Materiały szkoleniowe Rozwój i szkolenia

Materiały szkoleniowe
Rozwój i szkolenia
Uwarunkowania prawne:
1. Ustawa
z
dnia
21
listopada
(Dz. U. Nr 227, poz. 1505, z późn. zm.);
2008
roku
o
służbie
cywilnej
2. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 roku Kodeks pracy (Dz. U. Nr 24,
poz. 141, z późn. zm.);
3. Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 6 października 2010 roku w sprawie
szczegółowych warunków organizowania i prowadzenia szkoleń w służbie cywilnej (Dz. U.
Nr 190, poz. 1274);
4. Zarządzenie Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 roku w sprawie standardów
zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej.
Spis treści
Podstawowe definicje ............................................................................................................................ 3
Moduł 1. Indywidualny Program Rozwoju Zawodowego (IPRZ) ........................................................ 4
Moduł 2. Różne formy wspierania rozwoju zawodowego .................................................................... 7
Moduł 3. Roczny plan szkoleń............................................................................................................. 12
Moduł 4. Zarządzanie wiedzą i szkolenia wewnętrzne ....................................................................... 16
Moduł 5. Nabór wewnętrzny ............................................................................................................... 23
Literatura .............................................................................................................................................. 26
Spis załączników .................................................................................................................................. 27
2
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
Podstawowe definicje
Ankieta ewaluacyjna - jest to ankieta indywidualnej oceny szkolenia (AIOS), wypełniana
przez uczestników po szkoleniu.
Coaching – aktywna współpraca przełożonego z podwładnym mająca na celu podnoszenie jakości
wykonywanej pracy, poszukiwanie nowych rozwiązań i wspieranie rozwoju pracownika. To metoda
pomagania innym w uczeniu się oraz w osiąganiu pożądanych wyników i sukcesów bez mówienia
im wprost, jak mają to zrobić.
Indywidualny program rozwoju zawodowego – dokument, opracowywany indywidualnie
dla każdego członka korpusu służby cywilnej, mający na celu diagnozę potencjału i aspiracji
pracownika, wspierający jego rozwój poprzez adekwatne i różnorodne formy działania, zgodne
z celami organizacji zatrudniającej pracownika.
Mentoring – proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego
rozwoju i kariery – od momentu zatrudnienia aż do osiągnięcia pozycji na szczycie, realizowany
indywidualnie przez osoby posiadające większą wiedzę i bogatsze doświadczenie, najczęściej
rekrutujące się spośród kierowników wyższego szczebla.
Post-testy to testy wiedzy wypełniane przez uczestników po szkoleniu. Razem z pre-testami
pozwalają ocenić przyrost wiedzy, zarówno indywidualnie jak i grupowo.
Pre-testy - to testy wiedzy wypełniane przez uczestników szkolenia przed szkoleniem.
Rozmowa rozwojowa – w metodologii ustalania IPRZ opracowanej przez DSC KPRM jest to
omówienie preferencji pracownika dot. rozwoju zawodowego oraz celów/priorytetów urzędu
i planowanych kierunków rozwoju; ustalenie z pracownikiem stosownie ukierunkowanych działań
rozwojowych.
Rozwój zawodowy – to ciągły proces zdobywania wiedzy i rozwoju umiejętności, które odnoszą
się do pracy zawodowej, wykonywanych obowiązków służbowych lub środowiska pracy. Proces ten
umożliwia organizacji zapewnienie wyszkolonych, posiadających informacje niezbędne do
wykonywania pracy i zmotywowanych pracowników, niezależnie od zajmowanego stanowiska
pracy.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi – jest podejściem do procesu podejmowania,
przez najwyższe kierownictwo organizacji/urzędu, świadomych decyzji związanych z celami
i planami urzędu w odniesieniu do zarządzania zasobami ludzkimi. Strategia zarządzania zasobami
ludzkimi uzupełnia i ma bezpośredni wpływ na strategię ogólną organizacji. Reguluje także
kompleksowo kwestie związane z: systemem ocen okresowych (ewaluacja pracownika),
planami/programami rozwoju zawodowego, systemem szkoleń i innych działań rozwojowych
(coaching, mentoring, etc.), ścieżkami kariery, naborem wewnętrznym i zewnętrznym, systemem
wynagrodzeń, zarządzaniem talentami – najzdolniejszymi osobami w organizacji (ang. High
Potentials), planami sukcesji (tworzenie kadry rezerwowej), opisami stanowisk pracy i strukturą
organizacji.
Szkolenie - proces podnoszenia wiedzy i kwalifikacji pracowników, zwiększania ich kompetencji
zawodowych, osobistych i interpersonalnych, jak równie kształtowanie ich postaw i zachowań.
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
3
Szkolenia hybrydowe (blended learning) zasadniczo oznacza mieszane tryby nauczania.
Najczęściej określa się tak połączenie tradycyjnych szkoleń ze szkoleniami wykorzystującymi
technologie teleinformatyczne.
Szkolenie kaskadowe – system szkoleń wewnętrznych polegający na przekazywaniu wiedzy
i umiejętności jednej grupy pracowników innej grupie pracowników lub szkolenia prowadzone przez
wyselekcjonowaną i przygotowaną grupę osób do szkolenia pracowników organizacji, którzy będą
szkolili kolejną grupę pracowników, najczęściej znajdujących się o szczebel niżej w hierarchii.
Wiedza nieskodyfikowana rodzaj wiedzy, którą posiadają pracownicy (w tym przypadku:
członkowie korpusu służby cywilnej). Są oni indywidualnymi jej dysponentami i od nich zależy, czy
będą się nią dzielili z innymi osobami, czy nie.
Wiedza skodyfikowana to ta, która jest gromadzona poza pracownikami (w tym przypadku:
członkami korpusu służby cywilnej), chociaż są oni jej najważniejszym źródłem. Dysponentem tej
wiedzy jest pracodawca (tu: urząd), który decyduje o tym co pozyskiwać i z jakich źródeł, jak
gromadzić i przetwarzać pozyskiwaną wiedzę oraz w jaki sposób ją udostępniać.
Zarządzanie wiedzą – proces tworzenia, gromadzenia, organizowania i rozpowszechniania oraz
użycia wiedzy w praktyce funkcjonowania organizacji. Natomiast w zarządzeniu w sprawie
standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej określono, że zarządzanie wiedzą
oznacza: identyfikację, gromadzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie tzw. wiedzy jawnej
i ukrytej pracowników urzędu, służące podniesieniu jakości, sprawności i efektywności
wykonywania przez pracowników powierzonych im zadań.
Moduł 1. Indywidualny Program Rozwoju Zawodowego (IPRZ)
Zgodnie z art. 108 ust. 1 ustawy o służbie cywilnej bezpośredni przełożony ustala, odrębnie dla
każdego członka korpusu służby cywilnej, z wyjątkiem dyrektora generalnego urzędu, indywidualny
program rozwoju zawodowego, stanowiący podstawę do kierowania członka korpusu służby
cywilnej na szkolenia, biorąc pod uwagę w szczególności:
1) wnioski zawarte w ocenie okresowej członka korpusu służby cywilnej;
2) planowaną ścieżkę awansu stanowiskowego i finansowego członka korpusu służby cywilnej;
3) plany i możliwości rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej;
4) potrzeby i możliwości urzędu w zakresie zatrudnienia.
Program ten następnie jest akceptowany przez osobę kierującą komórką organizacyjną
i zatwierdzany przez dyrektora generalnego urzędu (ust. 2 ww. przepisu).
4
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
Dyrektor generalny urzędu, w terminie 6 miesięcy od dnia wejścia w życie
standardów, określi formułę oraz zasady opracowywania i realizacji indywidualnych
programów rozwoju zawodowego w urzędzie, w którym nie zostało to dotychczas
określone.
(Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r.
w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część V, pkt 1)
Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów w ramach projektu pt. „Strategia
zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej”, współfinansowanego ze środków Unii
Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego (Priorytet V Dobre rządzenie,
Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja
systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki)
opracował metodologię tworzenia indywidualnego programu rozwoju zawodowego członka korpusu
służby cywilnej oraz pakiet narzędzi służących do jego przygotowania. Przygotowane materiały
obejmują:

poradnik pt. „Indywidualny program rozwoju zawodowego członka korpusu służby
cywilnej. Poradnik dobrej praktyki” opisujący opracowaną metodologię,

arkusze IPRZ.
Metoda DSC KPRM nie jest wiążącą propozycją dla urzędów. Można z niej korzystać
w niezmienionej formie albo modyfikować do potrzeb i specyfiki urzędu. Urzędy mogą też tworzyć
całkowicie nowe rozwiązania pozostające w zgodzie z art. 108 ust. 1 ustawy o służbie cywilnej
i obowiązującymi regulacjami.
W zależności od specyfiki urzędu procedury w zakresie indywidualnego programu rozwoju
zawodowego mogą być przygotowane w formie np.:

wewnętrznych przepisów (np. zarządzenie, regulamin),

dobrych praktyk, zaleceń, rekomendacji, wytycznych.
Dodatkowo zaleca się, aby:

proces ustalania IPRZ był powiązany z procesem oceny okresowej, w celu
usystematyzowania i ułatwienia jego przeprowadzania,

w przypadku zmiany stanowiska pracy wiążącej się z istotną zmianą zakresu
realizowanych obowiązków odbywał się przegląd i ewentualna aktualizacja IPRZ
(aktualizacja może być przeprowadzana również na wniosek bezpośredniego
przełożonego lub pracownika).
Zaproponowana przez DSC KPRM metodologia składa się z następujących narzędzi1:

procedury ustalania IPRZ,
1
Powyższe materiały dostępne są na stronie internetowej Departamentu Służby Cywilnej:
http://dsc.kprm.gov.pl/indywidualny-program-rozwoju-zawodowego-czlonka-korpusu-sluzby-cywilnej
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
5

formularza IPRZ dla osoby zajmującej stanowisko pracy będące wyższym
stanowiskiem w służbie cywilnej (z wyłączeniem stanowiska dyrektora generalnego
urzędu) albo zajmującej stanowisko pracy będące stanowiskiem kierownika urzędu albo
jego zastępcy, które są stanowiskami w służbie cywilnej (arkusz „A”) – formularz
znajduje się w załączniku A,

formularza IPRZ dla osoby zajmującej stanowisko pracy niebędące wyższym
stanowiskiem w służbie cywilnej, ani stanowiskiem kierownika urzędu, ani jego
zastępcy, które są stanowiskami w służbie cywilnej (arkusz „B”) – formularz znajduje
się w załączniku B,

formularza Preferencji dotyczących rozwoju zawodowego dla osoby zajmującej
stanowisko pracy niebędące wyższym stanowiskiem w służbie cywilnej, ani
stanowiskiem kierownika urzędu, ani jego zastępcy, które są stanowiskami w służbie
cywilnej – formularz znajduje się w załączniku C,

