El¿bieta Kolasińska* Wybrane problemy personalne w procesach
advertisement
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3-4/2004. Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabrobione. El¿bieta Kolasiñska* Wybrane problemy personalne w procesach fuzji przedsiêbiorstw Celem artyku³u jest wykazanie, jak wa¿n¹ rolê pe³ni zintegrowana koncepcja zarz¹dzania zasobami ludzkimi w procesach fuzji przedsiêbiorstw. W artykule zwrócono uwagê na koniecznoæ zmiany paradygmatów zarz¹dzania zasobami ludzkimi w fuzji i zanalizowano nastêpuj¹ce funkcje: planowanie kadr, dobór zawodowy, rozwój i motywowanie pracowników z punktu widzenia ogólnej strategii fuzji przedsiêbiorstw. Omówiono rolê, jak¹ odgrywaj¹ komunikacja i kultura organizacyjna w procesie integracji przedsiêbiorstw. Wstêp W konkurencyjnym, El¿bieta Wybrane Kolasiñska problemy personalne niepewnym w procesach otoczeniu fuzjikluczowe przedsiêbiorstw znaczenie odgrywaj¹ sieci powi¹zañ kooperuj¹cych podmiotów, po³¹czonych wspólnym celem. Wspó³praca przedsiêbiorstw mo¿e przybieraæ miêdzy innymi formê fuzji przedsiêbiorstw, czyli po³¹czenia odrêbnych zasobów i utworzenia organizacji o powi¹zaniach hierarchicznych i wysokim ryzyku. Z fuzj¹ mamy do czynienia, gdy na podstawie umowy dwóch lub wiêcej firm dochodzi do wymiany akcji (udzia³ów) dotychczasowych spó³ek na akcje nowo powsta³ej spó³ki, która jest odrêbnym podmiotem prawnym. Akcjonariusze otrzymuj¹ udzia³y nowej spó³ki w relacji do wniesionego maj¹tku. Fuzja przedsiêbiorstw jest dowolnym po³¹czeniem co najmniej dwóch spó³ek, uwa¿aj¹cych, ¿e zjednoczenie poprawi ich sytuacjê i le¿y w indywidualnym interesie ka¿dej z nich. Wyró¿niamy trzy rodzaje fuzji: c poziom¹ po³¹czenie dwóch przedsiêbiorstw nale¿¹cych do tej samej ga³êzi przemys³u i reprezentuj¹cych to samo stadium produkcji lub us³ug * El¿bieta Kolasiñska jest asystentem na Wydziale Zarz¹dzania i Ekonomii Politechniki Gdañskiej 22 El¿bieta Kolasiñska c pionow¹ po³¹czenie dwóch firm nale¿¹cych do tej samej ga³êzi i reprezentuj¹cych odrêbne stadia produkcji c konglomerat dzia³alnoæ produkcyjno-us³ugowa obu przedsiêbiorstw nie wi¹¿e siê ze sob¹ [Fr¹ckowiak, 1998]. Przejêcie (wch³anianie) oznacza transfer kontroli, czyli objêcie kontroli nad dzia³alnoci¹ gospodarcz¹ przedsiêbiorstwa przez grupê inwestorów (lub jednego) za pomoc¹ zakupu akcji (udzia³ów), zakupu maj¹tku, uzyskania pe³nomocnictwa, prywatyzacji, dzier¿awy z uprawnieniem do wykonywania praw z akcji (udzia³ów) lub wspólnego przedsiêwziêcia. Przejêcie mo¿e mieæ charakter dzia³ania uzgodnionego, czyli przyjacielskiego, albo przejmowania wbrew woli firmy przejmowanej, tzw. wrogiego przejêcia [Sudarsanam, 1998]. Fuzje traktowane s¹ jako efektywna metoda osi¹gania tempa wzrostu gospodarczego. Przedsiêbiorstwa, ³¹cz¹c siê, spodziewaj¹ siê uzyskaæ nastêpuj¹ce korzyci: c obni¿yæ jednostkowy kosztów wyrobów c pozyskaæ nowych klientów c rozszerzyæ wspóln¹ ofertê us³ugow¹ lub produktow¹ c zwiêkszyæ udzia³ w rynku przez po³¹czenie sieci dystrybucji c obni¿yæ koszty pozyskania surowców c zwiêkszyæ potencja³ finansowy po³¹czonych przedsiêbiorstw c po³¹czyæ zaplecze badawczo-rozwojowe c zwiêkszyæ wydajnoæ pracy c obni¿yæ koszty pracy przypadaj¹ce na jednego pracownika c po³¹czyæ zaplecze logistyczne i marketingowe c pozyskaæ profesjonalnych mened¿erów c zredukowaæ koszty na promocjê i reklamê c pozyskaæ kompetentnych