11-06-10 30 Komunikacja w procesach zarzadzania wiedza.indd

ROZDZIAŁ VII
INSTRUMENTALIZACJA PROCESÓW
TRANSFERU WIEDZY
Wstęp
Przedsiębiorstwom XXI wieku trudno będzie przetrwać – nie mówiąc
o rozwoju, jeśli ich pracownicy nie będą wykonywać swoich obowiązków lepiej niż dotąd. Nie musi to wcale oznaczać, że mają zapracować się na śmierć.
Trzeba natomiast, żeby nauczyli się ponosić rzeczywistą odpowiedzialność za
swoje zachowanie, zdobywali wartościową wiedzę zawodową, dzielili się nią
z innymi oraz właściwie wykorzystywali swoje uprawnienia do rozwiązywania najistotniejszych problemów firmy [Argyris 2004, s. 109].
Stosując odpowiednie narzędzia i instrumenty organizacje mogą zidentyfikować i udoskonalać obszary działalności związane z procesami
dzielenia się wiedzą i generowania nowych pomysłów, a przez co uczyć się
na swoich błędach i myślenia holistycznego.
Założenie, że aby firmy zaczęły uczyć się, wystarczy sformułować jasną wizję, odpowiednio zmotywować pracowników i zaoferować im dużą
liczbę szkoleń w dzisiejszych czasach jest błędne i ryzykowne, zwłaszcza
w obliczu coraz zacieklejszej konkurencji, postępu technologicznego i zmian
w preferencjach nabywców [Gravin, Edmondson, Gino 2009, s. 135]. Niezbędne jest kompleksowe podejście do zarządzania wiedzą.
Proces zarządzania wiedzą zaczyna się zwykle od jej poszerzania, później następuje faza jej kodyfikacji, a w konsekwencji dzielenie się nią ze
wszystkimi członkami organizacji (transfer wiedzy). Pracownicy, po dostosowaniu otrzymanej wiedzy do swoich wymagań, wykorzystują ją w praktyce, w efekcie czego powstaje nowa wiedza i cykl zaczyna się od początku. Transfer wiedzy obejmuje dwa rodzaje działań: transmisję i absorpcję.
Transmisja polega na pobraniu wiedzy z bazy wiedzy lub innego źródła
i przekazaniu odbiorcy. Następnie musi nastąpić akceptacja, przyswojenie
i wykorzystanie otrzymanej wiedzy. Aby wiedza właściwie została zaabsor-
138
Rozdział VII
bowana, musi mieć wiarygodne źródło i mieć właściwą postać [Paliszkiewicz 2007, s. 15].
Wiedzę w organizacji można powiększać ekstensywnie – przez akumulację i intensywnie – przez tworzenie jej nowych elementów [Zawadzki
2010, s. 241]. Wymaga to od pracowników nie tylko znajomości najnowszych narzędzi, metod i technik stosowanych w danej branży oraz umiejętności ich stosowania, ale przede wszystkim kreatywności.
Większość badaczy i praktyków zarządzania traktuje wiedzę jako pewien mierzalny zasób, który poddaje się kodyfikacji i magazynowaniu w celu
jego późniejszego wykorzystania. W konsekwencji wiedzę utożsamia się z informacją, która można przesłać, zapisać lub rozpowszechnić. W tym miejscu
bardzo ważne jest odpowiednie zastosowanie techniki i technologii, która
będzie wspierać procesy transferu, wykorzystywania wiedzy oraz późniejsze
uczenie się pracowników. Bardzo ważne jest jednak włączenie w procesy organizacyjnego uczenia się zarówno wiedzy jawnej, jak też ukrytej.
Wiedza w procesach zarządzania współczesnymi
organizacjami
W każdej firmie zatrudnieni pracownicy obdarzeni są niejednokrotnie
głęboką mądrością. Ich sądy – zarówno jawne, jak i ukryte – mieszczą się
w ich głowach, a zdolności – w ich rękach. Zasadnicze znaczenie ma jednak wiedza. Bez niej firma nie będzie mogła się rozwijać. Bardzo ważne
jest właściwe zrozumienie, czym jest głęboka mądrość, jak się ją kultywuje
i w jaki sposób jedna osoba może ją przekazywać drugiej.
Wiedzy nie da się tak łatwo udokumentować ani przekazywać w postaci segregatora lub płyty CD. Menedżerowie zdają sobie jednak sprawę, że
by uchwycić głęboką wiedzę niewystarczające są wszelkie dostępne formy
dokumentacji, w tym także programy komputerowe. Często najbystrzejsi
nawet ludzie mają trudności z dokształceniem wykorzystując przykładowo:
uczestnictwo w szkoleniach, analizę prezentacji i czytanie raportów lub literatury specjalistycznej. Jest to spowodowane tym, że znaczna część wiadomości do pełnego zrozumienia wymaga kontekstu i ma ukryte aspekty.
Coraz powszechniejszy jest pogląd, że wiedza i informacja, a w szczególności ich jakość i aktualność, stają się istotnymi czynnikami konkurencyjności
współczesnej organizacji. Powstająca na bazie informacji wiedza powinna być
traktowana jako jej zasób strategiczny, oraz skutecznie i efektywnie wykorzystywana jako źródło przewagi konkurencyjnej [Grudzewski, Hejduk 2004].
Postrzeganie wiedzy jako strategicznego zasobu współczesnego przedsiębiorstwa sprawia, że na uwagę zasługują następujące aspekty [Walczak
2009a, s. 57–58]:
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy











139
wszechobecność wiedzy na każdym poziomie zarządzania organizacją;
wiedza staje się podstawą kreowania kapitału intelektualnego
oraz procesów innowacyjnych;
wiedza jest elementem integrującym zarządzanie zasobami materialnymi oraz zasobami niematerialnymi;
wiedza jest podstawą do podejmowania strategicznych decyzji
w przedsiębiorstwie;
wiedza jest zasobem i czynnikiem wytwórczym powstającym
w umysłach ludzi, a kapitał ludzki występuje i tworzy każdą organizację;
wiedza ma istotny wpływ na zachowania organizacyjne pracowników, a poziom posiadanej przez nich wiedzy, a przede wszystkim umiejętność jej skutecznego wykorzystywania bezpośrednio wpływa na skuteczność realizacji celów organizacji;
wiedza odgrywa ważną rolę w procesie wdrażania zmian organizacyjnych, mających na celu poprawę konkurencyjności przedsiębiorstwa;
zdobyta unikatowa i specyficzna wiedza, w oparciu o którą powstają kluczowe kompetencje konkurencyjności danego przedsiębiorstwa, jest trudno dostępna i w przeciwieństwie do technologii nie daje się łatwo kopiować przez inne organizacje, a zatem
staje się wartością, elementem umożliwiającym uzyskanie przewagi konkurencyjnej;
wiedza z różnych zakresów pozostaje w ścisłym związku współzależności oraz wzajemnego przenikania, dlatego zarządzając procesami i procedurami biznesowymi wskazane jest opieranie się na
wiązce wiedzy: np. zgromadzonej i pozyskanej wiedzy technicznej +
wynikach badań + kompetencjach pracowników + wiedzy na temat
sytuacji mikro- i makroekonomicznej + wiedzy na temat produktów
konkurencyjnych firm + wiedzy o aktualnych i przyszłych potrzebach
docelowej grupy klientów + wiedzy o trendach i tendencjach na rynku + o implikacjach wynikających z oddziaływania globalizacji;
wiedza występująca w postaci różnego rodzaju kombinacji wiązki wiedzy zostaje wykorzystywana w kluczowych procesach biznesowych, a efektem jej zastosowania są produkty (usługi) oparte
na wiedzy;
wiedza jest nie tylko wartością samą w sobie, ale poprzez „wartościowe” produkty i usługi oparte na wiązce wiedzy, tworzy
wartość dla klienta, jak również dla akcjonariuszy i właścicieli
danego przedsiębiorstwa;
140
Rozdział VII

potrzeba stałej aktualizacji nabywanej wiedzy jest związana
z jej użytecznością, natomiast ocena wartości wiedzy jest funkcją i wynikiem osiągniętej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa,
z uwzględnieniem wpływu coraz dynamiczniej zmieniającego się
otocznia i rosnących wymagań klientów;
wiedza jako zasób nie może pozostawać tzw. „wiedzą samą dla
siebie” (w szczególności wiedza będąca domeną pracujących ludzi), bowiem powinna być ukierunkowana i wykorzystywana dla
efektywnego i skutecznego osiągania wytyczonego celu – wiedza
bezpośrednio musi wynikać i pozostawać w ścisłej interaktywnej
zależności z nadrzędnymi celami strategicznymi danej organizacji oraz być podporządkowana ich realizacji.

Dla praktyki zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem coraz ważniejsze jest docenianie rangi i znaczenia zarządzania wiedzą. Koncepcja zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie musi być zespolona ze strategią rozwoju firmy, powinna koncentrować się na doskonaleniu kluczowych kompetencji, budowaniu organizacji inteligencji, doceniającej i potrafiącej wykorzystać
potencjał wiedzy swoich pracowników. Nowoczesna technologia informatyczna może być jedynie narzędziem wspierającym transfer wiedzy, natomiast kształtowanie właściwej kultury organizacyjnej, wspólnie podzielane
wartości, zrozumienie i identyfikowanie się z celami przedsiębiorstwa, fundamentalna zmiana świadomości, postaw i zachowań menedżerów, są prawdziwym kluczem do osiągnięcia sukcesu [Walczak 2009b, s. 7–8].
Kreowanie
wiedzy
Pozyskiwanie
wiedzy
Transfer
wiedzy
Dzielenie
się wiedzą
Wykorzystywani
e wiedzy
w praktyce
Wzbogacanie wiedzy poprzez zastosowanie w praktyce, generowanie nowych
pomysłów, udoskonalanie istniejących procesów biznesowych, kreowanie
innowacyjnych rozwiązań, itp.
Produkty i usługi
oparte na wiedzy
Weryfikacja wartości
wiedzy przez otoczenie
Aktualizacja i
ochrona wiedzy
Rys. 7.1. Cykl zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie
Źródło: [Walczak 2009b, s. 5].
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
141
Niezbędne jest zintegrowanie zarządzania wiedzą z pozostałymi procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie. Do tego konieczne staje się pozyskanie akceptacji i zaangażowania pracowników w procesy organizacyjnego
uczenia, motywowania do dzielenia się wiedzą. Istotą zarządzania wiedzą
jest więc praktyczne wykorzystanie wszystkich posiadanych przez organizację zasobów do realizacji celów organizacji. Przebiegające bez zarzutu
procesy lokalizowania i rozwijania wiedzy stanowią zaledwie połowę sukcesu. Aby można było mówić o korzyściach z zarządzania wiedzą, a nie tylko
wdrożonej w nie pracy, nowa wiedza musi zostać wykorzystana w praktyce
[Walczak 2009b, s. 9].
NAJWAŻNIEJSZY,
FUNDAMENTALNY PROCES
warunkujący sprawne i efektywne
zarządzanie wiedzą w
przedsiębiorstwie.
Kształtowanie kultury organizacyjnej opartej na
wzajemnym zaufaniu, nastawionej na promowanie i
wspieranie dzielenia się wiedzą.
Przestrzeganie norm i wartości kulturowych przez
kierownictwo najwyższego szczebla w codziennych
zachowaniach organizacyjnych i rzeczywistych
postawach.
Diagnoza wiedzy, posiadanych umiejętności i kompetencji przez menedżerów i
pracowników.
Określenie profilu pożądanych kompetencji, metod ich rozwijania i doskonalenia,
stworzenie odpowiedniego systemu motywacyjnego.
Identyfikacja zasobów wiedzy posiadanych przez przedsiębiorstwo, określenie
pożądanych zasobów, jakie są niezbędne dla realizacji założonej strategii.
Identyfikacja i analiza kluczowych determinant konkurencyjności dla naszej branży
w powiązaniu z posiadanym kapitałem intelektualnym. Analiza kluczowych
Kompetencji przedsiębiorstwa.
