Koncepcje zarządzania strategicznego

Prof. dr hab. Elżbieta Urbanowska-Sojkin
Sprawozdanie z dyskusji panelowej: Koncepcje zarządzania strategicznego
(Sprawozdanie na podstawie autorskich zapisów).
Prowadzącą sesję była : prof. dr hab. E. Urbanowska - Sojkin. W roli osób
podejmujących dyskusję nt. koncepcji zarządzania strategicznego wystąpili: prof. dr hab.
Maria Romanowska, prof. dr hab. Ewa Stańczyk - Hugiet, prof. dr hab. Jan Jeżak, prof. dr
hab. Andrzej Kaleta oraz prof. dr hab. Jerzy Rokita
Prof. Urbanowska-Sojkin wprowadziła do dyskusji nawiązując do faktu, że
zarządzanie strategiczne jest bogate w problemy do rozwiązania. Aktualnie stosowane
koncepcje zarządzania strategicznego podlegają ewaluacji i ewolucji. Powstają
koncepcje ujmujące podstawowe problemy. Należą do nich między innymi
nowe
przewaga
konkurencyjna oraz sposoby rozwoju (strategie rozwoju). Te dwa zakresy przedmiotowe stały
się podstawą niezwykle interesującej dyskusji w trakcie sesji. Głównie z powodu zmian w
otoczeniu. Warunki tzw. nowej normalności, charakteryzują się dynamicznymi zmianami w
zakresie technologii i rynków, zmianami społecznymi i polityczno-prawnymi, a ich skutkiem
jest zgoda naukowców i praktyków na wykorzystanie okazji w niepewnym otoczeniu, na
nowe reguły zachowania przedsiębiorstw w środowisku biznesowym, a także akceptacja
erozji przewagi konkurencyjnej i hiperkonkurencji, fetyszyzacji wartości dla klientów,
rosnącego znaczenia kultury, niewielkiego znaczenia analiz kontyngencji, predykcji i
planowania strategicznego w jego klasycznych wersjach. Nie bez znaczenia jest także
przyjęcie także rozumienia zarządzania strategicznego jako gry, w której uczestniczą różni
gracze, o przeciwstawnych interesach i celach. Przedmiotem badań a dalej implementacji
pomysłów powinny być koncepcje stanowiące o możliwości osiągania sukcesu, w rozumieniu
właściwym i wynikającym z natury organicznej przedsiębiorstwa.
Podstawowe pytania wiążą się z:
1. Koncepcjami przewagi konkurencyjnej w nowych warunkach otoczenia i nowych
ideach ich sprostania poprzez budowanie rozszerzonego przedsiębiorstwa.
2. Sposobami rozwoju przedsiębiorstw.
Pytanie skierowane przez prof. E. Urbanowską-Sojkin dla uczestniczących w sesji
Dyskutantów uwzględniało możliwość wskazania nowych koncepcji w zakresie tworzenia i
wykorzystywania przewagi konkurencyjnej w nowych, innych warunkach działania przez
odniesienie się do prowokacji zwartej w stwierdzeniu - przewaga konkurencyjna
przedsiębiorstw - w okowach fundamentalnych, oddającej praktykę wielu przedsiębiorstw.
1
Praktyczne znaczenie przewagi jest konsekwencją jej traktowania jako jedynego wyróżnika
sukcesu a brak przewagi i zdolności jej uzyskiwania jako porażki [Rokita 2005, s.26]
Polaryzacja poglądów jakie w dalszej części tekstu zostały przedstawione znakomicie
oddaje występujące nurty badawcze oraz nowe koncepcje w zakresie zarządzania
strategicznego.
