1.Harvardzki model ZZL Obszary zarządzania zasobami ludzkimi w modelu harvardzkim : • partycypacja pracowników • ruchliwość pracownicza (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie) • systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały) • organizacja pracy (strukturyzacja pracy) Decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą skutki: • bezpośrednie (produktywność, zaangażowanie, współpraca) • pośrednie (zadowolenie, efektywność organizacji, dobrobyt) Autorzy harvardzkiego modelu ZZL wymieniają trzy możliwe warianty realizacji tego zadania, określane jako: • biurokracja • rynek • klan Wariant „biurokracja” • pracownik traktowany jest jako podwładny • możliwości partycypowania w życiu organizacji ograniczają się do drogi służbowej • przemieszczenia pracownicze przebiegają głównie wewnątrz komórek funkcjonalnych • wynagradzanie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy • organizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy oraz integracją poprzez hierarchię Wariant „rynek” • pracownik traktowany jest jako pracobiorca • partycypacja w życiu organizacji wyznaczona jest ramami umowy o pracę • przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie pracowników odbywa się według potrzeb organizacji • podstawę wynagradzania stanowią osiągane efekty pracy • cechą charakterystyczną organizacji pracy są zlecenia, zadania przekazywane poszczególnym pracownikom lub ich grupom Wariant „klan" • pracownik traktowany jest jako członek organizacji • partycypacja w życiu organizacji możliwa się przez udział w grupach projektowych, naradach, kołach jakości • realizowana jest polityka stabilnego i długotrwałego zatrudniania pracowników oraz poziome i pionowe przemieszczenia pracowników wewnątrz organizacji • przy nagradzaniu uwzględnia się staż pracy oraz kompetencje pracownika, istnieją możliwości udziału pracowników w zysku firmy • dla organizacji pracy charakterystyczne jest scalanie pracy oraz samosterujące grupy 2.Pojęcie hierarchii organizacyjnej - wewnętrzna struktura organizacji określająca stosunki nadrzędności i podporządkowania pomiędzy jej członkami. Najniższe miejsce w hierarchii zajmują pracownicy szeregowi, wykonujący proste prace o niskim stopniu złożoności i odpowiedzialności, najwyższe – kierownicy, od których zależy kierunek funkcjonowania organizacji, którzy podejmują najważniejsze decyzje i skupiają w swoich rękach pełnię władzy. Hierarchia organizacyjna wiąże się ściśle ze struktura organizacyjną – np. w strukturze tradycyjnej (struktura-piramida) istnieje wąskie grono kadry zarządzającej, która ma do dyspozycji kierowników i personel sztabowy, ci zaś mają „pod sobą” liczny personel wykonawczy. W nowoczesnej strukturze, zbliżonej kształtem do liścia, dominują specjaliści, podlegający małej ilości kierowników i menedżerów; zaś liczba robotników jest ograniczona do minimum. 3.Style przywództwa Przywódca charyzmatyczny -przywódca pozbawiony charyzmy. Charyzmatyczny przywódca oddziałuje poprzez swoją osobowość, inspirujące cechy i „aurę". Tacy przywódcy często bywają wizjonerami, są zorientowani na osiąganie celów, świadomi ryzyka i dobrze komunikują się z otoczeniem. Liderzy pozbawieni charyzmy opierają się na pewności siebie, chłodnym, analitycznym podejściu do problemów i na swojej wiedzy (władzę dzierży ten, kto wie - know-how). Przywódca autokratyczny - przywódca demokratyczny. Autokratyczny lider narzuca własne decyzje, wykorzystując swoje stanowisko, zmusza ludzi do wykonywania poleceń. Lider demokrata zachęca ludzi do współpracy i wspólnie z nimi podejmuje decyzje. Przywódca inspirujący - przywódca kontrolujący. Lider inspirujący zaraża innych własną wizją przyszłości i dodaje sił do realizacji celów