Identyfikacja potrzeb i oczekiwań klientów – zdobycie rozległej wiązki wiedzy o
tym, jakie czynniki i elementy w największym stopniu przyczyniają się do
kreowania wymiernej wartości dla klientów, tzn. jakich produktów i usług oczekują
nasi klienci.
Rys. 7.2. Najważniejsze zagadnienia związane z pozyskiwaniem
i rozwijaniem wiedzy
Źródło: [Walczak 2009b, s. 6].
Najlepszą miarą sukcesu zarządzania wiedzą jest zastosowanie jej
w działaniu, ponieważ tylko praktyczne wykorzystanie wiedzy daje widoczne rezultaty. Wykorzystywanie wiedzy przejawia się we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji. Najbardziej widocznym i namacalnym
przykładem jest proces tzw. wzbogacania produktów i usług w wiedzę. Jest
to niejako końcowy wynik i rezultat zastosowania różnego rodzaju kombinacji wiedzy [Walczak 2009b, s. 9].
142
Rozdział VII
Skłonność do wykorzystywania i
dzielenia się wiedzą z innymi
Obserwacja rzeczywistych
zachowań menedżerów
Wzajemne zaufanie pomiędzy
pracownikami a menedżerami
Poziom umotywowania do
dzielenia się wiedzą
Wartości i wzorce kulturowe
Realne i wymierne korzyści
dostrzegane przez pracowników
Rys. 7.3. Czynniki wpływające na skłonność do dzielenia się wiedzą
Źródło: [Walczak 2009b, s. 7].
Zadania menedżerów procesów wiedzy
Domeną menedżerów procesów wiedzy jest zarządzanie wiedzą, które
winno obejmować zdobywanie i dzielenie się wiedzą tak, aby każdy pracownik organizacji – gdziekolwiek jest i o każdej porze – miał dostęp do
kapitału wiedzy organizacyjnej i mógł ją spożytkować w swojej codziennej
pracy. W ten sposób wiedza staje się tworzywem kapitału intelektualnego
organizacji [Morawski 2010, s. 544].
Misją wynikającą z tej domeny jest propagowanie myślenia nastawionego na pomnażanie, rozwijanie i upowszechnianie użytecznej wiedzy
przez aktywnych profesjonalistów. Postrzeganie zasobów firmy w kategoriach wiedzy wymaga od menedżerów nie tylko wysokiego poziomu kompetencji specjalistycznych. Bycie specjalistą z danej dziedziny to stanowczo
za mało. Menedżer powinien mieć również wiedzę o innych obszarach funkcjonowania danej firmy tak, aby rozumieć potrzeby różnych grup specjalistów (logistyków, konstruktorów, inżynierów, marketingowców i innych)
w zakresie pozyskiwania, upowszechniania, tworzenia i wykorzystywania
wiedzy [Morawski 2010, s. 544–545].
Zadania menedżerów procesów wiedzy muszą dotyczyć [Morawski
2010, s. 545–546]:
 identyfikacji potencjalnych i obecnych źródeł pozyskiwania wiedzy pochodzącej z otoczenia i z wnętrza organizacji;
 skanowania i filtrowania informacji z wybranych węższych fragmentów otoczenia (firmy, segmenty klientów, portale społecznościowe, instytucje opiniotwórcze) w celu wychwytywania sła-
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy








143
bych, ale stopniowo narastających sygnałów o nowych trendach,
potrzebach i preferencjach;
tworzenia wiedzy wewnątrz organizacji, w nowych konfiguracjach znaczeń, domen i pojęć kluczowych;
systematycznego transferu i wykorzystywania wiedzy wewnątrz
organizacji przez wszystkich jej uczestników, z naciskiem na
wszechstronność, dostępność oraz aktualność skodyfikowanych
zasobów wiedzy;
permanentnego uczenia ludzi i kreowania organizacji uczącej się;
tworzenia kultury organizacyjnej zachęcającej i premiującej dzielenie się wiedzą z innymi;
szacowania aktywów wiedzy (zarządzanie kapitałem intelektualnym) i liczenia kosztów pozyskania, a szerzej – gospodarowania,
zasobami wiedzy, utrzymania wykorzystywanych zasobów wiedzy organizacyjnej mimo płynności zatrudnienia;
pozbywania się przestarzałej wiedzy oraz sprzedaży wiedzy na
zewnątrz organizacji,
tworzenia i wykorzystywania metod, narzędzi i baz wiedzy niezbędnych do efektywnego zarządzania wiedzą w organizacji;
uczenia siebie i innych nowych programów specjalistycznych, narzędzi i procedur związanych ze sferą technik teleinformacyjnych.
Menedżer procesów wiedzy zajmuje się konstruowaniem narzędzi
i metod zarządzania przepływami wiedzy oraz rozwiązywaniem bieżących
problemów związanych z gospodarowaniem zasobami wiedzy organizacyjnej. Menedżer taki wykorzystuje wszelkie narzędzia komunikacyjne, przede
wszystkim techniki informatyczne, do ułatwiania nawiązywania i podtrzymywania kontaktów dwustronnych i grupowych, przełamując bariery przestrzenne, czasowe czy nawet kulturowe.
W ten sposób menedżer sprzyja tworzeniu się różnego rodzaju wspólnot wiedzy, także o charakterze interdyscyplinarnym, grupujących w układach sieciowych pracowników danej organizacji, ale również ekspertów
spoza niej1 [Morawski 2010, s. 546].
Odkrywanie wiedzy z danych
Wiedza to coś więcej niż informacja, to struktura, a więc specyficzne korelacje, prawidłowości statystyczne lub inne zależności, które dają się
wypowiedzieć w języku matematyki lub w dowolnym języku naturalnym.
1
Szerzej na ten temat w rozdziale 5.
144
Rozdział VII
Niełatwo jest do nich dotrzeć, gdyż niekiedy nie podejrzewa się nawet ich
istnienia. Mogą one mieć realną wartość liczoną w milionach złotych, na
przykład, jeśli dotyczą ważnych dla jakiegoś sektora zachowań rynkowych.
Ich uchwycenie może oznaczać umiejętność przewidzenia przyszłości,
a tym samym uzyskanie znaczącej przewagi nad konkurencją [Nycz 2010,
s. 70]. Zazwyczaj każda organizacja gromadzi na dyskach swoich komputerów dane, które w zależności od podejścia, mogą mieć albo wartość czysto
historyczną, albo też posłużyć do ciekawych analiz, przykładowo marketingowych, których koszt może ulec obniżeniu o bardzo istotny składnik
– nakłady na samo zebranie danych.
Miejsce pozyskiwania wiedzy w procesie podejmowania decyzji
przedstawia rys. 7.4. Analizy data mining są pomocne w transformacji
„surowych” danych, poprzez kolejne etapy abstrakcji, aż do wiedzy, która
umożliwia podejmowanie decyzji. W aplikacjach operacyjnych wykorzystuje się dane (zbiór faktów i/lub zdarzeń). Wykorzystując hurtownie danych, generowane są informacje, które pozwalają na wyciąganie istotnych
wniosków. Wnioski te, uwzględnione przez decydenta podczas podejmowania przez niego decyzji, mogą przyczynić się do podjęcia lepszej decyzji,
niż gdyby decydent ich nie znał [Nycz 2010, s. 70].
Przewaga rynkowa
Podejmowanie decyzji
Mądrość
Wiedza
Informacja
Dane
Pozyskiwanie wiedzy,
OLAP
Hurtownie danych
Aplikacje operacyjne
Rys. 7.4. Miejsce odkrywania wiedzy w procesie podejmowania decyzji
Źródło: [Nycz 2010, s. 70].
Odkrywanie wiedzy z baz danych jest procesem cyklicznym i nie kończy się w momencie wdrożenia rozwiązania, a zebrane doświadczenia mogą
przynieść korzyści przy kolejnych projektach pozyskiwania wiedzy.
Metody odkrywania wiedzy z baz danych wymagają wykonania następujących czynności [Nycz 2010, s. 70–71].
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
145


gromadzenia danych;
czyszczenia (między innymi obsługi błędnych lub brakujących
danych);
 integracji (łączenia danych pochodzących z różnych źródeł);
 selekcji (wybrania istotnych danych ze względu na analizowany
problem);
 transformacji (nadania odpowiedniej reprezentacji wyselekcjonowanym danym);
 „drążenia” (polegającego na wykorzystaniu „inteligentnych”
metod przetwarzania danych celem uzyskania między innymi
reguł, schematów, zależności);
 weryfikacji (interpretacji wyników);
 prezentacji wiedzy (zastosowanie wizualizacji i reprezentacji
wiedzy użytkownikowi).
Odkrywanie wiedzy z baz danych to proces żmudny i często długotrwały, często przerastający możliwości percepcyjne człowieka, dlatego
automatyzacja pewnych operacji (grupy czynności) należy do jej niepodważalnych założeń.
Systemy informatyczne w zarządzaniu wiedzą
Szeroko rozumiana informatyka oraz elektronika i technologie związane z tymi dziedzinami niepostrzeżenie zawładnęły życiem człowieka,
a ich wpływ na losy społeczeństw oraz poszczególnych jednostek stale się
zwiększa. Rozwój tych dziedzin zmienia oblicze społeczeństw, wywołuje
zmiany w przebiegu procesów gospodarowania, powoduje powstawanie
nieznanych przedtem korelacji, stosunków międzyludzkich, gałęzi przemysłu. Technologie te wywierają również olbrzymi wpływ na procesy
panujące wewnątrz organizacji i ich relacje z zewnętrznymi interesariuszami. Analizując ich wpływ na pracowników zatrudnionych w organizacjach należy mieć na uwadze fakt, że wiele procesów w których następuje przepływ wiedzy może odbywać się znacznie szybciej i efektywniej,
dzięki właśnie wykorzystaniu komputerów, Internetu, wewnętrznych sieci
w organizacjach, specjalistycznych programów dzięki którym możliwe
jest usprawnianie realizowania szeregu procesów oraz baz danych, baz
wiedzy, w których możliwe jest przechowywanie setek tysięcy dokumentów, do których dostęp poprzez wyszukiwarki jest bardzo prosty, wręcz
intuicyjny.
Technologie informatyczne, które dostarczają współcześnie wiele mechanizmów do koordynacji pracy i tworzenia wiedzy dla inteligentnych organizacji (np. hurtownie danych, data mining, Business Intelligence, OLAP,
146
Rozdział VII
itp.), posiadają wiele wymiarów, z których decydenci powinni zdawać sobie
sprawę oraz odpowiednio je rozwijać i koordynować (tabela 7.1). Do najważniejszych należy zaliczyć [Olszak 2007, s. 33]:
 IT jako narzędzie rozwoju i wspierania strategii biznesowej,
 IT jako narzędzie transformacji,
 IT jako narzędzie zdobywania przewagi konkurencyjnej,
 IT jako współczesne środowisko pracy oraz narzędzie organizacji
Systemu Informacyjnego.
Tabela 7.1. Wymiary technologii informatycznej
IT jako narzędzie rozwoju strategii
firmy:
 wspieranie strategii biznesowej,
 motor rozwoju strategii biznesowej,
 nośnik wirtualizacji.
IT jako narzędzie transformacji:
 przeprojektowywanie procesów,
 poprawa koordynacji,
 poprawa kooperacji,
 wykorzystanie informacji,
 poprawa nauczania.
IT jako narzędzie przewagi konkurencyjnej:
 tworzenie wirtualnej wartości,
 dźwignia relacji z klientem,
 kastomizacja produktów i usług,
 tworzenie nowych ról organizacyjnych
i struktur rynkowych,
 dźwignia zasobów intelektualnych.
IT jako narzędzie kształtujące środowisko pracy
oraz organizację Systemu Informacyjnego:
 nowe możliwości Systemu Informacyjnego,
 organizacja procesów w Systemie
Informacyjnym,
 architektura Systemu Informacyjnego,
 elastyczność Systemu Informacyjnego,
 ergonomiczny i intuicyjny interfejs.
Źródło: [Olszak 2007, s. 33].
