Klasyczne - Instytut Organizacji i Zarządzania

ZAAWANSOWANE
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Wrocław, 2013/2014
Opracował i prowadzi
dr inż. Jan BETTA
(klasyczne.pptx)
CELE ZAJĘĆ
C1 Uzyskanie przez Słuchaczy wiedzy na temat
klasycznych i adaptacyjnych metodyk
zarządzania projektami
C2 Nabycie przez Nich wiedzy o funkcjonowaniu
i stosowaniu właściwych metod, technik
i narzędzi PM
C3 Opanowanie umiejętności praktycznego
stosowania w/w metod, technik i narzędzi
zarządzania rzeczywistym projektem
PLAN ZAJĘĆ
I. Metodyki klasyczne
1. Podstawowe pojęcia PM – przypomnienie
2. PM – stan wiedzy (świat, Polska)
2.1 Metodyka PMI
2.2 Metodyka Prince 2
2.3 Wytyczne kompetencji IPMA (ICB/NCB)
II. Metodyki zwinne (adaptacyjne)
1. Przegląd: Manifesto for Agile Software
Development, Extreme Programming, Lean
Development, Crystal, Feature-Driven
Development, SCRUM
2. SCRUM – zespół SCRUM, właściciel produktu
3. SCRUM Master
4. Zdarzenia w SCRUM - Sprint, planowanie Sprintu
5. Zdarzenia w SCRUM - monitorowanie Sprintu,
Sprint ex-post
6. Artefakty SCRUM – rejestr produktu, rejestr Sprintu
7. Zakończenie projektu wg SCRUM, podsumowanie
wykładu
ŹRÓDŁA (tylko cz. I. - klasyczne)
1. Wysocki Robert K., McGarry Rudd,
Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III,
Helion, 2005
2. Berkun S., Sztuka zarządzania projektami,
Helion, 2006
3. Lock D., Podstawy zarządzania projektami,
PWE, 2003
4. Young T.L., Skuteczne zarządzanie
projektami, ONE Press, 2006
5. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami,
PMBOK Guide 4. Edition, Warszawa 2009
6. Bradley K, Podstawy metodyki PRINCE2, CRM,
Warszawa, 2003
7. Skuteczne Zarządzanie Projektami PRINCE2, OGC,
Londyn, 2005
8. NCB National Competence Baseline (Polskie
Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0).
http://www.spmp.org.pl/certyfikacjaipma/wytyczne-ipma-ncb
9. Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków, 2009,
pm2pm
1. Podstawowe pojęcia PM
(przypomnienie)
Projekt (przedsięwzięcie) to unikatowy zestaw
skoordynowanych działań ograniczony czasem
i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru
określonych uprzednio produktów (zakres
spełniający cele projektu), zachowując przy tym
normy jakości i wymagania.
Program to zbiór powiązanych ze sobą projektów oraz
zmian w organizacji, zmierzających do realizacji
określonych celów strategicznych oraz uzyskania
określonych korzyści biznesowych.
Portfel to zbiór projektów lub programów, które
nie muszą być ze sobą powiązane, ale które
grupuje się w celu koordynacji, kontroli
i optymalizacji portfela jako całości.
Organizacja może posiadać w tym samym czasie
i zarządzać kilkoma portfelami – np. na
poziomie korporacyjnym i na poziomie
podmiotów tworzących korporację.
Procesy zarządzania projektem
 procesy inicjacji
 procesy planowania
 procesy wykonawcze
 procesy sterująco-kontrolne
 procesy zamykające
PLANOWANIE
INICJACJA
WYKONANIE
KONTROLA
ZAMKNIĘCIE
Rys. 1. Grupy procesów zarządzania projektem
Rys. 2. Nakładające się procesy i ich aktywność
Model fazowy projektu
Cykl życia projektu – model fazowy
Dla wygody i skuteczności zarządzania wydziela
się w projekcie jego etapy (fazy), wynikające z
czasowego podziału jego realizacji. Wynik
każdej fazy to kamień milowy (punkt
kontrolny).
Okresy pomiędzy kamieniami milowymi to fazy
projektu. Suma faz to cykl życia projektu.
Każda faza projektu też jest projektem
Określenie faz zależy od branży (każda ma swoją
specyfikę). Np.:
Inwestycyjna: analizy i badania, planowanie
przebiegu i zasobów, projektowanie
zasadnicze, projektowanie realizacji,
realizacja, wdrożenie, faza operacyjna.
Informatyka (projekty programistyczne):
analiza, projektowanie, implementacja,
testowanie.
