Zagrożenia związane ze stosowaniem obniżek cenowych
advertisement
MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-01-13 00:49 Page 19 Marketing w praktyce Ilona Bondos Uniwersytet Marii Curie Skłodowskiej w Lublinie, Katedra Marketingu Zagrożenia związane ze stosowaniem obniżek cenowych Risks associated with using of price reductions W deklaracjach konsumentów cena jest często wskazywana jako najistotniejsze kryterium wyboru oferty. Rzeczywistość jest jednak nieco bardziej skomplikowana, w efekcie stosowanie obniżek cenowych nie przekłada się tak prosto na realizację przyjętych celów (m.in. maksymalizacji udziału w rynku). Celem artykułu jest zaprezentowanie niebezpieczeństw związanych ze stosowaniem obniżek cen. Autorka wskazała zarówno niepożądane reakcje ze strony konsumentów, jak i konkurentów — analiza konkretnego rynku przez pryzmat tych zagrożeń może zapobiec pochopnej decyzji o wdrożeniu pozornie prostego rozwiązania cenowego. According to the declarations of consumers price is the most important selection criterion. But the reality is somewhat more complicated, as a result of the use of price reductions do not translates so easily to implement the objectives (e.g. maximizing market share). The purpose of this article is to demonstrate the dangers of using the price reductions. The author pointed out both adverse reactions from consumers and competitors — an analysis of the specific market from the perspective of these risks can prevent hasty decision to implementa seemingly simple price solution. Słowa kluczowe Keywords cena, obniżki cen, wojny cenowe, konkurencja cenowa. price reductions, price wars, price competition. Nie ulega wątpliwości, że decyzje cenowe należą do jednych z najistotniejszych w przedsiębiorstwie. Nieprzemyślane podejście do ustalania ceny może uniemożliwić osiągnięcie założonych celów. Co więcej, brak orientacji w konsekwencjach przyjętych rozwiązań cenowych może okazać się bardzo niekorzystny, a nawet zgubny dla przedsiębiorstwa. Decydując się obniżki cen, należy mieć świadomość, że — jak każda inna taktyka — oprócz korzyści ma ona również istotne ograniczenia związane z reakcjami podmiotów znajdujących się zarówno po stronie podaży (konkurenci), jak i popytu (klienci). Celem artykułu jest wskazanie niebezpieczeństw, z jakimi powinny się liczyć firmy planujące wdrożyć pozornie proste rozwiązanie cenowe polegające na wyróżnieniu się na rynku niższą ceną. pytem obrazowana przez znane z ekonomii rynkowe prawo popytu nie zawsze ma odzwierciedlenie w praktyce. Przyczyn takiego stanu rzeczy należy upatrywać m.in. w konsumentach, a dokładniej w czynnikach decydujących o podjęciu przez nich decyzji o zakupie. Obecnie coraz częściej mówi się, że w realiach rynkowych nie istnieje konsument, którego z teorii ekonomii znamy jako homo oeconomicus. Koncepcja ograniczonej racjonalności leżąca u podstaw ekonomii behawioralnej zakłada istotny wpływ czynników psychologicznych na zachowanie zakupowe konsumentów. W praktyce przejawia się to znacznie mniejszym wpływem ceny na decyzje nabywcze, niż wynikałoby to z deklaracji samych konsumentów. Pytani wprost nadal wskazują cenę jako kluczowy czynnik podczas zakupów, jednak — należy to wyraźnie powiedzieć — nie jest prawdą, że konsumenci dokonują wyboru oferty rynkowej wyłącznie na podstawie ceny. Ich skłonność do nabycia produktu kształtuje się pod wpływem postrzeganej wartości oferty. Warto w tym miejscu dodać, że wspomniana deklaracja Niska cena zwiększa popyt. Czy to taki proste? Odpowiedź na to pytanie brzmi: nie, to niestety nie jest takie proste. Zależność pomiędzy ceną a po- MARKETING I RYNEK 1/2014 19 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-01-13 00:49 Page 20 Marketing w praktyce w przypadku części pytanych konsumentów może wynikać z próby wymuszenia na oferentach jeszcze niższej ceny. Innym ważnym wnioskiem płynącym z