Zagrożenia związane ze stosowaniem obniżek cenowych

advertisement
MiR_Marketing w praktyce.qxd
2014-01-13
00:49
Page 19
Marketing w praktyce
Ilona Bondos
Uniwersytet Marii Curie Skłodowskiej w Lublinie, Katedra Marketingu
Zagrożenia związane ze stosowaniem
obniżek cenowych
Risks associated with using
of price reductions
W deklaracjach konsumentów cena jest często wskazywana
jako najistotniejsze kryterium wyboru oferty. Rzeczywistość jest jednak nieco bardziej skomplikowana, w efekcie
stosowanie obniżek cenowych nie przekłada się tak prosto
na realizację przyjętych celów (m.in. maksymalizacji udziału w rynku). Celem artykułu jest zaprezentowanie niebezpieczeństw związanych ze stosowaniem obniżek cen. Autorka wskazała zarówno niepożądane reakcje ze strony konsumentów, jak i konkurentów — analiza konkretnego rynku
przez pryzmat tych zagrożeń może zapobiec pochopnej decyzji o wdrożeniu pozornie prostego rozwiązania cenowego.
According to the declarations of consumers price is the
most important selection criterion. But the reality is somewhat more complicated, as a result of the use of price reductions do not translates so easily to implement the objectives
(e.g. maximizing market share). The purpose of this article
is to demonstrate the dangers of using the price reductions.
The author pointed out both adverse reactions from consumers and competitors — an analysis of the specific market
from the perspective of these risks can prevent hasty decision to implementa seemingly simple price solution.
Słowa kluczowe
Keywords
cena, obniżki cen, wojny cenowe, konkurencja cenowa.
price reductions, price wars, price competition.
Nie ulega wątpliwości, że decyzje cenowe należą
do jednych z najistotniejszych w przedsiębiorstwie.
Nieprzemyślane podejście do ustalania ceny może
uniemożliwić osiągnięcie założonych celów. Co więcej, brak orientacji w konsekwencjach przyjętych
rozwiązań cenowych może okazać się bardzo niekorzystny, a nawet zgubny dla przedsiębiorstwa. Decydując się obniżki cen, należy mieć świadomość, że
— jak każda inna taktyka — oprócz korzyści ma
ona również istotne ograniczenia związane z reakcjami podmiotów znajdujących się zarówno po stronie podaży (konkurenci), jak i popytu (klienci). Celem artykułu jest wskazanie niebezpieczeństw, z jakimi powinny się liczyć firmy planujące wdrożyć
pozornie proste rozwiązanie cenowe polegające na
wyróżnieniu się na rynku niższą ceną.
pytem obrazowana przez znane z ekonomii rynkowe prawo popytu nie zawsze ma odzwierciedlenie
w praktyce.
Przyczyn takiego stanu rzeczy należy upatrywać
m.in. w konsumentach, a dokładniej w czynnikach
decydujących o podjęciu przez nich decyzji o zakupie. Obecnie coraz częściej mówi się, że w realiach
rynkowych nie istnieje konsument, którego z teorii
ekonomii znamy jako homo oeconomicus. Koncepcja ograniczonej racjonalności leżąca u podstaw
ekonomii behawioralnej zakłada istotny wpływ
czynników psychologicznych na zachowanie zakupowe konsumentów.
W praktyce przejawia się to znacznie mniejszym
wpływem ceny na decyzje nabywcze, niż wynikałoby
to z deklaracji samych konsumentów. Pytani wprost
nadal wskazują cenę jako kluczowy czynnik podczas
zakupów, jednak — należy to wyraźnie powiedzieć
— nie jest prawdą, że konsumenci dokonują wyboru
oferty rynkowej wyłącznie na podstawie ceny. Ich
skłonność do nabycia produktu kształtuje się pod
wpływem postrzeganej wartości oferty. Warto
w tym miejscu dodać, że wspomniana deklaracja
Niska cena zwiększa popyt.
Czy to taki proste?
