konfrontacja

Sektory rozproszone charakteryzują się znaczną liczbą przedsiębiorstw, z których żadne nie osiąga
dominującej pozycji, wiąże się to ze stosunkowo słabą pozycją przetargową wobec dostawców i
odbiorców. Skuteczna strategia może polegać na specjalizacji firmy w ściśle określonej grupie wyrobów,
specjalizacji według rodzaju klientów lub rodzaju zamówień, koncentracji na obsłudze określonego rynku
geograficznego lub zwiększanie wartości dodanej przez proponowanie dodatkowych usług dla klientów.
Sektory pojawiające się (wyłaniające się) charakteryzują się niewielką liczbą konkurentów i dużym
stopniem niepewności wynikających z tego, że rynek nie zaakceptował nowego produktu. Jest to
związane z dużymi kosztami promocji. Strategia polega na wzmacnianiu własnej pozycji bez wdawania
się w walkę konkurencyjną z rywalami. Podstawowym celem jest nawiązanie kooperacji z innymi firmami
by udoskonalić produkt, obniżyć koszty jego produkcji i szybko wprowadzić go na rynek. Jest to
szczególnie opłacalne w przypadku możliwości uzyskania przewagi w wyniku dużej lojalności klientów,
zdobycia doświadczenia oraz wczesnego zorganizowania dostaw oraz zbytu. Wczesne wejście nie jest
natomiast zalecane w przypadku sektora, w którym zmiany techniczne i technologiczne są szybkie,
konkurencja w początkowym okresie jest kosztowna, koszty otwarcia rynku są duże oraz przewidywane
są szybkie zmiany zasad konkurencji i segmentów rynku.
Do sektora pojawiającego się należy wchodzić w przypadku gdy firma jest w stanie zapewnić sobie
przewagę konkurencyjną, która się utrzyma przez dłuższy czas oraz możliwe będą ponadprzeciętne
zyski.
W sektorach dojrzałych następuje zwiększenie konkurencji. W fazie wzrostu eliminowana jest tylko
niewielka część przedsiębiorstw, a te które pozostają, w wyniku stabilizacji sektora rozpoczynają walkę z
rywalami. Należy zdecydować się na jedną z dwóch baz strategii konkurencji oraz wybrać strategię
szczegółową. Zalecana jest szczegółowa analiza kosztów, eliminacja nierentownych wyrobów,
rozszerzanie oferty dla istniejących klientów o wyroby i usługi komplementarne.
Sektory schyłkowe charakteryzują się zaostrzeniem konkurencji. Wybrać można jeden z następujących
wariantów strategii odwrotu:
- strategia „lidera” – dążenie do zdobycia przodującej pozycji w sektorze, co zapewni wyższe niż
przeciętne zyski – stosowane jest w tym przypadku przywództwo kosztowe i zróżnicowanie
oferowanych wyrobów,
- strategia „niszy” polega na poszukiwaniu takiego segmentu, w którym popyt utrzyma się, lub będzie
się zmniejszał powoli oraz stopniowym wycofywaniu się z pozostałych segmentów,
- strategia „żniw” polega na maksymalizowaniu przychodów poprzez zmniejszenie ilości oferowanych
modeli produktu, redukcję kanałów dystrybucji, rezygnację z małych zamówień i zmniejszenie
wydatków inwestycyjnych, badania i remonty.
- strategia „wycofania się” (szybkiego rozinwestowania) oznacza sprzedaż aktywów zaangażowanych
w danym przemyśle we wczesnym etapie kurczenia się, co pozwala uratować większość aktywów i
przenieść do innej dziedziny.
Strategie odwrotu mogą być stosowane alternatywnie lub w sekwencjach np. lidera i niszy (ofensywne) a
następnie żniw i wycofania się (defensywne).
Typy zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstwa
konfrontacja
- model „restrukturyzacyjny”
- przywództwo kosztowe
- dyferencjacja
- przewaga czasowa
ograniczanie
konkurencji
unikanie
konkurencji
ignorowanie
konkurencji
- model „innowacyjny”
- porozumienia redukujące
konkurencję
- kooperacja
- podział rynku
- nisza rynkowa
- porozumienia i połączenia
prowadzące do dominacji na rynku
- obniżanie kosztów i stała restrukturyzacja
- redukcja czasu realizacji poszczególnych
procesów w przedsiębiorstwie
- innowacje i stały postęp
- porozumienia dotyczące poziomu cen, podziału
rynku itp.