pracowników. W polskiej gospodarce transakcje przejêæ i fuzji dotycz¹ g³ównie takich sektorów, jak: finanse, bankowoæ, budownictwo, przemys³ farmaceutyczny, chemiczny, spo¿ywczy, motoryzacyjny, telekomunikacja. Aktywnymi uczestnikami przejêæ na polskim rynku kapita³owym s¹ inwestorzy zagraniczni. Do licz¹cych siê fuzji z udzia³em sektora bankowego nale¿¹: Kredyt Bank i Polski Bank Inwestycyjny (1997 r.), Bank Inicjatyw Gospodarczych i Bank Gdañski (1997 r.), Bank Rozwoju Eksportu i Polski Bank Rozwoju (1998 r.) oraz przejêcie przez Powszechny Bank Kredytowy Pierwszego Banku Komercyjnego (1999 r.). Kontrola nad polskimi instytucjami finansowymi nie ogranicza siê tylko do banków. Dominacjê kapita³u zagranicznego mo¿emy zaobserwowaæ na rynku funduszy emerytalnych, inwestycyjnych, ubezpieczeniowych oraz us³ug maklerskich i bankowych. Sektorem polskiej gospodarki, w ramach którego dochodzi do du¿ej skali przejêæ i fuzji, jest przemys³. W obszarze dzia³alnoci produkcyjnej najwiêksze przejêcia odno- Wybrane problemy personalne w procesach fuzji przedsiêbiorstw 23 towano w nastêpuj¹cych bran¿ach: spo¿ywcza (1215% ³¹cznych inwestycji), maszynowo-motoryzacyjna (5,58,7% ³¹cznych inwestycji w przemys³), drzewna i celulozowa-papiernicza (4,96,1% ³¹cznych inwestycji), chemiczno-farmaceutyczna (6,26,5%) [Izdebska, 2001]. Próby analizy efektywnoci przejêæ i fuzji w Polsce podj¹³ siê T. Kwiecieñ, który dowodzi, ¿e w ponad 150 fuzjach i przejêciach z udzia³em spó³ki gie³dowej, dokonywanych w latach 19982000, oko³o 70% transakcji doprowadzi³o do wzrostu wartoci rynkowej przedsiêbiorstw po po³¹czeniu, natomiast 30% transakcji nie prowadzi do wzrostu wartoci [Kwiecieñ, 2001]. Problem okrelenia wp³ywu przejêæ i fuzji na efektywnoæ gospodarki nie obejmuje tylko Polski. Z badañ przeprowadzonych przez specjalistów firm konsultingowych KPMG sporód 700 najwiêkszych miêdzynarodowych przejêæ i fuzji 17% transakcji doprowadzi³o do wzrostu wartoci po³¹czonych firm, 30% nie przynios³o ani wzrostu, ani spadku wartoci, a 53% doprowadzi³o do spadku wartoci rynkowej przedsiêbiorstwa [Report, 1999]. Z badañ przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii za najistotniejsze zagro¿enia, jakie nios¹ fuzje i przejêcia, uznano: problemy pracownicze, zwi¹zane z zarz¹dzaniem ludmi, stosunki interpersonalne i zderzenie kultur, wynikaj¹ce z po³¹czenia dwóch podmiotów [McCann, Glikey]. Identyfikacja g³ównych kwestii personalnych Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi uzale¿nione jest od formy fuzji i przejêcia. W przypadku fuzji poziomej, w której przedsiêbiorstwa zjednoczone oferuj¹ identyczne produkty lub us³ugi, proces adaptacji i dostosowania pracowników do pe³nionych funkcji nie wymaga dzia³añ na szersz¹ skalê, poniewa¿ kwalifikacje i obowi¹zki kadry oraz profil przedsiêbiorstw przed fuzj¹ by³y podobne do siebie. W fuzji pionowej firmy reprezentowa³y odrêbne stadia produkcji lub us³ug, dlatego proces dostosowawczy personelu obejmuje ca³okszta³t podjêtych dzia³añ. Mobilizuje pracowników do wydajniejszej pracy, poniewa¿ nowo powsta³a firma d¹¿y do optymalizacji zatrudnienia i redukcji kosztów poprzez eliminowanie nierentownych stanowisk pracy, oddzia³ów i linii produkcyjnych lub us³ugowych. Efektem fuzji prowadz¹cych do ograniczenia lub wzrostu zatrudnienia jest okrelenie zapotrzebowania na pracowników ³¹cz¹cych siê przedsiêbiorstw, uwzglêdniaj¹c ich zyski i koszty. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi nie mo¿e byæ oderwane od ogólnej strategii fuzji. Powinno byæ jej logiczn¹ konsekwencj¹ i sposobem realizacji. Nie znaczy to zarazem, ¿e polityka personalna podporz¹dkowana jest strategii ekonomicznej. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi jest zarówno elementem (strategi¹ cz¹stkow¹) polityki strategicznej fuzji, jak i jej uwarunkowaniem. To wiadomy wybór d³ugookresowych celów i zasad postêpowania w sferze polityki personalnej. Stanowi zatem wyraz intencji w³acicieli b¹d zarz¹du przedsiêbiorstwa (fuzji) odnonie do sposobu kierowania zatrudnionymi pracownikami. W warunkach fuzji i przejêæ zarz¹dzanie zasobami ludzkimi powinno 24 El¿bieta Kolasiñska stanowiæ uzgodniony plan kadrowy miêdzy zjednoczonymi firmami w ramach nowej polityki personalnej. Ten typ dzia³ania wymaga nie tylko uwzglêdniania zmian zachodz¹cych na zewn¹trz fuzji, utrzymania jej w ci¹g³ym ruchu, b³yskawicznego korzystania przez ni¹ z okazji biznesowych, ale tak¿e planowania skierowanego na przewidywanie zmian. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w fuzji mo¿na traktowaæ jako rezultat uzgodnionych scenariuszy z zakresu takich funkcji, jak: planowanie kadr, okrelenie sposobu doboru pracowników, motywowania, rozwoju i awansowania oraz powi¹zania zarz¹dzania zasobami ludzkimi ze strategi¹ fuzji, struktur¹ organizacyjn¹, a tak¿e z uwzglêdnieniem otoczenia zewnêtrznego (zob. rys. 1). Strategia wyznacza zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Nale¿y zadbaæ o jak najlepsz¹ integracjê miêdzy strategi¹, struktur¹ organizacyjn¹ a zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi [Tichy, Fombrun, Devana, 1982]. Rys. 1. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w fuzji Strategia fuzji Struktura organizacyjna Awansowanie i rozwój Motywowanie pracowników Dobór pracowników Planowanie kadr Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi Otoczenie zewnêtrzne ród³o: opracowanie w³asne Planowanie kadr jest pierwsz¹ faz¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi, umo¿liwiaj¹c¹ przewidywanie warunków, w jakich bêdzie funkcjonowa³a przysz³a fuzja, i preparacj¹ dzia³añ, umo¿liwiaj¹c¹ sprawne i ca³ociowe realizowanie funkcji personalnej w nowym przedsiêbiorstwie. Planowanie kadr jest etapem, w którym przygotowuje siê dzia³ania w pozosta³ych obszarach zarz¹dzania zasobami ludzkimi, czyli dokonuje siê wyboru celów i sposobów dzia³ania w fazie realizacji: Wybrane problemy personalne w procesach fuzji przedsiêbiorstw 25 pozyskiwania pracowników (wejcie) rozwoju kadry c motywowania (przejcie) c odejcia pracowników (wyjcie) c kontroli [Listwan, 1993]. Planowanie kadr sk³ada siê z czterech etapów: c przewidywanie przysz³ych potrzeb c analizowanie dostêpnoci i poda¿y ludzi c tworzenie planów dostosowania poda¿y do popytu c monitorowanie wdra¿ania planu w ¿ycie. Prognoza popytu na zasoby ludzkie powinna uwzglêdniaæ, jak¹ liczbê pracowników i o jakich kwalifikacjach fuzja bêdzie potrzebowaæ w okrelonym czasie do zaspokojenia przysz³ych potrzeb. Przewidywanie popytu zasobów ludzkich musi uwzglêdniaæ plany korporacyjne i funkcjonalne fuzji oraz przysz³y zakres dzia³alnoci. Prognozowanie poda¿y oznacza szacowanie poda¿y si³y pracowniczej poprzez odniesienie do analiz obecnych zasobów ludzkich i dostêpnoci odpowiednich pracowników w przysz³oci, po