MATERIALY NA KOLOKWIUM Z ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
advertisement
MATERIALY NA KOLOKWIUM Z MiTZJ Jakość jako pojęcie cechuje się wieloznacznością i niemożliwe jest podanie jej jedynej powszechnie akceptowalnej definicji !! „jakość to pewien stopień doskonałości” według Platona „jakość to zespół swoistych cech odróżniających dany przedmiotów od innych przedmiotów tego samego rodzaju” według Arystotelesa „jakość to punkt w przestrzeniu ośmiu wymiarów, do których należą: użyteczność, niezawodność, praktyczność, zgodność z wymaganiami, trwałość, marka – reputacja, elastyczność, i osobliwość, jako dopełnienie użyteczności” według Gryffina „jakość to zgodność w wymaganiami” według Crosby’ego „jakość to zdolność do użycia lub zastosowania“ według Jurana „jakość to spełnianie wymagań klienta” według Hagana „jakość to doskonałość lub przydatność do użytku po akceptowalnej cenie” według Ishikawy "jakość to wszystko co można poprawić." według Masaaki Imai „jakość jest tym czego brak oznacza straty dla wszystkich” według Taguchiego „jakość to stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych i innych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe” według normy ISO 9000 Rozwój koncepcji zarządzania jakością 1. Walter Shewhart Walter Shewhart (1891-1967) – prekursor współczesnej wiedzy o zarządzaniu. W 1924 roku Shewhart stworzył karty kontrolne jako narzędzie statystycznego sterowania procesami. Za pomocą których można było rozstrzygać co jest przyczyną odchyleń od normy i założonych specyfikacji. 2. William Deming William Deming (1900-1993) – prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością. Postulował całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany orientacji produkcyjnej na rynkową. Koncepcja Deminga opierała się na: - sterowaniu jakością procesów i produktów, które przebiegają w cyklu działań, zwanym „kołem Deminga” - stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa. 3. Joseph Juran Joseph Juran – proces kształtowania jakości produktów nastawiony na klienta. Faktem jest, że działalność Jurana w ogromnym stopniu przyczyniła się do promocji i rozwoju nauki o zarządzaniu jakością. Juranowi przypisuje się w głównej mierze uporządkowane zagadnień związanych z kompleksowym zarządzaniem jakością w przedsiębiorstwie oraz mocne zaakcentowanie czynnika ludzkiego w zarządzaniu jakością. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ: To takie czynności kierownicze, które w ramach wewnętrznego systemu organizacji koncentrują się na ustalaniu celów i polityki jakości, środowiska pracy, kompetencji, zadań i odpowiedzialności oraz urzeczywistnianiu ich. Normalizacja w większości organizacji jest dobrowolna, Celem normalizacji jest ograniczenie różnorodności (np. płytki Cd), Normy ISO oparte są na podejściu procesowym Proces to: zespół powiązanych ze sobą działań, które przekształcają zasoby i informacje w wyniki (produkty) Normy ISO 9000 są zbiorem praktyk zarządzania opracowanych przez Międzynarodowa Organizację Normalizacyjną, których stosowanie zapewnia spełnienie oczekiwań klienta, stworzenie klarowanego systemu zarządzania oraz produktu wysokiej jakości. Główne przesłanki wdrażania systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001:2008? Chęć uzyskania przewagi nad konkurencją Poprawa jakości produktów/ usług Usprawnienie obsługi klienta Względy marketingowe / wzrost prestiżu organizacji Pełne ukierunkowanie na potrzeby klienta Usprawnienie działania organizacji Seria norm ISO opiera się na poniższych ośmiu fundamentalnych zasadach zarządzania, których przestrzeganie ułatwia osiąganie celów dotyczących jakości oraz wspomaga proces ciągłego doskonalenia: • orientacja na klienta: organizacja