Współcześnie technologie informatyczne służą nie tylko wspieraniu
podstawowych zadań i funkcji organizacji, ale stały się kluczowym elementem w rozwoju strategii biznesowej. Przykładem może być firma Cisco, która sieci komputerowe traktuje jako integralną część strategii firmy i wykorzystuje je do kontaktów z klientami i dostawcami [Olszak 2007, s. 34].
Systemy informatyczne, takie jak: MPR II, ERP, CMS, EDI, doprowadziły do istotniej reinżynierii w przepływach procesów pracy, strukturach
organizacyjnych, sposobach kontaktowania się z klientami itp. Można zauważyć, że zmiany te dotyczą przede wszystkim [Olszak 2007, s. 34]:
 wnętrza organizacji (tworzenie nowych procedur i procesów,
przepływów, pracy grupowej, repozytoriów wiedzy, produktów
i usług);
 struktury organizacji (wirtualne organizacje, delegowanie zadań,
jak również decentralizacja);
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy




147
relacji, jakie tworzy organizacja z otoczeniem (alianse, partnerstwo);
sposobów gospodarowania (nowe formy zakupów, marketingu,
reklamy, itp.);
edukacji (nauczanie na odległość, wideokonferencje, kursy interaktywne itp.);
rozwoju administracji państwowej (nowe sposoby komunikowania się obywateli z instytucjami rządowymi i administracyjnymi,
np. C2A, B2A).
Coraz częściej technologie informatyczne są postrzegane jako narzędzia zdobywania przewagi konkurencyjnej. Systemy CRM (Customer Relationship Management), SCM, e-handel umożliwiają tworzenie unikalnych
wirtualnych wartości, rozwój lepszych i długookresowych relacji z klientami, kastomizację produktów oraz tworzenie nowych ról organizacyjnych
i struktur rynkowych (inżynierowie wiedzy, brokerzy i pośrednicy informacyjni) [Olszak 2007, s. 34].
W każdej organizacji technologie informatyczne są stosowane do
zmniejszenia kosztów pracy, poprawy jakości, dostarczania lepszego poziomu usług, projektowania i kontroli produkcji, gromadzenia i przetwarzania
informacji, które następnie mogą być wykorzystywane przez poszczególnych pracowników.
Współczesne organizacje są zainteresowane poszukiwaniem efektywnych rozwiązań ułatwiających zarządzanie wiedzą. Systemy informatyczne
mogą w znacznym stopniu sprzyjać i pomagać w tworzeniu i transferze wiedzy, a procesy te są uznawane przez większość autorów za najważniejsze
w całym modelu zarządzania wiedzą.
Rozpatrując te zagadnienia należy zauważyć, że można wyodrębnić
trzy poziomy zarządzania w organizacji (operacyjny, taktyczny i strategiczny), w stosunku do których prowadzona będzie analiza, gdyż każdy z nich
w innym stopniu będzie wykorzystywał wytworzoną wiedzę (rys. 7.5).
148
Rozdział VII
Decydenci, pracownicy, klienci,
dostawcy, kooperanci, eksperci
branżowi, inżynierowie wiedzy
Tworzenie wiedzy
BI, SWD, SE,
GSWD, techniki
sztucznej inteligencji,
OLAP, data mining
CRM, SCM, ERP,
MRP II, ST, CIM,
systemy pracy
biurowej,
wyszukiwarki
Transfer wiedzy
Poziom
strategiczny
Poziom taktyczny
Sieci globalne, sieci
korporacyjne, portale
internetowe, ekstranety,
wideokonferencje
EDI,
intranety,
CMS, poczta
elektroniczna
Poziom operacyjny
Rys. 7.5. Technologie i systemy informatyczne w tworzeniu i transferze
wiedzy
Źródło: [Olszak 2007, s. 36].
W procesie tworzenia wiedzy na potrzeby zarządzania strategicznego
i taktycznego szczególną rolę odgrywają różne modele systemów wspomagania decyzji, np. systemy Business Intelligence BI wyposażone w hurtownie danych, narzędzia OLAP i data mining.
Systemy BI odpowiadają za gromadzenie, korelowanie oraz integrowanie dużych ilości informacji, które pochodzą z różnych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i na rynku. Dzięki mechanizmom OLAP i eksploracji danych, umożliwiają prowadzenie na bieżąco złożonych, wieloaspektowych analiz i symulacji, zależnie od potrzeb. Zaawansowane systemy
eksploracji danych stosuje się do odkrywania i udostępniania uogólnionych
reguł i wiedzy, zawartych w bardzo dużych bazach wiedzy. W wielu bazach dane są głęboko ukryte, a technologie szybkiego wyszukiwania mogą
odkrywać nieznane dotąd zależności. Należy zaznaczyć, że rozwój coraz
doskonalszych baz danych i hurtowni danych przechowujących ogromne
zasoby informacyjne nie byłby możliwy, gdyby nie istniały pojemne, szybkie pamięci dyskowe i optyczne, technologie CD i DVD-ROM, pamięci
i dyski przenośne pendriv’y itp. [Olszak 2007, s. 36].
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
149
Coraz częściej w inteligentnym wspomaganiu decyzji stosuje się wyrafinowane techniki z zakresu sztucznej inteligencji, wnoszące odmienne
od tradycyjnych sposoby pozyskiwania, gromadzenia i generowania wiedzy. Na uwagę zasługują między innymi systemy oparte na [Olszak 2007,
s. 37]:
 przetwarzaniu języka naturalnego, dzięki czemu użytkownik
może wprowadzać wiedzę do systemu w sposób naturalny;
 systemach ekspertowych, w których dzięki symbolicznemu
przedstawianiu wiedzy użytkownik może łatwo zrozumieć zadawane mu pytania oraz prowadzone rozumowanie i generowane
konkluzje;
 sieciach neuronowych, mających zdolność do symulowania procesu myślowego człowieka, rozpoznawania wzorców, uczenia
się, klasyfikacji i generacji poprzez interpretację niepoprawnych
i niepełnych danych;
 logice rozmytej, stosowanej wówczas, gdy wiedza o rozwiązywanym problemie zawiera reguły heurystyczne, które są nieprecyzyjne, przybliżone i umożliwiają wnioskowanie oparte na podobieństwie;
 algorytmach genetycznych, stanowiących ze swoimi własnościami optymalizacyjnymi narzędzie zarówno do znajdowania najefektywniejszej struktury, jak i gromadzenia wiedzy poprzez sieci
neuronowe i systemy ekspertowe;
 wnioskowaniu na podstawie przypadków (Case Base Reasoning,
CBR), pozwalającemu na formułowanie wniosków wynikających
z porównywania określonej sytuacji lub pojawiającego się problemu z podobnymi sytuacjami lub przypadkami z przeszłości;
 inteligentnych agentach, dostarczających wiedzę z obszernych
zasobów informacyjnych i spełniających określone preferencje
użytkownika.
Wiedza tworzona na potrzeby organizacji coraz częściej stanowi efekt
wspólnej pracy wielu osób, w czym pomocne okazują się komputerowe
systemy pracy grupowej, grupowe systemy wspomagania decyzji (GSWD)
oraz wideokonferencje. Udostępniają one procedury do generowania nowych pomysłów, szybkiej i elastycznej wymiany wiedzy pomiędzy współpracownikami, wspólnej pracy nad dokumentem oraz koordynacji działań,
pokonując przy tym bariery czasu i przestrzeni [Olszak 2007, s. 37].
W każdej współcześnie działającej organizacji stawia się na wiedzę
i podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników. Wykorzystywanie
technologii wirtualnych szkoleń, technologii multimedialnej, technologii
150
Rozdział VII
agentów oraz podejścia hipertekstowego daje możliwość szybkiego docierania do różnorodnych elektronicznych źródeł wiedzy, jej poznawania, weryfikowania oraz wymiany.
Wiedza, która jest niezbędna do planowania operacyjnego może być
tworzona nie tylko ze wsparciem tradycyjnych systemów dziedzinowych,
ale – jak to się coraz częściej zdarza – zaawansowanych zintegrowanych
systemów informatycznych. Implementuje się w nich modele: TQM (Total
Quality Management), CIM (Computer Integrated Manufacturing), MRP,
MRP II, ERP, które umożliwiają tworzenie zaawansowanych funkcjonalnie
systemów oraz ich powiązanie z otoczeniem i klientem. Na ogół z tymi
rozwiązaniami koegzystują tzw. modele referencyjne, które reprezentują
biblioteki gotowych rozwiązań dla poszczególnych przedsiębiorstw lub całych branż. Zawierają one wiedzę projektantów systemu oraz użytkowników organizacji, w której system był uprzednio wdrażany [Olszak 2007,
s. 36–37].
Związki organizacji z klientami mogą być ważnym źródłem wiedzy,
a sam klient – partnerem w rozwoju wiedzy i stymulowaniu do działań innowacyjnych. Badania wykazują, że wiedza przedsiębiorstw o ich klientach
ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Stąd też na coraz większą skalę
wykorzystywane są pakiety umożliwiające obsługę handlu elektronicznego
(np. systemy CRM) oraz dostarczające zagregowanej, inteligentnej wiedzy
o klientach, konkurentach, ich preferencjach itp.
Egzemplifikacja transferu wiedzy na potrzeby współczesnej organizacji dokonuje się z udziałem różnorodnych modeli sieciowych. Sieci komputerowe przeszły sporą metamorfozę, którą można opisać w następujący
sposób [Olszak 2007, s. 38]:
 przejście od technik analogowych do cyfrowych;
 przejście od przesyłania i przetwarzania danych tekstowych do
danych i usług multimedialnych (interaktywnej transmisji dźwięku, transferu obrazów w czasie rzeczywistym, poczty elektronicznej, dostępu do dokumentów multimedialnych, interaktywnych
usług wideo i TV, wirtualnego stanowiska pracy oraz procesów
rozproszonych);
 stworzenie różnorodnych rodzajów i konfiguracji sieci (lokalnych, miejskich, rozległych), wykorzystujących łącza światłowodowe, satelitarne, radiowe oraz telefonię komórkową;
 opracowanie standardu klient-serwer, umożliwiającego użytkownikom pracę w różnorodnych środowiskach sprzętowych i programowych.
Wzrost ilościowych i jakościowych parametrów sieci komputerowych
przenosi się na odpowiednie modele intranetów, ekstranetów, elektronicznej
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
151
wymiany dokumentów (EDI), systemów przepływu pracy, systemów zarządzania treścią (CMS). Do przesyłania wiedzy na potrzeby zarządzania strategicznego i taktycznego szczególnie nadają się globalne sieci komputerowe i portale internetowe. Internet daje szansę na szybką wymianę informacji
z otoczeniem przy praktycznie nieograniczonej dostępności tego medium.
W istotny sposób poszerza dotychczasową przestrzeń informacyjną o nowe
kanały przekazu informacji i wiedzy, za pomocą których przedsiębiorstwa
udostępniają informacje o sobie i swoich produktach. Za pośrednictwem
Internetu przeprowadza się wiele transakcji finansowych i handlowych [Olszak 2007, s. 38].
Przedsiębiorstwa mogą tworzyć własne rozwiązania na podobieństwo
Internetu, tzw. ekstranety. W tym przypadku chodzi o zabezpieczenie komputerów swoich pracowników i własnych serwerów przed atakami z zewnątrz. Ekstranety pozwalają na współpracę organizacji z jej interesariuszami (klientami, dostawcami, itp.), stanowiąc elektroniczną platformę dla
rozwoju szeroko rozumianej gospodarki elektronicznej. W tym przypadku
możliwe jest uzyskanie szybkiej lokalizacji i kontaktu z ekspertami branżowymi, którzy niejednokrotnie dysponują wiedzą o istniejących już analizach i opracowaniach. Dzięki temu łatwiejsze jest również wykorzystywanie wiedzy oraz oferowanie nowych produktów [Olszak 2007, s. 38].
W organizacjach sprawnie działająca komunikacja wewnętrzna
w połączeniu z wewnętrznymi sieciami komputerowymi, tzw. intranetami,
umożliwiają wspólne korzystanie z wiedzy, i jej wykorzystywanie w praktyce do rozwiązywania szeregu różnorodnych problemów. W rozwiązaniach
tych stosuje się technologię sieci lokalnych (LAN), elektroniczną wymianę dokumentów (EDI), pocztę elektroniczną, transfer plików, standardowe
przeglądarki www oraz specjalistyczne programy izolujące od Internetu.
