Mikroekonomiczny rachunek kosztów w

2
3
Mikroekonomiczny rachunek kosztów w podejmowaniu decyzji.
W teorii mikroekonomii powszechnie operujemy rachunkiem kosztów krańcowych. Jest to
dosyć abstrakcyjna kategoria, często sprawiająca wrażenie bardzo odległej od praktyki. Celem
niniejszego szkicu jest pokazanie, iż rachunek ten jest bardzo pomocny w podejmowaniu
racjonalnych decyzji w praktyce. Problem wyboru staje się złożony, gdy w oparciu o koszty
musimy decydować pomiędzy różnymi wariantami działania. Z wyborem określonego wariantu
działania wiążą się zawsze określone zmiany kosztów, czyli mamy do czynienia z przyrostami
kosztów, które właśnie w mikroekonomii nazywany kosztami krańcowymi. Tylko przyrost (lub
ubytek) kosztów jest istotny dla dokonania prawidłowego wyboru. Koszty, które się nie zmienią,
nie są brane pod uwagę. Traktujemy je jako nieistotne z punktu widzenia podjęcia racjonalnej
decyzji ekonomicznej. Posługiwanie się w takiej formie rachunkiem kosztów krańcowych
zilustrujmy w czterech praktycznych problemach decyzyjnych: przyjmowanie dodatkowych ofert,
przygotowanie specjalnej oferty cenowej, rezygnacja z produkcji asortymentu, wymiana maszyn i
urządzeń.
P
P
R
Z
Y
M
O
W
A
N
E
D
O
D
A
T
K
O
W
Y
C
H
O
F
E
R
T
PR
RZ
ZY
YJJJM
MO
OW
WA
AN
NIIIE
ED
DO
OD
DA
AT
TK
KO
OW
WY
YC
CH
HO
OF
FE
ER
RT
T
Załóżmy, iż mamy do czynienia z producentem szczoteczek do zębów. Posiadany przez
niego aparat wytwórczy umożliwia wytworzenie 2900 szczoteczek miesięcznie. W danym
miesiącu sprzedał tylko 2150 sztuk. Zamówienia od odbiorców na następny miesiąc również
wynoszą 2150 sztuk. Prognozowany wynik finansowy przedstawia Tabela 1. Miesiąc ten
ponownie zamknie się stratą 410PLN. Nieoczekiwanie nowy odbiorca złożył ofertę zakupu 700
sztuk szczoteczek, ale po cenie 4,2PLN. Czy taka oferta powinna być przyjęta?
Tabela 1.
Wartość na
jednostkę PLN
Wartość całkowita
PLN
Sprzedaż
5,0
10 750,0
Materiały bezpośrednie
1,4
3 010,0
Robocizna bezpośrednia
1,0
2 150,0
Koszty stałe
6 000,0
Zysk (strata)
-410,0
Wydaje się, że przyjęcie oferty po cenie niższej niż 5PLN powiększy stratę. Tak jednak się
nie stanie. Analiza przyjęcia bądź odrzucenia nowej oferty musi uwzględniać tylko zmiany
kosztów i sprzedaży wywołane przez nową produkcję. Tylko zmiany (przyrosty) kosztów są
istotne w rachunku opłacalności nowej oferty. Koszty stałe pozostaną na niezmienionej wysokości
6000PLN. Koszt materiałów powiększy się o 7001,4=980PLN. Jeśli również robocizna
bezpośrednia może być elastycznie dostosowywana do poziomu produkcji (jest więc kosztem
zmiennym), to jej koszt wzrośnie o 7001,0=700PLN. Czyli przyrosty kosztów materiałów i
robocizny bezpośredniej są kosztami istotnymi w kalkulacji opłacalności oferty. Tabela 2
przedstawia odpowiednie obliczenia. W drugiej kolumnie są zamieszczone wyniki, które zostaną
uzyskane bez względu na to, czy oferta zostanie przyjęta, czy też odrzucona. Druga kolumna
zawiera sprzedaż i koszty w przypadku, gdyby produkcja została powiększona o 700 sztuk
nowych szczoteczek. Ostatnia kolumna prezentuje przyrosty sprzedaży (utarg krańcowy) i
kosztów (koszty krańcowe) wynikające z przyjęcia nowej oferty. I właśnie te pozycje są istotne w
kalkulacji nowej oferty. Sprzedaż rośnie o 7004,2=2940PLN. Natomiast koszty o
59
980+700=1680PLN. Ostatecznie daje to przyrost zysku o 1260PLN. Przyjęcie nowej oferty mimo
niższej propozycji cenowej jest zatem korzystne.