powinna rozumieć i spełniać oczekiwania klienta, • przywództwo: powinien być zasygnalizowany jasny i zrozumiały kierunek rozwoju organizacji, • zaangażowanie ludzi: pracownicy są uznawani za najważniejszy zasób przedsiębiorstwa i tylko ich pełne zaangażowanie może przynieść sukces, • podejście procesowe: zarządzanie procesami a nie oddzielnymi działaniami • systemowe podejście do zarządzania: ustalenie i zrozumienie powiązań miedzy poszczególnymi procesami • ciągłe doskonalenie: organizacja powinna stale doskonalić wszystkie aspekty swej działalności • proces decyzyjny oparty na faktach, • obustronne korzystne powiązania z dostawcami Struktura normy ISO 9001 skupia się w szczególności na czterech głównych procesach funkcjonowania przedsiębiorstwa: • • • • zaangażowaniu kierownictwa, zarządzaniu zasobami, realizacji wyrobu, analizie i doskonaleniu. Zachodzące zależności i współdziałanie w obrębie tych kluczowych obszarów wzbogacone o kontakty z klientem tworzą model ciągłego doskonalenia, którego podstawą jest proces. W Y M A G A N I A K LI E N T A CIĄGŁE DOSKONALENIE Zaangażowanie kierownictwa Zarządzanie zasobami Analiza i doskonalenie Realizacja wyrobu S A T Y S F A K C J A K LI E N T A KORZYŚCI Z WDROŻENIA ISO Korzyści wewnętrzne: uporządkowanie podstawowych obszarów działalności organizacji, takich jak planowanie, produkcja, zakupy, sprzedaż itd., obniżenie kosztów działalności poprzez monitorowanie i zarządzanie procesami w organizacji, większe zaangażowanie pracowników w podnoszenie jakości swoich działań na wszystkich poziomach organizacji, zapewnienie stabilnych, powtarzalnych wyrobów i usług, co zmniejsza potencjalną ilość reklamacji i skarg klientów, a tym samym zwiększa w ich oczach wiarygodność organizacji, Korzyści zewnętrzne: poprawa wizerunku organizacji, większa wiarygodność w oczach klientów, wzrost wrażliwości organizacji na zachowania klientów, poprawa konkurencyjności na rynku, łatwiejszy dostęp do rynków międzynarodowych, zwiększenie zaufania jednostek zewnętrznych do organizacji. TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości. Jest oparty na udziale wszystkich członków organizacji. Jego celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. TQM włącza w budowanie jakości całe przedsiębiorstwo – powinno stać się stylem funkcjonowania organizacji T. Wawak uznaje filozofię TQM za rozwinięcie polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, z jednoczesnym uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Twierdzi on, że TQM to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewnie ideologia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenie czy też przejęcia od innych Systemy zarządzania jakością uważane są za główny element wzrostu konkurencyjności i rozwoju przedsiębiorstwa. Organizacje legitymujące się nimi działają efektywniej, ekonomiczniej oraz cechują się większym zaufaniem ze strony klientów. Jednakże, aby systemy mogły funkcjonować bez zarzutu muszą być wspomagane odpowiednimi instrumentami zarządzania jakością. Instrumenty te dzielą się na: zasady, metody i narzędzia!! ZASADY ZJ Zasady zarządzania jakością określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do ogólnie rozumianych problemów jakości. Określają strategię przedsiębiorstwa – długotrwałe. METODY ZJ Metody zarządzania jakością charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością. - Oddziaływanie średnioterminowe - kształtują jakość projektową i jakość wykonania!! NARZĘDZIA ZJ Narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i analizy i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością. Krótkotrwałe (operacyjne), wyniki widoczne „natychmiast”!! Poka-yoke to metoda zapobiegania defektom pochodzącym z