Odpowiedź na to pytanie brzmi: nie, to niestety
nie jest takie proste. Zależność pomiędzy ceną a po-
MARKETING I RYNEK 1/2014
19
MiR_Marketing w praktyce.qxd
2014-01-13
00:49
Page 20
Marketing w praktyce
w przypadku części pytanych konsumentów może
wynikać z próby wymuszenia na oferentach jeszcze
niższej ceny. Innym ważnym wnioskiem płynącym
z analizy deklaracji konsumentów przy jednoczesnej
obserwacji ich zachowania zakupowego jest stwierdzenie, że klienci pytani wprost o motywy swoich
decyzji zakupowych potrafią wyjaśnić je dogłębną,
logiczną i całkowicie fałszywą teorią. Innymi słowy,
specjaliści ds. marketingu (w tym również osoby odpowiedzialne za stanowienie cen w firmie) muszą
pamiętać, aby nie traktować dosłownie wszystkiego,
co mówią konsumenci (Król, 2013, s. 25).
Jednym z celów przyświecających firmom decydującym się na strategię niskich cen lub okresową
obniżkę cen może być maksymalizacja udziału
w rynku — poprzez ustalenie ceny na poziomie niższym niż konkurencja planowane jest zdobycie szerokiego grona klientów wrażliwych cenowo. Co więcej, niski poziom cen ma zniechęcić potencjalnych
nowych konkurentów do wejścia na rynek. Problem
polega jednak na tym, że po pierwsze zniechęcenie
nowych rywali nie eliminuje zagrożenia ze strony
dotychczasowych, po drugie zaś adresaci taniej
oferty niekoniecznie będą się zachowywać zgodnie
z przypuszczeniami.
Na rysunku 1 przedstawiono negatywne następstwa obniżenia ceny z uwzględnieniem dwóch grup
podmiotów, z których reakcjami powinna się liczyć
firma planująca dokonanie zmian w cenie. Nie jest
to zamknięta lista zagrożeń stosowania obniżek cenowych — w zależności od charakteru produktów
oraz obsługiwanego segmentu rynku opisane zjawiska mogą występować z różnym natężeniem, mogą
również pojawiać się inne, niestanowiące przedmiotu rozważań w tym artykule.
Nie ulega wątpliwości, że nie jest możliwe uniknięcie konfrontacji z konkurencją, która mniej lub
bardziej uważnie śledzi nawzajem swoje posunięcia
rynkowe. Co istotne, firma będąca inicjatorem obniżki cen może starać się przewidzieć reakcję ze
strony rywali, ale nigdy nie dysponuje informacją
umożliwiającą bezbłędne zdefiniowanie kolejnego
ruchu konkurenta. Podobnie jest z zachowaniem
konsumentów — firma, obniżając cenę, dąży do dotarcia do szerszego grona nabywców, zgodnie z założeniem ceny jako jednego z kluczowych elementów uwzględnianych podczas zakupu. Nie zawsze
jednak deklaracja potencjalnego nabywcy o istotności ceny jako kryterium wyboru oferty jest zbieżna
z jego ostateczną oceną dostępnej oferty.
Wynika z tego jasno, że zarówno w efekcie działań podmiotów po stronie podaży, jak i popytu mogą pojawić się pewne pułapki, które należy przeanalizować pod kątem ewentualnych konsekwencji
w przypadku ich zaistnienia. Pamiętać należy bowiem o konieczności właściwej oceny strategicznych następstw wdrażanych rozwiązań cenowych
oraz skonfrontowania ich z bieżącymi korzyściami.
