Zarządzanie procesami biznesowymi
advertisement
Artykuł pochodzi z publikacji: Człowiek i organizacja – dylematy współczesnego zarządzania, (Red.) W. Harasim, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2014 Zarządzanie procesami biznesowymi: ograniczenia modelu babki piaskowej i znaczenie procesów zarządczych i ustalania kierunku Aleksandra Zaleśna Uczelnia Jańskiego w Łomży Abstrakt W artykule przedstawiono krytyczne spojrzenie na model babki piaskowej, jaki proponują Armistead i Machin w odniesieniu do zarządzania procesami biznesowymi. Celem opracowania jest przedstawienie argumentów pokazujących ograniczenia owego modelu. Celem artykułu jest również zwrócenie uwagi na rolę procesów zarządczych, gdy organizacja wdraża koncepcję zarządzania procesami biznesowymi (BPM, business process management). Główny wniosek płynący z rozważań jest taki, że należy szczególny nacisk położyć najpierw na procesy zarządcze, a następnie na procesy podstawowe i pomocnicze (inaczej niż w modelu babki piaskowej Armisteada i Machina). Ponadto w artykule podkreśla się konieczność przyjęcia dynamicznego spojrzenia na procesy biznesowe z uwagi na zmiany w strategii rozwoju organizacji. Słowa kluczowe: procesy zarządcze i ustalania kierunku, model babki piaskowej, strategia biznesu 58 Abstract The paper shows a critical view on a sand cone model by Armistead and Machin. They proposed this model for developing approaches to business process management. The aim of this paper is to put forward arguments against this model as it has some limitations. The aim of the paper is also to emphasize the role of managerial processes in relation to the BPM introduction. The main conclusion is that particular emphasis should be placed on managerial processes first and then on operational and support processes. The paper also emphasize the necessity to take a dynamic view on business processes in a company because of the changes of its business strategy. Keywords: managerial and direction setting processes, sand cone model, business strategy 1. Wstęp Wdrożenie koncepcji zarządzania procesami biznesowymi (business process management, BPM) może przynieść organizacji sporo korzyści. Wśród nich można wymienić poprawę jakości, wzrost produktywności organizacji, zmniejszenie kosztów, skrócenie cyklu wprowadzania nowego produktu na rynek itp. Armistead i Machin na podstawie swoich obserwacji zauważyli, że gdy przedsiębiorstwa wdrażają koncepcję BPM, to zaczynają od procesów podstawowych, następnie skupiają uwagę na procesach pomocniczych, w następnej kolejności zaś na procesach ustalania kierunku. Stąd zaproponowali oni model babki piaskowej. Autorka sądzi jednak, że taka kolejność jest niewystarczająca. Innymi słowy, model ten ma pewne ograniczenia. W niniejszym opracowaniu przedstawione zostały argumenty, które podkreślają wagę procesów zarządczych i ustalania kierunku. 2. Klasyfikacja procesów w organizacji Jak się dokonuje identyfikacji procesów w organizacji? Na organizację należy spojrzeć z perspektywy klienta1, jaką wartość jest on P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa 2007, s. 66. 1 59 gotów zapłacić. Stąd wyróżnia się procesy dodające wartość, takie, które nie dodają wartości bezpośrednio dla klienta oraz takie, które nie przyczyniają się w żaden sposób do tworzenia wartości dla klienta2. Są różne rodzaje procesów, jakie przebiegają w organizacji. W literaturze spotyka się podział procesów na podstawowe, pomocnicze i zarządcze3. Procesy podstawowe nazywane są procesami biznesowymi, gdyż związane są z obsługą klienta zewnętrznego4. Przyczyniają się one do generowania wartości dla klienta. Chociaż nie ma standardowego zestawu procesów biznesowych dla organizacji5, to Srivastava, Shervani i Fahey wyróżniają trzy takie procesy kluczowe: tworzenie nowych produktów, zarządzanie łańcuchem dostaw i zarządzanie relacjami z klientami6. Zwłaszcza ten ostatni proces (w porównaniu do pozostałych dwóch), ogólnie rzecz biorąc ma istotne znaczenie w kreowaniu wartości firmy7. Procesy pomocnicze mają za zadanie wspieranie realizacji procesów podstawowych. Wymienia się tu przykładowo takie procesy, jak8: wsparcie zaopatrzeniowe, wsparcie kadrowe, wsparcie finansowe itp. Procesy zarządzania mają natomiast strategiczny wpływ na sposób generowania wartości dodanej, stąd też pełnią one rolę regulacyjną wobec procesów podstawowych i pomocniczych9. C. Armistead i S. Machin proponują cztery kategorie procesów: podstawowe, pomocnicze, zarządcze (managerial) i ustalania kierunku (direction setting). Wychodzą oni z założenia, iż w modelu EFQM osobno analizuje się zagadnienia przywództwa w organizacji i formułowania strategii. Ponadto dostrzegają oni, iż literatura na temat strategii traktuje rozwój strategii jako proces w swoim rodzaju10. Wyróżnia się w nim różne fazy. Johnson i Scholes wyróżniają trzy główne etapy: Tamże, s. 62. P. Grajewski, Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa 2012, s. 34-35. 4 Tamże, s. 34. 5 Tamże. 6 R.K. Srivastava, T.A. Shervani, L. Fahey, Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing, Journal of Marketing, Vol. 63, wydanie specjalne 1999, s. 169. 7 S.N. Ramaswami, R.K. Srivastava, M. Bhargava, Market-based capabilities and financial performance of firms: insights into marketing’s contribution to firm value, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 37, Nr 2, 2009, s. 114. 8 Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 440. 9 P. Grajewski, Procesowe zarządzanie…, op.cit., s. 35. 10 C. Armistead, S. Machin, Implications of business process management for operations management, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, Nr 9, 1997, s. 891. 