Według prof. Marii Romanowskiej konkurencyjność przedsiębiorstwa nie
polega, jak to podają podręczniki, na posiadaniu wyraźnej i trwałej przewagi konkurencyjnej
w postaci niskich kosztów lub wyróżniającej jakości, ale na umiejętności dostosowywania
przewag do sytuacji. Potwierdzają to badania zachowań strategicznych przedsiębiorstw w
okresie kryzysu. Z badań prowadzonych przez zespół Zakładu Zarządzania w Gospodarce
SGH nad odpornością polskich przedsiębiorstw na kryzys makroekonomiczny wynika, że
adaptacja do działania w warunkach kryzysu w większym stopniu polega na zmianie strategii
produktowo-rynkowej niż na zmianie przewagi rynkowej. Przykładowo w przedsiębiorstwach
budowlanych w warunkach znaczącego spadku popytu, przedsiębiorstwa zareagowały nie
obniżkami cen, czy podnoszeniem jakości, ale bazując na posiadanych przewagach
konkurencyjnych rozszerzyły swoją działalność na nowe segmenty klientów i nowe regiony
geograficzne. Nie wystąpiła reakcja na kryzys w postaci zmiany rodzaju (źródła) przewagi,
chociaż wprowadzono działania restrukturyzacyjne zwiększające wyrazistość już posiadanej
przewagi (obniżanie kosztów lub podnoszenie innowacyjności produktu). Może to oznaczać,
że zmiana przewagi konkurencyjnej wymaga więcej czasu niż zmiana strategii rozwoju i nie
jest skuteczną bronią w walce z kryzysem.
W opinii prof. Ewy Stańczyk –Hugiet zawsze trzeba poświęcić czas na przemyślenie
kwestii fundamentalnych. Propozycja M. Portera czy I. Ansoffa jest ciągle aktualna i dobrze
wyjaśnia sytuację odnoszącą się do kształtowania przewagi konkurencyjnej w wielu
sektorach. Jednak trzeba uwzględniać sektory, w których dynamika sprawia, że istotniejsze
stają się przewagi tymczasowe, co dobrze wyjaśnia koncepcja continues morphing, czyli
ciągłego odnawiania przewagi konkurencyjnej. W ostatnich badaniach eksponowane jest to,
że przewaga konkurencyjna rezyduje w zasobach i umiejętnościach firmy. Ale przecież nie
tylko firmy coraz częściej sięgają po zasoby i umiejętności innych. W ten sposób funkcjonują
sieci międzyorganizacyjne. Z tego względu obserwuje się sytuację, w której sieci konkurują z
innymi sieciami. Właściwie aktualnie mamy więc do czynienia z innymi jakościowo źródłami
przewagi konkurencyjnej. Eksponowane są zdolności dynamiczne, rutyny sieciowe, zdolności
sieciowe, kompetencje sieciowe. Konkluzja jest taka, że kompetencja relacyjna związana z
kreowaniem, utrzymywaniem, eksploatacją relacji i zarządzaniem siecią staje się ważna z
2
perspektywy przewagi konkurencyjnej. W zasadzie można sądzić, że to właśnie kompetencja
relacyjna jest podstawową kompetencją społeczną, która umożliwia adaptację do kontekstu
społecznego.
Prof. J. Jeżak wskazał również na to, że przewaga konkurencyjna we współczesnych
warunkach rynkowych to sytuacja bardzo nietrwała. Problem ten dotyczy również firm
uzyskujących najlepsze wyniki rynkowe i finansowe. Według Michaela E. Raynor’a (2007) są
one równocześnie potencjalnymi bankrutami („paradoks strategii”). Dlaczego? Dlatego, że
wykazują nadmierną skłonność do powielania swoich dotychczasowych zachowań i nie
zauważają rosnącej niepewności i ryzyka. Tymczasem utrzymanie sukcesu wymaga działań
odważnych. Takiej odwagi zabrakło np. w działalności upadłej firmy Kodak.
Reakcją na „strategiczną niepewność” w budowie i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej
może być tylko „strategiczna elastyczność” we wszystkich zamierzeniach i działaniach firmy.
