Wpływ komunikacji wewnętrznej na poziom zadowolenia z pracy

Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 14, No. 2/1/2016
Sylwia Bia³as*
Joanna Litwin**
Sylwia Bia³as, Joanna Litwin
Wp³yw komunikacji wewnêtrznej na poziom
zadowolenia z pracy – wyniki badania w spó³kach
przemys³u stoczniowego
Wp³yw komunikacji wewnêtrznej na poziom zadowolenia z pracy…
Wstêp
W ostatnich latach, ze wzglêdu na dynamikê zmian politycznych,
spo³ecznych i gospodarczych, organizacje zmuszone zosta³y do przekszta³cenia dotychczasowych sposobów funkcjonowania i rewizji wykorzystywanych do tej pory metod kierowania pracownikami. Zrozumiano,
¿e to wiedza jest jednym z kluczowych czynników decyduj¹cych o konkurencyjnoœci organizacji, a jakoœæ komunikacji wewnêtrznej warunkuje
w³aœciwe dzielenie siê ni¹ i jej rozpowszechnianie. Wynika to z powi¹zana poziomu komunikacji w organizacji z postawami i zrachowaniami
pracowników, takimi jak zaanga¿owanie czy ogólne zadowolenie z pracy. Jednym z czynników branych pod uwagê w ocenie poziomu satysfakcji ogólnej jest w³aœnie satysfakcja z komunikacji wewnêtrznej. Pozostaje
jednak pytanie o si³ê zwi¹zku pomiêdzy ca³kowit¹ satysfakcj¹ z pracy
a poziomem komunikacji wewnêtrznej w okreœlonych warunkach, bior¹c
pod uwagê zarówno cechy pracowników, jak i specyfikê sektora, w którym dzia³a organizacja. Celem tego artyku³u jest odpowiedŸ na powy¿sze
pytanie. Jako narzêdzie badawcze wykorzystano kwestionariusz ankiety.
Do badania wybrano 28 spó³ek przemys³u stoczniowego. £¹cznie badania
ankietowe przeprowadzono wœród 549 pracowników. Analiza wyników
przeprowadzonego badania pozwoli³a na ocenê stopnia wp³ywu czynników indywidualnych na zale¿noœæ pomiêdzy poziomem przekazywania
informacji a zadowoleniem z komunikacji wewnêtrznej i ogóln¹ satysfakcj¹ z pracy.
Wybór sektora nie by³ przypadkowy. Sytuacja na rynku stoczniowym
pokazuje, ¿e po 2008 roku pozycja europejskich, w tym polskich, stoczni
ulega systematycznemu os³abieniu w œwiatowym przemyœle stoczniowym
* Dr, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania, Wydzia³ Zarz¹dzania, Uniwersytet Gdañski,
ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot, [email protected]
** Dr, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania, Wydzia³ Zarz¹dzania, Uniwersytet Gdañski,
ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot, [email protected]
60
Sylwia Bia³as, Joanna Litwin
[ARP, 2013]. Firmy tego sektora musz¹ poszukiwaæ trwa³ych Ÿróde³ przewagi konkurencyjnej. Dlatego miêdzy innymi warto badaæ poziom ca³kowitej satysfakcji z pracy i poziom czynników maj¹cych istotny wp³yw na
jej osi¹ganie. Naukowcy s¹ bowiem zgodni, ¿e istnieje wyraŸna, pozytywna korelacja pomiêdzy zadowoleniem pracownika a efektywnoœci¹ w skali
ca³ej organizacji [Armstrong, 2000, s. 72], poziomem zadowolenia klientów [Lipka, 2005, s. 167; Hellrieger, Slocum, 2007, s. 57] oraz pozytywn¹
zmian¹ zachowañ pracowników, którzy [Kopertyñska, 2008, s. 247; Mrzyg³ód, 2003, s. 2]:
– w wiêkszym stopniu identyfikuj¹ siê z celami przedsiêbiorstwa,
– wykazuj¹ wiêksz¹ troskê o jakoœæ pracy,
– s¹ bardziej lojalni i zaanga¿owani w pracê,
– stawiaj¹ mniejszy opór wobec zmian,
– w wiêkszym stopniu wykazuj¹ chêæ do wspó³pracy z innymi.