2 3 60 analizę strategiczną, wybór strategii i wdrożenie strategii11. Natomiast według Thomsona i Stricklanda proces ten obejmuje pięć faz: określenie celu i misji organizacji, ustalenie zadań strategicznych, formułowanie strategii korporacji lub biznesu, wdrażanie i realizowanie planu strategicznego, ocenę i ponowne formułowanie planu strategicznego12. Skoordynowane, systematyczne procesy budowy, wdrażania, kontroli i weryfikacji strategii definiuje się jako zarządzanie strategiczne13. Warto podkreślić, że w obecnych zmieniających się warunkach w otoczeniu organizacji strategia jej rozwoju powinna być rewidowana w sposób ciągły. Jest to cecha skutecznego zarządzania strategicznego14. A. Kaleta stwierdza, że nieuzasadnione wydaje się rozdzielenie etapu tworzenia strategii od fazy jej wdrażania, „jak i ograniczenie działań kreujących strategię do powtarzanego od czasu do czasu projektu”15. Rysunek 1. Rodzaje procesów biznesowych według Armisteada i Machina Źródło: C. Armistead, S. Machin, Implications of business process management for operations management, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, Nr 9, 1997. Procesy wskazywania kierunku (direction setting) dotyczą określania strategii organizacji, jej rynków i alokacji zasobów, a także dotyczą zarządzania zmianą. Obejmują zatem proces formalnego planowania. Procesy zarządcze (managerial processes) natomiast są nadrzędne w stosunku do pozostałych rodzajów procesów (rysunek 1). Zdaniem Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2011, s. 91. Tamże, s. 88. 13 ZTamże, s. 22. 14 A. Kaleta, Zarządzanie strategiczne jako proces. Studium przypadków, [w:] Podejście procesowe w organizacjach, pod red. S. Nowosielskiego, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009, s. 54. 11 12 61 C. Armisteada i S. Machina dotyczą one podejmowania decyzji i komunikacji. Opowiadają się przy tym za procesami zarządczymi w ujęciu proponowanym przez S. Ghoshal i C. Bartletta. Autorzy ci wymieniają trzy takie procesy: wspierania przedsiębiorczości, budowania kompetencji i odnowy16. Tabela 1 przedstawia krótką ich charakterystykę. Tabela 1. Charakterystyka procesów zarządczych według propozycji Ghoshal i Bartletta • Proces przedsiębiorczości Proces budowania kompetencji Proces odnowy • • Wspieranie przez kierownictwo oddolnych inicjatyw Zachęcanie do samodzielności (empowerment) Formułowanie przez kierownictwo jasnych oczekiwań i standardów wyników • • • • Wspieranie rozwoju talentów pracowniczych Rozwijanie kompetencji organizacji Tworzenie kanałów komunikacji Rozwijanie technologii, tworzenie produktów o wysokiej wartości dla klienta • • Kwestionowanie realizowanej strategii Systematyczna ocena szans i zagrożeń w otoczeniu biznesu Podejmowanie nowych inicjatyw, ubieganie konkurencji i wprowadzanie nowej generacji produktów • Źródło: S. Ghoshal, C.A. Bartlett, Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes, Harvard Business Review, styczeń-luty 1995, s. 89-95. Inne spojrzenie na klasyfikację procesów przedstawia D. Garvin. Wyróżnia on procesy organizacyjne i procesy zarządcze. Procesy organizacyjne dzieli on na trzy kategorie: procesy pracy (w tym procesy operacyjne i procesy administracyjne, do których zaliczyć można m.in. planowanie strategiczne), procesy behawioralne (obejmują one procesy podejmowania decyzji, komunikacji oraz organizacyjnego uczenia się) i procesy zmiany17. Procesy zarządcze natomiast to: ustalanie kierunku (direction setting)18, negocjowanie i zyskanie wsparcia i akceptacji Tamże, s. 53. S. Ghoshal, C.A. Bartlett, Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes, Harvard Business Review, styczeń-luty 1995, s. 89. 17 D.A. Garvin, The Processes of Organization and Management, Sloan Management Review, lato 1998, s. 35. 18 Jest zatem inaczej niż przedstawiają to C. Armistead i S. Machin. Dla nich procesy ustalania kierunku są odmienną kategorią obok procesów zarządczych. 15 16 62 wśród pracowników dla przyjętych celów strategicznych w organizacji (negiotiating and selling) oraz monitorowanie i kontrola. Na podstawie przeglądu literatury widać zatem, że istnieje zamieszanie wokół kwestii klasyfikacji procesów biznesowych19. Dla potrzeb niniejszego opracowania przyjmuje się, że procesy zarządcze i ustalania kierunku dotyczą zarządzania strategicznego. Odpowiadają one: • procesom zarządczym według P. Grajewskiego, • procesom administracyjnym w ujęciu Garvina, • procesom ustalania kierunku według Armisteada i Machina. 3. Model babki piaskowej Na podstawie obserwacji C. Armistead i S. Machin zauważyli, że organizacje, wdrażając podejście procesowe początkowo, skupiają uwagę na procesach podstawowych, a następnie na procesach pomocniczych. Takie podejście wydaje się zrozumiałe, gdyż, jak stwierdzają wspomniani autorzy, procesy podstawowe mają bezpośredni wpływ na klientów, dzięki czemu można stosunkowo szybko zaobserwować efekty20. Ma to też istotny aspekt motywacyjny dla pracowników – łatwiej jest się przekonać do nowego sposobu działania, gdy widoczne są jego efekty. Rysunek 2. Model babki piaskowej jako podejście do zarządzania procesami biznesowymi Źródło: C. Armistead, S. Machin, Implications of business process management for operations management, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, Nr 9, 1997. U. Bititci, F. Ackermann, A. Ates, J. Davies, S. Gibb, J. MacBryde, D. MacKay, C. Maguire, R. van der Meer, F. Shafti, M. Bourne, Manage Processes – What are they?, SIOM Research Paper Series, 001, 17 June 2008, www.strath.ac.uk/siom/research/papers (data dostępu 16.07.2014). 