Zdaniem prof. Andrzeja Kalety we współczesnej gospodarce działania
konkurencyjne mają coraz częściej sytuacyjny charakter. Polegają na wczesnej identyfikacji
różnego typu okazji i ich dynamicznego wykorzystania. Wiąże to konkurencyjność
przedsiębiorstw z ich elastycznością i działaniami bardziej operacyjnymi aniżeli
strategicznymi. Nie zmienia to faktu, że także dziś, a może zwłaszcza w obecnych warunkach
konkurencyjność musi mieć trwalszą, strategiczną podstawę. Zawiera się ona w:
- specyficznej kulturze organizacyjnej, wartościach i podporządkowanej im
unikatowej konfiguracji zasobów – ten rodzaj przewagi jest szczególnie trudny do kopiowania
przez konkurentów, a zarazem warunkuje możliwość skutecznego wykorzystywania
pojawiających się okazji, elastyczność działania, zdolność szybkiego reagowania na
możliwości, może ona być jedną z wartości i cech przedsiębiorstwa,
-
unikatowej
strategii
działania,
formułującej
oryginalny
pomysł
rozwoju
przedsiębiorstwa i w konsekwentnym wprowadzaniu wizjonerskiej strategii w życie, bowiem
względnie stabilny kierunek rozwoju jest warunkiem koncentracji na najbardziej obiecujących
możliwościach rozwojowych, co warunkuje unikanie chaosu w działaniach konkurencyjnych.
W opinii prof. Andrzeja Kalety bez strategicznej, fundamentalnej przewagi
konkurencyjnej nie ma szans na osiąganie długofalowych sukcesów konkurencyjnych.
Wstępem do dyskusji w zakresie kolejnego problemu prof. E. Urbanowska-Sojkin
przedstawiła fundamentalne podejście do rozwoju, wyrażające się w radzeniu sobie przez
przedsiębiorstwa poprzez wybór opcji w zakresie kierunku i metody rozwoju. Przedmiotowe
3
wybory są określane w kontekście i stosownie do potencjału przedsiębiorstwa i przyszłych
warunków w otoczeniu. Pakiet możliwych zachowań strategicznych (formy rozwoju
zewnętrznego, wewnętrznego, kapitałowego i umownego oraz związane z nimi szczegółowe
sposoby zachowania)
jest zmienny w zależności od sytuacji, oznacza w istocie
implementację selektywnie wybranych, stosowanych w określonej sekwencji i konfiguracji, w
dynamicznej odpowiedzi na zmiany w otoczeniu. W warunkach nowej normalności następuje
zdecydowane osłabienie paradygmatu klasycznego i rosnące znaczenie paradygmatu
sieciowego. Powstaje zatem wątpliwość czy koncepcja rozwoju więzi międzyorganizacyjnych
i intraorganizacyjnych wypełni lukę paradygmatyczną w zarządzaniu strategicznym. Z
pewnością konieczne jest w tym kontekście
również rozstrzygnięcie dylematów
metodycznych i metodologicznych.
Prof. Maria Romanowska stwierdziła, że współczesne koncepcje zarządzania
strategicznego rozstrzygnęły dylematy związane z podejściem do planowania strategicznego
na rzecz podejścia otwartego, elastycznego, antycypacyjnego. Problemem dla badacza
strategii nie jest wybór podejścia, a problem identyfikacji strategii realizowanej przez
przedsiębiorstwo. Najczęściej badamy to, co jest widoczne dla badacza: decyzje strategiczne i
ich skutki, ewentualnie opinie uczestników procesu na temat uwarunkowań strategii i
motywów ich postepowania. W rzeczywistości badacz nie jest w stanie określić, jakie
czynniki spowodowały podjęcie określonej decyzji strategicznej ani odtworzyć motywacji
procesu i relacji między jego uczestnikami. Można powiedzieć, że istnieje analogia między
modelem strategii a modelem kultury w rozumieniu Scheina. To, co obserwujemy badając
strategie to wierzchołek góry lodowej, czyli działania podejmowane w organizacji,
dokumenty deklarujące zamierzenia strategiczne oraz ich efekty. Nie widzimy i nie potrafimy
zbadać najważniejszych elementów procesu strategicznego: podstawy, czyli wartości i
filozofii, która leży u podstaw wyborów strategicznych oraz akceptowanych podejść do
postępowania, które można identyfikować ze szkołami zarządzania strategicznego. Cała
filozofia i modele strategii są czarną skrzynką, której nie możemy poznać nie uczestnicząc w
procesie tworzenia strategii, a one w rzeczywistości determinują wybory strategiczne.