Sukces/porażka projektu
zakres,
jakość
czas
koszty
Rys. 3. „Magiczny” trójkąt projektu
Sukces projektu (szerzej) – zadowolenie
interesariuszy z wyników projektu
Czynniki sukcesu:
 elementy socjokulturowe: motywacja,
komunikacja, praca grupowa, zespoły
mieszane
 elementy metodologiczne: umiejętności
kierownicze menedżera, metodologia
zarządzania projektami, szkolenia
pracowników, dobór członków zespołu
Przyczyny niepowodzeń:
 słaba motywacja członków zespołu
 zmiany wymagań związanych
z produktem projektu
 słabe zaangażowanie kadry kierowniczej
 fluktuacja kadry
 zbyt napięty harmonogram
 niedokładne oszacowanie kosztów
Organizacja projektu
DYR. 1.
.
DYR. 3.
DYR. 2.
...
...
POŚREDNIK
DZIAŁ 1
i n
WYKONAWCA
PROJEKTU
DZIAŁ 2
f
o r m a
DZIAŁ 3
c j e - z
WYKONAWCA
PROJEKTU
DZIAŁ N
a l e c e n
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
.
Rys.4. Organizacja z pośrednikiem
i a
.
DYREKCJA
KOORDYNATOR
DZIAŁ 1
DZIAŁ 2
DZIAŁ 3
DZIAŁ N
...
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
Rys.5. Organizacja z koordynatorem
WYKONAWCA
PROJEKTU
.
...
DYREKCJA
DZIAŁ 1
DZIAŁ 2
DZIAŁ 3
DZIAŁ N
...
SZEF
PROJEKTU
1
WYKONAWCA
PROJEKTU 1
SZEF
PROJEKTU
2
WYKONAWCA
PROJEKTU 2
WYKONAWCA
PROJEKTU 1
WYKONAWCA
PROJEKTU 2
WYKONAWCA
PROJEKTU 1
WYKONAWCA
PROJEKTU 2
Rys.6. Organizacja macierzowa
WYKONAWCA
PROJEKTU 1
WYKONAWCA
PROJEKTU2
.
..
.
..
DYREKCJA
PROJEKTY
DZIAŁ 1
DZIAŁ 2
DZIAŁ 3
DZIAŁ N
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ 1
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ 2
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ, 3
.
.
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ N
Rys.7. Organizacja zadaniowa „task force”
Do powtórzenia/samodzielnego przerobienia!!!
1. Inicjowanie projektu – potrzeby, wymagania,
cele, Karta Projektu, Interesariusze
2. Planowanie projektu – WBS, CPM,
harmonogram, zasoby, koszty
3. Zarządzanie ryzykiem w projekcie
4. Zarządzanie ludźmi w projekcie – lider,
zespół, komunikacja
5. Realizacja i kontrola – metoda EV
2. PM – stan wiedzy (świat, Polska)
2. 1 Metodyka PMI
Project Management Institute – PMI (PMBoK)
http://www.pmi.org/
http://www.pmi.org.pl/
Jednym z najbardziej popularnych standardów
jest standard prowadzenia projektów
amerykańskiej organizacji Project
Management Institute (PMI),
opublikowany m.in. w postaci książki „A Guide
to the Project Management Body of
Knowledge” (PMBoK). Standard ten został
przyjęty przez organizację standaryzacyjną
ANSI jako obowiązujący w zakresie
prowadzenia projektów w USA.
Według PMBOK Guide projekt to „ograniczony w
czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia
unikatowego produktu lub dostarczenia usługi”.
Zarządzanie projektami natomiast polega na
„stosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi
i technik w działaniach projektowych, w dążeniu
do osiągnięcia wyznaczonego celu”.
Według PMI na zarządzanie projektami składa się 9
obszarów, w ramach których zdefiniowano
charakterystyczne dla nich procesy.