1. Komunikacja wewnêtrzna i jej wp³yw na kszta³towanie
postaw pracowników
1.1. Znaczenie komunikacji wewnêtrznej w organizacji
Wzrost znaczenia komunikacji wewnêtrznej we wspó³czesnych organizacjach jest wynikiem rosn¹cej z³o¿onoœci funkcjonowania dzisiejszych
przedsiêbiorstw, wzrostu turbulencji otoczenia oraz postêpu w rozwoju
technologii informatycznych wpieraj¹cych tê komunikacjê [szerzej:
Carriere, Bourque, 2008, s. 31]. Prawid³owa komunikacja wewnêtrzna
w organizacji mo¿e przyczyniæ siê do usprawnienia realizacji zadañ i grupowych procesów podejmowania decyzji, twórczego rozwi¹zywania
problemów, kreowania pracy zespo³owej i budowania wiêzi miêdzyludzkich czy rozwi¹zywania konfliktów [Brzeziñska, Paszkowska-Rogacz,
2009, s. 168]. Ponadto dobra komunikacja rozwija umiejêtnoœci grupowe
i zapobiega przyjmowaniu postaw zachowawczych. Otwartoœæ i zachêta
kierownictwa do wymiany informacji i pogl¹dów pozwala poznaæ predyspozycje poszczególnych pracowników, dziêki czemu ³atwiej i z lepszym rezultatem mo¿na przypisaæ im role w zespole [Makowiec, 2012,
s. 93]. Potrzeby informacyjne maj¹ wszyscy pracownicy, jednak jest kilka
obszarów, w których w³aœciwa komunikacja ma kluczowe znaczenie dla
funkcjonowania ca³ej organizacji. Przede wszystkim dotyczy to znajomoœci oraz rozumienia celów i strategii jej dzia³ania, oczekiwañ jej klientów, czy g³ównych Ÿróde³ osi¹gania przewagi konkurencyjnej [Gliñska-Neweœ, 2007, s. 100]. Badania dowodz¹, ¿e komunikacja wewnêtrzna
Wp³yw komunikacji wewnêtrznej na poziom zadowolenia z pracy…
61
powi¹zana jest z poziomem zaufania pracowników do organizacji [szerzej: Bugdol, 2010, s. 149]. Zale¿noœæ taka dotyczy szczególnie informowania pracowników o wynikach finansowych czy strategii organizacji.
Przekazanie pracownikowi tak cennych, z punktu widzenia organizacji,
informacji wskazuje na zaufanie do pracownika, co w efekcie zwi¹zane
jest z wzajemn¹ reakcj¹ ze strony pracownika: zwiêkszeniem zaufania do
organizacji [Grudzewski i inni, 2009, s. 58, 229]. Warto równie¿ podkreœliæ, ¿e w³aœciwa komunikacja wewnêtrzna sprzyja ograniczeniu ryzyka
pope³niania b³êdów przez pracowników, co mo¿e prowadziæ do wzrostu
efektywnoœci dzia³ania ca³ego przedsiêbiorstwa. Ponadto mo¿e ona
sprzyjaæ ograniczeniu negatywnych zjawisk, bêd¹cych nastêpstwem braku w³aœciwej komunikacji wewnêtrznej, takich jak: wysoka fluktuacja
pracowników, niskie morale, ni¿sza produktywnoœæ pracowników i pogorszenie satysfakcji klientów [Corrado, 2008, s. 11].