uwzglêdnieniu zwolnieñ. W poda¿y zasobów ludzkich wyró¿niamy poda¿ wewnêtrzn¹, czyli liczbê pracowników ju¿ zatrudnionych, i poda¿ zewnêtrzn¹, zwi¹zan¹ z rynkiem pracy i czynnikami demograficznymi. Wykorzystanie poda¿y wewnêtrznej jako ród³a nowych pracowników jest korzystniejsze z punktu widzenia kosztów adaptacyjnych nowego pracownika do firmy i jej kultury organizacyjnej. Szybkoæ integracji pracowników z nowym miejscami pracy i z now¹ firm¹ to najwy¿szy priorytet. Niepewnoæ i obawy pracowników obni¿aj¹ szansê na wykorzystanie mo¿liwoci synergicznych i opóniaj¹ g³ówny cel ekonomiczny fuzji. Planowanie wymagañ to analiza prognoz popytu i poda¿y w celu okrelenia niedoborów lub nadwy¿ek pracowników w przysz³oci. Planowanie i kontrolowanie dzia³añ wymagaj¹ zastosowania technik i narzêdzi potrzebnych do uzyskania niezbêdnych informacji w celu zdiagnozowania potrzeb kadrowych w fuzji. Dobór pracowników jest kolejnym etapem fazy realizacji zarz¹dzania zasobami ludzkimi w fuzji, maj¹cym istotne znaczenie dla dalszego procesu kszta³towania kadr. Doborem nazywamy zespó³ dzia³añ maj¹cy na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do w³aciwej obsady wakuj¹cych stanowisk pracy, aby zapewniæ ci¹g³e i sprawne funkcjonowanie organizacji [Listwan, 2002]. Wp³yw na wybór konkretnej metody doboru, czyli sposobu podejcia firmy do obsady wakuj¹cych stanowisk, maj¹ takie czynniki, jak: strategia ogólna i personalna firmy, potrzeby wewnêtrzne firmy (si³a robocza, stopa bezrobocia, turbulencja otoczenia, innowacyjnoæ i faza rozwoju firmy, tradycja czy te¿ kwalifikacje osób odpowiedzialnych za dobór w firmie, rodzaj kultury organizacyjnej, system motywacyjny). Stosowanie okrelonej metody pozyskiwania zasobów ludzkich w danej sytuacji implikuje wybór stosowanych form i róde³ rekrutacji oraz c c 26 El¿bieta Kolasiñska technik selekcyjnych, a pochodn¹ takiego wyboru bêdzie poziom kosztów, czas trwania i prawdopodobieñstwo trafnoci wyboru. Do zalet doboru z zewn¹trz firmy zaliczyæ mo¿na: rozszerzenie pola wyboru kandydatów do pracy, zwiêkszenie elastycznoci zatrudnienia poprzez wprowadzenie nowych pracowników, podniesienie potencja³u pracy zatrudnionego personelu poprzez przyjêcie nowych, kreatywnych i nie obarczonych przesz³oci¹ w danej firmie pracowników. Do zalet wewnêtrznego doboru pracowników nale¿y zaliczyæ: ni¿sze koszty, lepsz¹ znajomoæ kandydatów do objêcia okrelonych stanowisk pracy, stwarzanie zatrudnionym pracownikom mo¿liwoci rozwoju zawodowego, a przez to wzmacnianie ich motywacji do pracy. Dobór zawodowy spe³nia trzy podstawowe funkcje: c informacyjn¹ przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia na w³aciwym rynku pracy c motywacyjn¹ wywo³anie odpowiedniego zainteresowania w³aciwych grup zawodowych ubieganiem siê o dane stanowisko c selekcji wstêpna weryfikacja ofert nie bêd¹cych w krêgu zainteresowañ firmy [Pocztowski, 1998]. Proces doboru mo¿na podzieliæ na nastêpuj¹ce etapy: analiza pracy, opracowanie profilu wymagañ, dzia³ania rekrutacyjne, proces selekcyjny, wprowadzenie do pracy, zadania kontrolne, okres próbny [Listwan, 2002]. Celem realizacji zarz¹dzania zasobami ludzkimi w fuzji s¹ dzia³ania zmierzaj¹ce do ukszta³towania sprawnego zespo³u pracowniczego oraz motywowania pracowników do efektywnego wykonywania swojej pracy. Sprawne motywowanie pracowników to oddzia³ywanie przy pomocy odpowiednio dobranych bodców