1.Harvardzki model ZZL Obszary zarządzania zasobami ludzkimi w

advertisement
1.Harvardzki model ZZL
Obszary zarządzania zasobami ludzkimi w modelu harvardzkim :
•
partycypacja pracowników
•
ruchliwość pracownicza (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie)
•
systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały)
•
organizacja pracy (strukturyzacja pracy)
Decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą skutki:
•
bezpośrednie (produktywność, zaangażowanie, współpraca)
•
pośrednie (zadowolenie, efektywność organizacji, dobrobyt)
Autorzy harvardzkiego modelu ZZL wymieniają trzy możliwe warianty realizacji tego
zadania, określane jako:
•
biurokracja
•
rynek
•
klan
Wariant „biurokracja”
•
pracownik traktowany jest jako podwładny
•
możliwości partycypowania w życiu organizacji ograniczają się do drogi służbowej
•
przemieszczenia pracownicze przebiegają głównie wewnątrz komórek funkcjonalnych
•
wynagradzanie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy
•
organizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy oraz
integracją poprzez hierarchię
Wariant „rynek”
•
pracownik traktowany jest jako pracobiorca
•
partycypacja w życiu organizacji wyznaczona jest ramami umowy o pracę
•
przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie pracowników odbywa się według
potrzeb organizacji
•
podstawę wynagradzania stanowią osiągane efekty pracy
•
cechą charakterystyczną organizacji pracy są zlecenia, zadania przekazywane
poszczególnym pracownikom lub ich grupom
Wariant „klan"
•
pracownik traktowany jest jako członek organizacji
•
partycypacja w życiu organizacji możliwa się przez udział w grupach projektowych,
naradach, kołach jakości
•
realizowana jest polityka stabilnego i długotrwałego zatrudniania pracowników oraz
poziome i pionowe przemieszczenia pracowników wewnątrz organizacji
•
przy nagradzaniu uwzględnia się staż pracy oraz kompetencje pracownika, istnieją
możliwości udziału pracowników w zysku firmy
•
dla organizacji pracy charakterystyczne jest scalanie pracy oraz samosterujące grupy
2.Pojęcie hierarchii organizacyjnej
- wewnętrzna struktura organizacji określająca stosunki nadrzędności i podporządkowania
pomiędzy jej członkami. Najniższe miejsce w hierarchii zajmują pracownicy szeregowi,
wykonujący proste prace o niskim stopniu złożoności i odpowiedzialności, najwyższe –
kierownicy, od których zależy kierunek funkcjonowania organizacji, którzy podejmują
najważniejsze decyzje i skupiają w swoich rękach pełnię władzy. Hierarchia organizacyjna
wiąże się ściśle ze struktura organizacyjną – np. w strukturze tradycyjnej (struktura-piramida)
istnieje wąskie grono kadry zarządzającej, która ma do dyspozycji kierowników i personel
sztabowy, ci zaś mają „pod sobą” liczny personel wykonawczy. W nowoczesnej strukturze,
zbliżonej kształtem do liścia, dominują specjaliści, podlegający małej ilości kierowników i
menedżerów; zaś liczba robotników jest ograniczona do minimum.
3.Style przywództwa
Przywódca charyzmatyczny -przywódca pozbawiony charyzmy.
Charyzmatyczny przywódca oddziałuje poprzez swoją osobowość, inspirujące cechy i
„aurę". Tacy przywódcy często bywają wizjonerami, są zorientowani na osiąganie celów,
świadomi ryzyka i dobrze komunikują się z otoczeniem. Liderzy pozbawieni charyzmy
opierają się na pewności siebie, chłodnym, analitycznym podejściu do problemów i na swojej
wiedzy (władzę dzierży ten, kto wie - know-how).
Przywódca autokratyczny - przywódca demokratyczny.
Autokratyczny lider narzuca własne decyzje, wykorzystując swoje stanowisko, zmusza ludzi
do wykonywania poleceń. Lider demokrata zachęca ludzi do współpracy i wspólnie z nimi
podejmuje decyzje.
Przywódca inspirujący - przywódca kontrolujący.
Lider inspirujący zaraża innych własną wizją przyszłości i dodaje sił do realizacji celów
zespołowych. Kontroler manipuluje ludźmi, chcąc wymusić posłuszeństwo.
Przywódca transakcyjny - przywódca transformujący.
Lider transakcyjny wymienia pieniądze, pracę i bezpieczeństwo na podporządkowanie się
jego władzy. Lider transformujący motywuje ludzi do tego, by stawiali sobie coraz
ambitniejsze cele.