20 C. Armistead, S. Machin, Implications of business process management…, s. 892. 19 63 Procesy pomocnicze mają wspierać realizację procesów podstawowych, z kolei dla ich realizacji – jak piszą C. Armistead i S. Machin – istnieje potrzeba wskazania dobrego kierunku21. Będzie on wynikał z procesu zarządzania strategicznego. Na podstawie obserwacji, w jakiej kolejności pojawia się zainteresowanie dla poszczególnych rodzajów procesów w praktyce organizacji oraz pod wpływem inspiracji podobnym modelem babki piaskowej dla zarządzania operacyjnego autorstwa Ferdows i De Meyer, C. Armistead i S. Machin zaproponowali własny model babki piaskowej w odniesieniu do zarządzania procesami biznesowymi22. Rysunek 2 przedstawia jej ilustrację. 4. Ograniczenia modelu babki piaskowej argumenty Model proponowany przez C. Armisteada i S. Machina, choć opiera się na obserwacji praktyki, ma pewne niedoskonałości. Dlaczego model babki piaskowej posiada ograniczenia? Po pierwsze, nie dostrzega się znaczenia procesów zarządczych. A to właśnie one pełnią rolę regulacyjną w stosunku do procesów podstawowych i pomocniczych23. Tu ma miejsce ustalenie prerogatyw dla właścicieli procesów. Tu również ustala się granice procesów24. Wraz z identyfikacją procesów podstawowych w organizacji powinno mieć miejsce wyznaczenie właścicieli procesów. Po drugie, procesy zarządcze ze swej istoty dotyczą zarządzania strategicznego. Jak pisze P. Grajewski, zadaniem procesów zarządczych jest określanie misji, strategii i zasad działania całej organizacji25. Myślenie strategiczne jest potrzebne niemal w każdej organizacji, tym bardziej, że nie istnieje ona w próżni. Każda organizacja jest systemem otwartym, funkcjonuje w złożonym otoczeniu, które to stwarza szanse i zagrożenia dla jej rozwoju. Zmiany w otoczeniu wywierają wpływ na organizację tak, że musi ona się dostosować do tych zmian. Zmiany zachodzą cały czas. Czasy są zmienne. Koniunktura w gospoTamże, s. 892. Tamże, s. 892. 23 P. Grajewski, Procesowe zarządzanie…, op.cit., s. 35. 24 Tamże, s. 35. 25 Tamże, s. 35. 21 22 64 darce może być sprzyjająca lub nie. To wymaga modyfikacji strategii działania organizacji. Potrzebna jest orientacja na zewnątrz. Dobrym przykładem jest przedsiębiorstwo Alpinus. Podjęto w nim działania zmierzające do uporządkowania procesów, wprowadzono system zarządzania jakością według norm ISO 9001. Jednakże nie stanowiło to ochrony przed upadkiem. W tym czasie (na początku pierwszej dekady XXI wieku) zaszły poważne zmiany w otoczeniu organizacji: kryzys, wzrost bezrobocia, spadek siły nabywczej, wzrost natężenia konkurencji ze strony innych producentów, skurczenie rynku26. Przedsiębiorstwo Alpinus znalazło się w trudnej sytuacji. Zbyt późno podjęło ono kroki polegające na modyfikacji strategii. Ten przykład dowodzi, iż nie wystarczy skupić uwagi na procesach podstawowych (produkcja, marketing, wzornictwo, jakość). Bardzo ważna jest czujność i ciągła obserwacja otoczenia, a także reagowanie na (niekorzystne) zmiany. A to oznacza, że procesy zarządcze i ustalania kierunku mają istotne znaczenie. W modelu babki piaskowej umyka znaczenie poparcia kadry kierowniczej, gdy przedsiębiorstwo wdraża koncepcję BPM. Brak wsparcia stanowi inaczej barierę na drodze do wdrożenia tej koncepcji zarządzania. Badania, jakie przeprowadzili C. Minonne i G. Turner w obszarze niemieckojęzycznym (Niemcy, Austria, Szwajcaria) pokazują, że właśnie ten brak wsparcia stanowi jedną z istotnych barier wdrażania koncepcji BPM – jest to bariera numer 1 w przekonaniu 50% respondentów27 (na podstawie 219 prawidłowo wypełnionych kwestionariuszy ankiety). Z kolei wsparcie kadry kierowniczej wiąże się ze wskazaniem nie tylko, jakie procesy podstawowe są realizowane w organizacji, ale jak one wynikają ze strategii działania organizacji. Wdrażanie koncepcji BPM wiąże się z identyfikacją procesów. Przy identyfikacji procesów należy spojrzeć na organizację z perspektywy klienta, a także na pochodnej tej perspektywie strategię działania28. Strategia organizacji powinna być zapisana. Jak piszą K. Woźniak i M. Sołtysik, „sformalizowana strategia organizacji wpływa na formalizację procesów głównych i pomocniczych”29. Tymczasem R. Mrówka, Upadek Alpinusa, [w:] M. Pindelski, Najgorsze strategie i praktyki zarządzania: historia upadków przedsiębiorstw, SGH, Warszawa 2008, s. 84-85. 27 C. Minonne, G. Turner, Business Process Management – Are You Ready for the Future?, Knowledge and Process Management, Vol. 19, Nr 3, 2012, s. 114. 28 P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie…, op.cit., s. 66. 29 K. Woźniak, M. Sołtysik, Identyfikacja strategicznych czynników sukcesu przedsiębiorstwa, Zarządzanie i Finanse, Journal of Management and Finance, Numer 4, część 2, 2013, s. 407. 26 65 dla 47% badanych przedsiębiorstw procesy nie są sformalizowane. Tak się dzieje jedynie dla 27% przypadków30. Co więcej, właśnie brak formalizacji strategii, a w zasadzie brak jasnych wskazówek wynikających ze strategii organizacji, stanowi kolejną istotną barierę we wdrażaniu koncepcji BPM (tak się dzieje w opinii 46% respondentów w badaniach C. Minonne i G. Turnera31). Nie może być tak, że nie są znane pracownikom cele strategiczne organizacji. J. Jeston i J. Nelis zwracają uwagę, że pierwszym pytaniem, jakie należy postawić w przedsiębiorstwie, gdy wdraża ono koncepcję BPM, jest to: jakie cele wyznaczacie dla procesów?32 Właśnie to procesy podstawowe mają wspierać realizację strategii. Tak twierdzi Talwar, dla którego zaprojektowanie procesów podstawowych poprzedza zdefiniowanie strategii oraz zidentyfikowanie kompetencji niezbędnych do realizacji tejże strategii rozwoju organizacji33. Tak