Tabela 2.
Wartość na
jednostkę PLN
Wartość całkowita
PLN
Sprzedaż
5,0
10 750,0
Materiały bezpośrednie
1,4
3 010,0
Robocizna bezpośrednia
1,0
2 150,0
Koszty stałe
6 000,0
Zysk (strata)
-410,0
Skomplikujmy trochę nasz przykład. Załóżmy, iż zamówienia na 2150 sztuk szczoteczek
miesięcznie są złożone na sześć miesięcy. Nowy odbiorca natomiast złożył ofertę na 700 sztuk
miesięcznie przez trzy miesiące. Jednak oprócz wymagania niższej ceny życzy sobie, aby
szczoteczka miała specjalny kształt i włosie. Powoduje to, iż producent musi zakupić dodatkowe
oprzyrządowanie o wartości 1200PLN i droższy materiał, który zwiększy jednostkowy koszt
materiałów nowej szczoteczki do kwoty 1,7PLN. Ponadto nowe oprzyrządowanie będzie
bezużyteczne po wykonaniu zamówienia.
Obliczenia przeprowadzimy dla trzech miesięcy, gdyż tylko na taki okres opiewa nowa
oferta. Z obliczeń eliminujemy koszty i przychody związane z już przyjętymi i zaakceptowanymi
zamówieniami na 2150 sztuk miesięcznie. Nie są one istotne dla podjęcia decyzji o przyjęciu bądź
odrzuceniu nowej oferty. Interesują nas tylko przyrosty przychodów (utarg krańcowy) i kosztów
(koszty krańcowe) wynikające z powiększenia produkcji o 700 sztuk miesięcznie przez trzy
miesiące. Koszty materiałów wzrosną o 37001,7=3570PLN. Koszty robocizny:
37001,0=2100PLN. Koszty stałe są nieistotne, gdyż pozostają na niezmienionym poziomie.
Musimy jeszcze dodać koszt zakupu nowego oprzyrządowania 1200PLN. Łącznie koszty
powiększą się w tych trzech miesiącach o: 3570+2100+1200= 6870PLN. Natomiast przychody ze
sprzedaży wzrosną o 37004,2=8820PLN. Zatem nowa oferta da przyrost zysku o: 88206870=1950PLN, dzięki czemu zysk całego przedsiębiorstwa wyniesie 720PLN. Powinna być
zatem przyjęta. Podsumowanie obliczeń zawiera Tabela 3. Ostatnia kolumna zawiera całkowitą
sprzedaż i koszty po włączeniu do produkcji dodatkowych 700 sztuk przez trzy miesiące.
60
Tabela 3.
Koszty istotne związane z
nową ofertą dla 3 miesięcy
Wartość całkowita po
przyjęciu nowej oferty dla 3
miesięcy
Sprzedaż
8 820,0
41 070,0
Materiały bezpośrednie
3 570,0
12 600,0
Robocizna bezpośrednia
2 100,0
8 550,0
0,0
18 000,0
1 200,0
1 200,0
1 950,0
720,0
Koszty stałe
Koszt dodatkowego
oprzyrządowania
Zysk (strata)
P
P
R
Z
Y
G
O
T
O
W
A
N
E
S
P
E
C
A
L
N
E
O
F
E
R
T
Y
C
E
N
O
W
E
PR
RZ
ZY
YG
GO
OT
TO
OW
WA
AN
NIIIE
ES
SP
PE
EC
CJJJA
AL
LN
NE
EJJJ O
OF
FE
ER
RT
TY
YC
CE
EN
NO
OW
WE
EJJJ
Wyodrębnienie w kalkulacji kosztów istotnych może pomóc również w innych sytuacjach
decyzyjnych. Przyjmijmy, iż nowy odbiorca nie formułuje konkretnej propozycji cenowej. Składa
tylko ofertę odbioru 700 sztuk miesięcznie o specjalnym kształcie i włosiu i zgłasza gotowość
negocjowania ceny, gdyż dotychczasowa 5PLN za sztukę nie zadawala go. Należy przygotować
się do negocjacji określając najniższy poziom ceny, do której można zejść w trakcie negocjacji. Z
dotychczasowej analizy wynika, iż przyjęcie oferty wiąże się ze wzrostem kosztów w skali trzech
miesięcy o 6870PLN. Najniższa dopuszczalna cena to taka, która zapewni tylko pokrycie
dodatkowych kosztów, czyli kwotę 6870PLN należy podzielić przez trzymiesięczną dodatkową
produkcję 2100 sztuk. Uzyskujemy 3,27PLN za sztukę. Jesteśmy już przygotowani do negocjacji.