materialnych i niematerialnych. Poprzez motywowanie mo¿emy stwarzaæ w fuzji kulturê pracy, w ramach której pracownicy staraj¹ siê doskonaliæ swoje umiejêtnoci, a tak¿e maj¹ mo¿liwoæ osi¹gn¹æ wymierne korzyci i satysfakcjê z pracy. Motywowanie jest traktowane jako proces pobudzania pozytywnych postaw wobec pracy, wiadome ukierunkowanie pracowników na realizacjê zadañ. Towarzyszyæ temu powinno wzmocnienie pozytywne, wynikaj¹ce z dostrzegania i doceniania przez prze³o¿onych postaw, które przyczyniaj¹ siê do wydajniejszej pracy. W ramach zarz¹dzania zasobami ludzkimi w fuzji motywowanie pracowników stanowi wa¿ny zakres nadzorowania efektywnoci pracy i pobudzania pracowników do zwiêkszenia produktywnoci. U podstaw zarz¹dzania efektywnoci¹ pracy le¿y przekonanie, ¿e pracownicy sami powinni planowaæ, jak osi¹gn¹æ wyznaczone przez siebie cele, oraz samodzielnie lub przy pomocy prze³o¿onych oceniaæ swoje wyniki pracy [Armstrong, 2002]. W tym celu powinny byæ opracowane w po³¹czonych przedsiêbiorstwach systemy efektywnoci pracy, zintegrowane systemami wynagrodzeñ. Realizacja poszczególnych celów motywowania powinna koncentrowaæ siê na takich funkcjach, jak: prokonkurencyjne pakietowe systemy wynagrodzeñ, wartociowanie pracy, okresowe Wybrane problemy personalne w procesach fuzji przedsiêbiorstw 27 oceny pracowników. Pakietowy system wynagrodzeñ oferuje pracownikom szeroki wachlarz sk³adników p³acowych, dostosowanie pakietu do indywidualnych potrzeb pracownika, jego stanowiska pracy i uzyskiwanych wyników. Program elastycznych wynagrodzeñ zwiêksza motywacjê pracowników. Taki system wynagrodzeñ pozwala zatrzymaæ najlepszych pracowników, wp³ywa na ich wydajnoæ oraz efektywnoæ fuzji. Funkcja motywacyjna wynagrodzeñ polega na takim ukszta³towaniu poziomu i struktury p³ac, która sk³ania pracowników do realizacji zadañ, kszta³tuje postawy i zachowania zwiêkszaj¹ce wartoæ rynkow¹ fuzji. Oddzia³uj¹c na pracowników i dobieraj¹c bodce adekwatne do potrzeb pracowników, trzeba wiedzieæ o tym, ¿e w prawdziwym liberalnym spo³eczeñstwie ludzi nie motywuje siê i nie mobilizuje, ale stwarza siê im okazje oraz mo¿liwoci mobilizowania siê i samomotywowania[Crozier, 1993]. Wartociowanie pracy to systematyczny proces ustalania relatywnej wartoci poszczególnych stanowisk pracy w obrêbie przedsiêbiorstwa. W tej metodzie celami s¹: c opracowanie i utrzymanie sprawiedliwej struktury p³ac c okrelenie i stopniowanie stawek za wykonywan¹ pracê c ustalenie proporcji miêdzy p³acami c ocena pracy pod wzglêdem odpowiedzialnoci i z³o¿onoci c uporz¹dkowanie hierarchii stanowisk pracy c okrelenie warunków pracy na poszczególnych stanowiskach. Plan motywowania materialnego i niematerialnego powinien uwzglêdniaæ nie tylko pracowników pozostaj¹cych w fuzji, ale zawieraæ rodki i metody pomocy pracownikom zwalnianym z fuzji (outplacement). Monitorowanie programu zwolnieñ (odejæ) pracowników z fuzji zapobiega pogorszeniu wizerunku nowej firmy wród klientów, kontrahentów, akcjonariuszy, pracowników, organów pañstwowych i samorz¹dowych, mediów oraz u³atwia nabór nowych pracowników o wysokich kwalifikacjach. Motywowanie materialne i niematerialne oraz oceny okresowe maj¹ szczególne znaczenie dla efektywnoci zarz¹dzania zasobami ludzkimi w fuzji. Okresowe oceny pracowników u³atwiaj¹ podejmowanie decyzji dotycz¹cych: c doboru kadry na poszczególne stanowiska c zwiêkszenia efektywnoci wykonywania