wynika także z koncepcji strategicznej karty wyników autorów Kaplana i Nortona. Według ich koncepcji procesy wewnętrzne mają prowadzić do osiągnięcia odpowiednich wyników rynkowych, a następnie do osiągnięcia odpowiednich wyników finansowych. Znane jest japońskie przysłowie, które mówi, że wizja bez działania to marzenie, zaś działanie bez wizji to koszmar. Co więcej, podczas podejmowania próby projektowania własnej strategicznej karty wyników w przedsiębiorstwie identyfikuje się nowe procesy, których przedsiębiorstwo nie realizowało do tej pory, a które to okazują się istotne w świetle formułowanej strategii działania organizacji. Firma Rockwater borykała się z problemem zbyt długiego czasu płatności nabywców za zrealizowane projekty (ponad 100 dni)34. W efekcie analizy problemu zidentyfikowano dwa nowe procesy: zarządzanie procesem komunikacji z klientem w czasie trwania realizacji projektu oraz przewidywanie i kreowanie przyszłych wymagań klienta35. Tamże. C. Minonne, G. Turner, Business Process Management…, op.cit., s. 114. 32 W oryginale pytanie brzmi: „what objectives and goals do you have for your processes?”, zob. J. Jeston, J. Nelis, Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, Burlington 2006, s. 25. 33 R. Talwar, Business Reengineering – A Strategy-Driven Approach, Long Range Planning, 1993, Nr 12, [za:] P. Grajewski, Procesowe zarządzanie…, op.cit., s. 28. 34 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 97-99. 35 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników…, op.cit., s. 99. 30 31 66 Warto też przypomnieć tu P. Druckera. Podkreślał on znaczenie koncentracji w pracy menedżera, jako niezbędnego elementu osiągania skuteczności. Powołał się na przykład pewnej firmy farmaceutycznej, która pod kierunkiem danego menedżera z małej firmy działającej na rynku krajowym stała się firmą przewodzącą na rynkach światowych36. Ów menedżer będąc na szczycie organizacji podjął się realizacji kolejno trzech ważnych zadań. Pierwszym z nich było ukierunkowanie badań, stworzenie programu badań i kompletowanie kadry naukowej. Dzięki temu firma po pięciu latach stała się liderem w dwóch nowych, ważnych dziedzinach. Następnym zadaniem było umiędzynarodowienie działalności firmy. Trzecim zadaniem było wypracowanie odpowiedniej strategii wobec opieki zdrowotnej. Przykład ten pokazuje, iż na różnym etapie rozwoju firmy wyznaczano inne priorytety. W pierwszym okresie urzędowania menedżera priorytetem było opracowanie programu badań i zatrudnienie kadry naukowej. Nacisk położono na innowacje. Zatem istotne były właśnie te działania. W następnym etapie miało miejsce umiędzynarodowienie działalności organizacji. (Można przyjąć, iż strategii ekspansji na nowe rynki sprzyjała innowacyjność firmy – stanowi ona jedno z ważnych uwarunkowań procesu ekspansji na rynki zagraniczne37). Istotne były wówczas inne działania. Inne priorytety ustalono dla wypracowania strategii wobec opieki zdrowotnej. Chociaż wówczas nie mówiono o zarządzaniu procesami biznesowymi (P. Drucker opisywał przykład firmy z przełomu lat 50. i 60. ubiegłego wieku), to przykład ten wskazuje na zmianę celów strategicznych w perspektywie jedenastu lat sprawowania władzy przez danego menedżera. Biorąc pod uwagę, iż strategia jest punktem wyjścia przy identyfikacji procesów, można dojść do wniosku, że w poszczególnych okresach istotne były odmienne główne procesy kluczowe (używając terminologii według typologii procesów przedstawionej przez P. Grajewskiego)38, co przedstawia tabela 2. P.F. Drucker, Menedżer skuteczny, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków1994, s. 117. 37 K. Obłój, A. Wąsowska, Uwarunkowania strategii umiędzynarodowienia polskich firm giełdowych, [w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji, praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, Praca Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2010, s. 71. 38 P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie…, op.cit., s. 68. 36 67 Tabela 2. Cele menedżera firmy i przełożenie na procesy biznesowe Cel strategiczny (zadanie) menedżera Stworzenie programu badań Cel strategiczny (zadanie) menedżera Umiędzynarodowienie działalności Cel strategiczny (zadanie) menedżera Przyjęcie strategii wobec opieki zdrowotnej Kompletowanie kadry naukowej Osiągnięcie pozycji lidera w nowych dziedzinach ↓ ↓ ↓ Kluczowe procesy Kluczowe procesy Kluczowe procesy Opracowanie programu badań Realizacja badań Zatrudnienie kadry naukowej Otwieranie filii/ przedstawicielstw zagranicznych Pozyskanie nowych rynków Proces identyfikacji potrzeb klienta Proces kompleksowej obsługi klienta Źródło: opracowanie własne Strategia wyznacza kierunek rozwoju organizacji. Wyznacza też priorytety, które pozwalają na ocenę, jakie projekty są istotne, jakie procesy muszą być efektywne, by strategiczne cele mogły być osiągnięte. Nie wszystkie wysiłki na rzecz zmiany są warte zainteresowania39. Jak pisze J. Brilman „podstawowe dla przedsiębiorstwa są te procesy, które mają w danym momencie krytyczne znaczenie dla jego sukcesów. Dobre ich zidentyfikowanie może być istotne przy ustalaniu strategicznych priorytetów rozwojowych”40. Podobny pogląd prezentują R. Kaplan i D. Norton. Ich zdaniem w perspektywie procesów wewnętrznych należy identyfikować kluczowe procesy, w których organizacja musi celować, by skutecznie wdrożyć strategię41. Także K. Obłój podkreśla, że „w każdej organizacji występuje bardzo dużo D. Näslund, S. Karlsson, From Function to Process: A Logistics-based Framework for Transforming Tetra Pak Business Support, Knowledge and Process Management, Vol. 11, Nr 1, 2004, s. 71. 