Mamy określony przedział cenowy, w którym możemy poruszać się w trakcie negocjacji:
3,27PLN-5PLN.
R
R
E
Z
Y
G
N
A
C
A
Z
P
R
O
D
U
K
C
A
S
O
R
T
Y
M
E
N
T
U
RE
EZ
ZY
YG
GN
NA
AC
CJJJA
AZ
ZP
PR
RO
OD
DU
UK
KC
CJJJIII A
AS
SO
OR
RT
TY
YM
ME
EN
NT
TU
U
Załóżmy obecnie, iż producent szczoteczek rozwinął swoje przedsiębiorstwo. Wytwarza
teraz trzy asortymenty szczotek: zwykłe, luksusowe i mechaniczne dla dzieci. Powiększyło się
wobec tego zatrudnienie nadzoru produkcyjnego, zwiększyła się powierzchnia przedsiębiorstwa o
nowe hale produkcyjne i magazynowe. Rozrosło się również biuro zarządu. Dla oceny
rentowności sporządzono po sześciu miesiącach rachunek wyników w podziale na poszczególne
asortymenty (Tabela 4). Wynika z niego, iż produkcja mechanicznych szczoteczek przynosi straty
w wysokości 840,6PLN. Rozważana jest zatem decyzja o rezygnacji z ich produkcji.
61
Tabela 4
Zwykłe
Luksusowe PLN
Mechaniczne PLN
PLN
ż
Wartość na
Wartość
Wartość na
Wartość
Wartość na
Wartość
jednostkę
całkowita
jednostkę
całkowita
jednostkę
całkowita
Razem PLN
5,0
81 000,0
9,0
94 500,0
35,0 140 000,0
315 500,0
1,4
22 680,0
3,1
32 550,0
16,7
66 800,0
122 030,0
1,0
16 200,0
1,9
19 950,0
5,2
20 800,0
56 950,0
Koszty zmienne:
y bezpośrednie
Robocizna bezpośrednia
Marża pokrycia
42 120,0
42 000,0
52 400,0
136 520,0
8 000,0
9 000,0
12 000,0
29 000,0
8 893,1
9 824,3
10 921,5
29 638,9
2 439,0
2 845,5
4 215,5
9 500,0
1 830,3
2 021,9
2 247,8
6 100,0
Koszty stałe:
odzenia nadzoru
yjnego
acja
czenia
we
opłaty
600,1
662,9
737,0
2 000,0
1 463,4
1 707,3
2 529,3
5 700,0
odzenia biura
11 912,5
13 897,9
20 589,5
46 400,0
oszty stałe
35 138,4
39 959,9
53 240,6
128 338,9
6 981,6
2 040,1
-840,6
8 181,1
omunalne
rata)
Dalsza analiza wymaga wprowadzenia pojęcia marży pokrycia. Będziemy przez nią
rozumieli różnicę między wartością sprzedaży a kosztami zmiennymi. Jest to zatem nadwyżka
finansowa, jaka pozostaje na sfinansowanie kosztów stałych. Marża pokrycia ma ważną cechę: jej
całkowita wartość zmienia się proporcjonalnie do zmiany wartości sprzedaży. Pierwsze ważne
ustalenie w naszym przykładzie to to, iż rezygnacja z produkcji mechanicznych szczoteczek
spowoduje zmniejszenie marży pokrycia o 52400PLN, która do tej pory stanowiła ważny składnik
finansowania kosztów stałych. Zatem aby rezygnacja z mechanicznej szczoteczki była opłacalna,
oszczędności w kosztach stałych powinny przewyższyć stratę w marży pokrycia. Jeśli tak nie
będzie należy utrzymać produkcję tego asortymentu.