zadañ c przemieszczeñ pracowników wewn¹trz fuzji (awanse, degradacje) c tworzenia nowych zespo³ów zadaniowych c rozpoznania i analizy potrzeb szkoleniowych c zwiêkszenia motywacji pracowników c opracowywania efektywnych systemów wynagrodzeñ c wy³onienia kandydatów do rezerwy kadrowej i do zwolnieñ. Funkcjonowanie fuzji wskazuje na zale¿noæ miêdzy efektywnoci¹ uzyskan¹ przez po³¹czenie przedsiêbiorstw a ocen¹ okresow¹ pracowników. Produktywnoæ fuzji jest 28 El¿bieta Kolasiñska uzale¿niona od efektów pracy zatrudnionych w niej pracowników i od uzyskanych przez nich wyników. Rozwój pracowników w fuzji sprowadza siê do permanentnego doskonalenia poszczególnych pracowników, lub cile okrelonych grup, celem dostosowania ich do zachodz¹cych i antycypowanych zmian. Urzeczywistnienie ogólnego celu rozwoju pracowników nastêpuje przez realizacjê nastêpuj¹cych celów cz¹stkowych: c dostosowanie kwalifikacji do aktualnych wymogów pracy c rozszerzenie kwalifikacji w kontekcie przewidywanych zmian organizacyjnych i technicznych c podnoszenie elastycznoci i dyspozycyjnoci pracowników c rozwijanie umiejêtnoci samokontroli i samooceny c rozwijanie zdolnoci kreatywnego mylenia c rozwijanie umiejêtnoci pracy w ró¿nych jej formach organizacyjnych c umacnianie integracji pracowników z przedsiêbiorstwem c kszta³towanie postaw wobec firmy, wspó³pracowników, pracy i klientów c kszta³towanie zachowañ pracowników zgodnie z celami przedsiêbiorstwa. Poszczególne programy rozwoju pracowników, konstruowane pod k¹tem specyficznych potrzeb fuzji, ukierunkowane mog¹ byæ w ró¿nym stopniu na podnoszenie poziomu wiadomoci indywidualnych pracowników, doskonalenie ich wiedzy zawodowej, umiejêtnoci praktycznych i wzmacnianie motywacji do pracy. W literaturze fachowej mo¿na spotkaæ ró¿ne klasyfikacje przedsiêwziêæ (instrumentów) rozwoju pracowników (potencja³u pracy), obejmuj¹ce takie elementy, jak: wiedza, umiejêtnoci, zdolnoci, motywacja, zdrowie, przy równoczesnym uznawaniu rozwoju za istotny czynnik strategiczny rozkwitu fuzji, tzn. rozpatruj¹c go w kontekcie rozwoju ca³ej fuzji, wyró¿niamy trzy g³ówne grupy instrumentów rozwoju potencja³u pracy: szkolenie zawodowe, przemieszczenia pracownicze i strukturyzacjê pracy. System szkolenia pracowników zajmuje istotn¹ rolê w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi w fuzji i tworzony jest pod wp³ywem polityki personalnej, która z kolei musi byæ powi¹zana z ogóln¹ misj¹ firmy jako ca³oci. System szkolenia, bêd¹c czêci¹ sk³adow¹ systemu personalnego jako podsystem, ma silne zwi¹zki z jego instrumentami: c wp³ywa na strukturê planu zatrudnienia c stanowi element rekrutacji nowych pracowników c s³u¿y systemowi ocen pracowników c przygotowuje pracowników do rotacji (przemieszczenia) na inne stanowiska, awansu lub zwolnienia (degradacji) c uczestniczy w procesie motywowania pracowników c wp³ywa na program rozwoju pracowników [Pocztowski, 1998]. We wszystkich fuzjach powinien byæ prowadzony proces szkolenia maj¹cy na celu adaptacjê pracowników do nowych warunków dzia³ania. Powodzenie po³¹czenia dwu Wybrane problemy personalne w procesach fuzji przedsiêbiorstw 29 przedsiêbiorstw zale¿y tak¿e od zrozumienia i akceptacji przez pracowników celów i zasad ekspansji organizacyjnej. W toku procesów integracyjnych fuzji przedsiêbiorstw znacz¹c¹ rolê odgrywaj¹ komunikacja i kultura organizacyjna. Konkurencyjnoæ po³¹czonych