1.2. Komunikacja wewnêtrzna a postawy pracowników
Komunikacja wewnêtrzna jest powi¹zana z postawami pracowników. Wczeœniejsze badania wskazuj¹ na zwi¹zek komunikacji wewnêtrznej z poziomem zaanga¿owania pracowników. Wœród wymienianych
czynników kszta³tuj¹cych tê postawê zawsze obecne s¹ te zwi¹zane z komunikacj¹, okreœlane jako: dobra komunikacja wewnêtrzna, w³aœciwe
relacje z prze³o¿onym [Juchnowicz, 2012, s. 53], stopieñ otrzymywania
informacji zwrotnej od prze³o¿onych [McShane, 2006] czy dro¿ne kana³y
informacyjne. Badania wskazuj¹ ponadto na istnienie wzajemnej zale¿noœci pomiêdzy zadowoleniem z komunikacji wewnêtrznej pomiêdzy
prze³o¿onym a podw³adnymi, miêdzy wspó³pracownikami, a ogóln¹ satysfakcj¹ z pracy [Carriere, Bourque, 2008; Goris, 2007]. Z badañ przeprowadzonych w USA, Kanadzie, Australii i Wielkiej Brytanii wynika, ¿e
jedn¹ z podstawowych zale¿noœci, jakie uzyskano, jest zwi¹zek pomiêdzy
stopniem doinformowania a satysfakcj¹ z pracy i pozytywnym postrzeganiem firmy [D¹browski i inni, 2003, s. 59]. Pracownicy, którzy czuj¹ siê
doinformowani, s¹ bardziej zadowoleni z pracy, lepiej oceniaj¹ swoj¹
organizacjê, rzadziej dokonuj¹ zmiany pracodawcy, s¹ bardziej lojalni.
Pozostaje to w zgodzie z teori¹ redukcji niepewnoœci, wed³ug której
zapewnienie wiêkszej iloœci informacji pozwala ograniczyæ niepewnoœæ,
a w efekcie powoduje wzrost satysfakcji z pracy [Hargie i inni, 2002;
Wiñska, 2010]. Ponadto naukowcy wskazuj¹, i¿ na poziom satysfakcji
z pracy wp³ywaj¹ relacje pomiêdzy prze³o¿onym a podw³adnym, w tym,
w najwiêkszym stopniu, zakres przekazywania informacji zarówno
62
Sylwia Bia³as, Joanna Litwin
w dó³, jak i w górê drabiny hierarchicznej [Pincus i inni, 1990; s. 177, Kim,
2002, s. 236]. Równie¿ badania przeprowadzane w Polsce wœród pracowników administracji publicznej pokazuj¹, ¿e komunikacja wewnêtrzna,
jako jeden z elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi, ma pozytywny
i statystycznie istotny wp³yw na satysfakcjê z pracy [Zientara, Kuczyñski,
2009, s. 53].
2. Komunikacja wewnêtrzna a satysfakcja z pracy w spó³kach
przemys³u stoczniowego
2.1. Cel i przebieg badania
Celem badania by³o wskazanie, w jakim stopniu zadowolenie pracowników z komunikacji wewnêtrznej powi¹zane jest ze stopniem przekazywania pracownikom informacji oraz jak to wp³ywa na ca³kowit¹
satysfakcjê z pracy. Jako przedmiot badañ wybrano spó³ki sektora stoczniowego. Zawê¿enie badañ do jednego typu organizacji nie pozwala co
prawda na uogólnienie wyników, ale daje mo¿liwoœæ przeanalizowania
postaw i zachowañ pracowników, które mog¹ wynikaæ ze specyfiki danego sektora [Dess i inni, 1990]. Ponadto w badaniach uwzglêdniono dwa
czynniki, które wywieraj¹ wp³yw na poziom satysfakcji z komunikacji
wewnêtrznej, takie jak: stanowisko zajmowane przez ankietowanych pracowników oraz ich wiek. Pozycja pracownika w organizacji mo¿e rzutowaæ na swoisty odbiór znaczenia komunikacji wewnêtrznej, ze wzglêdu
na pe³nienie zró¿nicowanych ról organizacyjnych na poszczególnych
szczeblach hierarchii organizacyjnej [Miles i inni, 1996, s. 278]. Wiek z kolei, a wraz z nim lata doœwiadczenia zawodowego, wp³ywaj¹ na zmianê
oczekiwañ pracownika wobec pracy [Inceoglu i inni, 2012, s. 300–329],
a w konsekwencji potencjalnie mog¹ byæ czynnikiem ró¿nicuj¹cym znaczenie komunikacji wewnêtrznej dla osi¹gania ca³kowitej satysfakcji z pracy.
