1. zadania szefa działu sprzedaży

advertisement
SPIS TREŚCI
1. ZADANIA SZEFA DZIAŁU SPRZEDAŻY
2
2. MOTYWACJA
5
3. STYL I KULTURA ZARZĄDZANIA
8
4. STANDARDY WYNIKÓW
11
5. PLANOWANIE, KONTROLA
13
6. REKRUTACJA, SELEKCJA I SZKOLENIE SPRZEDAWCÓW
16
7. KROK ZA KROKIEM, A SUKCES BĄDZIE TWÓJ
18
1. ZADANIA SZEFA DZIAŁU SPRZEDAŻY
Podstawowym celem zarządzania sprzedażą jest osiągnięcie zaplanowanych celów
firmy za pomocą takiego motywowania członków zespołu handlowego, by pracowali na
najwyższym dostępnym poziomie. Spośród podstawowych funkcji zarządzania, tj.:

planowania,

organizacji,

kontroli,

rekrutacji,

szkolenia,

motywacji,
największe znaczenie dla wyników sprzedaży mają zadania związane z ludźmi – szkolenie
i motywacja. Są one szczególnie ważne, gdyż słabe zarządzanie ludźmi prowadzi do ich
demotywacji i kiepskich wyników.
Przede wszystkim kierownicy działów muszą umieć wykorzystywać umiejętności
zawodowe swoich pracowników. Powinni zwracać szczególną uwagę na osobowość
sprzedawcy,
preferencje,
stopień
trudności
zadań
stawianych
w
firmie.
Jednak
najważniejszym zadaniem stojącym przed kierownikiem jest umiejętność motywowania
pracowników
oraz
kultura
przedsiębiorstwa
(zespół
wartości
opisujący
sposób
postępowania w firmie): od niej bowiem zależy traktowanie pracowników przez
menadżera, dyrektora, zarząd.
Każdy szef działu sprzedaży powinien podzielić zadania na dwie kategorie, na tzw.
„robienie” i „zarządzanie”. Następnym krokiem jest zaplanowanie czasu i efektywne
wykorzystanie go. W tym celu należy oszacować czas przeznaczany w przeciętnym
miesiącu na różne działania:

szkolenie: podnosi wiedzę i umiejętności, poprawia postawy; efektywne
szkolenie wymaga przynajmniej jednego dnia na jedną osobę miesięcznie,

zebrania sprzedawców: podnoszą morale i poziom pracy zespołowej,
pomagają
w
rozwiązywaniu
problemów,
umożliwiają
przeprowadzenie
szkolenia grupowego; wymagają przynajmniej jednego pełnego dnia na
miesiąc,

doradztwo i indywidualna motywacja: podstawowy element motywacji:
rozumienie problemów członków zespołu i pomaganie im wymaga stałej
uwagi; wymaga dwa do trzech dni miesięcznie na jeden zespół,

komunikacja: ważna dla budowy zespołu: umożliwia wyrażanie uznania –
zarówno w formie ustnej, jak i pisemnej; wymaga kreatywności; zajmuje dwa
dni na zespół miesięcznie,

ocena i awansowanie: należy je przeprowadzać znacznie częściej niż co rok,
nawet co kwartał, co daje jeden dzień na zespół miesięcznie,