Obszary wiedzy:
Zarządzanie integralnością projektu
Zarządzenie zakresem projektu
Zarządzanie czasem w projekcie
Zarządzanie kosztami projektu
Zarządzanie jakością w projekcie
Zarządzanie ryzykiem projektu
Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie
Zarządzanie komunikacją w projekcie
Zarządzanie zleceniami w projekcie
Zarządzanie integralnością projektu
Zarządzanie integralnością projektu zawiera
procesy, niezbędne dla właściwej koordynacji
różnych elementów projektu. Obejmuje
dokonywanie wyborów między celami dla
zaspokojenia lub przewyższenia oczekiwań
i wymagań udziałowców. Głównymi procesami
w integralności projektu są:
tworzenie planu projektu, czyli
tworzenie jednego, spójnego
dokumentu na podstawie rezultatów
innych procesów planowania
 wykonywanie planu projektu, czyli
realizacja planu projektu poprzez
wykonywanie działań w nim zawartych
ogólny nadzór nad zmianami, czyli
koordynowanie zmian w całym
projekcie
Zarządzenie zakresem projektu
Obejmuje procesy gwarantujące, że w projekcie
będą wykonane te i tylko te prace, które są
konieczne dla osiągnięcia celu projektu. Skupia się
na określaniu i kontroli co jest, a co nie jest
zakresem projektu. Pojęcie zakresu może odnosić
się zarówno do projektu, jak i produktu. Zakres
produktu to funkcje , które mają być zawarte
w produkcie. Natomiast zakres projektu obejmuje
pracę, która musi zostać wykonana w celu
dostarczenia produktu posiadającego określone
funkcje. Obecne tu procesy to:
inicjacja
planowanie zakresu
definicja zakresu
weryfikacja zakresu
nadzór nad zmianami zakresu
Zarządzanie komunikacją w projekcie
Zarządzanie komunikacją obejmuje procesy
służące zapewnieniu terminowego i właściwego
tworzenia, gromadzenia, rozpowszechniania,
przechowywania i usuwania informacji. Tworzy
istotne połączenia między ludźmi, ideami oraz
informacjami potrzebnymi dla osiągnięcia sukcesu
– system informacyjny projektu.
Procesy:
planowanie komunikacji – określenie potrzeb
informacyjnych interesariuszy projektu
dystrybucja informacji – zapewnienie jej
dostępności
raportowanie – sprawozdawczość
zamknięcie projektu
Zarządzenie czasem w projekcie
Zarządzanie czasem obejmuje procesy wymagane
dla zapewnienia ukończenia projektu we właściwym
czasie. Obszar ten obejmuje:
identyfikację działań, które muszą zostać
wykonane dla osiągnięcia celów projektu
identyfikację relacji czasowych między
działaniami
estymowanie czasu potrzebnego dla wykonania
poszczególnych działań
analizowanie kolejności działań, czasów trwania
oraz wymaganych zasobów i stworzenie
harmonogramu
nadzorowanie zmian harmonogramu
Zarządzenie kosztami projektu
Zarządzanie kosztami ma na celu zapewnienie,
że projekt zostanie zrealizowany bez
przekroczenia przyjętego budżetu. Obejmuje
ono:
określanie zasobów ludzkich, materiałowych,
maszynowych, informacyjnych i innych,
potrzebnych dla realizacji projektu
estymację kosztów tych zasobów w ilościach
potrzebnych dla projektu
budżetowanie, czyli przydzielenie zasobów do
poszczególnych jednostek pracy
kontrolę zmian w budżecie
Zarządzenie jakością w projekcie
Zarządzanie jakością obejmuje procesy,
które mają zapewnić, że projekt zaspokoi
potrzeby, dla których został powzięty.
Procesy opisane w tej części
w zamierzeniu powinny być kompatybilne
z serią norm dotyczących systemów jakości
ISO 9000. Warto także zobaczyć normę ISO
10007, która traktuje o jakości właśnie w
obszarze zarządzania projektami
Procesy:
planowanie jakości – przyjęcie
najlepszych standardów jakości
zapewnienie jakości – stworzenie
warunków umożliwiających użycie
i zachowanie przyjętych standardów
kontrola jakości - faktyczne spełnienie
przyjętych standardów
Zarządzanie ryzykiem projektu
Celem procesów tego obszaru jest
minimalizacja prawdopodobieństw realizacji
oraz skutków zdarzeń losowych, zagrażających
projektowi.
Procesy:
identyfikacja ryzyka – jego rozpoznawanie
kwantyfikacja - pomiar ryzyka
zarządzanie w ścisłym sensie – wszystko to,
co możemy zrobić, aby ryzyko zminimalizować
Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie
W tym obszarze zarządzanie ma na celu
osiągnięcie optymalnej efektywności wykorzystania
osób, związanych z projektem (interesariuszy
projektu). Zasadnicze procesy to:
planowanie realizacji zadań - określenie ról,
obszarów decyzyjnych i odpowiedzialności, a także
wzajemnych relacji między interesariuszami
projektu
pozyskanie ludzi – skompletowanie zespołu
projektowego
integracja i rozwój zespołu – uzyskanie efektu
synergii
Zarządzanie zleceniami w projekcie
Zarządzanie zleceniami obejmuje zdobywanie
dóbr i usług spoza organizacji wykonującej
projekt. Obszar ten jest badany z perspektywy
kupującego oraz relacji kupujący-dostawca.
