struktura biznesplanu
advertisement
STRUKTURA BIZNESPLANU „Garbage in, garbage out” – przekładając funkcjonujące w żargonie komputerowym stwierdzenie na strukturę biznesplanu z całą pewnością można stwierdzić, że jeśli wprowadzimy złe dane, otrzymamy złe wyniki. Biznesplan powinien więc jasno określać cel firmy, ale także m.in. informacje, jakie produkty firma zamierza oferować, jakie są potrzeby klientów, jakie rynki zamierza obsługiwać, z kim będzie konkurować oraz ile i jakie zasoby będą niezbędne do osiągnięcia wyznaczonego celu. Oczywiście nie istnieje jeden powszechnie przyjęty szablon biznesplanu, jednak na podstawie najczęściej powtarzanych schematów można przyjąć, że jego podstawowe składowe są w większości przypadków stałe. Wymienić więc należy: 1. Wprowadzenie a. Streszczenie b. Charakterystyka przedsiębiorstwa 2. Plan strategiczny a. Analiza strategiczna b. Misja i cele firmy 3. Plany szczegółowe a. Plan marketingowy b. Plan techniczny c. Plan organizacyjny d. Plan finansowy 4. Załączniki. Studium przypadku. Nowa ścieżka kariery (8.2.1.) Struktura biznesplanu na jednorazową dotację inwestycyjną w projekcie „Nowa ścieżka kariery” przedstawiał się następująco: Sekcja A. Dane wnioskodawcy A1 – Dane przedsiębiorstwa A2 – Życiorys zawodowy wnioskodawcy Sekcja B. Opis planowanego przedsięwzięcia Sekcja C. Plan marketingowy C1 – Opis produktu/usługi C2 – Charakterystyka rynku C3 – Konkurencja na rynku C4 – Promocja i dystrybucja C5 – Cena C6 – Prognoza sprzedaży C7 – Przychody Sekcja D. Plan inwestycyjny D1 – Opis planowanej inwestycji D2 – Aktualne zdolności wytwórcze D3 – Informacja o planowanej inwestycji Sekcja E. Sytuacja ekonomiczno-finansowa E1 – Uproszczony bilans E2 – Planowane wpływy i wydatki Sekcja F. Analiza SWOT Mimo wielu punktów, które należało opisać, wymagania techniczne określały, że dokument nie powinien zawierać więcej jak 30 stron. Zaprezentowany przykład obrazuje jak syntetyczny powinien być taki dokument. Należy pamiętać, że każda cześć biznesplanu służy konkretnemu celowi i każda posiada inną wagę. Na kolejnych stronach przedstawione zostaną opisy poszczególnych części. 1.1. STRUKTURA BIZNESPLANU (STRESZCZENIE, CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘWZIĘCIA) Streszczenie Ta część powinna zostać napisana po zakończeniu wszystkich pozostałych części. Streszczenie powinno być krótkie (1–3 strony), zwięzłe i napisane w sposób przejrzysty. Należy pamiętać, że jest to bardzo ważna część biznesplanu, gdyż od niej zaczyna lekturę każda osoba potencjalnie oceniająca planowaną działalność gospodarczą bądź jej rozwój. Często zdarza się, że czytający wyrabia sobie opinię o przedsięwzięciu już na podstawie tych kilku stron, które warunkują dalszą analizę. Streszczenie zazwyczaj zawiera: cele sporządzenia biznesplanu; krótki opis przedsięwzięć i zamierzeń będących przedmiotem biznesplanu; przewidywaną wielkość nakładów finansowych potrzebną do osiągnięcia celów; sposoby finansowania zamierzeń; główne wnioski końcowe, w tym syntetyczną ocenę przewidywanych wyników finansowych i opis spodziewanych korzyści. W streszczeniu należy unikać informacji mało istotnych dla oceny przedsięwzięcia oraz pilnować jego spójności z informacjami zamieszczonymi w dalszych częściach dokumentu. Wśród często spotykanych błędów można wyróżnić: umieszczanie w streszczeniu opisu zawartości poszczególnych części np. „w rozdziale pierwszym przedstawiono …”; przenoszenie (dosłowne) całych akapitów z dalszych części biznesplanu do jego streszczenia; umieszczanie w streszczeniu wykresów i tabel zawierających np. szczegółowe dane finansowe. Decydując o tym, jakie informacje i jak obszernie przedstawimy w streszczeniu, musimy pamiętać o kilku podstawowych cechach dobrego streszczenia. Powinno ono być1: krótkie – idealne streszczenie zajmuje nie więcej niż jedną stronę; to właśnie na jednej stronie trzeba w sposób dokładny i bardzo przemyślanie przedstawić wszystkie najważniejsze założenia; czytelne – czytanie streszczenia powinno sprawić przyjemność, przychodzić z łatwością i nie wymagać zbyt dużej koncentracji; kompletne – powinno zawierać wszystkie informacje, które czytający spodziewa się w nim znaleźć; spójne – streszczenie stanowi pewną całość, ma własną strukturę, zagadnienia przedstawiane są w sposób nieprzypadkowy, logiczny; przekonujące – bardzo ważne jest odpowiednie ustawienie akcentów, uwypuklanie mocnych stron; intrygujące – streszczenie powinno zaintrygować czytelnika do lektury całego biznesplanu. Charakterystyka przedsięwzięcia W tej części należy zamieścić podstawowe dane o przedsiębiorstwie, krótką historię przedsiębiorstwa oraz obecną sytuację na rynku. Podstawowe dane o przedsiębiorstwie to Dunikowska M., Kubiński P. (2004): Biznesplan – start do sukcesu, Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu, Wrocław, s. 16. 1 zazwyczaj: nazwa, forma prawna, przedmiot i obszar działalności, numer NIP i REGON, dane teleadresowe, właściciele, udziałowcy i struktura kapitału, władze zarządzające. W tym podrozdziale należy podać założenia i plany co do: charakteru działalności (produkcyjna, usługowa, handlowa); wielkości przedsiębiorstwa (planowana liczba zatrudnionych); planowanej nazwy firmy; formy organizacyjno-prawnej; planowanej lokalizacji; asortymentu produktów i usług (główne produkty); know-how, technologii i innych umiejętności posiadanych przez firmę. W przypadku, gdy obok założenia przedsiębiorstwa celem biznesplanu jest także sfinansowanie jakiegoś projektu, konieczne jest przybliżenie tego przedsięwzięcia. Należy także wyjaśnić na czym ono polega i jaka jest jego geneza, tzn. skąd wziął się pomysł projektu2. 1.2. PLANOWANIE STRATEGICZNE (ANALIZA, MISJA I CELE) Analiza otoczenia Analiza strategiczna jest działaniem mającym na celu wielopłaszczyznową ocenę aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa i realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania oraz wskazanie możliwych kierunków dalszej działalności. Analiza ta zazwyczaj dotyczy makrootoczenia, mikrotoczenia oraz samego przedsiębiorstwa. Jedną z najczęściej stosowanych analiz w biznesplanie jest analiza SWOT, w której określa się mocne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz szanse i zagrożenia występujące w otoczeniu. Z reguły pozwala ona na weryfikację krytycznej oceny słabych stron i zagrożeń w odniesieniu do koncepcji pomysłu opisanego w biznesplanie. Podstawową czynnością, którą należy wykonać, przygotowując się do napisania biznesplanu powinna być rzetelna analiza otoczenia funkcjonowania przyszłej organizacji. Niestety nie jest to zadanie łatwe, gdyż warunki, w jakich organizacje muszą funkcjonować na lokalnym, krajowym i międzynarodowym rynku, ulegają ciągłym zmianom w ujęciu makroi mikroekonomicznym. Tylko te przedsiębiorstwa, które lepiej poradzą sobie z analizą otoczenia, odniosą sukces. Dunikowska M., Kubiński P. (2004): Biznesplan – start do sukcesu, Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu, Wrocław, s. 20. 2 Identyfikacja oraz określenie siły i kierunku oddziaływania elementów otoczenia ułatwia przedsiębiorstwu prawidłowe dostosowanie się i zmniejszenie ryzyka, które towarzyszy każdej działalności gospodarczej3. Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa można definiować jako: wszystko poza granicami przedsiębiorstwa co może na nie wpływać4; wszystkie czynniki zewnętrzne, które wpływają lub mogą wpływać na działalność przedsiębiorstwa, tj. na jego cele, wielkość, strukturę, metody działania oraz osiągane rezultaty5; okoliczności, zjawiska i procesy przebiegające na zewnątrz przedsiębiorstwa oraz instytucje działające obok niego6. Otoczenie organizacji można dzielić na wiele różnych sposobów. Ważne jest, aby był to sposób praktyczny, a zarazem poprawny metodologicznie. Z tego względu na potrzeby skryptu przyjmijmy podział na otoczenie zewnętrzne (zadaniowe i ogólne) oraz środowisko wewnętrzne7 (patrz rycina). otoczenie ogólne (dalsze), składające się z różnych wymiarów, procesów, sił, zjawisk, tworzących ogólny kontekst funkcjonowania organizacji; zalicza się do nich wymiar ekonomiczny, techniczny, społeczno-kulturowy, polityczno-prawny, międzynarodowy; zadaniowe (bliższe, celowe), czyli konkretne osoby, grupy, z którymi organizacja wchodzi w interakcje; w otoczeniu tym wyróżnia się konkurentów, klientów, dostawców, instytucje kontrolujące i regulujące na drodze prawnej działalność organizacji (regulatorów), strategicznych partnerów (sojuszników). Sarnowski J., Kirejczyk E. (2007): Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Almamer – Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa, s. 35. 