4.Rekrutacja wewnętrzna pracowników
WALORY REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ:
•
dobra znajomość własnego pracownika, jego mocnych i słabych stron. Znajomość ta
opiera się nie tylko na cechach osobowych, ale także na obserwowaniu jego
dotychczasowych wyników pracy. W rezultacie powstaje mniejsze
prawdopodobieństwo popełnienia błędu przy doborze.
•
znajomość przez kandydata własnego zakładu, zespołu pracowników i stosunków
międzyludzkich, wszystkich istotnych trudności i niedomagań organizacyjnych. W
rezultacie wymagany okres adaptacji na nowym stanowisku nie jest zbyt długi.
•
stwarza naturalną drogę awansu zawodowego swoim pracownikom, spełnia ich
oczekiwania, zwiększa poczucie stabilności i pewności wśród załogi, podtrzymuje
dobry klimat zaufania, umacnia motywację do lepszej, wydajniejszej pracy i
przejawienia inicjatywy.
•
ułatwia wytyczanie indywidualnych ścieżek kariery. Pracownicy interesują się
kontynuowaniem kariery w macierzystej organizacji, wiążą swoją karierę z jej losami i
stabilizują się w jej strukturach, co zmniejsza rozmiary fluktuacji kadr.
•
stosunkowo niskie koszty rekrutacji i adaptacji (wdrożenie do nowych zadań)
sprowadzające się co najwyżej do niezbędnego przeszkolenia warunkującego objęcia
nowego stanowiska (krótkie czekanie na efekty z powodu szybkiego objęcia
stanowiska).
WADY REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ:
•
dążenie do awansowania „swoich” chociaż słabych pracowników, brak otwartej
konkurencji kandydatów, słaba motywacja do samodoskonalenia się, osłabienie
wymagań wobec „swoich” pretendentów, mały prestiż po awansowaniu na
stanowisko przełożonego, zbyt silne więzi koleżeńskie.
•
stawka na „swoich” ogranicza liczbę potencjalnych kandydatów na wakujące
stanowisko i stwarza większe prawdopodobieństwo utrwalenia istniejących
„układów” i powstania kilku różnych grup nieformalnych, które mogą niekorzystnie
wpływać na realizację zadań organizacji.
•
awansowanie „swojego” wywołuje czasami uczucie zawiści i niechęci ze strony
przynajmniej części jego dotychczasowych współpracowników, którzy uważają, że
„nie są gorsi” i, aby to udowodnić, nie podejmą współpracy z nowym kierownikiem.
•
„rekrutacja” wewnątrz firmy wywołuje zazwyczaj zjawisko zwane „efektem domina”.
Gdy awansowany pracownik opuszcza swe dotychczasowe stanowisko, pojawia się
wolny etat, który obejmuje inny pracownik. Zasada ta jest powielana, aż do
momentu, gdy wakujące stanowisko obejmie osoba z zewnątrz firmy.
•
awansowanie „swojego” może prowadzić do skostnienia i stagnacji jednostki
organizacyjnej z powodu wykształconych i utrwalonych nawyków i powiązań
personalnych, które mogą zmuszać do lojalności wobec niezbyt sprawnych
pracowników i trudności w realizacji nowych idei z powodu petryfikacji sprawności i
powielania schematów.
5.Etapy selekcji kandydatów
PROCES DOBORU (SELEKCJI) OBEJMUJE NASTĘPUJĄCE ETAPY:
•
Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów;
•
Wstępna rozmowa z kandydatem;
•
Test psychologiczny;
•
Weryfikacja informacji podanych przez kandydata;
•
Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem;
•
Podjęcie decyzji o przyjęciu (odrzuceniu) kandydata;
•
Badania lekarskie;
•
Zatrudnienie kandydata.
6.Rodzaje zespołów
RODZAJE ZESPOŁÓW:
•
Zespół funkcjonalny - grupa pracowników odpowiadająca przed tym samym
przełożonym. Pracownicy ci mogą, lecz nie muszą pracować wspólnie nad
osiągnięciem celów postawionych przed zespołem.
•
Zespół interdyscyplinarny - grupa pracowników z różnych działów organizacji, której
członkowie swój czas pracy dzielą między pracą w zespole i wykonywaniem swoich
standardowych obowiązków.