Trafne wydaje się więc porównanie podejmowania
decyzji cenowych do gry w szachy: firma cechująca
się krótkowzrocznością, tj. taka, która poprzez jedną bieżącą decyzję cenową zamierza wykorzystać
natychmiastowe możliwości, jednocześnie ignorując przyszłe konsekwencje takiego rozwiązania,
może zostać ostatecznie pokonana przez tych konkurentów, którzy potrafią przewidzieć kilka ruchów rywali naprzód i w efekcie osiągnąć długookresowe korzyści z podejmowanych decyzji cenowych (Nagle i Holden, 2002, s. 120). Fakt, że promocje cenowe mają charakter krótkoterminowy,
Rysunek 1. Pułapki obniżenia ceny przez przedsiębiorstwo
Konsekwencje
obni¿eniaceny
ceny
Konsekwencje obniżenia
Skojarzenia
jakoœci¹
Skojarzenia zz nisk¹
niska jakością
Ryzyko
cenowej
Ryzykowojny
wojny cenowej
Kruche
lojalnoœci
Kruchepodstawy
podstawy lojalnosci
Zachowanie konkurentów
Dysonans
klientów
Dysonanspozakupowy
pozakupowy klientów
Zakupy
nazapas
zapas
Zakupy na
Zachowanie konsumentów
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
20
MARKETING I RYNEK 1/2014
MiR_Marketing w praktyce.qxd
2014-01-13
00:49
Page 21
Marketing w praktyce
nie oznacza, że wpływ tego typu działań na wizerunek promowanej marki jest również dostrzegany jedynie w krótkim okresie.
Informacyjna rola ceny
Cena wyróżnia się spośród pozostałych elementów marketingu-mix m.in. większą elastycznością.
Stosunkowo szybko i łatwo można dokonać zmian
w poziomie ceny produktu oferowanego na rynku.
Wiąże się to z pokusą zbyt częstego dokonywania
zmian (szczególnie obniżania ceny) w celu stymulowania dodatkowej sprzedaży lub zwiększenia udziału w rynku. Należy jednak wyraźnie podkreślić, że
proces ustalania ceny nie odbywa się w próżni, tzn.
w oderwaniu od pozostałych elementów strategii
Problem, z którym musi się liczyć każde przedsiębiorstwo wdrażające politykę niskich cen, polega na tym, że tego typu rozwiązania cenowe komunikują klientom niską wartość oferty. Im produkt mniej znany konsumentowi, tym bardziej
postrzega jego jakość przez pryzmat ceny — niska
cena oznacza zatem niższą jakość. Gdy nabywcy
mają dostęp do informacji na temat rzeczywistej
jakości produktu, wówczas maleje rola ceny jako
wyznacznika jakości, natomiast w przypadku braku tego typu informacji cena faktycznie staje się
wyznacznikiem jakości. Nie ulega wątpliwości, że
cena pełni ważną rolę informacyjną, zatem jej
niski poziom staje się ważnym komunikatem na
temat chociażby jakości, co w konsekwencji
kształtuje skłonność do nabycia danego produktu
(rysunek 2).
Rysunek 2. Związek ceny, postrzeganej wartości i skłonności do zakupu
Postrzegana
jakość
Postrzegana
wartość
Aktualna cena
Skłonność
do zakupu
Postrzegane
poświęcenie
finansowe (koszt)
Ź r ó d ł o: K.B. Monroe, (2003). Pricing. Making Profitable Decisions. New York: McGraw-Hill, s. 105.
marketingowej, dlatego każdorazowa zmiana ceny
może mieć istotny pływ na efektywność całościowych działań marketingowych podejmowanych
przez firmę (Marshall i Johnston, 2010, s. 402).
Efektem nieprzemyślanych zmian w poziomie
ceny może być niekorzystna zmiana w sposobie postrzegania oferty przez konsumentów. Firma stosująca obniżkę cen naraża się na zwiększone ryzyko obniżenia postrzeganej wartości swojej marki
(Bertini i Wathieu, 2010, s. 86) w stosunku do konkurentów oferujących swój produkt po wyższej cenie. Z perspektywy klienta na wartość oferty składają się dwa czynniki — otrzymane korzyści i cena.
Wartość wzrasta wraz z dodatkowymi korzyściami
przy zachowaniu niezmiennej ceny lub wraz ze
spadkiem cen przy zachowaniu niezmiennych korzyści (Bala i Green, 2007, s. 22).