Musimy zatem zanalizować koszty stałe pod kątem, które z nich zmniejszą się w wyniku
zaprzestania produkcji mechanicznej szczoteczki. W tym celu musimy zebrać informacje o
źródłach generowania kosztów stałych i metodzie ich rozdzielenia na poszczególne asortymenty.
Metody te mają zawsze pewien subiektywny wymiar, wynikają z przekonań menedżerów o tym,
jaki jest związek kosztów stałych z produkcją i sprzedażą poszczególnych asortymentów. W
naszym przykładzie zebrano następujące informacje o kosztach stałych.
 Wynagrodzenia nadzoru produkcyjnego są to koszty zatrudnienia pracowników bezpośrednio
kierujących produkcją poszczególnych asortymentów. Zatem likwidacja danego asortymentu
zmniejsza zatrudnienie na stanowiskach nadzoru, i tym samym daje oszczędności w kosztach
stałych.
 Amortyzacja jest obliczona od maszyn i urządzeń wytwarzających poszczególne asortymenty.
Są to obiekty o specjalistycznym przeznaczeniu, które niezwykle trudno odsprzedać. Można
62
zatem realistycznie przyjąć, iż nie uzyska się w tym obszarze oszczędności w kosztach
stałych.
 Reklama reprezentuje koszty promocji poszczególnych asortymentów. Likwidacja
mechanicznych szczoteczek zmniejszy wobec tego koszty reklamy.
 Ubezpieczenia majątkowe obejmują majątek trwały oraz zapasy wyrobów gotowych i
materiałów. Natomiast rozliczone są proporcjonalnie do wartości majątku trwałego netto
wykorzystywanego przy produkcji poszczególnych asortymentów. Likwidacja szczoteczek
mechanicznych zmniejszy wartość zapasów. Szacuje się, iż z tego tytułu zmniejszy się
obciążenie składek ubezpieczeniowych o 800PLN.
 Podatki i opłaty obejmują podatki od nieruchomości obliczone dla całego przedsiębiorstwa.
Nie zmniejszą się w wyniku likwidacji jednego z asortymentów.
 Usługi komunalne obejmują obciążenia całego przedsiębiorstwa za dostawy wody i wywóz
nieczystości. Rozliczone natomiast zostały proporcjonalnie do udziału poszczególnych
asortymentów w sprzedaży. Koszty te nie zmniejszą się w wyniku likwidacji jednego z
asortymentów.
 Na wynagrodzenia biura zarządu składają się koszty zatrudnienia służb księgowych,
zaopatrzeniowych i członków zarządu. Koszty te zostały podzielone proporcjonalnie do
udziału poszczególnych asortymentów w sprzedaży. Również te koszty nie zmniejszą się po
likwidacji jednego z asortymentów.
Na podstawie powyższych informacji można zidentyfikować koszty, których da się
uniknąć i te, których nie można uniknąć w wyniku podjęcia decyzji o zaprzestaniu produkcji
szczoteczek mechanicznych (Tabela 5). Teraz możemy już ostatecznie ocenić wpływ rezygnacji z
tego asortymentu na zysk całego przedsiębiorstwa. Tracimy marżę pokrycia 52400PLN.
Równocześnie uzyskamy oszczędności w kosztach stałych 17015,5PLN. Zatem wynik całego
przedsiębiorstwa pogorszy się o 52400-17015,5= 35384,5PLN. Nie należy wobec tego
rezygnować z produkcji mechanicznych szczoteczek tak długo, póki nie znajdziemy w jej miejsce
bardziej zyskownej produkcji.
Tabela 5.
Koszty rozliczone Nie dające się
na asortyment
uniknąć
Wynagrodzenia nadzoru
12 000,0
Dające się
uniknąć
12 000,0
produkcyjnego
Amortyzacja
10 921,5
10 921,5
Reklama
4 215,5
4 215,5
Ubezpieczenia
2 247,8
1 447,8
737,0
737,0
800,0
majątkowe
Podatki i opłaty
Usługi komunalne
Wynagrodzenia biura
2 529,3
2 529,3
20 589,5
20 589,5
53 240,6
36 225,1
zarządu
Razem koszty stałe
17 015,5
63
Wygodnie jest przedstawić całą analizę w formie porównania rachunku wyników w
wariancie utrzymania produkcji z wariantem rezygnacji z produkcji. Uzyskujemy wówczas
całościowy obraz efektów podjęcia decyzji na zysk przedsiębiorstwa. W drugiej kolumnie tabeli 6
zamieszczono wyniki sprzedaży mechanicznych szczoteczek. W trzeciej kolumnie mamy efekty
rezygnacji z produkcji. Ostatnia kolumna pokazuje oddziaływanie decyzji o rezygnacji z produkcji
na zysk przedsiębiorstwa. Liczby ujemne ilustrują negatywne oddziaływanie, natomiast dodatnie –
pozytywne. Gdyby podjąć decyzję o rezygnacji z mechanicznych szczoteczek zysk
przedsiębiorstwa spadłby o 35384,5PLN.