przedsiêbiorstw w coraz wiêkszym stopniu uzale¿niona jest od informacji uzyskiwanej w procesie komunikacji, któr¹ na poziomie fuzji mo¿emy rozpatrywaæ jako komunikacjê: c wewnêtrzn¹ (interakcje miêdzy pracownikami fuzji) c zewnêtrzn¹ (przebiegaj¹ca miêdzy fuzj¹ a jej otoczeniem zewnêtrznym) c nieformaln¹ (kontakty kole¿eñskie miêdzy pracownikami w fuzji) c system informacji personalnej SIP (komunikacja formalna). Komunikacja w ramach zarz¹dzania zasobami ludzkimi w fuzji pe³ni wiele funkcji (zob. tabela 1), pocz¹wszy od fazy przekazywania informacji i instrukcji do wykonywania zadañ, poprzez dzia³ania integracyjne i ekspresyjne, zwi¹zane z kontaktami miêdzyludzkimi i motywacyjnymi, a na dzia³aniach kontrolnych koñcz¹c. Tabela 1. Funkcje komunikacji w fuzji Rodzaj funkcji Charakterystyka Instrukta¿owa Dostarczanie poleceñ, instrukcji i objanianie dzia³añ, jakie personel musi podj¹æ, aby osi¹gn¹æ cele cz¹stkowe i zrealizowaæ misjê. Integracyjna Odpowiada za wykszta³cenie wiêzi miêdzy pracownikami i fuzj¹ jako ca³oci¹. Informacyjna Dostarczanie danych niezbêdnych do procesów decyzyjnych, koordynacji dzia³añ i sposobów osi¹gniêcia celu. Motywacyjna Rodzaj oddzia³ywania na personel przez dopasowanie odpowiednich bodców, wzbudzaj¹cych zaanga¿owanie i realizowanie celów. Ekspresyjna Umo¿liwia wyra¿anie w³asnych opinii i odczuæ w interakcjach miêdzyludzkich w fuzji. Kontrolna S³u¿y ustaleniu norm efektywnoci przy planowaniu celów pracy i projektowaniu informacyjnych sprzê¿eñ zwrotnych, dotycz¹cych oceny pracy, rezultatów i podjêcie dzia³añ koryguj¹cych. ród³o: opracowanie w³asne W ramach zarz¹dzania zasobami ludzkimi w procesie fuzji przedsiêbiorstw komunikacja odgrywa istotne znaczenie, pocz¹wszy od kszta³towania stosunków miêdzy pracownikami a kierownictwem, poprzez zatrudnianie, motywowanie, ocenianie, zwalnianie i kierowanie zespo³ami ludzkimi. Komunikacja wewn¹trz fuzji powinna równie¿ dotyczyæ kwestii zatrudnienia, zwolnieñ, zagadnieñ p³acowych, przeszeregowañ, a tak¿e informowania pracowników o strategii po³¹czonych przedsiêbiorstw. Komunikacji w fuzji nie 30 El¿bieta Kolasiñska mo¿na ograniczaæ tylko do informacji wewnêtrznej. Komunikacja zewnêtrzna w ramach public relations ma kszta³towaæ wizerunek fuzji w otoczeniu i jednoczenie formu³owaæ jej misjê. W dzia³aniach adaptacyjnych fuzji przedsiêbiorstw mog¹ pojawiæ siê trudnoci z integracj¹ kultury organizacyjnej ³¹czonych podmiotów. Kultura organizacyjna pojmowana jest jako zaprogramowany sposób mylenia, w którym przejawiaj¹ siê wspólne wartoci, rytua³y, symbole, normy, postawy, przekonania, artefakty stanowi¹ce podstawowe wzorce zachowania cz³onków danej wspólnoty. Silna kultura organizacyjna wp³ywa na zarz¹dzanie fuzj¹, a przede wszystkim na zarz¹dzanie jej zasobami ludzkimi. Kultura organizacyjna wp³ywa na efektywnoæ pracy kadry, motywacjê i satysfakcjê z pracy, charakter interakcji, dobór pracowników i ich adaptacjê, czêstotliwoæ i natê¿enie konfliktów, opór wobec zmian, wprowadzanie nowych produktów / us³ug, realizacjê zdañ. Poznanie i zrozumienie kulturowych uwarunkowañ ³¹cz¹cych siê przedsiêbiorstw zminimalizuj¹ opór pracowników przed zmianami technologiczno-organizacyjnymi i zmniejsz¹ ich poczucie zagro¿enia. Fuzja przedsiêbiorstw w ramach integracji kreuje now¹ kulturê organizacyjn¹, albo przez asymilacjê s³abszej kultury jednego z przedsiêbiorstw lub po³¹czenie kultur