planowanie i analiza sprzedaży: największą motywację uzyskuje się wtedy,
gdy planowanie i analiza prowadzone są z udziałem personelu; należy
przeznaczyć na nie mniej więcej jeden dzień na zespół miesięcznie.
Wszystkie te czynność zajmują menadżerowi około 75% jego czasu pracy. Zarządzanie
personelem w ten „zorientowany na ludzi” sposób wyraźnie przekłada się na osiągnięte
wyniki, co w pełni uzasadnia trafność takiego dysponowania czasem.
Dobry kierownik działu sprzedaży na pracę z zespołem – zarówno
indywidualną, jak i zespołową – przeznacza do siedemdziesięciu pięciu procent
swego czasu.
Zarządzanie
personelem
wymaga
od
szefa
działu
sprzedaży
takiego
gospodarowania czasem, by mógł dodatkowo spotykać się z zespołem. Przydatna w tym
wypadku jest zastosowanie następującej metody poklasyfikowania czynności:
„A” – czynności podstawowe, dotyczące motywowania zespołu i oddziaływania na
wyniki sprzedaży,
„B” – czynności pożądane, mające mniejszy wpływ na zespół oraz na osiągane
przez nich wyniki,
„C” – czynności zbędne, mające minimalny wpływ na wyniki pracy zespołu.
W
celu
efektywnego
wykorzystania
czasu
pracy,
należy
kierować
się
następującymi zasadami:
1. Czynności kategorii „B” i „C” załatwić szybko i niewielkim kosztem czasu.
2. Czynności kategorii „B” i „C” przekazywać innym członkom zespołu,
pracownikom biurowym lub innym pracownikom firmy.
3. Niektóre czynności z kategorii „C” można całkowicie zaniechać lub rzadziej
się nimi zajmować.
2. MOTYWACJA
Motywowanie polega na skłanianiu ludzi, by chętnie i dobrze robili to, co
trzeba zrobić.
Motywacja
funkcjonowania
jest
w
zasadniczym
firmie.
Postawy
czynnikiem
i
dobrej
zachowania
postawy
niemal
i
odpowiedniego
zawsze
odzwierciedlają
motywację lub jej brak. Przejawami motywacji są np.:

stałe osiąganie wysokiej wydajności i dobrych wyników,

energia, zapał i determinacja w dążeniu do osiągnięcia sukcesu,

ochrona do współpracy przy pokonywaniu problemów,

gotowość pracowników do przyjmowania odpowiedzialności,

chętne dostosowanie się do niezbędnych zmian.
Pracownicy zniechęcani lub pozbawieni motywacji często natomiast ujawniają:

apatię i obojętność wobec pracy,

brak punktualności i częste nieobecności w pracy,

przesadną ocenę wyników i trudności, co ujawnia się w problemach, sporach i
skargach,

brak współpracy przy pokonywaniu problemów lub trudności,

nieuzasadniony opór wobec zmian.
Ludzkie
potrzeby
można
przedstawić
w
pewnego
rodzaju
hierarchicznym
uporządkowaniu: w pierwszej kolejności istnieje konieczność zaspokojenia podstawowych
potrzeb fizjologicznych; w dalszej kolejności: bezpieczeństwa, przynależności, ekspresji,
szacunku, samorealizacji. Wynika z tego, że każdy człowiek ma potrzeby, które należy
zaspokajać wg określonej kolejności: jeśli zostanie ona zachowana, to człowiek powinien
motywować się sam, a zadaniem dobrego menadżera i kierownika działu sprzedaży jest
stworzenie takich warunków pracy, by mogła się wyzwolić motywacja wewnętrzna.
Ponieważ trudno o to w przypadku pracy nudnej i monotonnej, olbrzymie znaczenie mają
wysokie płace, albowiem pracownicy są zmuszeni do poszukiwania satysfakcji poza pracą
Sukces w zarządzaniu sprzedażą wymaga także wyeliminowania jak największej
liczby czynników obniżających motywację i mogących powodować niezadowolenie:
wytwarzają one tylko krótkotrwałą satysfakcję, ponieważ szybko zostają zaakceptowane
jako norma. Czynniki te nazwano „czynnikami higieny”. Natomiast czynniki mające słaby
związek z pieniędzmi i statusem, z duży z osiągnięciami i odpowiedzialnością określono
jako „motywatory”. Są to np.:

osiągnięcia (standardy wyników, oceny, cele jakościowe, cele i plany ustalone
przez samego pracownika, sprawozdania i dyskusje dotyczące osiągniętych
celów),

uznanie (więcej pochwał, mniej krytyki, symbole uznania, nagrody, podwyżki
płac, premie),

praca jako taka (jasne wymagania, swoboda stylu i metod działania,
minimalizowanie nudy, wspieranie zadań wykonywanych przez pracodawców),

odpowiedzialność (większy zakres odpowiedzialności sprzedawców, więcej
informacji, specjalizacja),

awans i perspektywy kariery zawodowej.
Duże trudności napotyka się podczas motywacji pracowników w obliczu zmian.
Motywowanie do zmian i zarządzanie nimi wymaga:

pełnej współpracy wszystkich zainteresowanych z danej firmy,

efektywnej metody obustronnej komunikacji na wszystkich szczeblach i
poziomach organizacji,

