Etyka w zarz¹dzaniu - Uniwersytet Warmińsko
advertisement
Etyka w zarz¹dzaniu Wybrane problemy w aspekcie inteligencji moralnej i konkurencyjnoœci przedsiêbiorstwa Marian Mroziewski Olsztyn 2014 Etyka w zarządzaniu. Wybrane problemy w aspekcie inteligencji moralnej i konkurencyjności przedsiębiorstwa Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt pn. Wzmocnienie potencjału dydaktycznego UWM w Olsztynie Człowiek – najlepsza inwestycja Publikacja bezpłatna Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Marian Mroziewski Etyka w zarządzaniu. Wybrane problemy w aspekcie inteligencji moralnej i konkurencyjności przedsiębiorstwa Olsztyn 2014 Wydawca: EXPOL, P. Rybiński, J. Dąbek, sp.j. Autor: Marian Mroziewski Recenzent: dr hab. Andrzej Buszko, profesor Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie © Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, 2014 Projekt okładki: Magdalena Sakwa Łamanie tekstów: Joanna Podgórska Skład, druk i oprawa: EXPOL, P. Rybiński, J. Dąbek, sp.j. ul. Brzeska 4, 87-800 Włocławek tel. 54 232 37 23, e-mail: [email protected] ISBN 978-83-63041-34-2 Ludzie każdego dnia poprawiają swoje włosy. Dlaczego nie serce? (przysłowie chińskie) Niniejszą książkę dedykuję Dobrym Ludziom; szczególnie polecam Ludziom Toksycznym Spis treści Wprowadzenie ............................................................................................................... 9 1. Obszar zainteresowania etyki jako nauki ..................................................... 11 1.1. Miejsce i rola etyki w systemie nauk ........................................................ 11 1.2. Kategorie związane z etyką i moralnością ............................................... 19 1.3. Główne rodzaje etyki ................................................................................. 23 1.4. Moralność i jej determinanty .................................................................... 27 2. Etyka zarządzania przedsiębiorstwem .......................................................... 31 2.1. Instytucjonalne przesłanki moralnego zarządzania .............................. 31 2.2. Przedmiot badań etyki w zarządzaniu ..................................................... 39 2.3. Funkcje moralności w zarządzaniu .......................................................... 52 3. Osobista moralność przedsiębiorców, menedżerów i pracowników oraz jej determinanty ........................................................................................ 61 3.1. Uspołecznienie jednostki ludzkiej i celów jej działania ........................ 61 3.2. Proces kształtowania się wrażliwości moralnej człowieka .................... 78 3.3. Poziomy rozwoju rozumowania moralno-aksjonormatywnego ........ 101 3.4. Typy moralne sylwetek menedżerów ..................................................... 111 4. Artefakty moralnego zarządzania i atrofii moralności w przedsiębiorstwie ......................................................................................... 129 4.1. Kultura zaufania i nieufności w przedsiębiorstwie .............................. 129 4.2. Instytucjonalizacja etyki w zarządzaniu ................................................ 147 4.3. Zachowania dysfunkcjonalne, kontrproduktywne i ich skutki .......... 159 4.4. Efekty moralnego zarządzania w aspekcie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa ....................................................... 175 Zakończenie ............................................................................................................... 187 Bibliografia ................................................................................................................. 189 7 Spis tabel ..................................................................................................................... 201 Spis rysunków ............................................................................................................ 203 Aneks: Zestaw zagadnień sprawdzających wiedzę, umiejętności i kompetencje z przedmiotu: etyka w zarządzaniu ................................................ 205 8 Wprowadzenie Analiza funkcjonowania przedsiębiorstw w warunkach gospodarki rynkowej pozwala na sformułowanie głównego wniosku, że podstawowym problemem dla zdecydowanej większości przedsiębiorstw jest utrzymanie zdolności do konkurowania, tzn. konkurencyjności w długim okresie. Ten sukces rynkowy uzyskuje mała liczba podmiotów gospodarczych niezależnie od stopnia nasilenia konkurencji na danych rynkach. Głębsza analiza przyczyn upadłości przedsiębiorstw w krótkim i średnim okresie wskazuje, że o losie tych przedsiębiorstw zadecydował poziom kompetencji moralnych i emocjonalnych, w sumie społecznych, ich właścicieli, menedżerów i pracowników oraz ludzi funkcjonujących w konkurencyjnych przedsiębiorstwach. Rywalizacja między przedsiębiorstwami jest w wielu wypadkach odzwierciedleniem dominacji instynktu zachłanności u decydentów przedsiębiorstw oraz ich pracowników. Ten społecznie wadliwy instynkt determinuje podejmowanie decyzji biznesowych w relacji do konkurentów, decyzji w sferze zarządzania, które koordynują w przedsiębiorstwie działanie podsystemu społecznego z podsystemem technicznym oraz decyzji w zakresie kierowania, dotyczących kształtowania relacji zachodzących między przełożonymi i ich podwładnymi. Instynkt zachłanności, relatywnie silnie rozwijany w okresie klasycznego leseferyzmu, a w zarządzaniu kontynuowany w założeniach tayloryzmu, sprawia, że zdecydowana większość przedsiębiorstw prowadzi swoją działalność bez refleksji nad społecznymi ich konsekwencjami w wymiarze organizacyjnym, mikro- i makroekonomicznym. Taka filozofia prowadzenia biznesu doprowadziła do różnorodnych kryzysów oraz konfliktów militarnych. W warunkach Unii Europejskiej od 01 grudnia 2009 roku społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw stała się normą prawną przy istnieniu mentalności ludzi biznesu zdominowanej zachłannością. Autor niniejszego opracowania, dostrzegając sprzeczności w sferze mentalnościowo-instytucjonalnej współczesnej Unii Europejskiej, podjął się: – po pierwsze, próby ukazania w treści książki, z perspektywy refleksji naukowej określanej etyką w zarządzaniu, pozytywnego i negatywnego znaczenia dla nowoczesnego przedsiębiorstwa, jego interesariuszy i przedsiębiorstw z danej branży, stopnia uwzględniania w działalności gospodarczej wartości i norm moralnych, reguł dobrej roboty, uczciwych praktyk oraz przepisów prawa w aspekcie procesu kreowania potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, – po drugie, wysiłku przedstawienia czytelnikowi zidentyfikowanych determinantów poziomu morale właścicieli przedsiębiorstw, menedżerów oraz pracowników w aspekcie czynników indywidualnych, organizacyjnych i środowiskowych ze szczególnym uwzględnieniem zasad inteligencji moralnej ludzi, 9 – po trzecie, opracowania zestawu sposobów, technik i instrumentów zarządzania, które pozwalają na równoczesne i zrównoważone kształtowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa z uwzględnieniem problemów społecznej efektywności, związanej z osobowym rozwojem wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa, relacji międzyludzkich wewnątrz organizacji i relacji organizacji z jej interesariuszami zewnętrznymi na płaszczyźnie zaufania, kapitału społecznego i kultury aksjonormatywnej. Treści monografii zostały powiązane z założeniami programu nauczania z przedmiotu etyka w zarządzaniu realizowanego w uczelniach wyższych na kierunkach: zarządzanie lub zarządzanie i inżynieria produkcji. Są one także związane z: etyką jako nauką w podejściu opisowym i normatywnym; etyką w zarządzaniu jako nauką prospektywną i filozofią zarządzania; moralnością osobistą wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa; artefaktami kultury zaufania/ nieufności; problemami instytucjonalizacji etyki w zarządzaniu; przejawami dysfunkcjonalnego zachowania i jego skutkami oraz pragmatycznymi i społecznymi efektami moralnego zarządzania. Zakres problemowy książki powinien wzbudzać także zainteresowanie jej treściami u praktyków zarządzania, wychowawców młodzieży i nauczycieli różnych przedmiotów. Przesłaniem książki jest ukazanie, że etyka w praktyce zarządzania jest formą dobra społecznego, w którego pielęgnowanie i rozwijanie wnosi udział każdy świadomy uczestnik życia społeczno-gospodarczego i kulturowego. Niniejsza publikacja została przygotowana i wydana w ramach projektu pn. Wzmocnienie potencjału dydaktycznego UWM w Olsztynie współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, realizowanego przez Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie. Prezentowane opracowanie zostało przygotowane w celu realizacji zajęć na nowym kierunku studiów zarządzanie i inżynieria produkcji, specjalność zarządzanie innowacjami, utworzonym w ramach ww. projektu na Wydziale Nauk Ekonomicznych. 1. Obszar zainteresowania etyki jako nauki 1.1. Miejsce i rola etyki w systemie nauk Społeczeństwo i jednostki ludzkie to komplementarne dla siebie kategorie w sensie badań naukowych, jak również komplementarne dla siebie czynniki z punktu widzenia kształtowania realnych warunków, które utrzymują ich witalność. Jednostki, funkcjonując w grupach i w organizacjach, tworzą społeczeństwo, które zwrotnie kształtuje im relatywnie obiektywne warunki gospodarcze i instytucjonalne. Społeczne czynniki oddziałują na jednostki poprzez regulowanie ich zachowania oraz poprzez kształtowanie cech ich osobowości. Społeczeństwo jednostkom, grupom i organizacjom określa różne role społeczne, w tym także w sferze możliwości wykorzystywania istniejących i dostępnych zasobów materialnych i niematerialnych na terytorium przypisanym do danego społeczeństwa oraz określa możliwości w zakresie tworzenia nowych zasobów na rzecz zaspokajania współczesnych potrzeb oraz potrzeb przyszłych pokoleń, względnie na coraz wyższym poziomie ilościowym i jakościowym. Zaspokajanie bieżących i przyszłych potrzeb członków danego społeczeństwa wymaga od nich wewnętrznego podziału pracy i specjalizacji, co reguluje instytucjonalizacja procesów gospodarowania takich, jak proces wytwarzania dóbr i usług (produktów), proces wymiany produktów wewnątrz społeczeństwa i z innymi społeczeństwami oraz proces podziału produktów na bieżącą konsumpcję i konsumpcję w przyszłości, co wiąże się z oszczędzaniem i inwestowaniem. Specjalizacja ludzkiej działalności gospodarczej determinuje także podział pracy w sferze badawczej oraz w działalności kształcąco-wychowawczej. W przestrzeni społecznej ujawnia się funkcjonowanie dwóch tendencji (Kozielecki 2004): – rozwojowej (innowacyjnej, ekspansywnej, transgresyjnej), ukierunkowanej na nowe dzieła techniczne, artystyczne, oryginalne instytucje i przepisy prawne, innowacje społeczne i nowe wartości, – ochronnej (konserwatywnej), nastawionej na ochronę status quo w sferach: instytucjonalnej, technicznej, artystycznej i społecznej; blokuje ona wzbogacanie kultury o nowe dzieła materialne lub symboliczne. Zmiana wewnętrznych i zewnętrznych warunków życia danego społeczeństwa wymusza wzmacnianie tendencji rozwojowych, które umożliwiają poprawianie poziomu jakości życia ludzi poprzez wzrost dostępu do różnorodnych produk11 tów, humanizowanie relacji międzyludzkich oraz poprawianie warunków przyrodniczych. Prawie każdy współczesny człowiek, zdaniem J. Kozieleckiego (2004), posiada intelektualne i prakseologiczne umiejętności tworzenia nowych, lepszych rozwiązań technicznych i społecznych. Główną rolę w działaniach rozwojowych przypisuje się profesjonalistom takim, jak uczeni, wynalazcy, reformatorzy, światli przywódcy polityczni, menedżerowie, twórcy artystyczni. Są oni z reguły członkami wyspecjalizowanych organizacji (instytucji), których obowiązkiem jest poszukiwanie i propagowanie różnorodnych nowości. Dominującą motywacją działania ludzi twórczych jest służenie innym ludziom (Alberoni 2006; Kozielecki 2004) poprzez doskonalenie i poprawianie warunków ich życia. Ta motywacja o charakterze wewnętrznym wynika z silnych potrzeb poznawczych oraz często z potrzeb osiągnięć materialnych lub kulturalnych. Twórczych profesjonalistów łączy nauka jako sfera poznawczo-funkcjonalna, instytucjonalna i mentalnościowa1. Celem nauki jest (Nowak 1985) rozwijanie, rozszerzanie, pogłębianie wiedzy o określonej dziedzinie zjawisk, przedmiotów i procesów, jakie znajdują się w polu zainteresowania określonej grupy badawczej, przy czym wiedza to pewien uznawany przez przedstawicieli danej dyscypliny naukowej zespół przeświadczeń i sądów o tym, jak jest, jak się rzeczy mają i dlaczego tak się one mają, oraz wyrażających te sądy twierdzeń czy całych systemów takich twierdzeń stanowiących opisy poszczególnych fragmentów rzeczywistości, bądź też teorie wyjaśniające zjawisko z danej dziedziny. W nawiązaniu do rodzaju przedmiotu badań naukowych ściśle związanego z określonym fragmentem rzeczywistości wyróżniane są trzy główne grupy nauk (Apanowicz 2000; Didier 1992; Encyklopedia PWN 2008; Filozofia a nauka 1987): 1. Nauki przyrodnicze (empiryczne, indukcyjne, realne), które zajmują się realną i obiektywną przyrodą ożywioną i nieożywioną oraz fragmentem realnego świata, na jaki składają się ludzie i tworzone przez nich zbiorowości. Podstawą twierdzeń tych nauk są zdania bezpośrednio oparte na doświadczeniu, a uzasadnianie wynika z metody indukcji. Głównym przedmiotem badań nauk przyrodniczych są żywiołowo kształtowane zjawiska przyrody oraz społeczeństwo. Zjawiskami przyrody zajmują się, tzw. nauki czyste, takie jak biologia, chemia, fizyka, nauki o kosmosie. Społeczeństwo, zjawiska i procesy społeczne ujmowane z różnych punktów widzenia oraz wytwory świadomej i celowej działalności człowieka stanowią przedmiot badań nauk społecznych i ekonomicznych, do których zaliczane są: socjologia, psychologia, etnografia, prawo, politologia, ekonomia, nauki o zarządzaniu. Nauki o przyrodzie (natu Nauka: 1) w znaczeniu dydaktycznym czynność nauczania lub uczenia się; 2) w znaczeniu instytucjonalnym przedmiot studiów w szkole wyższej lub dyscyplina zajmująca się określoną dziedziną rzeczywistości, uprawiana w instytucjach naukowych lub poza nimi; 3) w znaczeniu treściowym system uzasadnionych pojęć, twierdzeń i hipotez będących wytworem odkrywczej działalności badawczej i stanowiących najwyżej rozwiniętą postać świadomości społecznej; 4) w znaczeniu funkcjonalnym ogół czynności składających się na działalność badawczą; na podstawie: (Okoń 2004). 1 12 rze) są to nauki „analityczne”, a ich celem jest wyrażenie formułami matematycznymi „praw”, czyli stałych związków między zjawiskami. 2. Nauki formalne (dedukcyjne, aprioryczne, matematyczne); przedmiotem badań takich nauk, jak matematyka, statystyka, metodologia (logika, epistemologia), są byty „jakoś istniejące realnie” lub pewne „twory myślowe”. W tych naukach wymaga się, aby poszczególne twierdzenia czy całe teorie były udowodnione przez wykazanie – w sposób kontrolowany formalnie, logicznie czy matematycznie – iż wynikają one dedukcyjnie z pewnych innych założeń naczelnych, zwanych aksjomatami. 3. Nauki humanistyczne; ich przedmiotem badań jest człowiek jako istota społeczna oraz jego główne wytwory duchowe takie, jak język, kultura, literatura, sztuka, nauka, filozofia itp. W strukturze tych nauk znajdują się: religioznawstwo, teologia, językoznawstwo, filologie, historia sztuki. Analiza sposobów uzasadniania twierdzeń w wymienionych naukach ukazuje, że w miarę przechodzenia od nauk czystych w stronę badania duchowych wytworów człowieka rezygnujemy coraz bardziej z klasycznej koncepcji prawdy, która określa relatywnie pełną zgodność zdania czy sądu z rzeczywistością, na rzecz nieklasycznych koncepcji prawdy takich, jak (Filozofia a nauka 1987): – teoria koherencyjna, która analizuje zgodność określonego zdania z ogółem zdań, za którymi opowiada się doświadczenie, – teoria pragmatyczna; przyjmuje ona założenie, że stopień prawdziwości naszych przekonań potwierdza ich pożyteczność i skuteczność działania, – teoria oczywistości, – koncepcja zgody powszechnej. Wszystkie koncepcje nieklasyczne oparte są na wspólnej idei (Filozofia a nauka 1987), że prawdziwość określają jako zgodność zdania z kryteriami stosowanymi w praktyce naukowej przy przyjmowaniu i odrzucaniu twierdzeń, przy czym traktują zgodność zdania z rzeczywistością jako relację zagadkową i nieuchwytną. Nauki przyrodnicze, formalne i humanistyczne to przede wszystkim nauki teoretyczne (Apanowicz 2000), które bezpośrednio realizują zadania czysto poznawcze i dostarczają wiedzy wdrożonej do praktyki przemysłowej, rolniczej, ekonomicznej, medycznej, technicznej, pedagogicznej itd. Wiedzę tę wykorzystują nauki stosowane (Apanowicz 2000), zajmujące się problemami pragmatycznymi; dostarczają one szczegółowej wiedzy i umiejętności do konkretnego działania2. Ich eksperymentalne (doświadczalne) wnioski służą często do budowy i weryfikacji różnych teorii naukowych. W badaniach typu podstawowego w sferze zainteresowania nauk społeczno-ekonomicznych ustala się z reguły ogólne zależności 2 Klasyfikację nauk na potrzeby stopni i tytułów naukowych ujęto w: Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 08 sierpnia 2011 roku w sprawie obszarów wiedzy, dziedzin nauki i sztuki oraz dyscyplin naukowych i artystycznych. (Dz. U. 2011, nr 179, poz. 1065). 13 między zmiennymi niezależnie od warunków czasowych i przestrzennych. Takimi problemami podstawowymi, mającymi zastosowanie w naukach społeczno-ekonomicznych mogą być (Apanowicz 2000): problemy transferu, tworzenia się norm etycznych, wpływu doświadczeń emocjonalnych na zachowania społeczne. Akcentuje się znaczenie badań teoretycznych dla rozwoju tej nauki, dla jej społecznej użyteczności. Wyniki badań podstawowych mogą, lecz nie muszą mieć zastosowanie w praktyce; ich głównym zadaniem jako badań teoretycznych jest zgłębianie teorii. Grupy nauk teoretycznych i wiedzy ukazują bogactwo specjalistycznej wiedzy, a tym samym dziedzin nauki oraz dyscyplin naukowych. Granice między naukami są zmienne (Apanowicz 2000) i nigdy nie są całkowicie jednoznaczne. Stosując kryterium podziału nauk ze względu na ich przedmiot badań, można stwierdzić, że nauki matematyczne, jako najstarsze nauki, mogą uchodzić za najprostsze z nauk (Didier 1992). Nauki społeczne, ekonomiczne i nauki humanistyczne, jako najmłodsze nauki, są uznawane za najbardziej złożone; te nauki o człowieku są „oparte na zrozumieniu” (komprehensywne – rozumiejące) i związane są głównie z odczuciami, a nie z obiektywną miarą. Ich powołaniem nie jest badanie materii, lecz bardziej ducha3 (zasady życia umysłowego, inteligencja, zdolność do refleksji), z tego też względu są one bliższe filozofii4. Po drugiej wojnie światowej został poszerzony zakres badań naukowych poza obszar poszukiwania i udzielania odpowiedzi na pytania typu (Filozofia a nauka 1987): Jaka jest rzeczywistość? Jaki jest świat? Aktualnie do zadań nauki należy również odpowiadanie na pytania typu: Jaką chcielibyśmy mieć rzeczywistość? czyli: Jakie warunki powinny spełniać działania ludzkie, aby uzyskana w ich wyniku rzeczywistość optymalnie zaspokajała pewne uświadomione i zhierarchizowane potrzeby ludzkie? Na ostatnie pytania typu normatywnego mogą udzielać odpowiedzi tylko te dyscypliny (zwane prospektywnymi), które badają rzeczywistość kształtowaną przez człowieka (Filozofia a nauka 1987), a więc nauki społeczne, ekonomiczne, medyczne, rolnicze i techniczne. Badania prowadzone przez nauki prospektywne można podzielić na (Filozofia a nauka 1987): 3 Zdaniem J. Didier (1992) pojęcie ducha (zasada życia umysłowego, inteligencja) jest precyzyjniejsze od duszy, która może oznaczać zarazem zasadę życia i myśli; pojęcie ducha jest szersze od terminu „świadomość”, która jest przedmiotem analizy psychologicznej. Pojęcie ducha implikuje zdolność do refleksji i przynależy do metafizyki; duch leży u podstaw wszelkiego odkrycia; nie jest on właściwością, lecz „aktem”, którego obecność intuicyjnie odczuwamy za każdym razem, gdy uda nam się coś zrozumieć. Przeciwieństwem „ducha” jest „materia”. 4 Filozofia (gr. filo-miłuję, sophia-mądrość) – najbardziej ogólna, fundamentalna, racjonalna i krytyczna wiedza (Encyklopedia PWN 2008) o wszystkim, co istnieje. Początkowo obejmowała wszystkie dziedziny nauki; z czasem ograniczyła się do badania bytu (metafizyka, ontologia), poznania (epistemologia), człowieka (antropologia filozoficzna), jego etycznego postępowania (etyka), piękna (estetyka), nauki, idei. W zależności od punktu wyjścia i głównego przedmiotu badań dzieli się na obiektywistyczną (świat), subiektywistyczną (świadomość) i idealistyczną (absolut). Uprawiana jest jako spekulatywna albo empiryczna dziedzina wiedzy, nauka lub mądrość. 14 – poznawcze, których celem jest poznawanie wywołanych przez człowieka procesów i ich wyników, – ewaluacyjne, których celem jest ocenianie działalności człowieka i jej wyników na podstawie kryteriów wyprowadzanych ze społecznie uznawanych wartości. Ze względu na fakt, że działania ludzkie ingerują coraz szerzej i głębiej w rzeczywistość (Filozofia a nauka 1987), rośnie udział dyscyplin prospektywnych w badaniach naukowych, a równocześnie także i udział w nich badań ewaluacyjnych. Można zatem dostrzec, że te nauki przyjmują kognitywizm (Mroziewski 2010b) głoszący, że podejście normatywne ma poznaczy, naukowy charakter i można o jego tezach orzekać, czy są prawdziwe, czy są fałszywe w oparciu o osiągane wyniki w realnym działaniu. Wzrost zaangażowania prospektywnych dyscyplin naukowych w analizowanie artefaktów działalności człowieka wynika także z potrzeby dostosowywania rozwoju społeczno-gospodarczego do oczekiwań społecznych, ponieważ nauka oddziałuje na społeczeństwo w dwojaki sposób (Filozofia a nauka 1987): 1. Wpływa ona bezpośrednio na osobowości ludzi oraz na świadomość społeczną, sama stanowiąc jedną z form tej ostatniej; główną rolę odgrywają w tym procesie nauki społeczne. 2. Będąc istotnym czynnikiem rozwoju techniki, oddziałuje za jej pośrednictwem zarówno na osobowości ludzi, jak i na społeczne siły wytwórcze, których zmiany prowadzą do przekształcania stosunków wytwórczych i w konsekwencji do przechodzenia na coraz wyższe etapy rozwoju społecznego. Oddziaływanie pośrednie nauki realizowane jest przede wszystkim poprzez nauki techniczne oraz te działy przyrodoznawstwa i te nauki społeczne, które są im najbliższe, np. nauki o pracy i nauki ekonomiczne. Oddziaływanie na naukę potrzeb społecznych, których zaspokojenie wymaga podstaw naukowych (Filozofia a nauka 1987), jest stymulowane i ukierunkowywane przez politykę naukową określaną przez specjalne instytucje państwowe (np. Polską Akademię Nauk), ministerstwa i przedsiębiorstwa. Zapotrzebowanie społeczne na naukowe rozwiązywanie określonych problemów wynika także z potrzeby likwidacji i ograniczania skutków działalności człowieka, która doprowadziła do degradacji środowiska biologicznego i psychicznego człowieka (rys. 1). Powstaje zatem w każdej formie działalności człowieka zapotrzebowanie na przestrzeganie przez niego reguł wynikających z inteligencji moralnej, która opiera się na zasadzie niekrzywdzenia innych (Lennick, Kiel 2007). Badania poznawcze i ewaluacyjne, typowe dla nauk prospektywnych, w tym także dla nauk społecznych i ekonomicznych, prowadzone są również w ramach etyki (gr. ethos-obyczaje), tzn. nauki o zasadach moralnych (Didier 1992); nauka ta jest różnie definiowana (tab. 1). 15 Rys. 1. Oddziaływanie typów nauk prospektywnych na rozwój społeczno-gospodarczy i oczekiwań ludzi. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Filozofia a nauka 1987). Tabela 1. Główne definicje etyki. Treść definicji Autor/źródło definicji (Encyklopedia PWN 2008) Etyka [gr.]: 1) ogół ocen i norm moralnych w danej epoce i zbiorowości społecznej lub konkretny ich system, to jest moralność; 2) nauka o moralności, według tradycji dyscyplina filozoficzna zajmująca się między innymi dobrem, powinnością moralną, sumieniem, teorią wartości. Etyka to nauka o moralnych regułach stosowanych przez ludzi przy R. Freeman podejmowaniu decyzji; to nauka o prawach i obowiązkach ludzi. Etyka to osobiste przekonania jednostki dotyczące zachowania (Griffin 2002) słusznego i niesłusznego; etykę mają ludzie, organizacje jej nie posiadają. Zachowanie etyczne mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych, a zachowanie nieetyczne – przeciwnie. Etyka to nauka o moralności, filozofia moralności, określony sys- (Kopaliński 1994) tem etyczny; ogół zasad i norm postępowania obowiązujących w danej epoce i środowisku. Etyka obejmuje wszystkie sądy powszechne, które stwierdzają sto- (Moore 1919) sunek cechy „dobry” do jakiegokolwiek bądź przedmiotu, a zatem obejmuje i kazuistykę. „Dobry” jako cecha nie daje się zdefiniować i oznacza jedyny w swoim rodzaju przedmiot myśli. 16 Etyka to nauka o prawach i obowiązkach ludzi, o prawach moralnych stosowanych przez ludzi przy podejmowaniu decyzji i o istocie stosunków między ludźmi. Etyka to badania lub nauka o moralności, bądź też nauka o wszelkiego rodzaju ludzkich powinnościach, obejmująca powinności moralne, prawne i polityczne. Etyka pochodzi od greckiego słowa ethikos, nawiązującego do ethosu, czyli „charakteru”, który czasami tłumaczy się jako „zwyczaj”, „obyczaj”, gdyż słowo to odwołuje się do przyjętego w społeczności sposobu postępowania. Postępowanie etyczne to postępowanie zgodne z prawym charakterem. Etyka jest teoretycznym namysłem nad moralnością (łac. moralis) jako dziedziną ludzkich decyzji i czynów oraz wartościowania, jakie czyny są słuszne, a jakie niesłuszne. Etyka jest nauką o tym, co moralne; formułuje zasady moralnego postępowania. (Penc 2011) (Teichman, Evans 1994) (Vardy, Grosch 1994) (Zbiegień-Maciąg 1996) Źródło: opracowanie własne na podstawie: (Encyklopedia PWN 2008; Etyka biznesu … 2011; Griffin 2002; Kopaliński 1994; Moore 1919; Teichman, Evans 1994; Vardy, Grosch 1994). Etyka należy do grupy dyscyplin filozoficznych (Filozofia a nauka 1987), których przedmiotem są wartości: prawda, dobro5 i piękno. Należą do tych dyscyplin: teoria poznania (epistemologia) oraz aksjologia (nauka o wartościach i kryteriach wartościowania) obejmująca etykę6 i estetykę – naukę o pięknie. Etyka jako nauka o wartościowaniu stopnia słuszności ludzkiego działania pozostaje w bliskim związku z filozofią społeczeństwa i jej głównym dziełem – filozofią polityczną. Związek ten jest obecny w dziełach (Etyka biznesu… 2011; Filozofia a nauka 1987): Platona, Arystotelesa i stoików, św. Augustyna, myślicieli odrodzenia i oświecenia, w ekonomii klasycznej i monetaryzmu, filozofii niemieckiej i materializmie historycznym. Etyka ze swoimi rzetelnie i możliwie wszechstronnie uzasadnionymi sądami o dobru i złu moralnym dostarcza pośrednio moralnego oparcia człowiekowi; według Arystotelesa7 (Stankiewicz 2000) ma ona wymiar praktyczny oprócz polityki i ekonomiki. Arystoteles wychodził bowiem z założenia, że: „Wszelka sztuka i wszelkie badania, a podobnie też wszelkie zarówno działanie, jak i postanowienie, zdają się zdążać do jakiegoś dobra i dlatego trafnie określono dobro jako cel dążenia. […]. Co do nazwy tego najwyższego dobra 5 Według E. Moore’a (1919) właściwą cechą sądów etycznych jest to, iż występuje w nich pewne określone orzeczenie „dobry” (oraz jego przeciwstawienie „zły”), które może być stosowane zarówno do postępowania, jak i do innych rzeczy. 6 Na rzecz niniejszego opracowania została przyjęta definicja etyki autorstwa: P. Vardy i P. Grosch (1994). 7 Arystoteles w swoim dziele: Etyka nikomachejska wypracował podstawowe pojęcia etyczne (Jaroń 1987) takie, jak: cnota (zaleta etyczna), natura ludzka, dobro samo w sobie, doskonałość etyczna, dzielność etyczna, umiar, poczucie honoru, wada etyczna, panowanie nad sobą, piękno moralne, sprawiedliwość, przyjaźń, przymus, rozsądek, słuszna ocena, męstwo, wolność, zło, życzliwość. 17 panuje u większości ludzi niemalże powszechna zgoda; zarówno bowiem niewykształcony ogół, jak ludzie o wyższej kulturze upatrują je w szczęściu, przy czym sądzą, że być szczęśliwym to to samo, co dobrze żyć i dobrze się mieć” (Arystoteles 1970, s. 3-4). Dostrzegał on, że ludzie różnie określali kategorię „szczęście” (Arystoteles 1970) i utożsamiali ją głównie z przyjemnością, w zależności od swojej sytuacji – z bogactwem, zaszczytami, dobrym stanem zdrowia. Ekonomiści, głównie z nurtu instytucjonalnego, relatywnie często podejmują tematy etyczne w związku z koniecznością przeorientowania ekonomii (Filozofia a nauka 1987) na inne cele aniżeli wzrost gospodarczy mierzony wskaźnikami produkcji i konsumpcji. Wskazywane relacje etyki z filozofią polityczną określają ją jako normatywną i stosowaną dyscyplinę nauki8. Za sprawą pozytywizmu (Filozofia a nauka 1987) etykę zaczęto uprawiać jako dyscyplinę opisową, jako skutek przyjęcia założenia, że poznanie wartości nie jest dostępne doświadczeniu sensualistycznemu, że wartości nie ma, a doznania oceniające są jedynie ekspresją czysto emocjonalnych stanów wewnętrznych, które nie mogą stanowić podstawy dla ważności sądów aksjologicznych. Eliminując poznanie wartości, które są podstawą nakazów i ocen, pozytywizm aksjologię chciał zastąpić opisem panujących wśród ludzi obyczajów, czyli po prostu szczegółowymi naukami społecznymi. Jeden z głównych propagatorów utylitaryzmu9, J. S. Mill, nawiązując do pozytywizmu (Filozofia a nauka 1987; Moore 1919) oraz do dorobku Arystotelesa, dążył do ustalenia, co jest dobrem w oparciu o doświadczenie; uznał za Arystotelesem, że obserwacja poucza, iż wszyscy ludzie dążą do szczęścia, które jest niczym innym, jak tylko przyjemnością, dobrem pożądanym. W jego ocenie (McIntyre 2012) przyjemność innego człowieka jest także źródłem indywidualnej przyjemności. Dla J. S. Milla oznaczało to, że celem ludzkiego działania powinno być czynienie największego szczęścia największej liczbie ludzi. Zdaniem I. Kanta (McIntyre 2012) jedynym bezwarunkowym dobrem jest dobra wola, którą T. Green definiuje jako „wolę poznawania tego, co prawdziwe, czynienia tego, co piękne, znoszenia cierpienia i strachu, nieulegania pokusom przyjemności – w celu osiągnięcia określonej formy ludzkiego społeczeństwa (McIntyre 2012, s. 310). Wyraźny związek pomiędzy dobrem i działaniem wskazywał J. Dewey W ocenie H. Domańskiego (Etyka… 2002) wszelka działalność naukowa charakteryzuje się odkrywaniem prawidłowości, czyli tego, jak być powinno, co stanowi jedno z zadań refleksji nad etyką. Oznacza to, że efektem działalności naukowej nie mogą być stwierdzenia zawierające oceny i normy. Formułowanie sądów oceniających i wynikających stąd dyrektyw „właściwego” działania jest dopiero kolejnym etapem – zastosowania nauki do praktyki życia codziennego. 9 Utylitaryzm (Słownik 100 tysięcy… 2007): 1) dążenie do osiągania celów praktycznych, materialnych, nawet za cenę rezygnacji z wyższych celów; 2) doktryna etyczna, rozpowszechniona w XVIII–XIX w., głosząca, że najwyższym celem moralnym jest dobro społeczeństwa osiągane przez pomnażanie dóbr jednostki. Należy on do nurtu etyki naturalistycznej (Schrade 1992), zapoczątkowanej hedonizmem, głoszącym, że najwyższym dobrem jest przyjemność. Utylitaryzm jest analizowany w podejściu indywidualistycznym (troska o siebie i swoje dobro) i przeciwstawnym mu – podejściu kolektywistycznym. 8 18 (McIntyre 2012), wychodząc z założenia, że wszelki rozum jest rozumem praktycznym, a wiedza moralna jest wiedzą wynikającą z dążenia do określonych celów; uznanie czegoś za dobre oznacza, że to coś da nam zadowolenie w dążeniu do naszych celów. Tym samym nadano terminom moralności funkcję dynamiczną i charakter emotywny. Według koncepcji Ch. Stevensona: „Emotywne znaczenie słowa jest tendencją słowa, ukształtowaną w historii posługiwania się nim i mającą na celu wytworzenie (i wynikającą z) aktywnej relacji u ludzi” (McIntyre 2012, s. 322). Nazywając coś dobrem, posługujemy się wybranymi i zaakceptowanymi kryteriami, które umożliwiają dokonywanie wartościowania. Emotywność jest specyfiką kategorii, którymi posługuje się etyka w badaniu moralności. 1.2. Kategorie związane z etyką i moralnością Kategorie etyki i zasady moralne są wyrażeniami komunikującymi fundamentalne wybory podmiotu działania. Przywoływanie takich słów jak „powinność” i „dobro” oznacza wskazywanie wzorca (McIntyre 2012), do którego się odwołujemy i któremu nadano większy autorytet. Jego uwzględnianie jest zależne od kontekstu sytuacyjnego. Rozważania nad kategorią dobro generuje inne podstawowe kategorie etyczne (tab. 2). Tabela 2. Podstawowe kategorie etyki. Kategorie etyki Dobro Dominująca interpretacja emotywnej kategorii W znaczeniu najogólniejszym dobro rozumiane jest jako wszystko to, czemu przypisuje się wartość, co uważa się (słusznie lub niesłusznie) za cenne. Niekiedy dobro utożsamiane bywa z wartością. Wielu autorów odróżnia wartość od dobra, głosząc, iż przez wartości należy rozumieć to, dzięki czemu coś jest dobrem. Zazwyczaj odróżnia się: – dobro instrumentalne, stanowiące środek do osiągania innego dobra, – dobro wewnętrzne (autoteliczne) – będące celem samym w sobie. Dobro moralne jest rozumiane dwojako: szerzej, gdy do dóbr moralnych zalicza się zarówno określone czyny, jak i motywy czy charaktery; węziej – gdy pojmowane jest jako dobro moralne czynów, postępowania ludzkiego. Często zamiast terminu „dobry moralnie” w znaczeniu węższym używany jest termin „słuszny moralnie”. Dobro moralne jest aprobowane przez sumienie. 19 Kategorie etyki Wartości moralne Zło moralne Dominująca interpretacja emotywnej kategorii Wszelkie dobro moralne, pozytywne zachowanie się ludzi bądź zasada takiego postępowania. Wartością jest to wszystko, co stanowi przedmiot dążeń i aspiracji człowieka, co mieści się w grupie dobra ogólnospołecznego; nie ma wartości negatywnych, są tylko antywartości. Wyróżnia się wartości: autoteliczne – same w sobie są wartościowe i nie podlegają racjonalnej ocenie, to pożądany stan rzeczy; instrumentalne – to takie, które służą osiągnięciu innych, uznanych za wyższe, bardziej cenionych. Specyficzną właściwością wartości moralnych jest to, że są one przyjmowane i aprobowane wewnętrznie ze względu na sumienie i postawę moralną. Dla człowieka największą wartością jest samo życie. Obronę własnego życia dyktuje nam instynkt samozachowawczy, natomiast cudzego - świadomość jego wartości, wewnętrzne przekonanie i postawa moralna. Do podstawowych wartości etycznych zaliczane są: sprawiedliwość, prawdomówność, bezstronność, tolerancja, równość, wolność, uczciwość, skromność, wierność, solidarność, odpowiedzialność. Jest ono zaprzeczeniem dobra moralnego; jest to wszystko, co słusznie jest potępiane i zakazywane, a szczególnie to wszystko, co poniża człowieka, uchybia jego ludzkiej godności i pozbawia go człowieczeństwa. Sumienie Sumienie to rodzaj dyspozycji do określonych ocen swoich i cudzych czynów oraz do uczuć z tą oceną związanych. W węższym rozumieniu sumienie jest traktowane jako dyspozycja do określonych ocen tylko własnego postępowania bądź nawet wyłącznie do ujemnego oceniania własnych złych czynów minionych i do przeżywania w związku z nimi specyficznych doznań, zwanych „wyrzutami sumienia”. Warunkiem kształtowania się tego typu dyspozycji są pewne zakazy i nakazy, normy. Wpajanie tych norm w procesie socjalizacji prowadzi do ich internalizacji (uwewnętrznienia), dzięki czemu stają się niejako wewnętrznym nakazem, głosem sumienia. Sumienie stanowi, obok presji zewnętrznych, składających się na kształt kontroli społecznej, jedne z głównych poziomów regulacji ludzkiego zachowania i przejmuje funkcję „sędziego” w postaci poczucia winy oraz zadowolenia z siebie, poczucia spełnionego obowiązku. Jawi się ono jako zdolność reagowania na dobro lub zło moralne. Motywacja moralna Motywacja moralna – czynnik, który pobudza jednostkę do podjęcia określonej decyzji, czyli wyboru moralnego. Taką rolę mogą odgrywać: sam cel sprawcy czynu lub inny bodziec; intencje – jako przejawy woli człowieka. W innym znaczeniu termin motyw bywa używany w znaczeniu „pobudki” lub dyspozycji uczuciowej, która stała się czynnikiem wzmacniającym powstanie trwałego pragnienia. Rozróżnia się motywację egoistyczną i prospołeczną. Motywy stają się moralnymi wartościami, jeśli wartości leżą u podstaw choćby jednego z warunków celowego moralnego działania. 20 Kategorie etyki Wzory osobowe Dominująca interpretacja emotywnej kategorii Wzory osobowe to spersonifikowana realizacja norm i ocen moralnych. Są one pochodne i wtórne w stosunku do treści wyrażanych w normach i ocenach moralnych. Wzorami mogą być postacie: historyczne (np. Zawisza Czarny), współczesne, rzeczywiste, fikcyjne (np. Prometeusz), święte, świeckie. Wzory stanowią określone propozycje i standardy postępowania dla wszystkich ludzi albo tylko dla określonych grup. Oprócz pojęcia „wzór” etyka posługuje się pojęciem „ideał”. Ideały Są to odpowiednio zinterpretowane pojęcia abstrakcyjne, np. ideał męstwa, dobroci, sprawiedliwości, wolności. Ideał wskazuje przeważnie na tę wartość, którą z różnych względów przyjęto za najwyższą i wiodącą; ma ona być celem naszych czynów i działań. Ktoś, kto taki ideał najpełniej zrealizował, uchodzi za wzór postępowania w wymiarze moralnym; nie ma sankcji, jeśli ktoś nie osiągnął ideału. Sankcje moralne Sankcje to określony sposób reagowania grupy społecznej na przekroczenia pewnych norm moralnych. Celem sankcji jest wytworzenie za pomocą systemu nagród lub kar psychologicznego bodźca, ułatwiającego przestrzeganie obowiązujących norm moralnych; takim celem może być także naprawa porządku moralnego lub poprawa osoby naruszającej normę moralną. Specyfiką sankcji moralnych jest to, że nie mają charakteru instytucjonalnego, w odróżnieniu np. od sankcji prawnych. Sankcje przybierają najróżniejsze formy nacisku grupy na jednostkę. Egoizm W języku potocznym egoizm (od łac. ego – ja) oznacza kierowanie się w postępowaniu tylko własnym interesem, często ze szkodą dla innych (termin wprowadzony w XVIII w.). Egoizm etyczny jest teorią, a nie właściwością charakteru, co sugeruje egoizm w sensie potocznym. Zwolennik egoizmu etycznego uważa, że należy działać tak, aby dobre dla jednostki konsekwencje działania jak najbardziej przeważały nad złymi. Nie tylko sam wybiera takie działania, które przynoszą mu jak największą korzyść, ale też przyznaje, że inni powinni działać w sposób, który jest dla nich jak najbardziej korzystny. Altruizm Altruizm (od łac. alter – drugi, inny) jest przeciwieństwem egoizmu, bywa rozumiany jako bezinteresowna troska o dobro innych ludzi, abstrahując od interesów własnych (wprowadził tę kategorię August Comte). Empatia Jest to umiejętność wczuwania się w położenie innej osoby, uczuciowe i szczere identyfikowanie się z kimś w danej sytuacji. Oceny moralne Wyrażają one osąd dotyczący norm moralnych, czynów, postaw w relacji do wartości moralnych. W postawie wobec ocenianego przedmiotu (jednostki lub grupy), w gestach wobec niego, w słowach wyrażana jest społeczna aprobata lub dezaprobata dla jego czynu lub postawy. 21 Kategorie etyki Normy moralne Dominująca interpretacja emotywnej kategorii To zasady postępowania, dyrektywy wyznaczające obowiązek określonego zachowania się w określonej sytuacji przez odwołanie się do odpowiednich ocen i wartości moralnych. Normy obejmują: cele (wartości), sposoby osiągania celów (reguły), środki, postawy. Najczęściej formułowane są w postaci zdań z użyciem terminu „powinien”; mogą wystąpić w postaci: zakazów, nakazów, przyzwoleń, zaleceń, preferencji. Mogą być podawane w formie: a) kategorycznej – nakaz bądź zakaz podawany jest bez uwzględnienia celu, którego realizacji ma służyć (np. Dekalog); b) hipotetycznej – zachowanie zgodnie z normą motywowane bywa akceptacją określonego celu (np. jeżeli chcesz cieszyć się szacunkiem społeczeństwa, powinieneś żyć uczciwie). Normy moralne mogą mieć różną treść i formę, różnych adresatów i gwarantów, mogą być układane w różne hierarchie i mogą być różnie interpretowane. Występują one w kontekście innych norm obyczajowych, zwyczajowych lub prawnych*. Wśród norm funkcjonujących w naszej rzeczywistości można wyróżnić ich dwa rodzaje: 1) dotyczące działań (np. pracuj ofiarnie, broń sprawiedliwości społecznej, walcz w obronie narodu, walcz w obronie pokrzywdzonych, pomagaj słabszym); 2) dotyczące postaw, intencji moralnie nakazywanych i zakazywanych (np. nie kradnij, nie zabijaj, nie niszcz). Normy moralne apelują do człowieka jako człowieka. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Flis 2001a; Jaroń 1987; Ossowska 1970; Sztompka 2004; Teichman, Evans 1994; Vardy, Grosch 1995). Maria Ossowska (1970) podzieliła normy moralne na siedem rodzajów: 1) normy moralne w obronie życia; 2) normy moralne w obronie godności (miej godność i szanuj cudzą, nie zniesławiaj, nie upokarzaj, dbaj o dobro innych; zachowania przeczące godności: schlebianie, okazywanie ślepego posłuszeństwa, przeliczanie dobrych uczynków na pieniądze, oportunizm, łakomstwo, kłamstwo w celu podniesienia autorytetu własnej osoby, branie napiwków, pozwolenie oszukiwania siebie – naiwność, traktowanie człowieka w sposób instrumentalny); 3) normy moralne w obronie niezależności (np. nie stosuj przemocy wobec innych, nie znęcaj się nad zwierzętami); 4) normy moralne w obronie prywatności (np. nie bądź zbyt ciekawski; wykroczenia: zbytnia poufałość, familiarność, niedyskrecja, brak delikatności); 5) normy moralne służące potrzebie zaufania (np. nie kłam, nie donoś, bądź lojalny; wykroczenia: hipokryzja, zakłamanie, donosicielstwo); 6) normy moralne strzegące sprawiedliwości (bądź zawsze sprawiedliwy, odpłacaj dobrem, nie czyń zła, nie doprowadzaj do roszczeń nieuzasadnionych lub zbytnio rozszerzonych); 7) normy moralne wobec konfliktów społecznych (np. unikaj nienawiści, nie wyzyskuj innych, kieruj się zasadą sprawiedliwości i równości, bądź tolerancyjny, nie bądź agresywny). * Kluczową rolę wśród kategorii etycznych spełniają wartości moralne poprzez niżej wymienione funkcje społeczne takie, jak (Jaroń 1987, Flis 2001a): – funkcja mobilizująca; wartości zapoznają człowieka z tym, co słuszne i uwrażliwiają jego świadomość na zło moralne, – funkcja zabezpieczająca; zapobiegają one przeistoczeniu się konfliktu społecznego w konflikt moralny, stoją na straży sprawiedliwego życia społecznego i moralnego, 22 – funkcja przedmiotowa; stanowią one treści najogólniejszych kategorii etycznych i norm moralnych, – funkcja strukturalizująca; wartości określają zachowania, myślenie i postrzeganie świata ze względu na ich treść i źródło pochodzenia (religia, tradycje, charyzma), – funkcja kryteriologiczna; wartości umożliwiają tworzenie ocen i sądów etycznych. W ocenie J. Didier (1992) wartość to wszystko, co godne (warte), by o to zabiegać (a nie tylko to, czego pragniemy). Pojęcie wartości (tego, co być powinno) odróżnia się od prawdziwości (tego, co jest). Zatem pojęcie wartości ma aspekt dynamiczny, ponieważ dążenie do osiągnięcia wartości pobudza ludzi do działania. Wartości społeczne (Churchland 2013) są wynikiem zdolności człowieka do uczenia się i rozwiazywania problemów społecznych, kierowanej przez podstawowe instynkty społeczne. Z tego też względu wartości mają charakter obiektywny, ponieważ są nazwanymi wytworami (symbolami) życia społecznego. Zdaniem P. Churchland, „wartości moralne sprawiają, że nasze życie jest życiem społecznym” (Churchland 2013, s. 33), co odnosi się do funkcji strukturalizującej. Wartości oraz ich funkcje muszą być związane z dobrem społecznym (Bugdol 2006), z czymś, co jest wynikiem społecznego kompromisu. Zatem obiektywno-społeczny charakter wartości oraz jej funkcje kształtują określone typy uprawiania etyki jako nauki. 1.3. Główne rodzaje etyki Wartości moralne jako składniki norm moralnych z jednej strony są punktem odniesienia w refleksji etycznej i przedmiotem ich analiz, a z drugiej strony są czynnikiem normatywnym, które wyznaczają cele i kierunki działania oraz pobudzają ludzi do ich osiągania jako wyrazu postulowanego i relatywnie powszechnie akceptowanego stanu rzeczy. Są one zatem kluczową kategorią etyki jako nauki prospektywnej w aspekcie poznawczym i ewaluacyjnym. Wartości moralne ostatecznie decydują o wyodrębnieniu dwóch typów etyki takich, jak (Filozofia a nauka 1987; Jaroń 1987, Schrade 1992): 1. Etyka opisowa, określana niekiedy etologią – jest dyscypliną teoretyczną zajmującą się opisem i wyjaśnianiem pochodzenia, istoty i funkcji moralności. Usiłuje ona odpowiedzieć na pytanie, co ludzie faktycznie uważają za moralne lub niemoralne i dlaczego. Rozważania tego typu mają na celu opis, analizę i objaśnianie moralności z pominięciem oceny. Bada ona to, co w danym środowisku i w danej epoce faktycznie uznawali/uznają za dobro lub zło. Etyka ta ogranicza się do ustalania faktów z życia moralnego, unikając wszelkiego ich wartościowania. Wyróżnia się w niej cztery działy: – socjologię moralności – interesuje się społecznymi uwarunkowaniami moralnych zachowań ludzi, bada społeczne mechanizmy kształtowania się różnych przeświadczeń moralnych, 23 – psychologię moralności – interesuje się człowiekiem jako istotą, w której określone reguły moralne i obiekty wartościowań wywołują pewne procesy emocjonalno-motywacyjne; bada ona także kształtowanie się moralności w rozwoju osobniczym człowieka, – historię moralności i etyki, która zajmuje się opisem dziejów moralności w różnych epokach historycznych, –metaetykę – zajmuje się rozważaniami dotyczącymi struktury i języka etyki; rozpatruje problem uzasadnienia bądź obalenia sądów etycznych oraz problem prawdy w etyce wynikający z odpowiedzi na pytanie: czy twierdzeniom etyki można z sensem przypisać wartość logiczną, tzn. kwalifikować je z punktu widzenia prawdy lub fałszu? 2. Etyka normatywna – zajmuje się sferą uzasadnień i wartościowań, które dotyczą norm, wzorców ocen i ideałów moralnego postępowania, a także koncepcją najwyższego dobra (łac. bonum summum). Zajmuje się normami i ocenami. Stara się odpowiedzieć na pytanie, co ludzie powinni uważać za moralne i jak powinni postępować, aby ich uczynki były moralne. Etyka ta jako projektująco-oceniająca chce kształtować określone przeświadczenia o tym, co jest dobre, a co złe; przedstawia projekty zachowań moralnych, wskazując, że tylko one są dobre i akceptowane. Podstawowymi kategoriami etyki normatywnej są: dobro, zło moralne i powinność (obowiązek) moralny. Odwołuje się ona w swoich uzasadnieniach do kognitywizmu. Etyka normatywna jest ściśle związana z teorią wychowania ze względu na wspólne zainteresowania wokół wzoru osobowego i ideału wychowawczego. W etyce normatywnej można wyróżnić: – aksjologię (gr. aksios = godny, cenny) – zajmuje się badaniem natury wartości, podstawami i kryteriami wartościowania, klasyfikacją dóbr materialnych i hierarchią wartości, – perfekcjonistykę (łac. perfectio – doskonałość) – to dziedzina podejmująca problem doskonałości osobistej człowieka, a więc wzorów osobowych i ideałów człowieka; doskonałość osobista rozumiana jest jako dążenie do wyrabiania specyficznych cech, cnót – męstwa, odwagi, umiejętności znoszenia cierpienia, pracowitości, panowania nad sobą, wytrwałości, – felicytologię (łac. felicytatio – życzenie szczęścia) – podejmuje refleksje na temat możliwości osiągania szczęścia osobistego i unikania różnych cierpień, – prakseologię (gr. praksis – czynność) – ogólna teoria sprawnego działania, dziedzina badań naukowych dotyczących metod wszelkiego celowego działania ludzkiego; rozwój swój w związku z etyką zawdzięcza m.in. T. Kotarbińskiemu, – biotechnikę (gr. bios – życie) – stara się dostarczyć praktycznych wskazówek, dotyczących stosunku człowieka do szczęścia, przyjemności życiowych, a także przykrych przypadków losowych takich, jak choroby, śmierć, utrata bliskich bądź następstwa starości, 24 – deontologię (gr. dentos – obowiązek) – dział etyki traktujący o obowiązkach moralnych; zajmuje się zagadnieniem, co decyduje o wartości moralnej czynu – intencje, skutki czy stopień ofiary, jakiej wymaga jego spełnienie; zainteresowana jest wszelkiego rodzaju kodeksami etyki zawodowej, – etykę społeczną; rozpatruje ona dążenia i aspiracje jednostki w powiązaniu z grupami społecznymi; stara się regulować stosunki międzyludzkie; – kazuistykę (od łac. casus – szczególny wypadek); analizuje ona poszczególne „wypadki” moralne. W ocenie K. Wojtyły (1991) poszczególne czyny ludzkie mają zawsze charakter konkretny, ściśle indywidualny, a zasady formułowane i uzasadnianie w etyce mają charakter ogólny i abstrakcyjny. Powstaje problem powiązania tych ogólnych zasad z konkretnymi czynami, jeżeli zasady mają je kształtować albo też jeśli ze stanowiska tych ogólnych zasad mamy o poszczególnych czynach ludzkich wydawać osądy. Owym doprowadzeniem ogólnych zasad do konkretnych czynów zajmuje się po części tzw. kazuistyka. W każdym wypadku wchodzą w grę okoliczności zewnętrzne, wewnętrzne oraz charakterystyka cech indywidualnego temperamentu czy usposobienia. W tych okolicznościach każdy człowiek musi sam zdobyć się na aktualne uzasadnienie dobra, względnie zła moralnego swoich działań. Jest to funkcja jego sumienia. W tej sprawie dużo do powiedzenia ma instytucja tzw. kierownictwa duchowego lub wewnętrznego; kierownictwo to bywa sprawowane przez ludzi względem ludzi i to przez różnych ludzi: przez rodziców, znajomych, wychowawców itp. Kierownictwo jest uzasadnione, ponieważ (Wojtyła 1991): komuś drugiemu łatwiej jest zdobyć się na obiektywizm; ktoś drugi czasami lepiej rozumie naszą indywidualność, jej możliwości i zadania, niż ja sam to rozumiem. Można stwierdzić, że kazuistyka urealnia etykę normatywną poprzez konfrontowanie jej teoretycznych założeń z normami moralnymi konkretnego społeczeństwa, grup społecznych i z określonym przypadkiem zachowania się członków tych społeczności. Dotychczasowe rozważania w zakresie etyki opisowej i normatywnej ukazują, że można wyodrębnić określone kierunki i systemy etyczne10 według niżej wymienionych kryteriów: 1) według treści najwyższych zasad systemu: – etykę religijną – normy moralne są podporządkowane normom o charakterze religijno-obrzędowym; prawodawcą moralnym jest Bóg, – etykę świecką – normy moralne są niezależne od religii, a jako prawodawca moralny występuje jednostka lub społeczeństwo; w tym podejściu można wyróżnić nurt etyki światopoglądowej, zaangażowanej i tzw. etykę niezależną, Kierunek etyczny (Jaroń 1987) to zespół usystematyzowanych i powiązanych ze sobą poglądów na dobro moralne, normy, oceny, motywacje i wzory osobowe. W ramach kierunków występuje wiele bardziej szczegółowych systemów budowanych przez wybitnych filozofów, np. systemy etyczne: Arystotelesa, Epikura, Tomasza z Akwinu, T. Hobbesa, I. Kanta, T. Kotarbińskiego. 10 25 2) według źródeł pochodzenia obowiązujących norm moralnych: – etykę autonomiczną – przyjmuje ona dane społeczeństwo za źródło norm moralnych, – etykę heteronomiczną – w jej założeniach obowiązujący system wartości jest transcendentny wobec członków danej społeczności, czyli jest systemem narzuconym z zewnątrz, 3) według kryterium działań etycznych: – etykę indywidualistyczną – koncentrującą się na zagadnieniu wartości i celu życia jednostki, – etykę społeczną – nastawioną na wypracowanie norm współżycia i regulację stosunków międzyludzkich, 4) według stopnia wolności woli i odpowiedzialności moralnej: – etykę deterministyczną (łac. determino = ograniczam) – wola jest ograniczana warunkami, w jakich człowiek żyje (wola – zdolność do realizacji określonych czynności, zamiarów i zadań, a zarazem powstrzymywanie się od innych), – etykę indeterministyczną (łac. in (nie) + determino) – kwestionuje ona przyczynową zależność między zjawiskami i uznaje całkowitą wolność ludzkiej woli, 5) według zakresu obowiązywania: – powszechną, egalitarną, – elitarną, np. przeznaczoną dla wybranych grup bądź klas społecznych, 6) ze względu na najwyższe dobro moralne (summum bonum) według J. Jaronia (1987): – eudajmonizm (gr. eudaimonia – szczęście) – jedyną rzeczą, która ma wartość większą niż inne dobra jest szczęście; może mieć on charakter indywidualistyczny bądź społeczny (Bentham 1748-1832) według zasady: „jak największa ilość szczęścia dla jak największej liczby ludzi”, – hedonizm (gr. hedone – rozkosz, przyjemność) – preferuje zasadę przyjemności, traktując ją jako wartość najwyższą, ale i cel życiowy, a także naczelny motyw postępowania (Arystyp 435-366 p.n.e., Epikur 342-270 p.n.e.), – perfekcjonizm – za najwyższe dobro moralne uznaje się doskonałość osobistą; jego przedstawiciele to, m.in. stoicy, I. Kant (1724-1804), T. Kotarbiński (1886-1981), – rygoryzm – dążył z kolei do surowego, bezwzględnego przestrzegania norm moralnych, obowiązujących w grupach społecznych (np. w koncepcji I. Kanta); skrajny rygoryzm zakłada, że wartości i normy moralne są trwałe i uniwersalne, że powinny być przestrzegane niezależnie od okoliczności, – ewolucjonizm: jego przedstawiciel H. Spencer (1820-1903) uważał, że źródłami moralności są strach, lęk przed opinią społeczną, przed karą ze strony prawa i potępieniem przez religię, a także szukanie przyjemności, 26 która jest miarą postępowania, ponieważ stanowi podnietę do rozwijania i potęgowania życia; życie jest najwyższą wartością, a wzorem miał być człowiek dbający o swój rozwój duchowy i fizyczny, umiejętnie dostosowujący się do środowiska przyrodniczego; im życie jest bardziej dostosowane do środowiska, tym bardziej jest przyjemne i szczęśliwe, – utylitaryzm (od. łac. utylitas – korzyść, pożytek) – najwyższym dobrem i celem moralnym jest pożytek jednostki i społeczeństwa; według utylitarystów postępowanie ludzkie jest moralne wówczas, gdy kierowanie się w nim dobrze pojętym interesem własnym (pożytkiem) jednostki nie stoi w sprzeczności z interesami ogółu, lecz przeciwnie, służy zarazem pomnażaniu ogólnospołecznego dobra i szczęścia11; tą koncepcją nie objęto proletariatu, który w ocenie jej twórców nie był zdolny do pomnażania dobra (Płużański 1995), – teocentryzm – sprowadza całość spraw ludzkich do Boga, jako najwyższej i naczelnej, a niekiedy jedynej wartości; celom pozaziemskim podporządkowane jest życie i działalność człowieka. Wymienione kierunki i systemy etyki ukazują, że etyka jako nauka jest uprawiana zarówno w podejściu ogólnym, uniwersalnym (etyka ogólna), jak i szczegółowym, dowiązanym do określonej sfery działalności ludzi (etyka szczegółowa), np. etyka kreatywności (Lipka 2012) stawiająca pytania dotyczące wartości działań twórczych lub etyka w zarządzaniu/etyka zarządzania. 1.4. Moralność i jej determinanty Etyka opisowa w podejściu statyczno-analitycznym i etyka normatywna w podejściu dynamiczno-postulatywnym przyjmują za główny przedmiot swojego zainteresowania badawczego określone praktyki i zachowania ludzi (zwyczaje) w określonych sferach działania związanych z wypełnianiem przez nich swoich ról społecznych oraz normy moralne i powiązane z nimi (bądź nie) przepisy prawa (reguły skodyfikowane przez władze państwowe i sankcjonowane przez odpowiednie instytucje). Te obszary badań są składnikami szerszego sytemu aksjonormatywnego12, który funkcjonuje w każdym społeczeństwie. Kluczowym 11 Wersja utylitaryzmu uznająca za słuszne działanie takie, które zwiększa ogólną ilość szczęścia bardziej niż jakiekolwiek inne (Radzka 2010), jest nazywana utylitaryzmem czynów, który dobrze radzi sobie z problemami życzliwości, ale nie może sobie odpowiednio poradzić z moralnym problemem sprawiedliwości i związanymi z nią sprawami moralnych praw i obowiązków. Za bliższy moralności zdroworozsądkowej uważa się utylitaryzm reguł, zgodnie z którymi słuszne są te działania, które zostały podjęte ze względu na reguły, których stosowanie zmaksymalizuje całkowitą użyteczność oczekiwaną. 12 Pojęcie system aksjonormatywny wprowadził klasyk polskiej socjologii F. Znaniecki (Sztompka 2004). System ten oznacza powiązany zespół reguł (norm i wartości) dotyczących wszel- 27 składnikiem tego systemu są normy moralne, które są kodyfikowane w zwerbalizowanych i sformalizowanych systemach. Z tego też względu moralność jest uznawana za główny przedmiot badań etyki (tab. 3) Tabela 3. Sposoby interpretowania moralności. Sposób interpretacji Moralność to zbiór norm i wartości, których naruszenie jest mocno pięt- sankcyjny nowane przez zbiorowość, ponieważ dotyczą zasadniczych i uniwersalnych problemów pojawiających się w stosunkach międzyludzkich, których rozwiązanie nie jest obojętne dla dobra partnerów. Definicja moralności Moralność to: 1) zespół ocen, norm i zasad określających zakres poglą- oceniający dów i zachowań uważanych za właściwe; 2) całokształt zachowań i postaw jednostki lub grupy oceniany według jakiegoś społecznie funkcjonującego systemu ocen i norm moralnych. Moralność to nauka o dobru i zasadach ludzkiego postępowania; odpo- filozoficzny wiada na pytanie o prawdziwe przeznaczenie, cel życia człowieka, np. dążenie do szczęścia (hedonizm, epikureizm, utylitaryzm); cnota – działanie zgodne z obowiązkiem (stoicyzm, moralność uczuć wzbudzających sympatię, moralność I. Kanta, moralność naturalnych inspiracji). Jest zatem częścią dociekań filozofii, dotyczącą każdego w sposób najbardziej bezpośredni. Jest to teoria stosunków z innymi ludźmi, jako filozofia „komunikacji”. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Didier 1992; Encyklopedia PWN 2008; Sztompka 2004). Moralność powstaje w ścisłej więzi z kulturą (Sztompka 2004), która głównie wskazuje sposób życia uznawany za właściwy, pożądany, oczekiwany w danej społeczności; opisuje to, jak ludzie powinni postępować. Sposób życia uznawany za właściwy to sposób moralny13. W ocenie K. Wojtyły (1991) zamiennie można stosować: moralność = życie moralne → to życie według norm moralnych. Twórcą moralności jest człowiek przez swoje działanie. Według K. Wojtyły (1991) praktyka idzie tutaj przed teorią. Moralność wskazuje wymagany sposób odnoszenia się do innych (Sztompka 2004) i określa pożądany kształt więzi. Określenia „etyczny” lub „moralny” w języku potocznym zawierają pozytywną ocenę i uznawane są za synonimy. W ocenie Cycerona (Vardy, Grosch 1994) moralność bardziej dotyczy tego, jakie czyny są słuszne, a jakie niesłuszne; moralność jest dziekich przejawów życia społecznego, charakterystyczny dla danej kultury. 13 Moralny: 1) dotyczący wartości, norm, ocen i zasad postępowania uznanych w jakimś społeczeństwie lub środowisku za dobre i właściwe; 2) zgodny z tymi (powyższymi) zasadami, tzw. moraliami; 3) postępujący według tych zasad (posiadający określony stopień morale); 4) odnoszący się do przeżyć i uczuć wynikających z konieczności rozstrzygania, co jest dobre, a co złe. Opracowano na podstawie: Słownik 100 tysięcy ... 2007. 28 dziną decyzji i czynów. W podsumowaniu można przyjąć następującą definicję moralności w perspektywie przedmiotu badań etyki i życiowych reguł postępowania: moralność (łac. moralis – obyczajowy) to historycznie ukształtowany i obowiązujący w danym społeczeństwie system moralnych instytucji takich, jak: wartości, ideały, oceny, wzory, sankcje oraz postulowane normy postępowania jednostek i grup społecznych, określające obowiązki ludzi w kategoriach dobra społecznego i unikania zła moralnego, a także oceny zachowania ludzi wartościowane w aspekcie szlachetnych wartości ogólnoludzkich i zasad niekrzywdzenia innych. Mimo że źródło etyki i moralności jest wspólne, oznaczają one jednak zupełnie różne zjawiska. Ze względu na inny obszar ich funkcjonowania14 i zastosowania nie powinno się używać ich zamiennie. Natomiast w długim okresie poznawczo-opisujące, wyjaśniające oraz projektowe artefakty etyki opisowej i normatywnej kształtują zachowania ludzi i umożliwiają im szybciej i skuteczniej dostosowywać się do zmieniających się warunków życia i gospodarowania. Jednym z ważnych przedmiotów badań etyki są źródła i uwarunkowania moralności. Wyniki badań w tej sprawie mają podłoże światopoglądowe i łączą się z przyjmowaną koncepcją człowieka, społeczeństwa i świata. Wyróżnia się dwie główne koncepcje źródeł moralności (Jaroń 1987; Schrade 1992): 1. Koncepcję religijną (idealistyczną, teokratyczną); zakłada się w tym podejściu ponadczasową stabilność moralności, ponieważ: – Bóg jest źródłem moralności i dawcą prawa naturalnego, jest twórcą natury ludzkiej, której przysługuje zdolność do odróżniania dobra i zła, – Bóg jest dawcą prawa objawionego – dziesięciorga przykazań, to jest najważniejszych norm moralnych, regulujących stosunek człowieka do Boga i stosunki międzyludzkie, – Bóg jest źródłem moralności objawionej w postaci Chrystusa, który żył i działał na Ziemi wśród ludzi, a Jego wystąpienia zawierały wiele pouczeń moralnych; Jego zachowanie stało się wzorcem postępowania moralnego dla ludzi. 2. Teorię naukową; w tej perspektywie przyjęto, że kształtowanie się moralności rozpoczęło się wraz z momentem zapoczątkowania przez człowieka działalności produkcyjnej. Ludzkim regulatorem stały się najpierw moralność i obyczaj, a znacznie później prawo. Na kształtowanie się moralności miały wpływ następujące warunki: materialne takie jak: ekonomiczne, biologiczne, geograficzne, demograficzne; psychologiczne; inne formy świadomości, np. świato14 W nawiązaniu do koncepcji K. Poppera (Filozofia a nauka 1987), dotyczącej powstawania świadomości i funkcjonowania względnie autonomicznych światów, można stwierdzić, że moralność funkcjonuje w sferach zawierających się w obszarze: „świata 1.” (świat fizyczny: materia, energia, pole, siły, a także ciało i mózg) i w sferze „świata 2.” (świat procesów myślenia, świadomości i podświadomości). Natomiast etyka jest składnikiem „świata 3.” obejmującego świat wytworów świadomości, treści myśli, język mówiony i pisany, mity i religie, teorie naukowe, wytwory artystyczne itp. 29 pogląd, nauka, sztuka, religia itp.; kulturowe, zawodowe. Koncepcja naukowa przyjmuje także zmienność moralności w zależności od historycznych etapów rozwoju społeczeństwa, grup społecznych, kręgów kulturowych i grup zawodowych. Dostrzega się szczególną trwałość niektórych norm moralnych nazywanych ogólnoludzkimi (prawdomówność, uczciwość, wspomaganie potrzebujących itp.); wszędzie uwzględniane to (Sztompka 2004) zakaz kazirodztwa i zabijania. W ocenie P. Churchland (2013) moralność jest kształtowana przez zachodzące na siebie procesy mózgowe takie, jak (Churchland 2013): – troska, zakorzeniona w przywiązaniu do krewnych i przyjaciół oraz dbaniu o ich dobro, – rozpoznawanie stanów moralnych innych osób, zakorzenione w korzyściach płynących z przewidywania zachowań innych, – rozwiązywanie problemów w kontekście społecznym, na przykład w perspektywie dystrybucji ograniczonych dóbr, rozstrzygania sporów, karania niegodziwców itp., – uczenie się społecznych praktyk poprzez pozytywne i negatywne wzmocnienia, przez imitację, metodę prób i błędów, przez różnego rodzaju uwarunkowania i przez analogię. Fundamentem ludzkich praktyk moralnych, według przedstawicielki neurofilozofii P. Churchland (2013), są pragnienia społeczne, szczególnie te które obejmują przywiązanie do krewnych, troskę o przyjaciół i potrzebę przynależności. Ludzie motywowani przez te wartości próbują samodzielnie lub zbiorowo rozwiązywać problemy społeczne, które mogą być przyczyną nieszczęść, destabilizacji, a także zagrażają naszemu przetrwaniu. Neurokognitywistyka (Churchland 2013) uzasadnia, że ludzki mózg podejmuje decyzje o charakterze moralnym, które są rezultatem uczenia się, uspołecznienia, odczytywania stanów mentalnych innych osób, poziomu hormonu – oksytocyny15. W korespondencji do naukowej teorii źródeł moralności pozostaje etyka w zarządzaniu jako normatywna etyka szczegółowa. Jest ona ściśle związana z wyodrębnieniem się przedsiębiorstwa na określonym etapie rozwoju gospodarczego (Chandler 2004), to jest około połowy osiemnastego wieku, oraz ukształtowania się w nim hierarchicznej struktury społecznej. Struktura ta wynika z przypisania pozycjom społecznym, zajmowanym w przedsiębiorstwie jako organizacji gospodarczej, zróżnicowanych ról w sferze decyzyjno-wykonawczej. Przypisane role wynikają ze specjalizacji i podziału pracy oraz dzielą się na regulacyjne (planowanie, określanie sposobów działania, przydzielanie sił i środków do zaplanowanego działania) i realne (łączenie czynników produkcji zgodnie z określonymi procedurami w celu wytworzenia danego produktu). 15 Oksytocyna występuje u wszystkich kręgowców (Churchland 2013), jednak ewolucja mózgu ssaków przystosowała ją do nowych zadań związanych z opieką nad potomstwem, a ostatecznie z szerszymi formami uspołecznienia. 30 2. Etyka zarządzania przedsiębiorstwem 2.1. Instytucjonalne przesłanki moralnego zarządzania Analiza porównawcza rozwoju rozumowania i zachowania moralnego ludzi oraz ich naukowego myślenia wskazuje, że refleksje dotyczące kwestii moralnych, zawierające się początkowo w szeroko rozumianej filozofii, poprzedzały rozwój przede wszystkim nauk przyrodniczych. Naturalne człowiekowi instynkty opiekuńczości, czystej ciekawości i dobrej roboty, wyodrębniane przez T. Veblena (Landreth, Colander 2005), typowe dla człowieka jako istoty społecznej (Churchland 2013), legły u podstaw rozwoju instytucji ekonomicznych, które T. Veblen (Stankiewicz 2000) określał jako utarte zwyczajowo sposoby regulowania procesów życiowych społeczeństwa w odniesieniu do środowiska materialnego, w którym społeczeństwo żyje. Z wolna dokonujące się zmiany jakościowe w procesach technologicznych przekształcały tradycyjne nawyki, zwyczaje i wzorce zachowania, które rozwijały podział pracy i związaną z tym specjalizację oraz współpracę. Wzrost zakresu współpracy ludzi i kumulowanie się ich doświadczeń (Burda 2013) pobudzały rozwój ludzkiej kreatywności. Wskazane zjawiska o postępowym charakterze generowały procesy wymiany informacji i produktów (dóbr i usług) oraz kształtowanie się różnorodnych form prywatnej własności aktywów materialnych i niematerialnych, czego uwieńczeniem były początkowo manufaktury, a później przedsiębiorstwa. We współczesnej sferze gospodarowania odgrywają one kluczową rolę w zakresie wytwarzania użytecznych dóbr i usług. Przedsiębiorstwa jako organizacje gospodarcze są częściami szerszego systemu społeczno-gospodarczego w postaci gospodarek narodowych i ich regionalnych ugrupowań. Zdaniem A. Chandlera (2004), nowoczesne przedsiębiorstwo pojawiło się po raz pierwszy w historii dopiero wtedy, gdy wolumen działań gospodarczych osiągnął poziom, przy którym koordynacja przez zarządzanie stała się bardziej wydajna niż koordynacja przez rynek. Ten stan rzeczy zaistniał wraz z wprowadzeniem nowych technologii i maszyn (silnik parowy, maszyny tkackie), które spowodowały przełom w wydajności pracy i przyczyniły się do rozszerzania rynków. Hierarchiczne zarządzanie przedsiębiorstwem zostało uznane przez R. Coase’a (Godłów-Legiędź 2005) za alternatywną metodę koordynacji gospodarczej w sytuacji wzrostu rynkowych kosztów transakcyjnych. Warunkiem istnienia przedsiębiorstwa jako „małego planowanego społeczeństwa” (Godłów-Legiędź 31 2005, s. 568) jest pełnienie w nim funkcji koordynacyjnej po niższym koszcie niż koszty transakcyjne niezbędne do otrzymania dóbr w wyniku wymiany wolnorynkowej. Ukształtowanie się hierarchicznej struktury menedżerskiej przyczyniło się także w ocenie A. Chandlera (2004) do przedłużenia życia przedsiębiorstw zarówno poza długość życia ich założycieli, jak i życia ich potomków. Stało się to możliwe dzięki odrzuceniu zasady maksymalizacji zysków akcjonariuszy i przyjęciu reguły reinwestowania zysków przedsiębiorstw. Nowoczesne wówczas przedsiębiorstwa rozrastały się i zdominowały główne sektory gospodarki, co wywarło wpływ na zmiany w całej gospodarce i ewolucję systemu kapitalistycznego. Powyższe badania uwypuklają fakt (Mroziewski 2010b), że kumulatywny wzrost doświadczeń organizacyjnych i technicznych powodował i nadal determinuje zmiany stosunków ekonomicznych, politycznych, społecznych oraz zmianę kultury i mentalności w poszczególnych systemach społeczno-gospodarczych. Zmiany w sferach pozagospodarczych zwrotnie oddziałują na procesy gospodarowania, do których zaliczamy (Podstawy ekonomii 2002): produkcję, podział, wymianę i konsumpcję produktów. Wzajemne sprzężenie zmian społecznych i gospodarczych wynika z podstawowego faktu, że każde społeczeństwo jest społeczeństwem gospodarującym (Gilejko 2005), co oznacza, że procesy gospodarowania oraz procesy społeczne, w tym zarządzanie i kierowanie ludźmi, są procesami zintegrowanymi i wzajemnie zależnymi. Podstawową kwestią sporną w literaturze nauk ekonomicznych jest stopień oddziaływania czynników ze sfer pozaekonomicznych, takich jak mentalność organizacyjna, ład instytucji gospodarczych, ład prawny, kultura lokalna i jakość kapitału ludzkiego, w tym moralności, na funkcjonowanie podmiotów gospodarczych i kształtowanie ich konkurencyjności, rozumianej jako zdolności do utrzymania swojej witalności bez pogarszania warunków pracy, poprzez sprawne zarządzanie i realizowanie działań rynkowych oraz skuteczne rywalizowanie z innymi podmiotami. Wskazane czynniki informują o stopniu zależności przedsiębiorstw od pozaekonomicznych elementów systemu społeczno-gospodarczego oraz o sile oddziaływania przedsiębiorstw na swoje społeczne otoczenie. W historii przedsiębiorstw za elementy bezsporne możemy uznać tylko to, że przedsiębiorstwo z mocy stanowionego prawa może wykorzystywać wydzielone zasoby materialne i niematerialne w działalności gospodarczej, której zamierzenia są akceptowane w pośredni lub bezpośredni sposób przez społeczeństwo, miedzy innymi poprzez stosowne decyzje administracyjne, stanowiące podstawę do rozpoczęcia działalności gospodarczej. W świetle tego faktu należy stwierdzić za R. Coase, że przedsiębiorstwo otrzymuje od społeczeństwa specyficzny czynnik produkcji, a mianowicie „prawo do robienia czegoś, co powoduje negatywne efekty zewnętrzne” (Godłów-Legiędź 2005, s. 569). To prawo do „robienia czegoś” rozciąga się na wyodrębnienie organizacyjne, którego istota sprowadza się do sprawowania zarządzania przez kierownictwo przedsiębiorstwa (Podstawy ekonomii 2002; Rybak 2004), najczęściej według zasad ustalo32 nych w statucie przedsiębiorstwa, w regulaminach i innych artefaktach instytucjonalnych16 przedsiębiorstwa. Perspektywa prawno-ekonomiczna i organizacyjna przedsiębiorstwa wskazuje głównie na jego aspekt systemowy17, ze szczególnym podkreśleniem relacji18, jakie zachodzą między elementami systemu. W relacjach międzyludzkich zawarta jest bowiem istota przedsiębiorstwa i jego więzi z pozostałymi elementami systemu społeczno-gospodarczego. Zatem, w ujęciu systemowym i relacyjnym, przedsiębiorstwo jest produkcyjnym systemem społecznym, zintegrowanym ze strukturą instytucjonalną szerszego systemu gospodarczo-społecznego. Charakter relacji przedsiębiorstwa z jego szeroko rozumianymi interesariuszami19 przesądza o jego powstaniu, o okresie jego trwania, sposobie upadłości oraz o jego efektywności. Ważne jest, aby systemowe relacje miały charakter więzi, tzn. relacji łączących bądź jednoczących ludzi ze sobą. Na ten fakt zwraca uwagę antropolog A. Radcliffe-Brown (Flis 2001b), który istnienie systemu społecznego uzależnia od: 1) istnienia pewnego stopnia funkcjonalnej zgodności; 2) takiego sposobu stanowienia norm społecznych, aby nie rodziły konfliktów naruszających integralność istniejącej struktury; 3) struktury społecznej,20 która musi stale utrzymywać swoją identyczność i ciągłość. Działalność całego systemu, zdaniem A. Radcliffe-Browna (Flis 2001b), ma zapewnić: 1) pewien stopień adaptacji do zewnętrznego środowiska; 2) pewien stopień integracji, tzn. połączenia jednostek w pewien uporządkowany układ. System społeczny (Flis 2001b) funkcjonuje dzięki kontroli zachowania jednostek i formułowaniu w nich pewnych nawyków myślowych, emocjonalnych i behawioralnych. Za kryterium równowagi organizacyjnej uznawał A. Radcliffe-Brown (Flis 2001b) konformizm członków 16 Instytucja (łac. institutio – urządzenie, zwyczaj), to: 1) co zostało ustalone przez społeczeństwo (w przeciwieństwie do tego, co naturalne); 2) zakład o charakterze publicznym, działający w jakiejś dziedzinie; 3) zespół norm prawnych albo obyczajowych dotyczących organizacji jakiejś dziedziny życia; organizacja, placówka oparta na normach; 4) zbiór reguł związanych z określonym kontekstem społecznym, realizującym podobne, istotne społeczne funkcje. Pojęcie instytucji obejmuje, w szerokim znaczeniu, wszystko to, co wnosi ze sobą kultura. Opracowano na podstawie: Kopaliński 1994; Didier 1992; Sztompka 2004. Artefakty instytucjonalne mają charakter sformalizowany i niesformalizowany. 17 System = całość, układ; zbiór elementów (przynajmniej dwóch) o określonych właściwościach, powiązanych ze sobą wzajemnymi relacjami w taki sposób, że tworzą całość jakościowo różną od sumy elementów i zdolną do generowania efektu synergii, tzn. skutków większych niż suma skutków wywoływanych przez każdy z elementów oddzielnych. Opracowano na podstawie: Pszczołowski 1978. 18 Relacje w tym znaczeniu to zależności i związki zachodzące między ludźmi bądź grupami społecznymi. 19 Interesariusze przedsiębiorstwa (ang. stakeholders) to grupa ludzi bądź organizacji wiążących swoje interesy z funkcjonowaniem danego przedsiębiorstwa oraz posiadających zdolności wywierania wpływu na zachowanie się przedsiębiorstwa, co oznacza także relację zwrotną, że przedsiębiorstwo także wywiera wpływ na ich zachowania. 20 Struktura społeczna, według A. Radcliffe’a-Browna (Flis 2001b), to uporządkowanie osób, wchodzące w skład organizacji społecznej jako układu działań wyznaczonych i kontrolowanych przez stosunki społeczne, wynikające z określonej pozycji społecznej jednostek i odgrywanych przez nie roli. 33 grupy wobec przyjętych norm i wzorców zachowania. Ustalone bowiem normy postępowania, w tym moralne, funkcjonują jako instytucje społeczne w postaci standaryzowanych sposobów zachowania i stanowią mechanizm, poprzez który określona struktura społeczna, sieć relacji społecznych, utrzymuje swoje istnienie i swoją ciągłość. Na gruncie przedsiębiorstwa, rozumianego jako układ organizacyjny i prawno-ekonomiczny, ważną rolę odgrywa właściciel aktywów fizycznych, który w ocenie R. Coase’a (Ząbkowicz 2003) ma prawo kontroli nad zbiorem dóbr i usług, nieludzkich aktywów. Prawo do kontroli aktywów fizycznych umożliwia właścicielowi wywieranie wpływu na pracowników. Zatem dzięki władzy, dzięki formalnym uprawnieniom do „robienia czegoś” właściciel-pracodawca ma możliwość świadomego zarządzania aktywami przedsiębiorstwa, między innymi poprzez tworzenie instytucji zarządzania. Ten aspekt zarządzania trafnie ujmuje R. Rutka, pisząc, że „zarządzanie to rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludźmi i poprzez ludzi w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów. Niższe szczeble zarządzania uprawnione do dysponowania zasobami według ściśle określonych zasad regulaminowych i procedur zajmują się administrowaniem” (Zarządzanie organizacjami 2002, s. 86). Jak można dostrzec, w tym ujęciu administrowanie jest zubożoną formą zarządzania. Natomiast, w ocenie E. Penrose (Konkurencyjność przedsiębiorstw... 2002; Marr i in. 2004), przedsiębiorstwo stanowi strukturę administracyjną, która łączy i kieruje działaniami ludzi i grup oraz zarządza zasobami produktywnymi, w wyniku czego zostaje wytworzona wartość; zasoby produktywne to także zespoły menedżerskie, kierownicze grupy menedżerów oraz umiejętności przedsiębiorcze. Zatem rozwój przedsiębiorstwa jest ograniczony z jednej strony, przez możliwości produkcyjne, z drugiej strony, przez administracyjną strukturę, która koordynuje wykorzystywanie zasobów, co w efekcie rodzi relatywnie silne zróżnicowanie przedsiębiorstw funkcjonujących w tej samej branży. Ten fakt dostrzega P. Selznick (Konkurencyjność przedsiębiorstw... 2002), który w latach 50. ubiegłego wieku wskazywał, że w kreowaniu przewagi konkurencyjnej21 przedsiębiorstw większą rolę odgrywają kompetencje przywódcze niż klasyczne umiejętności menedżerskie w zakresie planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania. Zdaniem P. Selznicka (Konkurencyjność przedsiębiorstw... 2002), specyficzne kompetencje przywódcze stwarzają możliwości przejęcia roli instytucjonalnego lidera, który kreuje i okre21 Przewaga konkurencyjna, efekt sprawnego wykorzystywania potencjału konkurencyjności, który umożliwia efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania, tzn. środków świadomie kreowanych przez przedsiębiorstwo w celu pozyskania kontrahentów dla przedstawionej lub projektowanej (przyszłej) oferty. Przewagę konkurencyjną lub lukę konkurencyjną określa pozycja konkurencyjna rozumiana jako osiągnięty przez przedsiębiorstwo wynik konkurowania w danym sektorze, rozpatrywany na tle wyników osiąganych przez konkurentów. Potencjał konkurencyjności tworzy ogół zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa, niezbędnych do tego, aby mogło ono funkcjonować na rynkowej arenie konkurencyjności. Na podstawie: Stankiewicz 2002. 34 śla zamiar lub misję przedsiębiorstwa, organizuje i określa strukturę przedsiębiorstwa odzwierciedlającą jego wizję, co w sumie generuje wyróżniające kompetencje, tzn. te działania, które przedsiębiorstwo wykonuje relatywnie lepiej niż konkurenci oraz trudne do skopiowania (Marszałek 2005) ze względu na swoją nowość i specyfikę. Można stwierdzić, że E. Penrose i P. Selznick, z jednej strony inicjują podejście zasobowe22 do konkurencyjności, z drugiej strony ukazują instytucjonalne składniki przedsiębiorstwa, w tym instytucji etyki zarządzania, które umożliwiają w efekcie sprawniejsze wykorzystywanie zasobów będących pod kontrolą właściciela-pracodawcy. Z przedstawionej perspektywy wyodrębnia się podejście instytucjonalne (Mroziewski 2010b) do analizy przedsiębiorstwa i kształtowania jego konkurencyjności, które jest zdominowane składnikami systemu aksjonormatywnego takimi, jak (Mroziewski 2012): dobre zwyczaje, zasady dobrej roboty i dobrych/uczciwych praktyk, normy moralne i przepisy prawa. W tym aspekcie przedsiębiorstwo definiowane jest jako system instytucji23 inicjujących i regulujących (Mroziewski 2010b) procesy skutecznego, mądrego wykorzystywania zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa, zasobów usług pracy ludzkiej w celu generowania zamierzonych wartości oraz zapewnienia systemowej tożsamości i ciągłości, a także integracji wewnętrznej i zewnętrznej. Odniesienie w definicji do zasobów usług pracy ludzkiej wynika ze spostrzeżenia E. Flamholtza (Litschka i in. 2006), że ludzie nie są zasobami przedsiębiorstwa, dopiero usługi, które wykonują na jego rzecz, stanowią określony zasób. Zatem specyfikę zasobów usług ludzkiej pracy danego przedsiębiorstwa tworzą wszyscy jego interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni, a szczególnie przedsiębiorcy24, menedżerowie, pracownicy, akcjonariusze, klienci, dostawcy, instytucje publiczne, instytucje naukowo-badawcze. Interesariusze przedsiębiorstwa wnoszą do przedsiębiorstwa tzw. instytucjonalne zasoby przedsiębiorstwa, które według metodyki Arystotelesa Podejście zasobowe do analizy strategii konkurencji ukształtowało się głównie w latach 90. ubiegłego stulecia i uzasadnia, że od sposobu w jaki zarządza się swoimi zasobami, zależy rozwój wyróżniających się zdolności i kluczowych kompetencji, tzn. takich (Marszałek 2005), które warunkują możliwość prowadzenia działalności na rynku. Podejście zasobowe zdominowało koncepcję pozycjonowania, modną w latach 80. minionego stulecia, według której ustanowienie relatywnie korzystnej pozycji konkurencyjnej w danej gałęzi daje przedsiębiorstwu trwałą przewagę konkurencyjną; na podstawie: Konkurencyjność przedsiębiorstwa... 2002; Kompendium wiedzy… 2009. W ocenie S. Pike i in. (2005) E. Penrose dostarczyła menedżerom podstaw do zarządzania rozwojem kapitału intelektualnego, w którym szczególnego znaczenia nabierało wydobywanie wartości z innowacji i zasobów ludzkich. 23 Według opisu B. Malinowskiego (Didier 1992) każdą instytucję charakteryzuje: „umowa” (zasady), „personel” (grupa osób, której dotyczy „umowa”) i „materia” (właściwy cel działalności tych osób). 24 M. Jones i N. Coviello (2005) uznają przedsiębiorcę za unikalne połączenie jego filozofii, kapitału społecznego (sieć jego relacji, kontakty w społecznej sieci nieformalnej) i kapitału ludzkiego (innowacyjność, elastyczność, zaangażowanie, potrzeba osiągnięć, ogólna percepcja, w tym ryzyka, tolerancja ryzyka, przedsiębiorczość, kompetencje zarządzania, doświadczenie, wykształcenie, sprawność komunikowania się). 22 35 (Etyka biznesu 1999), tzn. ze względu na ich charakter (gr. arete), można podzielić na zasoby o charakterze intelektualnym (wiedza, zdolności, umiejętności, predyspozycje zawodowe, inteligencja racjonalna, roztropność, przytomność umysłu, rozwaga, mądrość, odpowiedzialność, przedsiębiorczość itp.) i zasoby o charakterze etycznym (odwaga, sprawiedliwość, życzliwość, kierowanie się dobrem, przestrzeganie norm, empatia, inteligencja duchowa, inteligencja emocjonalna, inteligencja społeczna, zaangażowanie, motywacja wewnętrzna, zgoda z sumieniem itp.). Zasoby intelektualne i etyczne, wprowadzone do przedsiębiorstwa, tworzą podstawy jego struktury instytucjonalnej. Są to zasoby wzajemnie komplementarne z taką różnicą, że zasoby intelektualne powstają na ogół w procesach nauczania, kształcenia, szkolenia i doświadczenia, natomiast zasoby etyczne są wynikiem raczej wychowania, socjalizacji25, oddziaływania ceremonii, rytuałów, reguł, norm, które z jednostek czynią istoty społeczne (Flis 2001b). Instytucjonalne zasoby etyczne i intelektualne (Mroziewski 2010b) tworzą w sumie instytucjonalne zasoby przedsiębiorstwa o charakterze racjonalnym26. Są one niezbędne, ponieważ okazuje się (Etyka … 2002), że indywidualne wartości i zasady uczciwego postępowania nie są wystarczające dla pełnienia ról zawodowych w przedsiębiorstwie; nabyta i wrodzona wrażliwość moralna powinna być wspierana także wiedzą zawartą w (Czerska 2003; Mroziewski 2005; Mroziewski 2010b; Rybak 2004): – instytucjach zarządzania: polityki, programy, system szkolenia, strategie, zamiary, normy i zasady zarządzania, procedury, standardy, regulaminy, kodeksy, instrukcje, wytyczne, komisje, komitety, przedstawiciele, delegaci itp., – instytucjach etyki w zarządzaniu: polityka społeczna i programy etyczne, szkolenia etyczne, kodeksy etyczne, normy etyczne, testy etyczne; instytucje kontroli etycznej: rzecznicy do spraw etycznych, komitety (biura) etyczne, audyty i raporty społeczno-etyczne, międzynarodowe normy zrównoważonego zarządzania, Wychowanie – świadomie organizowana działalność społeczna, której celem jest wywołanie zamierzonych zmian w osobowości człowieka. Zmiany te obejmują zarówno stronę poznawczo-instrumentalną, związaną z poznaniem rzeczywistości i umiejętnością oddziaływania na nią, jak i stronę aksjologiczną, która polega na kształtowaniu stosunku człowieka do świata i ludzi, jego przekonań i postaw, układu wartości i celu życia. Procesy i wyniki wychowania kształtują się pod wpływem: 1) świadomego i celowego oddziaływania odpowiedzialnych za wychowanie osób i instytucji; 2) systemu wychowania równoległego, a zwłaszcza odpowiednio zorganizowanej działalności środków masowego oddziaływania; 3) wysiłków jednostki nad kształtowaniem własnej osobowości. Socjalizacja (łac. socialis – społeczny) – w tym znaczeniu ogół zmian zachodzących w jednostce pod wpływem oddziaływań społecznych, umożliwiających jej stopniowe stawanie się pełnowartościowym członkiem społeczeństwa. Na podstawie: Okoń 1984. 