40 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 287. 41 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników…, op.cit., s. 43. 39 68 procesów, ale tylko niewiele z nich jest kluczowych z punktu widzenia budowy przewagi strategicznej w danym otoczeniu”42. Interesująca jest z tego punktu widzenia definicja zarządzania procesami biznesowymi, jaką proponują J. Jeston i J. Nelis. Ich zdaniem zarządzanie procesami biznesowymi to osiąganie celów organizacji poprzez doskonalenie, zarządzanie i kontrolę istotnych procesów biznesowych, przy czym pod pojęciem istotnych procesów biznesowych mieli oni na myśli nie wszystkie procesy, lecz te, które przyczyniają się do osiągania celów strategicznych organizacji43. Podkreślają oni, że powinno być wiadomo, jakich dokonano wyborów strategicznych: czy to będzie liczyła się doskonałość operacyjna, przywództwo produktowe, a może osobiste stosunki z klientem44. Są to trzy możliwe efektywne strategie proponowane przez M. Treacy’ego i F. Wiersemę45. Tabela 3 przedstawia charakterystykę poszczególnych strategii i wskazuje wynikające z nich procesy kluczowe. Tabela 3. Strategie i odpowiadające im procesy kluczowe Doskonałość operacyjna Przywództwo produktowe Osobiste stosunki z klientem Charakterystyka strategii Wzrost oparty jest na zwiększaniu wolumenu produkcji. Ograniczanie różnorodności. Powielanie formuł działania na innych rynkach. Staranny wybór klientów. Wprowadzenie nowych produktów. Zarządzanie cyklem życia produktu. Zarządzanie produktami schyłkowymi. Kultywowanie osobistych więzi z klientami. Tworzenie rozwiązań spersonalizowanych. Kluczowe procesy Realizacja zamówienia Reengineering procesu Nabycie Dostawa Komunikacja marketingowa Rozwój produktu Wsparcie techniczne Zarządzanie marketingowe Wybory strategiczne Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 130-133, J. Jeston, J. Nelis, Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, Burlington 2006, s. 73. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007, s. 371. J. Jeston, J. Nelis, Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, Burlington 2006, s. 10-11. 44 Tamże, s. 27. 45 zob. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje…, op.cit., s. 130. 42 43 69 Model babki piaskowej według Armisteada i Machina jest niedoskonały także z innego powodu. Procesy biznesowe nie stanowią trwałego źródła przewagi konkurencyjnej. Stanowią one atut do czasu, gdy konkurencja nie zaproponuje u siebie lepszej ich organizacji46. Nietrwałość przewagi konkurencyjnej wynika także ze zmian technologicznych, jakie zachodzą w otoczeniu przedsiębiorstwa i innowacji w branży47. Dlatego tak bardzo ważne jest nowatorskie podejście do procesów i ciągłe ich usprawnianie. Powinna być otwartość na zmiany. Do tego potrzebne jest myślenie strategiczne. Zatem znów podkreślona jest rola procesów zarządczych i ustalania kierunku. Przykładem może być (dowolna) uczelnia wyższa. Procesem podstawowym jest nauczanie studentów, przekazanie im najlepszej wiedzy. Temu mogą służyć działania dodatkowe (procesem pomocniczym jest odpowiednia organizacja sal dydaktycznych). Jednakże nie można nie myśleć o przyszłości uczelni, zwłaszcza w kontekście niżu demograficznego, zmian zachodzących na rynku pracy, czy konkurencji ze strony innych uczelni. Stąd proces zarządczy to myślenie o przyszłości uczelni, o jej przyszłej ofercie, która będzie atrakcyjna dla odbiorcy (studenta). Podobne działania mają miejsce w innych organizacjach. Produkty mają coraz krótszy cykl życia. Stale należy myśleć o nowych produktach i usługach. Może to oznaczać modyfikacje już istniejących. Może to też oznaczać tworzenie całkiem nowego produktu (innowacji). Trzeba zastanowić się nad atrakcyjnością oferty dla przyszłych klientów48. Przedsiębiorstwo musi podejmować działania na rzecz budowania potencjału do odnowy. A to z kolei wymaga myślenia o przyszłości organizacji. Podkreśla to znaczenie procesów zarządczych i ustalania kierunku. M. Romanowska dostrzega trudność przewidywania przyszłości. Przestrzega jednak przed pokusą ucieczki od przewidywania przyszłości i skupianiu się na doskonaleniu bieżącego zarządzania49. Jest to słuszny pogląd. Zob. R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników…, op.cit., s. 97. J.E. Navas-López, E. Alama-Salazar, G. Martín-de-Castro, P. López-Sáez, Organizational capital as competitive advantage of the firm, The Fifth European Conference on Organizational Knowledge, Learning, and Capabilities, Innsbruck, Austria, 2005, s. 22; http://www2.warwick.ac.uk/ fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/oklc5/papers/k-3_navas.pdf (data dostępu 12.07.2014). 48 L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swego przedsiębiorstwa odnajdując jego ukryte korzenie, PWN, Warszawa 2001, s. 86. 49 M. Romanowska, Ewolucja metod planowania strategicznego, [w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji, praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, op.cit., s. 58. 