Jak pokazuje praktyka, intranety pozwalają znacznie usprawnić wewnętrzną komunikację, wspólnie wykorzystywać informacje i wiedzę w całym
przedsiębiorstwie (poprzez dostęp do wspólnych katalogów, baz danych,
baz wiedzy, serwisów informacyjnych itp.) [Olszak 2007, s. 38–39].
Instrumenty i metody wspomagające transfer wiedzy
w organizacjach
Powstawanie nowego modelu globalnej gospodarki opartej na wiedzy jest związane przede wszystkim z wykorzystaniem narzędzi technologii teleinformatycznych. Prawdziwa siła współczesnych technologii nie
polega na tym, że mogą one usprawnić funkcjonowanie starych procesów,
lecz na tym, że umożliwiają zerwanie ze starymi regułami funkcjonowania
firm i determinują powstawanie nowych sposobów zarządzania działalno-
152
Rozdział VII
ścią gospodarczą [Identyfikacja narzędzi teleinformatycznych…2009, s. 27].
Współczesne technologie teleinformatyczne w zasadniczy sposób wpływają
na relacje i procesy biznesowe.
Umiejętność gromadzenia, przetwarzania i wymiany informacji, która coraz częściej ma charakter multimedialny, stanowi podstawę sukcesu
w gospodarce opartej na wiedzy.
Analizując elementy składowe systemu informatycznego, które wspomagają funkcjonowanie organizacji, a jednocześnie umożliwiają i usprawniają tworzenie wiedzy i późniejsze jej rozpowszechnianie wskazać można
na następujące [Identyfikacja narzędzi teleinformatycznych…2009, s. 27–
34; Rydz 2008, s. 333–362]:
 Internet, intranet i ekstranet – przykłady sieci globalnej, wewnętrznej i zewnętrznej.
Internet – w założeniu rozpowszechniona globalna sieć komputerowa, która wykorzystuje protokół TCP/IP (Transaction
Control Protocol/Internet Protocol) do wymiany informacji za
pomocą łącz telefonicznych, światłowodowych, satelitarnych
i radiowych. Rozmiar i dynamika rozwoju, a przede wszystkim
architektura i możliwości sprawiają, że Internet zainicjował duże
zmiany o charakterze społeczno-gospodarczym, a w szczególności wprowadził rozwiązania organizacyjne handlu i biznesu elektronicznego.
Intranet – to lokalna, wewnętrzna sieć firmy, oparta na takim samym protokole TCP/IP jak Internet. Tym samym Intranet stał się
platformą do publikowania, transferu i wymiany informacji wewnątrz firmy. Głównym założeniem tego rozwiązania jest ograniczenie dostępu do określonej grupy użytkowników. Czasami pracownicy tej samej firmy wykorzystują Intranet do komunikacji
między sobą, będąc terytorialnie w różnych oddalonych od siebie
miejscach.
Ekstranet – to sieć zewnętrzna, będąca naturalną konsekwencją
rozwoju koncepcji Intranetu. Extranet umożliwia dostęp z zewnątrz, poprzez Internet do wewnętrznej sieci firmy lub innej
organizacji wybranym partnerom handlowym i klientom, z zachowaniem wysokiego stopnia bezpieczeństwa danych.
 Hurtownia danych (Data Warehouse) – Informacje są tworzone
na podstawie danych z przeszłości. Hurtownia danych zbiera dane
operacyjne z różnych obszarów funkcjonalnych firmy, takich jak:
marketing, księgowość, sprzedaż, kadry oraz dane z obszarów zewnętrznych, takie jak: tendencje rynkowe, trendy demograficzne,
itp. Hurtownia danych, to rozwiązanie informatyczne zoriento-
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy









153
wane na poprawę procesów decyzyjnych w celu skuteczniejszego
reagowania na zmiany występujące w organizacji oraz w jej rynkowym otoczeniu. Stanowi niekwestionowany standard w dziedzinie narzędzi wspomagających zarządzanie.
Czat – Aplikacja umożliwiająca wymianę wiadomości tekstowych między dwiema lub więcej osobami przez interfejs przeglądarki internetowej.
Komunikator – aplikacja umożliwiająca bezpośrednią komunikację między użytkownikami, wymianę wiadomości tekstowych
oraz przesyłanie plików dokumentów.
Listy dyskusyjne (fora internetowe) – aplikacje internetowe
pozwalające prowadzić dyskusje w ramach zdefiniowanych tematów i wątków.
Blog (skrót od ang. web log) – to strona internetowa, której zawartość tworzona jest przez chronologiczne dopisywanie kolejnych tekstów, z których każdy opatrzony jest datą wpisu, co uzasadnia określanie bloga jako internetowego dziennika.
Mechanizm wyszukujący (wyszukiwarka) – rozwiązania indeksujące zbiory informacji (głównie dokumenty) i umożliwiające wyszukiwanie na podstawie zadanych kryteriów, w tym występujących w dokumentach słów i zwrotów.
Portal – rozwiązanie informatyczne oferujące dostęp do wielu
źródeł informacji w ramach jednolitego interfejsu, udostępnianego w przeglądarce internetowej.
Portal społeczny – portal tematyczny, tworzony przy współudziale czytelników-członków wirtualnej społeczności.
Wiki – Strona internetowa, której zawartość może być w prosty
sposób uzupełniana lub edytowana przez użytkowników Internetu.
System budowy profilu klienta CRM (Customer Relationship
Management) – to skrót, który określa system budowy profilu
klienta lub system zarządzania kontaktami z klientem. Oznacza
strategię biznesową polegającą na selekcjonowaniu i zarządzaniu kontaktami z klientami firmy w celu optymalizacji długoterminowych korzyści. Wymaga wprowadzenia filozofii i kultury
zarządzania skierowanej „na klienta”, zapewniającej efektywne
procesy marketingu, sprzedaży i serwisu. Wielu autorów podaje, że aplikacje CRM dają możliwość efektywnego zarządzania
kontaktami z klientami firmy. Systemy CRM zawierają najczęściej moduły: zarządzanie sprzedażą, korespondencja, marketing,
obsługa zgłoszeń handlowych, telemarketing, serwis i wsparcie
154
Rozdział VII


klientów po sprzedaży, integracja z systemami ERP, e-commerce
i call center. Moduły CRM można przedstawić w grupie czterech
jednostek organizacyjnych związanych z działalnością każdej firmy o charakterze biznesowym, są to: marketing, sprzedaż, serwis, zarządzanie wiedzą. W systemie CRM można wyróżnić trzy
systemy funkcjonalne traktowane komplementarnie:
 operacyjny – dane dotyczące transakcji, klientów, produktów, personelu firmy, konkurencji;
 analityczny – obejmują strefę hurtowni danych i aplikacji
analizujących dane pochodzące z systemów ERP;
 interakcyjny – rozwiązania komunikacyjne z klientami
i partnerami biznesowymi.
Elektroniczna wymiana danych EDI (Electronic Data Interchange) – to skrót określający elektroniczną wymianę danych lub
elektroniczną wymianę dokumentów. EDI jest technologią obiegu i wymiany dokumentów w transporcie, edukacji, bankowości,
administracji, handlu i usługach bezpośrednio między aplikacjami partnerów biznesowych. Rozwiązanie to eliminuje dokumenty
papierowe, zwiększając efektywność wszystkich działań związanych z prowadzeniem biznesu.
Praca grupowa (workflow) – oznacza współpracę wielu użytkowników w sieci nad dokumentami lub procesami w firmie.
Każdy z uczestników takiej pracy dokłada jakąś cząstkę informacji do wspólnej bazy. Aktualizacja, przetwarzanie i transfer informacji odbywa się na bieżąco. Stwarza to zupełnie nową jakość
w organizacji i zarządzaniu zadaniami wykonywanymi przez pracowników, daje menedżerom potężne narzędzia kontroli, a także ułatwia pracę samym pracownikom, którzy nie muszą tracić
czasu na działania zbędne, ponieważ wszystko mają dostępne na
ekranie komputera.
Systemy organizacji pracy grupowej są zazwyczaj rozbudowywane o dodatkowe funkcje zarządzania i moduły statystyczne,
pozwalające nie tylko usprawnić organizację pracy, ale także łatwo wykrywać luki w systemie podziału zadań.
Jedną z form pracy grupowej jest telepraca (teleworking). Jest to
praca wykonywana poza tradycyjnym miejscem pracy, a następnie transferowana do firmy za pomocą technologii teleinformatycznych. Do najczęściej spotykanych obszarów telepracy można
wskazać: konsulting, badania, przetwarzanie danych, prace biurowe, projektowanie, dziennikarstwo, dydaktyka i prowadzenie
zajęć w systemie e-learningowym, usługi finansowe i inne obsza-
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy


155
ry zarządzania firmą. Telepraca posiada kilka odmian. Może być
wykonywana tylko w domu telepracownika (tele-homeworking),
częściowo w biurze i częściowo w domu (jak również w innym
miejscu, np. w samochodzie, poczekalni lotniska itd.) – wówczas
mamy do czynienia z telepracą naprzemienną (homebased teleworking), bądź telepracą mobilną (nomadic teleworking). Miejscem wykonywania telepracy mogą też być centra lokalne, centra
elektroniczne – tzw. telewioski, telecentra, e-centra pracy (telecottages). Ostatni rodzaj telepracy, to telepraca „zamorska”. W tym
przypadku praca może być rozrzucona po różnych krajach i kontynentach, co umożliwia np. 24 godzinną pracę nad projektem
[Makowiec 2008, s. 255]. Telepraca jest zjawiskiem względnie
nowym, którego powstanie związane było z osiągnięciem przez
teleinformatykę określonego poziomu rozwoju i upowszechnienia. Telepraca stworzyła nową jakość w życiu gospodarczym
i społecznym rozwiniętych państw, oferując nieznane przedtem
korzystne możliwości i rozwiązania. Od początku wskazywano
na realne korzyści płynące z telepracy głównie w sferze ogólnospołecznej (otworzenie rynku pracy dla całych grup potencjalnych pracowników, upośledzonych dotychczas w swoim dostępie
do niego określoną sytuacją rodzinno-domową, czy miejscem zamieszkania), jak i w sferze praktycznej – oszczędność dla pracodawców, wygoda dla pracobiorców i elastyczność w zatrudnieniu
dla obu stron [Makowiec 2009, s. 459].
Hosting, czasami określany modelem ISP (Internet Service
Provider) – jest to udostępnianie klientom serwerów, przestrzeni
dyskowej, łączy, pomieszczeń przeznaczonych dla komputerów
klienta, albo ich mocy obliczeniowej. Tak rozumiany hosting to
zarówno proste utrzymywanie stron internetowych, serwerów
wirtualnych, jak również tzw. kolokacja, czyli utrzymywanie serwerów klientów w specjalnych pomieszczeniach z odpowiednim
łączem, pod nadzorem informatyków.
Outsourcing teleinformatyczny – pojęcie to oznacza korzystanie z zewnętrznych źródeł. Polega na przekazywaniu do realizacji
zadań, funkcji i procesów wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej.
Pozwala to firmie przekazującej zadania skoncentrować się na
realizacji własnych celów, zadań i strategii. Utrzymywanie infrastruktury teleinformatycznej i zapewnienie jej sprawnego działania staje się coraz ważniejszym i skomplikowanym procesem.
Jednym z najpopularniejszych obszarów stosowania outsourcingu są systemy teleinformatyczne, w obszarach takich jak:
156
Rozdział VII


 zarządzanie środowiskiem pracy użytkownika (Desktop
Outsourcing);
 zarządzanie aplikacjami (Application Outsourcing);
 zarządzanie sieciami (Network Outsourcing);
 centrum obliczeniowe (Data Center);
 zapewnienie ciągłości działania (Disaster Recovery Outsourcing).