4 Griffin R. (2005): Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo PWN, Warszawa, s. 75. 5 Altkorn J. (2001): Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków, s. 51. 6 Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W. (2001): Marketing, PWE, Warszawa, s. 75. 7 Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2005, s. 74–87. 3 Rycina 1. Otoczenie organizacji Otoczenie zewnątrzne ogólne •wymiar społeczno-kulturowy •wymiar polityczno-prawny •wymiar międzynarodowy • wymiar techniczny •wymiar ekonomiczny Otoczenie zewnętrzne zadaniowe •konkurenci •dostawcy •klienci •regulatorzy •strategiczni sojusznicy Środowisko wewnętrzne •właściciele •pracownicy •zarząd Źródło: opracowanie własne. Otoczenie zewnętrzne ogólne: Wymiar ekonomiczny – który określany jest przez wskaźniki ukazujące kondycję wybranego systemu gospodarczego, tj. np.: inflacja, stopy procentowe, kursy walut, poziomy cen, PKB, poziom bezrobocia, płace minimalne, stawki ubezpieczeniowe etc. Wymiar techniczny (technologiczny) – określany jest przez dostępne technologie, jakie wybrane przedsiębiorstwo może wykorzystać przy tworzeniu oferty rynkowej. W tym aspekcie należy przemyśleć takie sprawy, jak: pozyskanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji, doskonalenie metod komunikacji z klientami (NK, Facebook), wprowadzenie nowych form obsługi. Zmiany w otoczeniu technologicznym stanowią szansę dla wybranych przedsiębiorstw, które czynią z tego element przewagi konkurencyjnej. Studium przypadku. Internet w hotelarstwie Hotele dużo dłużej opierały się informatyzacji niż inni uczestnicy branży turystycznej, lecz rozwój Internetu nie pozostawił im wyboru. Popularyzacja internetowych portali społecznościowych oraz marketingu internetowego zwiększyła presję na posiadanie nowoczesnych rozwiązań umożliwiających rezerwację ze strony internetowej hotelu. Przyczynia się do tego również Google z aplikacją GoogleMaps, na której można zaznaczyć i opisać swój hotel. (…) Również rosnąca popularność internetowych przewodników typu WIKItravel sprawia, że warto mieć funkcjonalną stronę internetową. Źródło: opracowanie własne na podstawie artykułu: P. Szpoton, Internet w hotelarstwie, [w:] Raport z rynku hotelarskiego w Polsce 2011, s. 54. Wymiar międzynarodowy – obejmuje zakres, w jakim organizacje znajdują się pod wpływem działalności gospodarczej w innych krajach lub uczestniczą w tej działalności. Chodzi tu przede wszystkim o całą globalną infrastrukturę informacyjną, komunikacyjną i finansową, a także zunifikowane gusty, upodobania i potrzeby z jednej strony, a produkty i technologie z drugiej. Ponadto otoczenie międzynarodowe obejmuje międzynarodowe porozumienia i sojusze8. Wymiar polityczno-prawny – uznawany jest za jeden z najistotniejszych wymiarów, głównie za sprawą systemu prawnego, który to określa, jakiego typu działalność można prowadzić. Rozwiązania prawne w zakresie podatków ustalane na szczeblu rządowym pośrednio decydują o rozwoju określonej branży. Bardzo duże znaczenie ma także stabilność całego systemu polityczno-prawnego i jego przewidywalność. Nie bez znaczenia jest także fakt przynależności do struktur UE i dostosowanie również norm prawa międzynarodowego (w tym regulacje dotyczące wielkości i struktury produkcji). Studium przypadku. Integracja UE Integracja poszczególnych państw sprzyja otwieraniu się granic, a w konsekwencji znoszeniu wiz, wprowadzeniu wspólnej waluty. Elementy te wywierają pozytywny wpływ na mobilność społeczną i gospodarczą sprzyjając rozwojowi branży hotelowej i gastronomicznej. W aspekcie sytuacji wewnętrznej wymiar polityczno-prawny wprowadza liczne ułatwienia lub liczne trudności dla inwestorów, decyduje o przyśpieszeniu lub spowolnieniu procesów prywatyzacyjnych, a decydując, promocja kraju za granicą sprawia, iż hotele są także wrażliwe na intensyfikację bądź zaniechanie tych działań. Zarządzanie: teoria i praktyka (2005): A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 37. 8 Wymiar społeczno-kulturowy – określa nawyki, gusty i obyczaje przekazywane z pokolenia na pokolenie. Wymiar ten ma duże znaczenie, gdyż określa on normy, według których klienci dokonują wyborów. Należy pamiętać, że gospodarstwa domowe zaspokajają potrzeby poprzez konsumpcję dóbr i usług i to one są podstawową komórką w systemie społeczno-gospodarczym. Poznanie ich potrzeb staje się priorytetowym zadaniem każdego przedsiębiorstwa. Studium przypadku. McDonalds Wzrost zainteresowania zdrowym trybem życia i żywienia spowodował, że McDonalds wprowadził do swojego jadłospisu sałatki i inne „zdrowe” potrawy. Ponadto przedsiębiorstwo to jako pierwsze zaczęło podawać klientom informację o składnikach wykorzystywanych do przygotowania swoich produktów. Źródło: J. Sarnowski, E. Kirejczyk (2007): Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Almamer – Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa, s. 43. Studium przypadku Hotel Bryza w Juracie Wzrost liczby singli spowodował pojawienie się ofert dla osób podróżujących w pojedynkę. Taką ofertę przedstawia m.in. Hotel Bryza w Juracie. Obiekt reklamuje swoją ofertę na stronie internetowej w następujący sposób: „Osoby podróżujące w pojedynkę, zmęczone codziennością, pracą lub szukające nowej alternatywy na krótki wypad za miasto z pewnością zainteresuje Weekend dla Singli w Hotelu Bryza.” Źródło:http://www.wyspazdrowia.pl/nowe-oferty-spa/nowa-alternatywa-dla-singli-w-hotelu-bryza-wjuracie/1,2426. Otoczenie zewnętrzne zadaniowe: 1. Strategiczni sojusznicy – z perspektywy przedsiębiorstwa, które dąży do zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynku, istotna jest współpraca z partnerami z tej samej lub innych branż, którzy to oferują produkty komplementarne dla usług świadczonych przez dane przedsiębiorstwo. Wskazówka: Zastanów się, jak funkcjonują przedsiębiorstwa w branży, w której zamierzasz prowadzić biznes, tj. czy posiadają strategicznych sojuszników, czy produkty przez nich oferowane uzupełniają ofertę firmy, czy pełnią inne zadania. Przykład A. Kupując kanapkę, frytki i napój w McD, z pewnością napijemy się …? Przykład B. Kupując napój w Multikinie z pewnością będzie to …? Przykład C. Oglądając dowolny film, serial lub program rozrywkowy w stacji TVN, z pewnością natrafimy na biżuterię firmy …? Zapewne bez problemu odpowiedziałeś/eś na wszystkie trzy pytania. Dlaczego to było takie proste? Właśnie z powodu długoletnich strategicznych sojuszników, których powinna posiadać każda szanująca się firma. Dzięki temu umacnia ona swoją pozycję w sektorze, a także uwiarygodnia swoje działania na rynku krajowym i międzynarodowym, tj. np. skoro firma X z nimi współpracuje, to znaczy, że to jest solidna firma. 2. Regulatorzy – to wszystkie organizacje, które na drodze prawnej mogą kontrolować działalność przedsiębiorstwa, np. Państwowa Inspekcja Pracy, Urząd Skarbowy, Sanepid. 