analizy deklaracji konsumentów przy jednoczesnej obserwacji ich zachowania zakupowego jest stwierdzenie, że klienci pytani wprost o motywy swoich decyzji zakupowych potrafią wyjaśnić je dogłębną, logiczną i całkowicie fałszywą teorią. Innymi słowy, specjaliści ds. marketingu (w tym również osoby odpowiedzialne za stanowienie cen w firmie) muszą pamiętać, aby nie traktować dosłownie wszystkiego, co mówią konsumenci (Król, 2013, s. 25). Jednym z celów przyświecających firmom decydującym się na strategię niskich cen lub okresową obniżkę cen może być maksymalizacja udziału w rynku — poprzez ustalenie ceny na poziomie niższym niż konkurencja planowane jest zdobycie szerokiego grona klientów wrażliwych cenowo. Co więcej, niski poziom cen ma zniechęcić potencjalnych nowych konkurentów do wejścia na rynek. Problem polega jednak na tym, że po pierwsze zniechęcenie nowych rywali nie eliminuje zagrożenia ze strony dotychczasowych, po drugie zaś adresaci taniej oferty niekoniecznie będą się zachowywać zgodnie z przypuszczeniami. Na rysunku 1 przedstawiono negatywne następstwa obniżenia ceny z uwzględnieniem dwóch grup podmiotów, z których reakcjami powinna się liczyć firma planująca dokonanie zmian w cenie. Nie jest to zamknięta lista zagrożeń stosowania obniżek cenowych — w zależności od charakteru produktów oraz obsługiwanego segmentu rynku opisane zjawiska mogą występować z różnym natężeniem, mogą również pojawiać się inne, niestanowiące przedmiotu rozważań w tym artykule. Nie ulega wątpliwości, że nie jest możliwe uniknięcie konfrontacji z konkurencją, która mniej lub bardziej uważnie śledzi nawzajem swoje posunięcia rynkowe. Co istotne, firma będąca inicjatorem obniżki cen może starać się przewidzieć reakcję ze strony rywali, ale nigdy nie dysponuje informacją umożliwiającą bezbłędne zdefiniowanie kolejnego ruchu konkurenta. Podobnie jest z zachowaniem konsumentów — firma, obniżając cenę, dąży do dotarcia do szerszego grona nabywców, zgodnie z założeniem ceny jako jednego z kluczowych elementów uwzględnianych podczas zakupu. Nie zawsze jednak deklaracja potencjalnego nabywcy o istotności ceny jako kryterium wyboru oferty jest zbieżna z jego ostateczną oceną dostępnej oferty. Wynika z tego jasno, że zarówno w efekcie działań podmiotów po stronie podaży, jak i popytu mogą pojawić się pewne pułapki, które należy przeanalizować pod kątem ewentualnych konsekwencji w przypadku ich zaistnienia. Pamiętać należy bowiem o konieczności właściwej oceny strategicznych następstw wdrażanych rozwiązań cenowych oraz skonfrontowania ich z bieżącymi korzyściami. Trafne wydaje się więc porównanie podejmowania decyzji cenowych do gry w szachy: firma cechująca się krótkowzrocznością, tj. taka, która poprzez jedną bieżącą decyzję cenową zamierza wykorzystać natychmiastowe możliwości, jednocześnie ignorując przyszłe konsekwencje takiego rozwiązania, może zostać ostatecznie pokonana przez tych konkurentów, którzy potrafią przewidzieć kilka ruchów rywali naprzód i w efekcie osiągnąć długookresowe korzyści z podejmowanych decyzji cenowych (Nagle i Holden, 2002, s. 120). Fakt, że promocje cenowe mają charakter krótkoterminowy, Rysunek 1. Pułapki obniżenia ceny przez przedsiębiorstwo Konsekwencje obni¿eniaceny ceny Konsekwencje obniżenia Skojarzenia jakoœci¹ Skojarzenia zz nisk¹ niska jakością Ryzyko cenowej Ryzykowojny wojny cenowej Kruche lojalnoœci Kruchepodstawy podstawy lojalnosci Zachowanie konkurentów Dysonans klientów Dysonanspozakupowy pozakupowy klientów Zakupy nazapas zapas Zakupy na Zachowanie konsumentów Ź r ó d ł o: opracowanie własne. 