Model ASP (Application Service Provider) – jest formą outsourcingu, polegającą na udostępnianiu na zasadzie wynajmu oprogramowania i systemów teleinformacyjnych. Koncepcja ta umożliwia szybkie wdrożenie nowych rozwiązań informatycznych, przy
jednoczesnym obniżeniu kosztów zakupu, gdyż usługobiorca
płaci tylko za wykorzystane części lub czas dostępu do systemu.
Firmy zajmujące się świadczeniem usług w modelu ASP mogą
udostępniać praktycznie każdy rodzaj oprogramowania – od prostych programów finansowo-księgowych, po duże systemy klasy
ERP.
Podstawową działalnością firm sektora ASP jest udostępnianie
i zarządzanie aplikacjami dostępnymi na rynku. Usługa ta różni
się od outsourcingu procesów biznesowych BPO (Business Process Outsourcing), czy hostingu internetowego, gdzie przedmiotem usługi jest prowadzenie kompletnych systemów dziedzinowych (np. finansowych) albo utrzymanie sieci komputerowych
czy serwerów. Usługodawcy ASP oferują dostęp do oprogramowania na zasadzie wynajmu.
Systemy informacyjne wspomagające zarządzanie MRP/MRP
II/ERP – systemy informatyczne, które gromadzą dane z poszczególnych działów, dzięki czemu zarządzający mogą na bieżąco podejmować decyzje dotyczące wielkości i profilu produkcji, zamówień surowców oraz potrzeb potencjalnych klientów.
MRP (Material Requirements Planning) – system umożliwiający planowanie zasobów materiałowych (logistycznych). W ramach tego systemu realizowane są następujące działania:
 kontrola poszczególnych etapów produkcji;
 określenie czasu oraz specyfikacji dostawy – obniżenie
kosztów dostawy;
 redukcja zapasów – zwiększenie płynności finansowej i rotacji kapitału;
 określenie kosztów produkcji;
 wykorzystanie posiadanej infrastruktury;
 reakcja na zmiany zachodzące w otoczeniu.
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
157
MRP II (Material Resource Planning) – system umożliwiający planowanie zasobów produkcyjnych. Dotychczas stosowany
standard MRP wzbogacono w nowe, dodatkowe elementy związane z procesem zarządzania sprzedażą oraz w moduły wspierające proces podejmowania decyzji na strategicznych szczeblach
zarządzania. W ramach tego systemu realizowane są następujące
działania:
 planowanie sprzedaży i produkcji;
 zarządzanie popytem;
 specyfikacja gotowej produkcji;
 planowanie potrzeb i zakupów materiałowych;
 rozliczanie zleceń i transakcji;
 planowanie zdolności produkcyjnych i stanowisk roboczych;
 planowanie dystrybucji;
 integracja modułów finansowych;
 pomiar wyników, analizy i symulacje.
W latach 90. opracowano wiele komplementarnych oraz pochodnych w stosunku do standardu MRP II metod i specyfikacji. Do
najbardziej popularnych należą [Identyfikacja narzędzi teleinformatycznych…2009, s. 31]:
 metoda ścieżki krytycznej – CPM (Critical Path Method);
 systemy „dostaw na czas” – JiT (Just-in-Ttme);
 technologia optymalizacji produkcji – OPT (Optimized Production Timetable);
 planowanie zasobów dystrybucyjnych – DRP (Distribution
Resource Planning);
 zarządzanie przez jakość – TQM (Total Quality Management);
 praca grupowa (Workflow).
Powyższe metody do dnia dzisiejszego są stosowane w systemach
ERP (Enterprise Resource Planning) – zintegrowanym systemie
zarządzania przedsiębiorstwem, obejmującym wszystkie procesy
produkcji i dystrybucji, integrującym różne funkcjonalne obszary
działania przedsiębiorstwa, usprawniającym przepływ informacji
i pozwalającym natychmiast reagować na zmiany popytu. Cechą
charakterystyczną systemów ERP jest wbudowany mechanizm
optymalizacji w procesie planowania i podejmowania decyzji
oraz wbudowane w system możliwości połączeń elektronicznych
w ramach zintegrowanego łańcucha dostaw i sprzedaży. Najnowsze rozwiązania systemów ERP, nazywane są ERP II. Powstają
158
Rozdział VII



dzięki wykorzystaniu najnowszych rozwiązań teleinformatycznych, takich jak: rozwiązania globalnej łączności oraz usług internetowych.
System zarządzania łańcuchem dostaw SCM (Supply Chain
Management) – to jedna z zaawansowanych metod zarządzania
i planowania produkcji. Metodologia ta nie wykorzystuje mechanizmów matematycznych do znalezienia wydajniejszej metody
optymalizacji produkcji, a co za tym idzie lepszej inżynierii zarządzania, celem uzyskania maksymalizacji wyniku finansowego
instytucji. W związku z czym nie jest to kolejny etap rozwoju
narzędzi zarządzania, lecz uzupełnienie dotychczas stosowanych.
System zarządzania łańcuchem dostaw pozwala na opracowanie
przejrzystych zasad kooperacji między firmami uczestniczącymi
w procesie produkcji i dystrybucji towarów, jest doskonałym środkiem dla zarządzających przedsiębiorstwem do planowania jego
dalszego rozwoju. SCM nie rozpatruje wydajności całości przedsiębiorstwa jako różnicy przychodów i kosztów, lecz optymalizuje efektywność wytwarzania i dystrybucji każdego produktu
z osobna, ewentualnie kanału dystrybucji produktu lub zaopatrzenia materiałowego. Jest narzędziem wspomagającym zarządzanie
wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Powoduje, że restrukturyzacji
procesów biznesowych podlegać mogą nie tylko procesy w samej
instytucji, lecz także poza nią – instytucji będących w łańcuchu
dostaw.
Biznes elektroniczny (e-business) – Początkowo Internet
wykorzystywany był jako platforma wymiany informacji. Następnie zauważono możliwości, jakie oferuje w obszarze zastosowań komercyjnych, Zaczęły powstawać serwisy korporacyjne,
wirtualne sklepy – na stronach WWW (World Wide Web). Początkowo Internet był utożsamiany głównie z handlem, zaczęto
mylnie łączyć i traktować pojęcia e-commerce i e-business jako
jednoznaczne. Biznes elektroniczny (e-business) jest pojęciem
opisującym wszystkie procesy biznesowe, jakie zachodzą w firmie z użyciem technologii teleinformatycznych. Procesy te to:
handel, obsługa klientów obsługa wewnętrzna firmy, zarządzanie
łańcuchem dostaw, itp.
Handel elektroniczny (e-commerce) – jest pojęciem bardzo
szerokim. Można przyjąć, że są to wszelkie operacje związane
z prowadzeniem handlu drogą elektronicznego przetwarzania
i transmisji danych, takie jak: wymiana dokumentów, kontakty
z partnerami, promocja i reklama, handel, realizacja zobowiązań
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy

159
finansowych. Do powstania dzisiejszego kształtu handlu elektronicznego przyczyniła się przede wszystkim sieć Internet. Do
realizacji transakcji wykorzystuje się również: systemy bankowości elektronicznej i rozliczenia transakcji, pocztę elektroniczną,
forum dyskusyjne, elektroniczne katalogi, a ostatnio nawet komunikatory głosowe. Koncepcja handlu elektronicznego przynosi firmom szereg zauważalnych korzyści, m.in.: szybką wymianę
informacji, obniża koszty transakcji, redukuje zapasy magazynowe, obniża koszty sprzedaży i marketingu, zapewnia wydajniejszą i efektywniejszą obsługę klientów, dynamicznie zmienia
model gospodarki.
Handel elektroniczny charakteryzuje się pewnymi cechami, takimi jak: multimedialność, elektroniczny przekaz informacji zamiast dokumentacji papierowej, współpraca między podmiotami
i szeroka komunikacja, stała interakcja między partnerami i przejrzystość, jawność transakcji, dzięki czemu możliwa jest eliminacja części pośredników.
W handlu elektronicznym (wzorem handlu tradycyjnego) można
wyróżnić różne sektory lub segmenty. Najczęściej spotykaną klasyfikacją jest podział na segmenty:
 B2B (Business-to-Business) – obejmuje kontakty handlowe między firmami oraz tworzenie sieci o różnym zasięgu (lokalnym, regionalnym, specjalistycznym, globalnym).
Transakcje dokonywane są na tzw. giełdach elektronicznych;
 B2C (Business-to-Consumer) – obejmuje kontakty handlowe między firmą i klientami indywidualnymi, inaczej
mówiąc jest to, tzw. sprzedaż detaliczna;
 C2C (Consumer-to-Consumer) – obejmuje wymianę handlową między indywidualnymi klientami.
Analizując różne modele funkcjonujące w otoczeniu gospodarczym, można wyróżnić trzy najczęściej występujące podmioty:
 przedsiębiorstwa (Business).
 konsumenci (Customer),
 administracja (Government).
Business Intelligence BI – koncepcja systemów, w których wykorzystuje się technologię hurtowni danych, narzędzia analityczne (takie jak OLAP i data mining) oraz techniki prezentacyjne,
wprowadza nową jakość do zarządzania informacją i wiedzą
zgromadzoną w organizacji.
160
Rozdział VII
Celem tych systemów jest ukazywanie nowych związków i zależności między danymi oraz nowego kontekstu użycia wiedzy,
czyli budowanie strukturalnego systemu wiedzy. Koniecznym
staje się poszukiwanie takich rozwiązań, które z jednej strony,
w zintegrowany sposób wspomagałyby wszystkie procesy związane z pozyskiwaniem, zarządzaniem i dystrybucją wiedzy wewnątrz organizacji, z drugiej zaś, dawałyby możliwość tworzenia
nowych sieci relacji w ten sposób, by ostatecznie przekształcić
wiedzę pojedynczych pracowników i firm współpracujących z organizacją w wiedzę korporacyjną.
Systemy BI mają służyć zbieraniu, przechowywaniu, udostępnianiu danych oraz zarządzaniu wiedzą przy wykorzystaniu różnorodnych narzędzi analitycznych. Inteligentna analiza danych jest
uzyskiwana poprzez techniki OLAP i data mining oraz technologię hurtowni danych.
Nowe technologie teleinformatyczne wymusiły zmiany w podejściu menedżera do zarządzania firmą. Systemy BI różnią się od
dotychczasowych modeli wspomagania decyzji technologią oraz
sposobem wspomagania decyzji. Zmiany po stronie technologii
obejmują przede wszystkim hurtownie danych, zaawansowane
techniki analityczne, techniki wizualizacji danych oraz systemy
uczące się. Synergia wymienionych rozwiązań stwarza inteligentne środowisko do podejmowania decyzji w organizacji.
Systemy BI stanowią swoistą kombinację danych, informacji,
procesów, narzędzi i technologii służących inteligentnej analizie
danych oraz dają [Identyfikacja narzędzi teleinformatycznych…
2009, s. 34]:
 możliwość prowadzenia różnorodnych analiz i prognoz
(udostępnianie narzędzi planistycznych, wielomodułowych
kart wyników, automatów wysyłających pocztę elektroniczną, przesyłanie informacji ostrzegawczych);
 możliwość eksploracji danych, obsługa wielu użytkowników w firmie i poza nią;
 otwartość i wiążąca się z tym zgodność ze standardami firmowymi i rynkowymi;
 obsługa rozproszonych zasobów danych;
 szybkość dostarczania informacji potencjalnym użytkownikom oraz duża czytelność danych (zastosowanie technik
wizualizacji danych).
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
161
Praktyka pokazuje, że systemy BI pozwalają na analizę danych
w różnych obszarach funkcjonowania organizacji, a w szczególności [Identyfikacja narzędzi teleinformatycznych…2009, s. 34]:
 Finansowy – badanie: kosztów i przychodów, analiza rachunku wyników i bilansu analiza rentowności, analiza rynków finansowych, system controlingu;
 Marketingowy – analiza przychodu, rentowność marży
sprzedaży, planu sprzedaży, czasu zamówień, konkurencji,
kursów giełdowych;
 Obsługi klientów – analiza kontaktów z klientami, rentowności klientów, stymulowanie zachowań i satysfakcji klienta, itp.;
 Zarządzania produkcją – badanie dynamiki produkcji, porównywanie wyników między wydziałami, identyfikacja
problemów, opóźnionych zleceń, itp.;
 Logistyki – identyfikacja partnerów i zarządzanie w całym
łańcuchu powstawania wartości dodanej;
 Analizy danych płacowych i osobowych – zestawienie
składników płacowych z punktu widzenia struktury firmy
zatrudnionych pracowników, wynagrodzenia, danych osobowych, analiza płac, sposobu zatrudnienia, itp.