Na potrzeby badañ opracowano kwestionariusz ankiety zawieraj¹cy
pytania dotycz¹ce zarówno zakresu przekazywanych pracownikom informacji dotycz¹cych obowi¹zków, uprawnieñ, zmian w organizacji, oraz
pracy innych dzia³ów, jak równie¿ pytania dotycz¹ce poziomu satysfakcji
ogólnej z komunikacji wewnêtrznej oraz zadowolenia z wykonywanej
pracy i przywi¹zania do obecnego miejsca pracy. Ankietowani zostali poproszeni o odwiedŸ na ka¿de z pytañ na piêciostopniowej skali Likerta
pozwalaj¹cej oceniæ natê¿enie ocenianych aspektów. Ponadto ankieta zawiera³a metryczkê, gdzie respondenci odpowiadali na pytania dotycz¹ce
ich wieku, sta¿u pracy, zajmowanego stanowiska oraz p³ci i poziomu
Wp³yw komunikacji wewnêtrznej na poziom zadowolenia z pracy…
63
wykszta³cenia. £¹cznie w badaniu ankietowym wziê³o udzia³ 549 pracowników zatrudnionych w 28 spó³kach przemys³u stoczniowego zlokalizowanych na terenie województwa pomorskiego. W wiêkszoœci respondentami byli mê¿czyŸni (ponad 76% badanych), z wykszta³ceniem œrednim
(36,27%) lub wy¿szym (38,86%). Zdecydowana wiêkszoœæ respondentów
zatrudniona by³a w obecnym miejscu pracy ponad 4 lata (ponad 61%),
z czego 196 osób (36%) pracowa³o w obecnej firmie ponad 10 lat.
2.2. Komunikacja wewnêtrzna a satysfakcja z pracy – wyniki badañ
empirycznych
W pierwszej kolejnoœci, dla zbadania czy zakres przekazywanych
informacji w poszczególnych obszarach wp³ywa na ocenê poziomu zadowolenia z komunikacji wewnêtrznej (ró¿nica pomiêdzy oczekiwaniami
pracowników a ocen¹ sytuacji obecnej) oraz ogólny poziom zadowolenia
z pracy w ca³ej grupie ankietowanych, obliczono korelacjê pomiêdzy tymi
zmiennymi (tablica 1).
Wyniki badañ wskazuj¹ na statystycznie istotn¹ korelacjê (przy
przyjêtym poziomie istotnoœci p < .005) pomiêdzy ocen¹ poziomu komunikacji w organizacji a stopniem przekazywania informacji dotycz¹cych
poszczególnych obszarów. Ponadto w mniejszym stopniu mo¿na zauwa¿yæ, i¿ istnieje zwi¹zek pomiêdzy tym, jak respondenci oceniaj¹ zakres
uzyskiwanych informacji a ogólnym poziomem zadowolenia z pracy.
Przeanalizowano tak¿e zale¿noœæ pomiêdzy zadowoleniem z pracy
i zakresem przekazywania informacji w poszczególnych grupach wiekowych. W tablicy 2 przedstawiono œrednie odpowiedzi na pytania dotycz¹ce zadowolenia z komunikacji wewnêtrznej (stanowi¹cej ró¿nicê pomiêdzy ocen¹ wagi tego czynnika oraz ocen¹ stopnia jego wystêpowania
w obecnym miejscu pracy), satysfakcji z pracy oraz ocenê stopnia przekazywania informacji w poszczególnych grupach wiekowych. Zakres odpowiedzi, od 1 do 5, gdzie 1 oznacza „brak wystêpowania”/„brak znaczenia”, natomiast 5 „wystêpuje bardzo czêsto”/„du¿e znaczenie”
0,15
0,03
0,11
0,13
0,07
0,02
0,10
dobra komunikacja w firmie –
ocena
obowi¹zków
uprawnieñ
pracy innych
zmian
Czy jesteœ zadowolony z pracy?
Czy poleci³byœ pracê w firmie?
0,34
0,35
0,40
0,35
0,40
0,35
1,00
0,15
Dobra
komunikacja –
ocena
ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ.
1,00
dobra komunikacja w firmie –
znaczenie
Kryterium oceny
Dobra
komunikacja –
znaczenie
0,28
0,29
0,34
0,46
0,70
1,00
0,35
0,03
obowi¹zków
0,28
0,30
0,46
0,61
1,00
0,70
0,40
0,11
uprawnieñ
0,30
0,30
0,67
1,00
0,61
0,46
0,35
0,13
pracy
innych
0,28
0,30
1,00
0,67
0,46
0,34
0,40
0,07
zmian
Stopieñ przekazywania informacji na temat
0,59
1,00
0,30
0,30
0,30
0,29
0,35
0,02
1,00
0,59
0,28
0,30
0,28
0,28
0,34
0,10
Czy jesteœ
Czy
zadowo- poleci³byœ
lony
pracê
z pracy? w firmie?
