Brytyjska metoda na przejrzystość : PRINCE2

Brytyjska metoda na przejrzystość : PRINCE2
dr inż. Wiesław Kosieradzki
Artukuł został zamieszczony dzięki uprzejmości Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A. w Warszawie.
Wstęp
Truizmem jest twierdzenie, że za efektywne wykorzystywanie środków finansowych przedsiębiorstwa
odpowiadają jego dyrektorzy. O ile jednak dyrektor produkcji i dyrektor marketingu i sprzedaży w
swoich działaniach operacyjnych mogą bezpośrednio wpływać na sposób wykorzystywania tych
środków, to dyrektor naczelny i finansowy zwykle wywierają swój wpływ, uczestnicząc w decydowaniu
o przeznaczeniu środków na określone przedsięwzięcie oraz wtedy, kiedy dowiadują się, że realizacja
zaplanowanego przedsięwzięcia pochłania znacznie więcej środków niż zaplanowano.
Wielu dyrektorów finansowych przekonało się osobiście, że w przypadku, kiedy w wyniku zbyt dużych
kosztów inwestycji oraz opóźnienia przychodów, jakie w jej wyniku firma miała uzyskać, pojawiają się
trudności z utrzymaniem płynności finansowej przedsiębiorstwa. A jak wiadomo, to nie brak zysku lecz
trwały brak środków na regulowanie swoich zobowiązań jest przyczyną upadłości firm.
W takich przypadkach, by ratować wyniki firmy dyrektor naczelny i dyrektor finansowy muszą
dokonywać cudów. Niestety, zwykle jest to bardzo trudne lub wręcz niemożliwe. Dlatego przejrzystość
procesów związanych z realizacją wszelkich projektów ma dla nich szczególne znaczenie, gdyż
pozwoliłaby im reagować wtedy, kiedy można podjąć skuteczne działania naprawcze.
Co pewien czas słyszymy o niepowodzeniach przedsięwzięć podejmowanych przez spółki giełdowe lub
urzędy administracji publicznej. W przypadku spółek giełdowych często są to informacje o kolejnych
korektach w dół planowanych wyników rocznych. Zwykle przyczynami takich korekt są opóźnienia
realizacji inwestycji, znaczne przekroczenie planowanych kosztów, a także realizacja inwestycji
nietrafionych, czyli takich, które pomimo zgodnej z planami realizacji nie przyniosły oczekiwanych
korzyści. Wdrożenie nowego systemu informatycznego w ZUS jest także przykładem takiego
niepowodzenia.
Z dużą dozą prawdopodobieństwa można stwierdzić, że przyczyna tych niepowodzeń jest taka sama. Jest
to nieumiejętność skutecznego zarządzania przedsięwzięciami.
Przybliżając problematykę metodycznego zarządzania projektami na przykładzie metodyki PRINCE2™
autor chce przekonać dyrektorów firm, że wprowadzenie takiej metodyki jest kluczem do zapewnienia
powodzenia podejmowanych przedsięwzięć oraz pozwoli dyrektorom finansowym wbudować w
organizację mechanizmy ograniczające do minimum niebezpieczeństwo wystąpienia sytuacji
krytycznych. Pozwoli im to także zabezpieczyć swoje organizacje przed skutkami złego zarządzania
przedsięwzięciami, którego konsekwencje zawsze dotykają ich jako osoby odpowiedzialne za finansową
kondycję przedsiębiorstwa.
W opracowaniu omówiono następujące zagadnienia




Co rozumiemy pod pojęciami: przedsięwzięcie, projekt i program.
Metodyczne zarządzanie projektami na przykładzie metodyki PRINCE2™.
Procesy w zarządzaniu projektami i ich dokumentowanie.
Związek pomiędzy metodycznym zarządzaniem projektami a ich powodzeniem.