Systemy BI dają organizacji możliwość na szybkie i skuteczne
wykorzystywanie informacji oraz transformowanie ich w użyteczną wiedzę, która pozwala realizować cele biznesowe.
Przedstawione przykłady systemów nie wyczerpują listy rozwiązań
informatycznych, mogących wchodzić w skład organizacyjnego systemu zarządzania wiedzą, które w znaczący sposób wspomagają procesy
transferu wiedzy wewnątrz organizacji. Sporządzenie wyczerpującej listy
wydaje się być niemożliwe, z co najmniej dwóch powodów [Rydz 2008,
s. 362–363]:
Pierwszym jest stały rozwój technologii informatycznych – powstawanie nowych lub znaczących modyfikacji istniejących rozwiązań. Dynamiczne zmiany rynku informatycznego powodują, że każda próba stworzenia listy skazana jest na niepowodzenie, gdyż produkt wysiłku szybko traci
na aktualności. Można spodziewać się, że niektóre z podanych przykładów
nie będą w niedalekiej przyszłości już tak popularne, jak obecnie lub nawet
w ogóle oferowane pod podaną nazwą.
Drugim powodem są szerokie możliwości wykorzystania systemów informatycznych w realizacji strategii zarządzania wiedzą. Sposób
wdrożenia i wykorzystywania określonego systemu będzie decydował
162
Rozdział VII
o tym, w jakim stopniu umożliwi on tworzenie, gromadzenie i rozpowszechnianie wiedzy organizacji. Ten sam system informatyczny może
być radykalnie różnie wykorzystywany przez dwie odmienne organizacje. Można zaryzykować stwierdzenie, że prawie każdy system informatyczny może stać się częścią systemu zarządzania wiedzą. To, czy nią
się stanie, zależy wyłącznie od przygotowujących jego wdrożenie i scenariusze wykorzystania menedżerów, zrozumienia, czym jest organizacyjna wiedza oraz w jakim stopniu rozwiązania technologiczne mogą
wspierać zarządzanie nią.
Opisane narzędzia teleinformatyczne i nowe modele organizacyjne
stanowią techniczną i organizacyjną platformę zarządczą w warunkach
nowego modelu globalnej gospodarki opartej na wiedzy. Systemy zbierania, przetwarzania, przechowywania i przesyłania informacji i wiedzy
mają podstawowe znaczenie dla współczesnej organizacji. Ich stosowanie
powinno stanowić absolutny priorytet.
Procesy transferu wiedzy w organizacjach
Rozważając aspekty towarzyszące procesowi transferu wiedzy należy
mieć na uwadze fakt, że po pierwsze osoby, które biorą w nim udział muszą
być świadome okoliczności wymiany wiedzy, muszą być otwarte i chętne
do uczestniczenia w nim, czyli odpowiednio zmotywowane, gdyż nikogo
nie da się do niczego przymuszać, a oczekując na transfer wiedzy powinny
badać jego opłacalność2.
Analizując elementy nie sprzyjające dobremu transferowi wiedzy można przyporządkować je do jednego z trzech obszarów: struktury, ludzi lub
metod zarządzania [Paliszkiewicz 2007, s. 15]. W zakresie struktury będą
to bariery związane ze sztywnością, rozdrobnieniem organizacji, odseparowaniem pionów funkcjonalnych, nieumiejętnością wdrożenia odpowiednich mechanizmów. W obszarze ludzkim są to aspekty związane z oporem
wobec zmian, brakiem czasu, brakiem motywacji do dzielenia się wiedzą,
rotacją personelu, niedostatecznym naciskiem na proces wdrażania nowych
pracowników. W zakresie metod zarządzania są to: strach przed oddaniem
władzy, trudności z delegowaniem uprawnień, opór przed zakwestionowaniem sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Na udany proces transferu wiedzy składać się będą elementy, które
przyporządkować można biorąc pod uwagę wskazane trzy obszary: obszar
związany z przedsiębiorstwem, związany z pracownikami, metody transferu wiedzy.
2
Szerzej na temat transferu wiedzy w rozdziale 3.
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
163
W zakresie obszaru związanego z przedsiębiorstwem wskazać można na kilka istotnych kwestii (opracowanie własne na podstawie: [Paliszkiewicz 2007, s. 15–16]):
 Przedsiębiorstwa, a szczególnie menedżerowie powinni propagować różne formy komunikacji sprzyjające dzieleniu się wiedzą.
Przełożeni powinni umożliwiać zorganizowanie miejsc sprzyjających nieformalnym spotkaniom i rozmowom pracowników,
gdzie możliwe było by wymienianie wiedzy zarówno formalne,
jak też nieformalne. Powinni dodatkowo zachęcać do różnych
prób, eksperymentów, a nawet zabaw, które z jednej strony pozwolą na integrację pracownikom, a z drugiej przyczynią się wymianie opinii, zdań, wiedzy.
 Układ biura powinien sprzyjać prowadzeniu rozmów z kolegami i osobami przychodzącymi do przedsiębiorstwa, często nawet takich mimowolnych, niezaplanowanych. Przy projektowaniu wnętrz należy zwrócić uwagę takie ułożenie mebli, biurek,
szaf i innych wyposażeń pomieszczeń, by nie utrudniały przebywającym w nich osobom nawiązywanie kontaktów, zarówno
ze współpracownikami, jak i przybywającymi interesariuszami.
Często w firmach dochodzi do wielu racjonalizatorskich rozwiązań i nowych koncepcji w miejscach, gdzie pracownicy spotykają
się nieformalnie, mogą rozmawiać swobodnie, bez skrępowania
i nadzoru przełożonego, np. w kuchni, na stołówce, w palarni.
Wskazane jest stworzenie skrzynek na pomysły, do których pracownicy będą mogli wrzucać kartki ze swoimi pomysłami, sugestiami zmian lub przedstawiać bolące problemy bez podawania
nazwiska.
 W organizacjach powinny występować określone obszary wiedzy, której nie wolno ujawniać (wiedza ukryta). Pracownicy powinni być o tym poinformowani i świadomi konsekwencji, jakie
może nieść ze sobą ujawnienie tajemnicy służbowej.
 Istotną barierą związaną z transferem wiedzy jest nietolerowanie
błędów i brak wsparcia ze strony przełożonych i współpracowników, gdy potrzebna jest pomoc. Ludzie powinni uczyć się wzajemnie na swoich pomyłkach i otwarcie na ich temat dyskutować.
 W przedsiębiorstwie pracownicy powinni unikać ponownego rozwiązywania tych samych problemów, z którymi ktoś już
wcześniej się spotkał. Dzięki sprawnemu przepływowi wiedzy
i umiejętności kodowania jej, współpracownicy oszczędzają czas,
korzystając z gotowych rozwiązań oraz wniosków z przeprowadzonych już projektów.
164
Rozdział VII
W zakresie obszaru związanego z pracownikami wskazać można na
kilka istotnych kwestii (opracowanie własne na podstawie: [Paliszkiewicz
2007, s. 15–16]):
 W przedsiębiorstwach dzielenie się wiedzą powinno być korzystne dla każdego pracownika. Podstawowym błędem w organizacjach jest nagradzanie i promowanie osób posiadających wiedzę,
gdyż zniechęca to do dzielenia się nią. Menedżerowie powinni
promować i motywować pracowników, którzy przekazują zdobytą wiedzę, dzielą się swoim doświadczeniem, szkolą współpracowników, pomagają innym rozwiązywać problemy, na które
napotykają wykonując swoje obowiązki w organizacjach. Menedżerowie powinni również odpowiednio wpływać na rozwijanie
umiejętności wśród pracowników do efektywnego wykorzystywania wiedzy innych.
 Pracownicy powinni mieć możliwość i czas na nieformalne rozmowy, spotkania, podczas których często dochodzi do przekazywania wiedzy ukrytej (cichej), a więc trudnej do skodyfikowania, zakorzenionej w umysłach ludzi. Wymianie takiej wiedzy
sprzyjają rozmowy i spotkania nieformalne, np. przez sieć czy też
spotkania koleżeńskie w wydzielonym pomieszczeniu socjalnym
w firmie, wspólne posiłki, pikniki, seminaria międzywydziałowe,
ogniska, wspólne wycieczki.
 W niektórych przedsiębiorstwach istnieje przekonanie, że wiedza
jest przypisana do określonych grup i stanowisk, w związku z powyższym należy kształtować atmosferę, w której wartość pomysłów
jest ważniejsza od ich pochodzenia. Menedżerowie powinni kształtować postawy promujące pracę zespołową i zachęcać pracowników
do identyfikowania i rozwiązywania wspólnych problemów.
 Pracownicy, którzy wspomagają zbiorową naukę w interesie całej organizacji oraz stale dzielą się wiedzą z kolegami, powinni być lepiej wynagradzani i powinni mieć większe szanse na
awans. Można również doceniać pracowników wyróżnianiem
ich, np. tytułem „pracownik miesiąca”.
 Jedną z barier w procesie przepływu wiedzy są różne języki
i punkty odniesienia. Możliwe rozwiązania w tym zakresie to:
budowanie wspólnych podstaw poprzez pracę zespołową, rotację
stanowisk i inne formy współdziałania oraz kształtowanie wspólnego języka. Istotne jest, aby pracownicy dzielili się zdobytą wiedzą i doświadczeniem z kolegami.
 Brak partnerskich relacji pomiędzy specjalistami w różnych dziedzinach, czyli naturalna struktura klasowa, która powstaje w fir-
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
165
mach. Zawsze istnieje jakiś dział czy pion funkcyjny, który czuje
się najważniejszy w danej organizacji i jest tak postrzegany przez
inne. Do tego dochodzą często odmienne żargony, którymi posługują się różne grupy specjalistów, a nawet fizyczna odległość
między ich biurami. Szczególnie w branżach o profilach kreatywnych, gdzie liczy się możliwość współpracy i wymiany poglądów,
podobne przeszkody utrudniają tworzenie wspólnych projektów,
więc konieczne jest zrobienie wszystkiego, by je zlikwidować.
W zakresie obszaru związanego z metodami transferu wiedzy wskazać można na kilka istotnych kwestii (opracowanie własne na podstawie:
[Paliszkiewicz 2007, s. 16]):
 W przedsiębiorstwie powinno istnieć technologiczne wsparcie do
dzielenia się wiedzą, np. chat roomy, listy dyskusyjne, społeczności
wymiany doświadczeń (community of practice) działające w sieci,
grupy wspólnych zainteresowań, portal korporacyjny umożliwiający
lokalizowanie wiedzy specjalistycznej oraz wejście na stronę internetową danej organizacji, dające możliwości kodowania wiedzy i informacji do odpowiednich repozytoriów, umożliwiające zdobywanie
wiedzy przez systemy eksperckie, systemy wspomagania pracy grupowej czy systemy wspomagające podejmowanie decyzji.
 Transfer wiedzy częściowo ogranicza zdolność do przyswajania
wiedzy przez pracowników. Kierownicy powinni uświadamiać
ludziom zalety elastyczności oraz powinni zarezerwować czas
dla pracowników na przetwarzanie, dojrzewanie i wykorzystywanie wiedzy. Jednym ze sposobów pobudzania kreatywności
pracowników jest stosowanie technik twórczego rozwiązywania
problemów, np. grupowych sesji burzy mózgów.
 Istota procesu transferu wiedzy polega na prezentowaniu, publikowaniu i przekazywaniu wiedzy z wykorzystaniem różnych metod
jej rozpowszechniania. Kierownicy powinni zwracać uwagę na
wymianę wiedzy wewnątrz przedsiębiorstwa, np. poprzez organizowanie wewnętrznych wykładów, seminariów czy konferencji.