RODZAJE ZESPOŁÓW:
•
Tiger Team - grupa złożona z pracowników różnych działów organizacji, której
członkowie swój czas w całości poświęcają na pracę w ramach zespołu
•
Zespół ad-hoc (zespół zadaniowy) - grupa osób powołana czasowo w celu rozwiązania
konkretnego problemu lub zbadania konkretnego zagadnienia
•
Komitet - pracująca w trybie ciągłym grupa, która opracowuje i kontroluje politykę,
filozofię i procedury.
7.Planowanie skutecznego zespołu według Steve’a Sullivana
Planowanie skutecznego zespołu:
Metoda opracowana przez Steve'a Sullivana
1. Zdrowy rozsądek i przyzwoite zachowanie - 50%.
2. Wspólne pragnienie osiągnięcia pozytywnego rezultatu - 20%.
3. Jednoznaczny schemat postępowania - 20%.
4. Wiedza merytoryczna -10%.
8.Wskazówki odnośnie doboru członków zespołu
Wskazówki odnośnie doboru członków zespołu:
•
Wybieramy osoby, których umiejętności i kompetencje wzajemnie się dopełniają (na
przykład doświadczenie w zakresie zarządzania projektami i kompetencje z dziedziny
finansów).
•
Stawiamy na kandydatów dysponujących zdolnościami podejmowania decyzji i
rozwiązywania konkretnych problemów.
•
Staramy się o rekomendacje ze strony menedżera i kolegów.
•
Szukamy osób, które mają już doświadczenie w zakresie pracy w zespole.
•
Wybieramy osoby, które pracę w zespole będą postrzegać jako okazję do
wykorzystania różnych umiejętności i uzdolnień.
•
W przypadku zadań złożonych i wymagających szczególnych umiejętności najlepsze
są zespoły małe (pięciu do dziewięciu członków).
•
W przypadku zadań w miarę prostych i bezproblemowych dobrze sprawdzają się
większe zespoły (do dwudziestu pięciu osób).
•
Jeśli członkowie zespołu nie mają nic przeciwko delegowaniu zadań, dzielimy zespól
na mniejsze podzespoły.
•
Aby usprawnić proces decyzyjny, dobieramy nieparzystą liczbę członków zespołu wówczas „demokratyczne głosowania" nigdy nie zakończą się remisem.
9.Fazy powstawania zespołu
Proces powstawania zespołu
•
Faza tworzenia się zespołu - ogólne podekscytowanie, rozbudowane oczekiwania,
przydzielanie ról i określanie zasad pracy
•
Faza konfliktów - współzawodnictwo występujące między poszczególnymi członkami
zespołu, nieporozumienia co do ról i zadań, zniechęcenie, konflikt
•
Faza normalizacji - ustalenie procedur i mechanizmów funkcjonowania grupy, wzrost
wzajemnego zaufania
•
Faza działania - nadzieja na powodzenie, efektywność działania, przywództwo
rozproszone.
10.Zasada czterech sekund
REGUŁA CZTERECH SEKUND
Nawyk dopowiadania czy zgadywania, co ktoś chce powiedzieć, skutecznie
uniemożliwia słuchanie. Najlepszym tego przykładem jest udzielanie odpowiedzi, gdy
tylko pytający przestanie mówić. Natychmiastowa odpowiedź jest możliwa wtedy, gdy
została wcześniej przygotowana. A „wcześniej” znaczy najczęściej „podczas
przekazywania komunikatu”, czyli wtedy, gdy powinniśmy słuchać. Skutecznym
sposobem walki z tym nawykiem jest tzw. reguła czterech sekund. Te cztery sekundy to
czas, jaki sobie dajemy na sformułowanie odpowiedzi po usłyszeniu komunikatu.
11.Komunikowanie niewerbalne
NASTAWIENIE NIEPRZYJAZNE
unika wymiany spojrzeń
pochyla, odwraca głowę
mimika uboga, zła
mocno ściska dłonie
pociera często nos, głowę
odsuwa się od rozmówcy
NASTAWIENIE PRZYJAZNE
patrzy w oczy rozmówcy
kiwa głową aprobująco
uśmiecha się
trzyma dłonie otwarte
rzadko dotyka głowy
zbliża się do rozmówcy
ZACHOWANIA OSOBY LĘKLIWEJ
często przymyka oczy
nerwowo rusza rękami
zasłania często usta
wierci się na krześle
Nerwowo kiwa nogą
ZACHOWANIA OSOBY PEWNEJ SIEBIE
oczy naturalnie otwarte
Trzyma ramiona luźno, swobodnie
odsłania sylwetkę, twarz
siedzi pewnie, spokojnie
Trzyma nogi spokojnie, wygodnie
NASTAWIENIE
WROGIE, AGRESYWNE
uśmiecha się z politowaniem
nieprzyjemny wyraz twarzy
grozi palcem wskazującym
podnosi brwi z niesmakiem
wstaje, by unieść się nad rozmówcę
ściska dłonie w pięści
NASTAWIENIE
ZDECYDOWANIA BEZ WROGOŚCI
spogląda na rozmówcę ok. 3/4 czasu
wyraz zdecydowania, pewności
gestykuluje dłońmi
lekko odwraca głowę w bok
lekko napina ciało, gdy zaczyna mówić
trzyma dłonie otwarte
patrzy prosto w oczy
12.Pojęcie asertywności
Czym jest asertywność?