20 MARKETING I RYNEK 1/2014 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-01-13 00:49 Page 21 Marketing w praktyce nie oznacza, że wpływ tego typu działań na wizerunek promowanej marki jest również dostrzegany jedynie w krótkim okresie. Informacyjna rola ceny Cena wyróżnia się spośród pozostałych elementów marketingu-mix m.in. większą elastycznością. Stosunkowo szybko i łatwo można dokonać zmian w poziomie ceny produktu oferowanego na rynku. Wiąże się to z pokusą zbyt częstego dokonywania zmian (szczególnie obniżania ceny) w celu stymulowania dodatkowej sprzedaży lub zwiększenia udziału w rynku. Należy jednak wyraźnie podkreślić, że proces ustalania ceny nie odbywa się w próżni, tzn. w oderwaniu od pozostałych elementów strategii Problem, z którym musi się liczyć każde przedsiębiorstwo wdrażające politykę niskich cen, polega na tym, że tego typu rozwiązania cenowe komunikują klientom niską wartość oferty. Im produkt mniej znany konsumentowi, tym bardziej postrzega jego jakość przez pryzmat ceny — niska cena oznacza zatem niższą jakość. Gdy nabywcy mają dostęp do informacji na temat rzeczywistej jakości produktu, wówczas maleje rola ceny jako wyznacznika jakości, natomiast w przypadku braku tego typu informacji cena faktycznie staje się wyznacznikiem jakości. Nie ulega wątpliwości, że cena pełni ważną rolę informacyjną, zatem jej niski poziom staje się ważnym komunikatem na temat chociażby jakości, co w konsekwencji kształtuje skłonność do nabycia danego produktu (rysunek 2). Rysunek 2. Związek ceny, postrzeganej wartości i skłonności do zakupu Postrzegana jakość Postrzegana wartość Aktualna cena Skłonność do zakupu Postrzegane poświęcenie finansowe (koszt) Ź r ó d ł o: K.B. Monroe, (2003). Pricing. Making Profitable Decisions. New York: McGraw-Hill, s. 105. marketingowej, dlatego każdorazowa zmiana ceny może mieć istotny pływ na efektywność całościowych działań marketingowych podejmowanych przez firmę (Marshall i Johnston, 2010, s. 402). Efektem nieprzemyślanych zmian w poziomie ceny może być niekorzystna zmiana w sposobie postrzegania oferty przez konsumentów. Firma stosująca obniżkę cen naraża się na zwiększone ryzyko obniżenia postrzeganej wartości swojej marki (Bertini i Wathieu, 2010, s. 86) w stosunku do konkurentów oferujących swój produkt po wyższej cenie. Z perspektywy klienta na wartość oferty składają się dwa czynniki — otrzymane korzyści i cena. Wartość wzrasta wraz z dodatkowymi korzyściami przy zachowaniu niezmiennej ceny lub wraz ze spadkiem cen przy zachowaniu niezmiennych korzyści (Bala i Green, 2007, s. 22). Jednym z błędnych założeń towarzyszących realizacji polityki cenowej jest przekonanie, że zdobywanie lojalności klienta jest możliwe wyłącznie poprzez obniżki cen. W rzeczywistości obniżka cen umożliwia zwiększenie lojalności tylko części klientów — tych należących do grupy klientów niezdecydowanych (Niemeyer i Kraus, 2012, s. 40). Prawdziwej lojalności nie da się zdobyć poprzez działania cenowe, ponieważ przywiązanie klienta do firmy jest wówczas bardzo nietrwałe. Niska cena może się przyczynić do tego, że przedsiębiorstwo względnie szybko zdobędzie duży udział w rynku. Problem polega jednak na tym, że zdobyta pozycja rynkowa może mieć kruche podstawy — nie będzie wynikała z lojalności nabywców wobec firmy i jej oferty. Lojalność konsumentów przejawia się świadomym ponawianiem przez nich zakupów produktów MARKETING I RYNEK 1/2014 21 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-01-13 00:49 Page 22 Marketing w praktyce oferowanych pod tą samą marką, w tym samym miejscu sprzedaży lub od tego samego dostawcy. Im wyższy stopień lojalności nabywcy, tym większe jest jego uodpornienie na działania rynkowego konkurentów. Każde przedsiębiorstwo dąży do zdobycia licznej grupy lojalnych klientów. Należy jednak podkreślić, że zdobycie nowych klientów jest względnie łatwe — przy właściwym wykorzystaniu instrumentów marketingowych. Znacznie trudniej jest wykształcić wśród klientów prawdziwą lojalność, wypracować głębokie relacje. Stosowanie obniżek cenowych umożliwia pozyskanie klientów stanowiących podstawę piramidy lojalności (nabywcy nielojalni, zmieniający marki). Są oni szczególnie