46 47 70 W procesach operacyjnych tworzona jest tylko część wartości przedsiębiorstwa (tzw. część „krótkofalowa”)50. Organizacja tworzy wartość „krótkofalową” od momentu otrzymania zamówienia od klienta do momentu jego realizacji, tj. dostawy produktu do klienta. Dla zapewnienia długoterminowego sukcesu finansowego przedsiębiorstwa powinny realizować procesy innowacyjne, w których ma miejsce „długofalowe” tworzenie wartości51. To oznacza konieczność zwrócenia uwagi na zdolność zarządzania wieloletnim procesem rozwoju produktu, czy też zdolność pozyskania nowych segmentów klientów52. Ciągłe i elastyczne zarządzanie działalnością bieżącą jest niewystarczające. D. Näslund i S. Karlsson przestrzegają, iż dostrzeganie jedynie perspektywy operacyjnej zawęża pole widzenia53. W podobnym duchu wypowiada się G. Gruchman, pisząc, iż „w wielu firmach doskonalenie procesów zastąpiło opracowywanie strategii”54. Zapominano przy tym o opracowywaniu nowych produktów i zdobywaniu nowych rynków zbytu. Tak nie powinno być. Zdaniem P. Grajewskiego w swoich działaniach zespoły ds. realizacji procesów powinny kierować się priorytetem całości nad częściami55. Innymi słowy, powinno cechować je myślenie strategiczne. Nie można zakładać, że pracownikom na poziomie operacyjnym obce są kwestie strategiczne. Ponadto, gdy pracownicy nie będą poinformowani o przyjętym kierunku strategicznym, to trudno będzie o skuteczną realizację procesów biznesowych56. Badania K. Palmberg pokazują, iż zastosowanie koncepcji BPM w praktyce zaowocowało lepszym rozumieniem biznesu z punktu widzenia strategii57. Co niektórzy praktycy wyrażają opinię, że zarządzanie procesami biznesowymi jest specyficzne dla każdej organizacji58. Jest to zrozumiałe, ponieważ każda organizacja R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników…, op.cit., s. 43-44. Tamże, s. 44. 52 Tamże, s. 44. 53 D. Näslund, S. Karlsson, From Function to Process: A Logistics-based Framework for Transforming Tetra Pak Business Support, Knowledge and Process Management, Vol. 11, Nr 1, 2004, s. 69. 54 G. Gruchman, Orientacja na procesy biznesowe, Manager, Nr 7, 2002, [za:] P. Grajewski, Organizacja procesowa…, op.cit., s. 182. 55 P. Grajewski, Organizacja procesowa…, op.cit., s. 182. 56 J. Jeston, J. Nelis, Business Process Management…, op.cit., s. 24. 57 K. Palmberg, Experiences of implementing process management: a multiple-case study, Business Process Management Journal, Vol. 16, Nr 1, 2010, s. 104. 58 S. Reiter, G. Stewart, C. Bruce, W. Bandara, M. Rosemann, The Phenomenon of Business Process Management: Practitioners’ Emphasis, 18th European Conference on Information Systems 2010. 50 51 71 ma odmienną strategię, dlatego też w każdej z nich odmienne będą istotne procesy biznesowe. Warto przytoczyć w tym miejscu pogląd Z. Pierścionka. Opowiadał się on za tworzeniem zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, tak by rozwiązywać zarówno problemy strategiczne, jak i operacyjne59. Ostrzegał, że „zarządzanie strategiczne nie może być realizowane przez zespoły i komórki niepowiązane z innymi zespołami i komórkami systemu zarządzania przedsiębiorstwem”60. W podobnym duchu wypowiada się D. Garvin. Jego zdaniem procesy administracyjne, do których zalicza m.in. planowanie strategiczne, powinny być powiązane z procesami operacyjnymi, aby organizacja mogła funkcjonować efektywnie61. Niekiedy może być potrzebna reorientacja, rewitalizacja organizacji. Zdaniem Grudzewskiego, Hejduk, Sankowskiej i Wańtuchowicz przedsiębiorstwo przyszłości (sustainable enterprise) cechuje właśnie taka zdolność62. Tu warto przypomnieć, że w zarządzaniu organizacją liczy się osiąganie celów w sposób sprawny i skuteczny63. Sprawne działania to działania podejmowane w organizacji, w których wykorzystuje się zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa. Skuteczność liczy się bardziej niż sprawność. Wiąże się ona z zapewnieniem organizacji powodzenia. Należy rozumieć to jako powodzenie rynkowe – oferowane produkty znajdują odbiorców. Jest to istotne, gdyż jak pisał Drucker, prawidłowa definicja biznesu to tworzenie klienteli. Tworzenie klienteli może wiązać się z wchodzeniem na nowe rynki, wprowadzaniem nowych produktów. Może to też oznaczać przedefiniowanie relacji z partnerami rynkowymi. To z kolei oznacza fundamentalną zmianę sposobu konkurowania64. Może to też oznaczać konieczność rezygnacji z dotychczasowych kompetencji i zdobywanie nowych kompetencji. Szwedzka firma Husqvarna, powstała w 1689 r., zaczynała swoją działalność jako fabryka broni dla armii królewskiej. Wraz z upływem czasu zmieniała profil działalności. Obecnie to najZ. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2011, s. 170. Tamże, s. 170. 61 D. Garvin, The Processes of Organization…, op.cit., s. 35. 62 Zob. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability…, op.cit., s. 27. 63 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000, s. 38. 64 J. Covin, M. Miles, Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage, Entrepreneurship Theory and Practice 1999, Vol. 23, [za:] J. Karpacz, Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej Nr 1147, 2013, s. 86. 59 60 72 większy światowy producent wysokiej klasy urządzeń mechanicznych, przeznaczonych do pielęgnacji terenów zielonych65. Odnowa (rewitalizacja) strategiczna jest zabiegiem koniecznym. Swego czasu B. Wawrzyniak pisał, że coraz częściej trzeba będzie budować przedsiębiorstwo od nowa66. Myślenie o przyszłości jest niezbędne, by znaleźć skuteczny sposób na zmniejszenie niedopasowania organizacji do otoczenia. J. Karpacz opowiada się za połączeniem procesów przedsiębiorczości i zarządzania strategicznego, widząc w tym możliwość znalezienia nowych sposobów prowadzenia działalności, które to prowadzą do nowych modeli biznesu i do nowych płaszczyzn konkurowania67. Procesy przedsiębiorczości są według S. Ghoshal i C. Bartletta częścią procesów zarządczych (zob. tabela 1). Odnowa (rewitalizacja) strategiczna wiąże się ze zmianą wzorca strategii. Pociąga ona za sobą także zmiany w wielu obszarach przedsiębiorstwa, takich jak: marketing, finanse, technologia, kadry68. Zmiany dotyczą również procesów – wprowadzane są nowe procesy, bądź też przekształcane są obecne procesy69. Jedna z zasad odnowienia organizacji mówi o tym, by miał miejsce „mniej rozczłonkowany podział zadań wewnątrz firmy, zorganizowany na bazie zespołów zadaniowych lub kółek”70. Widać wyraźnie zatem, że wraz z odnową strategiczną następuje zmiana w procesach biznesowych organizacji. A to – nawiązując do modelu babki – znów podkreśla wagę procesów zarządczych i ustalania kierunku i ich rolę nadrzędną w stosunku do procesów podstawowych i pomocniczych. 