Asertywność to podejście do komunikacji, które szanuje Twoje wybory, ale również
preferencje Twojego rozmówcy. Nie chodzi o to, aby zachowywać się agresywnie i wymuszać
posłuszeństwo na współpracownikach. To kwestia szukania i wymiany opinii, wykazywania
zrozumienia dla spraw i wynegocjowania układu, w którym obie strony czują się wygrane.
13.Rodzaje nagród dla pracowników
Nagrody:
•
Zewnętrzne – przyznawane w imieniu organizacji (płaca, premia, nagroda pieniężna
lub rzeczowa, awans)
•
Wewnętrzne – odczuwanie przez pracownika satysfakcji z racji wykonanej pracy, jej
interesującej treści, autonomii działań, możliwości rozwoju i innych osiągnięć,
związanych z wykonywaną pracą.
14.Bariery zniekształcające wyniki oceny pracowników
Do głównych barier zniekształcających wyniki należy między innymi:
•
efekt „halo" - przywiązanie dużej wagi do jednego z kryteriów i przez ten pryzmat
innych kryteriów;
•
brak zrozumienia - ambiwalencja oczekiwań, osoba oceniana przyjmuje stanowisko
obronne;
•
brak odpowiednich kwalifikacji osoby oceniającej;
•
chęć pokazania swojego autorytetu, co powoduje zbyt surowa i mało obiektywna
ocenę;
•
syndrom „profesora" udzielanie pouczeń, rad bez wyjaśnień, gdyż osoba oceniająca
uważa, że to ona ma doświadczenie, zdolności, „pozjadała wszystkie rozumy", więc
trzeba się bezwzględnie podporządkować do jej poleceń bez zbędnych wyjaśnień;
•
syndrom laissez-faire - jeśli osoba oceniana jest zadowolona to i oceniający jest
zadowolony, w związku z tym brak kroków zmierzających do dalszego polepszenia
sytuacji;
•
syndrom informacji „ostatniej" - przez pryzmat ostatniego kryterium dokonanie
całościowej oceny.
15.Koncepcje podejścia do oceny pracowników
Koncepcje podejścia do oceny:
1. Koncepcja oceny według cech. Koncepcja ta zakłada, że w centrum oceny znajduje
się osobowość pracownika a szczególnie te jego cechy, które są ważne z punktu
widzenia organizacji (lojalność, dążenie do dominacji, inteligencja, kreatywność).
Cechy te traktowane są jako uniwersalne i generalne źródła postaw.
2. Koncepcja oceny według czynności (transformacja). W tym przypadku należy
oceniać „co" i „jak" robi dana osoba. Uwzględnia się tutaj sposób wykonania
czynności. Ocenie nie podlega osobowość, lecz konkretne zachowanie się pracownika
obserwowane w pracy.
3. Koncepcja oceny według wyniku. Przedmiotem oceny jest rezultat czynności.
oceniany na podstawie z góry określonych celów. W centrum uwagi znajduje się to,
co pracownik faktycznie osiągnął.
16.Metody szkolenia personelu
Do najczęściej stosowanych metod szkolenia należą:
•
On-the-job-training, przyuczenie w działaniu;
•
Wykłady i ćwiczenia na temat nowych procedur i technologii;
•
Wykłady i ćwiczenia, klasyczna metoda kształcenia pracowników;
•
Gry i symulacje;
•
Rotacja pracowników oraz poznawanie przedsiębiorstwa;
•
Konferencje organizowane dla menedżerów i specjalistów;
•
Medytacja i inne metody relaksacyjne oraz poznania samego siebie.
17.Formy realizacji kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo
Istnieją dwie główne formy realizacji kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo:
•
kształcenie internistyczne
•
kształcenie eksternistyczne
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

Create flashcards