wrażliwi na ceny produktów, to właśnie kryterium ceny decyduje o ich wyborze oferty, marki nabywanych produktów są przez nich słabo rozróżniane. Tacy klienci poszukują na rynku promocji cenowych Gdy znajdą produkt po atrakcyjnej cenie, bez wahania zrezygnują z dotychczasowego dostawcy. Jeżeli producent nie ma klientowi nic więcej do zaoferowania poza niską ceną, musi liczyć się z ryzykiem jego utraty w sytuacji pojawienia się na rynku konkurenta z jeszcze tańszą ofertą. Bez wątpienia w warunkach permanentnych zmian zachodzących na rynku niepewność związana z liczbą klientów i ich stosunkiem do oferty dodatkowo negatywnie wpływa na kondycję przedsiębiorstwa. Im większa presja na wzrost liczy klientów przy jednoczesnym ignorowaniu faktycznych przyczyn atrakcyjności oferty, tym większe ryzyko utraty udziału w rynku na rzecz konkurenta umiejącego lepiej dostosować się do obsługiwanego segmentu klientów. Przewaga konkurenta niekoniecznie musi polegać na przewadze kosztowej, równie dobrze może on koncentrować swoje działania na właściwym komunikowaniu potencjalnym nabywcom określonej wartości oferty. Wówczas nawet ustalenie wyższej ceny nie przeszkodzi w pozyskaniu faktycznie lojalnych klientów. A to w warunkach nasilającej się agresywnej rywalizacji cenowej może uchronić przed angażowaniem się z wojny cenowe i przyczynić się do zdobycia względnie trwałej przewagi rynkowej. Jednym z warunków podejmowania racjonalnych decyzji z zakresu agresywnej polityki cenowej jest dogłębne zrozumienie faktycznych potrzeb obsługiwanych segmentów rynku oraz zidentyfikowanie, jakie znaczenie ma dla nich cena (Zinoecker, Nowak i Świętek, 2012, s. 95). Nie bez znaczenia pozostaje przyjęta przez firmę strategia pozycjonowania cenowego — ruchy cenowe sprzeczne z dotychczas podejmowanymi działaniami firmy powodują konsekwencje wizerunkowe, które w niedalekiej przyszłości mogą mieć swoje przełożenie na kondycję finansową. Nawiązując do zagadnienia lojalności, należy podkreślić, że decydując się na wprowadzenie obniżki cen, należy mieć na uwadze nie tylko tych 22 klientów, których dzięki temu możemy zyskać, ale również tych, których możemy stracić. Problem, który jest widoczny w obszarze sprzedaży zarówno produktów, jak i usług, polega na nadmiernej koncentracji na pozyskiwaniu nowych klientów przy jednoczesnym ignorowaniu potrzeb tych klientów, którzy już firmie zaufali. Nietrudno sobie wyobrazić reakcję na kampanię promocyjną tych klientów, którzy kupili produkt przed obniżką cen. Im wyższa różnica w cenie przed i po obniżce, tym większe niezadowolenie. W głowach nabywców rodzi się pytanie o rzeczywistą wartość promowanej obecnie oferty. Taki dysonans pozakupowy może prowadzić do wzrostu podejrzliwości klientów wobec oferty firmy, aktywności poszkodowanych klientów w zakresie marketingu szeptanego czy nawet zerwaniem relacji z daną marką. Inicjator obniżki cenowej powinien być świadomy możliwości wystąpienia negatywnych reakcji wśród części nabywców i przygotowany na pewne rozwiązania łagodzące ich niezadowolenie. Przykładem obrazującym opisaną sytuację jest zachowanie firmy Apple, która wprowadziła na rynek iPhone’a po wysokiej cenie (600 dolarów) i po dwóch miesiącach znacznie ją obniżyła (do poziomu 400 dolarów). Niezadowolenie klientów, którzy zakupili produkt po cenie wyższej, było tak silne, że wymusili oni na firmie zaoferowanie tej części nabywców rabatu w kwocie 100 dolarów na kolejne zakupy produktów w firmie Apple. Niezwykle ważne jest pokazanie, że firma szanuje swoich klientów i nie patrzy na nich jedynie przez pryzmat zasobności portfela. Innym możliwym do wystąpienia zjawiskiem będącym następstwem obniżania cen jest robienie zapasów (tzw. stockpiling) przez dotychczasowych klientów, którzy akceptowali pierwotną wyższą cenę. W efekcie zakupu większej ilości produktu w okresie promocji klienci przez pewien czas są wykluczeni z