poradnika, który zawiera zbiór praktycznych porad dotyczących ustalania IPRZ według
proponowanej procedury oraz podstawy teorii rozwoju zawodowego człowieka.
Krótkie omówienie procedury ustalania IPRZ wypracowanej przez DSC KPRM zamieszczone
zostało w załączniku D.
Bariery i problemy związane ze stosowaniem IPRZ
Czy wiesz, że…?
W raporcie OECD Public
Servants as Partners for
Growth zwrócono uwagę na
konieczność skutecznej
identyfikacji braków
w umiejętnościach
i kompetencjach członków
korpusu służby cywilnej.
Źródło: Public Servants as
Partners for Growth Toward
a Stronger, Leaner and More
Equitable Workforce
1. Brak
odpowiedniego
przygotowania
się
bezpośredniego
przełożonego
do
rozmowy
rozwojowej nt. IPRZ:
Może skutkować
………………………………………………………………………
2. Niewypełnienie lub nieodpowiednie wypełnienie
arkusza
„Preferencji
dotyczących
rozwoju
zawodowego” przez pracownika:
………………………………………………………………………
3. Brak omówienia w trakcie rozmowy rozwojowej
podsumowania działań rozwojowych z poprzedniego
okresu:
………………………………………………………………………
4. Nieodpowiednia
rozwojowych:
liczba
zaplanowanych
działań
………………………………………………………………………………………………….………
5. Wskazanie głównie szkoleń jako działań rozwojowych:
………………………………………………………………………………………………….………
6
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
6. Brak uzgodnień planowanych działań rozwojowych z osobami odpowiedzialnymi za nie
(np. w przypadku odbycia stażu w innej komórce organizacyjnej):
………………………………………………………………………………………………….………
7. Brak konsultacji z odpowiednią komórką organizacyjną w sprawie płatnych działań
rozwojowych:
………………………………………………………………………………………………….………
8. Brak zapisania wszystkich ustaleń z rozmowy rozwojowej w arkuszu IPRZ:
………………………………………………………………………………………………….………
9. Brak zaplanowania monitorowania i faktycznego monitoringu realizacji IPRZ przez
przełożonego:
………………………………………………………………………………………………….………
IPRZ pomaga odzwierciedlić mapę osobistych aspiracji i potrzeb rozwojowych pracownika oraz
pozwala mu znaleźć i dopasować odpowiednie miejsce w zespole, wykorzystując jego preferencje
i doświadczenie.
Moduł 2. Różne formy wspierania rozwoju zawodowego
Rozwój zawodowy można rozumieć jako rozwój pracownika w obrębie organizacji, zgodnie
z potrzebami i wynikami organizacji, możliwościami i preferencjami pracowników indywidualnych.
Takie podejście do rozwoju zawodowego – z dwóch perspektyw, czyli organizacji (pracodawcy)
i pracownika – powinno znaleźć odzwierciedlenie w podejmowaniu przez organizację świadomych
decyzji związanych z celami i planami w ramach strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi
(SZZL)2.
Zgodnie z koncepcją SZZL adekwatny rozwój zawodowy pracownika jest kompleksowym
„produktem” spójnych i zaplanowanych zgodnie z ogólnoorganizacyjną strategią procesów
zarządzania zasobami ludzkimi takich, jak3:
 system ocen okresowych (ewaluacja pracownika),
 plany/programy rozwoju zawodowego,
 system szkoleń i innych działań rozwojowych (coaching, mentoring, etc.),
 ścieżki kariery,
 rekrutacja wewnętrzna,
 system wynagrodzeń,
2,3
„Indywidualny program rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Poradnik dobrej praktyki”,
Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, listopad 2011 r.
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
7
 zarządzanie talentami – najzdolniejszymi osobami w organizacji (ang. High Potentials),
 plany sukcesji (tworzenie kadry rezerwowej),
 opisy stanowisk i struktura organizacji.
Wszystkie te elementy powinny sprzyjać podnoszeniu podlegających rozwojowi aspektów
kompetencji, czyli wiedzy, umiejętności, doświadczenia i postaw wyrażonych w zachowaniach
i mających wpływ na poziom efektywności na danym stanowisku.
Elementem spajającym i wzmacniającym te działania jest kultura organizacyjna sprzyjająca
uczeniu się. Kultura organizacyjna wg Edgara H. Scheina to „osobowość” przedsiębiorstwa, urzędu,
czy firmy. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, w ich sądach
i postawach, sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowania miejsca pracy.
Formy rozwoju osób dorosłych podzielić można na kształcenie formalne (dla członków służby
cywilnej są to między innymi: studia uzupełniające II stopnia - magisterskie, studia podyplomowe,
studia doktoranckie oraz studia typu MBA) oraz kształcenie pozaformalne, do którego można
zaliczyć: szeroką gamę szkoleń oraz działania typu coaching i mentoring. Szeroką gamę form
rozwoju uzupełnia samokształcenie, nazywane także kształceniem nieformalnym, które odbywa się
bez udziału nauczyciela, wykładowcy lub instruktora-trenera, a ma na celu uzyskanie lub
uzupełnienie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności.
Przykładowy podział działań rozwojowych wg poradnika DSC KPRM „Indywidualny program
rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Poradnik dobrej praktyki”, może wyglądać
następująco:
SAMODOSKONALENIE
DOSKONALENIE W
SZKOLENIA
UCZENIE SIĘ OD INNYCH
DZIAŁANIU
 Lektura – czytanie
literatury branżowej
(książek, czasopism etc.)
lub z danego obszaru
kompetencji (np.:
zarządzanie czasem,
zarządzanie zespołem).
 Orzecznictwo –
przeanalizowanie
dostępnego orzecznictwa
z danego zakresu i
wyciągnięcie wniosków.
 Nauka własna –
pozyskanie i
przyswojenie wiedzy z
danego obszaru we
własnym zakresie.
8
 Staż – okresowe pełnienie
obowiązków z zakresu
innego stanowiska w
innym zespole, innej
komórce organizacyjnej
etc.
 Nauczanie/instruktaż –
przekazanie wiedzy z konkretnego
zakresu, dotyczącej sposobu
wykonywania danego zadania,
zwykle według metody 3P
(powiedz – pokaż – przećwicz).
 Udział w zespole
zadaniowym uczestnictwo w zespole
zadaniowym obejmującym
swoim zakresem obszary
związane bezpośrednio
i/lub pośrednio z tematyką
i specyfiką pracy
pracownika (np.: udział w
zespole wartościującym).
 Mentoring – cykliczne spotkania
osoby mniej doświadczonej z
osobą, która posiada bogate
doświadczenie w danym obszarze
i umie się tym doświadczeniem
dzielić.
 Dodatkowe zadania •–
odpowiednio dobrane
(zgodnie z potrzebami
rozwojowymi pracownika)
dodatkowe zadania do
wykonania na stanowisku
pracy.
 Coaching z przełożonym wspólna praca z przełożonym nad
rozwojem kompetencji,
umiejętności technicznych, nad
pogłębieniem wiedzy
merytorycznej podczas
indywidualnych spotkań.
 Coaching ogólnorozwojowy –
indywidualna praca z
certyfikowanym coachem nad
osiągnięciem ustalonego celu
 Szkolenia
wewnętrzne –
uczestnictwo w
szkoleniach
prowadzonych
przez
pracowników
urzędu.
 Szkolenia
zewnętrzne –
uczestnictwo w
szkoleniach
prowadzonych
przez podmioty
zewnętrzne.
 Seminaria –
uczestnictwo w
seminariach.
 Konferencje –
uczestnictwo,
bądź
występowanie na
konferencjach.
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
 Zastępstwa – możliwość
poznania innych zadań i
obszarów pracy poprzez
pełnienie zastępstwa.
 Wykonanie
analizy/ekspertyzy –
wykonanie
analizy/ekspertyzy w
określonym obszarze
umożliwiające poszerzenie
wiedzy z tego zakresu.
rozwojowego.
 Konsultacje – konsultacje ze
specjalistami z innych dziedzin (z
urzędu lub spoza urzędu);
 Wizyty studyjne – wizyty
organizowane w innych
jednostkach (innych komórkach
organizacyjnych, urzędach etc.) w
celu zapoznania się z ich specyfiką
działania, wykonywania
konkretnych zadań, obszarem
pracy etc.
 Studia
podyplomowe –
odbycie studiów
podyplomowych.
 E-learning –
ukończenie
szkolenia z
wykorzystaniem
sieci
komputerowych
i Internetu.
Teorie dotyczące rozwoju człowieka
Czy wiesz że…?
Najpopularniejszym sposobem podnoszenia
umiejętności i uzyskiwania wiedzy są
szkolenia.
Aby efektywnie korzystać z narzędzia, jakim jest
indywidualny program rozwoju zawodowego, dobrze
jest poznać dwie zasadnicze i najczęściej stosowane
teorie
wspomagające
rozwijanie
kompetencji
pracowników. Znajomość tych teorii pozwoli wpisać
indywidualny rozwój pracownika w szerszy kontekst
strategicznych zamierzeń organizacji.
1. Cykl uczenia się dorosłych D. A. Kolba 4
Ludzie dorośli, aby skutecznie podnieść swoje kwalifikacje, powinni przejść cztery etapy procesu
doskonalenia w określonej kolejności, dlatego planując IPRZ warto wziąć pod uwagę elementy cyklu
Kolba:
Rysunek 1. Cykl D. Kolba
4
Omówienie teorii oraz rysunek zostały zaczerpnięte z poradnika pt. „Indywidualny program rozwoju zawodowego
członka korpusu służby cywilnej. Poradnik dobrej praktyki”, Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady
Ministrów, listopad 2011 r.
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
9
Warto zaznaczyć, że wg przytoczonego modelu, działania rozwojowe, które koncentrują się na
konkretnym doświadczeniu pracownika (etap: konkretne doświadczenie), np. projekty
międzywydziałowe, współpraca grupowa są dla niego podstawą do refleksji, na ile jego działania
były skuteczne (etap: refleksyjna obserwacja). Następnie, być może przy wsparciu przełożonego
(informacji zwrotnej), pracownik może dojść do wniosku, że działania te można ulepszyć (etap:
tworzenie abstrakcyjnych hipotez) a następnie przetestować je w nowej sytuacji (etap: testowanie
w nowych sytuacjach).
2. Model przywództwa sytuacyjnego Herseya-Blancharda
Przywództwo sytuacyjne to jedna z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych teorii
dotyczących rozwoju zawodowego, zarówno od strony pracowników, jak i przełożonych.
Opracowany model w 1968 roku przez Paula Herseya i Kena Blancharda (P. Hersey i K. H.
Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice Hall,
1996), opiera się na założeniu, iż dobry lider powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego
ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania. Wykorzystanie Modelu
przywództwa sytuacyjnego Herseya-Blancharda pozwala zastosować narzędzia rozwoju
zawodowego w zależności od stopnia dojrzałości pracownika. Stopień gotowości pracownika
oznacza wypadkową jego chęci i kompetencji.
Rysunek 2. Model Herseya-Blancharda5
Za poradnikiem „Indywidualny program rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej.
Poradnik dobrej praktyki” opis modelu Herseya-Blancharda może brzmieć następująco:
I ćwiartka
W początkowej fazie gotowości pracownika do wykonywania określonego zadania
najodpowiedniejsze są zachowania lidera zorientowane na zadania – tu głównie sprawdzi się
technika kierowania „Zarządzania przez zadania” (ZPZ). Pracowników trzeba uczyć ich zadań, lider
5
„Indywidualny program rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Poradnik dobrej praktyki”,
Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, listopad 2011 r.
10
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
nieprzekazujący wytycznych wywoływałby u pracowników niepokój i niepewność. Nieodpowiednie
byłyby też zachowania zakładające duży stopień uczestnictwa pracownika w procesie tworzenia
koncepcji zlecanych zadań, gdyż na wczesnym etapie dojrzałości pracownikowi potrzebna jest
świadomość istnienia silnej struktury i lidera.
Metody rozwijania pracowników na wczesnym etapie gotowości:
 nauczanie/instruktaż w celu przekazania pracownikowi odpowiednich wiadomości
i umiejętności,
 trening – jeżeli chcemy, aby pracownik rozpoczął naukę przez doświadczenie,
 mentoring – jeżeli nauka ma się odbyć w wyniku procesu modelowania (poprzez
obserwowanie i naśladownictwo zachowania wzorcowego – prezentowanego przez mentora).
II ćwiartka
W miarę uczenia się przez pracowników wykonywania zadań monitorowanie przez przełożonego ich
realizacji pozostaje nadal konieczne, gdyż pracownicy nie potrafią jeszcze funkcjonować w pełni
samodzielnie. Choć wiedzą, jak dane zadanie wykonać, nie zawsze są w stanie wiedzę tę zastosować
w praktyce. Co więcej, zaczynają dostrzegać trudności związane z wykonaniem nowych, zlecanych
im zadań, a to sprawia, że powoli tracą swój wcześniejszy entuzjazm. Na tym etapie nadal pomocna
będzie technika kierowania ZPZ, choć zalecane jest większe dopuszczenie pracownika do głosu na
etapie tworzenia różnych elementów planu, wysłuchanie jego uwag, czy pomysłów.
Rozwój pracowników na tym etapie:

trening – przećwiczenie konkretnych umiejętności i zastosowania zdobytej wiedzy
w praktyce,