26 Racjonalny (łac. rationalis – rozsądny, od ratio – rachunek, osąd; rozum; metoda) – rozumny; oparty na zasadach poprawnego myślenia i skutecznego działania; uzasadniony, wyrozumowany; na podstawie: Kopaliński 1994. W niniejszej pracy zasoby instytucjonalne odzwierciedlają komplementarność intelektu (umysłu, rozumu) rozumianego jako zespół zdolności umysłowych, doświadczenia i wiedzy człowieka z jego moralnością, uczuciami, wolą i zmysłowością. 25 36 – instytucjonalnych zasobach skodyfikowanych: firma (nazwa) przedsiębiorstwa; prawa własności, prawa majątkowe, prawa wynikające z umów, prawa z papierów wartościowych, prawa własności przemysłowej, prawa ochrony własności intelektualnej, prawo do ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa; księgi i dokumenty związane z prowadzeniem biznesu, – instytucjach relacji z interesariuszami: instytucje demokracji przedsiębiorstwa i partycypacji w zarządzaniu, związki zawodowe, kodeksy pracy, polityka kadrowa, instytucje uprawnień i delegowania, instytucje obsługi klientów, instytucje współpracy z: akcjonariuszami, radą nadzorczą, dostawcami, odbiorcami, instytucjami otoczenia biznesu i infrastruktury rynku27, instytucjami publicznymi, instytucjami naukowo-badawczymi itp., – instytucjonalnych zasobach nieskodyfikowanych (niesformalizowanych): słowne zalecenia, ustalenia, wytyczne, wzory postępowania itp., – stylach zarządzania jako preferowanych przez decydentów zespołach względnie stałych zasad, metod i technik tworzenia i wykorzystywania instytucji przedsiębiorstwa utrwalonych w jego systemie, które zapewniają koordynację i harmonizację działania społecznych i technicznych podsystemów w zakresie osiągania zamierzonych celów, wizji w długim okresie, – widzialnych i niewidzialnych artefaktach kultury organizacyjnej28: wartości, normy (nakazy i zakazy), ideologie, ceremonie, rytuały, sposoby komunikowania się, wzory: postępowania, ubiorów, wystrojów wnętrz itp. 27 Instytucje otoczenia biznesu (Mroziewski 2010b) to instytucje, które świadczą przedsiębiorstwom usługi: finansowe, ubezpieczeniowe, doręczeniowe, doradcze, szkoleniowe, promocyjno-handlowe, proinnowacyjne i proprzedsiębiorcze oraz przyczyniają się do wspierania rozwoju gospodarczego, rozwoju rynków i konkurencji rynkowej. Natomiast instytucje infrastruktury rynku to instytucje, które zapewniają sprawność i legalność wymiany towarów i usług czynników produkcji, takie jak: banki, giełdy, aukcje, targi, wystawy, sklepy, hurtownie, wolne obszary celne, urzędy pracy, agencje doradztwa personalnego, biura obrotu nieruchomościami, notariusze, instytucje ksiąg wieczystych. Instytucje otoczenia biznesu i instytucje struktury rynku są efektami oddziaływania instytucji formalnych, co sprawia, że we współczesnej gospodarce zdecydowanie funkcjonują rynki regulowane poprzez: koncesje, pozwolenia, licencje, zwyczaje giełdowe (uzanse), ustalanie cen minimalnych i maksymalnych, cła, opłaty, podatki, subwencje, kontyngenty, przepisy standaryzacyjne, administracyjne itp., które wskazują także normy moralne. 28 Kultura w sensie ogólnym rozumiana jest jako całościowy sposób życia charakterystyczny dla danej zbiorowości, na który składa się wszystko to, co ludzie (członkowie danego społeczeństwa) „robią, myślą i posiadają”. Szczegółowe formy kultury to kultura: a) materialna, zbiór charakterystycznych dla danej zbiorowości obiektów, narzędzi, urządzeń, domostw, ubrań, pożywienia, środków komunikacji, zwierząt gospodarskich itp.; b) idealna (inaczej – symboliczna); zbiór charakterystycznych dla danej społeczności przekonań, poglądów, wierzeń, a także znaczeń związanych ze zjawiskami i przedmiotami, zakodowanych najpełniej w języku; c) normatywna, zbiór charakterystycznych dla danej społeczności reguł postępowania – norm, wartości, wzorów, które kształtują przekonania (wyobrażenie, opinie), postawy i wartości wytworzone w toku historii danego społeczeństwa i podlegają zmianom w czasie; na podstawie: (Sztompka 2004; Socjologia gospodarki 2008). Kultura organizacji, według E. Scheina (Bjerke 2004) to schemat podstawowych założeń, które dana grupa wynalazła, odkryła lub rozwinęła, ucząc się radzenia sobie z problemami przystosowania zewnętrznego i integracji wewnętrznej, i które funkcjonowały na tyle dobrze, że uznano je za obowiązujące 37 – stylach kierowania jako całokształcie względnie trwałych i celowych sposobów oddziaływania kierowników na podległych pracowników, w celu skłaniania ich do wykonywania zadań organizacyjnych. Wymienione wyżej grupy instytucji, jako składniki systemu zarządzania29, odzwierciedlają określony stopień jego aksjonormatywności (Mroziewski 2012), tzn. stopień uwzględniania w procesach zarządzania takich, jak: planowanie, organizowanie, motywowanie/kierowanie i kontrolowanie, wartości ogólnoludzkich, zasady niekrzywdzenia innych, zasad dobrej roboty i uczciwych praktyk, reguł moralnych oraz prawa. Tak rozumiana aksjonormatywność w zarządzaniu determinuje trzy podstawowe procesy (Mroziewski 2012): 1) ukierunkowanie wszelkich działań interesariuszy przedsiębiorstwa, a szczególnie jego decydentów, na generowanie i wprowadzanie wyższych jakościowo zmian (innowacji), które rodzą różnorodne korzyści ludzi i społeczeństwa bez krzywdzenia ludzi i zwierząt, 2) osiąganie powszechnie akceptowanych korzyści w sposób szlachetny, moralny, praworządny, odpowiedzialny, zgodny z regułami dobrej roboty i dobrych praktyk, 3) wzajemne wychowywanie się interesariuszy przedsiębiorstwa w duchu przestrzegania zasad humanitaryzmu i reguł moralnych, poszanowania przepisów prawa, praw człowieka i podstawowych wolności określonych w Europejskiej Karcie Społecznej i Europejskiej Konwencji Praw Człowieka (dodatkowo w: Karcie praw podstawowych Unii Europejskiej). Przedstawiona interpretacja i główna struktura aksjonormatywności w zarządzaniu pozostaje w zgodzie z oczekiwaniami społecznymi, które dotyczą ustawicznego poprawiania jakości życia i pracy bez pogarszania osiągniętego poziomu dobrobytu materialnego i duchowego (rys. 2). Wskazane w treści rysunku reguły aksjonormatywności w zarządzaniu stanowią zarazem kryteria do wartościowania działań interesariuszy przedsiębiorstwa oraz teleologiczną i wychowawczą płaszczyznę funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nadrzędnym celem jego interesariuszy powinny być efektywność ekonomiczna zintegrowana ze społeczną efektywnością (Pszczołowski 1978), która ujawnia się w humanizacji stosunków międzyludzkich oraz moralnej sublimacji polegającej na uwzniośleniu pierwotnych popędów i instynktów, na ich zmianie w dążności i poczynania społecznie aprobowane, sankcjonowane i szlachetne, co jest w kręgu zainteresowania etyki. i warte przekazania nowym członkom jako właściwe sposoby postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów. 29 Do systemu zarządzania R. Pascal i A. Athos zaliczają (Zarządzanie. Teoria… 2013): strategię; formalną strukturę; pracowników; style i kulturę zarządzania; kwalifikacje, umiejętności, talenty menedżerów i organizacji; podstawowe ideały, wartości, normy i cele dominujące w organizacji i wpajanie ich jej uczestnikom. 38 Rys. 2. Podstawowa struktura i dynamika aksjonormatywności w zarządzaniu. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Mroziewski 2012). 2.2. Przedmiot badań etyki w zarządzaniu Reguły i kryteria aksjonormatywności w zarządzaniu oddziałują na interesariuszy przedsiębiorstwa w trzech wzajemnie powiązanych sferach takich, jak (Mroziewski 2012): 1) realne procesy ergotransformacyjne, w których sprzężone są takie główne sekwencje, jak: przetwarzanie tworzywa; sekwencje pracy – działań pracowników uczestniczących w procesie; funkcjonowanie różnorodnych urządzeń i narzędzi; przepływ informacji, 2)procesy myślenia, udział świadomości i podświadomości interesariuszy przedsiębiorstwa w procesach ergotransformacji, procesach pomocniczych i zarządzania, 3) uogólnione wizje przedsiębiorstwa i jego wizerunek, założenia, systemy, plany, wzory, procesy, koncepcje, technologie, procedury, ceremonie, język pisany 39 i mówiony i inne wytwory procesów myślowych interesariuszy przedsiębiorstwa, w sumie to, co buduje kulturę przedsiębiorstwa. Aksjonormatywność w zarządzaniu uwzględnia formułę „5E” (Antoszkiewicz 1996) obejmującą: ekonomię, edukację, ekologię, energię i etykę. Te sfery zarządzania, stanowiąc pewną jedność, wpływają na integrowanie przedsiębiorstwa jako systemu, umożliwiając jego harmonijne funkcjonowanie w zmieniającym się otoczeniu oraz korzystanie w uczciwy sposób z szans i okazji pojawiających się w jego otoczeniu. Wskazana formuła zarządzania jest efektem narastania konkurencji w poszczególnych branżach i gospodarkach narodowych w wyniku liberalizacji gospodarek oraz rozwoju relacji miedzy nimi. Współczesne przedsiębiorstwa działają w warunkach typowych dla konkurencji monopolistycznej lub konkurencji doskonałej. Te warunki ograniczają im swobodę w zakresie manipulowania poziomem ceny oferowanych produktów, a tym samym uznawanie ceny jako podstawowego czynnika umożliwiającego kształtowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa. Warunki konkurencji monopolistycznej lub konkurencji doskonałej przy relatywnie stałym poziomie cen, gdzie przedsiębiorstwo relatywnie staje się cenobiorcą, zmuszają przedsiębiorstwa do obniżania kosztów swojej działalności poprzez procesy innowacyjne oraz do poszukiwania czynników, które pozytywnie wzmacniałyby potencjał konkurencyjności. Przedsiębiorstwa są sytuacyjnie zmuszane do stosowania niżej wymienionych strategii konkurowania (Lambin 2001; Mroziewski 2008a; Romanowska 1998): 1. Strategii wyróżniania, która jest oparta na zewnętrznej przewadze konkurencyjnej wynikającej z marketingowego know-how oraz dostrzegania i spełniania oczekiwań nabywców, które nie są zaspokojone przez istniejące produkty. 2. Strategii lidera kosztowego, która wykorzystuje przede wszystkim organizacyjny i techniczny know-how w dążeniu do uzyskania wewnętrznej przewagi konkurencyjnej, co generuje relatywnie większą efektywność działania i sprawia, że osiągane są niższe koszty jednostkowe od konkurentów. 3. Strategii wyprzedzania w czasie30; polega ona na osiąganiu przewagi konkurencyjnej poprzez skracanie okresów realizacji różnorodnych procesów, co w rezultacie wyzwala zmniejszanie kosztów i osiąganie rentowności. 4. Strategii pozyskiwania atrakcyjnych zasobów, utalentowanych ludzi dzięki funkcjonowaniu wysokiej preferencji czasowej31 pracowników. Atrakcyjność J. Womack, D. Jones, D. Roos (Ziemniewicz 2003) dokonali porównania w 1994 roku przedsiębiorstw przemysłu motoryzacyjnego Japonii, Stanów Zjednoczonych i Europy Zachodniej. Producenci japońscy, aby osiągnąć zbliżony efekt produkcyjny, potrzebowali połowę powierzchni produkcyjnej, siły roboczej, czasu niezbędnego do montażu, czasu przeznaczonego na badania i rozwój, zapasów materiałowych itp., w porównaniu z konkurentami ze Stanów Zjednoczonych i Europy Zachodniej; dodatkowym efektem była też wyższa jakość produktu finalnego. Absencja w pracy (w proc.) wynosiła: Japonia – 5 proc.; USA – 17,7 proc.; 31 Efekt „preferencji czasowej”, wskazywany przez E. von Böhm-Bawerka (Blaug 2000), polega na tym, że ludzie preferują dobra teraźniejsze ponad przyszłe, dążą do wcześniejszego otrzymywania wyższego wynagrodzenia z tytułu praw własności oraz emigrują do tych krajów bądź 30 40 oferowanych warunków przez przedsiębiorstwa pozwala także na pozyskiwanie innych dostawców oferujących zasoby, które są relatywnie wysokiej jakości. W sumie strategia ta zwiększa możliwości stosowania wcześniej wymienionych strategii: wyróżniania, lidera kosztowego i wyprzedzania. W latach osiemdziesiątych dwudziestego wieku wzrosło zainteresowanie prowadzeniem biznesu w długim okresie (Kostera 1992a), a tym samym zarządzaniem strategicznym; z dążenia do zysku w krótkim okresie nacisk przeniesiono na długookresową opłacalność, z którą w parze idzie realizacja etycznych celów. Etyczność postępowania jest bowiem gwarancją zdrowych relacji (Kostera 1992a) między różnymi uczestnikami i stronami w biznesie w długim okresie; oczekiwanie, że zawarte umowy i kontrakty będą respektowane, jest podstawą wszelkiej działalności w biznesie. Francuscy, niemieccy i północnoamerykańscy menedżerowie zgadzają się z opinią, iż „etyczność oznacza efektywność w długim okresie” (Kostera 1992a, s. 17). To stwierdzenie, które przenika wymienione strategie konkurowania, jest efektem doświadczeń biznesowych oraz wynikiem badań naukowych, realizowanych w ramach etyki zarządzania (Kostera 1992a) jako wyodrębnionej w latach siedemdziesiątych ubiegłego stulecia dziedziny badawczej, której przypisuje się miejsce w grupie nauk o zarządzaniu i nauk filozoficznych. Za jej ważne osiągnięcia można uznać uzasadnienie tezy, że: „Firma jednak powinna próbować popierać etyczne decyzje nie tylko dlatego, że po prostu jest to właściwe postępowanie, ale również dlatego, że leży to w jej własnym, dobrze pojmowanym, długofalowym interesie. Nieetyczne zachowanie może bowiem powodować poważne koszty w sferze osobowej, organizacyjnej i społecznej” (Lambin 2001, s. 76). Wskazane koszty nieetycznych decyzji menedżerów obejmują (Lambin 2001): 1. Koszty osobowe; w przypadku ujawnienia się nieetycznych działań, ponoszący winę może otrzymać stosowną karę lub być zwolnionym ze stanowiska bądź pracy. Nawet jeśli zwierzchnicy prywatnie przyznają, że naciski organizacyjne mogły przyczynić się do nieetycznego działania menedżera, to nigdy nie przyznają się do tego publicznie. Ci menedżerowie, którzy postępują nieetycznie, sądząc, że przedsiębiorstwo ich poprze, z reguły są w błędzie. 2. Koszty organizacyjne; w przypadku ujawnienia się etycznych wykroczeń przedsiębiorstwa, naraża się ono na poważne koszty, na przykład na kary przewidziane prawem lub na utratę reputacji (goodwill). 3. Koszty zewnętrzne; są to zróżnicowane koszty społeczne zawierające się w: nadmiernych kosztach ekonomicznych, kosztach marnotrawstwa, kosztach ekologicznych, kosztach profilaktycznej legislacji; koszty te ponoszą podatnicy, w tym inne przedsiębiorstwa i przedsiębiorstwo łamiące zasady etyki oraz państwo, co obniża (w ocenie autora książki) poziom efektywności i konkurencyjności podmiotów gospodarczych. zatrudniają się w tych przedsiębiorstwach, w których mają szansę szybciej zaspokoić swoje potrzeby i relatywnie na wyższym poziomie. 41 W ocenie J. J. Lambina (2001) działania nieetyczne mogą podważać działanie mechanizmu gospodarki wolnorynkowej, która z założenia powinna wynagradzać przedsiębiorstwa działające zgodnie z prawem i normami moralnymi, a nie nieuczciwe przedsiębiorstwo. Nieuczciwe praktyki podważają zaufanie społeczeństwa do istniejącego sytemu wolnorynkowego i powodują konieczność wydawania przez władze publiczne przepisów o charakterze arbitralnym. Analiza artefaktów biznesowych, organizacyjnych, branżowych, społecznych, osobowych powstających w wyniku nieetycznego postępowania właścicieli, menedżerów i pracowników przedsiębiorstw wskazuje, że etykę w zarządzaniu32 można definiować jako naukowe rozważania dotyczące analizy moralnych aspektów funkcjonowania organizacji gospodarczych oraz instytucjonalnych warunków wyboru właściwych, z punktu widzenia moralności, zachowań ludzi tych organizacji w sferach planowania, organizowania, motywowania, instytucjonalizacji i kontrolowania procesów działalności gospodarczej, kierowania ludźmi i ich szkolenia oraz w sferze działań marketingowych i kształtowania relacji z interesariuszami przedsiębiorstwa. Główny przedmiot jej zainteresowania to etos, tzn. grupy cnót, zalet, które są zgodne z ogólnoludzkimi wartościami i stanowią motywy do działania gospodarczego oraz kształtowanie relacji międzyludzkich w procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Etykę w zarządzaniu interesuje (Bąk 2010) etos organizacyjny i etos danej grupy. W ocenie H. Steinmanna (Szulczewski 2012) etyka gospodarcza na terenie przedsiębiorstwa sprowadza się do etyki stosowanej w zakresie wyboru środków i celów i dlatego też musi mieć ona charakter normatywny oraz protreptyczny (zachęcający). Wynika to z filozofii działalności gospodarczej; jeżeli zakłada ona wybory środków i celów, to powinniśmy zauważyć, że rozum techniczny wskazuje, jakie możliwe środki można zastosować, rozum ekonomiczny z kolei szacuje, które środki i cele są opłacalne, a rozum praktyczny stara się pomóc w dokonaniu wyboru rozsądnych celów i środków. Zatem etykę w zarządzaniu można interpretować w aspekcie pracy menedżerskiej jako normatywny sposób podejmowania decyzji zarządczych z uwzględnianiem wartości i norm moralnych. Proces zarządzania w podejściu etycznym przenikają dwie funkcje: – integrowania wartości przedsiębiorstwa z wartościami ogólnospołecznymi, – organizowania; łączenia wiedzy, doświadczenia i zasobów na rzecz realizacji przyjętych celów uznawanych za wartości ogólnospołeczne. Główne obszary badawcze tak rozumianej etyki w zarządzaniu to: 1) szlachetne kształtowanie konkurencyjności ex ante, 2) motywy szlachetnego i etycznego działania ludzi w przedsiębiorstwie, W ocenie M. Kostery (1992b) etyka zarządzania jest dziedziną interdyscyplinarną, wykorzystującą różne metody badawcze. Jej przedmiotem są normy i wartości uczestników organizacji, w tym problem odpowiedzialności społecznej organizacji, uwarunkowań sytuacyjnych i historycznych oraz zachowań uczestników organizacji. 32 42 3) analizowanie sposobów kształtowania wartości „dobrej roboty” takich, jak (Encyklopedia PWN 2008; Griffin 2002; Pszczołowski 1978): – efektywność; odnosi się do relacji między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami (może mieć charakter ex ante); efektywne działanie powinno rodzić pożytki ogólnospołeczne (efektywność społeczna), w tym rozwój technologii i ekonomiki (efektywność ekonomiczno-techniczna), – efektywność ekonomiczna jest to relacja określonego efektu do danego czynnika produkcji lub zespołu czynników produkcji; rośnie przy maksymalizowaniu efektów przy danych nakładach i przy minimalizowaniu nakładów przy danych efektach, – skuteczność; odnosi się głównie do stopnia relacji między planowanymi a osiągniętymi efektami działania; to także umiejętność wyboru właściwych rzeczy do zrobienia, – produktywność; dawanie dobrych wyników w wytwarzaniu czegoś; to wielkość efektu produkcyjnego, uzyskanego z danych nakładów, – korzystność; cecha działania ocenianego dodatnio ze względu na przewagę nabytków w różnicy między nabytkami a ubytkami, – zbędne marnotrawstwo, – działania zapobiegawcze (profilaktyka); polegające na tym, aby zawczasu zapobiec skutkom znanym i ocenionym jako niepożądane, 4) efektywność społeczna. Etyka zarządzania, w ocenie R. Griffina (2002), obejmuje normy zachowania kierujące poszczególnymi menedżerami w ich pracy. Obszary jej szczególnego zainteresowania to: stosunek przedsiębiorstwa do pracownika, stosunek pracownika do przedsiębiorstwa, stosunek przedsiębiorstwa do innych podmiotów gospodarczych. W ocenie J. Szczupaczyńskiego (2010) uzasadnione jest przyjęcie trzech perspektyw badawczych w zakresie etycznych aspektów zarządzania; obejmują one menedżerów i całe przedsiębiorstwo oraz dotyczą odpowiedzi na niżej postawione pytania: 1)perspektywa opisowa-eksplanacyjna (objaśniająca, tłumacząca: przypis: M.M.): Jakimi standardami etycznymi kierują się menedżerowie w zarządzaniu zasobami ludzkimi? Jakie czynniki mają na to wpływ? Czy i w jakim zakresie przedsiębiorstwa uwzględniają etyczne standardy? Jakie czynniki o tym decydują?, 2) perspektywa normatywna: Jakimi zasadami powinien kierować się „etyczny menedżer”? Jak te standardy można ustalić i uzasadnić? Co to znaczy etyczne, społecznie odpowiedzialne przedsiębiorstwo? Jakimi etycznymi zasadami powinny się kierować przedsiębiorstwa i dlaczego?, 3) perspektywa instrumentalna: W jaki sposób można ukształtować etycznego menedżera? Jakie instrumenty są najbardziej skuteczne? W jaki sposób można skłonić przedsiębiorstwa, aby uwzględniały etyczne aspekty zarządzania zaso43 bami ludzkimi? W jaki sposób należy budować etyczną kulturę zarządzania przedsiębiorstwem? Jaka jest efektywność narzędzi zarządzania społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa? Zatem można wyodrębnić określone sfery analiz i zainteresowania etyki w zarządzaniu: – sfera teleologiczna: misja, wizja, cele, strategia, wartości, – sfera przedsiębiorcy: filozofia, wartości, struktura organizacyjna, ład organizacyjny, – sfera wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa (menedżerów i pracowników): postawy, wartości, kwalifikacje, kompetencje, uprawnienia, – sfera kulturowa: kultura organizacyjna, asymetria organizacyjna, – sfera standardów i innowacji: procedury, system informacji, banki wiedzy, procesy innowacyjne, – sfera ergotransformacji: technologia + czynniki produkcji, zaopatrzenie, dystrybucja, sprzedaż, bezpieczeństwo i higiena pracy, – sfera relacji zewnętrznych z innymi przedsiębiorstwami, instytucjami publicznymi. Szczególnego znaczenia w zarządzaniu nabiera etyczność zarządzania zasobami ludzkimi (Szczupaczyński 2010), gdzie moralne postawy menedżerów podlegają wartościowaniu w następujących obszarach: – reakcji na sytuacje nadzwyczajne, zagrażające podstawowym interesom pracowników, np. zwolnienia, karanie, konflikty itp.; postulowana jest „etyka opiekuńczości” i postawa ludzkiej solidarności i empatyczności, – etyki „uczciwego kontraktu” pomiędzy pracodawcą i pracownikiem, która obejmuje dotrzymywanie umów, uczciwe komunikowanie się, jasność i stabilność zasad, proceduralnie sprawiedliwe traktowanie pracowników, wynagrodzenie zgodne z przyjętymi zasadami itp., – stylu zarządzania zorientowanego na pracowników, na „ludzkie aspekty” i potrzeby, – przestrzegania prawa, – transformacyjnego stylu zarządzania; aktywne modelowanie etycznego habitusu podwładnych oraz dbałości o rozwój zawodowy pracownika, – przestrzegania tradycyjnych reguł zarządzania związanych z profesjonalizmem i sprawnością działania. Etyka w zarządzaniu ma sprawić (Kotarbiński 1987), aby działania ludzi były dzielne, szlachetne, tzn. sprawne w godziwym celu. Ważność tej sugestii wynika również z prymarnych cech zarządzania wskazanych przez P. Druckera (Zarządzanie. Teoria ... 2013): – zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi (są oni najważniejszym zasobem organizacji), – zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze (musi uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania, wartości, które pozwalają odróżnić zło od dobra, symbole, mity, legendy), 44 – zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji (wartości i cele powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania), – zarządzanie powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, – zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem, – zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania, – zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient. Godziwość celów zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem wynika z humanistycznej filozofii ludzkiego działania (Lennick, Kiel 2007), opartej na szacunku człowieka i jego godności (szerzej: podrozdział: 3.4). Wskazane zasady etyczności odnoszą się do pracowników, klientów i innych interesariuszy przedsiębiorstwa, co redukuje powstawanie sytuacji konfliktowych. W tym względzie od decydentów zarządzania (właścicieli, naczelnych i innych uprawnionych menedżerów) wymaga się spełnienia określonych warunków w takich wymiarach zarządzania, jak (Mroziewski 2014): 1) wymiar zewnętrzny, obejmujący: – stały kontakt i dobrą komunikację z klientami, co zapewnia wiedzę o ich potrzebach i kryteriach oceny produktu oferowanego przez przedsiębiorstwo oraz ustawiczny kontakt ze wszystkimi jego interesariuszami, aby przedsiębiorstwo było (Blanchard i in. 2009): dostawcą z wyboru, miejscem pracy z wyboru, miejscem inwestowania z wyboru, – określenie takich reguł prowadzenia biznesu, aby był on społecznie odpowiedzialny, społecznie korzystny i rozwijający ludzi, kraj i dobro wspólne, 2) wymiar wewnętrzny, dotyczący: – stałego wartościowania w kategoriach humanizmu, stosowanych w zarządzaniu głównych filozofii ludzkiego postępowania, takich jak: filozofia pragmatyczna, filozofia racjonalistyczna (Lennick, Kiel 2007), – odpowiedniego nastawienia pracowników przedsiębiorstwa, którzy są skłonni „wejść w buty klienta”, postawić się na jego miejscu i zrobić to, czego życzyłby sobie, ale z przestrzeganiem zasady niekrzywdzenia innych interesariuszy przedsiębiorstwa i z poszanowaniem ogólnoludzkich wartości. Etyczne wymiary zarządzania pozostają w korespondencji z wymiarami społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa (Corporate Social Responsibility) jako kolejnego dorobku etyki zarządzania. Społeczna odpowiedzialność (biznesu) przedsiębiorstwa opiera się na założeniu, że działalność przedsiębiorstwa realizowana jest w danym społeczeństwie i te dwie sfery działalności społecznej zazę45 biają się. Definiowana jest najczęściej jako odpowiedzialność przedsiębiorstwa (Nowak-Lewandowska 2005) za skutki jego działalności wobec osób trzecich, określanych stakeholders (interesariuszy). Koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa wynika także z teorii kontraktu społecznego (Rozkwitalska 2006). W kontrakcie miedzy organizacją a społeczeństwem zawarte są wymogi formalne i oczekiwania, które organizacja musi spełnić, aby skutecznie funkcjonować w danym otoczeniu; przedsiębiorstwo, podejmując się działalności gospodarczej na danym obszarze, przyjmuje zobowiązania wobec różnych grup interesariuszy. Z tego też powodu społeczna odpowiedzialność interpretowana jest w dwóch zasadniczych formach: zewnętrznej i wewnętrznej. W perspektywie zewnętrznej, według J. Andersona (Griffin 2002), obejmuje ona zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społeczeństwa, w którym funkcjonuje. Zdaniem R. Griffina (2002), przedsiębiorstwa mogą być społecznie odpowiedzialne wobec: – swojego „elektoratu”, tzn. osób i organizacji bezpośrednio dotkniętych zachowaniem przedsiębiorstwa i materialnie zainteresowanych jej wynikami, tzn. interesariuszy zewnętrznych (dostawcy, klienci, kooperanci, grupy nacisku, społeczność lokalna, instytucje publiczne), – środowiska przyrodniczego, – ogólnego dobrobytu społecznego. W perspektywie wewnętrznej społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa powinna uwzględniać interesy jego interesariuszy wewnętrznych (Nowak-Lewandowska 2005): właścicieli, współwłaścicieli, menedżerów i pracowników. W stosunku do personelu przedsiębiorstwa społeczną jego odpowiedzialność wyznaczają minimalne cele takie, jak (Nowak-Lewandowska 2005): 1) zapewnienie pracownikom minimalnego standardu warunków pracy (nie stosowanie tortur, niezatrudnianie dzieci, minimalny standard opieki zdrowotnej i warunków bhp), 2)zapewnienie minimalnego standardu sprawiedliwego rozłożenia ryzyka i praw do udziału w zysku (niestosowanie niewolnictwa, jasno opracowany system wynagradzania i premiowania), 3) poszanowanie godności osobistej pracowników, 4) akceptowanie wolnych związków zawodowych, 5) zapewnienie udziału pracobiorców w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Za najwyższy stopień przyjętej przez przedsiębiorstwo społecznej odpowiedzialności uznano społeczny wkład (Griffin 2002), tzn. postawę, w której przedsiębiorstwo postrzega siebie jako obywatela społeczeństwa i aktywnie poszukuje możliwości wkładu w dobro społeczne33, przy czym wypełnia swoje podstawowe obowiązki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach wychodzi poza nie (tab. 4). 33 Przedsiębiorstwo Toyota (Liker 2005), formułując swoją dalekosiężną koncepcję działania, za główny cel przyjmuje społecznie uzasadnione zadanie: wytwarzać wartość dla klienta, społeczeństwa i gospodarki; oceniać każdą funkcję przedsiębiorstwa z uwagi na jej zdolność osiągania tego celu. 46 Tabela 4. Formy i obszary społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Typ społecznej odpowiedzialności Gospodarcza – Prawna – Obszary społecznej odpowiedzialności przyjmuje za główną rację działania przedsiębiorstwa w społeczeństwie proces tworzenia wartości poprzez: bycie rentownym przedsiębiorstwem, podejmowanie mądrych decyzji biznesowych, dbanie o sprawiedliwą politykę podziału, dostarczanie dobrych jakościowo produktów. jest ona zorientowana na przestrzeganie przepisów obowiązujących w rozmaitych kontekstach gospodarczo-instytucjonalnych, w obrębie których działa przedsiębiorstwo, a szczególnie: przestrzeganie prawa o prowadzeniu określonej formy działalności gospodarczej, ochrona środowiska naturalnego, ochrona praw konsumenta, kodeksu pracy, przestrzeganie prawa antykorupcyjnego, unikanie niedozwolonych praktyk, dotrzymywanie zawartych umów oraz wywiązywanie się z wszelkich zobowiązań. Etyczna – zakłada funkcjonowanie w zgodności z wartościami i oczekiwaniami referencyjnego kontekstu społecznego, które nie są ujęte w pisanym prawie; ta oczekiwana przez społeczeństwo odpowiedzialność dotyczy głównie: unikania zachowań rodzących szkody, podejmowania działań o charakterze etycznym wykraczających poza normy prawne, respektowania zasad opartych na życzliwości, uczciwości, szacunku i zaufaniu; traktowania pracowników jako najcenniejszego zasobu i kapitału przedsiębiorstwa. Filantropijna – oparta jest na uznaniowym zaangażowaniu przedsiębiorstwa na rzecz społeczności lokalnej lub określonych grup egzystencjalnie zagrożonych poprzez dary, sponsoring, inwestycje bezpośrednie, różne usprawnienia. Relacyjna – dotycząca budowania trwałych, pozytywnych relacji ze wszystkimi interesariuszami zewnętrznymi i wewnętrznymi poprzez: zapewnienie im przyjaznych warunków życia i pracy, identyfikację ich potrzeb i oczekiwań, prowadzenie z nimi konsultacji, promowanie działań organizacji, badanie ich stopnia zadowolenia i satysfakcji, informowanie o zamiarach, zasadach działania i osiągniętych rezultatach. wynikająca z „zielonego łańcucha zarządzania” i „zielonych procesów gospodarczych”; ukierunkowana jest ona na ochronę zasobów naturalnych i zachowanie środowiska naturalnego w całej jego bogatej różnorodności. Ekologiczna – Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Basoni i in. 2008; Nowak-Lewandowska 2005; Przedsiębiorczy… 2007; Rogala 2006; Społeczna odpowiedzialność... 2009; Urbaniak 2007; Współczesne paradygmaty... 2008. 47 Za główne miary form społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa można przyjąć: – stopień respektowania zasad dobrej roboty, dobrych i uczciwych praktyk, prawa i norm moralnych, – stopień dbałości o zachowanie równowagi między jakością wykonywanych prac a standardami określonymi przez składniki systemu aksjonormatywnego przedsiębiorstwa, – stopień poczucia odpowiedzialności za dobro społeczne i dobrostan (zdrowie ludzi, ich wysoką jakość życia) lokalnego społeczeństwa, –stopień respektowania działania zorientowanego na porozumienie z wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami przedsiębiorstwa, – skłonność do informowania interesariuszy przedsiębiorstwa, poprzez sporządzanie raportów społecznych34, o realizowanych przez przedsiębiorstwo politykach w sferze ekonomicznej, społecznej, środowiskowej jako zamiarach związanych z koncepcją zrównoważonego rozwoju. Dla większości menedżerów (Habek, Pawłowska 2009) działania społecznie odpowiedzialne polegają na „nieczynieniu zła”, interesariusze z kolei oczekują od przedsiębiorstw aktywnej formy odpowiedzialności, czyli „czynienia dobra”. Etyczna forma odpowiedzialności traktuje przestrzeganie prawa jako minimalny standard (Habek, Pawłowska 2009), ale także jako podstawę (Szczupaczyński 2011) „aksjologicznego legalizmu”, w którym stosunek do prawa ma jednoznaczne konotacje etyczne. Zatem społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw (Mroziewski 2010b) to zobowiązanie się organizacji gospodarczych do wykorzystywania posiadanych zasobów w sposób, który przynosi korzyści społeczeństwu poprzez uwzględnianie społeczeństwa jako całości i kreowanie jego dobrobytu niezależnie od bezpośrednich korzyści organizacji. Ta forma odpowiedzialności jest zespołem obowiązków, spoczywających na przedsiębiorstwie, jego interesariuszach i instytucjach publicznych, których wykonywanie powinno przyczyniać się do budowy wzajemnego zaufania społecznego, zrozumienia interesów, budowania kapitału społecznego i relacji. Przyjęcie przez podmioty gospodarcze zachowań społecznie odpowiedzialnych „jest równoznaczne z tworzeniem podstaw do trwałego sukcesu” (Społeczna odpowiedzialność... 2008, s. 77). Inspiracje w zakresie kształtowania społecznej odpowiedzialności powinny wypływać od menedżerów. Decydenci kierujący się zasadami etycznymi „powinni – poza przestrzeganiem zasad regulowanych prawem (kodeks pracy) – respektować zasady oparte na uczciwości, szacunku i zaufaniu; traktować pracowników jako najcenniejszy zasób przedsiębiorstwa; wyrażać troskę o ich rozwój” (Nowak-Lewandow34 W Polsce raporty społeczne regularnie publikują (Bartman 2009), m.in. BRE Bank, PGNiG, Grupa Lotos S.A, PKN Orlen S.A. W odniesieniu do stopnia spełniania wymagań biznesu społecznie odpowiedzialnego na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych wprowadzono instrument Respect Index (Indeks szacunku). Nadano ten indeks 16. polskim spółkom notowanym na głównym rynku GPW po ocenie 120 podmiotów. 48 ska 2005, s. 765). Dobrowolne angażowanie się przedsiębiorstw w rozwiązywanie problemów społecznych, zdaniem M. Rybak (2004), znajduje uzasadnienie w odwoływaniu się do idei solidarności międzyludzkiej, co świadczy o odrzucaniu założeń neoklasycznej ekonomii, nieznajdującej normatywnego uzasadnienia dla społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, dla współtworzenia i kształtowania natury ludzkiej w wyniku działalności gospodarczej. Kwestię społecznej odpowiedzialności współczesnych przedsiębiorstw normalizują standardy ISO 26000 (Urbaniak 2007), opracowane przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną. Obejmują one wytyczne w zakresie kształtowania przez przedsiębiorstwa relacji z takimi interesariuszami, jak (Urbaniak 2007): sektor przemysłowy, sektor administracyjny, pracowniczy, konsumenci, sektor badawczy, organizacje pozarządowe. Odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstw (Społeczna odpowiedzialność... 2008) staje się także centralnym elementem polityki Unii Europejskiej tam, gdzie istnieje oczywisty związek między stosowaniem przez przedsiębiorstwo odpowiedzialnych strategii i zachowań, a jego zdolnością do realizowania celów z zakresu konkurencyjności, zatrudnienia i rozwoju społeczno-gospodarczego. Realizowanie przez przedsiębiorstwo pozagospodarczych form odpowiedzialności społecznej wiąże się z jego moralną ewolucją (tab. 5), która jest analizowana w perspektywie poziomów jej rozwoju, wyodrębnionych przez R. Reidenbacha i P. Robina (Lambin 2001). Tabela 5. Poziomy i etapy rozwoju moralnego przedsiębiorstwa. Etapy moralnej ewolucji Etap1. Amoralny. Etap 2. Legalistyczny. Charakterystyka poziomu rozwojowego Najniższy poziom; właściciele i menedżerowie są jedynymi ważnymi podmiotami, mogącymi wpływać na przedsiębiorstwo. Przeważa filozofia maksymalizacji zysku za każda cenę. Być etycznym, to znaczy być po prostu posłusznym wobec prawa. Przedsiębiorstwa tego typu uznają jedynie zobowiązania prawne. Etap 3. Reagujący. Przedsiębiorstwa, które osiągają ten poziom, zaczynają rozumować w kategoriach opłacalności zachowań etycznych; uznają one, że ważne są dobre stosunki z lokalną społecznością. Organizacja reagująca postępuje zazwyczaj etycznie, nawet jeśli czyni tak tylko we własnym interesie. Etap 4. Początkowy etycz- Przedsiębiorstwa na tym etapie przyznają otwarcie, że kosznie. tem zachowania etycznego może być niekiedy kompromis w sferze zysków. W deklaracjach misji lub kodeksie etycznym przedsiębiorstwa wyraźnie wymienia się troskę o wartości. 49 Etap 5. Rozwinięty etycz- Organizacje należące do tej kategorii jasno zadeklarowały nie. uznawane wartości, poinformowały o tym pracowników, którzy je zaakceptowali i wprowadzają w życie. Przedsiębiorstwa te znajdują się na szczycie hierarchicznego układu wartości etycznych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Lambin 2001). W Europie Zachodniej (Lambin 2001) większość przedsiębiorstw osiągnęła trzeci poziom moralnego rozwoju; wzrasta liczba przedsiębiorstw znajdujących się na poziomie czwartym i piątym. Pomocnym narzędziem w ocenie poziomu moralnego rozwoju przedsiębiorstwa jest lista pytań testujących (Lambin 2001), czy zamierzone działanie jest etyczne lub czy może mieć etyczne konsekwencje. Przykładowe pytania testujące sformułowane przez G. Laczniaka i P. Murphy’ego (Lambin 2001): 1. Test legalności: czy rozważane działanie nie jest pogwałceniem prawa? 2. Test obowiązków moralnych: czy dane działanie nie pozostaje w sprzeczności z tak szeroko akceptowanymi obowiązkami moralnymi, jak wierność, wdzięczność, sprawiedliwość, nieczynienie zła, dobroczynność? 3. Test szczególnego obowiązku moralnego: czy proponowane działanie nie stanowi pogwałcenia jakiegoś innego szczególnego obowiązku moralnego, który ma związek z badanym typem organizacji marketingowej (przedsiębiorstwa farmaceutyczne, producenci zabawek)? 4. Test motywacyjny: czy nie mamy do czynienia ze szkodliwą intencją rozważanego działania? 5. Test utylitarności: czy istnieje zadowalająca alternatywa działania, zapewniająca zainteresowanym stronom te same lub większe korzyści niż proponowane działanie? 6. Test respektowania praw innych ludzi: czy rozważane działanie nie narusza prawa własności, prawa do prywatności lub niezbywalnych praw konsumenta (takich, jak prawo do informacji, prawo do tego, by być wysłuchanym, prawo wyboru i prawo do naprawy krzywdy)? 7. Test sprawiedliwości: czy proponowane działanie nie pogarsza sytuacji innej osoby czy grupy osób? W ocenie H. Steinmanna i G. Schreyögga (2001), w kwestii etyki zarządzania ostatecznie chodzi o to, aby znaczenia nabrały miary rozsądku, które w razie potrzeby mogłyby weryfikować istniejące stosunki w celu ich poprawy. Miara rozsądku może mieć swoją podstawę tylko w komunikatywnej racjonalności opartej na dialogu, a nie monologu. Dla sytuacji konfliktowej oznacza to, że wszędzie tam, gdzie to tylko możliwe, powinien być podjęty prawdziwy (owocny) dialog pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi lub w wyjątkowych sytuacjach decydenci powinni próbować w „fikcyjnym dialogu” wyważyć sprzeczne interesy za pomocą 50 argumentów za i przeciw w celu dojścia do odpowiedzialnej decyzji. „Prawdziwy” dialog charakteryzuje się (Steinmann, Schreyögg 2001): – gotowością poddania dyskusji każdej orientacji wstępnej (eliminacja uprzedzeń), – rezygnacją z użycia władzy dla przeforsowania własnego punktu widzenia albo interesu (eliminacja przymusu), – rezygnacją z czystej sztuki przekonywania (eliminacja perswadowania), – techniczną i normatywną kompetencją uczestników. Według H. Steinmanna i jego ucznia A. Löhra (Szulczewski 2012), każdy uczciwy, myślący człowiek znajdzie dobre rozwiązanie, jeśli podejmie dialog etyczny, dlatego etyka dialogiczna jest etyką innego typu niż deontologia, dla której podstawowym pojęciem jest pojęcie obowiązku, i innego typu niż etyka teleologiczna, dla której takim pojęciem podstawowym jest pojęcie celu. Etyka dialogiczna jest niezbędna w przedsiębiorstwie ze względu na funkcjonujący w nim pluralizm moralny, zmienność sytuacji oraz proces uczenia się. Dlatego też postulują wprowadzenie na potrzeby praktyki gospodarczej przedsiębiorstwa normatywnej dialogicznej etyki przedsiębiorstwa. Dotyczy ona kształtowania etycznych norm prowadzenia działalności gospodarczej poprzez dialog współzarządzających i personelu, z uwzględnieniem takich wartości, jak: uczciwość, dotrzymywanie obietnic, sprawiedliwość, szacunek dla innych, rozsądna wyrozumiałość i zgodność myślenia z czynami, aby ograniczyć pluralizm moralny i za sprawą argumentacji i przekonywania dojść do konsensusu w kwestii tego, które normy moralne w konkretnej sytuacji można zastosować. Dialog i jego etyka są niezbędnym elementem działania zorientowanego na porozumienie (Mroziewski 2014; Szulczewski 2012): kreowanie myślenia lateralnego z uwzględnieniem reguł dobrej roboty, norm moralnych i prawnych; zespołowe działanie i podejmowanie decyzji poprzez dialog; orientacja na konsensus, zaufanie, solidarność, lojalność; główny cel społeczny to pokój społeczny i rozwój uczenia się oraz rozwój relacji międzyludzkich, w tym relacji między decydentami a innymi interesariuszami. Koncepcja etyki dialogicznej odzwierciedla myśl, że istnieją dwa światy (Szulczewski 2012): świat etyki i świat realnej gospodarki. W ocenie H. Steimanna, A. Löhra i G. Schreyögga (Szulczewski 2012) etyka, na podstawie formułowanych przez siebie zasad etycznych, dokonuje korekty również ex post tego, co dzieje się w życiu gospodarczym, czyli tam, gdzie racjonalność ekonomiczna przynosi rezultaty nie do zaakceptowania z moralnego punktu widzenia. Tym samym życie gospodarcze dzieje się w teraźniejszości, a etyka, w sensie zespołu teorii etycznych, jako twór teoretyczny, dotyczy zarówno przeszłości (ocena), teraźniejszości (ocena i wpływanie na decyzje), jak i przyszłości (zapobieganie). Zatem można stwierdzić, że takie podejście pozostaje w sprzeczności z faktem funkcjonowania ogólnoludzkich wartości i norm moralnych, które stabilizują procesy zarządzania i relacje przedsiębiorstwa z jego interesariuszami. Etyka dialogiczna może stanowić tylko formę uzupełnienia ogólnego dorobku etyki, socjologii i psychologii. 