Tabela 6.
Utrzymanie
Rezygnacja z
produkcji PLN produkcji PLN
Sprzedaż
Koszty zmienne:
Materiały bezpośrednie
140 000,0
0,0
-140 000,0
0,0
-66 800,0
0,0
66 800,0
Różnica: wzrost
(spadek) zysku PLN
0,0
Robocizna bezpośrednia
20 800,0
0,0
-20 800,0
Marża pokrycia
52 400,0
0,0
-52 400,0
Wynagrodzenia nadzoru
12 000,0
0,0
12 000,0
produkcyjnego
Amortyzacja
10 921,5
10 921,5
0,0
Reklama
4 215,5
0,0
4 215,5
Ubezpieczenia majątkowe
2 247,8
1 447,8
800,0
737,0
737,0
0,0
Koszty stałe:
Podatki i opłaty
Usługi komunalne
Wynagrodzenia biura
zarządu
Razem koszty stałe
Zysk (strata)
2 529,3
2 529,3
0,0
20 589,5
20 589,5
0,0
53 240,6
36 225,1
17 015,5
-840,6
-36 225,1
-35 384,5
Powyższy przykład uwidocznił bardzo ważną kwestię dotyczącą kosztów stałych.
Generalnie traktujemy te koszty jako niezależne od poziomu produkcji, czyli nieistotne w procesie
podejmowania decyzji. Jednak w rozważaniu różnych konkretnych sytuacji, jak na przykład
rezygnacja z produkcji asortymentu, niektóre z kosztów stałych mogą się zmienić, i tym samym
stają się istotne. Jest to bardzo ważna cecha kosztów stałych, o której nie można zapominać
podejmując szereg konkretnych decyzji.
W
W
Y
M
A
N
A
M
A
S
Z
Y
N
U
R
Z
Ą
D
Z
E
Ń
WY
YM
MIIIA
AN
NA
AM
MA
AS
SZ
ZY
YN
N III U
UR
RZ
ZĄ
ĄD
DZ
ZE
EŃ
Ń
Jedną z trudniejszych koncepcyjnie decyzji jest wymiana maszyn i urządzeń. Chodzi
przede wszystkim o odpowiednie rozumienie już poniesionych kosztów na zakup maszyn. Czy
koszty te są istotne w podejmowaniu decyzji o wymianie? Rozpatrzmy następujący przykład.
Załóżmy, iż trzy lata temu została zakupiona maszyna za 51000PLN, o przewidywanym okresie
użytkowania sześć lat. Obecnie niezamortyzowana kwota (wartość netto środka trwałego) wynosi
25500PLN. Maszynę można sprzedać dzisiaj za 21000PLN. Rozważany jest zakup nowej,
wydajniejszej maszyny za 70000PLN. Dzięki niej zmniejszą się roczne koszty produkcji, sprzedaż
64
natomiast pozostanie bez zmian. Czy stara maszyna powinna być sprzedana i zakupiona nowa
wydajniejsza. Niektórzy mogą powiedzieć, że nie, gdyż sprzedaż starej maszyny przynosi stratę.
Niezamortyzowana wartość wynosi 25500PLN. Sprzedaż pozwoli odzyskać z tej kwoty tylko
15000PLN. Powstanie zatem strata: 25500-15000=10500PLN. Na tej podstawie niektórzy
wyciągają wniosek, niestety błędny, iż należy dalej użytkować starą maszynę, aż nastąpi pełny
zwrot zainwestowanej w nią kwoty.