3. Klienci – analizując otoczenie zewnętrzne w aspekcie nabywców dóbr i usług oferowanych przez przedsiębiorstwo, należy wyjść z założenia, że to klient jest naszym ostatecznym pracodawcą. To klient, wybierając nasz lokal lub lokal konkurencji, decyduje o tym, które przedsiębiorstwo utrzyma się na rynku. Dopiero na tej podstawie pracodawca podejmie decyzję o redukcji lub zwiększeniu zatrudnienia. Tylko takie podejście do potencjalnych i dotychczasowych klientów umożliwi sukces na rynku. Z tego powodu należy rozważyć, jak dokonać właściwej analizy nabywców. Większość przedsiębiorców, którym zadamy pytanie: „kto jest klientem tego przedsiębiorstwa”, odpowie: „wszyscy”. Mając jednak na uwadze, że zarządzenie powinno być efektywne, taka odpowiedź jest mało satysfakcjonująca. Dla zobrazowania posłużmy się przykładem analizy nabywców przedsiębiorstwa hotelowego zaprezentowanym na poniższej rycinie. Rycina 2. Przykładowa segmentacja klienta obszaru recepcji turystycznej Płeć: kobieta Wiek: 20-30 lat Wykłształcenie: wyższe Miejsce zamieszkania: pomorskie, wielkopolskie Dochody: powyżej średniej krajowej Cel przyjazdu: służbowy Środek transportu: samochód służbowy Źródło: opracowanie własne. Wskazówka: Dzięki zastosowaniu kilku dowolnych kryteriów łatwo jest zbudować profil klienta wybranej organizacji. Zgodnie z naszym przykładem wiemy, że naszymi klientami są kobiety, w wieku od 20 do 30 lat, z wykształceniem wyższym, zamieszkałe w województwach pomorskim i wielkopolskim, zarabiający powyżej średniej krajowej, które goszczą w wybranym obiekcie w celach służbowych, a ich środkiem transportu jest samochód służbowy. Wymienione informacje mogą być istotną wskazówką w budowaniu oferty uzupełniającej wybranego obiektu, tzn.: przewaga kobiet może świadczyć o potrzebie otwarcia salonu odnowy biologicznej bądź salonu fryzjerskiego, wykształcenie wyższe może nam mówić o potrzebach kulturalnych naszych klientów, natomiast służbowy cel przyjazdu świadczyć o skłonnościach do korzystania z usług dodatkowych, za które zapłaci firma klienta. Analizując kwestie psychologiczne, które pomagają zrozumieć, jakimi motywami kierują się potencjalni klienci, należy zauważyć, że są to motywy personalne i społeczne9. Do motywów personalnych należą: 9 potrzeba odgrywania roli kupującego, pragnienie ucieczki od codzienności, chęć sprawienia sobie przyjemności, M. Górnik-Durose (1994): Zrozumieć konsumenta. Decyzje konsumenta a marketingowa działalność firm, [w:] Wprowadzenie do psychologii ekonomicznej, pod redakcja naukową M. Pietras, Katowice, s .17–35. chęć zorientowania się w nowych trendach, konieczność aktywności fizycznej, potrzeba symulacji sensorycznej. Do motywów społecznych zaliczamy: potrzebę doświadczeń społecznych poza domem, potrzebę komunikowania się z innymi o podobnych zainteresowaniach, chęć dorównania grupom odniesienia, pragnienie posiadania statusu i autorytetu, przyjemność płynącą z „ robienia interesów” 4. Dostawcy – to organizacje, które dostarczają swoje dobra i usługi innym organizacjom, którym niezbędne są one do dalszego funkcjonowania i rozwoju, np. dostawcy wyposażenia, dostawcy mediów, banki, firmy ubezpieczeniowe, agencje reklamowe. W branży hotelowej i gastronomicznej ma to istotne znaczenie, gdyż przedsiębiorstwa te, „wytwarzając” swoje usługi, korzystają z wielu półproduktów np. w działalności gastronomicznej. W tego typu działalności terminowi i rzetelni dostawcy, dostarczający produkty wysokiej jakości mogą być istotnym elementem budującym przewagę konkurencyjną. Zauważmy, że coraz większa grupa przedsiębiorstw oferuje produkty, które zostały wytworzone wyłącznie z mniejszych elementów, a ich produkty nie posiadają tzw. wkładu własnego. Wskazówka: Coraz popularniejszym rozwiązaniem świadczenia usług kontrahentom staje się outsourcing, który polega na zlecaniu wybranych czynności wyspecjalizowanym podmiotom. Zastanów się, czy w Twoim pomyśle są czynności, które mógłbyś zlecić podwykonawcy. 5. Konkurenci – w zasadzie żadne przedsiębiorstwo hotelowe bądź gastronomiczne nie działa na rynku w osamotnieniu. Najczęściej konkurują one ze sobą o zasoby finansowe klientów, lecz także o atrakcyjne lokale, umowy ze strategicznymi sojusznikami bądź też o wykwalifikowany personel. W rozumieniu podstawowym przedsiębiorstwa konkurują przede wszystkim o klientów, którzy pragną zaspokoić swoje potrzeby. Należy zauważyć, że nie każdy hotel oferujący usługi noclegowe i gastronomiczne będzie dla naszego obiektu konkurencją. Istotnym kryterium staje się tutaj sformułowanie, iż konkurują przedsiębiorstwa oferujące te same lub bardzo zbliżone produkty i usługi. Analizując konkurencję dla hotelu dwugwiazdkowego ABC, warto się zastanowić, czy będzie nim hotel pięciogwiazdkowy XYZ. Czy rzeczywiście każda firma oferująca te same produkty, lecz innej jakości, jest naszym konkurentem? Rysunek 1. Przykład analizy otoczenia dla McDonald’s Otoczenie zewnętrzne zadaniowe Coca-Cola, Heinz, Producenci opakowań Indywidualni, instytucjonalni Dostawcy Klienci Regulatorzy Urząd Żywności i Leków, Komisja Papierów Wartościowych, Agencja Ochrony Środowiska Konkurenci Burger King, Subway, Dairy Queen Strategiczni sojusznicy Wal-Mart, Disney, Partnerzy zagraniczni Źródło: opracowanie własne na podstawie R. Griffin (2005): Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Rysunek 2. Przykład analizy otoczenia zewnętrzne ogólne dla McDonald’s duży wzrost gospodarczy, niskie bezrobocie, niska inflacja wydajne systemy operacyjne, ulepszona technika informacyjna Wymiar ekonomiczny Wymiar techniczny Wymiar politycznoprawny Wymiar międzynarodowy restauracje w 89 krajach, ponad 50 % przychodów ze sprzedaży spoza USA normy dotyczące żywności, lokalna atmosfera wokół spraw zagospodarowania przestrzennego Wymiar społecznokulturowy zmiany demograficzne – wzrost liczby samotnych osób dorosłych, wzrost zainteresowania problemami zdrowia i sposobem odżywiania się Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Griffin (2005): Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Analiza strategiczna Jedną z najpopularniejszych analiz strategicznych jest analiza SWOT. Jej nazwa to akronim anglojęzycznych pojęć charakteryzujących sprawność organizacji: Strengths – atuty, silne strony, Weaknesses – słabe strony organizacji, a także pojęć opisujących czynniki otoczenia jako Opportunites – szanse, możliwości, okazje rozwojowe wynikające z sytuacji w otoczeniu i Threats – zagrożenia, czynniki ryzyka występujące w otoczeniu danej organizacji. Analizę SWOT należy traktować jako podpowiedź, jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. W takim rozumowaniu SWOT jest systematyczną oceną zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy organizacji. Analiza ta oparta jest na podziale wszystkich czynników mających wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji, czyli na10: zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych; wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ na pozytywy. Ze skrzyżowania powyższych dwóch podziałów powstają cztery grupy czynników: zewnętrzne pozytywne – szanse; zewnętrzne negatywne – zagrożenia; wewnętrzne pozytywne – mocne strony; wewnętrzne negatywne – słabe strony. Tabela 1. Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT Zewnętrzne Szanse Zagrożenia Wewnętrzne Mocne strony Słabe strony Źródło: opracowanie własne. Celowym działaniem w analizie SWOT jest zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć znaczny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Poniżej została zaprezentowana tabela z pytaniami strategicznymi, mająca na celu wskazanie strategicznych czynników rozwoju organizacji. Gierszewska G., Romanowska M. (2000): Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. 10 Tabela 2.Analiza SWOT – lista pytań strategicznych Potencjalne słabe strony Potencjalne mocne strony Znacząca pozycja? Brak jasno wytyczonej strategii? Wystarczające zasoby? Słaba pozycja konkurencyjna? Duża zdolność konkurowania? Brak środków? Dobra opinia u klientów? Niska rentowność? Uznany lider rynkowy? Brak liderów wśród kadry kierowniczej? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Brak kluczowych umiejętności? Własna technologia? Błędy we wdrażaniu strategii? Niemożność rozwiązania wewnętrznych Konkurencja kosztowa? problemów organizacyjnych? Doświadczona kadra kierownicza? Zniszczony wystrój pokoi? Współpraca z wiodącymi biurami podróży? Obecność w skutecznym systemie rezerwacji? Zbyt duża liczba pracowników administracji? Doskonała lokalizacja? Potencjalne szanse Potencjalne zagrożenia Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Integracja pozioma? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwiązania systemowe? Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gierszewska G., Romanowska M. (2000): Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 210. Należy jednak pamiętać o tym, że analiza SWOT nie kończy się tylko na pogrupowaniu czynników na szanse, zagrożenia, mocne i słabe strony. W następstwie tej analizy rozwinęły się metody pozwalające na wyznaczenie opcji strategicznego działania jednostki. Jedna z tych metod wyraża się w stwierdzeniu: „wzmacniaj silne strony, wykorzystując szanse i jednocześnie eliminuj słabe strony, omijając zagrożenia” – jest to analiza TOWS/SWOT. Oprócz takiego stwierdzenia oferuje ona cztery normatywne strategie działania11: strategia agresywna (maxi – maxi) – polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującego między silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie; 11 K. Obłój (2001): Strategia organizacji, PWE, Warszawa, s. 182–184. strategia konserwatywna (maxi – mini) – polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji; strategia konkurencyjna (mini – maxi) – polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi; strategia defensywna (mini – mini) – polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia. W poniższych punktach opisano stosowanie metody TOWS/SWOT12: 1. zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji; 2. przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwość rozwoju organizacji; 3. równoległe, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym: w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującymi pytaniami: Czy dane zagrożenia osłabiają kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują występujące słabości? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? (tabele nr 17-20 z modułu 3); w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującymi pytaniami: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń? (tabele nr 21–24 z modułu 3); 4. wybór strategii normatywnej; kombinacja czynników, dla której uzyskano najwyższy wynik, wskazuje, jaką z 4 strategii normatywnych powinno się wykorzystać w danej firmie. 12 Tamże s. 182-184. Na kolejnych stronach zaprezentowano przykład wykorzystania analizy TOWS/SWOT w analizie strategicznej. Krok 1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji. Tabela 3. Lista sił, słabych stron, szans i zagrożeń Źródło: opracowanie własne Krok 2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwość rozwoju organizacji. Uwaga: suma wag w każdej kolumnie (mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia) powinna wynosić 1 (10, 100 itd.). Krok 3. Równoległe, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami (tabele 17-24 z modułu 3). Uwaga: W przypadku stwierdzenia relacji między danymi czynnikami na przecięciu odpowiedniego wiersza i kolumny wpisuje się „1”, przy braku relacji „0”. Czytamy pytanie nad tabelą, odnosząc je do poszczególnych sił i zagrożeń z tabeli nr 5, np. czy możliwość pojawienia się nowych konkurentów osłabi znaczącą pozycję rynkową? W przypadku odpowiedzi „tak” wpisujemy 1, w przypadku odpowiedzi „nie” wpisujemy „0” Tabela 4. Czy pojawiające się zagrożenia osłabią zidentyfikowane siły? Zagrożenia→ Siły ↓ 1 2 3 4 5 1 1 1 0 0 0 2 0 0 1 1 0 3 1 0 1 1 0 4 0 1 1 1 0 5 1 1 0 0 0 Krok 3 A. Przepisanie wag z tabeli nr 5. Tabela 5. Czy pojawiające się zagrożenia osłabią zidentyfikowane siły? Zagrożenia→ Siły ↓ 1 2 3 4 5 Waga 1 1 1 0 0 0 0,1 2 0 0 1 1 0 0,1 3 1 0 1 1 0 0,3 4 0 1 1 1 0 0,25 5 1 1 0 0 0 0,25 Waga 0,25 0,1 0,2 0,25 0,2 Przepisujemy wagi sił i zagrożeń z tabeli nr 5 Krok 3 B. Liczba interakcji (poziomo i pionowo). Zagrożenia→ Siły ↓ 1 2 3 4 5 Waga Liczba interakcji 1 1 1 0 0 0 0,1 2 2 0 0 1 1 0 0,1 2 3 1 0 1 1 0 0,3 3 4 0 1 1 1 0 0,25 3 5 1 1 0 0 0 0,25 2 Waga 0,25 0,1 0,2 0,25 0,2 Liczba interakcji 3 3 3 3 0 Sumujemy liczbę interakcji w poszczególnych kolumnach i wierszach Krok 3 C. Iloczyn wag i interakcji (poziomo i pionowo) Zagrożenia→ Siły ↓ 1 2 3 4 5 Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakc ji 1 1 1 0 0 0 0,1 2 0,2 2 0 0 1 1 0 0,1 2 0,2 3 1 0 1 1 0 0,3 3 0,9 4 0 1 1 1 0 0,25 3 0,75 5 1 1 0 0 0 0,25 2 0,5 Waga 0,25 0,1 0,2 0,25 0,2 Liczba interakcji 3 3 3 3 0 Iloczyn wag i interakcji 0,75 0,3 0,6 0,75 0 Wynik mnożenia „waga razy liczba interakcji” Krok 3 D. Łączna suma interakcji i iloczynów Zagrożenia → Siły ↓ 1 2 3 4 5 Waga Liczba interakcji Iloczyn wag i interakc ji 1 1 1 0 0 0 0,1 2 0,2 2 0 0 1 1 0 0,1 2 0,2 3 1 0 1 1 0 0,3 3 0,9 4 0 1 1 1 0 0,25 3 0,75 5 1 1 0 0 0 0,25 2 0,5 Waga 0,25 0,1 0,2 0,25 0,2 Liczba interakcji 3 3 3 3 0 Iloczyn wag i interakcji 0,75 0,3 0,6 0,75 0 Suma interakcji Suma iloczynów 24 4,95 Krok 3 E. Wyniki analizy Po dokonaniu analizy w tabelach wyniki wpisujemy do poniższej tabeli (wyniki wpisujemy wg numeracji tabel zawartych w module 3). Tabela 6. Zbiorcze zestawienie wyników analizy TOWS i SWOT Zagrożenia TOWS Wyniki z tab. nr 17 Liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: … Szanse TOWS Wyniki z tab. nr 18 Liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: … Suma 17+23 TOWS-SWOT TOWS-SWOT Suma 18+21 Liczba interakcji: … Liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: ... SWOT SWOT Wyniki z tab. nr 21 Wyniki z tab. nr 23 Liczba interakcji: … Liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: … TOWS TOWS Wyniki z tab. nr 19 Wyniki z tab. nr 20 Liczba interakcji: … Liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: … Suma 19+24 TOWS-SWOT Liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: … SWOT Wyniki z tab. nr 24 Liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: … Mocne strony Suma 20+22 TOWS-SWOT Słabe strony Liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: … SWOT Wyniki z tab. nr 22 Liczba interakcji: … ważona liczba interakcji: … Krok 4. Interpretacja wyników. Wybór strategii normatywnej. Kombinacja czynników, dla której uzyskano najwyższy wynik wskazuje, jaką z 4 strategii normatywnych powinno się wykorzystać w danej firmie. Tabela 7. Strategie normatywne Maxi – Mini Maxi – Maxi Mini – Mini Mini – Maxi Należy pamiętać, iż planowanie strategiczne nie jest zadaniem jednorazowym, które można zrealizować, mobilizując siły i środki do wykonania określonego przedsięwzięcia. To proces wymagający korygowania i aktualizowania. W rezultacie nigdy nie kończy się, ulega modyfikacjom. Jest to związane z koniecznością dostosowań strategii do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych. Zmiany dokumentów strategicznych nie powinny być zatem rozumiane w kategoriach błędów, lecz traktowane jako nieodzowne elementy tego procesu. Trzeba bowiem z góry założyć, że są one nieuniknione13. Planowanie jest pierwszą funkcją kierowniczą, strategia powinna być jednym z pierwszych dokumentów powstałych zaraz po napisaniu biznesplanu. Planowanie to działalność szeroko upowszechniona. Stosują ją w swej działalności wszystkie organizacje, nie ma jednak dwóch organizacji, które by to robiły w identyczny sposób. Planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia i zrozumienie go jest pierwszym krokiem w tworzeniu planów. Opierając się na zrozumieniu otoczenia, należy ustalić, co jest misją firmy. Z powołania firmy wypływają równolegle strumienie celów strategicznych i planów. Strategiczne cele i plany są podstawą dla opracowania planów taktycznych. Natomiast cele i plany taktyczne kształtują cele operacyjne. Na koniec – cele i plany każdego szczebla mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach14. Biorąc pod uwagę hierarchizację celów oraz horyzont czasowy, wyróżniamy następujące rodzaje planowania15: strategiczne – określa wizję przedsiębiorstwa i sformułowanie misji będącej fundamentem jego funkcjonowania; operacyjne (operatywne) – definiuje wytyczne planu strategicznego w formie liczb, nadając zbiorowy realny wymiar; plan taktyczny – plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego; plan długookresowy – plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci; najczęściej stosowane plany długookresowe to pięcioletnie lub dłuższe; plan średniookresowy – plan obejmujący okres od roku do pięciu lat; plan krótkookresowy – plan obejmujący okres jednoroczny lub krótszy; plan działania – służy do uruchomienia innego planu; plan realizacji – opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności. Cele strategiczne, taktyczne i operacyjne powinny być: 13 Słodowa-Hełpa M. (2008): Regionalne i lokalne strategie rozwoju, wykład wygłoszony w Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. 