51 Omówione główne obszary zainteresowania etyki w zarządzaniu jako nauki wskazują na jej funkcje w praktyce zarządzania. Zostały one zainspirowane poczuciem społecznej odpowiedzialności menedżerów bądź przez instytucje publiczne. 2.3. Funkcje moralności w zarządzaniu Do miary rozsądku jako kategorii etycznej można zaliczyć w praktyce zarządzania równoważenie interesów wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa. Ten postulat nie jest realizowany w warunkach neoliberalizmu o cechach „darwinizmu gospodarczego”, gdzie przedsiębiorstwa dążą do maksymalnego zysku, wyzyskują pra­cowników i przyznają astronomiczne wynagrodzenia szefom, a etyka jako nauka jest sprowadzana do metaetyki (Szulczewski 2012), czyli do analizy terminów etycznych i moralnych. Wiele przedsiębiorstw amerykańskich, zdając sobie sprawę z faktu, że muszą walczyć o odzyskanie zaufania społecznego, dobrowolnie zaostrzają procedury wewnętrzne (Przestrzeganie… 2003), by np. lepiej oceniać ryzyko związane z różnymi decyzjami i przestrzegać norm etycznych 35. Nastawienie przedsiębiorstw amerykańskich do spraw etyki biznesu zmieniło się radykalnie w 1991 roku, kiedy władze amerykańskie postanowiły, że kary nakładane na przedsiębiorstwa za nadużycia mogą być bardzo znacznie łagodzone, o ile wcześniej przedsiębiorstwa te wprowadziły programy przestrzegania etyki. W 1996 roku sądy orzekały, że członkowie zarządu ponoszą odpowiedzialność indywidualną za nadużycia i naruszanie pewnych zasad, o ile w przedsiębiorstwie nie podjęto działań zmierzających do przestrzegania nakazów etycznych. Fakty zainicjowane przez wymiar sprawiedliwości doprowadziły do stanu, że obecnie prawie wszędzie istnieje dział etyki, a jego szefem jest menedżer, który został przesunięty z innego stanowiska. Te nowe obowiązki wykonuje na pełnym etacie (Przestrzeganie… 2003); jedna trzecia menedżerów odpowiedzialnych za etykę ma wykształcenie prawnicze, a jedna czwarta z dziedziny finansów. Ich główne zadanie polega na nadzorowaniu, by przedsiębiorstwo przestrzegało deklarowanych wartości, a także wszystkich aktów prawnych. Amerykańskie szkoły biznesu prowadzą dodatkowe zajęcia z zakresu etyki i odpowiedzialności społecznej w biznesie (Przestrzeganie… 2003), np. studenci Haas School of Business przy Berkeley University uczestniczą w dyskusjach dotyczących manipulacji księgowych i innych oszustw w przedsiębiorstwach, wizytują więzienia, by móc rozmawiać z menedżerami odbywającymi tam W ocenie M. Kostyry (1992a) pierwsza połowa lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku to okres rozkwitu etyki zarządzania w USA, eksplozji zainteresowania tą dziedziną oraz jej instytucjonalizacji. Pojawiły się specjalistyczne pisma, książki oraz towarzystwa i placówki badawcze specjalizujące się w etyce zarządzania. Etyka weszła do programów studiów wielu szkół zarządzania. Stała się ona także modna w świecie biznesu; przedsiębiorstwa zaczęły organizować dla swoich pracowników kursy z dziedziny etyki. 35 52 kary. W więziennym otoczeniu uświadamiają sobie głęboko, że sami też mogą być narażeni na pokusy i przykre konsekwencje, że już tylko drobne naruszenia norm moralnych mocno zwiększają ryzyko poważniejszych wykroczeń. W przedsiębiorstwach amerykańskich, relatywnie zdominowanych klasycznym zarządzaniem, dostrzega się zatem nowe aspekty zarządzania takie, jak (Przestrzeganie… 2003): 1. Etyka w biznesie nie może być rozumiana jako zbiór pewnych reguł, który wystarczy wydrukować i rozdać zatrudnionym. 2. Reguł etycznych należy konsekwentnie przestrzegać w praktyce, bowiem ludzie czują się częścią przedsiębiorstwa i postępują według takich standardów, jakie praktykują ich przełożeni. 3. Znaczna większość zatrudnionych oczekuje uczciwych reguł gry i dobrego traktowania ich samych, a także klientów i kooperantów; dobre nastawienie przełożonych do podwładnych staje się obowiązkiem menedżerów ze względu na sprawność zarządzania i etykę zarządzania. 4. Uczciwe i życzliwe traktowanie przez kierownictwo tych wszystkich „partnerów” okazuje się z resztą opłacalne. Jak świadczą badania, pracownicy tym lepiej traktują klientów, im lepiej ich samych traktują ich przełożeni. Prezes Ford Motor, B. Ford, jest zdania, że uczelnie powinny przekazywać dalekosiężną wizję sukcesu, który opiera się m.in. na odpowiedzialności społecznej. 5. Menedżerowie coraz lepiej zdają sobie sprawę, że potrzebne są pewne systematyczne wysiłki, aby zyskać zaufanie i lojalność pracowników, klientów, inwestorów, kooperantów, opinii publicznej. Jeśli dojdzie do pogorszenia zaufania i reputacji, to „koszty naprawcze” są zawsze wyższe od kosztów prewencji; dlatego nie tylko wyspecjalizowani menedżerowie, lecz całe zarządy poświęcają uwagę etyce, odpowiedzialności społecznej, ekologii, filantropii. 6. Na znaczeniu zyskuje twierdzenie, że menedżerowie najwyższych szczebli naruszają elementarne normy etyczne, jeśli biorą zawrotne wynagrodzenia mimo niezadowalających wyników przedsiębiorstwa. Do takich dysproporcji dochodzi zwłaszcza w skutek sprytnego wykorzystywania opcji. Łączy się to często z chwilowym maksymalizowaniem zysku bez rozważania, jakie będą następstwa w dłuższym okresie. 7. Za nieetyczne uznaje się wykorzystywanie przez przedsiębiorstwa amerykańskie bardzo słabo opłacanych pracowników w krajach trzeciego świata, którzy często pracują w nieludzkich warunkach. Na tej podstawie dochodzi do bojkotu produktów krytykowanego przedsiębiorstwa. 8. Bojkotowane są często przedsiębiorstwa, których działalność godzi w środowisko naturalne; przykładem przedsiębiorstwo Shell, które po decyzji zatopienia platformy wiertniczej Brent Spar spotkało się z gwałtowną falą protestów obrońców środowiska (szczególnie w Niemczech) i w rezultacie ze spadkiem popytu na swoje produkty (w Niemczech o jedną trzecią). 53 Wskazane zamierzenia w sferze etyki zarządzania, wprowadzone przez amerykańskich menedżerów, wykazują, że dostrzegają oni, tak jak i menedżerowie z Europy Zachodniej, że etyczność prowadzonego biznesu jest podstawą długookresowej efektywności i konkurencyjności. Zdaniem P. Druckera (1992), wydajność ekonomiczna przedsiębiorstwa jest istotą i zasadą jego życia i dlatego też podstawowym obowiązkiem menedżerów jest dbałość o wydajność ekonomiczną w czasie teraźniejszym i w przyszłości widzianej długofalowo. Jeśli nie dba się równocześnie o teraźniejszość i przyszłość, to kapitał, czyli zasoby wytwa­rzające bogactwo, staje zawsze wobec perspektywy zagrożeń, szkód lub wręcz zniszcze­nia. Podstawowym czynnikiem wydajności ekonomicznej i rozwoju gospodarczego, według P. Druckera (1992), jest „stopa wzrostu zasobów umysłowych”, która determinuje „stopę wzrostu kapitału trwałego”. Przedsiębiorstwa zatem powinny być zorientowane na powiększanie społecznej efektywności (Sołtys 1985), która jest warunkiem długookresowej efektywności ekonomicznej. Ten fakt wykazał D. North, formułując koncepcję efektywności adaptacyjnej (Godłów-Legiędź 2005). Ten rodzaj efektywności jest uznawany przez nowych instytucjonalistów za warunek trwałego wzrostu gospodarczego. Istota efektywności adaptacyjnej jest „związana z tym rodzajem reguł, które kształtują sposób, w jaki gospodarka rozwija się w czasie. Dotyczy zarówno gotowości społeczeństwa do zdobywania wiedzy i uczenia się, pobudzania innowacji, podejmowania ryzyka i twórczej działalności wszelkiego rodzaju, jak i rozwiązywania problemów i usuwania zatorów, które społeczeństwa napotykają w toku rozwoju” (Godłów-Legiędź 2005, s. 571). Wymiary efektywności adaptacyjnej ukazują, że węzłową rolę w kształtowaniu potencjału konkurencyjności poprzez kreatywność, innowacyjność, twórczą aktywność na rzecz konkurencyjności ex ante odgrywają komponenty kultury zdominowanej strukturą instytucjonalną, na którą składają się (Nauka o polityce 1984; Sztompka 2004; Vardy, Grosch 1995): – normy prawne lub quasi-prawne, kulturowe (obyczajowe), które określają powinności w działaniu i dyrektywy wyznaczające obowiązek określonego działania poprzez formułowanie nakazów i zakazów, – reguły społecznego działania, – role społeczne jako zbiór norm i wartości związanych z określoną pozycją społeczną, – przyjęte wartości kulturowe (cele działania: godne i słuszne), – wyspecjalizowane zakłady o charakterze publicznym (instytucje publiczne) wyposażone w określone kompetencje i zasoby, umożliwiające realizowanie przydzielonych zadań, – procedury, zbiory norm, wartości, sposobów postępowania na ścieżce do osiągnięcia wytyczonych celów, – oceny, które odzwierciedlają stosunek do określonych działań, postaw i norm, – wzory osobowe i organizacyjne jako skodyfikowane propozycje i standardy, 54 – sankcje i sposoby reagowania obserwatorów na fakt naruszania norm przez innych aktorów życia społeczno-gospodarczego. Douglass C. North (Godłów-Legiędź 2005) jako analityk rozwoju gospodarczego Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych dowodzi, że innowacje techniczne wbrew powszechnemu przekonaniu nie są decydującym czynnikiem rozwoju ekonomicznego. Akcentuje on decydujący wpływ historii, instytucji formalnych: polityki, prawa, ustroju i kultury na procesy rozwoju ekonomicznego ze szczególnym podkreśleniem wpływu instytucji nieformalnych takich, jak normy moralne, zwyczaje, obyczaje, wierzenia religijne i mentalność jednostek, która związana jest ze stopniem przestrzegania ukształtowanych reguł, procedurami egzekwowania prawa, stopniem społecznego potępienia dla nieakceptowanych postaw oraz wewnętrzną dyscypliną jednostek. Artefakty makroekonomiczne i mikroekonomiczne ukazują zatem, że poziom rozwoju moralnego jednostek, w tym wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa, można uznawać za jeden z kluczowych determinantów efektywności społecznej, a tym samym za podstawowy czynnik długookresowych sukcesów rynkowych. Reguły moralne przewijają się przez wszystkie niżej wymienione wymagania stawiane współczesnemu zarządzaniu przedsiębiorstwami funkcjonującymi w warunkach zliberalizowanej gospodarki światowej (Mroziewski 2010b): 1. Głównym zadaniem współczesnego zarządzania jest integrowanie ludzi, wykorzystywanie efektów zespołowej pracy, budowanie lojalności interesariuszy wobec przedsiębiorstwa w oparciu o zasady etyki, uczciwości i sprawiedliwości. 2. Nowe myślenie o zarządzaniu wymaga myślenia o: zasadach zrównoważonego rozwoju; odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw; kojarzeniu efektów pracy ludzkich umysłów w warunkach relatywnej autonomii i swobody działania; przestrzeganiu reguł etycznych jako warunku budowania zaufania pracowników, kooperantów, klientów itp., bowiem „koszty naprawcze” są zawsze wyższe od kosztów prewencji. 3. Nowoczesne zarządzanie poprzez instytucje rodzi konieczności: wspólnego ustalania i respektowania zasad regulujących organizowanie pracy, wewnętrzne i zewnętrzne stosunki społeczne; budo­wania atmosfery zaufania, współpracy, porozumienia; odwoływania się do wizji, misji i wartości przedsiębiorstwa; akceptacji zasad myślenia lateralnego i swobody wyrażania poglądów dotyczących procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. 4. Współczesne organizacje nie powinny już być organizacjami „szefa” i „podwładnego”, ponie­waż duża część zarządzania operacyjnego należy dzisiaj do pracowników i tworzonych przez nich zespołów. Menedżerowie kierują nimi nie przez doraźne polecenia, lecz przez uzgadnianie jasnych celów i występowanie w roli trenerów, animatorów, „liderów uczenia się i zmian”, „ogrodników”. 55 5. Twórcze organizacje muszą przyciągać, zatrzymywać ludzi, okazywać im szacunek i dawać satysfakcję i możliwości twórczego działania. Powinny również posiadać umiejętności pozyskiwania, rozwoju i utrzymywania utalentowanych ludzi, sprawiedliwego wynagradzania i korzystania z opcji, ponieważ kluczowe atuty konkurencyjne kryją się dzisiaj w sferze stosunków międzyludzkich. 5. Nowoczesne organizacje powinny też przyjąć zasadę tworzenia „nowego” poprzez krytykę „by­łego”, co oznacza ustawiczne uczenie się, doskonalenie, innowacyjność i ciągłą refleksję nad procesem tworzenia nowości. 6. Efektywność pracy menedżerów w przyszłości powinna być oceniania na podstawie efektu dźwigni zasobów, wynikającej ze zwiększenia wartości licznika we wskaźnikach wydajności (przychody i zyski netto), a nie ze zmniejszania mianownika (inwestycje i za­trudnienie). Oznacza to, że menedżerowie powinni koncentrować się na wydobywaniu z ludzi maksymalnej wydajności poprzez: redukowanie proporcji między zaangażowanymi, a aktywnie niezaangażowanymi w swoim przedsiębiorstwie; wydobywanie z ludzi mak­ symalnej efektywności poprzez skupianie uwagi na ich atutach, na indywidualności, a nie na słabościach i ich eliminowaniu; pomaganie ludziom w rozumieniu swoich własnych atutów i wykorzystywaniu ich; dostrzeganie doskonałej pracy na wszystkich stanowiskach i satysfakcjonujące jej wynagrodzenie; tłumaczenie, wyjaśnianie przyjętych zamierzeń w działaniu. Budowanie efektu dźwigni zasobów wymaga więc uznania pracy ludzi za najcenniejszy zasób przedsiębiorstwa, który pozwala pomnażać i wykorzystywać inne zasoby. 7. Współczesne zarządzanie powinno być realizowane z myślą, że konkurowanie w przyszłości jest zadaniem wszystkich ludzi przedsiębiorstwa i polega na budowaniu możliwości kon­kurowania poprzez ustawiczne rozwijanie i wykorzystywanie kapitału intelektualnego. 8. Kreowanie kapitału intelektualnego, zarządzanie poprzez instytucje, rozwijanie przedsiębiorczo­ści jednostek i organizacji, refleksyjność wymagają ewolucyjnego, ukie­runkowanego i ustawicznego wprowadzania zmian organizacyjnych poprzez innowacje rodzące wieloaspektowe korzyści. Wzbogacanie komponentów kapitału intelektualnego wymaga także: określania ważnego celu; utworzenia wizerunku przedsiębiorstwa w przyszłości, jeśli osiągnie sukces; sprecyzowania systemu wartości; kooperacji, współdziałania, kooperencji i rezygnacji z wrogich przejęć konkurentów oraz przestrzegania zasad zrównoważonego rozwoju kapitałów: ekonomicz­nego, społecznego i środowiskowego. Zinstytucjonalizowane, nowoczesne przedsiębiorstwo, dążące do utrzymania długoterminowej konkurencyjności powinno przede wszystkim określać dalekosiężną wizję swojej pozycji konkurencyjnej, wiodące wartości, w tym moralne, 56 a tym samym relatywnie stabilne zasady zarządzania, które umożliwią ewolucyjny rozwój metodą „małych kroków” w kierunku wzrostu potencjału intelektualnego i materialnego oraz moralnego poprzez korzystanie z szans i okazji rynkowych. Budowanie potencjału powinno być również realizowane na zasadzie akceptowanych i prawnie dobrych relacji ze społecznością lokalną, instytucjami publicznymi oraz konkurentami. W nawiązaniu do spostrzeżeń J. Collinsa, dotyczących najlepiej zarządzanych przedsiębiorstw, można dodać, że nowoczesne przedsiębiorstwa powinny przede wszystkim szukać „pomysłu na przedsiębiorstwo, a nie na produkt” (Weryfikacja tez... 2005, s. 24). Zatem współczesne przedsiębiorstwo powinno główną uwagę koncentrować na ustroju instytucjonalnym jako wyrazie umiejętności koncepcyjnych interesariuszy wewnętrznych, które stanowią istotę kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa (Mroziewski 2008a), w tym kapitału moralnego. Ich materialną i niematerialną podstawę tworzą przyjazne i relatywnie atrakcyjne warunki pracy i życia (Mroziewski 2008b), co sprawia, że dobre samopoczucie pracownika staje się formą kapitału intelektualnego (Roslender i in. 2006). Tylko w relatywnie atrakcyjnych warunkach działania dochodzi do akumulowania wiedzy, umiejętności, doświadczenia, walorów będących budulcem kapitału intelektualnego. W pełni satysfakcjonujące warunki powstają w przedsiębiorstwie w sytuacji zintegrowanego kierowania w nim procesami etycznymi i ekonomicznymi, które są ukierunkowane na rozwijanie wewnętrznej motywacji interesariuszy. Zadowolenie pracowników jako czynnik sprawnego zarządzania staje się niezbędne, ponieważ pomyślne kierowanie współczesnym przedsiębiorstwem wymaga (Steinmann, Olbrich 2001): 1) wieloosobowego i zdecentralizowanego procesu zdobywania i przetwarzania informacji, 2) czujności strategicznej wszystkich członków organizacji, 3) wzmacniania szczególnie wewnętrznej motywacji pracowników, ponieważ motywy zewnętrzne (nadzór i zapłata) wypierają takie uczucia, jak zaufanie i lojalność (crowding out). Zintegrowane kierowanie procesami ekonomicznymi i etycznymi wymaga od kierownictwa rozwijania moralnej uczciwości poprzez wprowadzenie takich zasad, które powinny obowiązywać całe przedsiębiorstwo, jak (Steinmann, Olbrich 2001): – szczerość (związana z prawdomównością i czystymi intencjami; nieukrywanie swoich myśli, uczuć i zamiarów), – dotrzymywanie obietnic, – przyzwoitość (postępowanie zgodnie z normami moralnymi i obyczajami), – respekt dla innych (szacunek w stosunku do jakiejś osoby połączony z onieśmieleniem, czasem też z lękiem), – współczucie (uczuciowa solidarność z osobą cierpiącą), 57 – uczciwość (rzetelność w postępowaniu, poszanowanie cudzej własności, niezdolność do oszustwa). Moralność w zarządzaniu jest zatem wiedzą praktyczną oraz warunkiem konkurencyjności przedsiębiorstwa i gospodarki. Spełnia ona w zarządzaniu przedsiębiorstwem takie funkcje, jak: 1) funkcja prymarna – podstawą długookresowej konkurencyjności jest podejmowanie działalności gospodarczej ze szlachetnych pobudek, które mają poprawić jakość życia; wyznacza działania gospodarcze oraz wartości dobrej roboty; ustanawia podstawy misji, wizji, celów, zadań (cele teleologiczne), które wynikają z altruizmu, co jest właściwe dla twórców (Alberoni 2006), 2) funkcja efektywnościowa – etyczność działania, szlachetne cele; zdrowa moralnie organizacja wyzwala satysfakcję i wzmożoną aktywność interesariuszy wewnętrznych, co zwiększa efektywność, skuteczność, ekonomiczność, korzystność oraz redukuje marnotrawstwo; ogranicza działania szkodliwe i generuje efektywność społeczną, konkurencyjność ex ante, pobudza innowacyjność i chęć podejmowania ryzyka działania, tzn. pobudza efektywność adaptacyjną, 3) funkcja kapitałotwórcza – wzmacnia kapitał ludzki, kapitał innowacyjności, kapitał przedsiębiorczości i inne formy kapitału, w tym moralny, 4) funkcja kulturotwórcza – kształtuje kulturę zaufania, kulturę integracyjną, która stanowi płaszczyznę rozwoju różnych form kapitału intelektualnego, ekonomicznego i moralnego, 5) funkcja kontrolna – wartości, normy moralne są punktem odniesienia do oceny działania; ich spełnienie rodzi satysfakcję i zadowolenie; postępowanie wbrew tym zasadom wzbudza „wyrzuty sumienia”, 6) funkcja sublimacyjna przedsiębiorstwa – kreowanie etycznego działania pozytywnie kształtuje interesariuszy przedsiębiorstwa, ich wzajemne relacje, uwzniośla ich myślenie i działanie, likwiduje oportunizm (kierowanie się własnym interesem bez przestrzegania zasad), 7) funkcja progresywna – przestrzeganie zasad moralnych w zarządzaniu przyczynia się do rozwoju organizacji, społeczeństwa i całej ludzkości oraz poprawy jakości życia ludzi. Stopień skuteczności spełniania przez moralność w procesie zarządzania swoich funkcji jest zależny od głównych czynników determinujących zintegrowane kierowanie procesami ekonomicznymi i etycznymi w przedsiębiorstwie, a tym samym jego poziomu rozwoju moralnego (tab. 6). 58 Tabela 6. Grupy czynników determinujących poziom moralny przedsiębiorstwa. Rodzaj czynników Szczegółowe determinanty Moralność osobista poziom rozwoju moralnego jednostek, przekonania i wartojednostek ści, uznawane systemy etyczne (religia), cnoty etyczne, osobiste doświadczenia etyczne, socjalizacja i wychowanie, filozofia i zachowania menedżerów; Kultura organizacyjna cechy pracy, normy i wartości, rytuały, ceremonie, opowieści, język, slogany, ideologie decyzji, symbole, przypadki etyczne, etyczne historie decyzji, założyciel i jego historia, historia przedsiębiorstwa, klimat komunikowania się, reakcje na łamanie zasad etycznych, wzorce orientacyjne, wizja organizacji; Stopień instytucjo- polityka i programy społeczne oraz etyczne, kodeksy etyczne, nalizacji etyki zasady, testy etyczne, struktury i procedury, szkolenia etyczne i ich programy, podejmowanie decyzji etycznych, kontrola etyczna; Oddziaływanie instytucji zewnętrznych system prawa; sprawność i niezawisłość wymiaru sprawiedliwości; instytucje oświaty, wychowania i kształcenia; uczciwość aparatu państwowego i samorządowego; oddziaływanie instytucji międzynarodowych w sferach: jakości życia, ograniczania korupcji, ochrony środowiska, wynagradzania, społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, ochrony konkurencji i konsumentów, odpowiedzialności producentów za jakość produktów i odpady itp. Czynniki zewnętrzne warunki ekonomiczne, dostępność zasobów, nasilenie konkurencji, typ interesariuszy, procesy globalizacji i integracji gospodarczej. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Mroziewski 2010a; Rybak 2004; Steinmann, Kamiński 2001; Suen i in. 2007; Ulrich i in. 2007a). Przestrzeganie norm moralnych, zasad dobrej roboty i uczciwych praktyk, przepisów prawa w procesach zarządzania, mimo oddziaływania na nie różnorodnych czynników, jest zależne głównie od osobistego kapitału moralnego/aksjonormatywnego ludzi funkcjonujących w przedsiębiorstwie, a szczególnie od tego kapitału jego właścicieli i naczelnych decydentów. Liderzy kierujący się w działaniu empatią (Lennick, Kiel 2007), okazujący ludziom szacunek i wdzięczność pomagają innym rozwijać kompetencje moralne; menedżer może użyć także władzy, tzn. możliwości sprawowania kontroli, autorytetu, zdolności wywierania wpływu na innych, w celu osiągania szlachetnych celów za pomocą innych ludzi. Artefaktem wysokiego poziomu rozwoju moralnego menedżerów powinien być klimat etyczny (Ulrich i in. 2007a), który stanowi formę nacisku na wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa, aby zachowywali się godnie i słusznie. Jest on także efektem stopnia realizowania w przedsiębiorstwie strategii uczciwości/prawości (Steinmann, Olbrich 2001) oraz zarządzania poprzez wartości (Szulczewski 2012). Te instrumenty zarządzania powinny generować efekt synergii wynikający 59 ze stopnia przestrzegania prawa, norm moralnych, reguł dobrej roboty i uczciwych praktyk oraz z poszanowania wartości ogólnoludzkich i reguł zrównoważonego rozwoju (Wawrzyniak 2005), które zakładają bezkonfliktowe rozwijanie kapitału ekonomicznego, kapitału ludzkiego i kapitału środowiskowego. 60 3. Osobista moralność przedsiębiorców, menedżerów i pracowników oraz jej determinanty 3.1. Uspołecznienie jednostki ludzkiej i celów jej działania Analizowanie wpływu składników systemu aksjonormatywnego społeczeństwa i przedsiębiorstwa na kształtowanie zachowań ludzi jest zgodne ze współczesnym, behawioralnym spojrzeniem na zarządzanie. Uznawane ono jest za podejście od strony zachowania organizacyjnego (Griffin 2002), które korzysta z interdyscyplinarnej podstawy, jaką tworzy dorobek psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii, etyki i medycyny. Według M. Mazura (2012) podejście interdyscyplinarne jest bliskie ujęciu cybernetycznemu oraz zgodne ze strukturą nowoczesnej nauki. Kierunek behawioralny przyjmuje całościowe spojrzenie na zachowanie się ludzi oraz odnosi się do procesów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych. Z tego też powodu uwzględnia się dorobek głównie takich nauk, jak antropologia, socjologia (w tym socjologia ekonomiczna) i psychologia społeczna, etyka, tzn. osiągnięcia nauk społecznych zajmujących się funkcjonowaniem małych i dużych grup społecznych. Wyodrębnienie podstawowych reguł życia społecznego (Mroziewski 2007) powinno usprawnić dobieranie sposobów, norm, zasad, instytucji systemu zarządzania i rządzenia, które umożliwiałyby harmonizowanie działań podsystemów społecznych i technicznych społeczeństwa w celu osiągnięcia jego celów w procesach zaspokajania potrzeb materialnych i duchowych ludzi. Stosowanie uniwersalnych zasad życia społecznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem, rozumianym jako system socjotechniczny, powinno przyczyniać się do wzmacniania jego więzi z szerszymi częściami systemu społeczno-gospodarczego, co generuje społeczną efektywność adaptacyjną i proces emergencji (rozwoju społeczno-gospodarczego w sposób postępowy). Na konieczność osiągania przez przedsiębiorstwo aksjologicznej zgodności z ogólnospołecznymi wartościami, między innymi w kontekście myślenia strategicznego, wskazują Y. Allaire i M. Firsirotu (2000). Twierdzą oni, że relacje występujące na rynku i zachowania ekonomiczne powinny być osadzone w systemie wartości obywatelskich, stanowiących drogowskazy i normy aktywności ekonomicznej. Za element łączący wartości 61 ogólnospołeczne z aktywnością ekonomiczną realizowaną w przedsiębiorstwach uznaje się zasady zarządzania. Zgodność reguł zarządzania w wymiarze mikroi makroekonomicznym powinna przyczyniać się do wzrostu efektywności przedsiębiorstw i konkurencyjności gospodarki, rozwoju społecznej przedsiębiorczości i humanizacji stosunków społecznych (społecznej efektywności). Oczekiwane skutki wynikają z założeń efektu synergii, a także z prawa harmonizacji, sformułowanego przez K. Adamieckiego w sposób następujący: „przy pracy podzielonej na szereg wspólnie działających organów otrzymuje się tym lepszy skutek ekonomiczny, im dokładniej są do siebie dobrane współdziałające organy” (Pszczołowski 1978, s. 76). Harmonizacja, jako szerszy termin niż koordynacja, obejmuje dobór współpracujących organów w aspekcie jakościowym m.in pod względem estetycznym, etycznym i mentalnościowym. We współczesnych gospodarkach i przedsiębiorstwach opartych na głównym czynniku produkcji, jakim jest wiedza, harmonizacja jakościowa składowych systemu gospodarczego staje się bardzo istotnym zagadnieniem warunkującym między innymi współpracę, innowacyjność i kreatywność ludzi, instytucji, przedsiębiorstw z danej gospodarki. Harmonizacja jakościowa staje się warunkiem rozwoju społecznej przedsiębiorczości i kapitału ludzkiego (tab. 7). Tabela 7. Podejścia i koncepcje definiowania kapitału ludzkiego. Typ koncepcji ogólna specyficzna sytuacyjna 62 Przykładowe definicje kapitału ludzkiego Autorzy 1) Podejście statyczno-zasobowe dotyczy on indywidualnych predyspozycji, cech ludzi J. Swart i łączenia wiedzy, umiejętności, talentów, intelektu poszczególnych ludzi bez względu na aspekt zatrudnienia w przedsiębiorstwie; jako niematerialny zasób przypisany jest każdemu zespołowi; ta forma kapitału rozwija się poza przedsiębiorstwem i może migrować pomiędzy podmiotami gospodarczymi; kapitał ludzki jako niektóre umiejętności i wiedza mogą być uzewnętrznione tylko w określonej grupie organizacyjnej, a tym samym kapitał ludzki jest postrzegany nie jako cecha danej organizacji, ale tylko jest on właściwy dla danej grupy pracowników; specyficzny kapitał ludzki jest unikatowy dla danego przedsiębiorstwa i nie może być przeniesiony do konkurentów; kapitał ludzki to: a) wartość, która jest dodana do zorganizowanego biznesu, jedynie przez udział zasobów ludzkich ostatecznie w warunkach zyskowności; b) zaangażowane I. Nonaka; H. Takeuchi Ad a) A. Brown, J. Adams, A. Amjad; Typ koncepcji Przykładowe definicje kapitału ludzkiego Autorzy know-how, wykształcenie, kompetencje w relacji do pracy, Ad b) cechy psychomotoryczne; K. Namasivayam, B. Denizci społeczna kapitał ludzki to: a) zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej, zawarty w każdym człowieku i w społeczeństwie jako całości, określający zdolności do pracy, do adaptacji i do zmian w otoczeniu oraz możliwości kreacji nowych rozwiązań; b) przywództwo w zarządzaniu; satysfakcja pracowników, zaangażowanie, motywacja, podzielana wiedza, integracja wiedzy, relacje; c) liczba i jakość szerszych rynków pracy, ale również suma indywidualnych kompetencji w danej organizacji; Ad. a) S. Domański; Ad b) N. Bontis, A. Serenko; Ad c) J. McGregor osobistego kapitału a) osobisty kapitał ludzki danej osoby to złączenie jej kapitału intelektualnego (umiejętności poznawcze, zdolność uczenia się, wiedza, umiejętności), kapitału emocjonalnego (poczucie pewności siebie, zdolność trafnej oceny własnych możliwości, uczciwość, wytrwałość) i kapitału społecznego (sieci kontaktów i bliskie znajomości z innymi); b) osobisty kapitał pracownika to: osobniczy „kapitał intelektualny”, osobniczy kapitał fizyczny i genetyczny (zdrowie, inteligencja, talent itd.); osobniczy kapitał doświadczenia; osobniczy kapitał edukacji; osobniczy kapitał innego rodzaju; Ad a) L. Gratton, S. Ghoshal; Ad b) J. Strużyna, W. Dyduch atrybutywna a) kapitał ludzki jest efektem: pochodzenia narodowego pracowników, ich poziomu wykształcenia, typów kontraktów zatrudnienia, jakości stosunków pracy w procesie zarządzania, stopnia ochrony zdrowia i bezpieczeństwa i jakości ich wspierania, szkolenia i edukacji oraz ich udziału w rozwoju profesjonalizmu i osobowości pracowników, stopnia zapewniania równych szans w ramach polityk, praktyk i procedur oraz unikanie dyskryminowania; b) kapitał ludzki organizacji obejmuje ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w pracownikach (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika – właściciela kapitału ludzkiego, jak i dla organizacji korzystającej z tegoż kapitału na określonych warunkach; aksjonorma- kapitał ludzki to ludzie, ich kompetencje, czyli kombinacje tywna talentu wrodzonego, wyznawanych wartości, jak również nabytej wiedzy i umiejętności; Ad a) M. Pedrini; Ad b) A. Pocztowski G. Becker 63 Typ koncepcji „human investment” synergiczna Przykładowe definicje kapitału ludzkiego Autorzy 2) Podejście dynamiczno-inwestycyjne kapitał ludzki to nabyte cechy populacji, które są war- T. Szulz tościowe i mogą być rozszerzane poprzez odpowiednie inwestycje; pojęcie inwestowania w człowieka obejmuje nakłady ponoszone na kształcenie, a także koszty utraconych korzyści, to znaczy czas i dochody utracone w okresie trwania nauki, kiedy jednostka musi zrezygnować z pracy zarobkowej; 3) Podejście synergiczne kapitał ludzki to doświadczenie pracowników, umiejętno- M. Tyrańska ści, wiedza, które tworzą efekt synergii w postaci innowacji zapewniających rozwój przedsiębiorstwa. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Bontis, Serenko 2009; Brown i in. 2007; Gratton, Ghoshal 2003; Juchnowicz 2007; Listwan 2010; Namasivayam, Denizci 2006; Pedrini 2007; Strużyna, Dyduch 2002; Swart 2006.) Termin kapitał ludzki jest pojęciem ogólnie oznaczającym (Program Operacyjny ... 2006) zasób wiedzy, umiejętności oraz potencjału zawartego w każdym człowieku i w społeczeństwie jako całości, określającym zdolności do pracy, adaptacji do zmian w otoczeniu oraz możliwości kreacji nowych rozwiązań. Zawiera on także (Penc 2010): doświadczenie zawodowe, aspiracje, motywacje i postawy, powiązania, relacje i stosunki między nimi, poziom zaufania i pewności wzajemnych relacji (sieci powiązań), a także obowiązującą kulturę, czyli wzorce zachowania, normy i wartości. Wymaga on inwestowania i podejmowania różnorodnych działań, aby mógł spełniać swoje główne funkcje w zakresie kreowania konkurencyjnych korzyści podmiotom gospodarczym w ich przyszłości. Analiza definicji i komponentów kapitału ludzkiego wzbudza zainteresowanie prymarnym jego składnikiem z punktu widzenia witalności społeczeństwa bądź długookresowej konkurencyjności danego podmiotu gospodarczego. W tym zakresie za kryterium wartościowania można przyjąć spostrzeżenie T. Watsona, że „podstawowa filozofia firmy36 ma znacznie więcej wspólnego z osiągnięciami niż z zasobami technologicznymi, ekonomicznymi, strukturą organizacyjną, innowacjami i czasem” (Peters, Waterman jr 2000, s. 47). Zatem szczególnego znaczenia w kształtowaniu długookresowej konkurencyjności nabierają (Mroziewski 2013a) wartości, wzorce, normy i standardy działania, które są podzielane przez innych interesariuszy podmiotów gospodarczych. To w sumie składniki instytucjonalnej struktury, w tym systemu aksjonormatywnego, integrują ludzi danego przedsiębiorstwa w prowa36 Filozofia przedsiębiorstwa (Mroziewski 2010b) dotyczy zbioru wartości, wierzeń, sposobów i celów postępowania, kreowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa, które stanowią wzorce, normy i standardy postępowania podzielane przez członków organizacji. 64 dzeniu danego biznesu oraz integrują przedsiębiorstwa z szerszym systemem społeczno-gospodarczym, który określa reguły prowadzenia działalności gospodarczej. W takiej sytuacji zachowuje aktualność atrybutywna koncepcja kapitału ludzkiego zaproponowana przez G. Beckera. Spójność wartości uznawanych przez członków danego społeczeństwa z systemem aksjonormatynym danego społeczeństwa może generować instytucjonalny efekt synergii, którego artefakty ujawniają się w zorganizowanym działaniu będącym domeną kapitału ludzkiego i jego jakości w relacji do podjętego działania. Istotę zarządzania w nowoczesnych przedsiębiorstwach wyznacza zatem budowanie zarówno indywidualnego kapitału ludzkiego interesariuszy, jak i całego przedsiębiorstwa, który byłby zgodny z wartościami ogólnoludzkimi i zasadami społecznej odpowiedzialności. Rys. 3. Efekty aksjologicznej zgodności podmiotów gospodarczych z ogólnospołecznymi wartościami. Źródło: Opracowano na podstawie: (Mroziewski 2014). W ścisłej korelacji z kapitałem ludzkim pozostaje kapitał społeczny (Program Operacyjny... 2006), rozumiany jako zasoby umiejętności, informacji, kultury, wiedzy i kreatywności jednostek oraz związki pomiędzy ludźmi i organizacjami; jest on kreowany przez instytucje oraz pomnażany poprzez ich zdolność do współdziałania. W bezpośredniej relacji do przedsiębiorstw kapitał społeczny oznacza (Penc 2010) umiejętność współpracy jednostek gospodarczych w obrębie grup i organizacji w celu realizacji własnych interesów, a także działań w interesie zbiorowości. Na ten kapitał składają się więzi pomiędzy ludźmi, zaufanie, obustronne zrozumienie, wspólnie wyznawane wartości, normy i zachowania, które 65 wiążą członków sieci ludzkich i społeczności oraz umożliwiają wspólne skoordynowanie działania. Można stwierdzić, że rozwój kapitału ludzkiego staje się bezpośrednim warunkiem efektywności adaptacyjnej, a rozwój kapitału społecznego można uznać za efekt i przyczynę społecznej efektywności. Zatem pośrednim skutkiem zgodności składników systemu aksjonormatywnego w układzie mikroi makroekonomicznym jest rozwój społeczno-gospodarczy jako wyraz społecznej emergencji. Jest on warunkiem wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw, tzn. ich zdolności do rywalizacji i funkcjonowania na rynkach (rys. 3). Uświadomienie artefaktów zgodności zasad życia społecznego z zasadami rządzenia i zarządzania powinno ułatwiać tworzenie warunków zachęcających ludzi do aktywnego udziału w procesach uczenia się, doskonalenia, kreowania nowych pomysłów, co prowadzi do rozwoju społecznego. Uniwersalne zasady życia społecznego, przewartościowane w przedsiębiorstwach, w zwrotnej relacji powinny także stawać się elementem łączącym filozofię zarządzania przedsiębiorstwami z filozofią instytucji publicznych, generujących reguły prowadzenia działalności gospodarczej. Zasady te powinny określać również logikę funkcjonowania instytucji partycypujących w kształtowaniu kapitału ludzkiego osadzonego na inteligencji moralnej oraz kapitału społecznego przedsiębiorstw, co jest warunkiem kreowania konkurencyjności podmiotów gospodarczych. Fundamenty postulowanego ładu społecznego wynikają z naturalnego sytemu społecznego, którego analizą zajmuje się antropologia. Klasyk antropologii społecznej i przedstawiciel strukturalnego funkcjonalizmu brytyjskiego A. Radcliffe-Brown (Flis 1988) uzasadnia, że nie struktury umysłu determinują rzeczywistość społeczną, ale wręcz przeciwnie – struktury społeczne określają sposoby ludzkiego myślenia i odczuwania. Założenie to było zgodne z poglądami twórcy nowoczesnej socjologii francuskiej – E. Durkheima (Didier 1992), który uważa, że wielką różnicą pomiędzy społeczeństwami zwierzęcymi a społeczeństwami ludzkimi jest to, że w tych pierwszych jednostka rządzona jest wyłącznie od wewnątrz, przez instynkty37; natomiast społeczeństwa ludzkie są zjawiskiem nowym, o szczególnym charakterze, który polega na tym, iż pewne sposoby działania, narzucane lub przynajmniej proponowane jednostce od zewnątrz, dołączają się do jej własnej natury38. Istota życia zbiorowego ludzi polega na tym, że sposób działania i myślenia jednostek regulowany jest z zewnątrz, przez grupy i instytucje społeczne (Flis 1988). Według A. Radcliffe’a-Browna (Flis 2001b) wierzenia, rytuały i ceremonie wyrażają i podkreślają społeczną wartość określonych przedmiotów, zjawisk, zachowań, instytucji. Czynią to w dwojaki sposób (Flis 2001b): z jednej strony służą odciśnię W ocenie M. Mazura (2012) aktualne są jeszcze opory wobec poglądu, że zwierzęta myślą, mają wyobraźnię, świadomość itp. Nauka odkryła także procesy informacyjne u zwierząt i roślin. 38 Własna natura człowieka wyznacza jego autonomiczność. Przynależność człowieka do kategorii systemów autonomicznych, według M. Mazura (2012), wyznaczają: oddziaływanie na otoczenie, pobieranie informacji i energii z otoczenia, przetwarzanie ich i przechowywanie, utrzymywanie się w równowadze funkcjonalnej. 37 66 ciu w ludzkiej świadomości wrażenia o wielkiej doniosłości dla wspólnoty danego zjawiska, przedmiotu, zachowania, instytucji; z drugiej zaś – wytwarzają u członków wspólnoty „poczucie zależności”, odczuwanie swojej niesamoistności i organicznej zależności od wspólnoty, w której żyje. Poczucie zależności nieustannie odnawiane jest motywacją uniwersalną, tzn. ponadhistoryczną i ponadkulturową; jest siłą psychiczną, ze względu na działanie, której ludzie przestrzegają zwyczajów społecznych i podporządkowują się wymogom życia zbiorowego, integrując swoje partykularne cele z nadrzędnymi wymogami egzystencjalnymi społeczeństwa jako całości. Społeczeństwo wraz ze swoimi tradycjami i zwyczajami ogranicza działanie jednostek poprzez oddziaływanie siły opinii publicznej, która kształtuje poczucie obowiązku moralnego, doświadczanego jako siły zmuszającej ją do podporządkowania egoistycznych dążeń wymogom zwyczaju społecznego. Jednostka odczuwa oddziałującą na nią siłę opinii zarówno od zewnątrz, jak i od wewnątrz. Moralne poczucie wewnętrzne39 zmierza w tym samym kierunku, co oddziałująca z zewnątrz opinia społeczna. Ten fakt A. Damasio (1999) wyjaśnia tym, że konwencje i zasady etyczne, edukacja i przyswajanie kultury kształtują jako mechanizmy kontroli zachowanie instynktowne tak, by dostosowywało się ono do złożonego i gwałtownie zmieniającego się środowiska, zapewniając przetrwanie jednostce i nie tylko jej samej (szczególnie przedstawicielom jej gatunku) w warunkach, w których reakcje pochodzące z pierwotnego, wrodzonego repertuaru mogłyby okazać się nieproduktywne. Obraz człowieka, który przychodzi na świat z wrodzonymi mechanizmami umożliwiającymi mu walkę o przetrwanie, zostaje w ten sposób wzbogacony zbiorem społecznie akceptowalnych i pożądanych strategii podejmowania decyzji, które ułatwiają przetrwanie, znacznie podnoszą jakość bytu i służą za podstawę tworzenia się osoby. Proces ten wzmacniają także rytuały i ceremonie. Ich funkcja polega na wyposażeniu jednostki w osobowość społeczną, którą A. Radcliffe-Brown (Flis 2001b) ujmuje, jako sumę zawierającą wszystkie te uczucia, które regulują życie społeczne i ochraniają spoistość społeczeństwa oraz status społeczny jednostki. Konwencjonalne sposoby myślenia i odczuwania kształtują z kolei kulturę, czyli normy, zwyczaje i rytuały podtrzymujące istniejącą strukturę. To „warunkowanie kulturowe” powoduje, że system społeczny funkcjonuje jako zintegrowany mechanizm; warunkowanie dokonuje się poprzez zbiorowe uczestnictwo w rytuałach i ceremoniach publicznych, które wzmacniają, odnawiają i podtrzymują te uczucia, od których zależy solidarność społeczna. Według strukturalnego funkcjonalizmu w społeczeństwie funk39 Moralne poczucie wewnętrzne, które jest wyrazem autonomiczności członków społeczeństwa, wyjaśniane jest współcześnie także z perspektywy neurofilozofii. Patricia Churchland (2013) uzasadnia, że: hormon oksytocyna stymuluje empatię; inny hormon wazopresyna daje poczucie przyjemności ze współpracy z innymi ludźmi, a kora przedczołowa pozwala ludziom oceniać sytuację w typowo ludzki sposób. Funkcjonowanie receptorów oksytocyny w pewnych obszarach mózgu sprawia, że także ssaki naczelne i niektóre ptaki mają wyczucie moralne, bo tak jak ludzie rozwiązują problemy w skali społecznej. 