Jednym z błędnych założeń towarzyszących realizacji polityki cenowej jest przekonanie, że zdobywanie lojalności klienta jest możliwe wyłącznie poprzez obniżki cen. W rzeczywistości obniżka cen
umożliwia zwiększenie lojalności tylko części klientów — tych należących do grupy klientów niezdecydowanych (Niemeyer i Kraus, 2012, s. 40). Prawdziwej lojalności nie da się zdobyć poprzez działania
cenowe, ponieważ przywiązanie klienta do firmy
jest wówczas bardzo nietrwałe. Niska cena może się
przyczynić do tego, że przedsiębiorstwo względnie
szybko zdobędzie duży udział w rynku. Problem polega jednak na tym, że zdobyta pozycja rynkowa
może mieć kruche podstawy — nie będzie wynikała
z lojalności nabywców wobec firmy i jej oferty.
Lojalność konsumentów przejawia się świadomym ponawianiem przez nich zakupów produktów
MARKETING I RYNEK 1/2014
21
MiR_Marketing w praktyce.qxd
2014-01-13
00:49
Page 22
Marketing w praktyce
oferowanych pod tą samą marką, w tym samym
miejscu sprzedaży lub od tego samego dostawcy. Im
wyższy stopień lojalności nabywcy, tym większe
jest jego uodpornienie na działania rynkowego konkurentów. Każde przedsiębiorstwo dąży do zdobycia licznej grupy lojalnych klientów. Należy jednak
podkreślić, że zdobycie nowych klientów jest
względnie łatwe — przy właściwym wykorzystaniu
instrumentów marketingowych. Znacznie trudniej
jest wykształcić wśród klientów prawdziwą lojalność, wypracować głębokie relacje.
Stosowanie obniżek cenowych umożliwia pozyskanie klientów stanowiących podstawę piramidy
lojalności (nabywcy nielojalni, zmieniający marki).
Są oni szczególnie wrażliwi na ceny produktów, to
właśnie kryterium ceny decyduje o ich wyborze oferty, marki nabywanych produktów są przez nich słabo rozróżniane. Tacy klienci poszukują na rynku
promocji cenowych Gdy znajdą produkt po atrakcyjnej cenie, bez wahania zrezygnują z dotychczasowego dostawcy. Jeżeli producent nie ma klientowi nic
więcej do zaoferowania poza niską ceną, musi liczyć
się z ryzykiem jego utraty w sytuacji pojawienia się
na rynku konkurenta z jeszcze tańszą ofertą.
Bez wątpienia w warunkach permanentnych
zmian zachodzących na rynku niepewność związana
z liczbą klientów i ich stosunkiem do oferty dodatkowo negatywnie wpływa na kondycję przedsiębiorstwa. Im większa presja na wzrost liczy klientów
przy jednoczesnym ignorowaniu faktycznych przyczyn atrakcyjności oferty, tym większe ryzyko utraty udziału w rynku na rzecz konkurenta umiejącego
lepiej dostosować się do obsługiwanego segmentu
klientów. Przewaga konkurenta niekoniecznie musi
polegać na przewadze kosztowej, równie dobrze może on koncentrować swoje działania na właściwym
komunikowaniu potencjalnym nabywcom określonej
wartości oferty. Wówczas nawet ustalenie wyższej
ceny nie przeszkodzi w pozyskaniu faktycznie lojalnych klientów. A to w warunkach nasilającej się
agresywnej rywalizacji cenowej może uchronić przed
angażowaniem się z wojny cenowe i przyczynić się do
zdobycia względnie trwałej przewagi rynkowej.
Jednym z warunków podejmowania racjonalnych decyzji z zakresu agresywnej polityki cenowej
jest dogłębne zrozumienie faktycznych potrzeb obsługiwanych segmentów rynku oraz zidentyfikowanie, jakie znaczenie ma dla nich cena (Zinoecker,
Nowak i Świętek, 2012, s. 95). Nie bez znaczenia
pozostaje przyjęta przez firmę strategia pozycjonowania cenowego — ruchy cenowe sprzeczne z dotychczas podejmowanymi działaniami firmy powodują konsekwencje wizerunkowe, które w niedalekiej przyszłości mogą mieć swoje przełożenie na
kondycję finansową.