coaching z przełożonym, czyli zadawanie przez przełożonego odpowiednich pytań
pracownikowi o jego pomysły na rozwiązania (zamiast dawania wytycznych i wskazówek),
co wspomaga rozwój konkretnych umiejętności, jak również wzmacnia zaangażowanie
pracownika.
III ćwiartka
W trzeciej fazie pracownicy posiadają już niezbędną wiedzę i umiejętności, aby skutecznie
realizować zlecane im zadania. Pojawia się u nich także silniejsza niż w II ćwiartce motywacja do
osiągnięć, w związku z tym czynnie dążą do zwiększania swojego zakresu odpowiedzialności, chcą
mieć większy wpływ na cel zlecanych im zadań. Na tym etapie najodpowiedniejsza będzie technika
kierowania „Zarządzania przez cele” (ZPC). Niestety na tym etapie czasem może zdarzyć się
znaczny spadek lub wahania w obszarze zaangażowania pracownika. Z jednej strony spadek
motywacji może być spowodowany zmianą warunków, w jakich do tej pory pracownik wykonywał
dane zadanie (np. choć potrafi już świetnie tworzyć i przeprowadzać prezentacje, pierwszy raz zrobił
to przed zarządem i nie został dobrze przyjęty – to może powodować u niego zaskoczenie i utratę
wiary we własne siły). Z drugiej strony obniżone zaangażowanie może być spowodowane faktem, że
już od dłuższego czasu pracownik wykonuje dane zadanie, robi to bardzo dobrze i ma poczucie, że
zatrzymał się w miejscu – albo przełożony nie chce uwzględniać jego uwag w związku
z wykonywanym zadaniem, albo jest już znużony powtarzalnością swojej pracy.
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
11
Sposoby rozwijania pracowników na trzecim etapie gotowości:
 coaching z przełożonym, czyli zadawanie pracownikowi przez przełożonego adekwatnych
pytań o jego pomysły na rozwiązania (zamiast dawania wytycznych i wskazówek) – problem
w tej ćwiartce polega na tym, że pracownik posiada kompetencje na zadowalającym
poziomie i być może nawet w przeszłości wykonywał bardzo dobrze swoje zadania, jednak
obecnie jego niskie zaangażowanie nie pozwala mu osiągać oczekiwanej efektywności.
Pracownik, poza tym, jakby „zatrzymał się w rozwoju” – nie podąża za wymogami
organizacji. W tej sytuacji pracę coachingową powinno się rozpocząć od wzbudzenia
w pracowniku motywacji do zmiany.
 coaching ogólnorozwojowy, który pozwoli pracownikowi zwalczyć swoje wewnętrzne
bariery, odnaleźć na nowo motywację i skutecznie wdrożyć zmianę w zakresie swojej
postawy lub zachowania.
 mentoring, gdyż często możliwość rozmowy z doświadczonym pracownikiem, autorytetem
w danej dziedzinie, pozwala na nowo nabrać chęci do wykonywania zadań na oczekiwanym
poziomie i motywuje do osiągania coraz lepszych rezultatów
IV ćwiartka
W miarę stopniowego nabierania przez pracowników wiary w siebie, samodzielności
i doświadczenia lider może ograniczyć zarówno wsparcie, jak i instruowanie. W tej fazie pracownicy
nie potrzebują i nie oczekują bezpośredniego nadzoru ze strony lidera; działają samodzielnie.
Z powodzeniem mogą być przykładem dla innych pracowników w zakresie realizacji określonych
zadań. Na tym etapie najbardziej właściwa będzie technika kierowania „Zarządzania przez wizję”
(ZPW).
Rozwój pracowników na najwyższym etapie gotowości:
 coaching ogólnorozwojowy umożliwiający pracownikowi dalszy rozwój i odkrycie
dodatkowego wewnętrznego potencjału, który do tej pory nie ujawnił się w codziennej pracy,
 mentoring w celu odkrycia dodatkowych możliwości zawodowych.
UWAGA: Pracownik znajdujący się w IV ćwiartce w danym temacie może być także mentorem dla
innych, mniej doświadczonych pracowników.
Moduł 3. Roczny plan szkoleń
Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów, opracuje
roczny plan szkoleń pracowników, odpowiadający potrzebom urzędu, z uwzględnieniem
indywidualnych programów rozwoju zawodowego lub dostosuje, o ile jest taka konieczność,
plan obowiązujący w urzędzie.
(Załącznik do zarządzenia Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r.
w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, część V, pkt 2)
12
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
Polityka szkoleniowa urzędu określa cele i
zasady
realizacji
zadań
związanych
z prowadzeniem działań szkoleniowych i jest
skorelowana z długookresowym planem rozwoju
instytucji, w tym w zakresie rozwoju zasobów
ludzkich.
Polityka szkoleniowa w służbie cywilnej opiera
się
na
zasadach:
jednolitości
celów,
elastyczności,
kompleksowości,
spójności,
systemowości, aktywności, odpowiedniości,
wysokim poziomie szkolenia, adekwatności
finansowej, ocenie szkoleń i efektywności.
Czy wiesz, że…?
Głównym celem polityki szkoleniowej jest:
„podnoszenie lub utrzymywanie optymalnego
poziomu zawodowego i etycznego członków
korpusu służby cywilnej oraz zapewnienie
jednolitości zasad organizacji, realizacji, oceny
jakości i efektywności szkoleń, a także
standaryzacji wykorzystywanych narzędzi,
co prowadzić powinno do bardziej racjonalnego
inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego
w służbie cywilnej”
Zasady
te
powinny
znaleźć
swoje
odzwierciedlenie w procesie planowania szkoleń,
a co za tym idzie również w rocznym planie szkoleń.
Proces ten ma następujący przebieg:
Rysunek 3. Proces tworzenia Rocznego planu szkoleń6
6
„Polityka szkoleniowa w służbie cywilnej” Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, maj
2011 r.
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
13
Co to jest roczny plan szkoleń?
Roczny plan szkoleń to narzędzie służące określaniu wielkości zaplanowanych wydatków
na szkolenia w podziale na grupy tematyczne szkoleń, poszczególnych członków korpusu służby
cywilnej oraz jednostki organizacyjne danego urzędu, jak również monitorowanie realizacji planu
szkoleń w ciągu roku. Narzędzie umożliwia również wprowadzanie do planu oraz monitorowanie
realizacji szkoleń typu ad hoc.
Techniczne aspekty wypełniania Rocznego planu szkoleń
Przykładowe i rekomendowane rozwiązanie (i jednocześnie nie obligatoryjne dla urzędów)
dotyczące tworzenia rocznego planu szkoleń znajduje się w załączniku D. Narzędzie to składa się
z 8 zakładek:
 Pierwsza zakładka – „Priorytety szkoleniowe” jest tożsama z arkuszem potrzeb
szkoleniowych.
 W kolejnej zakładce – „Planowanie szkoleń” przy danym członku korpusu służby cywilnej
i określonym szkoleniu umożliwia przyporządkowanie do danej osoby liczbę dni
szkoleniowych.
 Kolejna zakładka jest zestawieniem ceny za osobodzień szkolenia oraz umożliwia określenie
wielkości udziału członka korpusu służby cywilnej w finansowaniu szkolenia.
 W zakładce „Planowanie szkoleń” prezentowane są priorytety poszczególnych szkoleń,
liczba szkoleń z danej tematyki do zrealizowania, typy szkoleń (otwarte zewnętrzne, otwarte
wewnętrzne, zewnętrzne zamknięte, wewnętrzne zamknięte) oraz miesiące realizacji szkoleń
w danym roku.
 Kolejne zakładki dotyczą wykonania szkoleń – ich rzeczywistych cen (jeżeli były inne niż