67 cjonują zintegrowane procesy kształtowania się osobowości społecznej i systemu społecznego (rys. 4). Rys. 4. Proces kształtowania się osobowości społecznej i systemu społecznego. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Mroziewski 2007). System społeczny jako wyraz osobowości społecznej, struktury społecznej i kultury zwrotnie oddziałuje na grupy społeczne i ich system aksjonormatywny. Takie rozumowanie zapobiega „przesocjologizowanej” koncepcji jednostki ludzkiej, gdzie ludzkie zachowanie (Woroniecki 1999) jest całkowicie ukształtowane przez instytucjonalizowane oraz internalizowane wzory postępowania. Przesocjologizowana koncepcja pomija fakt (Woroniecki 1999), że istoty ludzkie działają także przez udzielanie sobie wskazań, przez interpretację nacisków środowiskowych, poprzez wznoszenie się ponad wszelki porządek społeczny w dążeniu do prawdy i dobra, przez określony stopień odporności na presję akceptowania treści przekazywanych w ramach interwencji pedagogicznej oraz działalności organizacji oświatowych. Zdaniem A. Radcliffe’a-Browna (Flis 2001b), równowagę orga68 nizacyjną i społeczną kształtuje konformizm członków grupy wobec przyjętych norm i wzorców zachowań. Konformizm umożliwia zaspokajanie takich potrzeb, jak (Mika 1972): potrzeba afiliacji, tzn. kontaktu z innymi ludźmi; potrzeba otrzymania pomocy ze strony innych; potrzeba udzielenia pomocy innym; potrzeba osiągnięć. Należy zwrócić uwagę na fakt, że konformizm umożliwia tworzenie struktur hierarchicznych, sprawowanie władzy40 przez jednych ludzi nad innymi, ponieważ konformizm skłania ludzi zajmujących niższą pozycję społeczną do uległości wobec ludzi zajmujących w hierarchii wyższą pozycję, często uprawnionych do dysponowania określonymi nagrodami. We wspólnotach zdominowanych konformizmem działania są podejmowane przez członków, ponieważ prowadzą one do określonych gratyfikacji. Zatem taki motyw działania redukuje konstruktywny nonkonformizm i działania transgresyjne oraz prowadzi do oportunizmu rozumianego jako rezygnacja przez człowieka z zasad, w tym z zakresu sytemu aksjonormatywnego, elastyczne przystosowywanie się do okoliczności dla doraźnych osobistych korzyści. Ustalone normy postępowania funkcjonują jako instytucje społeczne w postaci standaryzowanych sposobów zachowania i stanowią mechanizm, poprzez który jakaś struktura społeczna, sieć relacji społecznych, utrzymuje swoje istnienie i swoją ciągłość. W każdym więc społeczeństwie, w opinii A. Radcliffe’a-Browna (Flis 2001b), występuje nie tylko podział czynności, lecz także podział gratyfikacji z nich wynikający i jakiś społeczny mechanizm (stosunkowo prosty lub bardzo skomplikowany), dzięki któremu system działa. Badania nad funkcjonowaniem ekonomicznego mechanizmu społeczeństwa ukazują, że wymiana produktów i usług zależy od pewnej struktury, to jest siatki stosunków występujących pomiędzy osobami a zbiorami osób, jest jej rezultatem i równocześnie sposobem ją zachowującym. Dla antropologów ekonomiczny mechanizm podtrzymuje społeczną strukturę, z którą wiąże się układ pozycji określonych przez zespół przywilejów. Zasada wzajemnej gratyfikacji (Sztompka 2004) jest przez socjologów uznawana za podstawę wszelkiego porządku społecznego i za fundamentalną właściwość natury ludzkiej (homo reciprocus). Wskazana przez A. Radclifee’a-Browna relacja nadrzędności struktury społecznej nad systemem ekonomicznym została potwierdzona także przez badacza historii gospodarczej R. Camerona (2001), który zaznaczał, że jakakolwiek próba zrozumienia istoty i modalności rozwoju gospodarczego bez powiązania go z instytucjami społecznymi jest z góry skazana na niepowodzenie. Wyniki badań antropologów i R. Camerona ukazują, że współczesne zasady ładu społecznego powinny (Mroziewski 2007): 40 Władza w tym znaczeniu rozumiana jest jako siła, której oddziaływanie na kogoś prowadzi do zmiany jego myślenia, postawy i zachowania. Sprawowanie władzy uzależnia człowieka (Lennick, Kiel 2007), ponieważ powoduje wydzielanie przez mózg hormonu zwanego endomorfiną, która wywołuje przyjemne samopoczucie. Łatwo można zatem się uzależnić od korzyści, jakie niesie ze sobą pozycja przywódcy. 69 1) określać różnego rodzaju instrumenty, które przede wszystkim będą umacniać integralność społecznej struktury adaptującej się do zewnętrznych warunków, 2) kształtować i umacniać prospołeczne postawy poprzez wdrażanie norm, reguł, zwyczajów społecznych, wywołujących uczucia więzi z innymi członkami społeczeństwa, 3) ukazywać negatywne sankcje, jakie mogą spotkać osoby, które działają wbrew zasadom funkcjonalnej zgodności i zagrażają integralności strukturalnej. Postulowane zasady działań kierowniczych powinny uwalniać autentyczną ludzką przedsiębiorczość, która umożliwiałaby osiąganie indywidualnych celów będących w zgodności z dążeniami całego systemu społecznego. System wynagradzania i dystrybucji dóbr powinien umacniać procesy integracyjne oraz uwzględniać zaspokajanie potrzeb nie tylko aktywnych producentów, ale także innych osób, w stosunku do których ma on zobowiązania. Emocjonalny aspekt integralności społecznej, na który wskazywał A. Radcliff-Brown, podejmuje także współczesna socjologia i psychologia społeczna. Warunkiem osiągnięcia idealnego stanu organizacyjnego, wzmacnianego uczuciami, jest, w opinii P. Sztompki (2004), wytworzenie wśród członków organizacji więzi moralnej, tzn. szczególnej relacji do innych objętych kategorią „my”. W skład więzi moralnej wchodzą (Sztompka 2004): a) zaufanie, czyli oczekiwanie godnego postępowania innych wobec nas; b) lojalność, czyli powinność nienaruszania zaufania, jakim jesteśmy obdarzeni przez innych i wywiązywania się z podjętych zobowiązań; c) solidarność, czyli troska o interesy innych i gotowość podjęcia działań na ich rzecz, nawet wtedy, gdy narusza to nasze własne interesy. Rys. 5. Struktura więzi moralnej. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Sztompka 2004). 70 Indywidualnym odbiciem więzi moralnej jest tożsamość (Sztompka 2004), czyli autodefinicja własnego miejsca w przestrzeni moralnej i zakreślenie jej granic. Jednostka wówczas poczuwa się do powinności zaufania, lojalności i solidarności (rys. 5). Wskazywane elementy więzi moralnej są nie tylko wyraźnymi kryteriami doboru i oceny zasad funkcjonowania społeczeństwa, ale stanowią także określone cele społeczne, jakie powinny być osiągnięte dzięki przyjętym sposobom rządzenia i zarządzania. Konieczność zastosowania prointegracyjnych zasad, które kształtują solidarnościowe postawy, wynika z efektywnościowych i sprawnościowych względów. Pozytywny wpływ zaufania we współczesnych organizacjach i systemach rynkowych przejawia się w (Matysiak 2000): redukcji kosztów transakcyjnych i ochrony dóbr osobistych, optymalizacji form współpracy rynkowej i wymiany hierarchicznej, wzroście potencjału innowacyjnego społeczeństwa. Klimat zaufania, lojalności i solidarności stwarza naturalną barierę dla biurokratyzowania gospodarki i tym samym chroni ją od skostnienia i wysokich kosztów zarządzania; sprzyja on także postępowi technicznemu i organizacyjnemu, ponieważ skutecznie redukuje niepewność generowaną przez wszystkie innowacje. Zaufanie, w opinii F. Fukuyamy (2000), jest „smarem” organizacji; usprawnia funkcjonowanie wszelkich grup i organizacji; nadmierny egoizm czy oportunizm niszczą zaufanie. Jego zdaniem, mechanizm społecznego zaufania (Fukuyama 1997) oparty jest na założeniu, że innych członków danej społeczności cechuje uczciwe i kooperatywne zachowanie oparte na wspólnie wyznawanych wartościach. Zauważa on także (Fukuyama 2000), że prawo, umowa i gospodarczy racjonalizm są solidną, ale niewystarczającą podbudową stabilności i dostatku społeczeństwa postindustrialnego; należy wzmacniać je powszechną aprobatą obopólności interesów, moralnego obowiązku, służby społeczeństwu oraz zaufania – czyli wartości opartych raczej na zwyczaju niż na chłodnej kalkulacji; jest to warunek sine qua non jego funkcjonowania. W korespondencji do przestrzeni moralnej „my” A. de Tocquevill (Fukuyama 2000) stwierdza, że społeczeństwa polityczne są nie tylko tym, czym się stają dzięki swym ustawom, ale tym, do czego z góry przygotowują je uczucia, wierzenia, idee, nawyki serca i umysły ludzi, z których się składają, tym, czym uczyniły ich natura i wychowanie. Nawyki serca, jak zauważa W. Morawski (2001), są koniecznym warunkiem funkcjonowania społeczeństwa demokratycznego. Oznacza to, że pewne reguły są przez ludzi trwale uwewnętrznione. Badacze z kręgu psychologii społecznej uzasadniają to tym, że ludzie ze swej natury są istotami społecznymi; poczucie społecznej wspólnoty jest podstawową potrzebą człowieka, dlatego też podporządkowujemy się normom społecznym. Wpływ innych ludzi prowadzi nas do konformizmu, ponieważ chcemy być przez nich lubiani i akceptowani (Aronson i in. 1997). Konformizm staje się kluczowym wyznacznikiem społecznej osobowości człowieka w podejściu behawioralnym. Umożliwia on zaspokajanie podstawowych potrzeb materialnych i nie71 materialnych. W aspekcie społecznej emergencji i społecznej efektywności ważne jest to, że człowiek, funkcjonując w społeczeństwie, podlega procesom uczenia się z rozwiązywaniem problemów. To uczenie się nie podlega prawidłowościom ustalonym w badaniach nad warunkowaniem. Organizowane jest przez zadanie (Psychologia 1979), które może być rozumiane jako pewnego rodzaju wewnętrzny wzorzec czy schemat interpretacyjny. W przebiegu tych czynności i w kształtowaniu się ich struktury zaangażowane są różne procesy: motywacyjne, emocjonalne, spostrzeżeniowe, myślowe, decyzyjne, uczenie się i pamięć. W toku rozwiązywania problemów (Psychologia 1979) człowiek wykorzystuje ubiegłe doświadczenia, korzysta z bardzo złożonych sposobów manipulowania sytuacją lub jej elementami, wykorzystuje pojęcia i je tworzy, co prowadzi do rozwoju języka i akomodacji, czyli rozwoju schematów działaniowych, w tym myślowych. Uczenie się z rozwiązywaniem problemów jest podstawą krytycznego, konstruktywnego nonkonformizmu i społecznej emergencji i transgresji (innowacyjności i kreatywności). Ważny problem społeczny w sferze więzi moralnej ukazuje E. Fehr, jeden z najwybitniejszych współczesnych ekonomistów, a mianowicie kwestię współpracy i uczciwości w gospodarowaniu (Altruistyczni egoiści 2005). Uzasadnia on, że ludzie skłonni są do respektowania zasady fair play i często pragną ze sobą bezinteresownie współpracować. Badania prowadzono od ponad 20 lat wśród różnych grup zawodowych, środowiskowych, kulturowych za pomocą gry-eksperymentu o nazwie „Ultimatum”. Zasady gry polegają na tym, że kwotą np. 100$ należy podzielić się z nieznanym sobie partnerem; o podziale kwoty decyduje tylko jej posiadacz; tylko w przypadku, gdy partner zaakceptuje oddaną kwotę, dysponent może zachować resztę. W rzeczywistości okazało się, że ludzie najczęściej oferowali 45-50$ zamiast jednego dolara, co byłoby zgodne z kryteriami idealnego człowieka ekonomicznego (homo economicus)41. Często były odrzucane oferty poniżej 40$, nawet przez ludzi mało zamożnych, co potwierdziło, że za ważniejsze od pieniędzy uznano posłuszeństwo wobec pewnych norm społecznych określających zachowania jednostki. Rezygnację z niższych kwot (poniżej 25$ prawie zawsze odrzucano) postrzegano jako wyraz poczucia szacunku dla samego siebie. W opinii E. Fehra problem współpracy i uczciwości w gospodarowaniu stał się aktualnie jednym z podstawowych w naukach ekonomicznych. Wyniki badań E. Fehra wskazują, że podstawę rozważań społeczno-ekonomicznych powinna stanowić koncepcja człowieka społecznego (homo sociologicus), 41 Celem działania człowieka ekonomicznego (Morawski 2001, Penc 2010) jest interes własny, w imię którego potrafi logicznie kalkulować i dbać o jego maksymalizację, tzn. korzystnie kształtować relacje między wysiłkiem a efektem pracy, i dla którego czynnikiem motywującym do wysiłku są korzyści materialne. Człowiek ten jest egoistą, nastawionym na efektywność, skupia uwagę na sobie samym i na konsekwencjach swoich działań, a otoczenie jest dlań tylko barierą, którą musi pokonać, by chronić swoje interesy. Potrafi on skutecznie wykorzystać dostępne mu zasoby. Nie zwraca uwagi na ludzką stronę produkcji i wymiany. 72 a nie koncepcja człowieka ekonomicznego42, co dominuje w tradycyjnym myśleniu ekonomicznym. W teorii organizacji przyjmuje się (Penc 2010), że dla człowieka społecznego szczególne znaczenie motywacyjne w kształtowaniu zachowania w organizacji mają stosunki międzyludzkie w zakładzie pracy, wynikające z: dobrego klimatu pracy, poszanowania godności, uznania indywidualności itp. W nowoczesnym kierowaniu uznaje się koncepcję człowieka złożonego, całościowego (homo complex), który jest indywidualnością złożoną, „wielowymiarową” i kieruje się w swoim działaniu wartością pracy i życia; działa świadomie i celowo, a swoje stosunki z przełożonymi uzależnia od możliwości rozwiązywania problemów i współdziałania, realizacji odczuwanych potrzeb i aspiracji. Jest to indywidualność bogata i silna, świadoma swoich możliwości i ograniczeń, nastawiona na rozwój i doskonalenie siebie i swego otoczenia. Taki człowiek ma cały system zachowań (Penc 2010), na który składają się pewne reguły potwierdzone przez praktykę. Człowiek złożony to człowiek rozważny, przezorny, tzn. przewidujący indywidualne i społeczne skutki swego postępowania. Cechuje go odpowiedzialność i rozwaga, a także poczucie realizmu. Spostrzeżenie dotyczące człowieka społecznego jest umacniane wynikami badań z kręgu psychologii społecznej. W ocenie S. Miki (1972) bardzo trudno jest znaleźć sytuacje społeczne, w których ludzie występują jako indywidua, bowiem wszyscy, niezależnie od naszych jednostkowych cech, należymy do szerszego kontekstu społecznego, determinowanego przez innych ludzi w sposób bezpośredni bądź pośredni. Człowiek społeczny, w ocenie W. Morawskiego (2001), odwołuje się w swoich działaniach raczej do wartości niż interesów i jest gotów przyczyniać się do osiągnięcia celów wspólnoty, zrzekając się kontroli nad swoimi zasobami; posługuje się on takimi kategoriami oceny, jak: dobry – zły, pozytywny – negatywny. Człowiek taki jest społecznie osadzony, ale też społecznie konstruowany (wspólnota cały czas go kształtuje). Zatem wartościowanie zachowania i postaw sprawia, że człowiek społeczny jest człowiekiem z wyżej rozwiniętą moralnością niż człowiek ekonomiczny, oceniający swoje czyny i otoczenie społeczne z perspektywy indywidualnych korzyści materialnych. Spostrzeżenie W. Morawskiego w zakresie odwoływania się człowieka raczej do wartości niż interesów nakłada na decydentów szerszy zakres obowiązków niż Badania prowadzone przez K. Vohs, N. Mead, M. Good (Singer 2008) wykazały, że w zachowaniach „finansistów” pieniądz wspierał indywidualizm, umniejszał wspólnotowe motywacje. Za dodatkowe argumenty ukazujące dominację mentalności człowieka ekonomicznego w sferze finansowej można uznać przyczyny kryzysu finansowego, zapoczątkowanego w 2007 r. w sektorze bankowym gospodarek opartych na zindywidualizowanej kulturze anglosaskiej. Potwierdza to wyraźnie wypowiedź w „New York Timesie” G. Smitha (Pawłowski 2012) jednego z dyrektorów banku Goldman Sachs; świat dzięki tej wypowiedzi dowiedział się, że w tym największym banku inwestycyjnym „chciwość zabija jego kulturę”, a klienci zwani w żargonie bankierów muppetami, służą do wyciskania z nich pieniędzy, zaś młodych ludzi przepełnionych ideałami przerabia się na bezduszne maszyny do „wyłupiania oczu klientom”. Zachowanie wymienionego bankowca ukazuje także, że nawet długoletnie przebywanie w społeczności zdominowanej chciwością nie jest w stanie skutecznie wyeliminować społecznych więzi człowieka z innymi ludźmi. 42 73 tylko kształtowanie efektywności ekonomicznej. Menedżerowie i kadra kierownicza stają się zobowiązani do działania na rzecz umacniania więzi społecznych oraz prezentowania prospołecznych zachowań nawet kosztem obniżenia produktywności w krótkim okresie. Z tej perspektywy ważną sprawą staje się kształtowanie warunków zewnętrznych z korzyścią dla jednostki i społeczności. Zdaniem A. Damasio (1999) znajomość fizjologii emocji i uczuć oraz kształtowania się umysłu ludzkiego powinna wzmacniać ludzkie dążenia do rozwijania, wynajdywania i doskonalenia instrumentów kulturowych, za pomocą których możemy uczynić świat lepszym: etyki, prawa, sztuki, nauki, techniki. Zatem prowadzenie działalności gospodarczej należałoby traktować jako obowiązek obywatelski wobec ojczyzny i społeczeństwa. Ten problem tak dostrzegali także A. Frycz – Modrzewski (Rozwój polskiej ... 1997), autor dzieła „O poprawie Rzeczypospolitej”, oraz L. Erhard (Pusz 2005), „ojciec niemieckiego cudu gospodarczego”. Według L. Erharda (Pusz 2005) wolność na rynku musi być sprzężona nie tylko z równością społeczną, ale także z moralną odpowiedzialnością każdej jednostki za społeczeństwo jako całość. Ludwig Erhard swój postulat dotyczący ładu gospodarczego, określanego społeczną gospodarką rynkową, opierał na założeniu (Pusz 2005), że jednostki gospodarujące odpowiadają nie tyle modelowi homo economicusa, co raczej, nawiązującemu do A. Smitha, modelowi społecznie zorientowanego indywidualisty; L. Erhard tym samym dążył do stabilizacji wolności (Pusz 2005) poprzez działania ukierunkowane na stwarzanie warunków sprzyjających przejmowaniu odpowiedzialności za siebie i innych. Zdaniem J. Penca (2010), organizacje przyszłości powinny osiągać wyniki społeczne, a nie tylko przynosić zyski. Natomiast menedżerowie powinni postępować w sposób tak cywilizowany, jak to jest możliwe i kierować się nie tylko poczuciem odpowiedzialności, ale także zasadą ponoszenia odpowiedzialności; zasady etyczne powinny silnie wpływać na systemy zarządzania, rozwiązania organizacyjne i prawne, co pozwoli przedsiębiorstwom lepiej odpowiadać na liczne wyzwania środowiska i lokalnych społeczności. W aspekcie kształtowania zasad życia społecznego szczególnie ważną jest idea L. Erharda dotycząca łączenia interesów indywidualnych z odpowiedzialnością za siebie i innych członków społeczeństwa (Mroziewski 2007). Jest to stanowisko uzupełniające poglądy A. Radcliffe’a – Browna, który z jednostki ludzkiej czynił raczej statyczny element oddziaływań społecznych. Jednostka ludzka według L. Erharda, odpowiadając za siebie i za swoje działania, bezpośrednio wpływa na ład społeczno-gospodarczy, nie obciążając systemu społecznego, ale go wzbogacając. Spostrzeżenia L. Erharda są zbieżne z poglądami „ojca ekonomii politycznej”, filozofa moralnego A. Smitha, który jest uznawany również za socjologa, zanim jeszcze powstało słowo „socjologia” (Born 2006). Odnośnie zachowań jednostek ludzkich w systemach gospodarczych A. Smith (1954, t. 1) wskazywał, że dzięki wymianie i poprzez handel tworzymy wspólny zasób dóbr i usług uzdolnień, 74 z którego możemy nabyć tę część produktu uzdolnień innych ludzi, jakiej potrzebujemy. Adam Smith – skłonność do wymiany uznaje za źródło podziału pracy, a tym samym wskazuje, że w imię dobra społecznego decydenci zobowiązani są do wszechstronnego wykorzystywania talentów i umiejętności członków społeczeństwa, zatrudniania ludzi na stanowiskach pracy odpowiadających ich indywidualnym predyspozycjom, a nie starać się zmieniać ich osobowości, oraz do angażowania wszystkich członków społeczeństwa w proces rządzenia i zarządzania, który staje się działaniem społecznie odpowiedzialnym. Twórca ekonomii klasycznej A. Smith, formułując kategorię wspólny zasób dóbr, wskazuje, że jego potencjał i podział jest uzależniony od liczby ludności wytwarzającej różne produkty; tym samym postuluje, aby była jak największa stopa zatrudnienia i wykorzystywania różnych uzdolnień ludzi. Czerpanie ze wspólnego zasobu dóbr, bez wnoszenia do niego swoich udziałów wynikających z pracy, jest elementem niesprawiedliwości z punktu widzenia integracji społecznej i zasad wymiany. Adam Smith (1954, t. 1), wyodrębniając motywy ludzkiego zachowania takie, jak: egoizm, sympatie, pragnienie wolności, poczucie własności, nawyk do pracy, skłonność do wymiany, skłonność do oszczędzania, dążenie do poprawy warunków życia i do realizowania postępu cywilizacyjnego, dążył do uzasadnienia tezy, że władze powinny raczej tworzyć sprawiedliwe zasady i reguły kształtowania wspólnego zasobu dóbr i korzystania z niego. Jako filozof moralny, A. Smith dostrzegał, że (Born 2006): 1) w naturze ludzi leżą zasady, które sprawiają, że człowiek bierze udział w życiu innych, a ich szczęście staje się jego potrzebą i ma satysfakcję z faktu, że inni są szczęśliwi, 2) staramy się być moralnymi i mamy kryteria moralne, 3) moralność nie jest sprawą prywatną; zaufanie, sprawiedliwość, przyzwoitość są warunkami funkcjonującego społeczeństwa. Uwagi A. Smitha, dotyczące naturalnych zachowań człowieka, rodzą określone wymagania wobec zasad zarządzania w gospodarce rynkowej. Wymagania te dotyczą przede wszystkim uszanowania naturalnej skłonności ludzi do poprawy warunków życia i pracy, co inspiruje ich do poszukiwania i wdrażania innowacji, podziału pracy, dążenia do wzrostu wydajności gospodarowania. Menedżerowie są zobowiązani do stwarzania pracownikom korzystnych warunków w zakresie rozwoju cech, które dzisiaj określamy przedsiębiorczością, mimo ułomności instytucji państwowych. Pośrednio wskazuje on na możliwości wzrostu efektywności gospodarowania, jeżeli przedsiębiorczość indywidualna zostałaby wsparta przez rząd i administrację. W kwestiach podstawowego ładu moralnego, w ocenie H. Borna (2006), A. Smith zgodziłby się ze stwierdzeniami R. Trigga, że moralność (Born 2006): 1) ma znaczenie, dlatego że kieruje naszym zachowaniem i sposobem, w jaki traktujemy innych, 75 2) powinna tworzyć ramy43, w których regulowane są wszelkie sprawy i rządzone są narody, 3) nie może być produktem indywidualnych upodobań albo przemijającej mody, 4) jest niezbędnym fundamentem dla każdego prawidłowo uregulowanego społeczeństwa. Twórcza aktywność, która jest cechą społecznie pożądaną, uwalnia się w warunkach określonej swobody działania po otrzymaniu zadowalającej gratyfikacji, umożliwiającej zaspokojenie skłonności do oszczędzania oraz poprawiania warunków swojego życia i swoich bliskich. Po raz pierwszy w historii gospodarczej świata wynagrodzenie pracowników według antropologicznej zasady gratyfikacji wprowadził H. Ford (Auleytner 2002). Wdrożył on program minimalnej płacy. Swoją politykę wynagradzania oparł na przekonaniu, że wysokie płace mogą prowadzić do niskich kosztów całkowitych, a tym samym do wzrostu zysków. Zwalczał on również tezę o konieczności walki klas; wszelka walka jest konsekwencją nieuczciwości, jaka istnieje po obu stronach. Uważał, że natura człowieka i natura życia społecznego popychają jednostki do uzgodnienia własnych dążeń z dążeniami innych, że konieczne są kompromisy społeczne. Stosowanie zadowalającej pracowników gratyfikacji powinno przyczyniać się do utrzymywania społecznych postaw przedsiębiorczości, będących, w ocenie M. Bratnickiego, W. Dyducha, P. Zbierowskiego (2002), najważniejszym kreatorem długowieczności organizacji. David Landes (2000) przyszłość bogatych krajów przemysłowych uzależnia od „ducha przedsiębiorczości, poczucia tożsamości, zaangażowania na rzecz wspólnego dobra, samooceny, umiejętności przekazania tych atutów następnym pokoleniom” (Landes 2000, s. 584). Przeprowadzona analiza dorobku antropologii, socjologii ogólnej, socjologii ekonomicznej i psychologii społecznej umożliwia stworzenie zbioru głównych zasad życia społecznego, które powinny kształtować procesy rządzenia i zarządzania, mające na celu aktywizację i uspołecznianie jednostek oraz celów ich działania (tab. 8). Tabela 8. Postulowane zasady sprawowania władzy wynikające z dorobku nauk społecznych. Kryteria Postulowane zasady zarządzania analizy aksjologiczne – koncentracja działań wokół wartości ogólnospołecznych kształtujących dobrobyt, więzi społeczne, zaufanie i zadowolenie; emocjonalne – wzbudzanie entuzjazmu; zadowolenia z pracy i życia w danym systemie gospodarczym, poczucia wspólnoty i odpowiedzialności za siebie i innych; poczucia bezpieczeństwa; 43 Patricia Churchland (2013), odwołując się do poglądów Arystotelesa stwierdza, że moralność nie polega na ustalaniu reguł, ale na kultywowaniu wrażliwości poprzez doświadczenie, ćwiczenie i naśladowanie wzorów osobowych, co wymaga integracji rozumu z uczuciami. 76 Kryteria analizy społeczne Postulowane zasady zarządzania – kształtowanie więzi moralnych (zaufania, lojalności, solidarności); – tworzenie zewnętrznego systemu nagradzania członków organizacji; – szanowanie i docenianie nonkonformistycznych zachowań ukierunkowanych na innowacyjność i poprawę warunków życia oraz pracy; teleologiczne – dążenie do osiągania celów zgodnych z interesami indywidualnymi i ogólnospołecznymi ujawniającymi się głównie w takich sferach, jak: poprawa warunków życia obywateli, wzrost ich zadowolenia, wzrost zaufania decydentów do wykonawców i wykonawców do decydentów; integracyjno- – integrowanie członków danej organizacji; -normatywne – integrowanie celów przedsiębiorstwa z celami indywidualnymi pracowników oraz celami części składowych systemu społeczno-gospodarczego; – integrowanie zasad i reguł zarządzania w wymiarze mikro i makroekonomicznym; ekonomiczne – udzielanie pracownikom gratyfikacji za pracę według zasady H. Forda, uwzględniającej potrzeby członków organizacji i ich najbliższych, wobec których mają oni zobowiązania; – ograniczanie asymetrii dochodowej w przedsiębiorstwach i przywilejów decydentów; Źródło: opracowanie własne na podstawie: (Mroziewski 2007). Postulowane zasady zarządzania44 wynikające z badań nauk społecznych powinny znaleźć swoje zastosowanie w praktyce życia gospodarczego. Przyczyniają się one do integracji zasad rządzenia i zarządzania, wzrostu humanizacji i efektywności systemu społeczno-gospodarczego w wymiarze mikro- i makroekonomicznym. Tak problem widzą także pracownicy objęci badaniami w 2007 roku, którzy w ok. 93 proc. wskazywali, że wdrożenie wyżej scharakteryzowanych zasad zarządzania powinno przyczyniać się do: wzrostu zdolności produkcyjnych przedsiębiorstw, ich efektywności i konkurencyjności na współczesnych rynkach; wzrostu stopnia zadowolenia, zaufania obywateli, poprawy konkurencyjności kra44 Badani w 2007 roku pracownicy z terenu województwa warmińsko-mazurskiego w zdecydowanej większości (68 proc.) nie byli usatysfakcjonowani osiąganymi wynagrodzeniami, wykazywali w związku z tym umiarkowane zaangażowanie na rzecz współdziałania z przedsiębiorcami w prowadzonym biznesie. Ponad 63 proc. badanych nie dostrzegało korzystnych zmian w filozofii funkcjonowania instytucji publicznych. Na pozytywne zachodzące zmiany stylów zarządzania w przedsiębiorstwach, w odniesieniu do pracowników, wskazywało ok. 57 proc. badanych pracowników. Należy wskazać, że w okresie 2007-2013 realne przeciętne wynagrodzenia wzrosły tylko w 2008 roku, co sprawia, że wskazany stopień bierności pracowników w sferze zarządzania dalej się utrzymuje. Badania prowadzone w 2012 roku (Mroziewski 2013b) wskazywały, że 55,6 proc. pracowników instytucji publicznych (59,3 proc. z instytucji państwowych i 50,9 proc. z instytucji samorządowych) w swojej działalności urzędniczej kierowało się wartościami aksjonormatywnymi. 77 jowej gospodarki; zmniejszenia rozmiarów patologii społecznej, bezrobocia i społecznych kosztów z tym związanych. Konsekwentne wdrażanie i przestrzeganie postulowanych zasad rządzenia i zarządzania wywiera nie tylko wpływ krótkookresowy na motywację uczestników gospodarowania, ale także ma wpływ na kształtowanie długookresowych warunków, które wszechstronnie oddziałują na jednostki i kształtują ich postawy autentyczne, zdolności i umiejętności. Zatem kształtowanie społeczności wychowującej, rozwijającej się poprzez zaangażowanie i satysfakcję jego członków jest zamiarem wymagającym mądrości45 opartej na umiejętnym kształtowaniu głównych składników systemu aksjonormatywnego zdominowanego normami moralnymi. 3.2. Proces kształtowania się wrażliwości moralnej człowieka Analiza warunków i zasad współczesnego gospodarowania dostarcza określonych refleksji dotyczących czynników, które warunkują sukcesy społeczeństw, przedsiębiorstw i ich interesariuszy, tzn. ludzi, którzy związali swoje różnorodne interesy z tymi formami działania społecznego i są zatem zainteresowani utrzymaniem ich długookresowej zdolności w zakresie zaspokajania ich potrzeb. Pożądanym stanem rzeczy jest osiąganie i utrzymywanie zrównoważonego, zintegrowanego sukcesu, którego istotę wyznaczają: osiąganie korzystnych celów w danym okresie, uzyskiwanie zadowolenia członków danej społeczności, rozwijanie satysfakcji interesariuszy zaangażowanych w realizowanie przyjętych celów społeczno-ekonomicznych. Specyfika współczesnego gospodarowania marginalizuje etapowość działania w pozyskiwaniu zakładanych wartości. Wymaga ono ciągłego działania, formułowania celów metodą „kroczącą”, które są zawarte w długoterminowym zamiarze. Ustawiczna dbałość o kreowanie i utrzymywanie czynników długookresowych sukcesów wymaga od decydentów i wykonawców umiejętności i zdolności, które są emanacją ich naturalnych i nabytych walorów. Szczególną uwagę badawczą skupiają cechy osobowości46 decydentów, którzy są dominują Mądrość, jako rodzaj kognitywnych artefaktów, jest właściwością psychiki ludzkiej, opartej na sprawnym funkcjonowaniu różnorodnych form inteligencji umożliwiających integrowanie interdyscyplinarnej wiedzy i jej wykorzystywanie na rzecz trafnego rozwiązywania trudnych zagadnień i antycypowania biegu przyszłych zdarzeń. 46 Osobowość (Okoń 1984), termin używany w różnych znaczeniach, najczęściej oznacza zespół stałych właściwości i procesów psychofizycznych, odróżniających daną jednostkę od innych, wpływający na organizację jej zachowania, a więc na stałość w nabywaniu i porządkowaniu doświadczeń, wiadomości i sprawności, w reagowaniu emocjonalnym w stosunkach z innymi ludźmi oraz na stałość w wyborze celów i wartości. Powstanie tych stałych mechanizmów zachowania się jednostki jest efektem rozwoju osobowości, w którym szczególnie ważną rolę grają pierwsze 45 78 cymi kreatorami kierunków działania w wymiarze mikro- i makroekonomicznym oraz katalizatorami w sferze sprawnego koordynowania i harmonizowania procesów wykorzystywania, tworzenia, podziału materialnych i niematerialnych aktywów społeczeństwa i przedsiębiorstw. Od ich postaw, zachowania, woli działania, poziomu zadowolenia, przywódczych zdolności w dużym stopniu zależą sukcesy współczesnego gospodarowania. Ważnym zagadnieniem staje się analizowanie naturalnych i wykształconych predyspozycji uczestników gospodarowania do utrzymywania długoterminowej woli do osiągania sukcesów oraz ich zdolności do spełniania określonych ról społecznych. W warunkach nasilonej konkurencji rynkowej, wynikającej z globalizacji i integracji gospodarczej, dominującą pozycję zajmuje zasobowe podejście do kreowania wyróżniających zdolności i kluczowych kompetencji nie tylko przedsiębiorstwa, ale i całego społeczeństwa. Wskazane podejście do zarządzania ujmuje zasoby (Martin-de-Castro i in. 2006) jako jakiś produkcyjny czynnik przygotowywany przez daną społeczność, w tym przedsiębiorstwo, do użycia w określonym sposobie działania, staje się tą wartością dzięki zdolnościom zawartym w procedurach obejmujących sposoby łączenia i procesy koordynowania, wykorzystywania dostępnych zasobów oraz tworzenia nowych zasobów. Zdolności jako kategoria dynamiczna powstają na bazie wiedzy wynikającej z uczenia się poprzez działanie osób i organizacji (Martin-de-Castro i in. 2006). W sensie pragmatycznym zdolności to realne, potencjalne i pozytywnie oceniane możliwości badanego podmiotu do wykonania czegoś w określonych warunkach, wynikające ze zróżnicowanych cech i nabytych doświadczeń47. W dowiązaniu do działalności gospodarczej zdolności można postrzegać jako wynik połączenia i koordynacji różnych zasobów (Martin-de-Castro i in. 2006; Schotter, Bontis 2009), które są bazami wykorzystywanej wiedzy, w tym wiedzy specjalistycznej, powstającej w wyniku uczenia się. Zdolności interesariuszy przedsiębiorstwa i społeczeństwa ujawniają się w kulturze, ustroju społeczno-gospodarczym, strukturach przedsiębiorstw, stosowanej technologii oraz sposobach (stylach) rządzenia i zarządzania. Można uznać, że specyficzna kombinacja wskazanych składników osobowości i zdolności u interesariuszy kreuje ich autentyczność48, która oparta jest na podstawowych formach inteligencji strategicznej i operacyjnej (tab. 9). lata życia; nabyte wówczas przez dziecko wzory zachowania wywierają trudny do przezwyciężenia wpływ na całe jego życie. 47 W odróżnieniu od zdolności jako potencjalnych możliwości, wyróżniane są umiejętności, które oznaczają (Okoń 1984; Psychologia 1979; Pszczołowski 1978) gotowość (możność) sensownego wykorzystania wiedzy do konkretnego działania, które może być uznane za skuteczne i sprawne po osiągnięciu określonego wytworu (zadania) również w zmienionych warunkach sytuacyjnych. Umiejętność jest bardziej złożoną dyspozycją niż nawyk, gdyż nie jest całkowicie ustalona z góry, nie jest ona zautomatyzowana i wymaga zastosowania wiedzy oraz świadomości. 48 Autentyczny (Słownik 100 tysięcy... 2007) to: 1) zgodny z rzeczywistością; 2) niebędący kopią, falsyfikatem ani przeróbką; 3) szczery, niekłamany, prawdziwy; 4) niewątpliwy, wielki, prawdziwy – używane dla podkreślenia jakieś cechy. 79 Tabela 9. Strategiczne i operacyjne formy inteligencji interesariuszy przedsiębiorstwa. Formy inteligencji Racjonalna Strategiczne Społeczna Przedsiębiorcza Duchowa Moralna Operacyjne Biznesu Społeczności Polityczna Główne idee inteligencji dostrzeganie zależności, wyciąganie wniosków, wykorzystywanie wiedzy; budowanie i wzmacnianie relacji międzyludzkich, motywacje, empatia; umiejętności socjalne, samoregulacja; ukierunkowane działania na wspólne dobro; kreowanie wytrwałości w działaniu; informacje o pracy i pracownikach; samoświadomość; przewidywanie przyszłości, ukierunkowywanie działania na rzecz osiągania przyjętych celów według polityk i standardów; pozafinansowe uzasadnianie działalności, integrowanie z większymi częściami systemu w ramach odpowiedzialności społecznej, kreatywny wgląd w sytuację, motywowanie do docierania do prawdy, ciągłego uczenia się; uczciwość, odpowiedzialność, empatia, umiejętność wybaczania sobie i innym; strategie biznesu (fuzje, przejęcia, przyszłość biznesu, rozwijanie własności intelektualnej, nowe produkty i usługi, wizje, kierunki, cele, innowacje, trendy); budżet, struktura, procedury, metody, technologie, doświadczenia itp.; oczekiwana wartość, reputacja organizacji i jej wizerunek, postrzeganie organizacji, opinie, potencjalne możliwości zatrudnienia; wymagane umiejętności, uregulowania prawne, polityki, ćwiczenia symulacyjne, eksperymenty, naciski polityczne. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Lennick, Kiel 2007; Mroziewski 2010b). Inteligencja jest interpretowana jako zdolność ogólna (Psychologia 1979) do spostrzegania zależności i wyciągania wniosków lub jako pewien system operacji poznawczych (Penc 2011), który porządkuje, przekształca i dostosowuje działanie człowieka względem otoczenia w szerszej perspektywie czasowo-przestrzennej, obejmuje między innymi: – przystosowywanie się do zmiennych warunków i różnorodnych zadań życiowych, – trafny wybór i zmianę kierunków zachowań celowych, – postrzeganie subtelnych, trudno uchwytnych związków, – wykrywanie ogólniejszych prawidłowości i tendencji rozwojowych, – szybkie uczenie się odróżniania związków i cech istotnych od nieistotnych w analizowanych faktach, – samodzielne myślenie, wolne od wpływów emocji oraz sugestii otoczenia, – osobiste przekonywanie i ruchliwość intelektualną. 80 Wskazane w tabeli 9. formy inteligencji podlegają wartościowaniu w aspekcie ustawicznej dbałości o przestrzeganie zasad zrównoważonej i zintegrowanej koncepcji sukcesu społeczeństwa, przedsiębiorstw i ich interesariuszy w długim okresie. Kluczową formą inteligencji w tej perspektywie staję się inteligencja społeczna49, ściśle związana z inteligencją emocjonalną, duchową i moralną, która ukierunkowuje inne formy inteligencji, wartościuje ich artefakty oraz umożliwia połączenie walorów zorganizowanego działania opartego na wzajemnym zaufaniu. Za emanację inteligencji społecznej można przyjąć inteligencję moralną, która związana jest z emocjami oraz regułami (wartościami i normami) szerszego systemu społeczno-gospodarczego. Ta kluczowa forma inteligencji jest zdolnością umysłu do ustalania, w jaki sposób wartości ogólnoludzkie, które wyraża „złota zasada” niekrzywdzenia innych, pogodzić z osobistymi wartościami, dążeniami i działaniami. Zdaniem autorów inteligencji moralnej (Lennick, Kiel 2007), niezbędnym warunkiem osiągnięcia trwałego sukcesu w życiu osobistym i zarządzaniu jest przestrzeganie czterech zasad (rys. 6) związanych z wartościami ogólnoludzkimi takimi, jak (Lennick, Kiel 2007): 1) uczciwość; ujawnia wysoki poziom inteligencji moralnej; postępując uczciwie, działa się zgodnie z wartościami ogólnoludzkimi, jest się wtedy przekonanym o swojej słuszności, pozostaje się wiernym własnym zasadom i przekonaniom; to postępowanie zgodnie z zasadami, przekonaniami i wartościami, mówienie prawdy, walka o to, co słuszne, dotrzymywanie obietnic, 2) odpowiedzialność; jedynie ten, kto jest skłonny przyjąć odpowiedzialność za swoje czyny i ich konsekwencje – może być pewien, że jego postępowanie nie będzie sprzeczne z zasadami ogólnoludzkimi; to gotowość do ponoszenia konsekwencji swoich wyborów, przyznawania się do błędów, wzięcie na siebie odpowiedzialności za służenie innym, 3)empatia50; troska o innych; świadczy ona nie tylko o szacunku dla ludzi, ale tworzy także atmosferę, w której w razie potrzeby można oczekiwać zrozumienia dla siebie, 4) wybaczanie i współczucie; umiejętność tolerowania cudzych błędów i dostrzeganie własnej niedoskonałości; to także wybaczanie błędów sobie i błędów innym. Zdaniem A. Damasio (1999), brak emocji i uczuć działa destrukcyjnie i naraża na szwank racjonalność, która czyni nas ludźmi i pozwala podejmować decyzje w zgodzie ze świadomością własnej przyszłości jednostki, konwenansami społecznymi i zasadami moralnymi. 50 Etymologiczne słowo „empatia” pochodzi z greckiego empatheia – cierpienie i niemieckiego Einfühlung – wczuwanie się (Lotko 2011); oznacza zdolność odczuwania stanów psychicznych innych istot lub umiejętność przyjęcia ich sposobu myślenia, perspektywy spojrzenia na rzeczywistość. Empatia to umiejętność zrozumienia innych ludzi oraz zdolność współodczuwania i dzielenia z nimi emocji; to miara uspołecznienia – myślenia i wczuwania się w sytuację innych ludzi, zrozumienia motywów nimi kierujących jako źródeł ich decyzji i postaw. Jest tworzywem, z którego powstaje zaufanie i podstawową cechą umożliwiającą prawidłowy dialog, zarówno na płaszczyźnie interpersonalnej, jak i ogólnospołecznej. Warunkiem empatii jest przekroczenie granic własnego ja, emocjonalne „zamieszkanie” w istocie drugiego człowieka i doznanie jego uczuć, tak jakby były własnymi. Z tych powodów wchodzi ona w skład inteligencji emocjonalnej. 49 81 Rys. 6. Główne zasady inteligencji moralnej. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Lennick, Kiel 2007). Wymienione zasady wyrażają także poziom rozwoju inteligencji moralnej człowieka, która pozwala: – odważnie działać i podejmować słuszne decyzje w trudnych sytuacjach, – wzbudza zaufanie i zachęca innych do aktywnego udziału w realizowanych przedsięwzięciach, – rozwija odpowiedzialność za siebie i innych, – pozwala zrozumieć innych ludzi, wybaczać sobie i innym za popełnione błędy. Inteligencja moralna, jako forma wiedzy (Lennick, Kiel 2007), odpowiada na pytanie: co robić? oraz kształtuje kompetencje moralne jako umiejętności robienia tego, co właściwe, zdolność działania zgodnie z zasadami moralnymi. Wybór właściwego postępowania jest rezultatem kompetencji moralnych. Pozwalają one zrozumieć nam własne uczucia (Lennick, Kiel 2007), zwłaszcza te, które mogłyby przeszkodzić we właściwym postępowaniu; pomagają też zrozumieć, co czują inni i inteligentnie na to zareagować; określają one zdolność panowania nad emocjami własnymi i emocjami innych w sytuacjach natury moralnej. Na podstawie relacji między inteligencją moralną a kompetencjami moralnymi można stwierdzić, że kompetencje emocjonalne są rezultatem inteligencji emocjonalnej. Rozumiana jest ona jako zdolność ludzi (Bastian i in. 2005), ujawniająca się w poznawczych zdolnościach przetwarzania uczuciowych informacji; emocjonalne zdolności związane są z osobowością, motywacją i uczuciowym usposobieniem. Zdaniem V. Bastiana i in. (2005), inteligencja emocjonalna jest formą inteligencji, ponieważ jest ona angażowana przy rozwiązywaniu różnych problemów, gdzie ludzie w zróżnicowany sposób, zgodnie ze swoimi zdolnościami, monitorują emocje51 u siebie i u innych. Emocja, według D. Golemana (1997), odnosi się do uczucia i związanych z nim myśli, stanów psychicznych i biologicznych oraz zakresu skłonności do działania. 