14 Griffin R.W. (2005): Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 15 Strategor (1999): Zarządzanie firmą – strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa, s. 415–444. jasno sformułowane; realne; ambitne; mierzalne; spójne; neutralne do rozwiązań; akceptowane społecznie. Cele wynikające z potrzeb własnych przedsiębiorstwa lub otoczenia, w którym ono funkcjonuje, są formalnie ustalone. Przy ich wyznaczaniu stosuje się zasadę SMART, czasami nazywaną także ZMORĄ. S – specyficzny Z– zamierzone M – mierzalny M – mierzalne A – osiągalny (ambitny) O – osiągalne R – realistyczny R – realne T – terminowy A – ambitne Rycina 3. Schemat SMART Źródło: http://patrykcuzytek.pl/rozwoj-osobisty/metoda-smart-czyli-jak-formulowac-cele.php. , dostęp dnia 21.10.2014 r. Misja i cele firmy Misja wyraża tożsamość organizacyjną przedsiębiorstwa oraz cel jego istnienia, określając jednocześnie rolę przedsiębiorstwa wraz z opisem, czyje potrzeby i w jaki sposób chce zaspokajać. W pewnym sensie jest także zobowiązaniem do respektowania głoszonych przez siebie wartości i haseł. Dokumentem, który stanowi punkt wyjścia do planowania strategicznego, określającym swoistą filozofię działania przedsiębiorstwa, jest jego misja. Misja organizacji to deklaracja ukazująca cel organizacji lub też – szerzej – zestaw względnie trwałych dążeń, celów, na które zorientowane są lub powinny być działania podejmowane przez jej uczestników, czyli samookreślenie się organizacji poprzez odpowiedź na pytania: Po co organizacja istnieje? Do czego dąży? Czyje i jakie potrzeby zaspokaja? Jakie jest jej społeczne posłannictwo? Głównym celem misji jest zjednanie wszystkich pracowników na drodze do realizacji wspólnego celu przedsiębiorstwa i inspirowanie ich do ponadprzeciętnego zaangażowania się w sukces firmy. Przy formułowaniu misji ważna jest identyfikacja klienta, dlatego ten etap należy przeprowadzić po wcześniejszej analizie otoczenia organizacji. Oprócz pracowników, którzy dzięki misji czują, że ich rola jest ważna w procesie rozwoju firmy, także potencjalni klienci muszą czuć, że misja przedsiębiorstwa skierowana jest właśnie do nich. Studium przypadku. Misja hotelu Sheraton „Naszą misją jest dostarczać najwyższą jakość usług spełniającą wszystkie oczekiwania gości. Pragniemy, aby pobyt w naszym hotelu był niezapomniany niezależnie od celu Waszej podróży. Zaspokajamy nie tylko podstawowe potrzeby gości, ale poza standardowymi usługami pięciogwiazdkowego hotelu mamy do Waszej dyspozycji wiele innych. Nasi pracownicy Concierge wezwą dla Was taksówkę, pomogą wybrać wycieczkę po Krakowie i jego okolicach, czy kupić bilet na koncert.” Źródło: http://www.sheraton.pl/krakow/pl/uslugi-hotelowe. Studium przypadku. Restauracja McDonald’s „Świadczyć najlepsze i najszybsze usługi restauracyjne na świecie. Bycie najlepszym oznacza świadczenie usług o wybitnej jakości, dbanie o czystość oraz przestrzeganie wartości, tak aby każdy nasz klient, w każdej restauracji byś uśmiechnięty.” Źródło: http://kpgipr.ue.poznan.pl/lis/Lis_AS4cw.pdf Studium przypadku. PLL LOT LOT w najbardziej efektywny i innowacyjny sposób zaspokaja potrzeby transportowe korporacyjnych i indywidualnych klientów latających z i do Polski pod względem jakości i wartości usługi, dzięki czemu staje się „przewoźnikiem pierwszego wyboru”. Lojalność klientów gwarantuje ciągły wzrost przychodów z działalności i maksymalizację zwrotu z kapitału zainwestowanego przez właścicieli. Źródło: http://www.praktycznaekonomia.edu.pl/pl/Misja-i-wizja-firmy Studium przypadku. Coca-Cola „Przynosić orzeźwienie konsumentom naszych produktów. Współpracować z naszymi klientami na zasadach partnerstwa. Wypracowywać zysk dla naszych udziałowców. Aktywnie uczestniczyć w życiu lokalnych społeczności”. Źródło: http://www.praktycznaekonomia.edu.pl/pl/Misja-i-wizja-firmy Misja wyraża pewną ogólną ideę funkcjonowania przedsiębiorstwa, jednak nie precyzuje dokładnie, jakie kierunki działania należy przyjąć. Takie kierunki zdradzają natomiast opcje strategiczne, które przestawiają, jakie sposoby walki konkurencyjnej może przyjąć firma16. Analizując otoczenie organizacji oraz zastanawiając się nad analizą strategiczną, warto wspomnieć o trzech najważniejszych sposobach konkurowania wyróżnionych przez M. Portera w publikacji „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”17. Strategia lidera cenowego. Głównym celem strategii przywództwa kosztowego jest osiągnięcie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku do konkurentów i przyciągnięcie klientów niższą ceną produktu. Strategię wiodącej pozycji kosztowej stosuje się zwłaszcza wtedy, kiedy wyroby/usługi produkuje się masowo, są one stosunkowo tanie, standardowe, nie ma wielu sposobów na ich różnicowanie. Wyodrębnić można pięć podstawowych strategii cenowych: 1. Strategia dumpingu – polegająca na akceptowaniu początkowych strat w celu wprowadzenia na rynek produktu substytucyjnego. W takim przypadku firma, licząc się z ryzykiem utraty rentowności w początkowych okresie, oferuje cenę Dunikowska M., Kubiński P. (2004): Biznesplan – start do sukcesu, Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu, Wrocław, s. 28. 17 Porter M. (1996): Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa. 16 dumpingową (poniżej kosztu wytwarzania) z nadzieją, że straty zostaną wyrównane poprzez obniżkę kosztu jednostkowego na skutek efektu skali. 2. Strategia dominacji – polega na odzwierciedleniu kosztu w cenach. Polityka taka polega na systematycznym korygowaniu poziomu ceny z formułą kosztową (koszt przeciętny plus określona marża). Przedsiębiorstwo, stosując taką strategię, często gra rolę lidera cenowego. 3. Strategia parasola – polega na czasowym utrzymywaniu ceny na niezmienionym poziomie w celu zwiększenia marży zysku. 4. Strategia przechwycenia – oznacza politykę cenową umożliwiającą przejęcie rynku. 5. Strategia porzucenia – oznacza stopniowe wycofywanie się z rynku z jednoczesnym maksymalizowaniem rentowności. Jest to strategia firm o słabej pozycji rynkowej, przygotowującej się do tzw. żniw. Studium przypadku Marka Etap Strategię lidera cenowego stosuje francuska sieć hoteli Accor dla marki Etap. W tych hotelach każdy pokój posiada WC, prysznic i umywalkę, co odbija się też na nieco wyższej cenie. Zwykle są usytuowane przy ważnych węzłach komunikacyjnych, jak autostrady, lotniska, dworce kolejowe czy przedmieścia ważniejszych miast. Aby zameldować się w hotelu, nie potrzeba pomocy recepcjonisty (pracują tylko przez kilka godzin dziennie) – wystarczy mieć kartę płatniczą plus ewentualnie numer wcześniejszej rezerwacji, a wszystko można załatwić ze specjalnym automatem. Pokoje nie mają kluczy – zamiast tego gość otrzymuje sześciocyfrowy kod, ważny tylko przez czas jego pobytu, który wpisuje na umieszczonej obok klamki klawiaturze. Każdy pokój wyposażony jest w dwupiętrowe łóżko, na którym w zależności od potrzeb może spać od 1 do 3 osób (na dole łóżko jest podwójne, na górze pojedyncze). Źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/Etap_(hotele). Strategia zróżnicowania polega na nadaniu produkcji cech unikatowych, postrzeganych przez klientów jako cechy wyjątkowe i oryginalne. W tej strategii przedsiębiorstwo nie podejmuje walki kosztami i poziomem cen – atrybutem przewagi konkurencyjnej staje się tutaj jakość, wartości użytkowe produktu. Strategia może być skutecznie wdrożona, jeśli spełnione są następujące warunki rynkowe: istnieje grupa nabywców o wysokich dochodach i wyrafinowanych potrzebach; potrzeby odbiorców są zróżnicowane i nie są w pełni zaspokajane przez produkty standardowe; istnieje wiele możliwości zróżnicowania produktu; przedsiębiorstwo zapewnia wysoką jakość produktu; firma posiada wystarczający potencjał marketingowy i produkcyjny dla zapewnienia zróżnicowania produktów w długim okresie; firma dysponuje odpowiednim potencjałem innowacyjnym, który powoduje, że produkt nie może być łatwo imitowany przez inne firmy. Studium przypadku. Nestle Firma NESTLE od momentu powstania w 1886 r. jest wierna zasadzie, że artykuły spożywcze powinny pozostawać zawsze w ścisłym związku z tradycjami lokalnej kuchni i zwyczajami społecznymi. Firmę założył H. Nestle, który opracował pierwszy pokarm dla niemowląt, które nie mogły być karmione piersią. Firma posiada cały system współpracujących ze sobą centrów badawczych. Do ich zadań należy prowadzenie badań podstawowych, w skład których wchodzą badania nad nowymi surowcami oraz nad sposobami udoskonalenia smaku i wyglądu składników. Źródło: www.nestle.pl. Strategia segmentacji rynkowej (koncentracji) polega na zamierzonym ograniczeniu działalności firmy do określonych, wyselekcjonowanych segmentów rynku. Ta opcja pozwala na bezpieczną eksploatację nisz rynkowych, które pozostają niezagospodarowane, najczęściej ze względu na niską ich atrakcyjność dla dużych organizacji gospodarczych. Strategia jest szansą dla małych i średnich przedsiębiorstw, dysponujących gorszymi zasobami strategicznymi oraz niską pozycją konkurencyjną w stosunku do liderów rynku. Strategia może być skutecznie wdrożona, jeśli spełnione są następujące warunki rynkowe: firmy działające w danej branży nie obsługują w pełni wszystkich segmentów; nisza rynkowa jest odpowiednio duża i rozwojowa, aby zapewnić firmie rentowność; firma dysponuje odpowiednim potencjałem i umiejętnościami selekcjonowania segmentów; dany segment nie jest miejscem ataków innych firm; nisza rynkowa, w której ulokowała się firma, nie ma znaczenia strategicznego dla liderów sektora; firma jest w stanie zaspokajać potrzeby rynku cząstkowego lepiej niż konkurenci. 