Relacja ta może istnieć na wielu szczeblach
jednego projektu.
Procesy:
planowanie przetargów
administrowanie kontraktami
zamknięcie kontraktów
Certyfikacja PMP
PMI oferuje obecnie 5 certyfikatów i o każdy z nich
można ubiegać się niezależnie od innych
certyfikatów.
• Certified Associate in Project Management (CAPM)
• Project Management Professional (PMP®)
• Program Management Professional (PgMP®)
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
Zasady i proces certyfikacji można znaleźć na stronie
PMI.
Informacje te są w języku angielskim - tak samo jak
egzamin certyfikujący.
W celu uzyskania certyfikacji konieczne jest
udokumentowane doświadczenie zawodowe
w zakresie zarządzania projektami oraz ukończenie
35 godzin zajęć edukacyjnych z tego zakresu.
Podstawowe informacje o certyfikacie PMP można
znaleźć także na stronie PMI Poland.
Certyfikacja – wskazówki praktyczne
Zakres egzaminu oparty jest o czwartą edycję
PMBoK Guide wydaną w 2009 roku. Egzamin
trwa 4 godziny i składa się z 200 pytań, 25 jest
losowo pomijane, ocenie podlega pozostałe
175. Każde pytanie to test wyboru. Aby zdać
egzamin, trzeba prawidłowo odpowiedzieć na
co najmniej 106, czyli 61% .
2.2 Metodyka Prince2
Metodyka zarządzania projektami PRINCE2
powstała w Wielkiej Brytanii. Jest ona ogólnie
dostępna i może być używana przez wszystkich,
chociaż prawa autorskie pozostają w posiadaniu
Korony Brytyjskiej, a PRINCE jest marką
zastrzeżoną przez Office of Government
& Commerce (dawniej przez Central Computer
and Telecomunications Agency – CCTA). Jej
nazwa to akronim od „PRojects IN Controlled
Environments”, czyli „projekty w sterowalnych
środowiskach”.
W stosunku do standardów PMI, metodyka
PRINCE2 dokonuje pewnego zagregowania
i usystematyzowania zasad organizacji
i zarządzania projektem i przełożenia ich na
zasady bardziej odpowiadające rynkowi
europejskiemu. Jeśli chodzi o definicję, to wg
PRINCE2 „projekt to sposób prowadzenia
przedsięwzięć gospodarczych zmierzający do
wytworzenia produktu uzasadnionego
biznesowo, w ramach określonego czasu,
budżetu, z odpowiednią strukturą organizacyjną,
rolami i zakresami odpowiedzialności”.
Podstawą PRINCE2 jest osiem procesów, które
w mniejszym lub większym stopniu powinny
wystąpić w czasie realizacji każdego projektu,
przy czym procesy te są ze sobą powiązane
i zwykle występują przemiennie w kolejności,
wynikającej ze złożoności projektu oraz fazy
i stanu jego realizacji.
Projekt w Prince2 dzielony jest na kilka etapów
stanowiących odrębną jednostkę. W każdej z nich
wykorzystywane są 3 główne grupy elementów,
a mianowicie:
1. Techniki
2. Komponenty - wraz z technikami są
wykorzystywane w poszczególnych procesach
w celu efektywnego zarządzania projektem
3. Procesy - ukierunkowują zarządzanie projektem
Główne procesy:
 Przygotowanie Założeń Projektu
 Planowanie
 Inicjowanie Projektu
 Strategiczne Zarządzanie Projektem
 Sterowanie Etapem
 Zarządzanie Wytwarzaniem Produktu
 Zarządzanie Zakresem Etapu
 Zamykanie Projektu
Przygotowanie Założeń Projektu
Przygotowanie założeń projektu jest to pierwszy proces
w projekcie. Są w nim tworzone podstawy dla
wsparcia podejmowanych decyzji. Główne elementy
PZP:
1. Utworzenie zespołu zarządzania projektami - należy
zaprojektować organizowanie zespołu zarządzania
projektami, a kiedy to możliwe mianować jego
członków
2. Określenie celów projektu - koszty, czas,
pracochłonność i wszelkie ograniczenia odnośnie
zasobów powinny być określone i wzięte pod uwagę
3. Określenie sposobu dostarczania rozwiązania sposób postępowania w krótkim, średnim i długim
terminie. Wynik będzie stanowił podstawę dla planu
projektu
4. Minimalizacja ryzyka - korzyści, które przyniesie
wynik projektu wraz z prawdopodobnymi ryzykami
powinny być jak najwcześniej rozpatrzone
5. Planowanie prac potrzebnych do przygotowania
planu projektu i elementów sterowania - należy
uzyskać zgodę kierownictwa na zainicjowanie
projektu. Jeśli zaproponowany projekt uzyska
akceptację, będzie potrzebny szczegółowy plan
działań do wykonania oraz uszczegółowienie
terminów, pracochłonności, kosztów
Etapy:
1.Mianowanie przewodniczącego komitetu
sterującego i kierownika projektu
Do przeprowadzenia projektu potrzebny jest
decydent (przewodniczący komitetu
sterującego) oraz planista (kierownik
projektu). Te dwie osoby będą wspólnie
organizowały projekt, tworząc odpowiednią
dokumentację wspierającą podejmowane
decyzje
2.Projektowanie zespołu zarządzania projektem
Zespół zarządzania projektem to grupa ludzi, która jest
odpowiedzialna za planowanie, zarządzanie
i sterowanie projektem. Należy zdefiniować role
i zakres obowiązków należących do każdego
z członków zespołu (także komitetu sterującego).