51 82 W ocenie J. Lyons i T. Schneider (2005) inteligencja ta obejmuje komplet emocjonalnych zdolności zawierających dokładną percepcję emocji i integrujących emocje z kognitywnymi procesami, dotyczącymi rozumienia emocji i ich wpływu na zachowania w różnych sytuacjach i możliwości zarządzania emocjami w zależności od wymagań sytuacji. Doug Lennick i Fred Kiel (2007) twierdzą, że jesteśmy „zaprogramowani”, by być moralnymi, ale często zbaczamy z tej ścieżki. To moralne zaprogramowanie jest rezultatem, w ocenie P. Churchland (2013): uczenia się, uspołecznienia, odczytywania stanów mentalnych innych osób oraz określonego poziomu oksytocyny. Bez wysokiego poziomu moralnej inteligencji wpadamy w pułapkę walki o udowadnianie, że nasze przekonania są najlepsze i dążymy do narzucania ich innym. Inteligencja moralna jest podstawą moralnego myślenia i działania. Odwołujemy się do niej (Lennick, Kiel 2007), żeby zrozumieć swoje zasady moralne (podstawowe twierdzenia moralne). Pozwala ona rozwinąć wartości moralne i przekonania oraz połączyć je w spójny kompas moralny (zasady, wartości, przekonania). W ocenie D. Lennicka i F. Kiela (2007) ludzie żyją zgodnie ze swoim kompasem moralnym, kiedy udaje się im zestroić inteligencję moralną, kompetencje moralne i kompetencje emocjonalne. Taki stan spójności wewnętrznej jest obserwowalny i przemawia do innych ludzi, z którymi mamy bezpośrednie relacje, np. jako lider zespołu. Można stwierdzić, że relatywnie pełna spójność wewnętrzna powstaje, gdy nasze zachowania w danej sytuacji są zgodne z kompetencjami moralnymi i z inteligencją moralną oraz są one zharmonizowane z kompetencjami emocjonalnymi i z inteligencją emocjonalną (rys. 7). Rys. 7. Czynniki kształtujące spokój sumienia i satysfakcję moralną. Źródło: Opracowanie własne. 83 Spójność wewnętrzna objawia się poczuciem spokoju sumienia oraz stanem odczuwania przyjemności i zadowolenia, tzn. satysfakcji moralnej, co jest pozytywnym wzmocnieniem w uczeniu się rozpoznawania emocji, a zatem rozwijania inteligencji emocjonalnej i moralnej oraz im pochodnych kompetencji52. Stan przyjemności staje się motywem do powtarzania określonego zachowania w danych sytuacjach, co może w długim okresie przekształcić się w zasadę moralną. Wewnętrzna spójność liderów wpływa na pozytywną atmosferę emocjonalną innych ludzi i pomaga im uzyskiwać w miejscu pracy doskonałe rezultaty, co dodatkowo wzmacnia satysfakcję moralną. W ocenie D. Golemana (1997) inteligencji emocjonalnej można się nauczyć. Bez względu na usytuowanie w hierarchii oraz wiek, człowiek jest w stanie korygować w pewnym stopniu swój charakter. Uczenie się inteligencji emocjonalnej, zdaniem C. Gohm i in. (2005), może prowadzić do powiększenia stopnia kontroli uczuć i kompetencji, co zwrotnie powinno prowadzić do efektywniejszego rozwiązywania problemów, lepszego stanu zdrowia umysłowego i fizycznego, rozwiązywania i wzbogacania zasobów emocjonalnych. W kwestii autentyczności, za R. Cooperem i A. Sawafem (2000) można stwierdzić, że inteligencja emocjonalna, a nie rozum, umożliwia bycie autentycznym i wiernym swojemu prawdziwemu „ja”; umożliwia ona także określanie celów, wyczuwanie i kreowanie przyszłości. Podstawowym procesem inteligencji emocjonalnej jest percepcja emocji. Emocjonalna percepcja (Schneider i in. 2005) odnosi się do zdolności umożliwiających człowiekowi zidentyfikowanie swoich emocji, myśli i fizycznych stanów oraz ich zidentyfikowanie u innych ludzi. W ocenie A. Damasio (1999) istotą emocji jest to, że stanowi ona zbiór zmian zachodzących w ciele, indukowanych w niezliczonych organach poprzez zakończenia komórek nerwowych, co dokonuje się pod kontrolą odpowiedniego systemu mózgowego, który reaguje na treść myśli związanych z określonym obiektem lub wydarzeniem. Etymologia słowa „emocja” oznacza dosłownie „ruch wnątrz”, kierunek „od wewnątrz”, z „wnętrza ciała” (Damasio 1999, s. 163-164). Określone zmiany ciała są dostępne dla obserwatora z zewnątrz, inne są postrzegane tylko przez jego „właściciela”. Zatem emocje, według A. Damasio (1999), to kombinacja prostszego lub bardziej złożonego procesu umysłowej oceny, wraz z towarzyszącymi mu reakcjami dyspozycyjnymi, w większości skierowanymi ku ciału właściwemu, które wywołują „emocjonalny stan ciała”, lecz również ku samemu mózgowi (jądra neurotransmiterowe Zdaniem Dalajlamy XIV (2013), spokój wewnętrzny człowieka pozwoli zapewnić pokój na świecie. To nakłada zakres indywidualnej odpowiedzialności. Każdy musi zadbać o własny spokój wewnętrzny i dopiero wtedy można zadbać o spokój w rodzinie i w społeczeństwie. Najważniejsza na drodze do spokoju wewnętrznego jest praktyka współczucia i miłości, ludzkiego zrozumienia i szacunku do drugiego człowieka. Największą przeszkodę stanowią dla niej gniew, nienawiść, strach i podejrzliwość. Gniew burzy spokój i szczęście oraz naszą zdolność do skutecznego działania. Sukces lub porażka zależy od mądrości i inteligencji, które pod wpływem gniewu przestają należycie funkcjonować. Gniew najlepiej i najskuteczniej eliminować za pomocą tolerancji i cierpliwości. 52 84 w pniu mózgu), co prowadzi do dodatkowych zmian umysłowych. Wszystkie emocje generują uczucia, odczuwanie emocji. Uczucia opierają się na zestawieniu obrazów ciała właściwego z obrazem czegoś innego, np. obrazu wizualnego czyjejś twarzy lub słuchowego obrazu muzyki. Uczucie wobec określonego obiektu opiera się na jego subiektywnej percepcji stanu ciała, który on modyfikuje, oraz percepcji zmodyfikowanego stylu i wydajności procesów myślowych, które przebiegają w tym czasie. Za najwyższy poziom inteligencji emocjonalnej uznaje się zarządzanie emocjami (Freudenthaler, Neubauer 2005), które jest słabo związane z inteligencją intelektualną. Zarządzanie emocjami musi uwzględniać komponenty motywacyjne, poznawcze i emocjonalne, a jego skuteczność zależy od emocjonalnej wiedzy o skuteczności różnych zachowań (Freudenthaler, Neubauer 2005). Antonio Damasio (1999) zwraca uwagę, że w zróżnicowanych warunkach naszej społecznej egzystencji dostrzegamy, iż emocje wyzwalane są dopiero po nieautomatycznym, zainicjowanym wolą, umysłowym procesie oceny. Ze względu na naturę naszego doświadczenia, szeroki zakres bodźców i sytuacji został w nim skojarzony z zestawem bodźców, które od chwili narodzin powiązane są wywoływaniem określonych emocji. Reakcje na owe bodźce i sytuacje mogą być „filtrowane” dzięki świadomej ocenie, co stwarza możliwości zróżnicowania zakresu i intensywności stałych, wrodzonych wzorów emocjonalnych. Odczuwanie własnych stanów emocjonalnych, czyli świadomość własnych emocji, zdaniem A. Damasio (1999), daje elastyczność interakcji człowieka ze środowiskiem. Spójność wewnętrzną, którą można ukształtować w wyniku uczenia się, burzą „wirusy moralne” jako negatywne przekonania, sprzeczne z zasadami ogólnoludzkimi53. Wirusy te atakują nasz kompas moralny i często doprowadzają do jego załamania, co objawia się przyjmowaniem głównie w podświadomości celów z nim niezgodnych. Na poziomie świadomości te „oficjalne” cele są zawsze zgodne z kompasem moralnym, w podświadomości kultywujemy moralnie niepoprawne przekonania, które wpływają na nasze cele, często wywołując nasze zdumienie, co ukazuje naszą autentyczność. W sytuacjach dla nas trudnych mogą występować uczucia destruktywne, które nie pozwalają wykorzystać moralnych i emocjonalnych kompetencji. Takie uczucia destruktywne, jak chciwość, nienawiść, zazdrość, potrafią przyćmić naszą zdolność do postępowania w sposób moralnie i emocjonalnie kompetentny. Każdy z nas działa w obrębie, tzw. trójkąta doznań, który tworzą (Lennick, Kiel 2007): myśli, uczucia i zachowania; doznania te wzajemnie na siebie oddziałują. Emocje podsycane są myślami lub przekonaniami na temat sytuacji, w jakiej się znaleźliśmy. Uczucia stymulują procesy myślowe; kiedy opanują nas uczucia destruktywne, ma to negatywny wpływ na sposób myślenia 53 Najczęściej spotykane wirusy moralne (Lennick, Kiel 2007) to przekonania takie jak: ludziom nie można ufać; jestem nic niewarty(a); jestem lepszy(a) od innych; siła to prawo; jeśli masz na coś ochotę, zrób to; moje potrzeby są ważniejsze od potrzeb innych; większość ludzi dba o siebie bardziej niż o innych; ludzie innej rasy (religii, narodowości) są gorsi od ludzi mojej rasy (religii, narodowości). 85 o sobie i innych; wtedy uaktywnia się wirus moralny. W końcu myśli i uczucia wpływają na zachowanie. Oddziaływanie wirusów moralnych i uczuć destruktywnych na zachowanie łatwo zauważyć u ludzi tzw. toksycznych (o czym szerzej w dalszej części podrozdziału) oraz w zachowaniach dysfunkcjonalnych w przedsiębiorstwie (szerzej w podrozdziale: 4.3). Posiadamy ogólnoludzki kompas moralny oparty na zasadach takich, jak: nie powinno się kłamać, oszukiwać, kraść; powinno się być dobrym dla chorych i pokrzywdzonych przez los. Badania antropologa Donalda Browna (Lennick, Kiel 2007) wykazały, że zasady moralne wszystkich kultur zawierają: odpowiedzialność, wdzięczność, zdolność do empatii. Największe religie świata uczą zasad ogólnoludzkich: poświęcania się sprawom wyższym niż osobisty interes, odpowiedzialności, szacunku i troski o innych54. Analiza komponentów inteligencji rodzi zainteresowanie przebiegiem procesu kształtowania się autentyczności wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa oraz możliwościami jego modyfikowania w kierunku określonym wartościami ogólnoludzkimi. Specyfika cech osobowości wskazuje, że o autentyczności ludzi decyduje mieszanka cech wrodzonych i nabytych między innymi w praktyce. Z cechami wrodzonymi wiąże się tzw. inteligencja płynna (Psychologia 1979) determinowana wrodzonymi możliwościami mózgu55, natomiast cechy nabyte są wyrazem tzw. inteligencji skrystalizowanej, zmieniającej się w zależności od kultury, w której dany osobnik wyrasta oraz jego aktywności i zainteresowań. Zatem można stwierdzić, że relatywnie stała struktura inteligencji płynnej i skrystalizowanej kształtuje już autentyczność postaw ludzi funkcjonujących w organizacji oraz ich specyfikę. Relatywnie oryginalne postawy ludzi ujawniają się w dwóch rodzajach działań ludzkich takich, jak (Psychologia lotnicza...1976): 1) działania reaktywne, które są wywołane przez proste bodźce zewnętrzne i dotyczą najczęściej formalnego człowieka, 2) działania proaktywne, które występują w zadaniach złożonych, dynamicznych, nieustrukturyzowanych. W ocenie J. Reykowskiego (Psychologia lotnicza... 1976) funkcjonuje określona prawidłowość, że im bardziej działalność człowieka jest proaktywna, tym 54 Do istotnych reguł etyki islamskiej, związanej z religią często uważaną za relatywnie agresywną, należą: nakaz szacunku dla członków rodziny i opieki nad nimi w starości; obowiązek wspierania potrzebujących; zakaz picia napojów oszałamiających; nakaz równego traktowania wszystkich ludzi bez względu na rasę i kolor skóry. Najważniejsze w życiu wierzącego muzułmanina są modlitwa, pomoc biednym i sierotom, bezdomnym, podróżnym, potrzebującym, oswobodzenia zniewolonych. Muzułmanin w każdej sytuacji powinien odnosić się do innych osób życzliwie i nie czynić nikomu krzywdy. Opracowano na podstawie: (Kietliński i in. 2005). W ocenie Dalajlamy XIV (2013) kluczową kwestią rozwoju duchowego jest wykształcenie podstawowych ludzkich uczuć, czyli autentycznej szczerości, otwartości, miłości i dobroci oraz szacunku do innych jako do naszych braci i sióstr. 55 Specyfika funkcjonowania systemów wewnątrzmózgowych (kora mózgowa, układ siatkowy, podwzgórze i wzgórze) ukazuje zależności między niektórymi wskaźnikami neurofizjologicznymi a cechami osobowości (Psychologia lotnicza... 1976). 86 większą rolę odgrywają w niej cechy osobowości. Można więc przyjąć, że osobowość jest dynamicznym, holistycznym i spójnym artefaktem, który w silnym stopniu ujawnia się w proaktywnych działaniach ludzi, jest ich wynikiem i determinantem spełniającym funkcje opisowe i wartościujące. Dzięki osobowości człowiek osiąga zdolności do (Psychologia 1979): – integracji napływających informacji, co tworzy uporządkowany i jednolity obraz sytuacji, – łączenia różnych kierunków działań w „nurt” stosunkowo niewielu zasadniczych tendencji kierunkowych, dzięki czemu staje się zdolny do koncentracji na określonych celach i koordynacji różnych dążeń, – integracji różnych „technik” i sposobów ustosunkowywania się wobec przedmiotów, osób, sytuacji, dzięki czemu zachowanie nabiera cech stałości i powtarzalności. Integracyjna funkcja osobowości prowadzi do kształtowania się różnorodnych form inteligencji człowieka. Ich mieszanka wyznacza także autentyczność człowieka. Janusz Reykowski (Psychologia 1979) podkreśla, że specyficzne zachowania człowieka nie są jednoznacznie przez osobowość wyznaczone. Osobowość pełni rolę „zwierzchnią” w sytuacji determinowanej: aktualnym obrazem sytuacji, w jakiej się człowiek znalazł; aktualnymi emocjami; doraźnym stanem psychofizycznym związanym ze stanem zdrowia, uprzednim wysiłkiem (zmęczeniem); aktualnym stopniem wytrenowania. Można w sumie uznać, że zachowanie ludzi wyznaczają ich cechy, jako względnie stałe i relatywnie ukryte różnice psychofizyczne, oraz stany, jako przejściowe, ujawnione postawy i reakcje emocjonalne (Psychologia lotnicza... 1976), oraz stopień integracji informacji, działań i technik ustosunkowywania się wobec osób, przedmiotów i sytuacji. Różnice indywidualne ludzi w zakresie takich cech osobowości, jak neurotyczność i ekstrawersja, jawny niepokój i inne, są ujawniane w indeksie alfa (Psychologia lotnicza... 1976). Wielkość tego indeksu odzwierciedla zmiany w obrazie elektroencefalograficznym kształtowanym przez układ siatkowy mózgu oraz pozostaje w korespondencji z aktywnością zachowania się, a tym samym z różnicami cech osobowości. Psycholodzy lotnictwa stwierdzają także, że obok stałości niektórych cech, osobowość odznacza się również zmiennością (Psychologia lotnicza... 1976), dzięki czemu możliwe jest jej kształtowanie poprzez oddziaływania wychowawcze56. Zdaniem badaczy psychologii ogólnej, zdolności wrodzone mają bezpośredni wpływ na procesy emocjonalne (Psychologia 1979), które pośredniczą w wewnętrznej regulacji człowieka jako systemu oraz w regula Eliot Aronson (2009) stwierdza, że chociaż różnice biochemiczne między mężczyznami a kobietami wpływają na różnice ich zachowań w danej kulturze, to jednak kultura także odgrywa poważną rolę. Na przykład tradycja helleńsko-judeo-chrześcijańska (Suen i in. 2007) kładzie wielką wartość na każdym ludzkim życiu, podczas gdy kultury Wschodu wyżej cenią życie społeczności, korporacji i rodziny; głowa jest symbolem mentalności Zachodu, natomiast symbolami mieszkańca Wschodu są: serce, twarz albo jakieś podobne centrum. 56 87 cji stosunków człowieka z jego otoczeniem. W ocenie A. Damasio (1999) w chwili narodzin człowieka jego mózg wkracza w nowy etap rozwoju, dysponując popędami i instynktami, które obejmują nie tylko metabolizm, lecz również podstawowe mechanizmy nabywania i wdrażania zachowań społecznych. Kluczowym stanem psychologicznym, który rozwija się u człowieka od jego narodzin, jest ufanie innym ludziom, poczynając od swojej matki (Grudzewski i in. 2009). Z okresu dzieciństwa człowiek wychodzi z dodatkowymi warstwami strategii przetrwania (Damasio 1999). Ich postawa splata się na poziomie neurofizjologicznym z repertuarem instynktów, przez co nie tylko ulega modyfikacji, lecz również poszerza swoje wpływy57. Neuronowe mechanizmy wspierające działania ponadinstynktowne podlegają wpływom społecznym, kulturze. W efekcie ponadinstynktowne strategie przetrwania tworzą coś, co prawdopodobnie jest wyjątkową cechą istot ludzkich: określoną moralność, która okazjonalnie może wykraczać poza interesy ścisłej grupy czy nawet całego gatunku. Zatem można przyjąć założenie, że zdolności emocjonalne wyzwalające energię do działania i procesy emocjonalne mogą być tylko częściowo zmieniane poprzez wychowanie, socjalizację, doświadczenie zawodowe i życiowe. Podstawowym wyrazem oddziaływania emocji jest zmiana ogólnego pobudzenia emocjonalnego, które wiąże się ze wzrostem poziomu aktywacji w sferach (Psychologia 1979): – wzrost napięcia mięśniowego, co w części przypadków prowadzi do wzrostu aktywności motorycznej ogólnej (niepokój ruchowy, wzrost szybkości i siły ruchów) bądź lokalnej (tiki, mimowolne ruchy różnych części ciała), – wzrost intensywności procesów umysłowych, które wyrażają się w przyspieszeniu biegu skojarzeń (kłębieniu się myśli), „wyrazistości” wyobrażeń itp., – pobudzenie osi przysadka - nadnercze oraz tzw. autonomicznego układu nerwowego, co prowadzi do zmian czynności narządów wewnętrznych. Emocje mogą występować w dwóch głównych formach (Psychologia 1979): ujemnej (cierpienie, przykrość, niezadowolenie) i dodatniej (rozkosz, przyjemność, zadowolenie). Nawiązując do poglądów A. Damasio (1999), emocje wzbudzają różne odmiany uczuć. Pierwsza z nich opiera się na emocjach, z których najbardziej uniwersalne to szczęście, smutek, złość, lęk i odraza. Odpowiada ona profilom reakcji stanów ciała, które są w większości wrodzone. Gdy ciało wchodzi w stan zgody z jednym z owych profili, czujemy się szczęśliwi, smutni, rozgniewani, wystraszeni, czy też odczuwamy wstręt. Gdy uczucia połączą się z emocjami, uwaga skupia się na sygnałach pochodzących z ciała i jego „pejzaż” wysuwa się na pierwszy plan. Drugą odmianą uczuć są uczucia oparte na emocjach będących subtelnymi wariacjami wyżej wymienionych. Euforia i ekstaza są odmianami szczę57 Wskazany problem odnosi się do zaufania jako bardzo ważnego aspektu stosunków międzyludzkich. Fakt uznania kogoś za osobę godną zaufania następuje intuicyjnie, bez udziału woli (Grudzewski i in. 2009). Wynika ta postawa z powiązania różnych wrażeń (zapachowych, dźwiękowych) warunkujących aktywność ciała migdałowatego, odpowiedzialnego za procesy motywacyjne i emocjonalne. 88 ścia, melancholia i zaduma są rodzajami smutku, panika i nieśmiałość są typami lęku. Uczucia tego rodzaju są „dostrajane” przez doświadczenie, kiedy subtelniejsze stany poznawcze łączą się z subtelniejszymi zmianami emocjonalnych stanów ciała. Zdaniem A. Damasio (1999), to „połączenie pomiędzy pogmatwaną treścią poznawczą oraz odmianą wstępnie określonego profilu stanu ciała pozwala nam doświadczać odcieni żalu, wstydu, oczyszczenia itd.” (Damasio 1999, s. 174-175). Cechą charakterystyczną emocji ujemnych (Psychologia 1979) jest wytwarzanie tendencji do przerwania aktywności, która tę energię wywołała, bądź przerwania kontaktu ze źródłem tej emocji. Emocje pozytywne wywołują zachowania przeciwstawne tendencjom towarzyszącym ujemnym emocjom. W wyniku pozytywnych emocji następuje zmiana stanu ciała (Damasio 1999), która jest postrzegana przez mózg odpowiedzialny za tworzenie reprezentacji ciała. Uwalnianie endomorfin (własnej morfiny produkowanej przez organizm), które wiążą receptory opioidowe (podobne do tych, na które działa morfina), jest istotnym czynnikiem w procesie percepcji „pejzażu przyjemności”, który może jednocześnie zredukować lub całkowicie zahamować percepcję „pejzażu bólu”. Ważnymi źródłami emocji są (Psychologia 1979; Psychologia lotnicza... 1976): – rozbieżności miedzy oczekiwaniem a rzeczywistością, – bodźce nowe, zmienne, konfliktowe, złożone, które rodzą niepewność, – sprzeczność między oczekiwaniami doraźnymi, podyktowanymi aktualną sytuacją, a oczekiwaniami trwałymi, opartymi na ubiegłych doświadczeniach, – rozbieżności miedzy poziomem aspiracji (stopień realizacji celów, który badanemu daje satysfakcję i który wobec tego zamierza on osiągnąć), a poziomem faktycznych osiągnięć, – rozbieżności miedzy realnym a idealnym obrazem siebie (superego), na podstawie którego człowiek dokonuje samooceny, – rozbieżności miedzy wymaganym a realnym przystosowaniem zawodowym. Procesy emocjonalne różnią się jakościowo ze względu na różnorodność czynników wywołujących emocje i reakcji wywoływanych przez emocje. Emocje mogą wywoływać tendencje do reagowania w określonym kierunku, na przykład (Psychologia 1979): ciekawości, strachu, gniewu, wstrętu, nadziei, reakcji ekspresyjnych, angażowania w danym momencie specyficznych mechanizmów pozwalających na regulowanie emocji, np. dumy, poczucia winy bądź satysfakcji moralnej. Zrównoważenie emocjonalne i dojrzałość emocjonalną cechują (Pietrasiński 2009; Psychologia lotnicza... 1976): – przewaga osiągnięć nad aspiracjami58, 58 W grupie pilotów z zaburzeniami emocjonalnymi występuje przewaga aspiracji nad osiągnięciami w zakresie aktywności umysłowej oraz koordynacji wzrokowo-słuchowej. Zdaniem J. Reykowskiego, nietrafna (zawyżona lub zaniżona) samoocena wiąże się z jakimś poważniejszym naruszeniem regulacyjnych funkcji osobowości, w rezultacie czego człowiek nie jest zdolny do radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Badania wskazują także, że ludzie, którzy przesadnie wysoko 89 – średni poziom samoakceptacji (nierównowagę emocjonalną potwierdza niższy od średniej poziom samoakceptacji), – przystosowanie do zawodu, którego wyrazami są: dążenie do działania i „wyżycia się”; dążenie do czynów niezwykłych; poczucie siły, niezależności, energii życiowej, preferencji ryzyka itp., – autoironia jako krytyczny dystans do siebie połączony z poczuciem humoru; oznacza ona dostrzeganie i komentowanie własnych słabości i błędów nie z miną cierpiętnika, lecz z uśmieszkiem, drwiną lub nawet z homeryckim śmiechem. Niezrównoważenie emocjonalne (Psychologia lotnicza... 1976) wzmacnia: negatywny stosunek do zawodu, słabą kontrolę własnych emocji, występujące sprzeczności między wymaganiami zawodu a możliwościami adaptacyjnymi, niechęć do podejmowania ryzyka i odpowiedzialności. Za ważne źródło słabego funkcjonowania w danym zawodzie uznaje się poziom samooceny (Psychologia lotnicza... 1976), która jako względnie stała cecha osobowości modyfikuje zachowania człowieka, zwłaszcza w trudnej sytuacji. Samoocena podlega modyfikacji pod wpływem doświadczeń, zwłaszcza intensywnych, lub zabiegów wychowawczych. Ważnym spostrzeżeniem z punktu widzenia zarządzania jest to, że „samoocena kształtuje się na podstawie danych pochodzących z doświadczeń własnych oraz opinii innych ludzi” (Psychologia lotnicza... 1976, s. 132). Można uznać, że uczucia popychają ludzi do podejmowania logicznych decyzji. Umysł, w ocenie A. Damasio (1999), jest rzeczywistością tkanki biologicznej; jest on związany z całym organizmem, który składa się ze zintegrowanych ze sobą ciała właściwego oraz mózgu, który wchodzi w interakcję z otoczeniem fizycznym i społecznym. Emocje, uczucia i regulacja biologiczna uczestniczą w tworzeniu umysłu (Damasio 1999), a najprostsze funkcje organizmu splatają się z najbardziej wyrafinowanymi poziomami intelektu. Uczucia, w ocenie tego autora, mają wiele do powiedzenia w dalszym rozwoju całego mózgu i kształtowaniu się procesów poznawczych. Zatem konkretny klimat socjo-ekonomiczno-kulturowy ukierunkowuje rozwój osobowości oraz dostarcza obowiązujących wzorców społecznych i osobowościowych oraz generuje bodźce wzmacniające lub osłabiające rozwój i funkcjonowanie ludzi. Za niebezpieczną tendencję L. Longo (Psychologia lotnicza... 1976) uznaje zastępowanie własnej osobowości „osobowością zbiorową” (wzorcem) eksponowaną przez poszczególne środowiska. Z tego powodu można uznać za ważną kwestię problem motywacji wewnętrznych, które pobudzają rozwój osobowości oraz określają stopień autentyczności danej osoby. Wewnętrzne motywacje są wyrazem regulacyjnych jednostek czynnościowych (Psychologia 1979), za które uznaje się popędy i potrzeby emocjonalne. Popędy związane są z zabezpieczeniem równowagi biologicznej organizmu człowieka. W formowaniu popędów oceniają swoją wartość, wykazują małą odporność na zagrożenia. Opracowano na podstawie: (Psychologia lotnicza... 1976). 90 bierze udział środowisko (Psychologia 1979), w jakim człowiek żyje. Społeczeństwo determinuje: – sposoby redukowania pobudzeń wewnątrzustrojowych jako źródeł popędów, – liczbę odczuwanych popędów i ich rodzaje, – hierarchię wartości przedmiotów zaspokajających popędy, – czynności towarzyszące operacji redukcji popędów, – reprezentacje popędów w świadomości człowieka. W ocenie J. Reykowskiego (Psychologia 1979), w miarę rozwoju jednostki siła czynności popędowych słabnie, odpowiednie zachowania ulegają modyfikacji, środki zaspokajania popędów są staranniej dobierane, a sposoby ich zaspokajania podlegają coraz większej kontroli świadomości. Potrzeby emocjonalne są wynikiem doświadczeń emocjonalnych takich, jak (Psychologia 1979; Suen i in. 2007): – doświadczenia afektywne, które wzbudzają czułość i serdeczność, – doświadczenia zagrożenia; wywołują one poczucie przykrości, strachu i bólu, – doświadczenia pozytywnego „efektu” (radości) własnych działań, – doświadczenia frustracji, które są źródłem gniewu, irytacji, wściekłości, – doświadczenia ograniczeń; wynikają one z sytuacji podporządkowania i przymusu, – doświadczenia nowości (zmian) lub monotonii (stabilizacji), – doświadczenia etyczne związane ze spokojem lub niepokojem sumienia. Doświadczenia emocjonalne stymulują w dużym stopniu (Psychologia 1979) pojęcie „własnego ja”, samooceny, w tym oceny swoich możliwości do realizacji różnych celów. Samoocena wpływa (Psychologia 1979) na stan równowagi emocjonalnej oraz poczucie własnej wartości, które jest pewnego rodzaju aktem wartościowania siebie samego w porównaniu z innymi obiektami (osobami, instytucjami, rzeczami). Wartościowanie to jest przesłanką oczekiwań i wymagań kierowanych wobec otoczenia, ale nie oznacza to (Psychologia 1979), że wysokie wartościowanie siebie pociąga za sobą niskie wartościowanie innych. Jest możliwe (Aronson 2009), że człowiek ceni wysoko siebie i innych. Zdaniem J. Reykowskiego (Psychologia 1979), człowiek o wysokim poczuciu własnej wartości odczuwa, że należy mu się więcej, niż człowiek, który ceni siebie nisko. Ważną przesłanką poczucia własnej wartości jest akceptacja ze strony otoczenia (Aronson 2009), ponieważ osoby odrzucone przez innych bardzo często tracą poczucie własnej wartości, a to może prowadzić do obniżenia odporności w sytuacji zagrożenia. Ważne spostrzeżenie dotyczące relacji miedzy samooceną, a moralnością przedstawia E. Aronson (2009); wskazuje on, że dla osoby o niskiej samoocenie popełnienie jakiegoś niemoralnego czynu nie będzie czymś strasznie trudnym, ponieważ nie pozostaje w dysonansie z jej pojęciem o sobie. Jeżeli natomiast ktoś ma wysoką samoocenę (Aronson 2009), to jest bardziej prawdopodobne, że oprze się pokusie popełnienia niemoralnego czynu, ponieważ niemoralne zachowanie wytworzyłoby u tej osoby silny dysonans. 91 Analiza składników osobowości, w tym inteligencji moralnej i emocjonalnej oraz procesu jej kształtowania i kapitalizacji59, szczególnie u interesariuszy przedsiębiorstw, pozwala na wyodrębnienie trzech etapów kształtowania się autentyczności człowieka (rys. 8). Rys. 8. Proces kształtowania się autentyczności człowieka. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Mroziewski 2010a). 59 Kapitalizacja w tym znaczeniu rozumiana jest jako proces wykorzystywania cech osobowościowych oraz nabywanej wiedzy i doświadczenia na rzecz osiągania korzyści w przyszłości w wymiarze indywidualnym, grupowym, organizacyjnym i społecznym. 92 Pierwszy etap bezpośrednio dotyczy aktu urodzenia się człowieka, który posiadł określone cechy psychofizyczne oraz płynną inteligencję. Drugi etap związany jest z życiem człowieka w określonym środowisku ekonomiczno-społeczno-kulturowym, które cechuje: – dynamika socjalizacji, instytucjonalizacji, procesów wychowawczych i kształcenia, – relatywny stan obfitości bądź niedostatku dóbr skierowanych na zaspokojenie różnorodnych potrzeb, – określony sposób produkcji, podziału, wymiany i konsumpcji produktów. W drugim relatywnie długim okresie kształtują się, ustawicznie się rozwijają i kumulują cechy nabyte człowieka oraz jego inteligencja skrystalizowana. Ważną formą tej inteligencji staje się tzw. racjonalność antropologiczna60 związana z inteligencją moralną i społeczną. Cechy nabyte ludzi są artefaktem ich planów i wyników działania, doświadczeń, inspiracji innych ludzi, motywacji zewnętrznych i wewnętrznych oraz poczucia własnego „ja”. Ważną fazą drugiego etapu procesu kreowania autentyczności człowieka jest okres jego przygotowywania do zawodowo-społecznej działalności, gdzie następuje proces wartościowania jego cech wrodzonych i nabytych, co w efekcie prowadzi do ich kapitalizacji z punktu widzenia potrzeb danej organizacji i społeczeństwa. Zinstytucjonalizowane, standaryzowane procesy kształcenia, podstawowego wychowania i socjalizacji oparte są na założeniu, że na przełomie drugiej i trzeciej dekady życia człowiek staje się relatywnie dojrzałym pod względem pozyskanej wiedzy, cech somatopsychicznych. Ta dojrzałość jest uznawana za podstawową przesłankę angażowania ludzi do wykonywania pracy zawodowej i spełniania określonych ról społecznych przypisywanych dorosłym interesariuszom. Wówczas można przyjąć, że człowiek wchodzi w trzeci okres kształtowania swojej autentyczności, który wymaga ustawicznego rozwoju osobistego kapitału ludzkiego (Gratton, Ghoshal 2003). Ta forma kapitału, komplementarnie związana z każdym człowiekiem, powstaje w procesach nabywania przez niego wiedzy, doświadczenia, internalizacji różnorodnych reguł oraz naturalnego rozwoju somatopsychicznego. Osobisty kapitał ludzki jest wartościowany pod wpływem ocen innych ludzi, poczucia własnego „ja”, samooceny i zinstytucjonalizowanych warunków zewnętrznych. Przy założeniu posiadania cech zdrowego człowieka nabiera on wartości o określonym stopniu nasycenia elementami kapitałów (Mroziewski 2013a): intelektualnego, społecznego, emocjonalnego i aksjonormatywnego (rys. 9), które mogą w przyszłości w różny sposób kreować korzyści interesariuszy społeczeństwa i innych jego członków oraz określony wizerunek społecznego kapitału przedsiębiorczości adaptacyjnej (Mroziewski 2010b). Racjonalność antropologiczna powoduje (Federowicz 2004), że jednostki mają jasność, co jest nagradzane, a co karane, zaś system społeczny jest tak skonstruowany, że owa racjonalność antropologiczna nie skłania do działań naruszających dobro publiczne, które jest zintegrowane z wartościami ogólnoludzkimi. 60 93 Rys. 9. Determinanty osobistego kapitału ludzkiego. Źródło: Opracowanie własne. Osobisty kapitał ludzki, jako relatywnie nietrwały i synergiczny efekt jego składników, jest generowany głównie poprzez takie ludzkie wartości, jak (Gratton, Ghoshal 2003; Penc 2011; Swart 2006): wiedza, umiejętności jej używania i kontekstualizacji oraz przekazywania; nabyte doświadczenia zawodowe i pozazawodowe; talenty, zdolności i umiejętności oraz ich unikatowość; kwalifikacje i kompetencje; aspiracje i motywacje; postawy kreatywności i innowacyjności; mentalność; sieci relacji; kultura osobista; zinternalizowane wzorce zachowania, normy i wartości; witalność. Najbardziej dynamicznym komponentem osobistego kapitału ludzkiego jest kapitał intelektualny (Penc 2011). Wartość tego kapitału wynika z (Penc 2011; Swart 2006): wiedzy, umiejętności, zdolności i doświadczeń; kompetencji, kwalifikacji, mentalności; sprawności działania; kreatywności i innowacyjności; tworzenia wizji i odkrywania przyszłości. Relatywnie bardziej stabilny charakter posiadają kapitały: społeczny, emocjonalny i aksjonormatywności. Osobisty kapitał społeczny (Penc 2011) to sieć powiązań między interesariuszami umożliwiająca im odkrywanie szans lub odnoszenie korzyści. Do głównych jego wartości można zaliczyć (Gratton, Ghoshal 2003; Penc 2011; Swart 2006): strukturę i jakość sieci relacji, szczególnie wewnętrznych; więzi interpersonalne w zespołach; partnerstwo i współpracę; zaufanie w działaniu; „wzajemną zgodliwość”; symbiotyczną koegzystencję; styl życia w pracy. Osobisty kapitał emocjonalny, rozumiany jako zdolności (Penc 2011) do panowania nad emocjami, oceniania i ekspresji emocji, wykorzystywania ich wpływu na myślenie i zachowanie, wyznaczany jest głównie przez takie zdolności emocjonalne, jak (Broniewska 2005; Cooper, Sawaf 2000; Freudenthaler, Neubauer 94 2005; Gratton, Ghoshal 2003; Penc 2011; Skuteczność... 2000): zdolność do rozumienia własnych emocji i uczenia się ich wpływu na stosunki z innymi ludźmi oraz własne postępowanie; energia emocjonalna oraz zdolności do jej odnawiania i przekazywania; pozytywne nastawienie; poczucie własnej wartości; intuicja emocjonalna; zdecydowania i zdyscyplinowania; empatia (umiejętność szczerego wczuwania się w sytuację innych osób); konstruktywna niezgoda, odporność i jej odnawianie; wytrwałość w działaniu i osiąganiu zakładanych celów; stopień pokory; zarządzanie emocjami. Efektem procesów socjalizacji, wychowania i kształcenia jest osobisty kapitał aksjonormatywności. Interpretowany jest jako zdolności (Mroziewski 2013a) do internalizacji i eksternalizacji społecznych reguł szlachetnego, zorganizowanego działania oraz do sceptyczno-konstruktywnego wobec nich nonkonformizmu w celu kreowania postępu społeczno-gospodarczego. Podstawowe jego wartości dotyczą: życzliwości i uczciwości; odpowiedzialności i staranności; umiejętności wybaczania sobie i innym; prawdomówności; internalizacji społecznych ideałów, wzorów, wartości i sankcji; internalizacji reguł moralnych, dobrej roboty i dobrych praktyk zawodowych; solidarności i uprzejmości; skłonności do zaufania i lojalności; przedsiębiorczości (aktywności, kreatywności i innowacyjności, skłonności do ryzyka na rzecz dobra ogólnospołecznego). Ta forma kapitału związana jest głównie z tzw. kompasem moralnym człowieka. Kapitał aksjonormatywności zatem jest determinantem światopoglądu, stopnia zgodności postaw z zachowaniami w życiu społecznym i organizacyjnym. Ukierunkowuje on także rozwój pozostałych składników osobistego kapitału ludzkiego, którego wartość wzrasta z powodu wzrostu poziomu rozumowania moralnego i stopnia zaangażowania filozofii humanistycznego działania. W ocenie R. Kanter (Penc 2010) współcześnie następuje zmiana wartości zawodowej: od kapitału przedsiębiorstwa do kapitału reputacji. Wcześniej pracownicy korzystali z „kapitału organizacji” (Penc 2010): doświadczenia i kontaktów, które pozwalały im na awanse w ramach przedsiębiorstwa; współcześnie pracownicy polegają głównie na własnym ludzkim (osobistym) kapitale i potrzebują takich wartości zawodowych, umiejętności reputacji, które mogą wykorzystać w wielu miejscach pracy. Za ważny miernik osobistego kapitału ludzkiego, obok przydatności zawodowej, można uznać zaufanie do siebie. Oznacza ono przekonanie (Lipka 2005), że jest się zdolnym do organizowania oraz realizowania określonych działań i obejmuje zaufanie do: swoich kompetencji fachowych (do swojego profesjonalizmu); swoich kompetencji społecznych; swojej „mocy implementacyjnej”, poczucia wartości i sprawstwa. Przy zbyt niskim zaufaniu do siebie, zdaniem R. Wunderera (Lipka 2005), pojawiają się niżej wymienione negatywne skutki: – nieufność przy nawiązywaniu nowych interakcji, – nieadekwatne do sytuacji reakcje przy nadużyciach zaufania, sprzyjające zaprzestaniu kooperacji, 95 – – – – – – autoizolacja (samodzielny decydent), unikanie bądź opóźnianie innowacji, uzależnienie się w wysokim stopniu od pomocy obcych, ograniczona autonomia w myśleniu i działaniu, mniejsza motywacja osiągnięć, zbyt wysokie zaufanie wobec innych (relacje typu: ofiara – ratownik/specjalista), – fatalistyczne zaufanie do siebie, m.in. liczenie na „szczęśliwe gwiazdy” lub pomoc sił wyższych, – zaufanie w sieć społecznych powiązań, gdy opiera się ono na przekonaniu, że zawsze znajdzie się ktoś, kto pomoże. Wysokie zaufanie do siebie wywołuje negatywne skutki takie, jak (Lipka 2005): niewystarczająca ocena możliwego ryzyka w odniesieniu do osób, instytucji, zadań; negatywny wpływ (przy połączeniu z autonomią) na odbiór kwestii społecznych oraz gotowość do kooperowania z innymi; ograniczenie (przy zbytniej wierze w swój profesjonalizm) poszukiwania informacji; redukcja gotowości do delegowania zadań. Kluczowym podprocesem kształtowania się autentyczności człowieka jest dążenie do utrzymywania równowagi emocjonalnej i somatycznej. Jest ona czynnikiem relatywnie stałym (Psychologia 1979), uśrednionym dla danej populacji, wyznaczanym przez zmiany emocji i stanu zdrowia, wahające się w amplitudzie wyznaczonej skrajnymi dodatnimi i ujemnymi emocjami oraz ich artefaktami motorycznymi i psychosomatycznymi. Względna równowaga emocjonalno-somatyczna jest wyrazem zdrowia psychicznego i cielesnego (Psychologia 1979). Jest możliwe świadome kształtowanie równowagi emocjonalno-somatycznej. Można uznać, że: cechy wrodzone i nabyte; poczucie własnego „ja”, w tym zaufanie do siebie; amplituda wahań emocji wyznaczających poziom, zakres i dynamikę aktywacji oraz internalizacja, eksternalizacja i kreatywny nonkonformizm określają w długim okresie autentyczność ludzi i są jej komponentami. Z punktu widzenia procesów emergencji oraz kreowania społecznej efektywności ważne jest kształtowanie społecznie pozytywnej (postulowanej) autentyczności ludzi, ponieważ można zidentyfikować ludzi autentycznie „toksycznych”. W ocenie L. Glass (Penc 2011) toksycznym człowiekiem jest każdy, kto: – uprzykrza życie innym, – nie wspiera innych i nie zachęca ich do rozwoju, – nie cieszy się z sukcesów innych, – nie życzy innym dobrze, – udaremnia dążenia innych do szczęśliwego i twórczego życia. Toksyczni ludzie zdradzają prawdziwe myśli i uczucia (Penc 2011) poprzez słowa, gesty i zachowania; przyczyną tego jest zazdrość i towarzysząca jej zawiść. Tacy ludzie zatruwają klimat pracy twórczej, swoim przykrym zachowaniem 96 wywołują u innych reakcje obronne i działania odwetowe, co często generuje destruktywne konflikty. Odwołując się do poglądów A. Damasio (1999), toksyczność ludzi jest wynikiem ogniskowego zniszczenia części mózgu i/bądź wpływu „chorej kultury” ze względu na fakt, że neuronowa baza wewnętrznego systemu preferencji składa się głównie z wrodzonych dyspozycji regulacyjnych, utworzonych, by zapewnić przetrwanie organizmu. Przetrwanie zaś łączy się z możliwie największą redukcją nieprzyjemnych stanów ciała oraz osiąganiem homeostazy, czyli stanu biologicznie zrównoważonego. Wewnętrzny system preferencji, zdaniem A. Damasio (1999), ukierunkowany jest tak, by unikać bólu, szukać potencjalnej przyjemności, a prawdopodobnie również wstępnie nastawiony jest na osiąganie tych celów w kontekstach sytuacji społecznych. Za typy toksycznych ludzi można uznać: intrygantów, egoistów, choleryków, zazdrośników, „pasożytów” (tab. 10). Tabela 10. Charakterystyka ludzkiej toksyczności i sposobów obrony przed nią. Egoista Intrygant Typ Główne cechy toksyczności Strategia intryganta polega na systematycznym peszeniu ofiary oraz ograniczaniu jej relacji społecznych przez przedstawianie jej w negatywnym świetle. Psychologowie rozróżniają: 1) „zimną, instrumentalną” agresję, której jedynym celem jest osiągnięcie przewagi i usunięcie z drogi niewygodnego konkurenta; 2) „gorącą, wrogą” agresję, która rodzi się ze złości lub wściekłości na jakąś osobę. Intryganci mają talent do wykrywania słabych punktów i błędów swoich przeciwników, natomiast swoje potrafią doskonale ukrywać; są stabilni emocjonalnie, atak następuje niespodziewanie, powoli, pozornie bez powodu i stopniowo przybiera na sile. Zakłada, że wszystko mu się należy; niska tolerancja na frustracje w sytuacji, gdy nie może otrzymać tego, czego chce; – – – – Rozpoznanie namiętnie obgadują innych, wykorzystują informacje o życiu osobistym, zajmując wobec nich jednoznaczne stanowisko, szufladkują osoby ze swojego otoczenia według prostych, negatywnych stereotypów i dystansują się od zasłyszanych o nich historii, czym podwyższają swoją wiarygodność, unika otwartego konfliktu ze swoją ofiarą i jawności. Sposoby obrony 1)intrygantów należy w miarę możliwości unikać; w żadnym wypadku nie wtajemniczać ich w sprawy prywatne, 2)wyjaśniać konflikty i nieporozumienia, nawet jeśli wydają się mało istotne, 3)należy zachowywać czujność, przywoływać intrygantów do porządku zdecydowanym działaniem, 4)należy oszczerstwa ujawnić, problemy wyraźnie sformułować przed kolegami i przełożonymi. – egoiści zachowują 1)należy wzbudzać się władczo i nie respekt u egoisty, akceptują sprzeciwu ponieważ potrzebny tych, którzy nie znaj97 Choleryk Typ Główne cechy toksyczności w jego ocenie ludzie dzielą się na: przydatnych, nieprzydatnych oraz niebezpiecznych. Na tej podstawie tworzy swoje relacje społeczne; „przyjaźnie” są tylko środkami do osiągnięcia celu. Życie egoisty to nieustanna walka o dobra materialne. Rezygnuje całkowicie ze współpracy i budowania więzi społecznych. Osoby o podwyższonym poziomie testosteronu często przeceniają własne zdanie i rzadziej współpracują z innymi. – – – – – Rozpoznanie dują się w hierarchii wyżej od nich, z reguły są niecierpliwi i nie wdają się w dyskusję, empatia i liczenie się z innymi są im obce, wymagają od wykonawców z otoczenia szybkiego spełnienia swoich pragnień, żądają posiadania coraz więcej, kalkuluje racjonalnie i dzięki temu łatwo go ocenić. Terroryzuje otoczenie swoimi – traci panowanie nad nagłymi wybuchami wściekłosobą z powodu drości i skrajnie obraźliwymi zwrobiazgów, tami; jest nieufny wobec innych – krzyczy z byle i cierpi na przymus kontrolopowodu, zachowuje wania wszystkiego i wszystkich się nie fair i irracjowokół siebie. Ataki wściekłości nalnie, przechodzą równie szybko, jak – regularnie przekrasię pojawiają. Przypuszczalną cza „czerwoną linię” przyczyną takiego zachowania poprawnych relacji jest wysoki poziom dopaminy. z innymi, – wpada w szał przy tych, którzy mu na to pozwalają, – w chwili wybuchów emocjonalnych nie ma kontroli nad sobą. Zazdrośnik Działa pod wpływem kom– czuje się niesprawiepleksu niższości wobec osób ze dliwie ukarany przez swojego najbliższego otoczeżycie, nia. Nie potrafi szybko zrekom- 98 Sposoby obrony mu człowiek będzie zaakceptowany, 2)podejmować negocjacje dotyczące ekwiwalentu za spełnioną egoiście usługę, 3)należy wchodzić w sojusze z wrogami egoisty, 4)demonstrować należy swoje mocne strony, ukrywać słabości przed egoistą, 5)egoiście należy określić możliwe granice jego ingerencji. 