Kwota zainwestowana w starą maszynę trzy lata temu to w dniu dzisiejszym już koszty
nieistotne. Część tej kwoty pozostająca w księgach rachunkowych 25500PLN nie ma znaczenia
dla decyzji o jej wymianie na nową maszynę. Czy zostanie podjęta decyzja o wymianie, czy też
nie, kwota 25500PLN pozostanie w każdym wariancie decyzyjnym. Jeśli przedsiębiorstwo
odrzuci wymianę maszyny, to księgowa wartość 25500 będzie dalej amortyzowana przez
pozostałe trzy lata. Jeśli zostanie wybrany wariant wymiany i stara maszyna zostanie sprzedana, to
kwota 25500 musi być odpisana w momencie sprzedaży maszyny. Wybór któregokolwiek
wariantu powoduje, że przedsiębiorstwo musi, tak czy inaczej, ponieść koszt 25500PLN. Koszt
niezamortyzowanej części maszyny to koszty nieistotne, gdyż nie zmieniają się w wyniku
przyjętego wariantu. Aby to lepiej pokazać, załóżmy, iż nowa maszyna ma wartość nabycia
60000PLN i jej przewidywany okres eksploatacji wynosi trzy lata. Po tym okresie rynkowa
wartość upłynnienia i księgowa wartość netto wynoszą zero. Dzięki wymianie na nową maszynę
roczne zmienne koszty produkcyjne
zmniejszą się z 80000PLN do 64500PLN, przy
niezmienionej rocznej sprzedaży 100000PLN.
W tabeli 7 są zebrane efekty wariantów obliczone jako suma wyników z trzech lat (jest to
okres możliwej eksploatacji starej maszyny). Sprzedaż się nie zmienia. Zmienne koszty produkcji
zmniejszą się na przestrzeni trzech lat o 46500PLN (czwarta kolumna tabeli 7 pokazuje liczby
dodatnie jako te, które zwiększają zysk, liczby ujemne - zmniejszają zysk). Koszt amortyzacji
nowej maszyny dla trzech lat jest równy 60000PLN. O tyle zwiększą się koszty w tym okresie.
Natomiast wartość starej maszyny nie ma znaczenia dla wyboru wariantów. W wariancie
pozostawienia starej maszyny trzeba będzie odpisać przez trzy lata w formie amortyzacji
25500PLN. W wariancie zakupu nowej maszyny trzeba będzie odpisać księgową wartość
likwidacji starej maszyny również równą 25500PLN. W każdym z wariantów przedsiębiorstwo
musi ponieść koszt niezamortyzowanej części inwestycji: 25500PLN. Wartość upłynnienia starej
maszyny zwiększy przychody o 15000PLN. Ostatecznie zysk za okres trzech lat zwiększy się o
1500PLN, gdy wybierzemy wariant zakupu nowej maszyny.
65
Tabela 7.
Pozostawienie starej
Zakup nowej
Zmiana kosztów i
maszyny
maszyny
przychodów
Sprzedaż
300 000,0
300 000,0
Zmienne koszty produkcji
240 000,0
193 500,0
46 500,0
0,0
60 000,0
-60 000,0
25 500,0
25 500,0
0,0
0,0
15 000,0
15 000,0
34 500,0
36 000,0
1 500,0
Koszt amortyzacji nowej maszyny
Amortyzacja starej maszyny lub
0,0
księgowa wartość likwidacji starej
maszyny
Wartość upłynnienia starej maszyny
Zysk przez 3 lata
W tabeli 7 można ostatecznie wskazać istotne pozycje w przeprowadzaniu kalkulacji
wymiany maszyn. Są to:
Oszczędność w kosztach zmiennych
46 500,0
Koszt amortyzacji nowej maszyny
-60 000,0
Wartość upłynnienia starej maszyny
15 000,0
Daje to dodatkowy zysk przez trzy lata 1 500,0PLN. Wymiana maszyny jest zatem
korzystna w tym konkretnym przypadku.
Podsumowując, posłużenie się rachunkiem kosztów krańcowych wymaga wykonania
następujących kroków analitycznych:
 zebranie wszystkich kosztów związanych z każdym rozpatrywanym wariantem,
 wyeliminowanie tych kosztów, które nie różnią się pomiędzy wariantami, są one
nieistotne,
 podjecie decyzji na podstawie kosztów, które pozostały, gdyż są to koszty istotne; są to
albo przyrosty, albo spadki kosztów.
66