Nawiązując do zagadnienia lojalności, należy
podkreślić, że decydując się na wprowadzenie obniżki cen, należy mieć na uwadze nie tylko tych
22
klientów, których dzięki temu możemy zyskać, ale
również tych, których możemy stracić. Problem,
który jest widoczny w obszarze sprzedaży zarówno
produktów, jak i usług, polega na nadmiernej koncentracji na pozyskiwaniu nowych klientów przy
jednoczesnym ignorowaniu potrzeb tych klientów,
którzy już firmie zaufali. Nietrudno sobie wyobrazić reakcję na kampanię promocyjną tych klientów,
którzy kupili produkt przed obniżką cen. Im wyższa różnica w cenie przed i po obniżce, tym większe
niezadowolenie. W głowach nabywców rodzi się pytanie o rzeczywistą wartość promowanej obecnie
oferty. Taki dysonans pozakupowy może prowadzić
do wzrostu podejrzliwości klientów wobec oferty
firmy, aktywności poszkodowanych klientów w zakresie marketingu szeptanego czy nawet zerwaniem relacji z daną marką. Inicjator obniżki cenowej powinien być świadomy możliwości wystąpienia negatywnych reakcji wśród części nabywców
i przygotowany na pewne rozwiązania łagodzące
ich niezadowolenie.
Przykładem obrazującym opisaną sytuację jest
zachowanie firmy Apple, która wprowadziła na rynek iPhone’a po wysokiej cenie (600 dolarów) i po
dwóch miesiącach znacznie ją obniżyła (do poziomu
400 dolarów). Niezadowolenie klientów, którzy zakupili produkt po cenie wyższej, było tak silne, że
wymusili oni na firmie zaoferowanie tej części nabywców rabatu w kwocie 100 dolarów na kolejne
zakupy produktów w firmie Apple.
Niezwykle ważne jest pokazanie, że firma szanuje swoich klientów i nie patrzy na nich jedynie
przez pryzmat zasobności portfela.
Innym możliwym do wystąpienia zjawiskiem będącym następstwem obniżania cen jest robienie zapasów (tzw. stockpiling) przez dotychczasowych
klientów, którzy akceptowali pierwotną wyższą cenę. W efekcie zakupu większej ilości produktu
w okresie promocji klienci przez pewien czas są wykluczeni z rynku, tzn. nie są zainteresowani zakupem danego produktu. Dla przedsiębiorstwa taka
sytuacja jest niekorzystna. Po pierwsze dlatego, że
poziom sprzedaży w okresie popromocyjnym obniżył się w stosunku do okresu, w którym obowiązywały niższe ceny. Po drugie, i jakże istotne dla wyniku finansowego firmy, zapasowe ilości produktu
zostały zakupione przez klientów po cenie niższej
niż standardowa. Ostatecznie może się okazać, że
w długim okresie firma straciła, a nie zyskała na
obniżce cen.
Czy i jak reaguje konkurencja?
Zasada „pomyśl zanim zadziałasz” powinna przyświecać każdej firmie zamierzającej dokonać zmian
w cenie. Bowiem pominięcie etapu analizy możliwych reakcji ze strony konkurentów może inicjato-
MARKETING I RYNEK 1/2014
MiR_Marketing w praktyce.qxd
2014-01-13
00:49
Page 23
Marketing w praktyce
ra obniżki cen sporo kosztować. Bez odpowiedniego
zasygnalizowania planowanej obniżki cen stosunkowo łatwo o agresywną reakcję z strony konkurencji,
która w obawie przed utratą klientów podejmuje
próbę przebicia niskiej ceny. Innymi słowy, podejmuje rękawicę rzuconą przez inicjatora obniżki cen,
a stąd już tylko krok do wojny cenowej. Ma ona
miejsce wówczas, gdy jedna firma dokonuje istotnej
obniżki cen, co wywołuje pasmo jeszcze głębszych
obniżek cen dokonywanych przez konkurentów.