1)w ciągu około minuty należy przerwać atak choleryka i zastopować jego potok słów m.in. stwierdzeniem: „Nie tym tonem!”, 2)nie przyjmować zarzutów choleryka, ponieważ są wypowiedziane w złości i z reguły nie mają pokrycia w rzeczywistości, 3)odrzucać rolę ofiary ataku, 4)zwracać uwagę cholerykowi odnośnie niepoprawnego zachowania w „cztery oczy” bez świadków. 1)nie należy wdawać się w kontakty z zazdrośnikami, źródła sukcesów Główne cechy toksyczności pensować niskiej samooceny. Cierpi na osłabienie percepcji: pozytywne rzeczy we własnym życiu odbiera jako bez znaczenia i oczywiste, podczas gdy wszelkie braki postrzega jako coś bardzo uciążliwego i jako przyczynę do destrukcyjnego działania. Nie cofnie się przed żadnym krokiem przywracającym, ze swojego punktu widzenia, „sprawiedliwy stan rzeczy”. Za przyczynę zazdrości uznaje się niewłaściwy poziom oksytocyny, hormonu odpowiedzialnego za tworzenie więzi emocjonalnych u ludzi. Pasożyt Zazdrośnik Typ Jego motto życiowe: osiągnąć ile się da przy minimalnym nakładzie pracy. Zjawia się przeważnie wtedy, kiedy nie jest potrzebny, ale nigdy wtedy, Rozpoznanie – dokładna obserwacja ukazuje go jako człowieka sfrustrowanego, spiętego i pesymistycznie nastawionego do świata, – przeważnie nie ma wielu zainteresowań, a jego życie przebiega dość monotonnie, – jest nadwrażliwy na krytykę, chociaż sam często krytykuje innych, – z reguły nie ponosi winy za błędy, obciąża nimi innych, – umniejsza sukcesy i pomysły innych, a sam oczekuje uznania już za drobnostki, –charakterystyczne zachowania to: częste „przewracanie oczyma”, machanie ręką i werbalizacja tekstów typu: „To podejrzana sprawa”, „To było przecież jasne”; „Ja natomiast ...”, – rozwściecza się z tego powodu, że jest niedoceniany i że jest bezsilny wobec swoich ofiar. – często wyróżnia się jako mówca, opisuje problem, tłumaczy, co trzeba zro- Sposoby obrony potencjalnej ofiary będą dla niego mało wyraźne, 2)zazdrośnikowi należy wyrażać uznanie, pochwały i komplementy, 3)należy szukać sojuszników i ujawniać ataki zazdrośnika, 4)należy wykorzystywać możliwości poniesienia strat przez zazdrośnika i dawać mu to do zrozumienia. 1)należy pokazywać pasożytowi, że jego działania zostaną zrozumiane jako wykorzystywanie, 99 Pasożyt Typ Główne cechy toksyczności gdy ma się dla niego zadanie. Jego mocną stroną są słowa, nie czyny. Każdą akcję, która poszła nie po jego myśli, uważa za głupią. Jest arogancki i wręcz uzależniony od sukcesów, do których nie musiał przykładać ręki, ponieważ uważa je za oznakę swojej wybitnej inteligencji. Skazany jest na dobroduszność innych. Wypracowuje swoją pozycję dzięki przekonywującej autopromocji. Brakuje mu ochoty do działania, ale próbuje sabotować zaangażowanie innych, aby zamaskować swoją bezczynność. Z badań wynika, że niedobór hormonu o nazwie wazopresyna wpływa negatywnie na motywację do wysiłku. – – – – – Rozpoznanie bić, nakreśla zadania i odsuwa je od siebie, dowcipnie wyjaśnia, dlaczego znów się spóźnił, szarmancko korzysta z własności innych, nie pytając o ich zgodę, obszernie opowiada o swoich rzekomych osiągnięciach lub przypisuje sobie pracę innych, zawsze kieruje się zdaniem większości, a mimo to stale szuka okazji do dyskusji, często wypowiada następujące zdania: „Słyszałem, że się na tym znasz. Czy mógłbyś ....?”, „Zaczynajcie już. Ja jeszcze mam coś do zrobienia.”, „Jestem akurat strasznie zapracowany ...”, „Świetnie nam się to udało”. Sposoby obrony 2)ukazywać, że jego strategia nie sprawdza się w działaniu, 3)pasożytowi należy bardzo dokładnie ustalać zakres działania i czas na jego wykonanie, 4)za pomocą prowokacyjnych porównań należy motywować pasożyta do większego zaangażowania, 5)należy pozbawiać pasożyta źródeł i relacji zapewniających mu przyjemny żywot kosztem innych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Jak rozbroić... 2012). Do ludzkiej toksyczności zaliczana jest także: 1. Ingracjacja (Lipka 2005), czyli komunikowanie się polegające na tym, że partner interakcji stara się wytworzyć pozytywną postawę wobec siebie i poprzez to uzyskać większe korzyści niż mu się należą. Wykorzystywane są przy tym techniki: konformizmu, podnoszenia wartości partnera komunikacji, pozytywnej autoprezentacji. 2. Makiawelizm (Mroczkowska 2012a) jako synonim bezwzględnego postępowania, sprawowania władzy poprzez stosowanie podstępów, przebiegłości, okrucieństwa i siły w myśl zasady: cel uświęca środki. Osobowość makiawelisty charakteryzują następujące właściwości: 100 – nieufność i lekceważący stosunek do innych ludzi; makiawelista jest przekonany, że ludźmi można manipulować, tzn. stosować podstępne wykorzystywanie okoliczności, naginanie, przekręcanie faktów w celu kierowania osobą bez jej wiedzy, która może dążyć do celów sprzecznych z jej interesami, a pozostających w zgodzie z interesem manipulatora/makiawelisty, – wybiórcze respektowanie norm, łatwość łamania nakazów, – traktowanie innych przez pryzmat własnych celów, pomijanie potrzeb innych ludzi; nastawienie na sukces, – dostrzeganie wygranej jako jedynego celu, – traktowanie innych ludzi jako narzędzi w realizacji swojej wizji. Toksyczne postawy ludzi można zaliczyć do zachowań społecznie niewłaściwych jako jednych z typów zachowań kontrproduktywnych (Wachowiak 2011): naruszenia własności (przywłaszczanie lub uszkadzanie mienia organizacji), zakłócenia produkcji (rozmyślne zmniejszanie wydajności i jakości wykonywanej pracy), zachowań społecznie szkodliwych (ataki z użyciem przemocy, molestowanie seksualne, narażanie pracowników na niebezpieczeństwo, okradanie ich; szerzej w podrozdziale: 4.3). Zdaniem R. Coopera i A. Sawafa (2000), wchodzimy w nową erę zarządzania, które będzie oparte w znacznie większym stopniu na zasadach inteligencji społecznej (moralnej, duchowej i emocjonalnej) i systemach biologicznych, co oznacza kończenie się epoki zarządzania rozumowego, zdeterminowanego przez IQ, fizykę i matematykę. Kształtujący się model zarządzania „będzie traktował ludzi, rynek, idee oraz organizacje jako unikalne, żyjące, aktywne i interaktywne; oraz zdolne do zmiany, nauki, rozwoju, inspiracji, twórczości, synergii oraz transformacji” (Cooper, Sawaf 2000, s. 33). Zatem nowe humanistyczno-przedsiębiorczo-kooperatywne podejście do zarządzania zgłasza zapotrzebowanie z jednej strony na określony wzorzec autentyczności menedżerów i interesariuszy nowoczesnego przedsiębiorstwa, z drugiej strony na postulowany ład społeczno-gospodarczy i organizacyjny oparty na wzajemnym zaufaniu, który zwrotnie tworzy warunki i przestrzeń do rozwijania racjonalności antropologicznej i autentyczności ludzi ukierunkowujących swoje działanie na dobro wspólne, bez krzywdzenia innych. Etyka w zarządzaniu powinna być rozpatrywana (Etyka w biznesie 1998) w relacji do osobistej uczciwości, ogólnych wartości i zagadnień etyczno-filozoficznych. 3.3. Poziomy rozwoju rozumowania moralno-aksjonormatywnego Wrodzone instynkty i popędy człowieka oraz mechanizmy nabywania i wdrażania zachowań społecznych są ukierunkowane na przetrwanie w danym środo101 wisku. Dzięki kulturze, socjalizacji, wychowywaniu i kształceniu człowiek otrzymuje ponadinstynktowne, społeczne wzmocnienia do przetrwania i rozwoju. Jak podkreśla A. Damasio (1999), w efekcie życia społecznego tworzy się określona moralność, która zwrotnie oddziałuje na człowieka poprzez emocje, uczucia, kształtowanie umysłu i zdolności poznawczych. Ważnym spostrzeżeniem dotyczącym oddziaływania społeczeństwa na postawę człowieka w procesach gospodarowania, a tym samym na kształtowanie relacji międzyludzkich poprzez instytucjonalizację, jest wyodrębnienie przez T. Veblena czterech instynktów, które kształtują filozofię człowieka gospodarującego. Instynkty te odnoszą się do stosunkowo stałych podstawowych cech zachowania się ludzi (Landreth, Colander 2005), które, ze względu na współczynnik humanistyczny61 i moralność, można podzielić na dwa rodzaje (Mroziewski 2010b): 1. Instynkty wyższego rzędu: a) instynkt rodzicielski, który leży u podstaw troszczenia się o rodzinę, plemię, klasę, naród i ludzkość, b) instynkt dobrej roboty; wykazuje na naturalne dążenie człowieka do: tworzenia dóbr wysokiej jakości, bycia dum­nym z fachowości i jej podziwiania; efektywnego i gospodarnego wykonywania swojej pracy, c) instynkt bezinteresownej ciekawości, który sprawia, że ludzie stawiają pytania i szukają wytłumaczenia otaczającego ich świata; jest to instynkt tłumaczący rozwój wiedzy naukowej, 2. Instynkt niższego rzędu, tzn. instynkt zachłanności; jest on przeciwieństwem instynktu rodzicielskiego w tym sensie, że skła­nia jednostkę do dbania raczej o swój własny dobrobyt niż o dobrobyt innych. W odniesieniu do założeń humanistyczno-przedsiębiorczo-kooperatywnego zarządzania za pozytywne instynkty można uznać instynkty wyższego rzędu, które pobudzają ludzi do: współpracy, kreowania więzi moralnych; zdobywania wiedzy i uczenia się; kreatywności i innowacyjności; dbałości o jakość produktów i ich doskonalenie; przedsiębiorczości. Natomiast instynkt zachłanności redukuje wyżej wymienione, pozytywne aspekty gospodarującego społeczeństwa i prowadzi do powstawania wielu negatywnych kwestii społecznych. Zdaniem T. Veblena (Stankiewicz 2000), instynkt zachłanności wykształcił specyficzną „kulturę pieniężną”, w której pieniądz i ostentacyjna konsumpcja wyznaczają pozycję w hierarchii społecznej, nie sprzyjającą instynktowi dobrej roboty. Te zawody, które Współczynnik humanistyczny wprowadził F. Znaniecki (Etyka i ekonomia 2007), zwracając uwagę, że „tę cechę zjawisk kulturalnych, przedmiotów humanistycznego badania, tę ich zasadniczą właściwość, że jako przedmioty teoretycznej refleksji są one już przedmiotami komuś danymi w doświadczeniu lub czyimiś świadomymi czynnościami, nazwać możemy współczynnikiem humanistycznym” (Etyka i ekonomia 2007, s. 50). W ocenie W. Gasparskiego, ekonomia nie należy do świata natury, lecz do świata kultury, tj. artefaktów człowieka, powinna więc uwzględniać współczynnik humanistyczny „pod rygorem głoszenia tez dalekich od empirii działań gospodarczych” (Etyka i ekonomia 2007, s. 50). 61 102 wynikają z kultury pieniężnej, są podporządkowane klasie próżniaczej, której funkcjonowanie może hamować ewolucję społeczną i generować regres. Z tego też powodu jest to instytucja społecznie nieużyteczna (rys. 10). Rys. 10. Oddziaływanie instynktów wyodrębnionych przez T. Veblena na proces społecznego rozwoju. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Stankiewicz 2000). Dominacja instynktów wyższego rzędu w ładzie społeczno-gospodarczym w długim okresie rodzi skutki sprzyjające rozwojowi kapitału przedsiębiorczości organizacyjnej62 i „zdrowego” moralnie systemu aksjonormatywnego. Oddziaływanie instynktu zachłanności generuje efekty osłabiające motywację ludzi do działań kreatywnych oraz społecznie i ekonomicznie efektywnych. Siła oddziaływania „chorych” stosunków społecznych na poziom rozumowania aksjonormatywnego jest w dużym stopniu uzależniona od poziomu rozwoju inteligencji moralnej w perspektywie indywidualnej i zbiorowej63, od rozsądku ludzi, od ich umiejętności i skłonności wyboru dobra społecznego w swoim postępowa Kapitał przedsiębiorczości organizacyjnej (Mroziewski 2009) – zdolność przedsiębiorstwa i jego interesariuszy do generowania dochodów przedsiębiorstwa w przyszłości, głównie poprzez podejmowanie transgresyjnych działań zorientowanych na dobro publiczne i opierających się na mądrości decyzji, uczciwym zarządzaniu, szlachetnej instytucjonalizacji i sprawnym działaniu. 63 Badania prowadzone w grupie pracowników budowlanych wykazały (Buszko 2008), że poza pracownikami z terenu Pomorza i Górnego Śląska, pracownicy z innych regionów Polski wykazywali przyzwolenie na działania określane jako złodziejowatość, tzn. na wykorzystywanie majątku przedsiębiorstwa do celów prywatnych. 62 103 niu. Według K. Wojtyły (Rybak 2004) dopiero zdolność wyboru dobra w każdych warunkach i w każdej sytuacji czyni człowieka godnym człowieczeństwa; doskonałość moralna jest dla człowieka zadaniem i jednocześnie wielkim wyzwaniem. Zatem bez korzystnych warunków zewnętrznych dla rozwoju rozumowania aksjonormatywnego, opartego na przestrzeganiu dobrych zwyczajów, reguł dobrej roboty, zasad dobrych i uczciwych praktyk, przepisów prawa oraz bez aktywnej postawy człowieka nie jest możliwe osiągnięcie doskonałości moralnej wynikającej z kompetencji moralnych. Powstaje konieczność włączania się wszystkich członków społeczeństwa w proces doskonalenia moralnego w wymiarze indywidualnym i zbiorowym poprzez analizowanie i ocenianie własnych doświadczeń emocjonalnych oraz innych ludzi. Podejście poznawczo-rozwojowe stosowane przez J. Piageta i L. Kohlberga (Rybak 2004) do kwestii rozwoju moralnego człowieka (tym samym do problemu rozwoju jego rozumowania aksjonormatywnego) wskazuje, że znaczenie własnej aktywności podmiotu w rozwoju moralnym wzrasta wraz z wiekiem. Proces rozwoju moralno-aksjonormatywnego osoby jest procesem organizowania i reorganizowania wiedzy moralnej, obyczajowej, pragmatycznej oraz prawnej, jaką gromadzi każdy człowiek poprzez interakcje z innymi ludźmi. Typowy rozwój rozumowania moralnego przebiega jednokierunkowo od stadium heteronomii do stadium autonomii moralnej (Rybak 2004). W okresie heteronomii normy są postrzegane przez człowieka jako zewnętrzne w stosunku do jednostki, a ich przestrzeganie wymuszane jest autorytetem lub sankcjami. W stadium autonomii moralnej jednostka już dorosła kieruje się własnymi zasadami moralnymi, które są spowodowane wewnętrznym poczuciem obowiązku i zrozumieniem, że normy są rezultatem i zarazem warunkiem relacji i współdziałania między ludźmi. Odwołując się do metody L. Kohlberga (Rybak 2004) oraz H. Steinmanna i A. Löhra (Szulczewski 2012), można wyróżnić trzy poziomy rozwoju moralno-aksjonormatywnego oraz siedem jego stopni rozwojowych (tab. 11). Tabela 11. Poziomy i stopnie rozwoju rozumowania moralno-aksjonormatywnego człowieka. Heteronomii Etapy rozwoju rozumowania aksjonormatywnego Stadia Poziomy Stopnie 104 Poziom 1. 1˚ Posłuszeństwa i kary; Przedkonwencjonalny kary i nakazu. (skupiony na sobie, charakterystyczny dla dzieci do lat 9, które nie rozumieją, dlaczego niektóre działania są dobre, a inne nie). Charakterystyka danego etapu rozwoju – pierwotną motywacją czynienia tego, co dobre jest unikanie kary, – jedynym kryterium dobroci czynu jest posłuszeństwo wobec autorytetu, Etapy rozwoju rozumowania aksjonormatywnego Stadia Poziomy Stopnie Poziom 2. Konwencjonalny (skupiony na innych). Charakterystyka danego etapu rozwoju 2˚ Indywidualizmu i wzajemności; nagroda. – interes osobisty staje się motywem nawiązywania relacji i dotrzymywania porozumień, – działanie moralne i pragmatyczne jest ukierunkowane na nagrody, na osiąganie największego dobra własnego w wyniku indywidualnych decyzji, 3˚ Konformizmu miedzyludzkiego lub grzecznego dziecka, czy dobrego kolegi; akceptacja przez najbliższych. – wybór dobra jest determinowany przez oczekiwania innych ludzi wobec osoby podejmującej decyzję, – osoba dostosowuje się do wyuczonych norm, – człowiek dostrzega, że można uzyskać nagrody za zachowania zgodne z oczekiwaniami (np. za lojalność, akceptację, zaufanie, dobrą robotę itp.), – człowiek rozumie swoją pozycję i rolę społeczną, że jest częścią większego systemu społecznego, regulowanego normami, – głównym motywem człowieka jest utrzymanie społeczeństwa jako całości i niektórych instytucji społecznych oraz dobrej reputacji danej społeczności, 4˚ System prawa i porządku społecznego; kierowanie się prawem i przepisami. 105 Autonomii moralnej i aksjonormatywnej Etapy rozwoju rozumowania aksjonormatywnego Stadia Poziomy Stopnie 106 Charakterystyka danego etapu rozwoju Poziom 3. 5˚ Umowy społecznej; Pokonwencjonalny kierowanie się zasadami (skupiony na indywidu- społecznie uznanymi. alnie dobieranych zasadach uniwersalnych, służących dobru wspólnemu; poziom ten osiąga niewielu ludzi i nie staje się to wcześniej niż około 20-25 roku życia). – pojawia się refleksja moralna i rosnąca niezależność od konkretnych reguł i obowiązków nakładanych przez społeczeństwo, – ceni się wysoko niektóre podstawowe wartości, takie jak życie, wolność, wysoką jakość, – kryterium czynienia dobra jest jak najwięcej dobra dla największej grupy ludzi, – system etyczny buduje się na podstawie indywidualnych praw i norm, stanowiących przedmiot kontraktu społecznego, 6˚ Uniwersalnych zasad moralnych; kierowanie się sumieniem i etycznymi zasadami. – decyzje moralne wynikają z norm i zasad z rozmysłem wybranych przez konkretną osobę, ale w taki sposób, że powinny stać się wyborem dla każdego człowieka z osobna; ludzie są wówczas traktowani jako cel sam w sobie, – człowiek kieruje się własnym sumieniem i zgodnie z nim samodzielnie wybiera szersze zasady etyczno-uniwersalne, które mogą być skierowane na takie ideały, jak sprawiedliwość, prawa człowieka czy dobrobyt społeczny; wysoka jakość życia. Etapy rozwoju rozumowania aksjonormatywnego Stadia Poziomy Stopnie 7˚ Kierowanie się konsensualnie uzasadnionymi normami. Charakterystyka danego etapu rozwoju W działaniu zorientowanym na porozumienie zastosowanym w praktyce gospodarczej rozwija się etyka dialogiczna, która uzasadnia wagę pokoju społecznego i konsensusu w życiu przedsiębiorstwa oraz rozwija sposób argumentowania i trafność uzasadniania. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Rybak 2004; Szulczewski 2012). Proces rozwoju rozumowania moralno-aksjonormatywnego wskazuje, że wraz z wiekiem wzrastają zdolności człowieka do oceny zachowania własnego i innych ludzi w relacji do elementów systemu aksjonormatywnego. Ocenie poddawane są także funkcjonujące w nim normy. W stadium autonomii moralnej i aksjonormatywnej rozwinięty jest konstruktywny nonkonformizm w odniesieniu do wartości ogólnoludzkich, co jest efektem wysokiego stopnia rozwoju podstawowych składników inteligencji moralnej, duchowej i emocjonalnej (społecznej). Można dostrzec, że długość okresu oddziaływania na ludzi aktywnych, a zarazem pozytywnych form socjalizacji, wychowania i kształcenia (społeczeństwa wychowującego) powoduje u nich rozwój rozumowania aksjonormatywnego64, który przebiega od okresu życia z dominacją inteligencji racjonalnej i konformizmu do stadium życia z dominacją inteligencji społecznej65, której warunkiem rozwoju jest konstruktywny nonkonformizm (rys. 11). Wzrost stopnia nasycenia rozumowania aksjonormatywnego elementami konstruktywnego nonkonformizmu powoduje, że inteligencja społeczna, doświadczenie: emocjonalne, uczuciowe, życiowe i zawodowe oraz umiejętności zarządzania emocjami stanowią płaszczyznę do podejmowania decyzji przy wykorzystywaniu przede wszystkim mądrości i intuicji w oparciu o racjonalność antropologiczną. Ważnymi aspektami mądrości, jako efektu interdyscyplinarnej 64 Zdaniem P. Ulricha (Szulczewski 2012), społeczno-ekonomiczna racjonalność spełnia się na poziomach: społecznym, systemu ekonomicznego i jednostkowego działania. Wszystkie te poziomy podlegają logice relacji międzyludzkich, czyli powinna w nich obowiązywać racjonalność etyczna. 65 Istota postępu etycznego w rozwoju społeczeństw, według L. Petrażyckiego (Woroniecki 1999), polega na przesuwaniu się akcentu w działaniach więziotwórczych od motywu strachu przez etap pobudki interesu aż do uczuć życzliwości i altruizmu. 107 wiedzy, są: odpowiedzialność danej osoby za przyszłość całego społeczeństwa, umiejętność wyboru dobra oraz określonego działania na rzecz korzystniejszej przyszłości w perspektywie długookresowej (rys. 12). Rys. 11. Zależność poziomu rozwoju rozumowania aksjonormatywnego od długości okresu oddziaływania społeczeństwa wychowującego. Źródło: Opracowanie własne. Rys. 12. Wymiary mądrości w podejściu racjonalności antropologicznej. Źródło: Opracowano na podstawie: (Mroziewski 2010b). 108 Wskazane stadia rozwoju rozumowania moralno-aksjonormatywnego człowieka ukazują, że cechami społecznie dojrzałego człowieka są: rozwinięta inteligencja społeczna i racjonalność antropologiczna, mądrość, konstruktywny nonkonformizm oraz autonomia moralna i aksjonormatywna, która integruje postawę człowieka z jego zachowaniami oraz ukierunkowuje jego myślenie i działanie na rzecz społecznej i ekonomicznej efektywności. Człowiek dojrzały, z punktu widzenia aksjonormatywności, unika krzywdzenia innych, jest odpowiedzialny za swoje czyny, jest twórczy w swoim działaniu, chce zmieniać świat na bardziej przyjazny ludziom i zwierzętom oraz wspomagać innych ludzi w procesie rozwoju rozumowania moralno-aksjonormatywnego. Dostrzega ten fakt F. Alberoni (2006), wskazując, że wielcy twórcy w swojej działalności kierowali się głównie dobrem ogólnoludzkim. Tworzyli nowe instytucje, produkty, wzory w celu stworzenia warunków, w których ludzi żyliby lepiej i pełniej. Jednym z kluczowych czynników rozwoju rozumowania aksjonormatywnego człowieka jest jego relatywnie długi okres aktywności zawodowej, politycznej i społecznej w ramach określonych organizacji gospodarczych, w których celowo może być realizowane zarządzanie poprzez wartości. Autor tej koncepcji, J. Wieland (Szulczewski 2012), zauważa, że program zarządzania poprzez wartości jest skuteczny, gdy wartości są rzeczywiście wdrażane w życie, bowiem spełniają one podwójną rolę: po pierwsze, pokazują, jakie zachowania są dopuszczalne, tym samym ograniczając krąg działań branych pod uwagę w kalkulacji ekonomicznej; po drugie, stabilizują one życie organizacji poddanej niebezpieczeństwu dezintegracji przez zmieniające się otoczenie. Zarządzanie poprzez wartości (Szulczewski 2012) ma za zadanie ukształtować rozwój moralny osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie w kierunku etyki działalności. W tym celu mogą być wykorzystywane cztery grupy wartości (Szulczewski 2012): 1) wartości sprawnościowe, takie jak: korzyść, kombinacja, wydajność, elastyczność, kreatywność, innowacyjność i jakość, 2) wartości komunikacyjne: poważanie, przynależność, otwartość, przejrzystość, zdolność porozumiewania się, zdolność do ponoszenia ryzyka, 3) wartości kooperacyjne: lojalność, duch wspólnoty, zdolność rozwiazywania konfliktów, otwartość i komunikatywność, 4) wartości moralne: uczciwość, sprawiedliwość, szczerość, zaufanie i odpowiedzialność. Działania podejmowane w ramach koncepcji zarządzanie poprzez wartości jako działania ukierunkowane na kształtowanie moralnych postaw ludzi są podejmowane przy założeniu (Szulczewski 2012), że przedsiębiorstwo kieruje się regulacjami prawnymi i regułami dobrych praktyk oraz branżowymi standardami. Posiada ono także kulturę, która kształtuje zachowania ludzkie za pomocą standardów, norm kulturowych, wierzeń i przeświadczeń przekazywanych przez tra109 dycje. Zarządzanie poprzez wartości (Szulczewski 2012) pozwala na tworzenie wizji sygnalizującej preferowane i dopuszczalne rodzaje kooperacji i sposoby osiągania zysku. Proces tego zarządzania obejmuje trzy fazy (Szulczewski 2012): 1) fazę kodyfikacji, w której dokonuje się proces tworzenia kodeksów na podstawie zidentyfikowanego systemu wartości, 2) fazę komunikacji, w której przedstawia się kodeks i ustalone wartości wewnątrz przedsiębiorstwa i informuje się o nich na zewnątrz, 3) fazę wdrażania, obejmującą wszystkie poziomy zarządzania i tworzenie komórek i stanowisk zajmujących się łączeniem narzędzi etycznych z innymi systemami, np. jakości zarządzania i sporządzania etycznego audytu. W koncepcję zarządzania poprzez wartości można włączyć cztery zasady dotyczące formułowania i wykorzystywania systemu wartości (Żemigała 2007): 1) wyodrębnianie czterech grup wartości: – wartości kluczowe; głęboko zakorzenione w przedsiębiorstwie zasady przestrzegane we wszystkich działach, filozofia zarządzania, – wartości pożądane; takie, które są potrzebne, ale obecnie brakujące, – wartości minimalne; podstawowe wymagania wobec członków organizacji, np. dotyczące punktualności, uczciwości, – wartości przypadkowe; powstałe spontanicznie, bez ingerencji dyrekcji, z czasem utrwalone, 2) agresywna autentyczność; wartości ogłoszone przez przedsiębiorstwo muszą być autentyczne oraz powinny wyróżniać je na tle konkurencji, 3) nadzorowanie całego procesu; wartości powinny być opracowane przez najwyższe kierownictwo, 4) kluczowe wartości przenikają wszystko; są one podstawą każdej decyzji w przedsiębiorstwie i każdy pracownik musi mieć tego świadomość; wartości te powinny przenikać wszystkie procesy związane z pracownikami: metody rekrutacji, oceny osiągnięć menedżerów, kryteria awansów i premii oraz wszystkie pozostałe dziedziny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zarzadzanie poprzez wartości wynika ze struktury zdrowej organizacji (Stachowicz-Stanusch 2001), w której skład wchodzą elementy: materialne, intelektualne, emocjonalne, woli i duchowe. Jedynie umiejętne połączenie i balansowanie między nimi może zagwarantować sukces. Za metaforę harmonizacji połączenia tych elementów D. Marcic (Stachowicz-Stanusch 2001) używa konstrukcję drzewa, gdzie duchowe wartości reprezentują korzenie, wola ziemię, z której wyrasta drzewo, emocjonalne jego pień, intelektualne koronę, zaś materialne liście. Zasadność zarządzania poprzez wartości ukazują badania przeprowadzone przez National Tooling and Machining Association (Stachowicz-Stanusch 2001), które dowodzą, iż przedsiębiorstwa skupione na podnoszeniu jakości poprzez dostosowywanie swoich działań do głównych wartości (takich, jak solidność, odpowiedzialność i uczciwość) osiągały większe zyski niż te skupione jedynie na jakości. Przesłanki 110 tych sukcesów tworzyły (Stachowicz-Stanusch 2001): czujność pracowników przy realizacji zadań zgodnie z wartościami; ich dążenie do poprawy sposobu wykonywania swoich zadań oraz satysfakcja z sukcesów rynkowych osiąganych w szlachetny sposób, oraz zadowolenie z przynależności do „zwycięskiej drużyny”. W zarządzaniu poprzez wartości należy dostrzegać zmiany w priorytetach społecznych (Żemigała 2007), np. po ataku na Word Trade Centre priorytety Amerykanów wyraźnie przesunęły się z celów czysto materialnych na wartości rodzinne i czas wolny nawet kosztem niższych płac. Zatem sposób zarządzania tymi organizacjami gospodarczymi, ich klimat i kultura organizacyjna oraz ład organizacyjno-instytucjonalny tworzą płaszczyznę, która z powodzeniem powinna być wykorzystywana do kształcenia duchowego, rozwoju rozumowania aksjonormatywnego ludzi i całych społeczeństw. Aksjonormatywny i moralny „kompas” każdej organizacji nadawany głównie przez jej decydentów uszlachetnia pracę ludzką, relacje międzyludzkie, kreuje przedsiębiorczość indywidualną i organizacyjną, zachęca ludzi do pracy z powołania, a nie tylko z przymusu ekonomicznego. W sumie jest on podstawą poszanowania godności ludzkiej poprzez redukowanie społecznie negatywnych artefaktów instynktu zachłanności. 3.4. Typy moralne sylwetek menedżerów Na gruncie nauk o zarządzaniu w ścisłym kręgu zainteresowania pozostają menedżerowie jako osoby związane z danym przedsiębiorstwem i zajmujące określone pozycje w jego członie kierowniczym. Analizując pojęcie menedżer66 w dosłownym znaczeniu, można stwierdzić, że dotyczy ono osób (Mroziewski 2011b), które zajmują naczelne pozycje w służbowej hierarchii oraz sprawują naczelne funkcje kierownicze67 w wyodrębnionej jednostce organizacyjnej w zakresie wykorzystywania i tworzenia różnorodnych zasobów, będących w dyspozycji przedsiębiorstwa oraz pozyskiwania zasobów potencjalnie możliwych do zagospodarowania na jego rzecz. Od decyzji tych osób jako decydentów, od ich sposobu funkcjonowania zależą ekonomiczno-techniczna i społeczna efektywność działania ludzi danego przedsiębiorstwa oraz jego potencjał konkurencyjności. Zatem menedżer w danym przedsiębiorstwie jest kluczową postacią, która, w ocenie P. Druckera (1994), ponosi odpowiedzialność, ma władzę w zakresie określania kierunku, treści, jakości i metod pracy. Jego organizacyjny wysiłek to głównie koncepcyjna praca umysłowa, skoncentrowana „na paru głównych dzie66 Menedżer (Słownik... 2005), z ang. manager; of company, bank, theatre, institute – dyrektor; of restarant, department – menedżer; of estate, farm – zarządca; in show business, sport – menedżer; to be a good manager – być dobrym gospodarzem (czegoś), umieć gospodarować. 67 W literaturze zarządzania za menedżerów uznaje się najczęściej decydentów, którzy w przedsiębiorstwie zajmują stanowiska kierowników. 111 dzinach, w których osiągnięcia wielkiej klasy mogą przynieść wybitne rezultaty” (Drucker 1994, s. 37). Można więc zauważyć, że praca menedżerów związana jest przede wszystkim z dbałością o zachowanie witalności przedsiębiorstwa w długim okresie (Mroziewski 2011b), tzn. jego konkurencyjności ex ante oraz kreowania jego zdolności do konkurowania i funkcjonowania w przyszłości. Jest to podstawowy obszar zarządzania przedsiębiorstwem, za który menedżer ponosi pełną odpowiedzialność. Menedżerem, jako osobą funkcyjną, może być sam właściciel przedsiębiorstwa (Kubik 2005) lub inny interesariusz, który od właściciela otrzymał stosowne uprawnienia do wykonywania obowiązków naczelnego dyrektora. Menedżer w nowoczesnym rozumieniu (Ornarowicz 2008) to człowiek zarządzający z perspektywą trójwymiarową, obejmującą: zarządzanie systemem działania, podejmowanie działań w systemie interesariuszy (stakeholders) wykraczających poza granice organizacji, organizację formalną jako całość. Wskazane perspektywy ukazują, że menedżer „wywiera istotny bezpośredni pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji jako całości i ponosi odpowiedzialność za to jej funkcjonowanie, odpowiedzialność rozszerzoną poza stosunek sprawstwa – również na wyniki podwładnych” (Ornarowicz 2008, s. 76). Menedżer z tego tytułu jest osobą uprawnioną (Kubik 2005) do sprawowania wszystkich funkcji i korzystania ze wszystkich zasobów organizacji dla realizacji jej strategicznych celów. Przedstawione wyżej stwierdzenia dotyczące roli współczesnego menedżera dotykają dwóch ważnych kwestii, które leżą u podstaw zasad jego funkcjonowania. Pierwsza sprawa jest związana z samą istotą przedsiębiorstwa, druga natomiast z jego granicami i brzegami działalności. Istotę przedsiębiorstwa tworzy fakt, że jest ono organizacją społeczną o charakterze planowym, co podkreśla R. Coase (Godłów-Legiędź 2005). Organizacja jako organ społeczny, w ocenie P. Druckera (1994) spełnia się poprzez swój wkład w środowisko zewnętrzne; nie jest ona celem sama dla siebie i nie odnosi sukcesu przez sam fakt swego funkcjonowania. To stwierdzenie P. Druckera wskazuje, że perspektywa menedżerska powinna sięgać poza zarządzane przedsiębiorstwo, tzn. dostrzegać nadrzędne cele związane z realizacją dobra społecznego przez daną organizację. Wówczas można mówić, że współczesny menedżer będzie realizował współdziałanie lub kooperację, oceniane przez T. Kotarbińskiego (2006) jako pozytywne. Przypadkiem współdziałania pozytywnego jest współdziałanie zespołowe, z którym „ma się do czynienia wtedy i tylko wtedy, kiedy strony współdziałające [...] łączy wspólny cel nadrzędny w stosunku do różnych celów indywidualnych” (Kotarbiński 2006, s. 36). Współdziałanie zespołowe i pozytywne, zdaniem T. Kotarbińskiego (2006), zawiera w sobie także kooperację negatywną, skierowaną na utrudnianie działania zespołowego, na cele indywidualne. Współdziałanie negatywne jako element kooperacji pozytywnej podlega redukowaniu poprzez pedagogikę i dydaktykę oraz wartościowanie etyczne, aby „się zbliżać wspólnie do wspólnego, nadrzędnego celu” (Kotarbiński 2006, s. 41). W przedstawionej opcji współdziałania 112 zespołowego ważnymi kwestiami stają się takie kategorie, jak społeczna efektywność i działanie zorientowane na porozumienie. Te terminy odzwierciedlają wartości dotyczące nadrzędnego celu, który powinien integrować wysiłki menedżerów i ich podwładnych. Działanie zorientowane na porozumienie oraz wymagania społecznej efektywności nakładają na menedżerów odrębny przedmiot starań kierownictwa zespołu, który T. Kotarbiński (2006, s. 37) określa jako wzbudzanie u podwładnych skutecznej motywacji opartej głównie na zachętach, a to wymaga odstępowania „od metody dyrektywnej zarządzania i zbliżanie się do metody alternatywnej, kiedy zamiast sztywnego zlecenia daje się zlecenie dopuszczające decyzje różnokierunkowe w miarę ujawniania się nowych okoliczności działań potrzebnych (co się wyraźnie łączy ze wspomnianym wyżej wzrostem specjalizacji)” (Kotarbiński 2006, s. 38). Wskazane zasady pozytywnej koordynacji ukazują zatem, że zarządzanie jest formą ludzkiego działania, które określają: prakseologia, racjonalność i humanizm. W zarządzaniu ujawniają się różne formy inteligencji oraz trzy najważniejsze filozofie ludzkiego postępowania takie, jak (Lennick, Kiel 2007): – filozofia pragmatyczna; u jej podstaw leży przekonanie, że użyteczność utwierdza wartość pomysłu, wysiłku, osoby czy organizacji, – filozofia racjonalistyczna, która jest oparta na racjonalizmie i ukazuje dążenie do zrozumienia ludzi, zjawisk i świata poprzez budowanie postulowanej wizji i przewidywanie przyszłości, – filozofia humanistyczna; zakłada ona, że bliskie, osobiste relacje oparte na wartościach nadają życiu znaczenie. Wymienione filozofie są w różnych okresach hierarchizowane przez ludzi (Lennick, Kiel 2007), ale stają się one wartościowe, m. in. w procesie zarządzania, gdy ich kompasem moralnym jest inteligencja moralna (rys. 13). Rys. 13. Typy filozofii ludzkiego działania w zarządzaniu. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Lennick, Kiel 2007; Mroziewski 2011b). 113 Wskazane filozofie określają filozofię przedsiębiorcy/menedżera, a w dłuższym okresie filozofię przedsiębiorstwa, którą można traktować jako synergiczny efekt różnych form inteligencji jego interesariuszy. Inteligencja moralna jako kompas ich działania w połączeniu z głównymi typami filozofii ukazuje, że podstawowe funkcje współczesnego zarządzania zawierają się w organizowaniu i integrowaniu (Mroziewski 2008a). Organizowanie zdominowane filozofią racjonalistyczną i pragmatyczną skoncentrowane jest na robieniu właściwych rzeczy w sposób umiejętny we właściwym czasie. Natomiast funkcja integrowania sprowadza się do scalania przedsiębiorstwa ze składnikami szerszego systemu społeczno-gospodarczego, w tym wartościami ogólnoludzkimi oraz włączania ludzi organizacji w działania na rzecz dobra społecznego i prowadzonego biznesu poprzez redukowanie różnorodnych form asymetrii organizacyjnej, rozwijanie form działania zorientowanego na porozumienie oraz uczciwe zarządzanie. Funkcja integrowania dotyczy tzw. granic współczesnego przedsiębiorstwa oraz brzegów jego działalności. John Hagel III i John Seely Brown (2006) uznają brzegi działalności przedsiębiorstwa za najbogatsze źródło możliwości kreowania wartości i za najlepszą ochronę przed destrukcją wartości. Za brzegi działalności przyjmują (Hagel III, Brown 2006): a) krawędzie przedsiębiorstwa, na których styka się ono i komunikuje z innymi, gdzie osiąga marginalne przychody, b) granice dojrzałych rynków i branż, c) brzegi geograficzne, zwłaszcza rozwijających się chłonnych gospodarek, d) granice między pokoleniami gospodarki industrialnej z pokoleniami gospodarki postindustrialnej. Sytuacja funkcjonująca poza głównym trzonem przedsiębiorstwa (Hagel III, Brown 2006), jego kluczowym potencjałem, generuje szanse na rozwój poprzez innowacje oraz transformację biznesową i technologiczną. Pamiętać jednak należy, że te zamierzenia wymagają współpracy danego przedsiębiorstwa z innymi uczestnikami biznesu, instytucjami oraz specjalizacji (Hagel III, Brown 2006), która potrzebuje efektywnych metod koordynacji i tzw. dołączalności do wyspecjalizowanych partnerów o różnorodnym charakterze. Dołączalność wymaga również infrastruktury komunikacyjnej, opartej na języku, kulturze, strukturze instytucjonalnej i wartościach moralnych. Różnorodność uczestników działalności przedsiębiorstwa, szczególnie w obszarach granicznych, generuje proces produktywnego tarcia, który może kształtować proces pogłębiania wiedzy, kiedy ludzie z różnym wykształceniem i umiejętnościami wspólnie zmagają się z rozwiązywaniem rzeczywistych problemów. To sprawia, że na arenie biznesu (Hagel III, Brown 2006) punkt ciężkości w zakresie kreowania i pozyskiwania wartości przenosi się z rynku produktów i rynków finansowych na rynki talentów. Współczesna specjalizacja, podejmowanie współpracy przez przedsiębiorstwa z innymi podmiotami ujawnia, że wzajemnie poszukują one brakujących im zasobów (Joia, Malheiros 2009). Warunkiem współpracy przedsiębiorstw w tym 114 zakresie, w perspektywie długookresowej (Runyan i in. 2006), jest zdobywanie i utrzymywanie zaufania oraz budowanie zdolności do wzajemnej i korzystnej wymiany wartości. Płaszczyzną tworzenia i utrzymywania sieci jest kapitał społeczny, w którym relacje umożliwiają ich uczestnikom osiąganie renty relacyjnej (Niemczyk 2006) z tytułu efektu synergii. Zatem można stwierdzić, że główne funkcje współczesnego menedżera w wymiarze wewnętrznym i zewnętrznym organizacji powinny być realizowane skutecznie i efektywnie, ale na płaszczyźnie moralnej, w zgodzie z wartościami ogólnoludzkimi oraz z zasadami działania społecznie efektywnego. Działania takie nadają ludzkiej działalności szlachetny i wzniosły charakter oraz kreują pozytywne, humanistyczne postawy społeczne, które są warunkiem pozyskiwania talentów i pozytywnej kooperacji z innymi partnerami biznesowymi. Osiągnięcie wskazanych efektów w zarządzaniu jest możliwe po spełnieniu przez menedżera podstawowego warunku, za jaki uznaje się to (Wachowiak 2007), że powinno cechować go uczciwe postępowanie wobec innych ludzi. Jest to bardzo istotna cecha, która buduje zaufanie do menedżera i daje mu możliwości oddziaływania na interesariuszy przedsiębiorstwa i realizowania założonych celów. Nieuczciwe jego postępowanie pozbawia go takich możliwości, w tym również rozwijania przedsiębiorczości u interesariuszy przedsiębiorstwa. Wysoce efektywni liderzy zespołów (Wang i in. 2005) spełniają rolę mentora, wykazują wysoki stopień zrozumienia (empatii) dla innych członków zespołu, rozwijają zaufanie, entuzjazm i zaangażowanie oraz wskazują krytyczne momenty dla efektywności zespołu. Wyjątkowo efektywni liderzy (Waldman i in. 2006) artykułują wizję opartą na wartościach i społecznej odpowiedzialności, pobudzają myślenie na rzecz nowatorskiego rozwiązywania głównych problemów, podkreślają dobrze wykonane oczekiwania, generują wysoki stopień zaufania interesariuszy, rozwijają wewnętrzną motywację i emocjonalne odwołania, są otwarci i dzielą się ważnymi informacjami z interesariuszami, dotrzymują słowa, bardziej interesują się sprawami interesariuszy niż swoimi. Wskazane zachowania efektywnych liderów mają aspekt integrujący, aksjonormatywny oraz zawierający się w wymaganiach efektywności ekonomicznej, technologicznej, adaptacyjnej i społecznej. Wymienione wyżej funkcje i zachowania menedżera, kryteria ich wartościowania oraz postulat uczciwości menedżerów sprawiają, że zarządzanie powinno mieć charakter aksjonormatywny, a postawy współczesnych menedżerów powinny cechować wartości budujące zaufanie i humanizm. Wymagania te spełniają cechy zawarte w takich kategoriach, jak spolegliwość, szlachetność i życzliwość. We współczesnym znaczeniu wymienione terminy oznaczają (Słownik 100 tys. ... 