Zespół zarządzania tworzony jest przez
przewodniczącego i kierownika projektu
3.Mianowanie członków zespołu zarządzania
projektem
Mianowanie członków należy do obowiązków
przewodniczącego. Wtedy zostają uzgodnione
ostatecznie zakresy obowiązków członków
4.Przygotowywanie podstawowych założeń projektu
W podstawowych założeniach projektu zawarte są wymagania
dla projektu - cele, zakres, ograniczenia, punkty styku
z otoczeniem itp. wraz z uzasadnieniem biznesowym.
Podstawą są informacje zawarte w dokumencie "Zlecenie
przygotowania założeń projektu"
5.Określenie formuły realizacyjnej
Należy określić najlepsze podejście do projektu, przedyskutować
je i uzgodnić z przewodniczącym komitetu sterującego.
Formalnym zezwoleniem na rozpoczęcie projektu od strony
"technicznej" jest przyjęcie przez komitet sterujący
dokumentu inicjującego projekt
6.Planowanie etapu inicjowania projektu
Potrzebny jest odpowiedni plan umożliwiający komitetowi
sterującemu wydanie zezwolenia na opracowanie
stosownego dokumentu inicjującego projekt (plan bazowy
projektu)
Planowanie – składniki:
1. Projektowanie planu
2. Definicja i analiza produktów
3. Określenie działań i ich wzajemnych
zależności
4. Szacowanie
5. Harmonogramowanie
6. Analiza ryzyk
7. Dopracowanie planu
Inicjowanie Projektu
Efekt – dokument inicjujący projekt:
 korzyści, ryzyka i zarządzanie nimi
 dane umożliwiające początkowe uzasadnienie
projektu przez komitet sterujący
 zachętę dla komitetu sterującego do zrozumienia
projektu
i wzięcia zań pełnej odpowiedzialności
 dostarczenie planu bazowego dla wszystkich decyzji
 zainicjowanie projektu w uporządkowany sposób
 monitorowanie postępów projektu
Sterowanie projektem – elementy tworzone na etapie
inicjowania:
1.Elementy sterowania wykorzystywane przez
Komitet Sterujący:
 Narada inicjująca projekt i inicjowanie projektu
 Etapy zarządcze
 Raportowanie odchyleń i zarządzanie odchyleniamiocena nadzwyczajna
 Tolerancje - dla czasu i kosztów; zakresu i jakości;
korzyści i ryzyka
 Raportowanie o ważnych zdarzeniach
 Ponowna ocena uzasadnienia biznesowego
 Oszacowanie ryzyka, reakcje na wystąpienie
zagrożenia i zarządzanie ryzykiem
 Zamknięcie projektu
2.Elementy sterowania wykorzystywane przez
kierownika projektu oraz kierownika zespołu:
 Punkty kontrolne
 Przeglądy jakości
 Komunikacja codzienna i spotkania nieformalne
Strategiczne zarządzanie Projektem
Strategiczne zarządzanie projektem jest procesem
nadrzędnym, który określa obowiązki komitetu
sterującego. Zapewnia on, że członkowie komitetu
sterującego ponoszą ostateczną odpowiedzialność za
uzasadnienie biznesowe i są gotowi pomóc
kierownikowi projektu oraz naczelnemu
kierownictwu, gdy jest to konieczne. Zaś
uzasadnienie biznesowe jest to ekonomiczne
uzasadnienie podjęcia projektu. Uzasadnienie
biznesowe tworzy powiązania ze strategiami firmy
i jest ciągle uaktualniane w trakcie całego okresu
życia projektu.