1.3. PLANY SZCZEGÓŁOWE Plan marketingowy Podstawą do przygotowania planu działalności marketingowej powinna być analiza rynku. W jej wyniku możemy stwierdzić, czy na badanym rynku opisany w biznesplanie produkt ma szansę zaistnieć. W tym celu można wykorzystać np. model pięciu sił M.E. Portera. Model ten ukazuje, jakie siły wpływają na rywalizację o pozycję w sektorze. W zależności od stopnia nasilenia tych sił sektor można nazwać doskonale konkurencyjnym w sytuacji, kiedy możliwość wejścia do sektora jest bardzo łatwa, a także istnieje pełna autonomia w celu zdobycia wyższej pozycji. Analiza czynników zewnętrznych i wewnętrznych pozwala na wyszukanie na rynku pozycji, z której przedsiębiorstwo będzie mogło najefektywniej radzić sobie z negatywnym oddziaływaniem tych sił bądź też z której będzie mogło najkorzystniej dla siebie na nie oddziaływać18. Po zebraniu tych informacji można przystąpić do opracowania planu marketingowego, którego punktem wyjścia jest skupienie się na wybranej grupie (grupach) konsumentów. To na tym etapie należy wybrać, która grupa klientów będzie dla przedsiębiorstwa najważniejsza. Orientacja marketingowa wiąże się z zasadniczą zmianą sposobu podejścia przedsiębiorstw do planowania produkcji, projektowania produktu i jego sprzedaży. Na nasyconym rynku kluczem do sukcesu jest dysponowanie produktem, który spełnia oczekiwania klientów. Konsekwencją takiego postawienia problemu jest położenie nacisku na badanie potrzeb obecnych i potencjalnych klientów i integracja wszystkich funkcji przedsiębiorstwa wokół celu zasadniczego, jakim jest wytworzenie i dostarczenie produktu najlepiej – a w każdym razie lepiej niż produkt konkurentów – zaspokajającego potrzeby nabywców. Integracja działań przedsiębiorstwa wokół kwestii ustalania pożądanych przez konsumentów cech produktu i warunków, na jakich może być on dostarczony nabywcom, aby spełniać ich oczekiwania, a zarazem, aby jego sprzedaż przynosiła korzyści przedsiębiorstwu, 18 Porter, M.E. (2001): Porter o konkurencji, PWE, Warszawa, s. 25. prowadzi do określenia kompozycji narzędzi oddziaływania na rynek nazywanej kompozycją marketingową lub marketingiem mix. Przy tworzeniu planu marketingowego można skorzystać z koncepcji marketingu mix19. Rycina 4. Marketing mix Marketing mix w ujęciu 4P Źródło: http://www.marketingplan.net/marketing- Marketing mix w ujęciu 7P Źródło: http://www.professionalacademy.com. mix/. Marketing mix określa się jako kombinację czterech zmiennych, kontrolowanych przez przedsiębiorstwo, w działaniu zmierzającym do realizacji wybranych celów strategicznych. Najbardziej popularne podejścia oparte są na formułach 4P i 7P, tj. produkt, cena, dystrybucja, promocja (w ujęciu 4P) oraz dodatkowo ludzie, procesy i świadectwo materialne. Oczywiście pomiędzy wszystkimi elementami zachodzą liczne związki i wzajemne uwarunkowania, wobec czego nie są one rozpatrywane indywidualnie, lecz w kategoriach zintegrowanego systemu oddziaływania na zjawiska rynkowe. Ważną częścią koncepcji marketingowej jest charakterystyka rynku i nabywcy (patrz studium przypadku – część C2). W biznesplanie rynek możemy określić w trojaki sposób: 19 w ujęciu przedmiotowym; w ujęciu podmiotowym; http://www.almamer.pl/aa%20materialy%20dydaktyczne/E_Marketing_uslug_finansowych_Ostrowski.pdf, dostęp dnia 30.08.2014. w ujęciu przestrzennym. W ujęciu przedmiotowym rynek danego przedsiębiorstwa można scharakteryzować w odniesieniu do produktów, jakie sprzedaje przedsiębiorstwo. W ujęciu przestrzennym można określić zasięg działania przedsiębiorstwa. Natomiast w ujęciu podmiotowym powinno się przedstawić firmy, jakie dokonują między sobą transakcje wymiany, czyli sprzedających i kupujących. W biznesplanie powinno się także określić segment rynku, na którym będzie skupiała się sprzedaż (produktów lub usług), gdyż taka koncentracja pozwoli na znaczne zmniejszenie kosztów działań marketingowych. Studium przypadku. Nowa ścieżka kariery SEKCJA C. PLAN MARKETINGOWY Proszę opisać swój produkt / usługę. Pokazać, w jaki sposób różni się on od produktów konkurencji i na czym polega jego przewaga. 1. Proszę opisać produkty / usługi oraz określić dla nich rynek. 2. Proszę podać, w jaki sposób produkt różni się od produktów / usług konkurencji. Czy jest to nowy produkt na rynku? 3. Proszę wskazać zalety produktu / usługi różnicujące go od innych istniejących na rynku produktów / usług. C-2. Charakterystyka rynku Proszę wypełnić poniższą tabelę, podając, gdzie i w jaki sposób będzie prowadzona sprzedaż. 1. Kim będą nabywcy produktów i usług? Proszę podać szacunkową liczbę potencjalnych klientów (w wymiarze rocznym). 2. Czy produkty i usługi są przeznaczone na rynek lokalny, regionalny, krajowy czy eksport? 3. Jakie są oczekiwania i potrzeby nabywców odnośnie produktów i usługi? 4. Czy popyt na produkt / usługę będzie ulegał sezonowym zmianom? Jeśli tak, jak będą minimalizowane skutki tej sezonowości? 5. Jakie mogą być koszty i bariery wejścia przedsiębiorstwa na rynek? C-3. Konkurencja na rynku Proszę wskazać głównych konkurentów na rynku i zastanowić się, jaka będzie ich reakcja na uruchomienie nowego przedsięwzięcia oraz wprowadzenie produktu / usługi na rynek? 1. Proszę podać możliwie szczegółowe dane o głównych konkurentach. Proszę dokonać oceny ich produktów / usług w skali od 1 (ocena najniższa) do 10 (ocena najwyższa) w porównaniu do własnego produktu. Należy wstawić oceny w kolumnach 2, 3, 4 oraz wyliczyć średnią w kolumnie 5. 1. Nazwa 2. Jakość 3. Cena 4. Reklama / promocja 5. Średni wynik punktowy Oferta wnioskodawcy Konkurent 1 Konkurent N 2. Proszę opisać potencjalne działania swoich konkurentów oraz swoją reakcję na te działania. C-4. Dystrybucja i promocja Proszę opisać, w jaki sposób będzie prowadzona sprzedaż i promocja. Proszę pamiętać, że są różne metody promowania dóbr i usług i część z nich może być nieodpowiednia dla proponowanego produktu / usługi. 1. W jaki sposób będzie odbywała się sprzedaż? 2. W jaki sposób klienci będą informowani o produktach/ usługach? Proszę opisać formę promocji / reklamy. 3. Jakie będą przewidziane formy płatności (przelew, gotówka, karta)? Źródło : dokumentacja konkursowa projektu „nowe ścieżki kariery” Plan techniczny Opisuje techniczną stronę działalności gospodarczej i najczęściej składa się z następujących elementów: opisu procesu i technologii wytworzenia wyrobów lub realizacji usług; opisu niezbędnych inwestycji; analizy niezbędnych zakupów (materiałów i usług); opisu zdolności produkcyjnych wraz z planem ilościowym; opisu specyfikacji kosztów produkcji i usług. W tej części należy w sposób syntetyczny, ale zrozumiały przedstawić podstawowe elementy procesu produkcyjnego. Produkt powinien być wszechstronnie opisany. Przedstawia się jego charakterystykę, istotne zalety, szczególnie w porównaniu z innymi wyrobami. Opisując wyrób produkowany lub dopiero projektowany, należy uwzględnić kilka zagadnień, które decydują o jego konkurencyjności, takich jak jakość, trwałość oraz elementy wyróżniające20. Opisując strategie produkcji, nie należy pominąć takich zagadnień, jak21: zasady wprowadzania nowych wyrobów; modernizacja dotychczasowych produktów; dywersyfikacja asortymentu; poziom jakości i nowoczesności wyrobu. Przy przedstawianiu procesu technologii produkcji najczęściej wykorzystywana jest forma tabelaryczna bądź schemat blokowy. Przykład przedstawienia procesu technologii produkcji piwa zaprezentowano na kolejnej stronie. Rycina 5. Schemat blokowy technologii produkcji piwa 20 21 Filar E., Skrzypek J. (1996): Biznes plan, Poltex, Warszawa, s. 63–64. Tamże, s. 64. Źródło: http://www.uwm.edu.pl/eurequa/pl/IX.1.htm, dostęp dnia 31.08.2014. Plan organizacyjny W tej części biznesplanu należy przedstawić informacje o organizacji przedsiębiorstwa, posiadanych zasobach ludzkich i kosztach ich zatrudnienia, zasadach, metodach i systemach zarządzania, także opis gotowości organizacyjnej w kontekście planowanego terminu rozpoczęcia działalności gospodarczej. Jednym z wielu pytań, jakie zadają sobie początkujący przedsiębiorcy, jest pytanie: „Czy sam dam sobie radę z tym wszystkim?”