5. Podsumowanie Mając na uwadze powyższe rozważania, należy krytycznie spojrzeć na model babki piaskowej. Nie należy kłaść tylko nacisku na procesy podstawowe, a w dalszej kolejności na procesy pomocnicze i zarządcze. Nie ma przyszłości organizacji bez spojrzenia na wyzwahttp://www.husqvarna.com/pl/landscape-and-groundcare/support/about-husqvarna/four-centuries-of-husqvarna/(24 lipca 2014). 66 B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999, s. 127. 67 J. Karpacz, Mechanizmy odnowy strategicznej…, op.cit., s. 85. 68 J. Walas-Trębacz, Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji strategicznej przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Nr 772, Kraków 2008, s. 103. 69 J. Karpacz, Mechanizmy odnowy strategicznej…, op.cit., s. 87. 70 B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa…, op.cit., s. 107. 65 73 nia w otoczeniu, bez spojrzenia na kompetencje organizacji, bez zrozumienia, czego oczekują klienci. To wszystko podkreśla znaczenie procesów zarządczych i ustalania kierunku. Nie są one mniej ważne niż procesy podstawowe. Jednakże organizacja powinna osiągać swoje cele w sposób nie tyle sprawny, co skuteczny. Dla zapewnienia powodzenia rynkowego organizacji niezbędne jest rozumienie zmian w otoczeniu i podejmowanie odpowiednich działań. Niekiedy może to oznaczać rewitalizację działalności. Potrzebny jest dualizm w zarządzaniu. Pisze o tym D.F. Abell71. Przedsiębiorstwa podejmują działania bieżące i doskonalą je. Jednocześnie podejmują one działania, które pozwalają rozwinąć jej potencjał na przyszłość. Model babki piaskowej nie ukazuje zaś potrzeby dualizmu w zarządzaniu organizacją. Już P. Drucker podkreślał, że „(…) menedżerowie zawsze muszą zarządzać zarówno dniem dzisiejszym – w sferze problemów o zasadniczym znaczeniu – jak i dniem jutrzejszym”72. Model babki piaskowej ma zatem pewne ograniczenia73. Z drugiej strony jednak procesy podstawowe również mają znaczenie z punktu widzenia możliwości realizacji strategii. Profesor R. Rumelt podaje przykład pewnej firmy, w której podjęto wysiłek opracowania planów strategicznych. W praktyce jednak plany te nie opierały się na dogłębnej analizie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nie dostrzegano tego, że prawdziwym problemem była niewłaściwa organizacja pracy. Pominięto takie czynniki, jak mało wydajne zakłady produkcyjne i napięte stosunki z pracownikami. Po opracowaniu strategii przez pół roku w firmie miał miejsce strajk. Przyczynił się on do upadku danego biznesu. Zdaniem R. Rumelia, jeśli nie dostrzega się przeciwności, które mogą stanąć na drodze realizacji strategii, to przyjęta strategia nie jest strategią, lecz jest wyrazem myślenia życzeniowego74. Model babki piaskowej można uznać za prawidłowy z punktu widzenia działalności operacyjnej przedsiębiorstwa. Jednakże z punkD.F. Abell, Dualizm w zarządzaniu, Poltext, Warszawa 2000, s. 258. P.F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa 1995, s. 47. 73 Na marginesie warto dodać, że model babki piaskowej, którego autorami są Ferdows i De Meyer, a który to był inspiracją dla Armisteada i Machina, nie znalazł potwierdzenia w badaniach prowadzonych przez zespół R. Schroedera. Zob. R.G. Schroeder, R. Shah, D.X. Peng, The cumulative capability ‘sand cone’ model revisited: a new perspective for manufacturing strategy, International Journal of Production Research, Vol. 49, nr 16, 2011, s. 4897. 74 R. Rumelt, The perils of bad strategy, McKinsey Quarterly, czerwiec 2011, s. 3-4. 71 72 74 tu widzenia organizacji jako całości, zwłaszcza z punktu widzenia budowania jej zdolności do przetrwania i rozwoju, ten model nie jest wystarczający. Potrzebne jest myślenie perspektywiczne (strategiczne). Potrzebne jest także zintegrowanie zarządzania na poziomie strategicznym i operacyjnym. Dostrzegają to Z. Pierścionek, P. Grajewski, Kaplan i Norton. W publikacjach na temat zarządzania strategicznego nie wszędzie jednak jest mowa o tym, jak strategię przełożyć na procesy biznesowe. Według A. Stabryły specyfika zarządzania strategicznego jest formowana na trzech poziomach: całej firmy, strategicznych jednostek biznesowych i na poziomie funkcjonalnym75. De Wit i Meyer oraz Z. Pierścionek analizują zarządzanie strategiczne na poziomie: sieci przedsiębiorstw, samego przedsiębiorstwa, na poziomie biznesu i funkcjonalnym76. Gdzie jest poziom procesów biznesowych? Taką próbę podejmuje K. Obłój77, czy też Kaplan i Norton w swojej koncepcji strategicznej karty wyników. Tylko „nieliczni wskazują na istotną rolę procesów, jeżeli chodzi o realizację przyjętych przez organizację założeń strategicznych”78. Potrzebne jest także dynamiczne spojrzenie na organizację: jej strategię rozwoju i procesy biznesowe, których waga zmienia się stosownie do przyjętych celów strategicznych. Świadczy o tym wspomniany już przykład pewnej firmy farmaceutycznej, która z działającej na rynku lokalnym stała się firmą przodującą na rynkach światowych. Procesy w organizacji powinny być dopasowane do ścieżki jej rozwoju. Dlatego tak istotne są procesy zarządcze i ustalania kierunku. Stąd nie jest właściwe podejście w modelu babki piaskowej. Istotne jest zwrócenie uwagi najpierw na procesy zarządcze, a następnie na procesy podstawowe i pomocnicze. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa – Kraków 2000, s. 11-12. 76 B. de Wit, R. Meyer, Strategy, Process, Content, Context, International Thomson Business Press, London 1998, s. 9, [za:] Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne …, op.cit., s. 17. 77 K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007, s. 377. 78 E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 12; C. Armistead, J.-P. Pritchard, S. Machin, Strategic Business Process Management for Organizational Effectiveness, Long Range Planning, Vol. 32, Nr 1, 1999, s. 97-99. 75 75 Bibliografia 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 76 Abell D.F., Dualizm w zarządzaniu, Poltext, Warszawa 2000. Armistead C., Pritchard J.-P., Machin S., Strategic Business Process Management for Organizational Effectiveness, Long Range Planning, Vol. 32, Nr 1, 1999. Armistead C., Machin S., Implications of business process management for operations management, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, Nr 9, 1997. Bititci U., Ackermann F., Ates A., Davies J., Gibb S., MacBryde J., MacKay D., Maguire C., van der Meer R., Shafti F., Bourne M., Manage Processes – What are they? SIOM Research Paper Series, 001, 17 June 2008, www.strath.ac.uk/siom/research/papers Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002. Drucker P.F., Zarządzanie w czasach burzliwych, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa 1995. Drucker P.F., Menedżer skuteczny, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa 1994. Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swego przedsiębiorstwa odnajdując jego ukryte korzenie, PWN, Warszawa 2001. Garvin D.A., The Processes of Organization and Management, Sloan Management Review, lato 1998. Ghoshal S., Bartlett C.A., Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes, Harvard Business Review, styczeń-luty 1995. Grajewski P., Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa 2012. Grajewski P., Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa 2007. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Sustainability w biznesie czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa 2010. 15. Jeston J., Nelis J., Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, Burlington 2006. 16. Kaleta A., Zarządzanie strategiczne jako proces. Studium przypadków, [w:] Podejście procesowe w organizacjach, pod red. S. Nowosielskiego, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009. 17. Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001. 18. Karpacz J., Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej Nr 1147, Łódź 2013. 19. Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004. 20. Minonne C., Turner G., Business Process Management – Are You Ready for the Future?, Knowledge and Process Management, Vol. 19, Nr 3, 2012. 21. Mrówka R., Upadek Alpinusa, [w:] Pindelski M., Najgorsze strategie i praktyki zarządzania: historia upadków przedsiębiorstw, SGH, Warszawa 2008. 22. Näslund D., Karlsson S., From Function to Process: A Logisticsbased Framework for Transforming Tetra Pak Business Support, Knowledge and Process Management, Vol. 11, Nr 1, 2004. 23. Navas-López J.E., Alama-Salazar E., Martín-de-Castro G., LópezSáez P., Organizational capital as competitive advantage of the firm, The Fifth European Conference on Organizational Knowledge, Learning, and Capabilities, Innsbruck, Austria, 2005. 24. Obłój K., Wąsowska A., Uwarunkowania strategii umiędzynarodowienia polskich firm giełdowych, [w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji, praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, Praca Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2010. 25. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007. 26. Palmberg K., Experiences of implementing process management: a multiple-case study, Business Process Management Journal, Vol. 16, Nr 1, 2010. 27. Pierścionek Z., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2011. 77 28. Ramaswami S.N., Srivastava R.K., Bhargava M., Market-based capabilities and financial performance of firms: insights into marketing’s contribution to firm value, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 37, Nr 2, 2009. 29. Reiter S., Stewart G., Bruce C., Bandara W., Rosemann M., The Phenomenon of Business Process Management: Practitioners’ Emphasis, 18th European Conference on Information Systems 2010. 30. Romanowska M., Ewolucja metod planowania strategicznego, [w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji, praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, Praca Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2010. 31. Rumelt R., The perils of bad strategy, McKinsey Quarterly, czerwiec 2011. 32. Schroeder R.G., Shah R., Peng D.X., The cumulative capability ‘sand cone’ model revisited: a new perspective for manufacturing strategy, International Journal of Production Research, Vol. 49, nr 16, 2011. 33. Skrzypek E., Hofman M., Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer, Warszawa 2010. 34. Srivastava R.K., Shervani T.A., Fahey L., Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing, Journal of Marketing, Vol. 63, wydanie specjalne 1999. 35. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa – Kraków 2000. 36. Walas-Trębacz J., Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji strategicznej przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Nr 772, Kraków 2008. 37. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999. 38. Woźniak K., Sołtysik M., Identyfikacja strategicznych czynników sukcesu przedsiębiorstwa, Zarządzanie i Finanse, Journal of Management and Finance, Numer 4, część 2, 2013. 78