Tablica 1. Wspó³czynnik korelacji pomiêdzy zadowoleniem z pracy i ocen¹ komunikacji wewnêtrznej a stopniem
przekazywania informacji
64
Sylwia Bia³as, Joanna Litwin
65
Wp³yw komunikacji wewnêtrznej na poziom zadowolenia z pracy…
Tablica 2. Poziom zadowolenia z komunikacji wewnêtrznej oraz ocena
stopnia przekazywania informacji w zale¿noœci od wieku respondentów
Wiek (w latach)
Kryterium oceny
Do 25
26–35
36–45
46–55
Powy¿ej
55
Znaczenie dobrej komunikacji
dla zadowolenia z pracy
4,04
4,24
4,31
4,14
4,33
Ocena poziomu komunikacji
wewnêtrznej w organizacji
3,43
3,03
3,21
3,23
3,41
Zadowolenie z komunikacji
(ró¿nica pomiêdzy stanem
obecnym a znaczeniem)
–0,61
–1,18
–1,10
–0,94
–0,91
4,20
4,14
4,32
4,30
4,24
3,67
3,66
3,94
3,83
4,06
3,09
3,11
3,32
3,27
3,29
3,20
2,93
3,15
3,08
3,20
Poziom ogólnego zadowolenia
z pracy
2,96
2,85
2,98
2,95
3,10
Czy poleci³byœ pracê w firmie?
2,76
2,55
2,66
2,73
2,90
Zakres
obowi¹zków
przekazywanych
uprawnieñ
informacji na
pracy innych
temat:
zmian
ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ.
W celu identyfikacji istotnoœci ró¿nic w odpowiedziach ankietowanych przeprowadzono jednoczynnikow¹ analizê wariancji ANOVA,
w odniesieniu do pytañ o znaczenie komunikacji oraz ocenê jej wystêpowania w obecnym miejscu pracy. Na podstawie wyników badañ stwierdzono, ¿e istotne statystycznie ró¿nice pomiêdzy pracownikami nale¿¹cymi do ró¿nych grup wiekowych wystêpuj¹ jedynie w przypadku
oceny komunikacji wewnêtrznej. Najmniejsze znaczenie komunikacji wewnêtrznej w kszta³towaniu zadowolenia z pracy zanotowano wœród pracowników nale¿¹cych do grupy najm³odszych respondentów (do 25 lat).
Jednoczeœnie jest to grupa najlepiej oceniaj¹ca poziom komunikacji wewnêtrznej w obecnym miejscu pracy. St¹d równie¿ zadowolenie z komunikacji wewnêtrznej w przypadku tych osób jest najwiêksze (wystêpuje
najmniejsza ró¿nica pomiêdzy ocen¹ aktualnego poziomu komunikacji
a jej znaczeniem). W grupach pracowników starszych wiekiem wzrasta
ocena znaczenia komunikacji wewnêtrznej (z wyj¹tkiem grupy w wieku
46–55 lat). Równoczeœnie polepsza siê ocena poziomu jej wystêpowania
66
Sylwia Bia³as, Joanna Litwin
w obecnym miejscu pracy. Za pomoc¹ wspó³czynnika korelacji okreœlono
tak¿e si³ê zwi¹zku pomiêdzy ocen¹ poziomu komunikacji wewnêtrznej
w organizacji a ca³kowit¹ satysfakcj¹ z pracy. Spoœród wyró¿nionych
grup wiekowych najsilniejszy zwi¹zek pomiêdzy tymi zmiennymi zaobserwowano w grupie pracowników w wieku do 25 lat (0,6) oraz w grupie
w wieku od 46–55 lat (0,43). Wskazuje to na wiêksze znaczenie komunikacji wewnêtrznej w kszta³towaniu ca³kowitej satysfakcji z pracy wœród
pracowników z dwóch powy¿ej wymienionych grup wiekowych.