rynku, tzn. nie są zainteresowani zakupem danego produktu. Dla przedsiębiorstwa taka sytuacja jest niekorzystna. Po pierwsze dlatego, że poziom sprzedaży w okresie popromocyjnym obniżył się w stosunku do okresu, w którym obowiązywały niższe ceny. Po drugie, i jakże istotne dla wyniku finansowego firmy, zapasowe ilości produktu zostały zakupione przez klientów po cenie niższej niż standardowa. Ostatecznie może się okazać, że w długim okresie firma straciła, a nie zyskała na obniżce cen. Czy i jak reaguje konkurencja? Zasada „pomyśl zanim zadziałasz” powinna przyświecać każdej firmie zamierzającej dokonać zmian w cenie. Bowiem pominięcie etapu analizy możliwych reakcji ze strony konkurentów może inicjato- MARKETING I RYNEK 1/2014 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-01-13 00:49 Page 23 Marketing w praktyce ra obniżki cen sporo kosztować. Bez odpowiedniego zasygnalizowania planowanej obniżki cen stosunkowo łatwo o agresywną reakcję z strony konkurencji, która w obawie przed utratą klientów podejmuje próbę przebicia niskiej ceny. Innymi słowy, podejmuje rękawicę rzuconą przez inicjatora obniżki cen, a stąd już tylko krok do wojny cenowej. Ma ona miejsce wówczas, gdy jedna firma dokonuje istotnej obniżki cen, co wywołuje pasmo jeszcze głębszych obniżek cen dokonywanych przez konkurentów. Nie ulega wątpliwości, że negatywne następstwa agresywnej konkurencji cenowej odczuwają wszystkie podmioty w nią zaangażowane. Nawet teoretyczny zwycięzca wojny cenowej będzie znajdował się w gorszej sytuacji niż przed wszczęciem konfliktu. Słuszne zatem jest stwierdzenie, że nie ma realnego zwycięzcy wojny cenowej. Jedynymi beneficjentami są, do pewnego stopnia, konsumenci — w następstwie rywalizacji cenowej mają możliwość zakupu produktów znacznie taniej niż w sytuacji „spokoju cenowego”. Oczywiście im dłużej trwa wojna cenowa, tym bardziej poziom ceny przekłada się na jakość oferty, bowiem bez względu na przewagę kosztową każdy uczestnik konfliktu cenowego jest zmuszony do redukcji kosztów wytworzenia produktu. Niestety, jak już stwierdzono wcześniej, takie manewrowanie poziomem ceny skutkuje obniżeniem postrzeganej przez konsumentów jakości i, szerzej, wartości oferty. Co więcej, poziom ceny ukształtowany w wyniku wojny cenowej może zostać zaakceptowany przez konsumentów i traktowany przez nich jako punkt odniesienia. Wówczas niezwykle trudno będzie oferentom przywrócić poziom cen sprzed konfliktu cenowego i przekonać konsumentów do akceptacji tego nowego i, zdaniem klientów, wyższego poziomu cen. Po prostu, skłonność konsumentów do płacenia ceny sprzed okresu wojny cenowej ulegnie znacznemu obniżeniu. Innym niezwykle ważnym negatywnym efektem wojny cenowej jest widoczny spadek zysków osiąganych ze sprzedaży i w tym właśnie znaczeniu żaden uczestnik konfliktu cenowego nie może nazwać się zwycięzcą. Podsumowując negatywne strony wojny cenowej, należy wskazać następujące kwestie (Cram, 2006, s. 115): z wolumen sprzedaży nie rekompensuje strat zysku, z przewaga cenowa ma charakter krótkoterminowy, z następuje zniekształcenie oczekiwań konsumentów względem oferty, z obniżeniu ulega cena referencyjna stanowiąca punkt odniesienia dla nabywców, z wartość przemysłu/sektora ulega znaczącemu obniżeniu. Zainicjowanie agresywnej rywalizacji cenowej można uzasadnić w wyjątkowych okolicznościach (Cram, 2006, s. 111): gdy firma zidentyfikowała na obsługiwanym przez siebie rynku znaczący popyt utajony przy niskim poziomie cen, gdy konkurenci nie mogą zareagować obniżką cen swojej oferty lub gdy firma dysponuje znaczącą przewagą kosztową nad rywalami. Nawiązując do ostatniej sytuacji, należy podkreślić, że niestety większość konfliktów cenowych rozgrywa się pomiędzy firmami mającymi podobną strukturę kosztów (Czinkota i Kotabe, 2005, s. 290), wówczas trudno mówić o przewadze kosztowej. Uwzględniając fakt, że korzyści wynikające