planowane).
 Ostatnia zakładka obrazuje wykonanie szkoleń ad hoc, ich rzeczywisty koszt i czas trwania.
SZKOLENIA TYPU AD HOC
Po zamknięciu etapu planowania istnieje możliwość zgłaszania doraźnych potrzeb szkoleniowych,
które określamy mianem ad hoc. Specyfika urzędu może wymagać realizacji nieprzewidzianych
w rocznym planie szkoleń. Może wynikać to z potrzeb rozwojowych członków korpusu służby
cywilnej, którą może dostrzec przełożony lub sam podwładny. Również nowy zakres obowiązków
lub wprowadzenie nowych przepisów mogą powodować potrzebę realizacji dodatkowych szkoleń.
Konieczność przeszkolenia może również wynikać z nowych zadań nakładanych na kierownika i/lub
pracownika, nowych przepisów, zmian regulacji prawnych itp.
W przypadku, gdy w ciągu roku zwiększy się budżet szkoleniowy, szkolenia o niższym priorytecie
mogą zostać zrealizowane jako szkolenia ad hoc.
Wprowadzenie do rocznego planu szkoleń szkolenia ad hoc umożliwia Wniosek o szkolenie
w ramach rezerwy rocznego planu szkoleń (narzędzie PII. F1) – wniosek znajduje się w załączniku F
niniejszych materiałów szkoleniowych.
14
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
MONITOROWANIE I EWALUACJA WDRAŻANIA PLANU SZKOLEŃ
Zgodnie z rekomendacją DSC KPRM funkcję monitoringu należy włączyć do procedury audytu
wewnętrznego, natomiast osoba odpowiedzialna za wdrożenie Polityki szkoleniowej (kierownik
komórki ds. zasobów ludzkich lub osoba przez niego upoważniona) powinna dokonywać rocznej
oceny jakościowej.
Monitoring wdrażania planu szkoleń powinien obejmować dane statystyczne, ankiety i formularze
dla odbiorców działań bezpośrednich oraz badania rynku. Dane te powinny być podstawą analiz
dokonywanych w procesie ewaluacji oraz aktualizacji rocznego planu szkoleń. Ewaluacja powinna
odnosić się do osiągnięcia zamierzonych celów. Ocena w ewaluacji powinna nastąpić przed i po
wdrożeniu planu szkoleń. Ocena ‘przed’ dotyczyć będzie zakładanych celów, przewidywanych
rezultatów, spójności z celami i innymi dokumentami urzędów, komplementarności z innymi
politykami, a także procedury wdrażania. Ocena po zakończeniu projektu ma na celu ocenę efektów
wdrażania oraz wyciągnięcie wniosków dla kolejnych działań.
Case study
Urząd Lotnictwa Cywilnego – roczny plan szkoleń „z obłoków na ziemię”7
Roczny plan szkoleń w Urzędzie Lotnictwa Cywilnego budowany jest w oparciu o zidentyfikowane
potrzeby szkoleniowe. Tworzona jest również 10-procentowa rezerwa będąca w dyspozycji
Dyrektora Generalnego ULC na realizację szkoleń, które nie znalazły się Rocznym planie. Roczny
plan szkoleń jest akceptowany przez DG ULC i zatwierdzany przez Prezesa urzędu. Szkolenia
pracowników urzędu przewidziane dla służby cywilnej, w tym szkolenia specjalistyczne inspektorów
nadzoru lotniczego, są w pełni finansowane przez urząd. W urzędzie dofinansowuje się naukę języka
angielskiego i innych języków obcych (w szczególności języka francuskiego). Wysokość kwoty
dofinansowania jest uzależniona od wysokości funduszu szkoleniowego i ustalana przez DG ULC na
dany rok budżetowy. Ze względu na szczególne znaczenie znajomości języka angielskiego,
uznanego za międzynarodowy język lotniczy, w urzędzie organizowane są również kursy języka
angielskiego dla pracowników ULC, które obejmują swoim programem naukę języka angielskiego
branżowego wraz z frazeologią lotniczą. Szczególną korzyścią dla urzędu z tego rodzaju nauczania
jest sprawowanie kontroli nad wyborem firm szkoleniowych świadczących ww. usługi, właściwy
dobór grup uczestników szkolenia, kontrola frekwencji oraz uzyskiwanie raportów na temat
osiągnięć w nauce uczestników szkolenia.
Na etapie budowania Rocznego planu szkoleń w ULC przyznaje się limity funduszu szkoleniowego
dla poszczególnych komórek organizacyjnych urzędu w danym roku budżetowym. Powoduje to
zwiększenie odpowiedzialności kierujących komórkami organizacyjnymi za gospodarowanie
środkami przeznaczonymi na cele szkoleniowe, bardziej celowe wydatkowanie funduszu i optymalne
jego wykorzystanie. W rocznym planie szkoleń odrębnie planowane są tzw. projekty
międzydepartamentalne, których tematyka obejmuje pracowników różnych departamentów i dotyczy
7
„Przegląd Służby Cywilnej”, Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Wydanie Specjalne
nr 3, Wrzesień 2012 r.
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
15
głównie realizacji szkoleń językowych, komputerowych, z zakresu znajomości prawa, w tym prawa
lotniczego, znajomości technik audytowania, ochrony danych osobowych i informacji niejawnych,
etyki.
ULC obliguje pracowników, którzy otrzymali dofinansowanie lub uczestniczyli przez rok
w szkoleniu organizowanym w ULC, do zdania egzaminu językowego i uzyskanie certyfikatu
przynajmniej na poziomie B2. Pracownik, który uzyskał taki certyfikat, może wystąpić do DG ULC
o zrefundowanie kosztów egzaminu.
Pytania:
A. Jakie są mocne strony przedstawionego rozwiązania na etapie budowania i wprowadzania
rocznego planu szkoleń?
B. Jakie zagrożenia mogą wiązać się z realizacją rocznego planu szkoleń w analizowanym
przypadku?
C. Które elementy zaprezentowanego przypadku warto wprowadzić w Twoim urzędzie?
Moduł 4. Zarządzanie wiedzą i szkolenia wewnętrzne
A. CZYM JEST ZARZĄDZANIE WIEDZĄ?
Przez zarządzanie wiedzą w służbie cywilnej rozumie się proces: identyfikacji, pozyskiwania,
gromadzenia, przetwarzania i udostępniania wiedzy jawnej i ukrytej pracowników urzędu służące
podniesieniu jakości, sprawności i efektywności zadań wykonywanych na rzecz urzędu.
W każdej organizacji wskazać można następujące obszary wiedzy wewnętrznej, którą należy
zarządzać:
Składowymi wiedzy są dane oraz umiejętności pozwalające na praktyczne wykorzystanie informacji.
Cała wiedza, którą posiada urząd, może być nieskodyfikowana lub skodyfikowana.
16
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
Wiedza nieskodyfikowana to:
 wiedza członków korpusu służby cywilnej, o której udostępnieniu decydują sami,
 wiedza zbiorowa urzędu przejawiająca się w rezultatach codziennej współpracy, także
w ramach zespołów zadaniowych i projektowych.
Zarządzanie wiedzą nieskodyfikowaną odnosi się do opisanych procedur postępowania w zakresie
wymiany informacji między członkami organizacji.
Wiedza skodyfikowana to:
 wiedza gromadzona poza członkami korpusu służby cywilnej, ale której są oni źródłem, na
przykład w ramach systemów IT, dzięki czemu jest ona dostępna w łatwy i szybki sposób.
Zarządzanie wiedzą w odniesieniu do jej kodyfikowania w urzędzie wiąże się ze stosowaniem
procedur jej pozyskiwania, formy i nośników jej zapisu oraz wymagań w tym zakresie wobec
członków korpusu służby cywilnej.
B. KULTURA ORGANIZACYJNA W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ
Organizacja ucząca się wykorzystuje świadomie zasoby wiedzy skodyfikowanej i nieskodyfikowanej