Dla przeanalizowania ró¿nic w ocenie stopnia przekazywania informacji wewn¹trz organizacji i poziomu satysfakcji z komunikacji wewnêtrznej oraz zadowolenia z pracy wyniki badañ pogrupowano równie¿ wed³ug stanowisk zajmowanych przez poszczególnych respondentów
(tablica 3).
Tablica 3. Poziom zadowolenia z komunikacji wewnêtrznej oraz ocena
stopnia przekazywania informacji w zale¿noœci od zajmowanego stanowiska
Kryterium oceny
Zajmowane stanowisko
K
S
A
W
Znaczenie dobrej komunikacji dla
zadowolenia z pracy
4,41
4,25
4,24
4,17
Ocena poziomu komunikacji
wewnêtrznej w organizacji
3,58
3,19
3,01
3,18
–0,83
–1,06
–1,24
–0,98
obowi¹zków
4,47
4,23
4,10
4,18
uprawnieñ
4,36
3,77
3,91
3,65
pracy innych
3,81
3,14
3,30
3,05
zmian
3,67
3,01
3,21
2,85
Poziom ogólnego zadowolenia
z pracy
3,04
2,99
2,96
2,91
Czy poleci³byœ pracê w firmie?
2,71
2,74
2,74
2,65
Zadowolenie z komunikacji (ró¿nica
pomiêdzy stanem obecnym
a znaczeniem)
Zakres
przekazywanych
informacji na
temat:
Legenda: oznaczenia stanowisk: K – kierownicze, S – specjalistyczne, A – administracyjne,
W – wykonawcze
ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ.
Wp³yw komunikacji wewnêtrznej na poziom zadowolenia z pracy…
67
W grupach respondentów wyró¿nionych ze wzglêdu na zajmowane
stanowisko wp³yw komunikacji wewnêtrznej na ogóln¹ satysfakcjê z pracy najwy¿ej zosta³ oceniony w grupie respondentów zajmuj¹cych stanowiska kierownicze, a najni¿ej wœród pracowników zatrudnionych na stanowiskach wykonawczych. Do zbadania istotnoœci ró¿nic w postrzeganiu
znaczenia komunikacji wewnêtrznej wykorzystano jednoczynnikow¹ analizê wariancji ANOVA. W odpowiedziach na pytania o znaczenie komunikacji oraz ocenê jej wystêpowania istotne statystycznie ró¿nice wyst¹pi³y w przypadku oceny zakresu obecnej komunikacji wewnêtrznej
w organizacji.
Ponadto za pomoc¹ wspó³czynnika korelacji okreœlono si³ê zwi¹zków
pomiêdzy ocen¹ poziomu komunikacji wewnêtrznej w organizacji a satysfakcj¹ z pracy w poszczególnych grupach respondentów wyró¿nionych
ze wzglêdu na zajmowane stanowisko. Najsilniejszy zwi¹zek pomiêdzy
tymi zmiennymi zaobserwowano wœród pracowników zatrudnionych na
stanowiskach administracyjnych (0,53) oraz s³abszy, ale istotny statystycznie, wœród pracowników pe³ni¹cych funkcje mened¿erskie (0,34).
Zakoñczenie
Badania przeprowadzane wœród pracowników spó³ek przemys³u
stoczniowego potwierdzi³y, i¿ zakres przekazywanych pracownikom informacji, a tak¿e poziom zadowolenia z komunikacji wewnêtrznej s¹
skorelowane z ca³kowitym poziomem zadowolenia z pracy. W najwiêkszym stopniu zale¿noœæ ta wystêpuje w przypadku pracowników zatrudnionych na stanowiskach administracyjnych. Jest to jednoczeœnie grupa
respondentów stosunkowo nisko oceniaj¹ca poziom obecnej komunikacji
wewn¹trz organizacji, w której najni¿ej oceniono poziom przekazywania
informacji dotycz¹cych obowi¹zków na danym stanowisku pracy. Drug¹
grup¹ respondentów, w przypadku których wystêpuje silny zwi¹zek
pomiêdzy zadowoleniem z komunikacji wewnêtrznej a satysfakcj¹ z pracy,
s¹ pracownicy zatrudnieni na stanowiskach kierowniczych. W badanych
spó³kach przemys³u stoczniowego jest to grupa, która jednoczeœnie wysoko ocenia obecny stopieñ przekazywania informacji wewn¹trz organizacji.