efektywnego zasięgania przez centrum decyzyjne informacji na temat postępu
i pojawiających się przeszkód.
W okresie zmian szczególne znaczenie ma dobra komunikacja oraz konsultacje. Powinno
się je wprowadzać w sposób, który poprawiłby wydajność przedsiębiorstwa i polepszył
perspektywy
pracowników.
Wprowadzanie
innowacji
powinno
przebiegać
w
następujących etapach:
1. Planowanie: uwzględnienie osób, na które wpłynie wprowadzana zmiana oraz
przewidywanie tego wpływu.
2. Wyjaśnianie: przekazywanie informacji wszystkim o potrzebie zmiany.
3. Konsultacje z pracownikami.
4. Analiza:
tzn.
przemyślenie
wyników
konsultacji,
uwzględnienie
ich
w
działaniu.
5. Przedstawienie zmiany: tj. jej uzasadnienie oraz wyjaśnienie wpływu jaki
będzie miała na pracowników.
6. Wprowadzenie zmiany.
7. Kontrola wprowadzania zmiany: upewnienie się, czy postępuje zgodnie z
planem i czy zostają osiągnięte jej cele.
O
zachowaniu
sprzedawców
w
dużym
stopniu
decyduje
przyjęty
w
przedsiębiorstwie system płac i wynagrodzeń.
Motywowanie zespołu sprzedawców w dużej mierze zależy od zdolności jego
kierownika do wywołania entuzjazmu. Jeśli wszystkie działania szefa działu sprzedaży
nacechowane są entuzjazmem, to może się on przelać na zespół – podobnie jest w
przeciwnym wypadku.
3. STYL I KULTURA ZARZĄDZANIA
Podstawowe elementy zarządzania sprzedażą noszą nazwę „siedem S”. Można je
podzielić na dwie kategorie:
1. Trzy „twarde S”:
b) strategia: kładzie nacisk na potrzebę wytyczenia kierunku działania. W zakres
strategii sprzedaży wchodzi:

wyznaczanie właściwości obszarów sprzedaży,

ustalanie realistycznych wielkości obrotów,

należyte szkolenie w zakresie metod sprzedaży,

odpowiednie prezentacje.
a) struktura: ma związek ze sposobem zorganizowania firmy. Do zagadnień
struktury należą np.:

hierarchia organizacyjna firmy zorientowanej na kierunki działania,

relacje, jakie ustanawia się w niej pomiędzy kierunkami działań a
zespołami pracowniczymi i działalnością pomocniczą,

relacje pomiędzy komórkami organizacyjnymi.
b) systemy: wiążą się z procedurami sprawozdawczości, rutynowymi sposobami
postępowania, zebraniami, założeniami polityki firmy, schematami załatwiania
skarg czy nagradzania.
2. Cztery „miękkie S”:
a) personel:
jest
to
zestawienie
zasadniczych
kategorii
pracowników
zajmujących się sprzedażą: przedstawicieli handlowych, szefów oddziałów
terenowych, kierowników sprzedaży ds. marki produktu itd.
b) styl: są to charakterystyczne cechy zachowań menedżerów z wyższych
szczebli zarządzania, ujawniające się podczas realizacji celów firmy w
kontekście wyznaczonym przez jej kulturę. W zakres strategii stylu wchodzi:

wsparcie,
słuchanie,
angażowanie
pracowników
w
działania
przedsiębiorstwa,

wciąganie pracowników w proces zarządzania.
c) kwalifikacje: związane są z gotowością firmy do przeznaczania dodatkowych
pieniędzy
na
odpowiednie
wyszkolenie
każdego
pracownika
przed
wyznaczeniem mu nowych zadań.
d) cele nadrzędne: są to pojęcia o charakterze dyrektywnym, za pomocą których
firma inspiruje swoich sprzedawców.
Sztuką jest umiejętne połączenie wymienionych elementów: twardych i miękkich „S”.
Relacje
odnoszących
informowaniu,
edukowaniu
sukcesy
kierowników
podwładnych
o
działu
sprzedaży
efektywności
polegają
sprzedaży.
na
Wartość
sprzedawców i ich przełożonego można zmierzyć tym, co naprawdę myślą o swoich
stanowiskach zawodowych, produktach, swojej firmie i klientach. Najmocniejszą stroną
przedsiębiorstwa są dobrze wyszkoleni i motywowani sprzedawcy.
Do głównych zadań skutecznego zarządzania sprzedażą należą:
1. Określenie celów: ustalenie zadania i przeszkód.
2. Planowanie: ustalenie priorytetów, kontrola zasobów, ustalenie zespołu
standardów.
3. Pouczanie
pracowników:
pouczanie
zespołu,
kontrola
zrozumienia
przekazu.
4. Wsparcie
i
nadzór:
standardów, dyscyplina.
sprawozdanie
dotyczące
postępów,
utrzymywanie
5. Ocena: zestawienie postępów, przejrzenie celów, a jeśli zajdzie potrzeba,
ustalenie ich na nowo.
Dodatkowo: znajomość własnej osobowości oraz osobowość pracowników uwrażliwia
szefa działu handlowego na innych oraz pozwala mu działać zgodnie z posiadaną w tym
zakresie
wiedzą.
stereotypowych.
Ignorancja
w
tej
dziedzinie
prowadzi
zazwyczaj
do
zachowań
4. STANDARDY WYNIKÓW
Motywując pracowników kierownik działu sprzedaży powinien uwzględniać i
porównywać takie czynniki jak:

porównywanie wyników sprzedaży z wyznaczonymi celami,

ocenę wyników przez przełożonego,

czas przepracowany w ciągu tygodnia,

stopień przeświadczenia sprzedawcy, że jego wysiłki zostaną wynagrodzone.
Wskaźniki te stanowią źródło informacji i są pomocne w powierzaniu zadań. Jasne
sformułowania zadań jest najważniejszym elementem motywowania sprzedawcy.
Szefowie działów sprzedaży muszą rozumieć swoje zadania, powinni także przejść
przeszkolenie, aby mogli je sprawnie realizować.
Znakomity system motywacji i kontroli dla zespołów sprzedawców można
opracować opierając się na dwunastu najważniejszych wskaźnikach:
1. Liczba zamówień do stosunku liczby wizyt.
2. Przeciętna wielkość zamówienia.
3. Liczba wstępnych kontaktów w stosunku do liczby zawartych transakcji.
4. Liczba wstępnych kontaktów w stosunku do kontaktów podtrzymywanych.
5. Liczba kontaktów podtrzymywanych w stosunku do liczby propozycji.
6. Udział najważniejszych klientów w całkowitej sprzedaży.
7. Liczba produktów na jedno zamówienie.
8. Wielkość sprzedaży na godzinę czasu sprzedaży.
9. Wskaźnik sprzedaży do kosztu.
10. Przeciętna liczba wizyt na jednego klienta.
11. Liczba nowych klientów w stosunku do dotychczasowych klientów.
12. Wskaźnik sprzedaży do potencjału rynku.
5. PLANOWANIE, KONTROLA
Rozróżnia się dwa rodzaje planowania:
A. Planowanie „z góry na dół” – to ustalenie jednakowych celów dla wszystkich:

celów dostosowanych do liczby mieszkańców danego obszaru,

celów dostosowanych do siły nabywczej danego obszaru,

celów opartych na oszacowaniu wielkości rynku,

celów dostosowanych do dotychczasowych wyników sprzedaży.
B. Planowanie „z dołu do góry” – to postępowanie zgodne z następującymi etapami:
1. Zarząd ustala całkowite cele sprzedaży jako element planu firmy opierając się na
planach i informacjach marketingowych.
2. Dyrektor działu sprzedaży rozdziela planowanie na poszczególne regiony.
3. Menadżerowie regionów proponują sprzedawcom udział w „przetargu” na ich
udziały w osiągnięciu celów całego regionu.
4. Sprzedawcy przystępują do przetargów opierając się na własnych ocenach
potencjału
terytoriów oraz na planach marketingowych.
5. Oferty sprzedawców są dyskutowane i negocjowane z menadżerami regionów.
6. Po
uzgodnieniu
celów
sprzedawcy
indywidualne plany sprzedaży.
opracowują
metody
ich
osiągnięcia
–
Większy wpływ na motywację pracowników ma jednak metoda przedstawiona w
punkcie 2: sprawia ona, że sprzedawcy czują się na siłach zrealizować postawione im
cele.
Planowanie sprzedaży przebieg w pięciu etapach:
1. Analiza: gdzie jesteśmy?
2. Prognozowanie: dokąd zmierzamy?
3. Cele: dokąd chcemy dotrzeć?
4. Planowanie: Jak się tam dostaniemy?
5. Kontrola: skąd będziemy wiedzieć, że nie zbaczamy z brogi?
Schemat sprzedaży wygląda następująco:
1. Analiza informacji.
2. Cele w kategoriach ilości i wartości produktu oraz ich udziałów w rynku.
3. Główne strategie działania.
4. Budżet wydatków.
5. Kalendarium zdarzeń (każdy członek działu sprzedaży musi mieć swój własny roczny
plan sprzedaży: sposób osiągnięcia celów).
Kierownik działu sprzedaży może prowadzić codzienną kontrolę wyników. System
kontroli powinien odpowiadać procesowi sprzedaży w firmie i opierać się na informacjach
zebranych na każdym poziomie.
Zarządzanie sprzedażą sprowadza się do kilku podstawowych elementów:
1. Cele sprzedaży.
2. Analiza informacji – ciągła kontrola rynku sprzedaży.
3. Ustalenie standardów wyników dla wszystkich poziomów działania i wszystkich
kategorii wyników.
4. Działania naprawcze:
a) nieformalne – sformułowane w rozmowie telefonicznej lub podczas dyskusji
nad pomysłami,
b) formalne – ustalane w trakcie zebrań zespołu poświęconych pełnej analizie
wyników sprzedaży.
6. REKRUTACJA, SELEKCJA I SZKOLENIE SPRZEDAWCÓW
Proces selekcji kandydatów obejmuje następujące etapy:
1. Sporządzenie dokładnego opisu stanowisk krótkim, jasnym i prostym językiem.
2. Określenie pożądanego profilu osobowego:
a) wygląd zewnętrzny, ogólne wrażenie, czynniki mierzalne (wiek, wykształcenie,
doświadczenie, inteligencja),
b) cech charakteru, czynniki motywujące do pracy, poziom dojrzałości emocjonalnej.
Wyniki sprzedaży osiąga się przede wszystkim dzięki wiedzy i umiejętnościom –
dlatego też szkolenie jest najważniejszym zadaniem szefa działu sprzedaży. Właściwie
przeprowadzone szkolenia są wartościową inwestycją czasu. Korzyści z niego płynące są
następujące:

poprawa wyników sprzedaży,

pokonanie konkurencji,

zadowolenie klientów,

poprawa motywacji,

zmniejszenie rotacji pracowników,

poprawa produktywności nowo wyszkolonych pracowników,

podniesienie poziomu zarządzania.
Dobry szef działu sprzedaży podczas szkolenia przestrzega trzech zasad:
1. Powtarzanie: należy stale powtarzać szkolenia w zakresie wiedzy, umiejętności oraz
postaw.
2. Wzmocnienie: jest ono głównym celem podczas treningów.
3. Uznanie: postęp w zdobywaniu wiedzy i umiejętności oraz wypracowaniu postaw
wymaga uznania i motywacyjnych nagród).
7. KROK ZA KROKIEM, A SUKCES BĄDZIE TWÓJ
Zarządzanie sprzedażą sprowadza się do jedenastu kroków:
1. Pytać o cenę – uzyskanie informacji od pracowników i działanie na ich podstawie jest
dowodem na to, że potrafi on słuchać i reagować.
2. Spędzać więcej czasu z sprzedawcami.
3. Krytyczna analiza stylu zarządzania.
4. Przeznaczyć więcej czasu na motywację.
5. Całkowicie jasne standardy zawodowe – poprzez określenie podstawowych zadań
pracowników oraz oczekiwań pod ich adresem.
6. Krytyczna analiza systemu planowania i kontroli sprzedaży.
7. Organizacja dla efektywnej sprzedaży.
8. Rekrutacja najlepszych sprzedawców.
9. Stałe szkolenie.
10. Analiza i poprawa jakości zebrań pracowników.
11. Regularna analiza efektywności sprzedaży.
Download