżej sposób powinno przebiegać monitorowanie projektu aż do jego zakończenia (zamknięcia). Zamknięcie projektu jest procesem polegającym na uzyskaniu akceptacji rezultatów projektu, skompletowaniu dokumentacji projektu, podpisaniu raportu zamykającego, przeprowadzaniu audytu powdrożeniowego oraz uczczeniu sukcesu. Raport zamykający projekt jest świadectwem historii projektu. Jest to dokument, który w przyszłości będą mogli przeglądać członkowie organizacji, aby studiować postępy prac i analizować przeszkody, z jakimi musiał się zmierzyć zespół projektowy. Nie ma jednego wzoru raportu zamykającego, jednak jego minimalny zakres powinien zawierać ocenę rezultatów projektu, ocenę organizacji projektu, charakterystykę technik wykorzystywanych w trakcie realizacji projektu oraz analizę mocnych i słabych stron projektu. Oprócz wykonania raportu zamykającego należy jeszcze skompletować całą dokumentację projektową w jednym miejscu. Jest to zajęcie żmudne, lecz istnieją istotne powody, dla których należy się tego podejmować: zgromadzone informacje będę pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do rezultatów projektu, na podstawie zapisów historycznych można szybciej i dokładniej prognozować czasy trwania działań i koszty w przyszłych projektach, dokumentację można wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów, w dokumentacji można poszukiwać wskazówek przy rozwiązywaniu przyszłych problemów oraz na jej podstawie można doskonalić metody organizacji 104 pracy i metody jej oceny. Nigdy nie należy zapominać, iż zarządzania projektami należy uczyć się w sposób praktyczny, a każdy projekt umożliwia kapitalizację wiedzy i doświadczeń, które będzie można wykorzystać w przyszłości. 11. Podsumowanie W niniejszym opracowaniu przedstawiono główne etapy i zasady skutecznego zarządzania projektami. Przedstawiono również najważniejsze techniki, które mogą być pomocne w tym procesie. Opracowanie zostało wykonane z uwzględnianiem potrzeb i możliwości mikro i małych przedsiębiorstw, które bardzo często stają przed potrzebą realizacji projektów, lecz nie dysponują możliwością zatrudnienia profesjonalnych menedżerów. Zagadnienie zarządzania projektami zostało przedstawione z uwzględnieniem głównie aspektów organizacyjnych i praktycznego wykorzystania przekazywanych treści. Założono, iż mikro i małe przedsiębiorstwa nie realizują bardzo złożonych projektów oraz nie dysponują specjalistycznym oprogramowaniem wspomagającym ich planowanie i realizację. W rezultacie niektóre zagadnienia nie zostały poruszone (np. zarządzanie jakością, zarządzanie komunikacją, zarządzanie portfelem projektów, adaptacyjne zarządzanie projektami, narzędzia informatyczne w zarządzaniu projektami). Należy jednak podkreślić, iż zarządzanie projektami jest obecnie bardzo rozbudowaną dziedziną, a wsparcie informatyczne znacznie ułatwia i automatyzuje wiele działań, zarówno na etapie planowania jak i monitorowania oraz kontroli projektu. Dlatego na zakończenie podano zalecaną literaturę, która w znacznym stopniu rozwija przedstawione zagadnienia oraz umożliwia samodzielne poszerzanie wiedzy z zakresu zarządzania projektami. Zalecana literatura: [1] Dubrin A.J., Przywództwo dla żółtodziobów, Rebis – Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o., Warszawa 2000. [5] Wilczewski S., MS Project 2007. Ćwiczenia praktyczne, Wydawnictwo Helion, Gliwice, 2009. [2] Heerkens G.R., Jak zarządzać projektami, Wydawnictwo RM, Warszawa 2003. [6] Wysocki R.K., McGary E., Efektywne zarządzanie projektami, One Press, Gliwice 2005. [3] Mingus N., Zarządzanie projektami, One Press, Gliwice 2002. [7] Strony internetowe: http://www.skutecznyprojekt.pl, http://pmanager.pl, http://www.sybena.pl, http://www.4pm.pl. [4] Phillips J., Zarządzanie projektami IT, One Press, Gliwice 2005. 105