 Wymiana wiedzy w przedsiębiorstwie może również odbywać się
poprzez spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów i analizie projektów.
 Dobremu transferowi wiedzy sprzyja również tworzenie pisemnych raportów wewnętrznych czy notatek służbowych. Skodyfikowana wiedza jest dostępna dla innych i nie pozostaje tylko
w głowach pracowników, którzy w każdej chwili mogą odejść
z przedsiębiorstwa.
166
Rozdział VII
Korzyści wynikające z dobrego transferu wiedzy
Analizując korzyści i zalety z właściwie realizowanego procesu transferu wiedzy w organizacjach, należy wskazać na dominujące, które uwidaczniają się wówczas, gdy przedsiębiorstwo jest nastawione na dzielenie
się i wymianę wiedzy wśród swoich pracowników.
Przedsiębiorstwa, które zwracają uwagę na właściwe realizowanie
tego procesu wyróżniają się tym, że pracownicy w nich zatrudnieni tworzą
wiele nowych, bardzo użytecznych pomysłów, a menedżerowie wspierają
twórców i pomagają im w realizacji ich propozycji. Jest to możliwe dzięki
odpowiedniemu nagradzaniu ich nie tylko w formie stosowania bodźców
materialnych, ale również elementów niematerialnych, np. pochwał i wyróżnień, czy też wysyłania pracowników na specjalistyczne kursy i szkolenia,
na których mogą zwiększyć swoje kwalifikacje i umiejętności. Pracownicy
w takich organizacjach mają czas na twórcze myślenie, co sprzyja temu, że
wielu z nich jest autorami różnych patentów, usprawnień i udogodnień w organizacjach. Menedżerowie popierają wnioski racjonalizatorskie zgłaszane
przez pracowników. Wypracowuje się często w takich organizacjach odpowiednie procedury realizacji propozycji pracowników. Wskazane elementy podkreślają dbanie o stały rozwój organizacyjnej kreatywności, co zaś
przekłada się na poprawę jej konkurencyjności i koordynacji realizowanych
procesów. W organizacjach takich nie są powielane błędy, z którymi ktoś
z pracowników już wcześniej się zetknął, znacznej poprawie ulega poziom
obsługi klientów i innych jej interesariuszy, co zaś bezpośrednio wpływa na
zbudowanie jednolitego, i co najważniejsze pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa.
Ciągłe wprowadzanie zmian w firmach, poszukiwanie nowych rozwiązań powinno być normą, a wsparcie nowoczesną technologią informacyjno-komunikacyjną powinno pomagać w generowaniu nowych rozwiązań.
Kluczem do poprawy wyników firm jest napewno lepsza komunikacja między pracownikami, ciągłe uczenie się i pozyskiwanie przez nich
wiedzy. W tym przypadku, by usprawnić ten proces można zastosować
wiele narzędzi komunikacyjnych – grupy fokusowe, wewnętrzne badania
ankietowe, częste wizyty robocze u pracowników i wiele innych – służących zdobywaniu i gromadzeniu informacji niezbędnych do wprowadzania zmian w przedsiębiorstwach [Argyris 2004, s. 109]. W tabeli 7.2
zaprezentowano możliwe sposoby uczenia się i zdobywania wiedzy w organizacji.
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
167
Tabela 7.2. Procesy, procedury i praktyki uczenia się
Eksperymentowanie
 Jednostka eksperymentuje często z nowymi metodami pracy.
 Jednostka eksperymentuje często z ofertami nowych produktów lub usług.
 Jednostka posiada formalny proces przeprowadzania i oceny eksperymentów lub
realizacji i oceny nowych pomysłów.
 Testując nowe koncepcje, jednostka często wykorzystuje prototypy lub symulacje.
Gromadzenie informacji
 Jednostka systematycznie zbiera informacje dotyczące:
konkurencji,
nabywców,
trendów ekonomicznych i społecznych,
trendów technologicznych.
 Jednostka często porównuje osiągane wyniki z:
konkurencją,
organizacjami najlepszymi w swojej klasie.
Analiza
 W jednostce często odbywają się dyskusje i ma miejsce konstruktywna krytyka.
 W trakcie dyskusji poszukuje się odmiennych opinii.
 Podczas dyskusji powinno dokonywać się rewizji i sugerować zmianę ugruntowanego
spojrzenia na omawianą kwestię.
 Pracownicy i menedżerowie często identyfikują i omawiają podstawowe założenia,
które mogą mieć wpływ na decyzje o kluczowym znaczeniu.
 W jednostce zwraca się uwagę na odmienne poglądy podczas dyskusji, starając się
znaleźć ich atuty i przewagę.
Edukacja i szkolenia
 Nowi pracownicy otrzymują odpowiednie przeszkolenie.
 Doświadczonym pracownikom oferuje się:
szkolenia okresowe i systematyczne doszkalanie,
szkolenia w momencie zmiany stanowiska,
szkolenia w momencie uruchamiania nowej inicjatywy.
 Szkolenia są wysoko cenione.
 Pracownicy dysponują czasem na edukację i szkolenia.
Transfer informacji i wiedzy
 Umożliwia się jednostce uczestniczenie w forach tematycznych i spotkaniach,
w trakcie których ma możliwość uczenia się od:
ekspertów z innych działów, zespołów czy oddziałów,
ekspertów spoza organizacji,
nabywców i klientów,
dostawców.
 Regularnie dochodzi do dzielnie się informacjami i pozyskaną wiedzą z siecią
ekspertów wewnątrz organizacji.
 Regularnie dochodzi do dzielenia się informacjami i pozyskaną wiedzą z siecią
ekspertów spoza organizacji.
 Nowa wiedza jest szybko i precyzyjnie komunikowana osobom podejmującym
najważniejsze decyzje.
 Jednostka regularnie przeprowadza audyty i przeglądy po zrealizowaniu zadań.
Źródło: [Gravin, Edmondson, Gino 2009, s. 139].
168
Rozdział VII
We właściwie funkcjonujących organizacjach każdy zatrudniony powinien mieć swobodę komunikowania się ze wszystkimi. Powinno przyjąć
się do wiadomości, że hierarchia decyzyjna i struktura komunikacji w firmie
to dwie różne rzeczy. Członkowie każdego działu powinni mieć możliwość
kontaktowania się bez przeszkód z pracownikami innych działów, aby rozwiązywać problemy bez konieczności korzystania z „odpowiednich” kanałów. Oznacza to również, że menedżerowie powinni się przyzwyczaić, że
nie zawsze muszą jako pierwsi wiedzieć o wszystkim, co się dzieje w ich
firmie [Catmull 2009, s. 58]. Oczywiście nie w każdej sytuacji, ale wskazane jest, by pracownicy (szczególnie doświadczeni) mogli sami decydować
i realizować pewne działania, bez konieczności proszenia o pozwolenie.
Menedżerowie powinni zaufać podwładnym, którzy komunikując się bezpośrednio ze sobą i pomagając w trudnych sytuacjach, mogą samodzielnie
wykonać wiele działań.
Bez wątpienia wskazane jest uczestnictwo w różnego rodzaju konferencjach branżowych, podczas których można prezentować wyniki własnych
badań i podejmowane działania. Publikacje i prezentacje mogą co prawda
zdradzać pewne pomysły, ale gwarantują często kontakt z zainteresowanymi współpracą. Niejednokrotnie jest on dużo więcej wart, niż jakiekolwiek
koncepcje, które mogły by zostać ujawnione, gdyż ułatwić może przyciągnięcie wyjątkowych talentów, wzmacniając w firmie przeświadczenie, że
ludzie są znacznie ważniejsi niż idee.
Praktyka zarządzania wiedzą w organizacji3
Przedsiębiorstwo Talex SA jest integratorem zaawansowanych technologii informatycznych. Od 1990 roku świadczy usługi dla instytucji finansowych, jednostek administracji państwowej, wyższych uczelni oraz dużych
i średnich przedsiębiorstw. Działalność firmy obejmuje świadczenie usług
w zakresie: integracji systemów informatycznych, produkcji oprogramowania, masowych wdrożeń sprzętu komputerowego, realizacji projektów informatycznych, outsourcingu IT dzięki własnemu centrum przetwarzania
danych. Siedziba firmy mieści się w Poznaniu, poza tym przedsiębiorstwo
posiada oddziały w Warszawie, Wrocławiu, Gdyni i Katowicach. Talex SA
zatrudnia obecnie ponad 180 osób na podstawie umowy o pracę oraz szerokie grono współpracowników niezależnych.
3
Powyższy przykład opracowano na podstawie: [Ignyś 2009, s. 76–81] oraz strony internetowej firmy: http://www.talex.pl.
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
169
Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie Talex SA
Firma przywiązuje szczególną wagę do zarządzania wiedzą, jako do
podstawowego obszaru przewagi konkurencyjnej. W firmie nie wyodrębniono oddzielnej jednostki zajmującej się tą funkcją, a za odpowiednią jakość procesów zarządzania wiedzą odpowiedzialni są wszyscy pracownicy
przedsiębiorstwa.
Pozyskiwanie wiedzy
Proces lokalizowania wiedzy polega na poszukiwaniu takich jej źródeł,
które umożliwią organizacji wzmocnienie posiadanych atutów konkurencyjnych lub stworzenie nowych metod rywalizacji. Cechą charakterystyczną branży, w której działa Talex SA, jest ciągła zmienność technologiczna
i wysoka burzliwość otoczenia, wymagająca stworzenia szczególnie wydajnego systemu śledzenia zmian zachodzących w poszczególnych obszarach
branży informatycznej. Duży nacisk położony jest także na rozpoznanie
potencjalnych potrzeb i wymagań uczestników rynku, głównie klientów,
dostawców, oraz na analizę konkurencji. Zlokalizowanie źródeł wiedzy pozwala także na określenie ewentualnych luk w wiedzy i możliwych sposobów ich uzupełniania.
Najważniejsze źródła wiedzy zewnętrznej przedsiębiorstwa obejmują:
strony internetowe i biuletyny informacyjne współpracujących producentów; portale tematyczne, witryny internetowe producentów, darmowe legalne oprogramowanie, aplikacje testowe; klienci; dostawcy; konkurencja
– dane giełdowe, udziały w rynku, pozyskiwani klienci, zakres ofert, styl
działania, udziały w przetargach; eksperci zewnętrzni; tematyczne szkolenia, kursy, prezentacje; literatura branżowa.
Pozyskiwanie wiedzy z otoczenia odbywa się poprzez: zakup wiedzy,
absorpcję wiedzy pochodzącej od uczestników rynku oraz uzupełnianie
wiedzy poprzez współpracę z innymi przedsiębiorstwami. Współpraca ta
obejmuje m.in. gromadzenie wiedzy poprzez kontakty z firmami na targach
branżowych. Szczególnie ważnym źródłem wiedzy w tym kontekście są firmy z bardziej rozwiniętych gospodarczo krajów, dostarczające cennych informacji rynkowych, np. o wyłaniających się trendach w potrzebach klientów.
Do najistotniejszych źródeł wiedzy wewnętrznej należą: intranet, aplikacje firmowe: TalDesk – system wspomagający pracę serwisu, TalEnt –
system wspomagający zarządzanie procesami, Terminarz InfoTal – portal informacyjny w systemie Business Intelligence, portale projektowe, topografia
wiedzy o pracownikach, wykaz prawnie chronionych aktywów niematerialnych, sieć komunikacji obejmująca także więzi nieformalne, benchmarking
wewnętrzny, który polega głównie na promowaniu najlepszych rozwiązań
170
Rozdział VII
powstających przy realizacji zamówień klienta. Większość zleceń wykonywanych przez firmę ma charakter indywidualny (projektowy), co wymaga
innowacyjnego podejścia do ich realizacji. Dzięki eksperymentowaniu, jako
uznanej metodzie uczenia się w organizacji, pracownicy są w stanie opracować nowatorskie metody rozwiązywania problemów klientów. Umieszczane są one w bazie wiedzy (Tal-Ent) i udostępniane innym pracownikom.