zespołowych. Kontroler manipuluje ludźmi, chcąc wymusić posłuszeństwo. Przywódca transakcyjny - przywódca transformujący. Lider transakcyjny wymienia pieniądze, pracę i bezpieczeństwo na podporządkowanie się jego władzy. Lider transformujący motywuje ludzi do tego, by stawiali sobie coraz ambitniejsze cele. 4.Rekrutacja wewnętrzna pracowników WALORY REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ: • dobra znajomość własnego pracownika, jego mocnych i słabych stron. Znajomość ta opiera się nie tylko na cechach osobowych, ale także na obserwowaniu jego dotychczasowych wyników pracy. W rezultacie powstaje mniejsze prawdopodobieństwo popełnienia błędu przy doborze. • znajomość przez kandydata własnego zakładu, zespołu pracowników i stosunków międzyludzkich, wszystkich istotnych trudności i niedomagań organizacyjnych. W rezultacie wymagany okres adaptacji na nowym stanowisku nie jest zbyt długi. • stwarza naturalną drogę awansu zawodowego swoim pracownikom, spełnia ich oczekiwania, zwiększa poczucie stabilności i pewności wśród załogi, podtrzymuje dobry klimat zaufania, umacnia motywację do lepszej, wydajniejszej pracy i przejawienia inicjatywy. • ułatwia wytyczanie indywidualnych ścieżek kariery. Pracownicy interesują się kontynuowaniem kariery w macierzystej organizacji, wiążą swoją karierę z jej losami i stabilizują się w jej strukturach, co zmniejsza rozmiary fluktuacji kadr. • stosunkowo niskie koszty rekrutacji i adaptacji (wdrożenie do nowych zadań) sprowadzające się co najwyżej do niezbędnego przeszkolenia warunkującego objęcia nowego stanowiska (krótkie czekanie na efekty z powodu szybkiego objęcia stanowiska). WADY REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ: • dążenie do awansowania „swoich” chociaż słabych pracowników, brak otwartej konkurencji kandydatów, słaba motywacja do samodoskonalenia się, osłabienie wymagań wobec „swoich” pretendentów, mały prestiż po awansowaniu na stanowisko przełożonego, zbyt silne więzi koleżeńskie. • stawka na „swoich” ogranicza liczbę potencjalnych kandydatów na wakujące stanowisko i stwarza większe prawdopodobieństwo utrwalenia istniejących „układów” i powstania kilku różnych grup nieformalnych, które mogą niekorzystnie wpływać na realizację zadań organizacji. • awansowanie „swojego” wywołuje czasami uczucie zawiści i niechęci ze strony przynajmniej części jego dotychczasowych współpracowników, którzy uważają, że „nie są gorsi” i, aby to udowodnić, nie podejmą współpracy z nowym kierownikiem. • „rekrutacja” wewnątrz firmy wywołuje zazwyczaj zjawisko zwane „efektem domina”. Gdy awansowany pracownik opuszcza swe dotychczasowe stanowisko, pojawia się wolny etat, który obejmuje inny pracownik. Zasada ta jest powielana, aż do momentu, gdy wakujące stanowisko obejmie osoba z zewnątrz firmy. • awansowanie „swojego” może prowadzić do skostnienia i stagnacji jednostki organizacyjnej z powodu wykształconych i utrwalonych nawyków i powiązań personalnych, które mogą zmuszać do lojalności wobec niezbyt sprawnych pracowników i trudności w realizacji nowych idei z powodu petryfikacji sprawności i powielania schematów. 5.Etapy selekcji kandydatów PROCES DOBORU (SELEKCJI) OBEJMUJE NASTĘPUJĄCE ETAPY: • Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów; • Wstępna rozmowa z kandydatem; • Test psychologiczny; • Weryfikacja informacji podanych przez kandydata; • Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem; • Podjęcie decyzji o przyjęciu (odrzuceniu) kandydata; • Badania lekarskie; • Zatrudnienie kandydata. 