jej pracowników. Uzupełnia także zasoby wiedzy poprzez uważną obserwację otoczenia i czerpanie
z doświadczeń wynikających z tych obserwacji. Pozwala to na ciągłe doskonalenie i podnoszenie
jakości oferowanych usług, jak i jakości oraz efektywności pracy.
Jak zatem najskuteczniej zachęcać do dzielenia się wiedzą? Kluczem jest refleksja nad motywacją
i barierami dzielenia się wiedzą.
Motywacje do dzielenia się wiedzą:
 Wysoki poziom kultury organizacyjnej –
tworzenie atmosfery organizacji uczącej się.
 Indywidualna, naturalna chęć pomocy innym.
 Potrzeba działania dla dobra urzędu.
 Chęć uniknięcia błędów już popełnionych.
 Budowanie własnego wizerunku jako eksperta.
 Jakie:
……………………………………………………
Co może być barierą w dzieleniu się
wiedzą:
 Przeszkody natury ekonomicznej, prawnej,
organizacyjnej.
 Bariery psychologiczne: „dlaczego innym ma
być łatwiej niż mnie?”.
 Konkurencja wewnętrzna wśród
pracowników (dodatkowa wiedza może być
moją „przepustką” do awansu).
 Jakie:
……………………………………………………
………………………………………………
……………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
17
C. CYKL DEMINGA W PROCESIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
W procesie zarządzania wiedzą warto zastosować cykl Deminga, jako zasadę dotyczącą ciągłego
doskonalenia procesu, stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę
statystyka pracującego w Japonii.
Cykl Deminga składa się z działań następujących po sobie w porządku logicznym (określenia
przyjęte przez polskich specjalistów):
ZAPLANUJ (ang. Plan): Zaplanuj lepszy sposób działania, lepszą metodę.
WYKONAJ (ang. Do): Zrealizuj plan na próbę.
SPRAWDŹ (ang. Check): Zbadaj, czy rzeczywiście nowy sposób działania przynosi lepsze
rezultaty.
DZIAŁAJ (ang. Act): Jeśli nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za normę
(obowiązującą procedurę), zestandaryzuj i monitoruj jego stosowanie.
Rysunek 4. Cykl Deminga8
W cyklu Deminga plan definiuje proces uczenia się, zapewnia dokumentację i zestaw mierzalnych
celów. Wykonanie oznacza przeprowadzenie procesu oraz zgromadzenie wymaganych informacji
i wiedzy. Sprawdzenie oznacza analizę informacji według stosowanego schematu. Działanie jest
akcją korygującą, posługującą się technikami uczenia się, a także oszacowuje przyszłe plany. Na
zakończenie każdego cyklu albo proces ulega standaryzacji, albo koryguje się cele uczenia i cykl
trwa nadal.
8
Opracowanie własne na podstawie Wikipedii.
18
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
Jak mogę wykorzystać cykl Deminga w zarządzaniu wiedzą w moim urzędzie?
ZAPLANUJ
WYKONAJ
SPRAWDŹ
DZIAŁAJ
D. TWORZENIE
SYSTEMU
SZKOLEŃ
WEWNĘTRZNYCH
Dobra praktyka!
W Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w
zakresie zarządzania wiedzą wdrożono
projekt szkoleń wewnętrznych. Dzięki temu
między innymi:
- szkolenia bardziej zaspakajają potrzeby
pracowników,
- zoptymalizowano budżet szkoleniowy,
- pracuje się na autentycznych, bieżących
przypadkach z pracy urzędu,
- skuteczniej i bezpłatnie korzysta się
z doradztwa po szkoleniu,
- wzrasta jakość pracy urzędników, dzięki
zwiększaniu się ich kompetencji.
Jedną z metod zarządzania wiedzą urzędu mogą być
szkolenia
wewnętrzne,
które
kodyfikują
i wzbogacają wiedzę zbiorową urzędu. Szkolenia
wewnętrzne mają tą zaletę, iż pozwalają, oprócz
pozyskania wiedzy, także ją przetworzyć (osobiste
doświadczenia,
przełożone
na
uniwersalne
rozwiązania) i upowszechnić wśród szerszego grona
pracowników.
Szkolenia wewnętrzne przeprowadzane są przez
uczestnika szkolenia (np. w terminie do 10 dni po
zakończonym szkoleniu zewnętrznym). Każdy
uczestnik szkolenia zewnętrznego jest zobowiązany
do
przedstawienia
współpracownikom
oraz
bezpośredniemu przełożonemu głównych tematów
poruszanych na szkoleniu. Wiedza przekazywana jest szerszemu gronu członków korpusu służby
cywilnej także w formie prezentacji lub materiałów szkoleniowych w formie elektronicznej.
E. BUDOWANIE ZESPOŁU TRENERÓW WEWNĘTRZNYCH
Zespół trenerów wewnętrznych to grupa osób do „zadań specjalnych”, dzięki którym organizacja
może w bardziej efektywny sposób kształtować kulturę opartą na wiedzy. Jest to jednak zadanie
wymagające dokładnego przygotowania i systematycznej realizacji w dłuższej perspektywie.
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
19
Proponowane wytyczne do budowania zespołu trenerów wewnętrznych w urzędzie:
 Analiza opłacalności stworzenia zespołu trenerów wewnętrznych;
 Określenie zakresu prac przyszłych trenerów;
 Stworzenie modelu kompetencyjnego trenera (warto w tym celu podjąć współpracę
z trenerem trenerów, który może stać się modelem i będzie służył pomocą
w zidentyfikowaniu kluczowych kompetencji trenerskich);
 Wybór kandydatów na trenerów wewnętrznych;
 Przeprowadzenie szkolenia trenerskiego przez trenera trenerów;
 Przeprowadzenie szkolenia, które będzie później prowadzone w urzędzie;
 Warsztat z budowania programów szkoleniowych na podstawie wybranych kompetencji;
 Superwizje – trener trenerów ogląda szkolenie prowadzone przez trenerów wewnętrznych
i daje wskazówki do poprawy;
 Po przeprowadzeniu określonej liczby szkoleń (indywidualne wskazania) przez każdego
uczestnika odbywają się spotkania coachingowe z trenerem trenerów.
Korzyści i niebezpieczeństwa płynące z posiadania zespołu trenerowi wewnętrznych 9
NIEBEZPIECZEŃSTWA PŁYNĄCE Z POSIADANIA
KORZYŚCI PŁYNĄCE Z POSIADANIA ZESPOŁU
ZESPOŁU TRENERÓW WEWNĘTRZNYCH
TRENERÓW WEWNĘTRZNYCH
 Brak świeżych pomysłów rodzi pewne obawy o
powielanie tych samych rozwiązań.
 Status trenera może być uważany za przywilej.
 Jednokierunkowy rozwój trenera (specjalizacją w wąskiej
grupie tematów).
 Łatwość kontynuacji tematów dla tej samej grupy
uczestników.
 Ryzyko wypalenia trenera, który w ciągu roku prowadzi
wiele jednakowych szkoleń.
 Możliwość ciągłego wzbogacania programów
szkoleniowych o zdobyte know-how trenera oraz
o standardy funkcjonujące w organizacji.
 Inne niebezpieczeństwa, które dostrzegasz w swoim
urzędzie:
 Obniżenie kosztów szkoleń.
………………………………………………….……...
 Większa kontrola nad przekazywanymi przez trenerów
treściami i sposobem ich pracy.
…………………………………………………………
 Inne korzyści, które dostrzegasz w swoim urzędzie:
…………………………………………….…………...
………………………………………………….……...
…………………………………………………………
…………………………………………………………
…………………………………………….…………...
…………………………………………………………
9
Opracowanie własne.
20
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
Case study
System zarządzania wiedzą w Urzędzie Skarbowym w Miechowie10
Celem projektu było ułatwienie pracownikom dostępu do wiedzy i informacji w urzędzie
za pośrednictwem nowoczesnych form komunikacji.
Proces wdrożenia
Razem z zarządzeniem dotyczącym systemu funkcjonowania komunikacji wewnętrznej Naczelnik
Urzędu podpisał zarządzenie w sprawie wprowadzenia systemu zarządzania wiedzą w Urzędzie