Nie ulega wątpliwości, że negatywne następstwa
agresywnej konkurencji cenowej odczuwają wszystkie podmioty w nią zaangażowane. Nawet teoretyczny zwycięzca wojny cenowej będzie znajdował
się w gorszej sytuacji niż przed wszczęciem konfliktu. Słuszne zatem jest stwierdzenie, że nie ma realnego zwycięzcy wojny cenowej. Jedynymi beneficjentami są, do pewnego stopnia, konsumenci —
w następstwie rywalizacji cenowej mają możliwość
zakupu produktów znacznie taniej niż w sytuacji
„spokoju cenowego”.
Oczywiście im dłużej trwa wojna cenowa, tym bardziej poziom ceny przekłada się na jakość oferty, bowiem bez względu na przewagę kosztową każdy
uczestnik konfliktu cenowego jest zmuszony do redukcji kosztów wytworzenia produktu. Niestety, jak
już stwierdzono wcześniej, takie manewrowanie poziomem ceny skutkuje obniżeniem postrzeganej
przez konsumentów jakości i, szerzej, wartości oferty.
Co więcej, poziom ceny ukształtowany w wyniku
wojny cenowej może zostać zaakceptowany przez
konsumentów i traktowany przez nich jako punkt
odniesienia. Wówczas niezwykle trudno będzie oferentom przywrócić poziom cen sprzed konfliktu cenowego i przekonać konsumentów do akceptacji tego nowego i, zdaniem klientów, wyższego poziomu
cen. Po prostu, skłonność konsumentów do płacenia ceny sprzed okresu wojny cenowej ulegnie
znacznemu obniżeniu.
Innym niezwykle ważnym negatywnym efektem
wojny cenowej jest widoczny spadek zysków osiąganych ze sprzedaży i w tym właśnie znaczeniu żaden
uczestnik konfliktu cenowego nie może nazwać się
zwycięzcą.
Podsumowując negatywne strony wojny cenowej, należy wskazać następujące kwestie (Cram,
2006, s. 115):
z wolumen sprzedaży nie rekompensuje strat zysku,
z przewaga cenowa ma charakter krótkoterminowy,
z następuje zniekształcenie oczekiwań konsumentów względem oferty,
z obniżeniu ulega cena referencyjna stanowiąca
punkt odniesienia dla nabywców,
z wartość przemysłu/sektora ulega znaczącemu
obniżeniu.
Zainicjowanie agresywnej rywalizacji cenowej
można uzasadnić w wyjątkowych okolicznościach
(Cram, 2006, s. 111): gdy firma zidentyfikowała na
obsługiwanym przez siebie rynku znaczący popyt
utajony przy niskim poziomie cen, gdy konkurenci
nie mogą zareagować obniżką cen swojej oferty lub
gdy firma dysponuje znaczącą przewagą kosztową
nad rywalami.
Nawiązując do ostatniej sytuacji, należy podkreślić,
że niestety większość konfliktów cenowych rozgrywa
się pomiędzy firmami mającymi podobną strukturę
kosztów (Czinkota i Kotabe, 2005, s. 290), wówczas
trudno mówić o przewadze kosztowej. Uwzględniając
fakt, że korzyści wynikające z uczestnictwa w wojnie
cenowej są pozorne, natomiast zagrożenia jak najbardziej realne i długotrwałe, najczęściej rekomendowaną strategią działania jest unikanie tego typu konfliktów. Jeżeli jest to jednak niemożliwe, wówczas zaleca
się reakcję, która nie jest oparta na zmianie ceny (non-priceresponse). Wówczas uniknie się negatywnych
skojarzeń klientów z niższym poziomem cen.
Wojny cenowe inicjowane są na różnych szczeblach w kanałach dystrybucji, z różną częstotliwością i intensywnością. Coraz mniej nierzeczywiste wydaje się stwierdzenie, że jeżeli twoja firma nie jest obecnie zaangażowana w wojnę cenową, to prawdopodobnie będzie niebawem (van
Heerde, Gijsbrechts i Pauwels, 2008, s. 502). Na
rosnącą powszechność tego zjawiska istotny
wpływ ma postawa części menedżerów, którzy postrzegają dokonywanie zmian cen jako proste,
szybkie i odwracalne działanie (Rao, Bergen i Davis, 2000, s. 106).