Nale¿y równie¿ zauwa¿yæ zmiany w ocenie znaczenia komunikacji
wewnêtrznej wraz ze wzrostem wieku respondentów. Starsi pracownicy
w wiêkszym stopniu dostrzegaj¹ znaczenie komunikacji, ale te¿ wraz
z wiekiem roœnie ocena poziomu jej wystêpowania w obecnym miejscu
pracy.
68
Sylwia Bia³as, Joanna Litwin
Wyniki przeprowadzonych badañ wskazuj¹, i¿ w przypadku badanych organizacji komunikacja wewnêtrzna nadal pozostaje obszarem wymagaj¹cym zmian i usprawnieñ. Szczególnie nale¿y zwróciæ uwagê na
pracowników zatrudnionych na stanowiskach administracyjnych, którzy
w najwiêkszym stopniu, spoœród badanych grup, wskazywali na niedostateczny zakres przekazywania im informacji. Uzyskane wyniki badañ
jednoczeœnie wskazuj¹, i¿ poprawa poziomu komunikacji wewnêtrznej
nie tylko mo¿e przyczyniæ siê do bardziej sprawnego funkcjonowania
organizacji, ale równie¿ mo¿e wp³yn¹æ na zadowolenie z pracy, co – jak
wskazuj¹ wczeœniejsze badania – mo¿e przyczyniæ siê do uzyskania lepszych efektów w postaci zmniejszenia absencji pracowników, poziomu
fluktuacji (Clark, 2001, Saari, Judge, 2004) czy poprawy efektywnoœci
dzia³ania w skali ca³ej organizacji. Ma to szczególne znaczenie w przypadku przemys³u stoczniowego, który potrzebuje rozwi¹zañ pozwalaj¹cych mu na zachowanie konkurencyjnoœci na rynkach œwiatowych.
Literatura
1. Aktualna sytuacja na rynku stoczniowym w Polsce, propozycja dzia³añ grupy ARP S.A. (2013), ARP S.A. Warszawa, lipiec, https://www.msp.
gov.pl/download/2/10077/AktualnasytuacjanarynkustoczniowymwPol
sce-propozycjadzialanARP.pdf, dostêp dnia 25.02.1016.
2. Armstrong M. (2000), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
3. Brzeziñska E., Paszkowska-Rogacz A. (2009), Cz³owiek w firmie. Bez
obaw i z ochot¹, Difin, Warszawa.
4. Bugdol M. (2010), Wymiary i problemy zarz¹dzania organizacj¹ opart¹ na
zaufaniu, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloñskiego, Kraków.
5. Carriere J., Bourque Ch. (2008), The effects of organizational communication on job satisfaction and organizational commitment in land ambulance
service and mediating role of communication satisfaction, „Career Development International”, Vol. 14, No. 1.
6. Clark A. E. (2001), What really matters in a job? Hedonic measurement
using quit data, „Labour Economics”, Vol. 8, No. 2.
7. Corrado F. (2008), Communicating with employees: Improving organizational communication, Axzo Press, US.
8. D¹browski B., Rostek R., Kurda W. (2003), Komunikacja: niedoceniana
broñ w zarz¹dzaniu zmian¹, „Harvard Business Review Polska”, nr 11.
Wp³yw komunikacji wewnêtrznej na poziom zadowolenia z pracy…
69
9. Dess G. G., Ireland R. D., Hitt M. A. (1990), Industry effects and strategic
management research, „Journal of Management”, Vol. 16, No. 1.
10. Gliñska-Neweœ A. (2007), Kulturowe uwarunkowania zarz¹dzania wiedz¹
w przedsiêbiorstwie, Wyd. Dom Organizatora, Toruñ.
11. Goris J. R. (2007), Effects of satisfaction with communication on the relationship between individual-job congruence and job performance/satisfaction,
„The Journal of Management Development”, Vol. 26, No. 8.
12. Grudzewski W., Hejduk I. K., Sankowska A., Wañtuchowicz A. M.
(2009), Zarz¹dzanie zaufaniem w przedsiêbiorstwie. Koncepcja, narzêdzia,
zastosowania, Wyd. Wolters Kluwer, Kraków.