6.Rodzaje zespołów RODZAJE ZESPOŁÓW: • Zespół funkcjonalny - grupa pracowników odpowiadająca przed tym samym przełożonym. Pracownicy ci mogą, lecz nie muszą pracować wspólnie nad osiągnięciem celów postawionych przed zespołem. • Zespół interdyscyplinarny - grupa pracowników z różnych działów organizacji, której członkowie swój czas pracy dzielą między pracą w zespole i wykonywaniem swoich standardowych obowiązków. RODZAJE ZESPOŁÓW: • Tiger Team - grupa złożona z pracowników różnych działów organizacji, której członkowie swój czas w całości poświęcają na pracę w ramach zespołu • Zespół ad-hoc (zespół zadaniowy) - grupa osób powołana czasowo w celu rozwiązania konkretnego problemu lub zbadania konkretnego zagadnienia • Komitet - pracująca w trybie ciągłym grupa, która opracowuje i kontroluje politykę, filozofię i procedury. 7.Planowanie skutecznego zespołu według Steve’a Sullivana Planowanie skutecznego zespołu: Metoda opracowana przez Steve'a Sullivana 1. Zdrowy rozsądek i przyzwoite zachowanie - 50%. 2. Wspólne pragnienie osiągnięcia pozytywnego rezultatu - 20%. 3. Jednoznaczny schemat postępowania - 20%. 4. Wiedza merytoryczna -10%. 8.Wskazówki odnośnie doboru członków zespołu Wskazówki odnośnie doboru członków zespołu: • Wybieramy osoby, których umiejętności i kompetencje wzajemnie się dopełniają (na przykład doświadczenie w zakresie zarządzania projektami i kompetencje z dziedziny finansów). • Stawiamy na kandydatów dysponujących zdolnościami podejmowania decyzji i rozwiązywania konkretnych problemów. • Staramy się o rekomendacje ze strony menedżera i kolegów. • Szukamy osób, które mają już doświadczenie w zakresie pracy w zespole. • Wybieramy osoby, które pracę w zespole będą postrzegać jako okazję do wykorzystania różnych umiejętności i uzdolnień. • W przypadku zadań złożonych i wymagających szczególnych umiejętności najlepsze są zespoły małe (pięciu do dziewięciu członków). • W przypadku zadań w miarę prostych i bezproblemowych dobrze sprawdzają się większe zespoły (do dwudziestu pięciu osób). • Jeśli członkowie zespołu nie mają nic przeciwko delegowaniu zadań, dzielimy zespól na mniejsze podzespoły. • Aby usprawnić proces decyzyjny, dobieramy nieparzystą liczbę członków zespołu wówczas „demokratyczne głosowania" nigdy nie zakończą się remisem. 9.Fazy powstawania zespołu Proces powstawania zespołu • Faza tworzenia się zespołu - ogólne podekscytowanie, rozbudowane oczekiwania, przydzielanie ról i określanie zasad pracy • Faza konfliktów - współzawodnictwo występujące między poszczególnymi członkami zespołu, nieporozumienia co do ról i zadań, zniechęcenie, konflikt • Faza normalizacji - ustalenie procedur i mechanizmów funkcjonowania grupy, wzrost wzajemnego zaufania • Faza działania - nadzieja na powodzenie, efektywność działania, przywództwo rozproszone. 10.Zasada czterech sekund REGUŁA CZTERECH SEKUND Nawyk dopowiadania czy zgadywania, co ktoś chce powiedzieć, skutecznie uniemożliwia słuchanie. Najlepszym tego przykładem jest udzielanie odpowiedzi, gdy tylko pytający przestanie mówić. Natychmiastowa odpowiedź jest możliwa wtedy, gdy została wcześniej przygotowana. A „wcześniej” znaczy najczęściej „podczas przekazywania komunikatu”, czyli wtedy, gdy powinniśmy słuchać. Skutecznym sposobem walki z tym nawykiem jest tzw. reguła czterech sekund. Te cztery sekundy to czas, jaki sobie dajemy na sformułowanie odpowiedzi po usłyszeniu komunikatu. 