Zdaniem prof. Ewy Stańczyk – Hugiet kwestia strategii rozwoju organizacji zasadza
się na wyborze, lub też pogodzeniu eksploatacji i eksploracji w szerokim rozumieniu. Rozwój
wewnętrzny wymaga posiadania potencjału, jest także kosztowny, lecz sprawia, że firma
pozostaje w pewnym sensie w izolacji. Z kolei rozwój zewnętrzny wymaga dostosowywania
się. Daje możliwość dostępu do zasobów partnerów, gdzie istotnego znaczenia nabiera
komplementarność i addytywność zasobów.
4
Patrząc w sposób bardziej ogólny na kwestie rozwoju, można uznać, że strategia
szeroko rozumianej adaptacji stanowi wyjaśnienie ścieżek rozwoju. Jeśli na adaptację
spojrzymy bardzo szeroko, to innowację możemy uznać także za postać adaptacji.
W kontekście rozwoju warto także eksponować przedsiębiorczość i kwestie twórczej
strategii, popularyzowanej przez prof. W. Dyducha. Wartością dla organizacji staje się więc
homo creativus i szeroko pojmowana przedsiębiorczość.
Nawiązując do prowokującego hasła sesji prof. J. Jeżak stwierdził, że wszystkie koncepcje
rozwoju firmy mają swój kontekst sektorowy oraz wewnątrzorganizacyjny. Każda firma musi
wypracować własny scenariusz rozwoju adekwatny do aktualnych wyzwań zewnętrznych
oraz jej zasobów i umiejętności. W przypadku firm multibiznesowych
trzeba mówić o
portfelu różnych strategii, zróżnicowanych w zależności od charakteru rynku i sektora. To nie
może być proste naśladownictwo np. popularnej strategii fuzji lub przejęcia. Ponad połowa
tego rodzaju strategii nie przynosi – jak wykazują badania światowe – oczekiwanych efektów
synergicznych, głównie z powodu pośpiechu oraz błędów popełnionych zarówno w fazie
przed – jak również w fazie potransakcyjnej. Synergia jako główny motyw procesów fuzji i
przejęć nazbyt często staje się efektem iluzorycznym.
Warto również dodać, że w procesach formułowania i wyboru strategii nie można zapomnieć
o kluczowej roli właścicieli przedsiębiorstw (sfera „governance”) – tym bardziej, że obecny
etap rozwoju gospodarki rynkowej bywa często nazywany „kapitalizmem inwestorskim”
(zamiast panującego w wieku XX kapitalizmu menedżerskiego).
Według prof. Andrzeja Kalety we współczesnym zarządzaniu strategicznym
konkuruje podejście sieciowe, relacyjne z koncepcją zasobową. W pierwszym przypadku
koncepcja strategiczna oznacza rozwój zewnętrzny wykorzystujący potencjał otoczenia.
Granice przedsiębiorstwa w tym przypadku zanikają. Strategia stanowi pomysł wykorzystania
owych możliwości, ułożenia w możliwie konsekwentną drogę rozwoju. W przypadku drugim
koncepcja strategiczna bazuje głównie na rozwoju organicznym, wykorzystując i rozwijając
unikalną kombinację zasobów. Kształt strategii wynika z inicjatywy przedsiębiorstwa, które
w znacznym stopniu narzuca swą wizję rozwoju otoczeniu.
Przeciwstawianie powyższych sposobów podejścia do formułowania koncepcji
strategicznej wydaje się błędem. Współczesna koncepcja strategiczna powinna łączyć rozwój
zewnętrzny z organicznym. Można mówić o tzw. „oburęcznej strategii” z tym, że
fundamentem skutecznych koncepcji rozwojowych jest oryginalna, skutecznie wdrażana
koncepcja rozwoju wewnętrznego. Wykorzystanie zewnętrznych możliwości rozwojowych
5
nie jest w tym przypadku podejściem alternatywnym, a raczej dopełniającym rozwój
wewnętrzny. Nie ma możliwości wykorzystania sieci współpracy, relacji z otoczeniem dla
osiągnięcia sukcesu bez solidnej podstawy w postaci długofalowej koncepcji swego własnego
rozwoju.
Współczesna koncepcja strategiczna oznacza w tej sytuacji pomysł rozwoju swego
potencjału, unikatowego na tle otoczenia, z maksymalnym wykorzystaniem w tych
działaniach możliwości zewnętrznych.