dwóch (lub wiêcej) firm. Nastêpuje wzajemne przenikanie siê kultury ³¹cz¹cych siê podmiotów. W przypadku fuzji pionowych (firmy nale¿¹ do tej samej ga³êzi, ale tworz¹ odrêbne stadia produkcji) ca³kowita jednoæ kultur nie jest warunkiem koniecznym i po³¹czone przedsiêbiorstwa mog¹ zachowaæ autonomicznoæ kulturow¹. Formowaniu kultury organizacyjnej towarzyszy proces adaptacji i utrwalania. Fuzja d¹¿y do budowania silnej kultury organizacyjnej, zwiêkszaj¹cej jej konkurencyjnoæ i przetrwanie we wspó³czesnym wiecie biznesu. Znacz¹c¹ rolê w procesie kulturowym odgrywaj¹ wizjonerscy przywódcy i postawy pracowników wobec zmian. Kultura organizacyjna w fuzji przedsiêbiorstw, mo¿e stanowiæ wsparcie dla wprowadzanych zmian lub barierê, zale¿nie od stopnia dostosowania i zarz¹dzania kulturow¹ ró¿norodnoci¹. Kultura organizacyjna jest silnie zwi¹zana z systemem przekazywania informacji, a szczególnie z kultur¹ komunikowania siê w fuzji. Zakoñczenie Tempo globalizacji i koniecznoæ sprostania wymaganiom konkurencji zaowocowa³y fal¹ fuzji przedsiêbiorstw, z tej samej lub pokrewnych bran¿. Po³¹czone przedsiêbiorstwa mog¹ stawiæ czo³o potê¿nym konkurentom. Jednak proces integracji przedsiêbiorstw to nie tylko po³¹czenie zasobów finansowych, prawnych, informacyjnych, maj¹tkowych, techniczno-organizacyjnych, ale tak¿e ludzkich. Integracja przedsiêbiorstw powinna zawieraæ plan spo³eczny zmian w obszarze zarz¹dzania zasobami ludzkimi, ze szczególnym Wybrane problemy personalne w procesach fuzji przedsiêbiorstw 31 uwzglêdnieniem komunikacji (rzetelna informacja), szkoleñ i adaptacji pracowników do nowych warunków dzia³ania. Adaptacja zawodowa powinna obejmowaæ tak pracowników pozostaj¹cych w fuzji, jak zwalnianych z niej. Dzia³ania adaptacyjne powinny uwzglêdniaæ ró¿ne kultury organizacyjne ³¹cz¹cych siê podmiotów, reprezentuj¹cych odrêbne systemy wartoci. Niedostosowanie kulturowe mo¿e doprowadziæ do rozbicia wewn¹trz fuzji i oporu pracowników wobec zmian. Fuzja przedsiêbiorstw jest procesem trudnym i z³o¿onym. Na rynku pozostan¹ przedsiêbiorstwa, które szybko opanowa³y sztukê integrowania i kooperacji. O sukcesie w zmiennym, burzliwym otoczeniu decyduje partnerskie porozumienie, a nie bezwzglêdna rywalizacja. Literatura A Global Report (1999), Unlocking shareholder value: the keys to success, Mergers& Acquiaitions Research. Armstrong M. (2002), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Profesjonalnej Szko³y Biznesu, Kraków. Crozier M. (1993), Przedsiêbiorstwo na pods³uchu. Jak uczyæ siê zarz¹dzania postindustrialnego, PWE, Warszawa. Fr¹ckowiak W. (1998), Fuzje i przejêcia, PWE, Warszawa Izdebska E. (2001), Bezporednie inwestycje zagraniczne w 1999 roku, Ekonomika i Organizacja Przedsiêbiorstwa, nr 2, Warszawa. Kwiecieñ T. (2001), Wp³yw przejêæ na wartoæ rynkow¹ firm, Nowy Rynek Kapita³owy, nr 1. Listwan T. red. (2002), Zarz¹dzanie kadrami, Wyd. C. H. BECK, Warszawa. Listwan T. (1993), Kszta³towanie kadry mened¿erskiej w przedsiêbiorstwie, Wroc³aw. McCann, Glikey R., Joining Forces. Creating & Managing Succesful mergers & Acquisitions, Prentice Hall, Englewood Cliffs. Pocztowski A. (1998), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Kraków. Sudarsanam S. (1998), Fuzje i przejêcia, WIG Press, Warszawa. Tichy W. M., Fombrun Ch. J., Devana M. A. (1982), Strategic Human Resource Management, Strategic Management Journal, No. 2, s. 47.
