strategia międzynarodowa - E-SGH
advertisement
Strategia internacjonalizacji Tendencje w zakresie dywersyfikacji POZIOM DYWERSYFIKACJI konglomeraty dywersyfikacja pokrewna ? specjalizacja 1930 © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 1950 1970 LATA 1990 2010 Tendencje w zakresie internacjonalizacji przedsiębiorstw POZIOM GLOBALIZACJI wysoki ? średni niski 1930 © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 1950 1970 LATA 1990 2010 PRZESŁANKI INTERNACJONALIZACJI BRANŻ I PRZEDSIĘBIORSTW Maria Romanowska Procesy globalizacji Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Czynniki globalizacji sektorów Globalne korzyści skali Efekt doświadczenia Obniżka kosztów transportu Zróżnicowanie kosztowe krajów Eksport i import Wzrost kosztów badań i rozwoju Czynniki kosztowe Maria Romanowska Potrzeby klientów Globalny popyt Globalna dystrybucja Marketing międzynarodowy PROCESY GLOBALIZACJI Czynniki konkurencyjne Międzynarodowe Współzależności gospodarcze Wielonarodowi konkurenci Globalizacja konkurencji Czynniki polityczne Polityka wolnego handlu Normy techniczne Jednolita reglamentacja wymiany handlowej Liberalizacja przepisów Maria Romanowska CECHY SEKTORÓW PODATNYCH NA GLOBALIZACJĘ: • Podobne potrzeby klientów na całym świecie • Możliwość standaryzacji produktu • Silne kosztowe zróżnicowanie krajów • Silny efekt skali • Istnienie dużych firm Aktualny i przyszły profil globalizacyjny sektora Mierniki globalizacji Ocena kształtowania się mierników w sektorze aktualnie Niski 1 Średni 2 Wysoki 3 1. Udział w kosztach globalnego produktu kosztów elementów, które mogą być wspólne dla całego świata Poniżej 30% Od 30-50% Powyżej 60% 2. Udział w kosztach marketingu działań akceptowanych na całym świecie Powyżej 30% Od 40-70% Powyżej 70% małe średnie duże 4. Udział w światowym rynku zapewniający minimalną opłacalność produkcji w skali światowej Mniej niż 5% Od 5-20% Powyżej 5% 5. Udział kosztów b+r w rocznych przychodach sektora Mniej niż 2% Od 2-6% Powyżej 6% 6. Możliwość zmniejszenia kosztów z tytułu zakupów centralnych 7. Efekt doświadczeń 8. Wpływ regulacji rządowych na produkcję i sprzedaż produktów sektora Poniżej 5% Od 5-30% Powyżej 30% słaby średni silny duży przeciętny mały 9. Udział eksportu w rynku światowym Poniżej 10% Do 10-30% Powyżej 30% 10. Udział importu w rynku światowym Poniżej 10% Od 10-30% Powyżej 30% 11. Udział w wolumenie sprzedaży klientów dokonujących centralnych zakupów Poniżej 5% Od 5-30% Powyżej 30% 3. Zróżnicowanie kosztów działalności w różnych krajach 12. Udział w sprzedaży firm stosujących strategię na globalną Poniżej 10%Strategia globalna, Od 10-30% PWE, Warszawa Powyżej 30% Źródło: opracowanie własne podstawie: G.S. Yip, 1996, rozdz. 1 i 9 Aktualny i przyszły profil globalizacyjny sektora Mierniki globalizacji 1. Udział w kosztach globalnego produktu kosztów elementów, które mogą być wspólne dla całego świata Ocena kształtowania się mierników w sektorze aktualnie i za 5 lat Niski 1 Średni 2 2. Udział w kosztach marketingu działań akceptowanych na całym świecie 3. Zróżnicowanie kosztów działalności w różnych krajach 4. Udział w światowym rynku zapewniający minimalną opłacalność produkcji w skali światowej 5. Udział kosztów b+r w rocznych przychodach sektora 6. Możliwość zmniejszenia kosztów z tytułu zakupów centralnych 7. Efekt doświadczeń 8. Wpływ regulacji rządowych na produkcję i sprzedaż produktów sektora 9. Udział eksportu w rynku światowym 10. Udział importu w rynku światowym 11. Udział w wolumenie sprzedaży klientów dokonujących centralnych zakupów 12. Udział w sprzedaży firm stosujących strategię globalną - aktualne - za 5 lat Wysoki 3 Określanie potencjału globalizacyjnego sektora w oparciu o definicję Portera 50 % 0% siły sprzyjające Źródło: opracowanie własne 100 % siły hamujące Maria Romanowska Dynamika potencjału globalizacyjnego sektorów X, Y, Z Potencjał globalizacyjny Sektor X 100 % Sektor Y Sektor Z 0% 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Maria