Sterowanie Etapem
Cały etap powinien być realizowany jako ciągły cykl składający
się z:
1. Zgoda na wykonanie grupy zadań (kierownik)
2. Ocena postępów - zbieranie informacji o aktualnym stanie
prac
3. Rejestrowanie zagadnień projektowych (zmian)
4. Analizowanie zagadnień projektowych - polega na analizie
wszystkich zagadnień projektowych i skutków
5. Dokonywanie przeglądu stanu etapu
6. Raportowanie o ważnych zdarzeniach (dla KS)
7. Podejmowanie działań korygujących
8. Przenoszenie zagadnień projektowych na wyższy szczebel
9. Odbieranie wykonanej grupy zadań
Zarządzanie Wytwarzaniem Produktu
Etap wytwarzania produktu, w którym wykonywane są zadania
zlecone z poziomu sterowania etapem. Wytwarzanie musi
spełniać przyjęte kryteria jakościowe.
Zadania realizowanych w tym etapie
 Sprawdzanie autoryzacji pakietów roboczych
 Planowanie pracy zespołów
 Kontrola wykonanie prac
 Kontrola spełniania kryteriów jakościowych
 Raportowanie postępu realizacji zadań i jakości kierownikowi
projektu
 Uzyskiwanie akceptacji produktu końcowego projektu
Zarządzanie zakresem Etapu
Aby możliwe było osiągnięcie jak najlepszych wyników
projektu, powinno się go podzielić na mniejsze
części. Pomoże to wówczas zespołowi projektowemu
skoncentrować się na wytworzeniu konkretnych
produktów. Podział na mniejsze części sprawia, że
można zwrócić baczniejszą uwagę na to, czy
produkty danego etapu zostały wykonane zgodnie
z kryteriami jakości, czy pozostałe produkty są nadal
potrzebne oraz czy uzasadnienie biznesowe projektu
jest nadal aktualne.
Proces ten obejmuje:
 raportowanie końca etapu
 planowanie kolejnego etapu
 uaktualnianie planu projektu
 uaktualnianie uzasadnienia biznesowego i ryzyk po
zakończeniu każdego etapu zarządczego
Cele:
 zagwarantowanie komitetowi sterującemu, że wszystkie
produkty zaplanowane dla bieżącego etapu zostały
wykonane i spełniły określone dla nich kryteria jakości
 dostarczenie informacji o harmonogramie, wynikach
technicznych i budżecie
 dostarczenie informacji wspierających podejmowanie
decyzji o stanie bieżącego etapu i całego projektu
 stworzenie mechanizmu ustanawiania tolerancji dla
następnego etapu
 zapisanie wszelkich informacji lub doświadczeń
zdobytych w trakcie realizacji projektu
Zamykanie Projektu
Podprocesy:
 Przygotowanie projektu do zamknięcia –
przygotowanie do uporządkowanego zamknięcia,
podpisanie przez klienta dokumentu Akceptacja
 Określanie działań następczych - wychwycenie
niedokończonych spraw pozostających na końcu
projektu
 Przegląd oceniający projekt - kapitalizacja
doświadczeń, zarządzanie wiedzą, zamknięcie
logistyczne
Certyfikacja PRINCE2
1. PRINCE2® Foundation
Zdobycie certyfikatu na poziomie Foundation oznacza
zapoznanie się z kluczowymi komponentami oraz
procesami PRINCE2, które umożliwą pracę
w zespołach projektowych wykorzystujących model
PRINCE2.
19.03.
2. PRINCE2® Practitioner
Posiadanie certyfikatu PRINCE2 Practitioner oznacza, że
osoba zdobyła szczegółowe informacje na temat
praktycznego zastosowania modelu zarządzania
PRINCE2. Potrafi wykorzystać metodologię PRINCE2
w różnych typach oraz wielkościach projektów.
Certyfikacja – wskazówki praktyczne
Właścicielem praw autorskich znaku towarowego PRINCE2®
jest Biuro Rządu Brytyjskiego i Izby Handlowej (UK Office of
Government and Commerce). Autoryzowanymi instytucjami
do prowadzenia szkoleń oraz egzaminów z zakresu metodyki
PRINCE2® są akredytowane przez APM Group (ATO Accredited Training Organization) ośrodki szkoleniowe oraz
ich członkowie.
Metodyka PRINCE2® została stworzona z myślą o komercyjnych
projektach, dlatego też może być ona stosowana we
wszystkich rodzajach projektów (budownictwo, inżynieria,
IT, biznes, finanse, etc.). Początkowo, pierwsza wersja
PRINCE® została stworzona z myślą o projektach z sektora IT.