Rozwijanie wiedzy
Rozwijanie wiedzy w organizacji polega przede wszystkim na: uczeniu
się pojedynczych pracowników, uczeniu się zespołów, promowaniu i wykorzystaniu kreatywności pracowników oraz ich zdolności do rozwiązywania
problemów oraz uzupełnianiu i aktualizowaniu bazy danych zawierających
informacje dotyczące klientów firmy oraz ich zasobów informatycznych,
serwisowanych przez Talex.
Rozwój wiedzy indywidualnych pracowników wiąże się głównie z ich
uczestnictwem w certyfikowanych szkoleniach organizowanych przez zewnętrzne centra edukacyjne, jak również przez szkolenia wewnętrzne, oparte na wcześniej zdobytych uprawnieniach i doświadczeniach. Szkolenia wewnętrzne prowadzone są przez centrum szkoleniowe, stanowiące jednostkę
organizacyjną przedsiębiorstwa. Jednostka ta jest także odpowiedzialna za
zarządzanie całym systemem szkoleń w przedsiębiorstwie.
Ważną rolę w procesach indywidualnego uczenia się w badanej organizacji odgrywa również samokształcenie. Przedsiębiorstwo wspiera ten rodzaj
doskonalenia się poprzez umożliwienie pracownikom nieodpłatnego dostępu
do odpowiednich źródeł wiedzy oraz tworzenie atmosfery pracy sprzyjającej
wysiłkom zmierzającym do samodoskonalenia i samorealizacji.
Kierownictwo naczelne organizacji przykłada dużą wagę do budowania
kultury organizacyjnej, w której szczególnie silnie promowanymi wartościami są: potrzeba samodoskonalenia, tolerancja wobec porażek, grupowe rozwiązywanie problemów, dzielenie się wiedzą i doświadczeniami; wśród stosowanych narzędzi wyróżniają się: elastyczny czas pracy, wysoka pewność
zatrudnienia, wysokie wynagrodzenie zasadnicze, duże inwestycje w wyposażenie stanowisk pracy zgodne z opinią zajmującego je pracownika.
Zespołowe uczenie się w przedsiębiorstwie wynika z podstawowej zasady organizacji pracy, to jest pracy grupowej. Wiedza zespołów umożliwia
szybsze i efektywniejsze rozwiązywanie problemów, dzięki komplementarności wiedzy poszczególnych członków zespołu, a także dzięki pojawieniu
się efektu synergicznego pracy grupowej w postaci wzrostu kreatywności
proponowanych rozwiązań. Ponadto ważnym elementem spajającym poszczególne grupy pracowników w firmie, a jednocześnie sprzyjającym,
rozwojowi zespołowych zasobów wiedzy, jest wzajemna komunikacja. Dla
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
171
zapewnienia właściwej komunikacji i zacieśnienia współpracy, każdy zespół
pracowników jest lokowany w jednym obszarze przestrzeni biurowej, w celu
zapewnienia bezpośredniego kontaktu.
Specyfika branży informatycznej i środowisko pracy sprzyjają powstawaniu wielu pomysłów związanych z zastosowaniem różnych rozwiązań lub
uproszczeniem niektórych procesów. Ważnym czynnikiem pobudzającym
kreatywność pracowników jest nie tylko promowanie oraz wykorzystanie
ich inwencji, ale również takie skonstruowanie zaplecza technicznego firmy,
które umożliwia budowanie środowiska testowego w różnych konfiguracjach
sprzętowych i programowych.
Baza danych o klientach zawiera wszelkie kluczowe informacje związane ze świadczeniem usług dla poszczególnych odbiorców, w tym zwłaszcza takie, jak: pełne dane teleadresowe, warunki serwisu wynikające z umowy, wykaz sprzętu znajdującego się u klienta, rodzaj posiadanego przez
klienta oprogramowania itp. Dane do tego wciąż rozwijającego się zasobu pozyskuje się bezpośrednio od klientów, od pracowników zbierających
informacje podczas przeprowadzanych u klienta audytów technicznych
oraz wizyt serwisowych, z działu handlowego, który dostarcza zestawienia
sprzedanego odbiorcom sprzętu oraz na podstawie protokołów wykonania
zlecenia. Dane te ze względu na ich kluczowe znaczenie są na bieżąco aktualizowane.
Dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie
W firmie funkcjonuje sprawnie system komunikacji wewnętrznej, pracownicy chętnie angażują się we współpracę i dzielą umiejętnościami z innymi. Ewentualne obawy niektórych pracowników, że w wyniku dzielenia
się wiedzą, utracą przewagę nad innymi, lub traktowanie przez nich wiedzy
jako osobistej własności, ustępowały z czasem pod wpływem kultury organizacyjnej, nastawionej na promowanie uczenia się i wymianę doświadczeń.
Kultura firmy wspiera i nagradza dzielenie się wiedzą, m.in. w formie nagród pieniężnych. Aktywność pracowników w zakresie dzielenia się wiedzą
jest dobrze postrzegana przez przełożonych, a dodatkowo pracownicy są
motywowani do aktywności w tym zakresie. Szczególnie istotny jest proces
dzielenia się wiedzą w ramach zespołów zadaniowych, gdzie jest on stymulowany poprzez obserwowanie działań partnerów, wspólne rozwiązywanie
problemów, oraz dzielenie się doświadczeniami. Istotnym elementem wspomagającym dzielenie się wiedzą jest istniejąca w przedsiębiorstwie infrastruktura informatyczna, która zapewnia wszystkim pracownikom, także tym
zatrudnionym w oddziałach terenowych, możliwość swobodnej wymiany informacji oraz korzystania ze skodyfikowanych firmowych zasobów wiedzy.
Duża mobilność pracowników oraz ich rosnące potrzeby dostępności do
172
Rozdział VII
zasobów wiedzy również spoza przedsiębiorstwa wymusiły na organizacji
implementację bezpiecznych połączeń opartych na protokole VPN (Virtual
Private Network). Dzięki temu rozwiązaniu firma zapewnia upoważnionym pracownikom możliwość zdalnego korzystania z firmowych zasobów
wiedzy.
Wykorzystanie wiedzy
Kształtowanie zasobów wiedzy pod kątem przyszłego jej użytkowania
odbywa się już podczas realizacji procesu pozyskiwania wiedzy z zewnątrz
organizacji oraz jej rozwoju. Wykorzystanie wiedzy w przedsiębiorstwie
polega przede wszystkim na tworzeniu produktów, które zapewniają ciągłe
zaspokajanie potrzeb rynku i zwiększają konkurencyjność przedsiębiorstwa.
Firma ciągle doskonali własne usługi i uzupełnia ofertę o nowe elementy.
Przedsiębiorstwo opiera swoją działalność na rozpoznawaniu i implementacji najnowocześniejszych rozwiązań, jakie pojawiają się na rynku teleinformatycznym,
Zachowywanie wiedzy
Dużą rolę w ograniczeniu nadmiernej fluktuacji pracowników pełni
odpowiedni system płac oraz system motywacyjny organizacji, który obejmuje następujące elementy: premie uznaniowe przyznawane kwartalnie,
nagrody, podniesienie płacy, system pochwał, awanse oraz powierzanie bardziej odpowiedzialnych zadań i obowiązków.
Posiadane przez organizację zasoby skodyfikowane obejmują głównie dane i informacje związane z jej wewnętrznym funkcjonowaniem oraz
z podstawową działalnością firmy. Bardzo ważne było stworzenie takich
warunków, które zmniejszyłyby do minimum ryzyko częściowej lub całkowitej utraty tych zasobów. Istniejąca infrastruktura teleinformatyczna
firmy spełnia te wymagania, ponieważ opiera się na wykorzystaniu najnowocześniejszych rozwiązań, dotyczących bezpieczeństwa sieci, systemów
i danych. Ich wdrożeniem, stałym nadzorem (monitorowaniem) i dostosowywaniem do bieżących wymagań, zajmują się dedykowani pracownicy
organizacji.
Kryteria decydujące o zachowaniu danej wiedzy w postaci elektronicznej są zmienne i zależą od aktualnych potrzeb organizacji. Skodyfikowana
wiedza, która nie jest używana lub jest już przeterminowana, zostaje wycofana z obiegu elektronicznego i jest archiwizowana na nośnikach danych
lub w niektórych przypadkach po prostu kasowana. Działania podejmowane
przez pracowników na podstawie danych pozyskiwanych z firmowych systemów informacji wymagają od osób odpowiedzialnych za te dane, aby były
aktualne i uporządkowane.
Instrumentalizacja procesów transferu wiedzy
173
Podsumowanie
Podstawowym założeniem dobrego transferu wiedzy jest to, by osoby, które wykonują określone zadania w organizacji miały nieograniczany
żadnymi przeszkodami dostęp do przydatnej wiedzy w najdogodniejszej dla
siebie formie. Odpowiednie rozwiązania organizacyjno-techniczne, wykorzystywanie nowoczesnych programów komputerowych, dobrze dopasowana infrastruktura techniczna nie będzie właściwie służyć transferowi wiedzy, bez stworzenia odpowiedniej kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie, dzięki której wszyscy zatrudnieni będą chętni i gotowi do dzielenia
się posiadaną wiedzą z innymi. Pracownicy powinni być gotowi i otwarci
na współpracę, powinni przejawiać sami od siebie mentalność, w której nie
ma miejsca na ukrywanie wiedzy dla siebie, jako źródła władzy, wpływów
lub niezbędności [Paliszkiewicz 2007, s. 18]. Zadanie do wykonania mają
też menedżerowie, którzy powinni zadbać o to, by właśnie transfer wiedzy,
a szczególnie dzielenie się wiedzą, stanowiło warunek awansu lub wysokich zarobków.
By uzyskiwać jak najlepsze wyniki z dzielenia się wiedzą w kontekście
poprawy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, należy na pewno
zwrócić uwagę na obraną w tej kwestii strategię firmy i rozliczanie pracowników przez ich przełożonych [Kopeć 2010, s. 150].
Rozwój współcześnie funkcjonujących przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy jest zdeterminowany wykorzystywaniem informacji
i wiedzy oraz różnorodnych technik informacyjnych i komunikacyjnych,
a zwłaszcza Internetu. Informacja to podstawowy zasób i źródło tworzenia
dochodu narodowego oraz przewagi konkurencyjnej.
Analiza zaprezentowanych zagadnień prowadzi do następujących konkluzji (opracowanie własne na podstawie: [Trenkner 2010, s. 799]):
 Wdrożenie kompleksowego systemu zarządzania, w tym dzielenia się wiedzą, wymaga pełnej mobilizacji i zaangażowania właściciela, kierowników i pracowników oraz menedżera (integratora) procesów wiedzy.
 Należy odejść od rozpatrywania relacji przełożony-podwładny
w kategoriach antagonistycznych.
 Należy dążyć do stworzenia dobrego klimatu współpracy i współdziałania pomiędzy pracownikami w organizacjach.
 Bez zmiany świadomości i nawyków pracowników trudno oczekiwać sukcesów w procesie transferu wiedzy. Dlatego też bardzo
ważne jest wsparcie ze strony kultury wiedzy.
 Przepływ wiedzy w przedsiębiorstwie jest niemożliwy bez wsparcia ze strony odpowiedniego systemu motywacyjnego. Tworzone
174
Rozdział VII



rozwiązania powinny być zorientowane na budowanie i rozwijanie kapitału ludzkiego. Działania sprzyjające dzieleniu się wiedzą
wymagają opracowania odpowiedniej, spójnej ze strategią zarządzania wiedzą strategii zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.
W sprawnym i skutecznym przepływie wiedzy w organizacjach
pomagają najnowsze rozwiązania z zakresu technologii informatycznych, które mogą w zasadniczym stopniu poprawić i ułatwić
pozyskiwanie, gromadzenie i rozpowszechnianie wiedzy wewnątrz organizacji.
Podstawą nowego układu współpracy pracodawcy z pracownikiem wiedzy będzie coraz częściej transakcja wymienna: inicjatywa za możliwości. Jest to nowe, kolejne wyzwanie stojące
przed praktykami zarządzania zasobami ludzkimi.
Całościowe ujmowanie systemu, czyli wymiaru technologicznego i ludzkiego w zarządzaniu wiedzą (w tym dzieleniu się wiedzą), powinno stanowić jego podstawową cechę.