błędów. • Twórca tej metody Shigeo Shingo zaobserwował, iż pracownikowi bardzo trudno jest skupić się w maksymalnym stopniu na wykonywaniu powierzonej mu czynności. Całkowita koncentracja pracownika jest niemożliwa, natomiast jej brak często prowadzi do pomyłek i błędów • Celem Poka-yoke jest takie zaprojektowanie procesu pracy, w którym powstanie błędów będzie niemożliwe lub błędy będą natychmiast wykrywane i korygowane. Metoda ta bazuje na identyfikacji poszczególnych przyczyn niezgodności, a następnie wyposażeniu procesu w proste rozwiązania techniczne, które blokują wystąpienie niezgodności, • Urządzenia Poka-yoke powinny cechować się prostotą oraz niskimi kosztami montażu. QFD (Quality Function Deployment) Przez pojęcie QFD rozumiemy metodę strukturalnego planowania i rozwoju produktu lub usługi, umożliwiającą zespołom badawczym dokonywanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i oczekiwań klientów, a następnie oceny każdej zaproponowanej zdolności przez pryzmat jej wpływu na zaspokajanie postulowanych potrzeb. Celem QFD jest przełożenie potrzeb i oczekiwań klientów na charakterystyki wyrobu lub usługi. • Metoda ta pozwala rozwiązać problemy związane z brakiem kontaktu na linii przedsiębiorstwo – klient, • Służy do odzwierciedlania potrzeb rynku w odniesieniu do konkretnego produktu z uwzględnieniem warunków jakie musi spełnić przedsiębiorstwo wytwarzając ten produkt, Metoda QFD jest sposobem tłumaczenia informacji pochodzących z rynku i wyrażanych w języku konsumentów na język techniczny, używany w przedsiębiorstwie przez projektantów, konstruktorów i technologów I. Wymagania klienta. II. Hierarchia wymagań według klientów. III. Cechy techniczne wyrobu. IV. Relacje pomiędzy wymaganiami klienta a parametrami technicznymi. V. Ważność parametrów technicznych. VI. Zależności pomiędzy parametrami technicznymi. VII. Porównanie wyrobu własnego z wyrobami konkurentów. VIII. Docelowe wartości parametrów technicznych. IX. Ustalenie wskaźników technicznych trudności wykonania Sekwencja „Domów Jakości” 1 wymagania projektowe 2 3 parametry procesu 4 wymagania produkcyjne parametry procesu charakterystyka części wymagania projektowe wymagania klienta charakterystyka części planowanie produktu rozwinięcie produktu planowanie procesu planowanie produkcji 5S Jest to zestaw dobrych zwyczajów wywodzących się z tradycyjnych sposobów utrzymania higieny w domu. Stosowanie tych zasad w przedsiębiorstwie pozwala na stworzenie czystego, wydajnego stanowiska pracy sprzyjającego lepszej produktywności i działaniom projakościowym. Wiąże się to z faktem powierzenia pracownikom znacznej swobody i sporej dozy odpowiedzialności. • • seiri (selekcja) polega na właściwym przygotowaniu miejsca pracy. Narzędzia, instrukcje czy przedmioty przydatne są pozostawiane. Przedmiotom zbędnym pracownik przydziela czerwoną etykietę na podstawie, której zostają usunięte, seito (porządek, organizacja) nakazuje właściwe oznakowanie wszystkich narzędzi wykorzystywanych podczas pracy. W zależności od częstotliwości korzystania z danego przedmiotu zostaje on umieszczony w odpowiedniej odległości od pracownika, • seiso (czystość) W japońskich firmach sprzątanie jest codzienną czynnością. Po zakończeniu zmiany, przestrzeń pracy jest sprzątana, a wszystkie elementy wracają na swoje miejsce. Zabiegi te wpływają w pozytywny sposób nie tylko na jakość pracy, ale ułatwiają również wykrycie potencjalnych awarii, • • seiketsu (standaryzacja), shitsuke (samodyscyplina) wyrabia w pracowniku nawyk regularności w przestrzeganiu wszystkich zasad. Wdrożenie zasad 5S poza ogólną poprawą procesów produkcyjnych, ma również znaczny wpływ na: • minimalizację liczby wad, niezgodności oraz innych problemów jakościowych, mających