Metodyka PRNCE2® zakłada dwa poziomy wiedzy:
Foundation i Practitioner. Zdobyta wiedza na
poziomie Foundation oznacza pełne zrozumienie
metodyki, zaś na poziomie Practitioner umożliwia
praktyczne i samodzielne wykorzystanie metodyki
w projektach.
Kurs na poziomie Foundation trwa 3 dni (z
uwzględnieniem egzaminu na koniec 3 dnia kursu).
Kurs na poziomie Practitioner jest poszerzeniem
zakresu kursu na poziomie Foundation o kolejne
2 dni (z uwzględnieniem kolejnego pisemnego
egzaminu).
Egzamin Foundation:
 Test wielokrotnego wyboru
 75 pytań
 5 pytań próbnych, które nie będą zaliczane do
ogólnej oceny - pytania te nie są oznaczone
 35 wymaganych poprawnych odpowiedzi do
zaliczenia testu (na 70 pytań) - 50% poprawnych
odpowiedzi zalicza test
Egzamin Practitioner:
Test obiektywny (objective testing format) odpowiedzi kodowane i oceniane bezstronnie przez
weryfikatorów z APM Group®. Typy pytań:
jednokrotnego wyboru – najczęściej wybór jednej
z czterech odpowiedzi – tylko jedna jest ważna (w
przypadku egzaminu practitioner pytań
jednokrotnego wyboru jest niewiele)
pytanie z dwoma poprawnymi odpowiedziami –
należy wskazać obie poprawne, spośród pięciu
propozycji (punkt zdobywa się tylko gdy wskaże
się obie poprawnie)
ocena postawionego twierdzenia - opis zjawiska,
zdarzenia itp. (może być prawdziwa lub fałszywa)
oraz jego przyczyny (może być prawdziwa lub nie)możliwych jest 5 odpowiedzi:
prawda, prawda i faktycznie zjawisko wynika
z przyczyny
prawda, prawda, ale zjawisko nie wynika z przyczyny
prawda, fałsz
fałsz, prawda
fałsz, fałsz
zestaw zdań (różne liczby od 2 do 8), które należy
przyporządkować do poszczególnych opisów,
nazw, stanów projektów, właściwych reakcji itp.
(podana liczba zdań oraz opisów może być różna)
- punkt zdobywa się za każde poprawne
przyporządkowanie
Egzamin składa się z zestawu pytań (9 pytań głównych
z 12 pytaniami szczegółowymi każde - łącznie 108
pytań) dotyczących opisanego przypadku. Za każdą
poprawną odpowiedź można uzyskać 1 punkt, czyli
łącznie można zdobyć 108 punktów.
Czas trwania całego egzaminu łącznie z zapoznaniem
się z opisem przypadku to 2h 30min.
Open book exam - możliwość korzystania w czasie
egzaminu z oficjalnego podręcznika „Managing
Successful Projects with PRINCE2®”. W podręczniku:
mogą być zaznaczenia naklejkami poszczególnych
rozdziałów
mogą być odręczne zapiski na marginesach
mogą być podkreślenia pisakami, markerami itp.
nie może być wklejonych „żółtych kartek”, luźnych
kartek itp.
59 wymaganych poprawnych odpowiedzi (na 108
pytań) - 55% poprawnych odpowiedzi zalicza test
2.3 Wytyczne kompetencji IPMA
(ICB/NCB)
Organizacją, która za cel obrała sobie
promowanie i popularyzowanie wiedzy
z zakresu zarządzania projektami jest
Międzynarodowe Stowarzyszenie
Zarządzania Projektami (ang. International
Project Management Association - IPMA).
Dokumentem zasadniczym są wytyczne
kompetencji IPMA (ang. IPMA Competence
Baseline = ICB).
International Project Management Association
(IPMA) - Międzynarodowe Stowarzyszenie
Zarządzania Projektami (http://www.ipma.ch)
jest organizacją non-profit zarejestrowaną
w Szwajcarii, z sekretariatem i centralą
operacyjną w Holandii. Poprzez krajowe
organizacje stowarzyszone (ang. National
Associations), jak np. IPMA Polska, stara się
promować wiedzę z zakresu zarządzania
projektami.