Romanowska ZASADY ZARZĄDZANIA GLOBALNEGO • MYŚL GLOBALNIE , DZIAŁAJ LOKALNIE: • • SZUKAJ PRODUKTÓW KLASY ŚWIATOWEJ I DĄŻ DO WIELKIEJ SKALI DECENTRALIZUJ ŁAŃCUCH WARTOŚCI • STWÓRZ W FIRMIE ATMOSFERĘ OTWARTOŚCI: • • • BĄDŹ OTWARTY NA NOWE IDEE OTWÓRZ KANAŁY INFORMACYJNE DYWERSYFIKUJ KADRĘ KIEROWNICZĄ • POSTAW NA SZYBKOŚĆ I ELASTYCZNOŚĆ: • • • ZMNIEJSZ HIERARCHIĘ TWÓRZ SPÓŁKI JOINT VENTURES I INNE ALIANSE STAWIAJ NA ZESPOŁY ZASADY LOKALIZACJI OGNIW ŁAŃUCHA WARTOŚCI B+R W KRAJACH, KTÓRE: • • • STANOWIĄ ŹRÓDŁO INNOWACJI PRZEMYSŁOWYCH DYSPONUJĄ WYSOKO WYKWALIFIKOWANĄ KADRĄ NAUKOWO-BADAWCZĄ MAJĄ BARDZO WYMAGAJĄCYCH KONSUMENTÓW PRODUKCJI W KRAJACH, GDZIE: • • • • • PANUJE DOBRY KLIMAT INWESTYCYJNY BLISKO SĄ DUŻE RYNKI ZBYTU PRODUKUJĄ JUŻ FIRMY GLOBALNE ISTNIEJE EFEKT „KRAJU POCHODZENIA” SĄ DOBRE WARUNKI PROWADZENIA PRODUKCJI /NISKI OSZT PRACY,TANIE SUROWCE, NADMIAR DOBREJ KADRY/ MODELE INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA Maria Romanowska Macierz Ansoffa nowe dotychczasowe ROZWÓJ PRODUKTU DYWERSYFIKACJA PENETRACJA ROZWÓJ RYNKU dotychczasowe nowe Strategie polskich grup kspitałowych branże niepokrewne 4 branże pokrewne 3 2 kilka lub wszystkie sektory branży 2 6 6 1 3 10 B C kilka lub wszystkie produkty sektora 3 A 6 D Internacjonalizacja firmy – model uppsalski zagraniczne inwestycje bezpośrednie Źródło: [Hollensen, 1998] Cztery stopnie internacjonalizacji według Kortha Internacjonalizacja KRYTERIA pierwszego stopnia drugiego stopnia trzeciego stopnia Charakter kontaktów z rynkami zagranicznymi Pośredni, bierny Bezpośredni, czynny Bezpośredni czynny Umiejscowienie operacji międzynarodowych W kraju W kraju W kraju i za granicą Orientacja firmy Na kraj czwartego stopnia Bezpośredni czynny W kraju i za granicą Na kraj Głównie na kraj Międzynarodowa (operacje krajowe są traktowane jako część całości) Handel zagraniczny, kontrakty pomocy zagranicznej, bezpośrednie inwestycje za granicą Struktura globalna Rodzaje działalności międzynarodowej Handel zagraniczny Handel zagraniczny Handel zagraniczny, kontrakty pomocy zagranicznej, bezpośrednie inwestycje za granicą Struktura organizacyjna Tradycyjna Wydział międzynarodowy Filia międzynarodowa Źródło: [Korth, 1985, s. 7], podaję za: [Stoner, Wankel, 1997, s. 507] Internacjonalizacja i podejście sieciowe: cztery możliwe sytuacje stopień internacjonalizacji sieci niski wysoki niski WCZEŚNIE ZACZYNAJĄCY (THE EARLY STARTER) PÓŹNO ZACZYNAJĄCY (THE LATE STARTER) wysoki SAMOTNY INTERNACJONAŁ (THE LONELY INNTERNATIONAL) INTERNACJONAŁ W ZINTERNACJONALIZOWANYM OTOCZENIU (THE INTERNATIONAL AMONG OTHERS) stopień internacjonaliz acji firmy Źródło: [Johanson, Mattsson, 1993, s. 310] Rodzaje nowych przedsiębiorstw międzynarodowych NPM Nieliczne działania podlegają koordynacji międzynarodowej (głównie logistyka) I Nowe firmy typu eksport/import Międzynarodowi pośrednicy (eksport/import start-up) (multinational traders) Liczba obszarów łańcucha wartości podlegających koordynacji Liczne działania podlegają koordynacji międzynarodowej II III IV Nowe firmy skoncentrowane pod względem geograficznym Nowe firmy globalne (goegraphically focused start-up) (global start-up) Źródło: [Oviatt i McDougall, 1994, s. 59] Maria Romanowska Koncentracja na kosztach STRATEGIE PONADNARODOWE Strategia globalna Strategia transnarodowa Strategia międzynarodowa Strategia wielonarodowa mała duża Koncentracja na lokalnych dostosowaniach Źródło: A. Zorska,Ku globalizacji? PWN, Warszawa 1998 Maria Romanowska STRATEGIA MIĘDZYNARODOWA • Transfer zasobów i umiejętności z kraju macierzystego- przewaga wynikająca z różnic technologicznych i jakości wyrobów, • duży efekt skali wynikający ze standaryzacji produktów i działalności, • bardzo duża centralizacja - mała samodzielność oddziałów prowadzących tylko działalność operacyjną, • strategia skuteczna w krajach, w których nie ma dobrych firm krajowych. Maria Romanowska WIELONARODOWA STRATEGIA (MULTILOKALNA) • Transfer