swoje źródło w pomyłkach, bałaganie czy nieprzestrzeganiu podstawowych wytycznych, • zwiększenie wydajności pracy poprzez ograniczanie liczby zbędnych czynności, • utrwalenie stabilności procesów produkcyjnych, • skrócenie czasu przezbrojeń maszyn, • zapobieganie potencjalnym awariom, • minimalizację kosztów związanych z wynajmem, budową czy adaptacją nowych powierzchni produkcyjnych poprzez efektywniejsze wykorzystywanie miejsca pracy, • wsparcie procesu eliminacji zapasów produkcji w toku, • podniesienie komfortu pracy, • położenie fundamentu pod wdrażanie bardziej zaawansowanych technik zarządzania. DIAGRAM ISHIKAWY Celem tego narzędzia jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń prowadzonych przedsięwzięć. Z tego też powodu nazywa się go także wykresem przyczynowo-skutkowym, a ze względu na charakterystyczny wygląd – wykresem rybiej ości. PRZYCZYNA PROBLEMU Do budowy diagramu należy określić (najlepiej podczas burzy mózgów, w której bierze udział cały zespół pracowników) główne kategorie przyczyn wystąpienia sytuacji problemowej. Bardzo pomocna jest koncepcja 5 M , pozwalająca na łatwe wyszukanie głównych grup przyczyn: • • • Manpower – siła robocza (umiejętności, wykształcenie, wiedza, kwalifikacje, staż, samopoczucie, nie ma odpowiedniego podejścia itp.), Machinery - maszyna (trwałość, wydajność, innowacyjność, precyzja, bezpieczeństwo pracy itp.), • Methods - metoda (procedury, normy, technologie, prawo, instrukcje, zakres obowiązków, reguły itp.), • Material - materiał (półfabrykaty, surowce, zasoby itp.), Management – zarządzanie (struktura organizacyjna, organizacja pracy, komunikacja, warunki pracy itp.) Kwestionariusz Kano Stosowanie kwestionariusza Kano ma na celu przekształcenie ogólnych wyrażonych słowami opinii klientów na temat analizowanej usługi lub produktu na konkretne, mierzalne czynniki wpływające na jej jakość. Profesor Noriaki Kano dokonał analizy zależności pomiędzy poziomem satysfakcji klienta a poziomem jakości. Na tej podstawie wszystkie cechy produktu podzielił na poszczególne grupy. Obowiązkowe: są to cechy, których obecności wymaga klient. Jeżeli ich nie ma to spada satysfakcja klienta, jeżeli są nie wpływają na jego zadowolenie. W wyrobie należy zawrzeć wszystkie cechy obowiązkowe. Nie należy starać się osiągnąć nadmiernego poziomu jakości tych cech ! Jednowymiarowe: są to cechy, których klient szuka. Jeżeli produkt je posiada to rośnie jego zadowolenie, jeżeli nie spada (ale znacznie wolniej niż w przypadku cech obowiązkowych). Nasz produkt powinien posiadać wszystkie cechy jednowymiarowe, jakie posiadają produkty konkurencji. „Zwabiacze”: są to cechy, których klient się nie spodziewał a okazują się dla niego bardzo przydatne. Zwiększają satysfakcję klienta w bardzo wysokim stopniu. Jeżeli ich nie ma, to zasadniczo nie budzi większego niezadowolenia klienta. (w przypadku zwabiaczy nie należy realizować ich wszystkich wybieramy te które jesteśmy w stanie stworzyć w jak najlepszym stopniu). Pomyłki: cechy, których nikt nie traktuje jako istotne. Są to atrybuty, które producent umieścił w wyrobie, uważając, że będą dobrze przyjęte przez klienta, a w rzeczywistości okazały się zupełnie zbędne. Główną ideą tej metody jest przyporządkowanie różnych cech produktu/usługi do którejś z wcześniejszych grup. Aby tego dokonać, bada się za pomocą specjalnej ankiety reakcję klienta na dwa możliwe warianty: gdy dana cecha występuje w wyrobie i gdy dana cecha nie występuje w wyrobie !! METODA SERVQUAL Servqual – polega na pomiarze różnić pomiędzy poziomem zaspokojenia oczekiwań a postrzeganiem usług przez klienta. SERVice & QUALity Co nam daje? 1. określenie średniego poziomu rozdźwięku pomiędzy oczekiwaniami i doświadczeniami