z uczestnictwa w wojnie cenowej są pozorne, natomiast zagrożenia jak najbardziej realne i długotrwałe, najczęściej rekomendowaną strategią działania jest unikanie tego typu konfliktów. Jeżeli jest to jednak niemożliwe, wówczas zaleca się reakcję, która nie jest oparta na zmianie ceny (non-priceresponse). Wówczas uniknie się negatywnych skojarzeń klientów z niższym poziomem cen. Wojny cenowe inicjowane są na różnych szczeblach w kanałach dystrybucji, z różną częstotliwością i intensywnością. Coraz mniej nierzeczywiste wydaje się stwierdzenie, że jeżeli twoja firma nie jest obecnie zaangażowana w wojnę cenową, to prawdopodobnie będzie niebawem (van Heerde, Gijsbrechts i Pauwels, 2008, s. 502). Na rosnącą powszechność tego zjawiska istotny wpływ ma postawa części menedżerów, którzy postrzegają dokonywanie zmian cen jako proste, szybkie i odwracalne działanie (Rao, Bergen i Davis, 2000, s. 106). O tym, że polskim firmom nie jest obca agresywna konkurencja cenowa, mogą świadczyć wyniki międzynarodowego badania Global Pricing Study 2012, przeprowadzonego przez Simon-Kucher & Partners. Otóż, nieco ponad połowa polskich firm przyznaje się do uczestnictwa w wojnie cenowej, ponad 1/3 dostrzega zaostrzoną rywalizację cenową na rynku, ale nie jest w nią bezpośrednio zaangażowana, a zaledwie kilka procent badanych przedsiębiorstw jest zdania, że na obsługiwanym przez nie rynku nie ma wojny cenowej (Zimiński i Gorzeń, 2013, s. 21). Niskie ceny oznaczają konieczność utrzymywania niskich kosztów i marż, a to wymaga efektywnych i elastycznych modeli biznesowych i oszczędności na każdym kroku łańcucha wartości (Zibret, Podsiadło, Rosłoniec, Kubisiak i Prokurat, 2013, s. 126). Aby zatem uniknąć przedstawionych w artykule zagrożeń związanych z wdrażaniem obniżek cen, może warto skoncentrować swoje działania na doskonaleniu pozacenowych elementów oferty, dzięki którym zyska się prawdziwie lojalnych klientów bez obawy o kondycję finansową firmy i ryzyko zainicjowania wojny cenowej. A jeżeli już działania cenowe, to przemyślane (tzn. spójne z celami biznesowymi firmy) i dostosowane do charakteru rynku — nie tylko klientów, ale również konkurentów. MARKETING I RYNEK 1/2014 23 MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-01-13 00:49 Page 24 Marketing w praktyce Literatura Bala, V. i Green, J. (2007). Charge What Your Products Are Worth. Harvard Business Review, (wrzesień). Bertini, M. i Wathieu, L. (2010). How to Stop Customers from Fixating on Price. Harvard Business Review, (maj). Cram, T. (2006). Smarter Pricing. How to Capture More Value in Your Market. London: Prentice Hall. Czinkota, M. i Kotabe, R.M. (2005). Marketing Management. Cincinnati: Atomic Dog Publishing. Heerde van, H.J., Gijsbrechts, E. i Pauwels, K. (2008). Winners and Losers in a Major Price War. Journal of Marketing Research, 45 (5). Król, L.C. (2013). Wytrych oczywistości. Marketing w Praktyce, (6). Marshall, G.W. i Johnston, M.W. (2010). Marketing Management. Boston: McGraw-Hill Irwin. Monroe, K.B. (2003). Pricing. Making Profitable Decisions. New York: McGraw-Hill. Nagle, T.T. i Holden, R.K. (2002). The Strategy and Tactics of Pricing. A Guide to Profitable Decision Making. New Jersey: Pearson Education International, Prentice Hall. Niemeyer, F., Kraus, M. i Nowakowska, M. (2012). Jak uniknąć błędów cenowych. Marketing w Praktyce, (12). Rao, A.R., Bergen, M.E. i Davis, S. (2000). How to Fight a Price War? Harvard Business Review, (marzec–kwiecień). Zibret, B., Podsiadło, J., Rosłoniec, A., Kubisiak, P. i Prokurat, S. (2013). Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej? Harvard Business Review Polska, (marzec). Zimiński, M. i Gorzeń, W. (2013). Ceny pod presją. Harvard Business Review Polska, (maj). Zinoecker, R., Nowak, T. i Świętek, G. (2012). Budowanie inteligencji cenowej. Harvard Business Review Polska, (luty). 24 MARKETING I RYNEK 1/2014