IPMA Polska (dawniej SPMP)
Kontakt i siedziba: IPMA Polska
Biuro: ul.Starościńska 1B lok.3, 02-516
Warszawa
tel: +48 22 622 21 12 (biuro)
tel: +48 22 622 08 78 (biuro certyfikacji)
fax: +48 22 622 21 10
www.spmp.org.pl
NIP: 957-07-90-601,
Regon 192456076
Wizja
Będziemy najważniejszą w Polsce organizacją
zrzeszającą profesjonalistów w dziedzinie
zarządzania projektami oraz wiodącą
organizacją IPMA
Misja
Tworzymy szanse dla project managerów
Formy działalności i produkty:
Zarząd – strategia
Grupy regionalne
Konferencje PM
Young Crew
Działalność międzynarodowa (IPMA)
Certyfikacja PM
Certyfikacja trenerów
Project Excellence Award
Patronaty
Wydawnictwa
Research Award?
IPMA Student Certification?
Projekty (przedsięwzięcia)
jakie są produkty cząstkowe, metody
i narzędzia profesjonalnego PM?
co tworzy jakość w zarządzaniu projektami?
jakie są wymagane kompetencje ludzkie?
jak dobrze jest zarządzany dany projekt?
(miara)
Profesjonalne zarządzanie projektami
Profesjonalizm: stworzenie rygorystycznych
standardów i zasad pracy osób, zarządzających
projektem
Jakość projektu: spełnienie uzgodnionych dla projektu
wymagań
Jakość zarządzania projektem: spełnienie wymagań
uzgodnionych dla działań zarządczych
Wytyczne Kompetencji IPMA (ICB): pojęcia, zadania,
najlepsze praktyki, umiejętności, funkcje, procesy
zarządzania, stosowane w zarządzaniu projektami.
Określają czterdzieści sześć elementów w trzech
obszarach oraz główne relacje między nimi.
Główne pojęcia
Zawartość: opisy pojęć niezbędnych dla
zrozumienia ICB (NCB)
Kompetencja to zasób wiedzy, umiejętności,
postaw osobistych i doświadczenia,
koniecznych do właściwego pełnienia danej
funkcji
Certyfikacja IPMA (ICB, NCB)
Rys. 8. Uniwersalny, czteropoziomowy system
certyfikacji IPMA
Certyfikacja IPMA (ICB, NCB)
Wymagania i ocena
Zadania zarządzania projektem ⇒ kompetencje
Taksonomia – opis wymaganego stopnia kompetencji
dla danego poziomu IPMA, [1]
Opis sposbu oceny wartości kompetencji 0-10
ICB (NCB) obejmują:
20 elementów technicznych (materia PM)
15 elementów behawioralnych (relacje
międzyludzkie wewnątrz projektu)
11 elementów kontekstowych (powiązania
zespołu projektowego z otoczeniem)
Rys. 9. Oko kompetencji IPMA
Poziomy kompetencji
Poziom A: skuteczne użycie elementów
kompetencji do koordynacji programów lub
portfeli, kierowania rozwojem kierowników
projektów, wnoszenia wkładu w rozwój
profesji PM
Poziom B: skuteczne użycie elementów
kompetencji do zarządzania złożonymi
projektami
Poziom C: skuteczne użycie elementów
kompetencji do zarządzania projektami
o ograniczonej złożoności
Poziom D: ocenia się (egzamin pisemny) tylko
wiedzę związaną z poszczególnymi
elementami kompetencji
Taksonomia – ocena wiedzy i doświadczenia w
zakresie każdego elementu kompetencji:
0 – brak wiedzy i doświadczenia
1-3 – niski poziom wiedzy lub doświadczenia
4-6 – średni poziom wiedzy lub doświadczenia
7-9 – wysoki poziom wiedzy lub doświadczenia
10 – nadzwyczajna wiedza lub doświadczenie
Wymagany poziom wiedzy zależy od poziomu
certyfikacji
26.03.
Tabela 1. Wymagania na poziom A IPMA
Tabela 2. Wymagania na poziom B IPMA
Tabela 3. Wymagania na poziom C IPMA
Tabela 4. Wymagania na poziom D IPMA
Tabela 5. Proces certyfikacji
Tabela 6. Etapy procesu pierwszej certyfikacji
Tabela 7. Cechy egzaminu pisemnego dla
poziomów C i D IPMA
Tabela 8. Cechy raportu dla poziomów A, B i C
IPMA
Tabela 9. Cechy wywiadu dla poziomów A, B i C
IPMA
Tabela 10. Waga obszarów kompetencji
Tabela 11. Waga komponentów kompetencji
Rys. 10. Organizacja procesu walidacji certyfikacji
IPMA
Rys. 11. Wytyczne kompetencji IPMA i dodatki
DZIĘKUJĘ ZA
WSPÓŁPRACĘ
i/and
HAPPY PROJECTS!!!