nabywców w zakresie usług, 2. określenie poziomu jakości usług firmy odnoszącego się do każdej z pięciu podstawowych cech, 3. wyliczenie ważonego poziomu jakości usługi, poprzez uwzględnienie zarówno luk oczekiwań i doświadczeń, jak i znaczenia poszczególnych cech dla klientów, 4. identyfikacja zmian oczekiwań i doświadczeń w czasie, zarówno dotyczących poszczególnych cech, jak i łącznej oceny, 5. porównanie wyników analizy dla konkurujących przedsiębiorstw, 6. wyróżnienie segmentów rynku formułujących odmienne oczekiwania względem usługodawcy i różnie postrzegających oferowane usługi, Ideą metody SERVQUAL jest minimalizacja rozbieżności pomiędzy wymaganiami stawianymi przez klienta, a faktycznym poziomem jakości usługi świadczonej przez przedsiębiorstwo. Zdaniem twórców SERVQUAL niska jakość usług wynika z możliwości wystąpienia tzw. „pięciu luk”, jakie mogą skutecznie oddalać organizację od spełnienie wymogów klienta. Pierwsza luka dotyczy problematyki postrzegania jakości usługi przez kierownictwo i klientów organizacji (rys. 1). Rysunek 1. Pierwsza luka w metodzie SERVQUAL Źródło: Opracowanie własne. Projektując produkt czy usługę, kierownictwo przedsiębiorstwa powinno przede wszystkim mieć na względzie wymagania klienta. To klienci decydują, czy usługa spełnia ich wymagania i to od nich zależy czy zechcą nawiązać współpracę lub korzystać z usług przedsiębiorstwa. Niedopuszczalne wobec tego jest świadczenie usługi w sposób ustalony tylko i wyłącznie przez członków przedsiębiorstwa. Należy mieć bowiem świadomość, że punkt widzenie organizacji nie zawsze jest zbieżny z punktem widzenia klienta. W takim przypadku kierownictwo organizacji może przykładać dużą uwagę do doskonalenia mało znaczących dla klienta parametrów usługi. Konsekwencją takich działań jest minimalizacja poziomu zadowolenia klientów oraz wzrost zainteresowania propozycjami konkurencji. W celu minimalizacji tej luki organizacja powinna prowadzić szeroko zakrojone badania marketingowe, wypracować standardy obsługi klienta oraz wdrożyć wymagania znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Różnica pomiędzy postrzeganiem oczekiwań klienta przez kierownictwo organizacji a specyfikacją usługi stanowi sedno drugiej luki (rys. 2). Zebranie informacji pochodzących z rynku jest pierwszym krokiem. Kolejnym równie ważnym jest odpowiednia ich interpretacja oraz faktyczna chęć najwyższego kierownictwa do wprowadzenia działań doskonalących usługę w oparciu o uzyskane informacje. Pierwszym wyzwaniem dla przedsiębiorstwa jest przetransponowanie potrzeb klienta (wyrażonych często językiem potocznym) na konkretne rozwiązania doskonalące świadczone usługi. Na tym etapie godne polecenia jest zastosowanie instrumentów zarządzania jakością takich jak QFD czy Kwestionariusz Kano. Rysunek 2Druga luka w metodzie SERVQUAL Źródło: Opracowanie własne. Próbując przeciwdziałać występowaniu drugiej luki należy uświadomić kierownictwu, że klient powinien być najważniejszym elementem budowy strategii organizacji. Ponadto satysfakcja klienta w dużej mierze uzależniona jest od pełnego uwzględnienia jego wymagań, które niekoniecznie są zgodne z pierwotnym wyobrażeniem kierownictwa na temat parametrów i ostatecznego kształtu świadczonej usługi. To punkt widzenia najwyższego kierownictwa powinien być zbieżny z punktem widzenia klienta, a nie na odwrót. Trzecia luka jest wynikiem rozbieżności pomiędzy zaakceptowaną specyfikacją jakości usługi a sposobem jej świadczenia przez pracowników przedsiębiorstwa (rys. 3). Rysunek 3 Trzecia luka w metodzie SERVQUAL Źródło: Opracowanie własne. Zakładając, że kierownictwo organizacji aktywnie pracuje nad minimalizacją dwóch pierwszych luk należy mieć na względzie, że samo wypracowanie