O tym, że polskim firmom nie jest obca agresywna
konkurencja cenowa, mogą świadczyć wyniki międzynarodowego badania Global Pricing Study 2012,
przeprowadzonego przez Simon-Kucher & Partners.
Otóż, nieco ponad połowa polskich firm przyznaje się
do uczestnictwa w wojnie cenowej, ponad 1/3 dostrzega zaostrzoną rywalizację cenową na rynku, ale nie
jest w nią bezpośrednio zaangażowana, a zaledwie
kilka procent badanych przedsiębiorstw jest zdania,
że na obsługiwanym przez nie rynku nie ma wojny
cenowej (Zimiński i Gorzeń, 2013, s. 21).
Niskie ceny oznaczają konieczność utrzymywania niskich kosztów i marż, a to wymaga efektywnych i elastycznych modeli biznesowych i oszczędności na każdym kroku łańcucha wartości (Zibret,
Podsiadło, Rosłoniec, Kubisiak i Prokurat, 2013,
s. 126). Aby zatem uniknąć przedstawionych w artykule zagrożeń związanych z wdrażaniem obniżek cen, może warto skoncentrować swoje działania na doskonaleniu pozacenowych elementów
oferty, dzięki którym zyska się prawdziwie lojalnych klientów bez obawy o kondycję finansową firmy i ryzyko zainicjowania wojny cenowej. A jeżeli
już działania cenowe, to przemyślane (tzn. spójne
z celami biznesowymi firmy) i dostosowane do charakteru rynku — nie tylko klientów, ale również
konkurentów.
MARKETING I RYNEK 1/2014
23
MiR_Marketing w praktyce.qxd
2014-01-13
00:49
Page 24
Marketing w praktyce
Literatura
Bala, V. i Green, J. (2007). Charge What Your Products Are Worth. Harvard Business Review, (wrzesień).
Bertini, M. i Wathieu, L. (2010). How to Stop Customers from Fixating on Price. Harvard Business Review, (maj).
Cram, T. (2006). Smarter Pricing. How to Capture More Value in Your Market. London: Prentice Hall.
Czinkota, M. i Kotabe, R.M. (2005). Marketing Management. Cincinnati: Atomic Dog Publishing.
Heerde van, H.J., Gijsbrechts, E. i Pauwels, K. (2008). Winners and Losers in a Major Price War. Journal of Marketing Research, 45 (5).
Król, L.C. (2013). Wytrych oczywistości. Marketing w Praktyce, (6).
Marshall, G.W. i Johnston, M.W. (2010). Marketing Management. Boston: McGraw-Hill Irwin.
Monroe, K.B. (2003). Pricing. Making Profitable Decisions. New York: McGraw-Hill.
Nagle, T.T. i Holden, R.K. (2002). The Strategy and Tactics of Pricing. A Guide to Profitable Decision Making. New Jersey: Pearson Education International, Prentice Hall.
Niemeyer, F., Kraus, M. i Nowakowska, M. (2012). Jak uniknąć błędów cenowych. Marketing w Praktyce, (12).
Rao, A.R., Bergen, M.E. i Davis, S. (2000). How to Fight a Price War? Harvard Business Review, (marzec–kwiecień).
Zibret, B., Podsiadło, J., Rosłoniec, A., Kubisiak, P. i Prokurat, S. (2013). Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej? Harvard Business Review Polska, (marzec).
Zimiński, M. i Gorzeń, W. (2013). Ceny pod presją. Harvard Business Review Polska, (maj).
Zinoecker, R., Nowak, T. i Świętek, G. (2012). Budowanie inteligencji cenowej. Harvard Business Review Polska, (luty).
24
MARKETING I RYNEK 1/2014
Download