13. Hargie O., Tourish D., Wilson N. (2002), Communication audits and the
effects of increased information: a follow-up study, „Journal of Business
Communication”, Vol. 39, No. 4.
14. Hellrieger P., Slocum J. W. (2007), Organizational behavior, Thomson
Learning, USA.
15. Inceoglu I., Segers J., Bartram D. (2012), Age related differences in work
motivation, „Journal of Occupational and Organizational Psychology”,
No. 85.
16. Juchnowicz M. (2012), Zaanga¿owanie pracowników, PWE, Warszawa.
17. Kim S. (2002), Participative Management and Job Satisfaction: Lessons for
Management Leadership, „Public Administration Review”, Vol. 62, No. 2.
18. Kopertyñska M. W. (2008), Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka,
Placet, Warszawa.
19. Lipka A. (2005), W stronê kwalitologii zasobów ludzkich, Difin, Warszawa.
20. Makowiec M. (2012), Komunikacja wewnêtrzna w przedsiêbiorstwie opartym na wiedzy, w: Zachowania organizacyjne w kontekœcie zarz¹dzania wiedz¹, B. Miku³a (red.), Wyd. Fundacja Rozwoju UE w Krakowie, Kraków.
21. McShane S. L. (2006), Organizational Behaviour, McGraw-Hill, New
York.
22. Miles E. W., Patrick S. L., King W. C. (1996), Job level as a systemic variable in predicting the relationship between supervisory communication and
job satisfaction, „Journal of Occupational and Organizational Psychology”, No. 69.
23. Mrzyg³ód J. (2003), Badanie postaw i satysfakcji pracowników, „Personel”,
nr 22.
24. Pincus J. D., Knip J. E., Rayfield R. E. (1990), Internal Communication and
Job Satisfaction Revisited: The Impact of Organizational trust and Influence
70
Sylwia Bia³as, Joanna Litwin
of Commercial Bank Supervisors, Gruning J., Gruning L. (eds.), Public Relations Research Annual, Laurence Erlbaum Associates, Hillsdale, NJ.
25. Saari L. M., Judge T. A. (2004), Employee attitudes and job satisfaction,
„Human Resource Management”, Vol. 43, No. 4.
26. Wiñska J. (2010), Influence of superior-subordinate communication on employee satisfaction, „Journal of Positive Management”, Vol. 1, No. 1.
27. Zientara P., Kuczyñski G. (2009), Human resources practices and Work-Related Attitudes in Polish Public Administration, „Eastern European
Economics”, Vol. 47, No. 5.
Streszczenie
We wspó³czesnym przedsiêbiorstwie coraz wiêksz¹ uwagê przywi¹zuje siê
do zasobów ludzkich jako istotnego Ÿród³a przewagi konkurencyjnej. St¹d koniecznoœæ poznania postaw pracowników i ich zachowañ w miejscu pracy. Celem
niniejszego artyku³u jest ustalenie si³y zwi¹zku pomiêdzy ca³kowit¹ satysfakcj¹
z pracy a poziomem komunikacji wewnêtrznej w okreœlonych warunkach w firmach sektora stoczniowego. Do przedstawienia wyników wykorzystano wspó³czynniki korelacji i ANOVA. Badaniem objêto 549 pracowników z 28 spó³ek przemys³u stoczniowego. Umo¿liwi³o to ocenê stopnia wp³ywu czynników indywidualnych na zadowolenie z komunikacji wewnêtrznej i ogóln¹ satysfakcjê z pracy.
S³owa kluczowe
satysfakcja z pracy, zadowolenie z pracy, komunikacja wewnêtrzna, przemys³
stoczniowy
Effects of satisfaction with internal communication on job satisfaction
– in the shipbuilding industry (Summary)
In contemporary enterprise more and more attention is being paid to human
resources as a source of competitive advantage. Hence there is a need to better understand the attitudes of employees and their behaviour in the workplace. The
purpose of this paper is to examine the influence of satisfaction with internal communication and the scope of information transferred to the employees on well-being at work. The correlation analysis and one way ANOVA was used to asses data
collected from 549 employees (28 companies) of the shipbuilding industry. Analysis of the results allowed the assessment of the impact of individual factors on
the relationship between the level of communication and overall job satisfaction.
Keywords
job satisfaction, employee well-being, internal communication, shipyard sector