Prof. Jerzy Rokita zwrócił uwagę na konieczność poszukiwania teorii zarządzania
także w dyskutowanym obszarze, a w całym programie Szkoły Letniej nie znalazł określenia
„teorie zarządzania”. I słusznie, albowiem zdaniem prof. Rokity wydaje się, że takich nie ma,
nauki w zakresie zarządzania
opierają się na zbiorze teorii bazowych, na ogół
interdyscyplinarnych z których wyrastają koncepcje zarządzania. Te tworzą pewne kontinuum
pomiędzy dwoma ekstremami: ekonomofizyką i naukami behawioralnymi. Koncepcje te
opierają się na różnych, niekiedy znacząco różniących się epistemologiach, co ma swoje
konsekwencje w sferze ontologii. Dla pierwszego ekstremum bliższa jest np. teoria
złożoności, szczególnie jej nurt amerykański (silnie zmatematyzowany), dla drugiego dorobek
nauk behawioralnych, w tym ekonomii behawioralnej. Na tym polu stopniowo wyłaniają się
teorie zajmujące się zarządzaniem, które musiałyby mieć głęboko interdyscyplinarny
charakter, co jest sprzeczne z wieloma regulacjami biurokratycznymi „rządzącymi” nauką
akademicką.
Dwa dyskutowane w trakcie sesji tematy wiążą się ze sobą z wielu powodów.
Jednym z nich jest często powtarzany w publicystyce z zakresu zarządzania postulat
konieczności ciągłego odnawiania przewagi konkurencyjnej.
Zdaniem prof. J. Rokity odnawialność przewagi konkurencyjnej wiąże się z trzema
problemami:
1. Zdolnością organizacji do samoodnawiania się
2. Zdolnością do adaptowania się ich w trakcie procesów: ewolucji i koewolucji
3. Samoreprodukowalnością struktur
Wszystkie te problemy rozpatruje prof. Jerzy Rokita na gruncie teorii złożoności
bo właśnie ona umożliwia interdyscyplinarne podejście do tematu.
Samoorganizowanie się systemów składających się z ludzi, którzy posiadają zdolność
uczenia się, zapamiętywania doświadczeń i poddawania się emocjom, polega na tym, że takie
systemy pod wpływem oddziaływania energii z otoczenia są zdolne do tworzenia wyższego
6
poziomu uporządkowania. W systemach tych istnieje wiele interakcji pomiędzy jego
elementami znajdującymi się w stanie dalekim od równowagi. Stacey określił to następująco:
system generuje swój cień (nieformalny), a ten jest sprawcą pchnięcia systemu na wyższy
poziom uporządkowania.
Zdolności adaptowania się do warunków otoczenia, co w jego teorii złożoności
określa się terminem fitness landscape, opisuje się m.in. przez modele Kaufmana, a wywodzi
się z nauk biologicznych. Modele dynamiki ewolucji znajdują się zastosowanie w naukach
o zarządzaniu w opisywaniu mechanizmów wiążących różnorodność jednostek i interakcji
na poziomie lokalnym z całym systemem na makropoziomie danego systemu, w licznych
aplikacjach zawierających konkurowanie, koopetycję, wyłanianie najlepszych projektów, oraz
wpływie przełomów technologicznych na zdolności adaptacyjne.
Wreszcie zdolność do samoreprodukowania się systemu (autopoiesis) wykorzystuje
się do charakteryzowania samoorganizujących się systemów, które mimo, że w małych
przedziałach czasu cechuje się dynamiczną nierównowagą, to są zdolne w większych jego
przedziałach do osiągania równowagi. Systemy te z jednej strony są otwarte na przepływ
energii i materii, lecz z drugiej są zamknięte w tym znaczeniu, że utrzymują swoją
integralność i tożsamość.
Wszystkie te problemy powinniśmy brać pod uwagę, gdy chcemy rozpatrywać
problem przewagi konkurencyjnej i rozwoju organizacji na poziomie nauki a nie publicystyki
Dyskusja i podejmowana problematyka wzbudziła zainteresowanie wśród jej
słuchaczy. W nurt dyskusji włączyli się: prof. K. Perechuda, prof. P. Cieśliński, prof. J.
Kisielnicki.
7