standardów świadczenia usługi zgodnych z wymaganiami klienta nie gwarantuje sukcesu. W praktyce dość często zdarza się sytuacja, że organizacja nie posiada odpowiednio wyszkolonej załogi lub infrastruktury, wystarczającej do zagwarantowanie klientowi usługi na wcześniej ustalonym poziomie. Rozwiązaniem tego problemu jest położenie dużego nacisku na odpowiednio dobrane cykle szkoleniowe, przydzielanie obowiązków poszczególnym pracownikom poprzedzone analizą ich kompetencji oraz zagwarantowanie przez kierownictwo przedsiębiorstwa zasobów adekwatnych do przyjętego poziomu jakości świadczonej usługi. Luka numer cztery określa różnicę jaka zachodzi pomiędzy jakością wykonania usługi a wyobrażeniem jaki miał na jej temat klient (rys. 4). Dysonans jaki występuje pomiędzy nadmiernie rozbudzonymi oczekiwaniami klienta a poziomem wykonania usługi ma swoje źródło w nietrafnie skonstruowanej strategii marketingowej lub nieodpowiednio dobranych kanałach komunikacji zewnętrznej. Pamiętać należy, że klient decydując się na wybór konkretnej usługi porównuje ze sobą informacje na temat ofert prezentowanych przez konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa. Następnie dokonując ostatecznego wyboru żąda od przedsiębiorstwa wywiązania się z zapowiedzi i obietnic prezentowanych w ulotkach, reklamach czy w indywidualnie wynegocjowanych warunkach umowy. Gdy organizacja nie jest w stanie wywiązać się z wcześniejszych ustaleń powinna liczyć się z utratą klienta. Rysunek 4 Czwarta luka w metodzie SERVQUAL Źródło: Opracowanie własne. Piąta luka jest wypadkową czterech wcześniejszych luk i określa ostateczny poziom zadowolenia klienta z usług świadczonych przez przedsiębiorstwo. Metoda SERVQUAL opiera się na pięciu wymiarach jakości 1. Namacalność (wymiar materialny): wygląd fizycznych udogodnień, narzędzia, personel, środki komunikacji, marketing. 2. Niezawodność: zdolność dostarczania obiecanej usługi na czas, w pewny sposób, solidnie zgodnie z obowiązującymi standardami. 3. Reagowanie na potrzeby klienta: chęć pomocy klientowi, dostarczanie szybkiej usługi, reagowanie na wymogi stawiane przez klientów, rzetelność. 4. 4. Fachowość i zaufanie: wiedza, fachowość i dobre wychowanie pracowników oraz umiejętność wzbudzania zaufania klienta. 5. 5. Empatia: zindywidualizowana uwaga, utożsamianie się z potrzebami klienta, zrozumienie. KAIZEN Kaizen - należy definiować jako filozofię nieznacznego ale zarazem ciągłego i systematycznego doskonalenia organizacji w ramach wdrożonych systemów, stosowanych narzędzi i technologii. • Jedną z podstawowych wytycznych filozofii Kaizen jest standaryzacja oraz system wspomagający zachowanie poziomu zmian. Respektowana jest zasada, zgodnie z którą bez utrzymania poziomu zmiany dokonanej nie można wprowadzać kolejnych działań doskonalących. • Z kolei wprowadzona zmiana zostaje uznana za standard i w dalszej przyszłości kolejne wysiłki czynione zarówno ze strony kierownictwa jak i pracowników powinny być ukierunkowane na wypracowanie i przyjęcie wyższych standardów. Proces ciągłego doskonalenia oraz rozwój świadomości pracowników w myśl filozofii Kaizen powinien przebiegać według następujących reguł: • Nie trzymaj się konwencjonalnych sposobów i pojęć, miej odwagę do zmian. • Nie szukaj wymówek. • Nie musisz wszystkiego zrobić perfekcyjnie. Rozwiązanie problemu w 80% natychmiastowo jest lepsze niż rozwiązanie 100%, nie wprowadzone. • Natychmiast poprawiaj popełnione błędy. • Działaj zespołowo. • Poszukuj odpowiedzi na pytanie „dlaczego?” • Kaizen nigdy się nie kończy. FMEA ANALIZA PRZYCZYN I SKUTKÓW WAD - Failure Mode and Effect Analysis Ogólnie przyjmuje się, że 75 % błędów, które wykrywa się w wyrobach mają swe przyczyny w nieprawidłowo skonstruowanej fazie projektowej. FMEA jest usystematyzowaną metodą, której podstawowym celem jest identyfikacja występujących i potencjalnych wad i błędów oraz ich przyczyn dla zmniejszenia ryzyka ich wystąpienia lub zwiększenia wykrywalności, poprzez przygotowanie i wdrożenie działań korygujących. Cele: 1. Rozpoznanie i ocena potencjalnych błędów mogących wystąpić w wyrobie bądź procesie, oraz skutków ich występowania. 