Nowy zawód menedżera projektów.
Jak zapewnić, by podejmowane projekty (przedsięwzięcia) kończyły się sukcesem.
Przedsięwzięcie, projekt i program
Działania prowadzone przez różne organizacje można podzielić na:


działania operacyjne lub rutynowe, polegające na wielokrotnym wykonywaniu podobnych lub
takich samych czynności,
przedsięwzięcia, czyli działania niepowtarzalne prowadzone w celu uzyskania unikatowego
wyniku, w określonym czasie i przy wykorzystaniu określonych zasobów (działania takie są
czasem nazywane wdrożeniami, a ostatnio coraz częściej projektami; w dalszej części tego
opracowania nazwy przedsięwzięcie i projekt są traktowane jako synonimy).
By umożliwić osiągnięcie przyjętych celów, projekt może być podzielony na zadania, które muszą być
wykonane w określonym porządku. Projekt jest złożony na tyle, by realizowane zadania wymagały
starannej koordynacji i kontroli (sterowania nimi) w kategoriach:




uzyskiwanych wyników i kolejności ich osiągania
czasu
wykorzystywanych zasobów
kosztów
Na projekt można także patrzeć z punktu widzenia organizacji pracy, co odzwierciedla następująca
definicja:
Projekt jest strukturą organizacyjną z określoną odpowiedzialnością za zarządzanie nim, która po jego
zakończeniu ulega rozwiązaniu. Często projekt musi być koordynowany z innymi projektami
wykonywanymi przez tą samą organizację macierzystą lub organizację nadrzędną.
W wielu organizacjach istotną rolę odgrywają programy.
Program jest to portfel projektów wybranych, planowanych i zarządzanych w sposób skoordynowany,
które razem osiągają zespół określonych celów biznesowych. Metody i techniki zarządzania programami
mogą być także stosowane do grupy innych nie związanych projektów należących do określonego
biznesu (wg PRINCE2™).
Do projektów można więc zaliczyć budowę piramid egipskich i słynnych katedr, ale także wdrożenie
systemu informatycznego i zorganizowanie koncertu dla kilkuset tysięcy widzów. Skoro tak, to dlaczego
dopiero od około dwudziestu lat zaczęto przywiązywać znacznie więcej uwagi do metodycznego
zarządzania projektami?
Spośród wielu przyczyn poniżej wymieniono kilka z nich:





konieczność konkurowania firm i krajów na rynku globalnym,
wzrost wymagań klientów,
coraz krótsze terminy realizacji,
wzrastający poziom specjalizacji firm połączony z ograniczaniem przez nie własnych zasobów
niezwiązanych z głównym obszarem ich działalności,
zmienność i niestabilność warunków zewnętrznych, w jakich projekty są realizowane,

częste niepowodzenia projektów, w tym także projektów o dużej wartości, jak np. budowa tunelu
łączącego Francję i Wielką Brytanię, czy wydłużające się w nieskończoność wdrażanie systemów
informatycznych
Analiza przyczyn niepowodzeń projektów oraz sposobów zarządzania projektami, które zakończyły się
sukcesem, doprowadziły do powstania metodyk zarządzania projektami.
Ktoś może mieć wątpliwości, czy ma sens tworzenie metodyki do zarządzania czymś, co z definicji jest
niepowtarzalne? Przeprowadzone analizy wykazały, że mimo różniących się celów projektów oraz
dziedzin i warunków, w jakich są realizowane, mają one wszystkie wiele wspólnego.
Przystępując do dowolnego projektu powinniśmy zadać sobie następujące pytania:











Co jest jego celem, czyli co i dla kogo chcemy osiągnąć?
Kiedy zaczniemy i jak długo będzie to trwało?
W jaki sposób chcemy to osiągnąć?
Jakie zasoby i kiedy będą potrzebne oraz czy będą wtedy dostępne?
Czy sami wykonamy wszystko, czy zlecimy komuś część lub całość prac?
Ile to będzie kosztowało, skąd uzyskamy potrzebne środki finansowe oraz czy przez cały czas
realizacji projektu będzie zapewniona płynność finansowa?
Kogo i w jaki sposób dotkną skutki zmian wynikłych z realizacji projektu?
Kto będzie zarządzał całym przedsięwzięciem i jego istotnymi częściami?
Jak należy dokumentować prowadzone działania?
Co może przeszkodzić w realizacji naszych zamiarów a co może wpłynąć pozytywnie?
Jak będziemy kontrolować postęp prac oraz jakie odstępstwa od planu uznamy za dopuszczalne?
Z pewnością trudno jest znaleźć projekt, w odniesieniu do którego powyższe pytania nie mają sensu. A
wręcz przeciwnie, można wskazać wiele projektów zakończonych niepowodzeniem, gdyż w
odpowiednim czasie nie postawiono takich pytań, lub rozpoczęto ich realizację nie znając odpowiedzi na
niektóre z nich. Formułowanie takich pytań i odpowiadanie na nie w określonej kolejności to nic innego,
jak część metodyki zarządzania projektami.
Metodyczne zarządzanie przedsięwzięciami na przykładzie
metodyki PRINCE2™
W wyniku porównania wielu projektów zauważono, że cele i przedmioty projektów różnią się znacznie
pomiędzy sobą, ale procesy zarządzania ich realizacją są bardzo podobne, a nawet takie same.
Gromadząc doświadczenia pozytywne i eliminując popełnione błędy w Wielkiej Brytanii w wyniku
wieloletniego procesu rozwoju i doskonalenia opracowano metodykę PRINCE® 2 (PRojects IN
Controlled Environments, czyli projekty w sterowalnym otoczeniu. PRINCE® - jest zarejestrowanym
znakiem handlowym CCTA). Metodyka PRINCE2™ jest własnością Rządu Wielkiej Brytanii, ale jest
udostępniona do swobodnego stosowania przez wszystkich zainteresowanych.
[W Polsce metodyka PRINCE2™ jest dostępna w implementacji PRINCE2™-SPOCE-CRM,
opracowanej przez K. Bradley’a i SPOCE Project Management Ltd., przy czym jest uzupełniona o
narzędzia wspomagające zarządzanie projektami. Jej jedynym dystrybutorem i właścicielem praw jest
CRM S.A.]
Specyfiką metodyki PRINCE2™ jest to, że uwzględnia ona w równym stopniu interesy trzech stron
występujących w projektach: biznesu, dostawcy i użytkownika. Jest realizowane poprzez przyjęcie
określonych zasad realizacji projektu. Na rysunku 1 pokazano przykładową organizację projektu.
Określając role poszczególnych uczestników projektu metodyka określa także wzajemne relacje
pomiędzy nimi. Dla projektów o dużej liczbie użytkowników i dostawców metodyka określa bardziej
złożoną organizację.
Metodyka określa główne role w projekcie wskazując, których nie wolno pominąć i których nie można
łączyć. Inna jest bowiem rola menedżera projektu (coraz częściej nazywa się go także szefem projektu),
którego zadaniem jest organizacja projektu i sterowanie jego realizacją, a inna audytora, który powinien
czuwać nad jakością wyników projektu. Łączenie tych ról jest jedną z najczęstszych przyczyn
niepowodzeń. Dla każdej z ról określono związane z nią zadania oraz zakres odpowiedzialności.
Inną ważną przyczyną niepowodzeń jest bezpośredni wpływ inwestora lub sponsora na bieżącą realizację
projektu. Dlatego metodyka PRINCE2™ nie dopuszcza takiego oddziaływania. Inwestor może
oddziaływać na projekt jedynie poprzez swojego przedstawiciela w komitecie sterującym, który powinien
być powołany w każdym projekcie. Jego rolą jest podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących
projektu. Są to decyzje o zatwierdzeniu założeń projektu i zgodzie na rozpoczęcie realizacji kolejnych
etapów, decyzje o udostępnieniu dodatkowych zasobów lub o przerwaniu realizacji projektu w wyniku
zmian zaistniałych w jego otoczeniu.
Komitet sterujący, w którym na równych prawach są reprezentowani: inwestor, finalni użytkownicy
produktów projektu oraz dostawcy usług lub produktów, odpowiada za terminową realizację projektu, za
jego produkty i ich jakość oraz za koszty. Dlatego decyzje komitet sterujący powinien podejmować
poprzez szukanie konsensu, a nie w wyniku dominacji którejś ze stron. Rozdzielenie ról szefa projektu i
przewodniczącego komitetu sterującego pozwala oddzielić bieżące zarządzanie projektem od związanych
z nim decyzji strategicznych.
Istotnym elementem metodyki PRINCE2™ jest obowiązek zarządzania ryzykiem. Kiedy przystępuje się
do realizacji projektu, zwykle dominuje optymizm i w sposób mniej lub bardziej świadomy pomijane są
zagrożenia, które mogą się pojawić w trakcie realizacji, a które mogą spowodować, że projekt straci sens.
Metodyka wymaga, by wszystkie takie zagrożenia były zidentyfikowane przed podjęciem decyzji o
realizacji projektu, a ich rejestr był stale uaktualniany. Nie oznacza to, że nie należy podejmować
projektów obarczonych dużym ryzykiem. Trzeba mieć tylko świadomość ewentualnych zagrożeń i
przeanalizować skutki, gdyby któreś z nich stało się faktem. Mając tę świadomość można podjąć
odpowiednie działania w celu ograniczenia zagrożeń lub przygotować stosowne plany awaryjne.
Brytyjska metoda na przejrzystość : PRINCE2
część 2
Artukuł został zamieszczony dzięki uprzejmości Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A. w Warszawie.
Podstawą PRINCE2™ jest osiem procesów, które w mniejszym lub większym stopniu powinny wystąpić
w czasie realizacji każdego projektu:








Przygotowanie założeń projektu
Planowanie
Konstruowanie projektu
Strategiczne decyzje projektu
Sterowanie etapem
Zarządzanie wytwarzaniem produktów
Zarządzanie zakresem etapu
Zamykanie projektu
przy czym procesy te są ze sobą powiązane i zwykle występują przemiennie w kolejności wynikającej ze
złożoności projektu oraz fazy i stanu jego realizacji. Pokazano je na rysunku 2.
Metodyka PRINCE2™ uwypukla w projekcie:









Elementy działań
Strukturę organizacyjną
Planowanie
Kontrolowanie
Etapy
Zarządzanie ryzykiem
Jakość w projekcie
Zarządzanie konfiguracją produktów
Sterowanie zmianami.
Wyraźnie też odróżnia etapy zarządcze i etapy techniczne projektu. Ilustruje to rysunek 3. Produkty
projektu i proces ich wytwarzania mają główny wpływ na sposób jego realizacji.
Dokładne określenie produktów projektu, kolejności ich wytworzenia, związanych z tym działań,
terminów i kosztów ułatwia śledzenie odchyleń realizacji od planu.
Dla powodzenia każdego przedsięwzięcia bardzo ważny jest nie tylko sposób podejmowania decyzji, ale
także kto ją podejmuje oraz na podstawie jakich informacji. Jasne i jednoznaczne określenie tych zasad, a
następnie ich przestrzeganie w trakcie realizacji projektu, stanowią siłę metodyki PRINCE2™. Widać to
na przykładzie procesu “Strategiczne decyzje projektu”, w którym wyróżniono następujące podprocesy:





SDP-1 Decyzja o rozpoczęciu konstruowania projektu
SDP-2 Decyzja o realizacji projektu
SDP-3 Decyzja o wprowadzeniu w życie planu kolejnego etapu lub planu awaryjnego
SDP-4 Doraźne decyzje strategiczne
SDP-5 Zatwierdzenie zamknięcia projektu
Do realizacji tych podprocesów ma uprawnienia jedynie komitet sterujący projektu po rozpatrzeniu
określonych dokumentów.
Przykładowo, aby komitet sterujący mógł zrealizować podproces SDP-1, to znaczy, by mógł podjąć
decyzję o rozpoczęciu konstruowania projektu, musi dysponować następującymi dokumentami i
informacjami przygotowanymi w ramach procesu Przygotowanie założeń projektu – PZP:





Określenie zespołu zarządzania projektem i jego funkcji
Dokument Podstawowe założenia projektu [Dokument ten jest omówiony dalej].
Określenie formuły organizacyjnej projektu
Rejestr ryzyka
Wstępny plan konstruowania projektu.
Wynikiem tego podprocesu jest:



Zatwierdzenie (lub nie) dalszej realizacji projektu
Zatwierdzenie przedłożonych dokumentów i przekazanie ich do procesu Konstruowanie projektu KP
Powiadomienie organizacji (inwestora) o podjętej decyzji.
Warto podkreślić, że przed zrealizowaniem każdego z wymienionych podprocesów oprócz innych
informacji i dokumentów komitet sterujący musi otrzymać od szefa projektu uaktualnione uzasadnienie
biznesowe, czyli potwierdzenie, że dalsza realizacja projektu ma sens, oraz uaktualniony rejestr ryzyka,
czyli informacje o wszystkich zagrożeniach dla biznesu, projektu i jego dalszej realizacji. Szef projektu
musi też natychmiast informować komitet sterujący o wszystkich odchyleniach realizacji projektu od
planu (produkty merytoryczne, terminy, koszty) w stopniu przekraczającym wcześniej określony poziom,
i do tego jeszcze nie po ich wystąpieniu, lecz natychmiast po wystąpieniu okoliczności, które do takich
odchyleń doprowadzą. Niepoinformowanie o wystąpieniu takich odchyleń jest niewybaczalnym błędem,
gdyż zbyt późne poinformowanie inwestora o występujących odchyleniach może znacznie pogłębić
wynikłe z tego straty. Doświadczenie pokazuje, że działania podjęte odpowiednio wcześnie przez komitet
sterujący, mogą znacznie ograniczyć takie straty. W takich sytuacjach szef projektu musi także
przedstawić propozycje działań naprawczych. W skrajnych przypadkach opracowywane są plany
awaryjne, o uruchomieniu których decyduje komitet sterujący. Niezależnie od przyczyn i sposobu
wprowadzenia zmian w realizacji projektu, muszą być one wprowadzane w sposób w pełni kontrolowany
i udokumentowany.
Oznacza to w praktyce, że w przypadku realizacji projektu zgodnie z zatwierdzonym planem komitet
sterujący nie ingeruje w proces realizacji projektu, ale ma obowiązek natychmiastowej reakcji w
sytuacjach zagrażających powodzeniu projektu.
Warto też zwrócić uwagę na jedno szczególne wymaganie. Metodyka PRINCE2™ wymaga, aby przed
zamknięciem każdego projektu jego realizatorzy opisali popełnione błędy oraz sposoby rozwiązania
występujących problemów. Nikt nie jest nieomylny, ale prawdziwym błędem jest powtarzanie błędów
popełnionych wcześniej. Metodyka zarządzania projektami gwarantuje, że żadna nauczka z przeszłości
nie pójdzie w zapomnienie.
Dokumentacja projektu
Metodyka PRINCE2™ wprowadza jednolity system dokumentacji projektów. Składają się na niego:




Teczka projektu
Teczka etapu (teczki etapów)
Teczka jakości
Teczka merytoryczna
Każda z nich ma określoną zawartość:
Teczka projektu:







Organizacja projektu
Plany
Uzasadnienie biznesowe
Rejestr ryzyka
Dokumenty dotyczące sterowania
Lista produktów
Sprawozdanie z nabytych doświadczeń
Teczka etapu:


Organizacja
Plany



Dziennik etapu
Korespondencja
Lista produktów
Teczka jakości:





Charakterystyka produktów
Oceny jakości
Zagadnienia realizacyjne (problemy)
Rejestr problemów realizacyjnych
Rejestr jakości
Teczka merytoryczna:




Elementy konfiguracji
Rejestr konfiguracji
Lokalizacja elementów
Poprawki specyfikacji
Dzięki temu informacje dotyczące różnych projektów są spójne. O ile przy realizacji jednego projektu
może to nie mieć znaczenia, to już przy realizacji kilku projektów lub programów, wprowadzenie
jednolitego systemu dokumentacji oraz określonych wymagań informacyjnych jest jednym z
najważniejszych elementów skutecznego zarządzania projektami.
Ilustrują to wymagania stawiane dokumentowi Podstawowe założenia projektu, a mianowicie, metodyka
wymaga, by dokument ten zawierał następujące informacje:
















Cel dokumentu
Przesłanki projektu
Cele projektu
Zakres projektu i jego styk z innymi podmiotami
Najważniejsze produkty projektu
Ograniczenia
Założenia, przy jakich projekt ma być realizowany
Ogólne korzyści biznesowe i ich uzasadnienie
Wstępna ocenę ryzyka
Oczekiwania klienta co do jakości
Kryteria akceptacji
Ogólny plan projektu
Ocenianie stanu realizacji i składanie sprawozdań
Wymagania finansowe i budżetowe
Czas realizacji
Wszystkie inne informacje dodatkowe istotne dla powodzenia projektu.
To nie jest biurokracja. To jest minimum informacji potrzebnych komitetowi sterującemu do podjęcia
decyzji odnośnie celowości realizacji projektu. W przypadku niepowodzenia projektu dzięki temu
dokumentowi łatwiej jest ustalić przyczyny niepowodzeń lub popełnione błędy. Nie po to jednak, by
szukać winnych, lecz po to, by nikt więcej takich błędów nie popełnił.
Sformalizowanie procesów zarządzania projektami uniemożliwia decydentom ingerowanie w sposób
nieformalny w ich realizację. Każda zmiana musi być udokumentowana. Stąd niektórzy decydenci
obawiając się utraty możliwości “bezkarnego” wpływania na przebieg projektów wyszukują podobne
argumenty. Sprzyja im nierzadki zwyczaj pisania obszernych sprawozdań i notatek. Niestety zbyt często
zamiast krótkich, angielskich stwierdzeń “no comment” – bez uwag, lub “no progress” – brak postępu,
wypowiadanych jest wiele zbędnych zdań lub zapisywanych jest wiele kartek papieru, zmuszających inne
osoby do marnowania czasu na słuchanie lub czytanie takich “informacji”. Także w tym przypadku
metodyka może pomóc narzucając strukturę informacji oraz ograniczając objętość sprawozdań i
informacji nawet do kilku zdań lub kilkudziesięciu znaków.
Menedżer projektu, czyli specjalista od doprowadzania projektów
do pozytywnego końca.
Inną przyczyną niepowodzeń projektów jest powierzanie zarządzania nimi osobom, być może nawet o
wysokich kwalifikacjach w dziedzinie, której dotyczy projekt, ale nie posiadających umiejętności i
wiedzy o zarządzaniu projektami.
To z tego powodu w ostatnich latach rozwinięto metodyczne zarządzanie projektami oraz pojawił się
nowy zawód: menedżer projektu, a w wielu kontraktach na realizację projektów umieszczana jest
klauzula wymagająca, by były one zarządzane zgodnie z określoną metodyką. Warto podkreślić, że w
USA, Wielkiej Brytanii i w wielu innych krajach określono wymagania kwalifikacyjne dla osób, które ten
zawód uprawiają, oraz że są to bardzo wysokie wymagania. Także w Polsce w lipcu 1999 zostało
zawiązane Stowarzyszenie Project Management Polska, które stawia sobie za cel spopularyzowanie
metodycznego zarządzania projektami i podniesienie rangi tego zawodu.
Realizując projekt menedżer projektów powinien zapewnić:


właściwą wiedzę i zasoby wtedy, kiedy są potrzebne i tam, gdzie są potrzebne,
wytworzenie produktów projektu terminowo i efektywnie,
zwracając uwagę na trzy elementy zarządzania projektami:



styl zarządzania,
strukturę organizacyjną,
podejście do rozwiązywania problemów.
Wymagania stawiane menedżerom projektów są bardzo duże. Na przykład Project Management Institute
wymaga od menedżera projektów opanowania wiedzy i umiejętności w następujących dziedzinach:









Zarządzanie integracją działań
Zarządzanie zakresem prac
Zarządzanie czasem
Zarządzanie kosztami
Zarządzanie jakością
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie komunikacją
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie zakupami
a H.J. Harrington – czołowy specjalista w dziedzinie restrukturyzacji organizacji i procesów, dodał
jeszcze:

Zarządzanie zmianami wprowadzanymi przez projekt lub które za sobą pociągnie.
Każdy projekt powinien przyczyniać się do realizacji strategii organizacji. Dlatego menedżerowie
projektów powinni znać i rozumieć:





proces planowania strategicznego (i brać w nim udział)
cele, priorytety i strategię organizacji
kryteria wyboru projektów do realizacji
relacje swojego projektu z innymi projektami
zasoby organizacji i kryteria ich przydzielania do projektów.
Wiedzy tej i odpowiedniego doświadczenia nie można zdobyć bez specjalizowania się w zarządzaniu
projektami.
Zakończenie
Zalet metodycznego zarządzania projektami jest wiele. Dlatego metodyka PRINCE2™ jest stosowana nie
tylko w projektach rządowych w Wielkiej Brytanii, ale także wprowadziło ją wiele czołowych firm
światowych takich, jak np. Hewlett Packard. Kilka z tych zalet jest szczególnie ważnych. Dzięki niej
nawet mniej doświadczeni szefowie projektów mogą uniknąć wielu istotnych błędów, doświadczonym
zaś ułatwia współpracę z wszystkimi uczestnikami projektu i odciąża naczelną kadrę kierowniczą od
bieżącego zarządzania projektami, zapewniając jednak skuteczny nadzór nad ich realizacją.
Warto przyjrzeć się temu, kto zarządza projektami w naszych przedsiębiorstwach? Czy są to ludzie
dysponujący przedstawionym powyżej zasobem wiedzy i odpowiednim doświadczeniem? A może są to
specjaliści, często nawet wybitni w swojej dyscyplinie, którym kazano kierować projektem, bez
przygotowania ich do tej odpowiedzialnej i wymagającej szczególnych kwalifikacji roli? Może wtedy
zrozumiemy, dlaczego tak wiele projektów kończy się niepowodzeniem.
W interesie przedsiębiorstw i ich dyrektorów leży, by realizowane projekty były zarządzane
profesjonalnie przez odpowiednio przygotowanych menedżerów projektów. Przecież projekty
zakończone sukcesem to nie tylko sukces menedżera projektu, to sukces dyrektora naczelnego, który
dzięki terminowej realizacji zrealizuje kolejny krok swojej strategii, a także dyrektora finansowego, gdyż
osiągnie finansowe cele firmy, za których osiągnięcie odpowiada.
Wdrożenie metodyki zarządzania projektami PRINCE2™ można uprościć, wykorzystując jej polską
implementację PRINCE2™-SPOCE-CRM. Wzory organizacji projektów, opisy procesów zarządczych
oraz występujących w nich podprocesów, wzory dokumentów wraz z określonymi w nich minimami
informacyjnymi mogą być w krótkim czasie wdrożone w dowolnej organizacji.
Bibliografia




Managing Successful Projects with PRINCE2™ - Central Computer and Telecommunications
Agency, London The Stationary Office;
Bradley K., Podstawy Metodyki PRINCE2™, Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A. (w
opracowaniu wykorzystano rysunki z tej publikacji);
Gray C.F., Larson E.W., Project Management – The Managerial Process. The McGraw-Hill
Companies Inc. 2000;
Mereditth J.R., Mantel S.J., Jr., Project Management A Managerial Approach. John Wiley &
Sons, 2000;