11.Komunikowanie niewerbalne NASTAWIENIE NIEPRZYJAZNE unika wymiany spojrzeń pochyla, odwraca głowę mimika uboga, zła mocno ściska dłonie pociera często nos, głowę odsuwa się od rozmówcy NASTAWIENIE PRZYJAZNE patrzy w oczy rozmówcy kiwa głową aprobująco uśmiecha się trzyma dłonie otwarte rzadko dotyka głowy zbliża się do rozmówcy ZACHOWANIA OSOBY LĘKLIWEJ często przymyka oczy nerwowo rusza rękami zasłania często usta wierci się na krześle Nerwowo kiwa nogą ZACHOWANIA OSOBY PEWNEJ SIEBIE oczy naturalnie otwarte Trzyma ramiona luźno, swobodnie odsłania sylwetkę, twarz siedzi pewnie, spokojnie Trzyma nogi spokojnie, wygodnie NASTAWIENIE WROGIE, AGRESYWNE uśmiecha się z politowaniem nieprzyjemny wyraz twarzy grozi palcem wskazującym podnosi brwi z niesmakiem wstaje, by unieść się nad rozmówcę ściska dłonie w pięści NASTAWIENIE ZDECYDOWANIA BEZ WROGOŚCI spogląda na rozmówcę ok. 3/4 czasu wyraz zdecydowania, pewności gestykuluje dłońmi lekko odwraca głowę w bok lekko napina ciało, gdy zaczyna mówić trzyma dłonie otwarte patrzy prosto w oczy 12.Pojęcie asertywności Czym jest asertywność? Asertywność to podejście do komunikacji, które szanuje Twoje wybory, ale również preferencje Twojego rozmówcy. Nie chodzi o to, aby zachowywać się agresywnie i wymuszać posłuszeństwo na współpracownikach. To kwestia szukania i wymiany opinii, wykazywania zrozumienia dla spraw i wynegocjowania układu, w którym obie strony czują się wygrane. 13.Rodzaje nagród dla pracowników Nagrody: • Zewnętrzne – przyznawane w imieniu organizacji (płaca, premia, nagroda pieniężna lub rzeczowa, awans) • Wewnętrzne – odczuwanie przez pracownika satysfakcji z racji wykonanej pracy, jej interesującej treści, autonomii działań, możliwości rozwoju i innych osiągnięć, związanych z wykonywaną pracą. 14.Bariery zniekształcające wyniki oceny pracowników Do głównych barier zniekształcających wyniki należy między innymi: • efekt „halo" - przywiązanie dużej wagi do jednego z kryteriów i przez ten pryzmat innych kryteriów; • brak zrozumienia - ambiwalencja oczekiwań, osoba oceniana przyjmuje stanowisko obronne; • brak odpowiednich kwalifikacji osoby oceniającej; • chęć pokazania swojego autorytetu, co powoduje zbyt surowa i mało obiektywna ocenę; • syndrom „profesora" udzielanie pouczeń, rad bez wyjaśnień, gdyż osoba oceniająca uważa, że to ona ma doświadczenie, zdolności, „pozjadała wszystkie rozumy", więc trzeba się bezwzględnie podporządkować do jej poleceń bez zbędnych wyjaśnień; • syndrom laissez-faire - jeśli osoba oceniana jest zadowolona to i oceniający jest zadowolony, w związku z tym brak kroków zmierzających do dalszego polepszenia sytuacji; • syndrom informacji „ostatniej" - przez pryzmat ostatniego kryterium dokonanie całościowej oceny. 15.Koncepcje podejścia do oceny pracowników Koncepcje podejścia do oceny: 1. Koncepcja oceny według cech. Koncepcja ta zakłada, że w centrum oceny znajduje się osobowość pracownika a szczególnie te jego cechy, które są ważne z punktu widzenia organizacji (lojalność, dążenie do dominacji, inteligencja, kreatywność). Cechy te traktowane są jako uniwersalne i generalne źródła postaw. 2. Koncepcja oceny według czynności (transformacja). W tym przypadku należy oceniać „co" i „jak" robi dana osoba. Uwzględnia się tutaj sposób wykonania czynności. Ocenie nie podlega osobowość, lecz konkretne zachowanie się pracownika obserwowane w pracy. 3. Koncepcja oceny według wyniku. Przedmiotem oceny jest rezultat czynności. oceniany na podstawie z góry określonych celów. W centrum uwagi znajduje się to, co pracownik faktycznie osiągnął. 16.Metody szkolenia personelu Do najczęściej stosowanych metod szkolenia należą: • On-the-job-training, przyuczenie w działaniu; • Wykłady i ćwiczenia na temat nowych procedur i technologii; • Wykłady i ćwiczenia, klasyczna metoda kształcenia pracowników; • Gry i symulacje; • Rotacja pracowników oraz poznawanie przedsiębiorstwa; • Konferencje organizowane dla menedżerów i specjalistów; • Medytacja i inne metody relaksacyjne oraz poznania samego siebie. 17.Formy realizacji kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo Istnieją dwie główne formy realizacji kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo: • kształcenie internistyczne • kształcenie eksternistyczne