2. Identyfikacja działań mogących wyeliminować lub przynajmniej ograniczyć możliwości występowania potencjalnych błędów, 3. Udokumentowanie procesu. Zalety FMEA 1. Zastosowanie jej podczas prac projektowych pozwala uzyskać informacje o słabych i silnych stronach produktu. Umożliwia to zmianę pierwotnych założeń konstrukcyjnych przed wytworzeniem wyrobu, 2. Za jej pomocą możemy ustalić ryzyko potencjalnych uszkodzeń i awarii produktu, 3. Rozpoznać słabe punkty produktu, 4. Uzyskać listę potencjalnych wad i uszeregować ją według ich wpływu na ocenę jakości wyrobu przez klienta. 1. FMEA wyrobu/konstrukcji – ma na celu poznanie silnych i słabych stron produktu już w fazie projektowania 2. FMEA procesu - ma na celu identyfikacje czynników utrudniających spełnienie wymagań konstrukcyjnych lub dezorganizujących proces produkcyjny. Granice systemu Podsystem Podsystem System Dekompozycja systemu Wyrób / konstrukcja Proces technologiczny Kolejne operacje Podsystem Skutek Wada Przyczyna Znaczenie Z Możliwość wystąpienia R Możliwość wykrycia W P = R∙W∙Z Wyselekcjonowanie krytycznych wad wyrobu Podjęcie działań w celu: zmniejszenia możliwości wystąpienia wady zwiększenia wykrywalności zagrożenia wystąpienia wady zmniejszenia znaczenia negatywnych skutków wystąpienia wady Nadzorowanie i ocena skuteczności wprowadzonych działań prewencyjnych CSI CSI (Customer Satisfaction Index) – Wskaźnik Zadowolenia Klienta i służy do pomiaru poziomu zadowolenia klientów z oferowanych im produktów lub usług. Badanie CSI daje odpowiedź na następujące pytania: Jakie są oczekiwania klienta co do produktu/usługi? Które z tych oczekiwań mają największą wartość dla klienta? W jakim stopniu nasz produkt spełnia te oczekiwania? W które elementy należy inwestować i je rozwijać, a które są przeinwestowane? Metoda CSI to metoda opierająca się na badaniach ankietowych zadowolenia klienta. Wskaźnik CSI mierzy zadowolenie klienta w zakresie ważności oraz spełnienia różnych wymagań oraz oczekiwań klientów, a także aspektów dotyczących funkcjonowania organizacji, np.: charakterystyk wyrobów, profesjonalności pracowników, porównania z produktami konkurencyjnymi. Jakość produktu Jakość wyrobu: to miara braku wad w tym produkcie (im mniej wad, tym wyższa jakość), a wadą produktu jest każda negatywna cecha produktu (z punktu widzenia klienta), której klient ma prawo się nie spodziewać. - • Jakość produktu to: - Stopień zbliżenia się do doskonałości, - Przydatność do użytku po akceptowalnej cenie, - Spełnienie oczekiwań klienta, - Zgodność z wymaganiami, - Cechy zgodne z oczekiwaniami klienta, Wypadkowa jakości projektu, jakości wykonania oraz jakości eksploatacyjnej. Jakość produktu w ujęciu pełnym uwzględnia ponadto: 1. Uwarunkowania społeczne (poziom życia, kultura, tradycja, moda, obyczaje, stosunki polityczne itp.). 2. Warunki środowiska naturalnego, 3. Warunki użytkowania (fizyczne, fizjologiczne, psychiczne możliwości użytkownika), 4. Poziom sił wytwórczych (postęp techniczny, kwalifikacje), 5. Jakość wyrobów konkurencji, 6. Regulacje rynkowe (odgórne nakazy i zakazy). Jakość jest kształtowana, postrzegana i oceniana w całym cyklu życia produktu. Można więc mówić o jakości: • • Projektowej produktu, Projektowej procesów realizacji, • Wykonania, • Eksploatacyjnej i użytkowej, • Serwisowej.