Skarbowym w Miechowie. Następnego dnia Naczelnik Urzędu zorganizował zebranie
z kierownictwem urzędu, na którym poinformował je o wprowadzonych zmianach. Zarządzenia
niezwłocznie pojawiły się na świeżo uruchomionej wewnętrznej stronie intranetowej. Następnie
wszyscy pracownicy za pośrednictwem poczty elektronicznej zostali poinformowani o wdrożeniu
nowych zasad komunikacji oraz systemu zarządzania wiedzą.
Pomiar sukcesu
W ramach projektu przeprowadzono ankietę wśród pracowników, dotyczącą funkcjonowania
nowego systemu komunikacji wewnętrznej oraz systemu zarządzania wiedzą, w celu sprawdzenia,
czy wprowadzone rozwiązania spełniają oczekiwania pracowników. Pytanie dotyczące systemu
zarządzania wiedzą brzmiało: „Czy narzędzia zarządzania wiedzą (dostęp do prawa wewnętrznego
i zewnętrznego, notatki informacyjne ze szkoleń, wykaz publikacji i czasopism, opiekun i wyprawka
dla nowego pracownika) wprowadzone zarządzeniem Naczelnika US w Miechowie Nr 20/2009
w sprawie wprowadzenia systemu zarządzania wiedzą, usprawniają wykonywanie obowiązków
służbowych i funkcjonowanie urzędu?”. Pracownicy mieli do wyboru trzy odpowiedzi, dla których
wyniki były następujące:
 zdecydowanie tak – 38%,
 raczej tak – 56%,
 nie – 6%.
Istota innowacji i uniwersalność wprowadzonych rozwiązań
W zarządzeniu zdefiniowano system zarządzania wiedzą jako system udostępniania wiedzy.
Na system zarządzania wiedzą urzędu składają się:
 szkolenia zewnętrzne, wewnętrzne i kaskadowe pracowników,
 notatki informacyjne sporządzane przez pracowników urzędu uczestniczących w szkoleniach
zewnętrznych, na które zostali skierowani przez Naczelnika Urzędu,
 opiekun dla nowego pracownika wyznaczony pisemną lub ustną decyzją Naczelnika,
10
”Zbiór dobrych praktyk. Wdrożenie metody CAF 2006 w 50 urzędach administracji rządowej”, Poznań listopad 2009 r.
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
21
 „wyprawka” dla nowego pracownika składająca się ze zbioru podstawowych przepisów
prawa zewnętrznego i wewnętrznego oraz wytycznych Naczelnika Urzędu i Dyrektora Izby
Skarbowej w Krakowie, niezbędnych do wykonywania pracy na danym stanowisku; na
„wyprawkę” mogą składać się również opisy załatwiania spraw na danym stanowisku,
 czasopisma i publikacje zakupione i prenumerowane przez urząd,
 prawo zewnętrzne i wewnętrzne,
 inna wiedza związana z pełnieniem obowiązków służbowych.
Ponieważ podręcznik Ministerstwa Finansów „System Zarządzania Jakością w Administracji
Podatkowej” przewiduje wdrożenie odrębnej instrukcji dotyczącej szkoleń, w zarządzeniu
zasygnalizowano tylko, że każdy pracownik ma dostęp do wiedzy i informacji za pośrednictwem
szkoleń zewnętrznych, wewnętrznych i kaskadowych uregulowanych w odrębnej instrukcji. Każdy
pracownik urzędu uczestniczący w szkoleniu zewnętrznym ma obowiązek sporządzenia notatki
informacyjnej według wzoru określonego w załączniku do zarządzenia, w terminie 14 dni od
zakończenia szkolenia i przekazania jej, w wersji elektronicznej, do komórki obsługi informatycznej,
w celu umieszczenia na stronie intranetowej urzędu. W odrębnym zarządzeniu, dotyczącym systemu
funkcjonowania komunikacji wewnętrznej w urzędzie, zaznaczono, że notatki są umieszczane na
stronie bezpośrednio przez osoby je sporządzające z pominięciem redaktora serwisu.
W zarządzeniu zdefiniowano, kto jest nowym pracownikiem. Rozumie się przez to pojęcie osobę
zatrudnioną w wyniku naboru zewnętrznego lub wewnętrznego oraz osobę przeniesioną z innej
komórki organizacyjnej. Opiekun przygotowuje wyprawkę dla nowego pracownika oraz udziela
pomocy przy wykonywaniu zadań przez określony czas. Jeżeli kierujący komórką organizacyjną
uzna to za zasadne, zleca pracownikowi odchodzącemu na emeryturę, odchodzącemu z pracy
z innych przyczyn lub zmieniającemu stanowisko pracy w urzędzie, przygotowanie wyprawki dla
nowego pracownika w zakresie zwalnianego stanowiska pracy.
Komórka ds. ogólnych zamieszcza i aktualizuje na stronie intranetowej urzędu wykaz czasopism
i publikacji zakupionych i prenumerowanych przez urząd, wraz z numerem pokoju, w którym są
przechowywane i dostępne. Każdy pracownik urzędu ma dostęp do prawa zewnętrznego
i wewnętrznego za pośrednictwem:
 aplikacji LEX,
 strony intranetowej Izby Skarbowej w Krakowie (www.mp.mofnet.gov.pl),
 stron internetowych, a w szczególności: Ministerstwa Finansów (www.mofnet.gov.pl),
Kancelarii Prezesa Rady Ministrów (www.kprm.gov.pl), Sejmu RP (www.sejm.gov.pl),
 strony intranetowej urzędu.
Zasygnalizowano, że zasady korzystania ze stron intranetowych i internetowych określają
zarządzenia i wytyczne Naczelnika Urzędu i Dyrektora Izby Skarbowej w Krakowie. Każdy
pracownik ma dostęp do innej wiedzy niż wyżej wymieniona, związanej z pełnieniem obowiązków
służbowych, za pośrednictwem stron intranetowych organów administracji skarbowej i stron
internetowych.
22
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
Zarządzenie jest bardzo krótkie (dwustronicowe) i praktyczne. Aby nie wprowadzać nadmiernej
biurokracji, niektóre decyzje są ustne (np. wyznaczenie opiekuna dla nowego pracownika).
Pracownicy realizują pewne zadania w wyjątkowym trybie, np. umieszczanie notatek
informacyjnych ze szkoleń na stronie intranetowej z pominięciem redaktora serwisu. Każdemu
z siedmiu elementów poświęcono w zarządzeniu jeden paragraf.
Zdobyte doświadczenia
Zarządzenie rozstrzygnęło wątpliwości wielu pracowników dotyczące ich uprawnień do korzystania
z wiedzy zawartej na stronach internetowych. Do tej pory nowi pracownicy korzystali z pomocy
bardziej doświadczonych pracowników na zasadach uprzejmości. W jednym zarządzeniu
kompleksowo uregulowano sposób korzystania z informacji i dostęp do wiedzy.
Pytania:
A. Które rozwiązania w ramach przedstawionego wdrożenia Twoim zdaniem przyczyniły się
do sukcesu projektu?
B. Jakie słabe strony dostrzegasz w analizowanym przypadku?
C. Które elementy zaprezentowanego systemu zarządzania wiedzą warto wprowadzić w Twoim
urzędzie?
Moduł 5. Nabór wewnętrzny
Proces naboru pracowników ma charakter kluczowy dla funkcjonowania każdej organizacji. Jest on
jednym z najważniejszych elementów zarządzania zasobami ludzkimi, gdyż odpowiedni dobór
pracowników charakteryzujących się określonymi umiejętnościami oraz motywacjami decyduje
o efektywności funkcjonowania każdej instytucji.
Rekrutacja wewnętrzna oznacza przeniesienie na wakujące stanowisko członka korpusu służby
cywilnej w obrębie urzędu lub pomiędzy urzędami (w ramach służby cywilnej), które nie wiąże się
ze wszczęciem rekrutacji zewnętrznej, jednakże warto zaznaczyć, iż procedura wyboru kandydata
musi być równie przejrzysta i bezstronna, jak w przypadku rekrutacji zewnętrznej.
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
23
Zalety rekrutacji wewnętrznej:

duża
wiedza
o
przenoszonym
pracowniku, w tym jego potencjale
zawodowym (wady, zalety oraz
sposób pracy),

czynnik motywacyjny w przypadku
przenoszenia na wyższe stanowisko,

krótki okres adaptacji pracownika,

niski koszt procedury ze względu na
mniejsze ryzyko niedopasowania
kandydata do organizacji (kandydaci
wiedzą, jakie są mocne i słabsze
strony organizacji i je akceptują),
Czy wiesz, że…?
Rekrutacja wewnętrzna może być doskonałym
narzędziem rozwoju zawodowego pracownika.
Możliwość objęcia przez pracownika innego niż
dotychczas stanowiska może być dla niego silnym
bodźcem motywującym do podnoszenia
kompetencji w szerszym zakresie niż wynika to z
jego dotychczasowych obowiązków.
 lojalność
wobec
pracowników
wzmacnia przywiązanie,
 inne w moim urzędzie
…………………………………………………………………………………………………..
Wady rekrutacji wewnętrznej:

jest mniejszym źródłem niż źródło zewnętrzne i zawęża możliwości wyboru, np. nowy
szef/kierownik może nie zostać zaakceptowany, jako przełożony przez osoby, z którymi
dotychczas pracował na równorzędnych stanowiskach,

istnieje ryzyko powstawania nieformalnych powiązań i układów wzajemnych zależności,

promując swoich pracowników pracodawca blokuje także dopływ nowych osób do firmy (brak
tzw. świeżej krwi w środowisku pracowniczym),

inne w moim urzędzie
…………………………………………………………………………………………………..
Ustawa dopuszcza także możliwość przeniesienia członka korpusu służby cywilnej na wyższe
stanowisko w służbie cywilnej niebędące stanowiskiem dyrektora generalnego urzędu lub
stanowiskiem kierującego departamentem (komórką równorzędną).
Przesłanki przeniesienia na wyższe stanowisko w służbie cywilnej:
 przeniesienie dotyczy wyłącznie stanowiska zastępcy kierującego departamentem (komórką
równorzędną) lub zastępcy wojewódzkiego lekarza weterynarii,
 przenoszony członek korpusu służby cywilnej powinien spełniać wymagania związane ze
stanowiskiem, dotyczące zarówno zatrudnienia w służbie cywilnej, jak i zatrudnienia na
wyższym stanowisku w służbie cywilnej, w tym:
 posiadać tytuł zawodowy magistra lub równorzędny,
 nie być karanym zakazem zajmowania stanowisk w urzędach organów władzy
publicznej lub pełnienia funkcji związanych z dysponowaniem środkami publicznymi,
 posiadać kompetencje kierownicze,
24
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
 posiadać co najmniej co najmniej trzyletni staż pracy, w tym co najmniej roczny na
stanowisku kierowniczym lub dwuletni na stanowisku samodzielnym, w jednostkach
sektora finansów publicznych,
 spełniać wymagania określone w opisie stanowiska pracy oraz w przepisach
odrębnych,
 posiadać ostatnią pozytywną ocenę okresową na jednym z dwóch najwyższych
poziomów przewidzianych w skali ocen, sporządzoną w okresie 24 miesięcy
poprzedzających przeniesienie.
Instytucja przeniesienia formułuje więc pod adresem kandydata do przeniesienia takie same
wymagania, jakie są stawiane kandydatom biorącym udział w otwartym naborze.
Case study
Basia z przejęciem urządzała swoje biurko – właśnie została przyjęta w wyniku rekrutacji
wewnętrznej na stanowisko ds. audytu wewnętrznego w Wydziale Kontroli i Audytu w urzędzie
wojewódzkim. Basia od trzech lat pracowała na Samodzielnym stanowisku pracy do spraw kontroli
i obsługi komisji dyscyplinarnej w Zespole ds. Ochrony Informacji Niejawnych, mającym swoją
siedzibę kilka ulic dalej. Już od dawna myślała z nadzieją o pracy w Wydziale Kontroli i Audytu,
ponieważ byłoby to dla niej „rozwinięcie skrzydeł” w miejscu, które uważała za stworzone dla niej.
Basia szybko zaprzyjaźniła się z koleżankami z pracy. Podczas przerw na kawę i przerw obiadowych
gawędziły o swoich obowiązkach, doświadczeniach w urzędzie, mężach, dzieciach i o tym, jak to
jest być kobietą pracującą. Basia z radością chodziła do pracy i z radością pracowała. Nie zwolniła
tempa mimo nawału obowiązków. Po upływie paru tygodni zauważyła, że stosunki z koleżankami
znacznie się ochłodziły. Ludzie unikali jej towarzystwa przy stole w stołówce. Gdy dosiadała się do
nich, widziała wymuszone uśmiechy i słyszała zdawkowe rozmowy. Parę razy, gdy zbliżyła do
grupy koleżanek, te zamilkły. W następnym tygodniu Basia przez przypadek dowiedziała się, że
koleżanka z poprzedniego miejsca pracy w rozmowie z jedną z obecnych współpracownic
przedstawiła ją jako osobę, która pnie się do władzy nie zważając na ludzi, których zostawia za sobą.
Basia zorientowała się, że koleżanka z poprzedniej pracy także starała się o stanowisko ds. audytu
wewnętrznego w tej samej rekrutacji wewnętrznej, co ona…
Wkrótce bezpośredni przełożony Basi zauważył, że tempo jej pracy uległo zwolnieniu. Basia wyszła
z założenia, że zawsze najlepiej sprawdza się rozwiązanie, które polega na „nie wychylaniu się”.
Jednak jej bezpośredni przełożony, dzięki wymianie informacji w urzędzie, dysponował dużą wiedzą
o jej potencjale zawodowym, dlatego obecny stan rzeczy był dla niego zastanawiający. Przełożony
spotkał Basię na korytarzu i poprosił na rozmowę następnego dnia rano. W trakcie rozmowy
dowiedział się, jakie są przyczyny spadku motywacji u Basi i wspólnie omówili możliwości
rozwiązania zaistniałej sytuacji. Basia wyszła zadowolona z rozmowy a następnego dnia przyszła do
pracy pełna entuzjazmu i energii do działania.
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
25
Pytania:
A. Jakie pozytywne aspekty dostrzegasz w fakcie zatrudnienia Basi na nowym stanowisku
w wyniku rekrutacji wewnętrznej?
B. Jakie zagrożenia Twoim zdaniem mogą być związane z podobnymi sytuacjami?
C. W jaki sposób zareagowałbyś na miejscu bezpośredniego przełożonego Basi, aby utrzymać jej
wysoką motywację do pracy?
Literatura
1) Dryden G., Vos J., Rewolucja w uczeniu, Poznań 2003.
2) EPSA Trends in Practice Driving Public Sector Excellence to Shape Europe for 2020,
European Institute of Public Administration, 2011.
3) Hudson H., Doskonała ocena pracownika, Poznań 2003.
4) Indywidualny program rozwoju zawodowego członka korpusu służby cywilnej. Poradnik
dobrej praktyki, Warszawa 2011.
5) Knowles M.S., Holton III E. F., Swanson R. A., Edukacja dorosłych. Podręcznik akademicki,
Warszawa 2009.
6) Łaguna M., Fortuna P., Przygotowanie szkolenia, czyli jak dobry początek prowadzi do
sukcesu, Gdańsk 2009.
7) Mikułowski W., Jezierska A. (red.), Wyzwania rozwoju zasobów ludzkich administracji
publicznej w dobie kryzysu ekonomicznego – jak działać lepiej, mając mniej? Warszawa
2011.
8) O’Reilly III C.A., Pfeffer J., Lepsze zarządzanie kadrami. Jak stworzyć organizację, która
uwalnia ludzki potencjał, Gliwice 2006.
9) Polityka szkoleniowa w służbie cywilnej, Warszawa 2012.
10) Poradnik dotyczący przeprowadzania naboru do służby cywilnej, Warszawa 2011.
11) Public Servants as Partners for Growth Toward a Stronger, Leaner and More Equitable
Workforce, OECD 2011.
12) Szaban J., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w biznesie i administracji publicznej, Warszawa
2011.
13) Trenerzy Training Partners, Zarządzanie projektem szkoleniowym, Gliwice 2008.
14) Training and Human Resource Development in the European Union Member States: New
Practices and Innovative Trends, European Institute of Public Administration, 2008.
15) Wytyczne dotyczące wdrażania Polityki szkoleniowej w służbie cywilnej, Warszawa 2012.
26
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
Spis załączników
A. Typ arkusza A Indywidualnego programu rozwoju zawodowego
B. Typ arkusza B Indywidualnego programu rozwoju zawodowego
C. Arkusz preferencji zawodowych pracownika
D. Procedura ustalania IPRZ wypracowana przez DSC KPRM
E. Roczny plan szkoleń – arkusz
F. Wniosek o szkolenie w ramach rezerwy rocznego planu szkoleń
Szkolenie organizowane jest w ramach „Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r.”
27