. Odpowiadając na to pytanie, należy dokonać analizy, z jakimi zadaniami spotyka się na co dzień każdy przedsiębiorca22: a. kierowanie przedsiębiorstwem – planowane strategiczne i operacyjne, kierowanie rozwojem całego przedsiębiorstwa, podejmowanie decyzji strategicznych; b. marketing i sprzedaż – pozyskiwanie klientów, promocja, reklama, negocjacje, zawieranie umów z kontrahentami; c. finanse i księgowość – pozyskiwanie środków na finansowanie działalności, rozliczenia z dostawcami i odbiorcami, dokumentacja księgowa; d. kadry i płace – pozyskiwanie pracowników, ich ocena, motywowanie, kontrola, rozwój, wynagradzanie; e. technika i technologia – zakup niezbędnych maszyn i urządzeń, obsługa i serwis urządzeń specjalistycznych; f. administracja – odbieranie telefonów, przyjmowanie i wysyłanie korespondencji; g. zaopatrzenie i transport – dbanie o bieżącą dostawę surowców, towarów i materiałów, dostarczanie towarów do klienta; h. aspekty prawne – które przejawiają się w każdej sferze działalności przedsiębiorstwa (podpisywanie umów z kontrahentami, pracownikami, uzyskiwanie zezwoleń). Oczywiście istnieje wiele jednoosobowych firm, w których właściciel zajmuje się wszystkim, włącznie z prowadzeniem dokumentacji księgowej. W innych obsługa prawna i sprawy księgowe zlecane są na zewnątrz. Jednak wraz z rozwojem przedsiębiorstwa konieczne może stać się zatrudnienie dodatkowych pracowników, co wymusi dokładny podział kompetencji i ustalenie zasad podległości służbowej, czyli zbudowanie struktury Dunikowska M., Kubiński P. (2004): Biznesplan – start do sukcesu, Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu, Wrocław, s. 42. 22 organizacyjnej. Jeśli biznesplan zakłada dynamiczny rozwój działalności w kolejnych latach, należy pamiętać, aby plan organizacyjny nadążał za planem finansowym. Wiele spraw możne zostać zleconych na zewnątrz. Organizacje gospodarcze zobowiązane są do działania w sposób zgodny z prawem. Prawo nakłada na organizacje obowiązki formalne, takie jak powoływanie i ujawnianie swoich władz, określenie sposobu podejmowania decyzji i zaciągania zobowiązań zewnętrznych, wskazanie majątku, z którego w razie potrzeby pokryte zostaną roszczenia wierzycieli, podanie adresu do korespondencji itp.23 W tym celu organizacje tworzą układy stanowisk pracy i komórek organizacyjnych wraz z ukazaniem więzi ich łączących, które potocznie nazywamy strukturami organizacyjnymi. W dużych przedsiębiorstwach są one bardzo złożone, a ich elementy są uregulowane za pomocą wielu dokumentów. W schematach organizacyjnych wyróżniamy: a. komórki organizacyjne, które realizują te same lub zbliżone zadania; składają się z jednego kierownika i bezpośrednich podwładnych lub stanowią jednoosobowe stanowisko pracy; b. więzi organizacyjne to relacje między poszczególnymi komórkami; wyróżniamy więzi: hierarchiczne (służbowe, liniowe) – określające formalne podporządkowanie podwładnych przełożonym; funkcjonalne (doradcze) – określające pełnienie funkcji pomocniczodoradczej wobec innych członków organizacji; techniczne – określające zależność poszczególnych jednostek w ramach danego procesu technologicznego; informacyjne – określające sposób obiegu informacji w danej organizacji między poszczególnymi jednostkami. W praktyce wyróżniamy cztery podstawowe typy schematów organizacyjnych (modele graficzne), z których korzysta się, aby ułatwić orientację w złożonych strukturach. Struktura liniowa – jest najbardziej przejrzystą strukturą organizacyjną. W tym przypadku każdy podwładny otrzymuje polecenia tylko od jednego kierownika, kontakty Sarnowski J., Kirejczyk E. (2007): Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Almamer – Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa, s. 87. 23 między pracownikami z różnych komórek następują jedynie za pośrednictwem pionowej drogi służbowej – przez kierownika. Rysunek 3. Struktura liniowa Źródło: opracowanie własne. Tabela 8. Zalety i wady struktury liniowej Zalety Prostota i przejrzystość konstrukcji Jedność kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny Wyraźne ustalenie zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności Możliwość szybkiego podejmowania decyzji Poczucie stabilności i pewności u przełożonych i podwładnych Sprawny obieg informacji Łatwość przekazywania dyspozycji Jednoznaczne określenie hierarchii organizacyjnej Wady Konieczność opanowania przez kierownika wszechstronnej wiedzy o funkcjonowaniu kierowanej komórki organizacyjnej Niski stopień specjalizacji Mała elastyczność działania Znaczna centralizacja zarządzania, powodująca niepełne wykorzystanie pracowników zatrudnionych na niższych szczeblach organizacji Niebezpieczeństwo zniekształcania informacji Skłonność do biurokratyzacji, przejawiająca się w preferowaniu drogi służbowej i naciskach na formalne komunikowanie się Źródło: S. Bosiacki, J. Sikora, J. Śniadek, A. Wartecki (2008): Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Wydawnictwo AWF Poznań, Poznań, s. 17. Struktura liniowo-sztabowa – każdy podwładny ma jednego kierownika, ale kierownik ma do dyspozycji doradczą komórkę sztabową, z której pomocy może skorzystać, np. delegując uprawnienia. Często jednak występują konflikty związane z przekraczaniem kompetencji przez komórki sztabowe i wzajemne przerzucanie odpowiedzialności w przypadku niepowodzenia. Rysunek 4. Struktura liniowo-sztabowa Źródło: opracowanie własne. Tabela 9. Zalety i wady struktury liniowo-sztabowej Zalety Zachowanie jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności Możliwość specjalizacji komórek organizacyjnych Szybkość podejmowania decyzji Prostota i przejrzystość konstrukcji Korzystanie przez kierowników z opinii ekspertów Możliwość tworzenia dużych zespołów pracowniczych, co wpływa na ograniczenie stanowisk i szczebli kierowniczych Wady Niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy linią a sztabem Niebezpieczeństwo lekceważenia lub przeceniania przez komórki liniowe opinii i rad formułowanych przez komórki sztabowe Skłonność do podejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych Ryzyko nadmiernego wzrostu liczby komórek sztabowych Może dojść do sytuacji, gdzie komórki sztabowe posiadają rzeczywistą władzę, lecz nie posiadają odpowiedzialności Źródło: S. Bosiacki, J. Sikora, J. Śniadek, A. Wartecki (2008): Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Wydawnictwo AWF Poznań, Poznań, s. 20. Struktura macierzowa – opiera się na zastosowaniu dwóch kryteriów podziału komórek organizacyjnych – występuje jeden stały podział funkcjonalny i drugi, zmienny, uzależniony od konkretnych projektów. Pracownicy są podwójnie podporządkowani. Struktura macierzowa jest sprawnym sposobem doraźnego łączenia różnorodnych specjalistów potrzebnych do rozwiązania trudnego problemu. Zapewnia ona organizacji znaczną elastyczność, prowadzącą do obniżenia kosztów, gdyż każdy projekt przydziela się zespołowi składającemu się tylko z potrzebnej liczby osób na ściśle określony czas. Rysunek 5. Struktura macierzowa Źródło: opracowanie własne. Tabela 10. Zalety i wady struktury macierzowej Zalety Wady 1. Zapewnia organizacji elastyczność i innowacyjność 1. Ryzyko wywołania poczucia anarchii 2. Specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych nad przedsięwzięciem 2. Podwójne podporządkowanie może prowadzić do sporów kompetencyjnych i niejasności 3. Dobre wykorzystanie kadr 3. Brak poczucia bezpieczeństwa pracowników, gdyż występują przesunięcia pomiędzy komórkami 4. Pobudza pracowników do współpracy i stawia mu zadania 5. Przejrzysta, jasna koordynacja 4. Wysokie koszty wdrażania Źródło: S. Bosiacki, J. Sikora, J. Śniadek, A. Wartecki (2008): Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Wydawnictwo AWF Poznań, Poznań, s. 22. Struktura funkcjonalna – występuje tu wąska specjalizacja w zakresie funkcji kierowniczych – dany podwładny ma kilku przełożonych, od każdej dziedziny innego. Występująca tu wąska specjalizacja personelu kierowniczego odnosząca się do spełnianych funkcji i duża wiedza fachowa jest zaletą