- wyraźne i stabilne strategie dyferencjacji
świadoma działanie przedsiębiorstwa tak, jakby
konkurencji nie było
Przedsiębiorstwo, ze względu na swoją pozycje może przyjmować następujące strategie:
1. Lider - przedsiębiorstwo o dużym udziale w rynku (około 40%)
2. Rzucający wyzwanie - przedsiębiorstwo o słabszej pozycji niż lider, ale podejmujące z nim walkę;
najczęściej atak polega na powiększaniu własnego udziału w rynku poprzez odbieranie klientów
innym konkurentom, rzadziej liderowi
3. Naśladowca - przedsiębiorstwo o zbyt słabej pozycji, by podjąć bezpośrednią walkę z liderem,
prowadzące działalność polegającą na stosowaniu rozwiązań i produktów naśladujących
wprowadzanych przez lidera; naśladowcy nie stanowią bezpośredniego zagrożenia dla liderów
4. Szukający niszy - przedsiębiorstwo, które nie jest w stanie podjąć walki w zakresie całego rynku,
poszukuje segmentu, w którym może być bezpieczne przez atakami groźnych konkurentów.
Analiza SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)
Podstawowym założeniem metody SPACE jest przeciwstawienie sobie wymiaru siły sektora (IS) i pozycji
konkurencyjnej firmy (CA) oraz turbulencji otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS).
Przykładowy zestaw zmiennych stosowanych w analizie SPACE:
Siła finansowa przedsiębiorstwa (FS) +
Przewaga konkurencyjna (CA) - zwrot z inwestycji
- udział w rynku
- leverage (finansowanie długiem)
- jakość wyrobów
- płynność finansowa
- cykl życia produktów
- kapitał obrotowy
- lojalność konsumentów
- przepływ gotówki
- wykorzystanie mocy
- łatwość zmiany rynku
- poziom know-how technologicznego
- ryzyko w branży
- kontrola nad dostawcami i odbiorcami
- bariery wyjścia z rynku
Stabilność otoczenia (ES) - zmiany w technologii
- stopa inflacji
- zmienność popytu
- poziom cen wyrobów
- bariery wejścia na rynek
- intensywność konkurencji
- elastyczność cenowa popytu
I. W(X i ) 
X
Siła sektora (branży) (IS) +
- potencjał wzrostu
- potencjał zysku
- stabilność finansowa
- możliwość opanowania technologii
- kapitałochłonność
- bariery (łatwość) wejścia na rynek
- produktywność, wykorzystanie mocy
i
i
i = 1, 2, ... , n
n
W(Xi) - wartość integratywnego wskaźnika danego wymiaru
Xi - ocena wartości punktowej i-tej zmiennej danego wymiaru (w skali - dla IS i FS ocena 1 najgorsza, 6 - najlepsza; dla CA i ES -6 - najgorsza, -1 - najlepsza)
n - ilość czynników w danym wymiarze
Parametry kierunkowe wektora: oś X = W(IS) + W(CA)
oś Y = W(FS) + W(ES)
Układ współrzędnych SPACE
II
FS
CA
III
I
IS
ES
IV
I - Strategia agresywna - agresywna penetracja rynku, rozwój rynku
i/lub produktu, integracja wstecz lub w przód, dywersyfikacja
koncentryczna, konglomeratowa, wertykalna
II - Strategia konserwatywna (zachowawcza) - penetracja
wybranych segmentów rynku, poszukiwanie bardziej atrakcyjnych
rynków, usprawnienia produktów, dywersyfikacja koncentryczna
III - Strategia defensywna - redukcja kosztów i rodzajów działalności,
zmiana branży
IV - Strategia konkurencyjna - penetracja rynku, rozwój rynku lub
produktu, integracja wstecz i w przód, koncentracja na rynku celowym,
poszukiwanie źródeł finansowania (np. zawieranie joint ventures).