zasobów i umiejętności do filii, • duża samodzielność filii, pełny łańcuch wartości w każdym kraju, • silne dostosowanie produktu i sposobu działania do kraju działalności - skutecznie konkuruje z krajowymi firmami, • mała skala - produkcja dla kraju lub regionu, brak efektu zróżnicowania kosztowego kraju, • skuteczna na rynkach silnie chronionych , o odmiennej kulturze. Źródło: A. Zorska,Ku globalizacji? PWN, Warszawa 1998 Maria Romanowska STRATEGIA TRANSNARODOWA • Dostosowanie produktu do lokalnych warunkach przy silnej integracji funkcjonalnej, • rozerwany łańcuch wartości, silna kooperacja z innymi firmami, • niskie koszty wynikające z efektu skali, standaryzacji i różnic kosztowych krajów, • bardziej zdecentralizowana niż strategia globalne, • skuteczna w każdym kraju Źródło: A. Zorska,Ku globalizacji? PWN, Warszawa 1998 Maria Romanowska Firma globalna • ma globalny produkt • ma znaczący udział w światowej produkcji • sprzedaje swoje produkty na wszystkich kontynentach, a co najmniej w krajach Triady • ma rozerwany łańcuch wartości i kieruje się w decyzjach inwestycyjnych kosztami i korzyściami komparatywnymi • jest dość wyspecjalizowana • prowadzi globalny marketing • bilansuje efekty i nakłady w skali całego świata • ma międzynarodowy menedżment i kulturę • jest zarządzana w sposób scentralizowany Maria Romanowska Firma globalna • ma globalny produkt • ma znaczący udział w światowej produkcji • sprzedaje swoje produkty na wszystkich kontynentach, a co najmniej w krajach Triady • ma rozerwany łańcuch wartości i kieruje się w decyzjach inwestycyjnych kosztami i korzyściami komparatywnymi • jest dość wyspecjalizowana • prowadzi globalny marketing • bilansuje efekty i nakłady w skali całego świata • ma międzynarodowy menedżment i kulturę • jest zarządzana w sposób scentralizowany PROFIL GLOBALIZACYJNY FIRMY ALFA Cechy firmy globalnej 0 Globalny produkt Udział w światowej produkcji Dywersyfikacja przychodów ze sprzedaży Rozdzielenie ogniw łańcucha wartości Globalny marketing Udział centralnych zakupów Międzynarodowy menedżment i kultura Struktura wyspecjalizowana według produktów i marek © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH 1 2 • • • • 3 • • • • Kraj A B Działalność Analiza sektorów Skrajnie zglobalizowany łańcuch wartości dodanej B+R Projektowanie Zakupy C Wytwarzanie D E F Marketing Maria Romanowska G H Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Sprzedaż Dystrybucja Serwis ŁAŃCUCH WARTOŚCI GE ŚWIAT POLSKA Prod. B+R Zaop. Dystr. Mark. Sprz. Serw. /Usł. BCP Siln. lot. (IL) Serwis Siln. lot. j.v. z LOT OBR w Gliwicach GE Capital Bank GE Bank Mieszk. Apena Elester GE Power Controls Źródło: M. Czekański, GE chce inwestować w Polsce, [w:] Rzeczpospolita, nr 255, 29 X 2004, s. B1 Kraje goszczące na swym terytorium oddział Hewlett-Packard Maria Romanowska Ocena stopnia umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa Wskaźnik transnacjonalizacji Udział sprzedaży zagranicznej (w %) Udział aktywów zagranicznych (w %) Udział zatrudnienia za granicą (w %) Według UNCTAD (Konferencja Narodów Zjednoczonych d/s Handlu i Rozwoju) 1999 r. 0% GE Wal-Mart Stores © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Procter&Gamble Nestle Thomson ABB 100% Wskaźnik rozproszenia sieci (Network Spread Index, NSI) liczba krajów działalności ---------------------------------liczba możliwych krajów działalności x 100 W 2002 roku liczba możliwych krajów działalności wynosiła 195 Wskaźnik internacjonalizacji (Internationalisation Index, II) liczba oddziałów zagranicznych ------------------------------------------ x 100 liczba wszystkich oddziałów Zestaw wskaźników stosowany w statystykach ONZ • Wskaźnik transnacjonalizacji (Transnationality Index, TNI), UNCTAD • Wskaźnik rozproszenia sieci (Network Spread Index, NSI), • Wskaźnik internacjonalizacji (Internationalisation Index, II), • Liczba krajów obecności, • Aktywa zagraniczne, • Sprzedaż zagranicą, • Zatrudnienie zagranicą