tego systemu. Jego zasadniczą wadą są trudności w ustaleniu zakresu kompetencji i rozmycie odpowiedzialności oraz występujące często rozbieżności decyzji i związane z tym ryzyko naruszenia autorytetu przełożonych, gdy nie wszystkie polecenia mogą być wykonane. Rysunek 6. Struktura funkcjonalna Źródło: opracowanie własne. Tabela 11. Zalety i wady struktury funkcjonalnej Zalety 1. Specjalizacja kierowników w określonych funkcjach i możliwości większej fachowości podejmowanych decyzji 2. Skrócenie dróg przekazywania informacji 3. Większa elastyczność organizacji i jej umiejętność przystosowywania się do zmian otoczenia 4. Zmniejszenie liczby szczebli organizacyjnych i przybliżenie stanowisk kierowniczych do szczebli wykonawczych 5. Odbiurokratyzowanie organizacji przez położenie nacisku na wiedzę fachową, a nie pozycję zajmowaną w hierarchii organizacyjnej Wady 1. Możliwość pojawienia się trudności w rozgraniczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników, co pociąga za sobą otrzymywanie przez wykonawców sprzecznych poleceń 2. Częste sytuacje konfliktowe i preferowanie przez wyspecjalizowanych kierowników własnego obszaru działania 3. Trudne ustalenie odpowiedzialności za całość realizowanych zadań 4. Trudności w kontroli i koordynacji 5. Poczucie niepewności i niestabilności wśród przełożonych i podwładnych 6. Skomplikowana sieć komunikacyjna Źródło: S. Bosiacki, J. Sikora, J. Śniadek, A. Wartecki (2008): Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Wydawnictwo AWF Poznań, Poznań, s. 19. Plan finansowy Plan finansowy jest bardzo ważną częścią biznesplanu. W przypadku planu finansowego pomocne jest przyjęcie pewnych, realnych założeń dotyczących działalności gospodarczej, np. założenia dotyczące rozwoju rynku, popytu na produkty, kosztów użytkowania lokalu, ubezpieczeń, itp. Na plan finansowy składa się zazwyczaj kilka mniejszych planów, tj. plan przychodów, plan kosztów, plan rachunku zysków i strat, plan bilansu. Tak zbudowany plan finansowy powinien dostarczyć zainteresowanym inwestorom i kredytodawcom wyczerpujących informacji odnośnie przewidywanej sytuacji ekonomicznofinansowej przedsiębiorstwa oraz opłacalności planowanych przedsięwzięć. Aby opracować część dotyczącą planu finansowego, należy mieć wiedzę w zakresie opodatkowania oraz składkowania. Z tego powodu na kolejnych stronach zaprezentowano: podatkową księgę przychodów i rozchodów, rodzaje opodatkowania oraz informacje nt. składek ZUS. a. Podatkowa księga przychodów i rozchodów W podatkowej księdze przychodów i rozchodów dokumentuje się wszelkie zdarzenia gospodarcze mające wpływ na ustalenie zobowiązania podatkowego. PKPiR powinna być prowadzona zgodnie z przepisami oraz objaśnieniami do wzoru księgi (Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 15 grudnia 2000 r. w sprawie prowadzenia podatkowej księgi przychodów i rozchodów; Dz.U. Nr 116, poz. 1222 z późn. zm.), a także w zgodzie ze stanem rzeczywistym przebiegu zdarzeń gospodarczych. Podstawą zapisów w księdze są dowody księgowe. Zapisów dokonuje się chronologicznie. Dane wynikające z podsumowania PKPiR narastająco od początku roku stanowią podstawę ustalenia dochodu przedsiębiorstwa; stanowi on różnicę pomiędzy przychodami z działalności przedsiębiorstwa a kosztami ich uzyskania. Dochód = przychody - koszty uzyskania przychodów Dochód przedsiębiorstwa stanowi podstawę do ustalenia podatku dochodowego od osób fizycznych. Osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą, które rozliczają się na zasadach ogólnych, mogą wybrać jeden z dwóch sposobów obliczania podatku dochodowego: według skali podatkowej (stawka podatku wynosi wówczas odpowiednio 18%, 32%), podatek liniowy w wysokości 19%, niezależnie od wysokości uzyskiwanego dochodu. b. Wybór opodatkowania Każdy przedsiębiorca w Polsce podlega obowiązkowi płacenia podatku od dochodu uzyskiwanego z prowadzonej działalności. Największe firmy mające osobowość prawną, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz spółki akcyjne płacą podatek dochodowy od osób prawnych (CIT). W Polsce podatek ten jest liniowy, co oznacza, że jest tylko jedna obowiązująca wszystkich stawka podatku i wynosi ona 19% dochodu. Podatek w tej wysokości płacą wszystkie firmy podlegające tej formie opodatkowania, niezależnie od wysokości osiąganego dochodu, wielkości firmy czy rodzaju prowadzonej działalności. Przedsiębiorcy prowadzący mniejsze firmy podlegają obowiązkowi płacenia podatku dochodowego od osób fizycznych (PIT). W przypadku tego podatku przedsiębiorca ma do wyboru jedną z następujących form opodatkowania: 1. Na zasadach ogólnych: z zastosowaniem skali podatkowej, z zastosowaniem stawki podatku liniowego. 2. Na zasadach szczególnych: ryczałt od przychodów ewidencjonowanych, karta podatkowa. Podatek płacony na zasadach ogólnych jest to taki sam podatek, jaki płacą wszyscy zatrudnieni – podatek PIT. PIT ma dwie stawki opodatkowania 18% i 32%, które obowiązują w zależności od wysokości osiąganego w ciągu roku dochodu. Tak zbudowaną skalę podatkową (z dwoma lub więcej progami podatkowymi) nazywamy skalą progresywną. Wysokość progów podatkowych oraz stawki podatku obowiązujące w roku 2013 przedstawione są w tabeli: Tabela 12. Skala podatkowa podatku dochodowego od osób fizycznych w 2013 r. Wysokość osiąganych w ciągu roku Podatek wynosi dochodów (w zł) Ponad 85 528,00 18% minus kwota zmniejszająca podatek 556,02 zł Do 85 528,00 14.839,02 zł plus 32% nadwyżki ponad 85 528,00 zł Kwota wolna od podatku – 3 091 zł Źródło: www.mf.gov.pl, dostęp dnia 31.08.2014. Wybierając wariant rozliczania podatku, musimy wziąć pod uwagę dwie rzeczy. Jeśli nasza firma zarabia mało, to bardziej opłacalne jest dla nas rozliczanie się na zasadach ogólnych, ponieważ płacimy wtedy 18% podatku i do tego mamy możliwość korzystania z tzw. kwoty wolnej od podatku, odliczania od podatku lub dochodu szeregu różnych ulg (np. ulgi za posiadanie dziecka lub dzieci, ulgi za korzystanie z Internetu, ulgi rehabilitacyjnej). Jeśli nasz biznes prosperuje lepiej i zarabiamy na tyle dużo, że obowiązuje nas (nawet po odliczeniu ulg) druga stawka podatku, wówczas warto rozważyć przejście do rozliczania się według liniowej stawki 19%. Trzeba jednak pamiętać, że w tym wypadku nie mamy prawa do żadnych ulg podatkowych, nie ma również zastosowania kwota wolna od podatku. Przedsiębiorcy mogą również rozliczać się z fiskusem na zasadach szczególnych. Pierwszą z form takiego opodatkowania jest ryczałt od przychodów ewidencjonowanych. Ryczałt oznacza jakąś z góry określoną część. Tej formie opodatkowania mogą podlegać jedynie firmy działające w formie jednoosobowej działalności gospodarczej, spółki cywilne, spółki partnerskie oraz te ze spółek jawnych, które są prowadzone przez osoby wykonujące wolne zawody. Stawki opodatkowania podatkiem ryczałtowym są różne i wahają się od 3% do 20% w zależności od rodzaju prowadzonej działalności. Prowadzenie księgowości jest w tym przypadku stosunkowo łatwe, ponieważ ewidencjonujemy jedynie przychody firmy. Nie odliczamy żadnych poniesionych przez firmę kosztów. Podatek dochodowy płacimy w wysokości określonego w ustawie ryczałtu. Należy jednak pamiętać, że przy tej formie opodatkowania podatek zapłacimy zawsze, gdy nasza firma osiągnie przychody, nawet jeśli poniesione przez nas w tym okresie koszty będą od nich wyższe i firma ponosi stratę. Najprostszą formą płacenia podatków, szczególnie zalecaną osobom rozpoczynającym działalność, które nie mają jeszcze doświadczenia w prowadzeniu firmy i ewidencjonowania jej działalności, jest karta podatkowa. Jest to forma opodatkowania przewidziana dla najmniejszych przedsiębiorstw. Wysokość podatku jest tu z góry określona (na każdy rok podatkowy, dla każdego rodzaju działalności), nie zależy ani od osiągniętych przychodów ani od poniesionych kosztów. Wysokość podatku określona jest kwotowo, raz w roku, a płatności dokonujemy w comiesięcznych ratach. a. Składki ZUS W planie finansowym istotną pozycję zajmują także składki ZUS. W poniższej tabeli zaprezentowano ich wysokość w roku 2014. Tabela 13. Wysokość składek ubezpieczeniowych Rodzaj składki konto Z dobrowolnym ubezpieczeniem chorobowym Bez dobrowolnego ubezpieczenia chorobowego Ubezpieczenia społeczne** 716,99 zł 661,92 zł Ubezpieczenie zdrowotne 270,40 zł 270,40 zł Fundusz Pracy 55,07 zł 55,07 zł Źródło. www.zus.pl