2007): człowiek spolegliwy, to człowiek wzbudzający zaufanie i można na nim polegać; człowiek szlachetny, to człowiek postępujący w sposób wspaniałomyślny, uczciwy i bezinteresowny; człowiek życzliwy, to człowiek przyjaźnie usposobiony. Kluczowym terminem jest zatem spolegliwość, która spina pozos115 tałe wartości i jest wyrazem wysokiego poziomu rozwoju rozumowania moralnego. Cechy spolegliwości zbliżają człowieka do koncepcji człowieka szlachetnego (Leksykon... 1988) funkcjonującego w konfucjanizmie, który wywarł wielki wpływ na kolektywistyczną kulturę chińską i japońską. W strukturze człowieka szlachetnego jako moralnej kategorii naczelne miejsce przypada wyuczalnej cnocie humanitarności, cnocie właściwego stosunku do drugiego człowieka. Cnota ta oraz szlachetność powinna charakteryzować władców. Tak charakteryzowaną postawę moralną ludzi sprawujących władzę oraz wpływ wychowania na jej ukształtowanie dostrzegał także Platon (Legowicz 1986), który rządzącym przypisuje rolę sprzymierzeńców i obrońców innych obywateli. Współcześnie problem szlachetności podkreślają autorzy koncepcji przywództwa z powołaniem, rozumianego jako przywództwo wyższego stopnia, przywództwo służebne (Blanchard i in. 2009). Przywódcy tego typu wyobrażają sobie swoją rolę w życiu jako przewodników i opiekunów każdego, z kim przyjdzie im się spotkać, chcą służyć innym, niezwykle sobie cenią informację zwrotną, chcą rozwijać innych, rozumieją, że ich pozycja w organizacji to swego rodzaju pożyczka ze strony akcjonariuszy i głównie osób im podlegających. W kontekście społecznej efektywności dla lidera służebnego prawdziwym sprawdzianem jest, według R. Greenleafa, znalezienie odpowiedzi na pytanie: Czy osoby mnie otaczające stają się mądrzejsze, bardziej wolne, autonomiczne, zdrowsze i czy same mogą stać się liderami służebnymi? (Blanchard i in. 2009, s. 219). Taką postawę budują elementy inteligencji moralnej: uczciwość, odpowiedzialność, empatia, wybaczanie i współczucie sobie i innym. Rys. 14. Determinanty oraz funkcje spolegliwości i szlachetności menedżerów. Źródło: Opracowano na podstawie: (Mroziewski 2011b). 116 Zatem można przyjąć, że wyżej wskazane wartości budujące spolegliwość, szlachetność, inteligencję moralną oraz przywództwo służebne pełnią funkcję integratorów społeczeństwa i organizacji, w tym przedsiębiorstwa. Kreatorem tych integratorów oraz ich nośnikiem są ludzie sprawujący władzę, których działanie ma rodzić korzyści ekonomiczne, wartości ogólnoludzkie oraz społeczną efektywność. Należy zwrócić uwagę na fakt, że na współczesnych decydentów z Unii Europejskiej został nałożony także obowiązek przestrzegania podstawowych praw człowieka. Postawy menedżerów o określonym stopniu nasycenia wartościami spolegliwości oprócz funkcji integracyjnej spełniają także funkcję inspirującą innych do spolegliwego działania i wzmacniania wartości ogólnoludzkich. W efekcie społecznego działania w długim okresie spolegliwość, szlachetność i służebność jako aksjonormatywne walory menedżerów są wynikiem procesu wychowania, socjalizacji i kształcenia oraz czynnikami pobudzającymi społeczną efektywność (rys. 14). Postulowana forma spolegliwości i szlachetności menedżerów, determinowana instytucjami formalnymi i nieformalnymi danego społeczeństwa generuje korzyści społeczne i ekonomiczne będące podstawą rozwoju społeczno-ekonomicznego i moralnego. Kreuje ona wartości ogólnoludzkie stanowiące punkt odniesienia w wartościowaniu procesów wychowania, kształcenia i socjalizacji na wyższym poziomie jakościowym. Impulsem w tym procesie jest sprawowanie władzy przez moralnych przywódców (Lennick, Kiel 2007), którzy kierują się wiarą w dobre intencje podwładnych, co inspiruje ich do życia wewnętrznie spójnego, uwalnia pozytywną energię i inspiruje do wysiłku. Moralny przywódca powinien być (Lennick, Kiel 2007) przede wszystkim życzliwy, uczciwy i odpowiedzialny. Zatem można stwierdzić, że aksjonormatywne walory menedżerów w wymiarze mikroekonomicznym wywierają pozytywny wpływ na rozwój całego systemu społeczno-gospodarczego w sposób mnożnikowy. Natomiast ich niedostatek w sposób mnożnikowy negatywnie wpływa na sytuację społeczno-gospodarczą, co dobitnie ukazuje kryzys trwający od 2007 roku w krajach preferujących indywidualizm i brak odpowiedzialności decydentów za los przedsiębiorstw, ich interesariuszy, w tym swoich podwładnych. Brak aksjonormatywnych walorów u menedżerów pogłębia negatywną kooperację, która rodzi regres i konflikty. Zdaniem R. Nielsena (Rybak 2004), wzorcowy menedżer o wysokim poziomie rozwoju rozumowania moralnego podejmowane działania zawsze ocenia z punktu widzenia kryteriów etycznych. Idealnie moralny menedżer żyje życiem cnotliwym, czego przejawem w pracy zawodowej jest etyczne zachowanie i działanie. Niższe poziomy rozwoju rozumowania moralnego oraz redukowanie stopnia uwzględniania kryteriów moralnych w działaniu (rys. 15) sytuują danego menedżera w takich jego typach moralnych, jak (Rybak 2004): 1) „Eichmann”; nie interesuje się moralną stroną podejmowanych działań; dąży on do technicznej doskonałości w realizacji zadań; są to menedżerowie technicznie sprawni, lecz bezmyślni moralnie, 117 2) „Ryszard III”; ten typ menedżera jest zdolny do rozróżniania dobra i zła; gotów jest jednak sięgać po nieetyczne działania po to, aby osiągnąć osobiste korzyści, które są głównym kryterium jego decyzji, 3) „Faust”; jego moralną regułą jest maksyma makiawelizmu: „dobry cel uświęca czasem złe środki”. Rys. 15. Typy menedżerów według poziomu rozumowania moralnego i stopnia uwzględniania humanistycznej filozofii w działaniu. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Rybak 2004). W nawiązaniu do wskazanych na rysunku moralnych typów menedżerów wyróżniane są trzy modele kierowania w aspekcie etyki (Rybak 2004): 1. Model niemoralny (nieetyczny): jest to styl odzwierciedlający dominację chciwości w podejmowanych działaniach; ludzie biznesu aktywnie i świadomie działają przeciwko temu, co etyczne, kierując się chciwością i samolubnym dążeniem do maksymalizacji swoich zysków; stosują zasadę – cel uświęca środki, dążąc do sukcesu materialnego za wszelką cenę; kierownictwo przedsiębiorstwa nie dba o innych uczestników życia gospodarczego, którzy domagają się uczciwego i sprawiedliwego traktowania; kierownictwo w pogoni za zyskiem traktuje prawo jako barierę i dąży do jego omijania; bieżące zarządzanie jest nastawione na wykorzystywanie każdej okazji dla przysporzenia zysku lub osiągnięcia korzyści osobistych. 2. Model amoralny: może być realizowany w wersji świadomej i nieświadomej. W koncepcji świadomej kierownictwo w sposób rozmyślny nie uwzględnia aspektów etycznych w swoich decyzjach, działaniach i zachowaniach, stojąc na 118 stanowisku, że działalność gospodarcza znajduje się poza sferą, do której stosuje się osądy moralne; kierownicy wychodzą z założenia, że inne zasady obowiązują w biznesie niż w ich prywatnym życiu. W wersji nieświadomej kierownicy, uczestnicząc aktywnie w życiu organizacji, nie myślą o tym, że wszystko, co robią, ma również swój wymiar etyczny; jedynym wyznacznikiem na ich drodze do zysku jest aktualnie obowiązujące prawo i rynek. 3. Model moralny: działania kierownicze realizowane są w zgodzie z normami moralnymi; zyski są osiągane z uwzględnieniem obowiązującego prawa, norm moralnych i standardów profesjonalnego postępowania oraz zasad sprawiedliwości. Przedsiębiorcy zarządzający moralnie dążą do ustalania norm uniwersalnych, zgodnych z naturą ludzką, wyższych niż obowiązują w prawie oraz tworzą instytucjonalne zabezpieczenie, które będzie wspierać osoby i postępowania moralne. Nowoczesne podejście do zarządzania nasycone humanizmem, aksjonormatywnością, przedsiębiorczością, nastawieniem na porozumienie, kooperacją, etyką oraz społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa sprawia, że współcześnie i w przyszłości nie wystarczy być dobrym menedżerem. W sprawowaniu funkcji kierowniczych w biznesie należy dążyć do stanu przedsiębiorcy/menedżera-przywódcy moralnego68, który potrafi połączyć i ukierunkować, poprzez swoją przedsiębiorczość, zdolności interesariuszy w formy kapitału ludzkiego, kapitału społecznego, kapitału aksjonormatywnego i kapitału ekonomicznego, kreujące długookresową konkurencyjność przedsiębiorstwa. Nowe podejście do zarządzania wymaga rozwijania głównych cech menedżera-przywódcy na bazie cech dobrego menedżera (tab. 12). Przywództwo menedżera wiąże się z (Mroziewski 2010a; Pichlak 2012): 1. Kreatywnością, przedsiębiorczością, prostotą, intuicją, wykorzystywaniem szans i okazji, niewidocznych w dotychczasowych warunkach, co powinno generować tworzenie i artykułowanie wizji, wartości, które inspirują innych interesariuszy do działania, łamią status quo, zawierają obszerny obraz i sens celu działania. Prostota powinna ujawniać się w zdolności do jasnego objaśnienia trzech priorytetów przedsiębiorstwa. 2. Determinacją, poczuciem odpowiedzialności za innych i odwagą w osiąganiu celu oraz wprowadzaniu innowacji, nawet wbrew różnego rodzaju naciskom i barierom. 3. Integralnością ujawniającą się w: działaniu zgodnie z własnymi przekonaniami i deklaracjami na rzecz dobra innych ludzi; egalitaryzmie, który promuje równość, współpracę, spójność i wspólnotę; intensywnym wnikaniu we własną naturę; sile charakteru, czyli pogodzie ducha i otwartości w każdej sytuacji; zaufaniu jako przekonaniu o słuszności podporządkowania się innej osobie w poczuciu względnego bezpieczeństwa. W ocenie M. Lee (2009) przywództwo i etyka są nierozłączne; dawanie przez liderów pracownikom przykładu etycznego zachowania jest ich moralną odpowiedzialnością. 68 119 Tabela 12. Podstawowe cechy dobrego menedżera i menedżera-przywódcy. Dobry menedżer 1)realizuje przyjętą koncepcję, 2)jest w działaniu efektywny i skuteczny, 3)zainteresowany jest raczej stabilnością niż zmianami; polega na kontroli, 4) zapewnia osiągnięcie planowanych wyników w określonym czasie, w ramach przyjętego budżetu i odpowiednio do standardów jakościowych, 5)angażuje się w swoją działalność i dąży do tego, aby w organizacji wykonywano lepiej to, co już robi się profesjonalnie, 6)zobowiązuje podwładnych do zdobywania wiedzy, nowych umiejętności i kompetencji, 7)przewodzi zmianom, projektuje strategie, zachęca innych, mobilizuje, daje własny pozytywny przykład, 8)w swoim działaniu kieruje się osiąganiem wyników i ich poprawianiem; stosuje jeden z administracyjnych stylów zarządzania, 9)pełni obowiązki na określonym szczeblu zarządzania na podstawie decyzji właścicieli; używa głównie władzy formalnej. Menedżer-przywódca 1)tworzy wizję, wytycza kierunek, tworzy systemy zawierające koncepcje wykonawcze, które wykonują menedżerowie, 2)buduje coś nowego lub dokonuje zmian istniejących organizacji; kwestionuje istniejący stan rzeczy, 3)mobilizuje ludzi do zmian korzystnych dla organizacji i społeczeństwa; rozwija kluczowe umiejętności, 4) pomaga innym ludziom dostosowywać się do zmieniających się warunków; tworzy właściwą mentalność członków organizacji, 5)tworzy wartości w interesie wszystkich partnerów przedsiębiorstwa (klientów, pracowników, akcjonariuszy, dostawców, całego społeczeństwa), 6)prezentuje postawy i zachowania wykazujące jedność działania z przekonaniami i deklaracjami; polega na zaufaniu, 7)cechuje się: przyzwoitością, uczciwością, odwagą, solidnością, służeniem innym, zachęcaniem innych do inicjatyw, stawianiem ambitnych wymagań, rozumieniem problemów występujących w codziennej pracy, 8)kieruje się interesem ogólnospołecznym w długim okresie, a nie osobistym, 9) stosuje kreatywny styl zarządzania nastawiony na porozumienie, 10) może funkcjonować na różnych szczeblach zarządzania i zajmować niesformalizowaną pozycję. Źródło: Opracowano na podstawie: (Mroziewski 2010a; Pichlak 2012). 4. Etyką postaw i zachowań determinowaną takimi wartościami jak: szczerość (przeciwieństwo fałszywości, dwulicowości, skłonności do intryg, oszczerstw i obłudy), bezstronność, przyzwoitość, uczciwość, solidność, zaufanie, skromność, sprawiedliwość (wybieranie ludzi prawdziwie zdolnych i uczciwych), szczodrość (myślenie o innych, o ich powodzeniu oraz gotowość do poświę120 cenia się dla innych), służenie innym, zachęcanie ich do własnych inicjatyw, stawianie ambitnych wymagań, rozumienie problemów występujących w codziennej pracy, okazywanie: emocjonalnej uczciwości, szczerego przejmowania się, szczerej otwartości na nowe idee i zmiany. 5. Analizowaniem i przesłuchiwaniem zgłaszanych przypuszczeń, dostrzeganiem potencjalnych błędów i wspólnym określaniem ścieżek naprawczych (co pobudza uczenie się i myślenie systemowe) ustalaniem swobody działania i decydowania w obszarze zakreślonym zaangażowaniem, pasją, zaufaniem, pracą zespołową. 6. Ustawicznym uczeniem się, uważnym słuchaniem innych, występowaniem także w roli nauczyciela, wstrzymywaniem się z własnymi opiniami przed wynikami pracy zespołu. 7. Koncentrowaniem się na członkach danej organizacji a nie na systemach i strukturach; kształtują ich pożądaną mentalność, dobierają na stanowiska pracy, budują ich zaufanie. 8. Lubieniem ludzi, poczuciem humoru, wigorem, wiarygodnością, autentycznością, konstruktywną niezgodą, odpornością i umiejętnością emocjonalnego odnawiania oraz przekonywaniem podwładnych, otaczaniem ich opieką i stwarzaniem im warunków do rozwoju osobistego. Przywódca posiada dar (Mroczkowska 2013) w postaci kompetencji, wrodzonego talentu, nabytych umiejętności; darem tym dzieli się z drugim człowiekiem, ponieważ zakłada, że każdy z nas ma coś, czego potrzebują inni. Kiedy przywódca odkrywa posiadany przez siebie dar, w naturalny sposób zaczyna oddziaływać na innych; rodzi się wówczas jego pasja, którą dzieli się z innymi, co rodzi ich zaangażowanie. Wymienione wyżej aspekty menedżerskiego przywództwa odnoszą się do strategicznej i operacyjnej sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz dotyczą cech, które rodzą wysokie wskaźniki inteligencji moralnej i emocjonalnej oraz utrwalają nabywaną i wrodzoną autentyczność menedżerów. Jest ona, zdaniem R. Coopera i A. Sawafa (2000), bardzo podziwianą i poszukiwaną cechą liderów biznesu i menedżerów, która emanuje z ich umysłów, serca i całej postaci. Przekazuje ona „w każdej chwili emocjonalną prawdę o tym, kim naprawdę jesteśmy w głębi swojej istoty, co sobą reprezentujemy, co jest dla nas ważne i w co wierzymy” (Cooper, Sawaf 2000, s. 119). Eliot Aronson (2009) autentyczność określa jako zdolność do zrezygnowania z prób wywierania dobrego wrażenia i do ujawniania o sobie rzeczy, które są prawdziwe, nawet jeśli są nieprzyjemne. Wartościowa autentyczność, w ocenie M. Kernis (Toor, Ofori 2008), obejmuje: – świadomą ufność w motywy innych, uczucia, pragnienie poznania siebie69, 69 Zdaniem M. Hackett (Przełamywanie … 1989) należy mieć na uwadze „regułę 95/5”, która mówi, że 95 proc. podwładnych to ludzie z zasady dobrzy i chcący dobrze pracować, a tylko 5 proc. to ci, którzy mogą spowodować 95 proc. problemów. 121 – bezstronne przetwarzanie: nie przekręcać, nie przesądzać, nie ignorować indywidualnej wiedzy, wewnętrznych doświadczeń oraz nie opierać się tylko na samoocenie informacji płynących z zewnątrz, – działanie zgodne z wartościami, preferencjami i potrzebami innych, – orientację na relacje: cenienie i osiąganie otwartości i prawdomówności w relacjach z innymi. Wymienione definicje autentyczności ukazują, że jest ona przede wszystkim kluczową wartością przywództwa, wyrazem transparentności i wysoko rozwiniętej inteligencji emocjonalnej i moralnej oraz artefaktem procesów wychowania, socjalizacji, instytucjonalizacji życia publicznego, kształcenia, a także doświadczeń emocjonalnych, zawodowych i życiowych. Badania wykazują (Cooper, Sawaf 2000), że przywódcy o wysokim stopniu inteligencji emocjonalnej jasno i bezpośrednio wyrażają swoje uczucia, nie ukrywają nawet bolesnych dla nich doświadczeń emocjonalnych, np.: obaw, gniewu, smutku, ran itp. Zachowanie i poszanowanie wartościowej, szlachetnej autentyczności przez interesariuszy przedsiębiorstwa, a szczególnie przez ich decydentów, rodzi szereg pozytywnych i kapitałotwórczych artefaktów. Z punktu widzenia koncepcji zrównoważonego i zintegrowanego sukcesu przedsiębiorstwa można do tych wartości zaliczyć (Mroziewski 2010a): 1)autentyczność sensu stricto; autentyczność sprawia, że menedżer staje się uczciwy, prawdziwy, przystępny innym ludziom, co ułatwia kontakty, inspiruje i motywuje innych, a to buduje fundamenty przywództwa i sukcesy przedsiębiorstwa, 2) wytrwałość w działaniu; autentyczność wynika z dojrzałości emocjonalnej i aksjonormatywnej, cechującej się pewnością siebie i pokorą, a one wzmacniają odporność na niepowodzenia, przyznawanie się do błędów, uczenie się na nich oraz mobilizują do dalszych działań z wigorem i pełnym przekonaniem, 3) zaufanie i wiarygodność; autentyczność buduje kulturę wzajemnego zaufania, która sprzyja otwartości, szczerości, uczciwości, zaangażowaniu, wyższej efektywności, kreatywności i skuteczności, bowiem ocena tego, czy jest ktoś godzien zaufania, powstaje w oparciu o uczciwość i otwartość, wiarygodność i prawdziwość, 4) przedsiębiorczość; autentyczne zaangażowanie i szczerość stanowią podstawowe elementy emocjonalnej głębi; mogą one angażować praktyczną inteligencję, czyli umiejętności przełożenia nadziei i teorii na korzystne działania, zastosowanie pomysłów w praktyce; wyzwalają determinację w działaniu oraz decydowaniu o wkraczaniu na nieznane terytoria, a także nauczenia się doprowadzania wszystkiego do końca, 6) uczciwość; bycie uczciwym emocjonalnie wymaga nadsłuchiwania sygnałów „wewnętrznej prawdy”, które wynikają z rdzennej inteligencji emocjonalnej, 122 łączącej się z intuicją i sumieniem; uczucia czynią ludzi prawdziwymi mimo podejmowanych prób ich tłumienia (prawda emocjonalna jest przekazywana także przez wyraz twarzy, oczu, język ciała, ton głosu), 7) refleksyjną innowacyjność; w szczerym, otwartym, autentycznym związku, w którym ludzie są bardziej zdolni do dzielenia się swymi prawdziwymi odczuciami i wrażeniami (nawet negatywnymi), eliminowana jest mało konstruktywna stabilizacja na rzecz nieustannego oscylowania uczuć wokół punktu względnie wysokiej oceny; szczere samoodsłanianie się wzmacnia związki ludzi, a ludzie, którzy wspierają się nawzajem w trudnych, stresowych sytuacjach, częściej tworzą dobry, zdrowy związek niż ludzie, którzy tego nie czynią, 8) więzi społeczne; jednostki pogodne, cechujące się wysokim stopniem samowzmacniającego się i łączącego humoru lepiej inicjują relacje, szybciej ujawniają informacje osobiste, lepiej rozwiązują napięcia i konflikty, szybciej udzielają emocjonalnego wsparcia, sprawniej zarządzają konfliktami i łatwiej „zachowują twarz”, 9) sprawność intelektualną; humor, wesołość wzmagają energię, poprawiają przepływ intuicji oraz poprawiają funkcje inteligencji takie, jak: ocenianie, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji w obliczu trudnych wyzwań, 10)humanizm; poczucie humoru i życzliwość wzmagają kreatywną transformację oraz chęć udzielania pomocy innym. Autentyczność menedżerów można zatem analizować w trzech wymiarach (Mroziewski 2010a): 1) jako cechę osobowości; 2) jako instrument kierowania, zarządzania i przywództwa; 3) jako wartość kapitałotwórczą. W tych perspektywach autentyczność menedżerów to prawdziwe cechy osobowościowe, osadzone na racjonalności antropologicznej, inspirujące innych ludzi do szlachetnego i utylitarnego działania oraz kreujące kapitał ludzki, kapitał społeczny i kapitał aksjonormatywny danej organizacji oraz korzyści jej interesariuszy i dobro społeczne. Wskazane społeczne artefakty autentyczności menedżerów, przedsiębiorców, interesariuszy przedsiębiorstwa ujawniają funkcje autentyczności jako komplementarnej wartości inteligencji emocjonalnej i moralnej. Podstawowe funkcje autentyczności menedżera-przywódcy wyznaczają jego postulowany wzór. Projekt autentycznego i szlachetnego lidera postuluje, aby był on (Toor, Ofori 2008; Welch 2009): pewien siebie, pełen nadziei, optymistyczny, pokorny, elastyczny, transparentny, moralny, dojrzały emocjonalnie, prawdziwy, ukierunkowany na przyszłość, odporny na niepowodzenia, budujący współpracownik, rozumiejący kulturowe wrażliwości, wysoce umotywowany, o wysokiej samoświadomości, o wysokim poziomie integralności, rozumiejący głęboki sens celu działania, odważny w działaniu, posiadający: pasję działania i umiejętności przywódcze, honor, biznesowe i techniczne zdolności, ujmującą osobowość, zdolność przewidywania rzeczy całkiem nieoczekiwanych. Zdaniem Jacka i Suzy 123 Welch, „człowiek nie jest w stanie manipulować sobą do tego stopnia, żeby osiągnąć sukces dzięki zmianie pewnych cech czy nawet osobowości. Jest wprost przeciwnie. Najbardziej skuteczną metodą, by zrobić karierę, jest być autentycznym, czyli niesztucznym. Czyli emocjonalnym, śmiejącym się, zaangażowanym. Prawdziwym” (Welch 2009, s. 3). Utrzymywanie bowiem pozornej uprzejmości (Syndrom... 2006) i udawanie, że wszystko jest w porządku, gdy obie strony wiedzą, że tak nie jest, może być dużym obciążeniem psychicznym oraz czynnikiem czasoi energochłonnym. Zdaniem A. Herrhausena: „Musimy mówić to, co myślimy, robić to, co mówimy, i być tym, co robimy” (Etyka w biznesie 1998, s. 40). Postulowany wzór autentycznego menedżera-przywódcy można przypisać do grupy przywódców naturalnych (Maxwell 1993), którzy posiadają wrodzone predyspozycje, samodyscyplinę oraz świadomie doskonalą umiejętności przywódcze. Projekt autentycznego menedżera-przywódcy (Mroziewski 2010a), proces kształtowania się autentyczności oraz jej instrumentalizacja w budowaniu osobistej kariery i sukcesów przedsiębiorstwa ukazują, że są one z jednej strony artefaktem wskazywanych już procesów społecznych (socjalizacji, wychowania, kształcenia, instytucjonalizacji), z drugiej strony są one efektem osobistej pracy menedżerów w zakresie kształtowania swoich zdolności emocjonalnych i umysłowych na rzecz moralnego, zaangażowanego, szlachetnego i odpowiedzialnego działania kreującego korzyści przedsiębiorstwa i jego interesariuszy oraz dobro publiczne. Osobistą pracę menedżera w zakresie doskonalenia swojej autentyczności można uznać za bardzo ważny składnik jego inteligencji emocjonalnej i moralnej, cechę jego autentyczności oraz walor aksjonormatywny. Realizowanie celów wyższego rzędu, wykraczających poza tylko efekty biznesowe i związane z zaspokajaniem popędów, jest „kręgosłupem” postulowanej autentyczności, źródłem wewnętrznej motywacji i zarządzania z powołaniem oraz filarem emocjonalnej odporności i odnawiania działania w sytuacjach krytycznych, co w sumie nadaje podstawowy sens naszemu życiu i pracy. Autentyzm menedżera-przywódcy zbliża go do koncepcji przywódcy z powołaniem (Blanchard i in. 2009), który chce służyć innym i niezwykle sobie ceni informację zwrotną. Rozumie on, że jego pozycja w organizacji to swego rodzaju pożyczka ze strony interesariuszy i przede wszystkim ze strony osób jemu podlegających. Chce on rozwijać innych, chce służyć innym, a nie być obsługiwanym, chce wydobywać z innych to, co w nich najlepsze. Menedżer z powołaniem pomaga podwładnym stać się pracownikami z powołaniem (Mroczkowska 2012b), czyli osobami uzyskującymi satysfakcję z realizowanych zadań, oraz wyzwala wzrost jakości czynnika ludzkiego w organizacji. Jest to koncepcja przywództwa, która umożliwia realizację potrzeb współczesnego przedsiębiorstwa wynikających z zasady zarządzania zakładającej pełen rozwój indywidualnych sił ludzkich i ich odpowiedzialności. W ocenie P. Druckera (Penc 2010) ta reguła zarządzania równocześnie nadaje wspólny kierunek poczuciu perspektywy i wysiłkom, zapewnia zespołowość pracy, harmonizując cele indywidualne 124 z dobrem wspólnym. Natomiast F. Alberoni (2006) przywódcę utożsamia z twórcami. Zauważa on, że „wszyscy twórcy są z natury przywódcami, chcącymi tworzyć nowe instytucje, nowe światy, w których ludzie żyliby lepiej i pełniej, a wola tworzenia nie zależy od wymiaru brania lecz dawania, nie od egoizmu lecz altruizmu” (Alberoni 2006, s. 11). Dobry przywódca, w jego ocenie (Alberoni 2006), własną energią, wiarą i przykładem stwarza atmosferę sympatii, zaufania i entuzjazmu wśród współpracowników, którzy dzięki temu są w stanie wykorzystać energię i inteligencję dla dobra organizacji. Żeby jednak być rzeczywistym przywódcą, zdaniem M. Hackett (Przełamywanie … 1989), kierownik musi ufać swoim pracownikom i traktować ich jako ekspertów w zakresie ich działania. Kierownik powinien też poszukiwać sposobów pomocy pracownikowi w odnoszeniu sukcesów; powinien być jego nauczycielem, pomocnikiem i najgłośniejszym klakierem. Postawa i zachowania autentycznego menedżera-przywódcy powinny w przedsiębiorstwie jako jednostce ekonomicznej przyczyniać się do tworzenia wspólnoty moralnej, której misją działania jest dobro publiczne, dobrobyt i zadowolenie ludzi, co postuluje utylitaryzm. Wzory autentycznych menedżerów-przywódców i proces ich kształtowania sugerują, że (Mroziewski 2010a; Penc 2011): – w systemach ekonomicznych i społecznych powinny dominować kultury zaufania i przedsiębiorczości budujące kreatywne i społecznie odpowiedzialne wspólnoty aksjonormatywne, – w przedsiębiorstwach powinny funkcjonować: zadowalające i atrakcyjne warunki pracy; systemy kreowania autentycznych, aksjonormatywnych menedżerów-przywódców; rozwinięta wewnętrzna rekrutacja kadry menedżerskiej; zasada dopasowywania autentycznych postaw i zdolności do wymagań stanowisk pracy oraz system kształtowania inteligencji emocjonalnej i moralnej powiązany z racjonalnością antropologiczną, – decydenci w przedsiębiorstwach i instytucjach publicznych powinni dążyć do rozwijania warunków i zasad postępowania, które powinny kreować równowagę emocjonalną interesariuszy oraz ich poczucie, że wywierają istotny wpływ na podejmowane decyzje i tworzenie instytucji formalnych, – zarządzanie powinno być realizowane jako działanie sprawne (mądre, bez zbędnego marnotrawstwa czasu i innych nakładów oraz z dbałością o wysoką jakość produktów), zgodne ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych oraz społecznie odpowiedzialne, tzn. powinno być realizowane w sposób etyczny, bez przerzucania kosztów własnych na społeczeństwo (np. bez masowych zwolnień czy oszczędzania na warunkach pracy i ochronie środowiska). Wzajemne relacje zachodzące między instytucjami kreującymi kulturę danej społeczności oraz warunkami jej funkcjonowania a procesem kształtowania autentyczności wskazują, że są one wzajemnie sprzężone. W kulturze nieufności (Mroziewski 2010), klimacie niezrozumiałego pogarszania warunków pracy 125 i życia dla interesariuszy, które rodzą ich obawy i negatywne emocje, nie jest możliwe dominowanie postulowanego wzoru moralnie autentycznego menedżera-przywódcy w zarządzaniu. Szeroko rozumiane umiejętności społeczno-humanistyczne wewnętrznych interesariuszy aksjonormatywnych i społecznie odpowiedzialnych przedsiębiorstw wyznaczają głównie takie szczegółowe umiejętności, jak (Mroziewski 2010b): – umiejętność empatii, wczuwania się w potrzeby i położenie innych osób, – umiejętność konstruktywnego rozwiązywania konfliktów i prowadzenia negocjacji, – umiejętność przyjmowania z preasumpcją dodatnią krytycznych uwag i poważnego traktowania nowych pomysłów, – umiejętność panowania nad popędami i odkładania na później problemu ich zaspokajania, – umiejętność emocjonalna, tzn. konsekwentnego podążania do celu mimo przejściowych niepowodzeń, – umiejętność regulowania nastroju i niepoddawania się zmartwieniom upośledzającym zdolność myślenia i działania, – umiejętność optymistycznego patrzenia w przyszłość, – umiejętność wykorzystywania poczucia humoru stosownie do sytuacji, – umiejętność konsekwentnego, szczerego, odpowiedzialnego traktowania i przestrzegania reguł etycznych, – umiejętność uczciwego i życzliwego traktowania przez interesariuszy wewnętrznych samych siebie, jak i zewnętrznych interesariuszy, – umiejętność systematycznego ponoszenia wysiłków na rzecz budowania zaufania, poczucia odpowiedzialności społecznej, poszanowania środowiska i ekologicznej produkcji, – umiejętność kreowania więzi moralnych poprzez: kreowanie solidarności, zaufania, lojalności, – umiejętność kreowania szlachetnej instytucjonalizacji, zakładającej poszanowanie godności interesariuszy, dobra publicznego, zasad dobrej roboty i dobrych praktyk, etycznych zasad życia społecznego, redukowanie form asymetrii organizacyjnej, – umiejętność harmonizacji interesariuszy w wymiarze etycznym i estetycznym, – umiejętności polityczne w zakresie: określania prospołecznych polityk, uczciwej instytucjonalizacji przedsiębiorstwa, uczenia się interesariuszy, ich kształcenia i wychowywania, doboru kadr oraz rozwijania społecznej transgresyjności i odpowiedzialności. Umiejętności społeczno-humanistyczne, określane także jako (Smółka 2008) kompetencje społeczne (społeczno-psychologiczne lub miękkie), ułatwiają korzy126 stanie z wszelkich innych kompetencji. Postulowane kompetencje społeczne interesariuszy aksjonormatywnych przedsiębiorstw w efekcie mają wykreować społeczne zdolności koncepcyjne, interdyscyplinarne i organizacyjne, będące podstawą myślenia systemowego i kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Umiejętności społeczno-humanistyczne są kryteriami wartościowania i doboru wiedzy indywidualnej i organizacyjnej; są one także wyrazem mądrości zarządzania. Powinny one dotyczyć wszystkich interesariuszy przedsiębiorstwa, aby wyeliminować bądź nie dopuścić do cynizmu korporacyjnego/organizacyjnego (szerzej w podrozdziale: 4.3). Polega on, w ocenie D. Winn (Zając 2012), z jednej strony na nadmiernym wykorzystywaniu przez kadrę kierowniczą manipulacji, nagradzaniu ludzi bezkompromisowych, zdolnych za cenę awansu do pozbywania się wielu „niewygodnych” współpracowników, z drugiej strony zaś na publicznym deklarowaniu przez nich przestrzegania zasad sprawiedliwego, podmiotowego traktowania podległych pracowników oraz profesjonalnego rozwiązywania ich problemów. Te toksyczne praktyki rodzą niebezpieczeństwo upowszechniania się (Zając 2012) zachowań opartych na fałszu, dwulicowości i bezwzględności. W celu ograniczenia możliwości wystąpienia takiej sytuacji przełożony musi być szlachetny i autentycznie sprawiedliwy w ocenianiu pracowników. Niesłuszna opinia (Przełożony … 1989) może zmniejszyć wieloletnie wzajemne zaufanie pomiędzy kierownictwem przedsiębiorstwa a skrzywdzonym pracownikiem; należy w toku opiniowania zastanowić się, jak zareagowałby oceniający postawiony na miejscu ocenianego pracownika. Przełożeni, którzy nie oceniają pochopnie pracownika, mają skrupuły, zdają sobie sprawę z odpowiedzialności i są „psychologicznie wrażliwi’” należą do dobrych kierowników. Stwarzają oni także przy ocenianiu taką atmosferę, aby rozmowa była szczera i żeby pracownik w sposób rzeczowy mógł odpowiadać na zarzuty70. To także pozytywnie wpływa na rozwój moralny przełożonego, który może uważać się za człowieka szczęśliwego w odwołaniu do dewizy A. Bliklego: „Któż bowiem jest człowiekiem szczęśliwym, jak nie ten, kto ma poczucie, że nie krzywdzi innych” (Blikle 2009, s. 1). Społeczno-humanistyczne umiejętności interesariuszy aksjonormatywnych przedsiębiorstw oraz ich walory powinny zatem wyzwalać kreowanie kapitału przedsiębiorczości organizacyjnej oraz rozwijanie społecznej efektywności i odpowiedzialności przedsiębiorstwa. 70 Szefowie przedsiębiorstw (Cechy szefa… 2003), którzy doprowadzili do najcięższych porażek, regularnie eliminowali współpracowników wyrażających krytyczne lub przeciwstawne opinie, co skutkowało faworyzowaniem raportów finansowych jako narzędzi public relations, a nie jako elementu sprawozdawczości finansowej oraz bezkrytycznym urzeczywistnianiem swoich wizji, mimo że prowadziły one przedsiębiorstwo do upadłości. 127 4. Artefakty moralnego zarządzania i atrofii moralności w przedsiębiorstwie 4.1. Kultura zaufania i nieufności w przedsiębiorstwie Filozofia prowadzenia biznesu w sposób społecznie odpowiedzialny oraz kluczowe składniki systemu aksjonormatywnego w przedsiębiorstwie, takie jak reguły dobrej roboty i dobrych praktyk, zasady humanitaryzmu, reguły moralne i prawne, prawa człowieka oraz prawa Europejskiej Karty Społecznej, określają postulowany społecznie sposób działania przedsiębiorstwa, wynikający z zasad społecznych korzyści, szlachetności, moralności, praworządności i odpowiedzialności za swoje czyny. Przestrzeganie tych zasad powinno wzmacniać potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa, systemu społeczno-ekonomicznego oraz jego kapitał ludzki. Działanie przedsiębiorstwa w interakcji z innymi składnikami systemu społeczno-gospodarczego oraz realizowanie zadań wewnątrzorganizacyjnych wymaga spoiwa i instrumentu, który umożliwia koordynację i harmonizację działania osób, organizacji i instytucji. Tym społecznym „lepiszczem”, środkiem umożliwiającym i usprawniającym różnorodne społeczne działania jest zaufanie (tab. 13). Tabela 13. Wybrane definicje zaufania. Typ podejścia Treść definicji zaufania do zaufania Zaufanie jako zaufanie jest wiarą w złożone deklaracje, które rodzaj będą zrealizowane, oczekiwania i wiary zaufanie jest oczekiwaniem pozytywnych wyników, które jedna ze stron może uzyskać, opierając się na oczekiwaniach co do działania drugiej strony, w związku z interakcją opisaną przez niepewność, Autorzy definicji lub jej źródło Rotter R. Bhattacharya, T. Devinney, M. Pilluta zaufanie to pozytywne oczekiwanie, że ktoś P. Robbins, inny nie będzie oportunistą w słowach, czynach D. Decenzo lub podejmowanych decyzjach, 129 Typ podejścia do zaufania Autorzy definicji lub jej źródło zaufanie to oczekiwanie, że na aktorze można A. Zaheer, polegać, że dotrzyma zobowiązań w sposób B. McEvily, przewidywalny i że będzie działał uczciwie V. Perrone, w obliczu oportunistycznych możliwości, Treść definicji zaufania zaufanie to relacja łącząca dwóch aktorów T. Pszczołowski, (dwustronna albo jednostronna), która polega na pewności, że osoba obdarzona zaufaniem wykona powierzone zadania z całą odpowiedzialnością, i że nie zachowa się tak, jak by sobie tego osoba obdarzająca zaufaniem nie życzyła, zaufanie to przekonanie i wiara, że inni aktorzy J. Anderson, będą wykonywać swoją działalność w taki spo- J. Narus sób, że rezultaty będą miały pozytywne oddziaływanie na jej funkcjonowanie, jak również, że nie będą podejmowały nieoczekiwanych działań, których skutek mógłby mieć negatywny wpływ dla ufającego, zaufanie, czyli oczekiwanie godnego postępo- P. Sztompka, wania innych wobec nas, zaufanie to oczekiwanie, że druga strona ma K. Blomqvist, zdolności, dobrą wolę, samoodwoływanie się P. Stǻhle, (self-reference), które muszą być potwierdzone w drodze doświadczenia, Zaufanie jako psychologiczny stan zaufanie to psychologiczny stan oznaczający skłonność do akceptacji czyichś zamiarów, wynikający z oczekiwania pozytywnych działań tej osoby, D. Rousseau, S. Sitkin, R. Burt, C. Camerer 1) zaufanie to przekonanie, że jakiejś osobie lub (Słownik 100 tys. instytucji można ufać; 2) przekonanie, że czy- ... 2007) jeś słowa, informacje itp. są prawdziwe; 3) przekonanie, że ktoś posiada jakieś umiejętności i potrafi je odpowiednio wykorzystać, zaufanie to przekonanie, na podstawie którego (Grudzewski i in. jednostka A w konkretnej sytuacji godzi się na 2009) zależność od jednostki B (osoby, przedmiotu, organizacji itd.), mając poczucie względnego bezpieczeństwa, mimo że negatywne konsekwencje są możliwe, 130 Typ podejścia do zaufania Autorzy definicji lub jej źródło zaufanie polega na gotowości do akceptacji M. Kohn, uwrażliwienia się na ryzyko poniesienia szkody lub straty w sytuacji, w której strona, której powierzono, nie działa tak, jak zawierzono, że będzie, Treść definicji zaufania zaufanie jest aktem intencjonalnym, w którym J. Filek, podmiot osobowy zwraca się w sposób świadomy ku drugiemu człowiekowi, polegającym na szczególnego rodzaju emocjonalnym odnoszeniu się do drugiego człowieka, ufundowanym na wiedzy o nim, Zaufanie jako społeczny mechanizm zaufanie jest mechanizmem, dzięki któremu N. Luhmann, aktorzy upraszczają wewnętrzne systemy interakcji, przyjmując określone oczekiwania odnośnie do przyszłych zachowań innych i wybierając je spośród zakresu dostępnych możliwości, Zaufanie jako typ zaufanie to ukierunkowana relacja między (Grudzewski i in. społecznych relacji dwiema jednostkami, z których jedna zwana 2009) jest ufającym A (trustor), a druga powiernikiem B (trustee), zaufanie to stosunek zachodzący pomiędzy A. Nieściora, trzema elementami: obdarzonym zaufaniem (Z), obdarzającym zaufaniem (U) oraz przestrzenią, w której ta relacja zachodzi (Q), Zaufanie jako aksjonormatywna płaszczyzna społecznych relacji zaufanie jest „smarem” organizacji i grup opar- F. Fukuyama, tym głównie na: wartościach, zwyczajach, aprobacie obopólności interesów, moralnych obowiązkach i służbie społeczeństwu, Zaufanie jako społeczne osiągnięcie zaufanie to rodzaj „społecznego osiągnięcia”, Ch. Grey, to coś, co zostało stworzone w organizacji dla Ch. Garsten, ludzi i przez ludzi, a oparte jest na pewnym poziomie przewidywalności (skutków i konsekwencji). Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Bugdol 2006; Buszko 2013; Fukuyama 2000; Lipka 2005; Przedsiębiorstwo w warunkach … 2009; Paliszkiewicz 2005; Pszczołowski 1978; Słownik 100 tys. ... 2007; Sankowska 2011; Sztompka 2004; Grudzewski i in. 2009). Wybrane definicje zaufania wskazują, że ta kategoria nauk społecznych jest interpretowana jako: – stan psychologiczny określający stosunek ufającego do powiernika, – determinant woli do nawiązania wzajemnych relacji między ufającym a powiernikiem, 131 – prymarny instrument kształtowania relacji miedzy członkami danego społeczeństwa, – fundamentalna płaszczyzna relacji: międzyludzkich, między członkami danego społeczeństwa a instytucjami publicznymi, między organizacjami. Struktura zaufania zawiera: – względnie statyczny składnik, jakim jest optymistyczna postawa ufającego w sytuacji niepewności, – składnik dynamiczny; moralnie akceptowane relacje między ufającym a powiernikiem, – składnik aksjonormatywny, który określa, że powiernik zachowa się szlachetnie, odpowiedzialnie i kompetentnie, korzystnie dla ufającego oraz nie pogorszy pierwotnej sytuacji ufającego. W odniesieniu do przedsiębiorstwa wyróżniane są dwa poziomy zaufania (Sankowska 2009): inter-organizacyjne, które odnosi się do relacji pomiędzy organizacjami, i intra-organizacyjne, dotyczące atmosfery w samej organizacji. Według D. Harrisona, L. Cummingsa, N. Chervany (Paliszkiewicz (2005) ogólne zaufanie kształtuje się poprzez wspólne oddziaływanie na siebie pięciu czynników (sił) jako wymiarów zaufania: 1. Zaufanie kalkulacyjne (calkulative based trust), pojmowane jako zaufanie oparte na prostych kalkulacjach kosztów i korzyści płynących z danych relacji. W wymiarze tym zaufanie opiera się głównie na racjonalnym przekonaniu o opłacalności danej relacji. Dominacja tego wymiaru świadczy o dobrym systemie motywacyjnym, tożsamości organizacyjnej, zaangażowaniu jednostek w sprawy organizacji. 2. Zaufanie osobowościowe (personality based trust) oparte na strukturze osobowości człowieka. Skupione jest wokół wrodzonych oraz nabytych cech osobowości jednostek wchodzących w skład organizacji. Zdolność do wczuwania się w sytuację innych, wrażliwość, odpowiedzialność oraz emocjonalna powściągliwość to przykłady cech świadczących o dużej osobistej skłonności do zaufania. 3. Zaufanie instytucjonalne (institution based trust), oparte na formalnych regulacjach. Polega na kształtowaniu poczucia bezpieczeństwa na podstawie zabezpieczeń formalnych. Wszystkie te elementy wpływają na przejrzystość i stabilność sytuacyjną. 4. Zaufanie percepcyjne (cognition based trust), rozumiane jako proces postrzegania zachowań innych osób. Wymiar ten nawiązuje do poznawczych cech jednostek i opisuje zaufanie w kategoriach obserwacji wzajemnych zachowań, reakcji, sposobów postepowania. 5. Zaufanie oparte na wiedzy (knowledge based trust); relatywnie najbardziej trwała kategoria zaufania, wymagająca jednak dość długiego czasu inicjacji. Rozwija się na podstawie zdobywanych oraz gromadzonych doświadczeń. 132 Mechanizm powstawania zaufania opartego na wiedzy jest jednoznaczny z procesami uczenia się. Badacze dostrzegają także, że w obrocie gospodarczym zaufanie może przybierać następujący charakter (Tidd, Bessant 2011): – umowny; honorowanie (pisemnych) zobowiązań i przepisów prawa (wynikające z braku innych form zaufania), – wynikający z dobrej woli (oczekiwania przekraczają w nim obowiązki wynikające z zapisów umów), – instytucjonalny, gdy opiera się na strukturach formalnych, – wynikający z więzi (zaufanie o charakterze osobistym, rodzinnym, narodowościowym lub religijnym), – będący skutkiem kompetencji, kiedy opiera się ono na renomie zdobytej dzięki wysokim kwalifikacjom lub wiedzy merytorycznej, – wypływający z obowiązków (wzajemne zainteresowanie, wspólnota celów). Zaufanie w przedsiębiorstwie (Tidd, Bessant 2011) jest częściowo pochodną cech osobowościowych i doświadczenia, ale również funkcją atmosfery panującej w przedsiębiorstwie. Te warunki sprawiają, że zaufanie związane jest także ze stopniem samodzielności, jaką dysponuje pracownik na swoim stanowisku oraz filozofią przedsiębiorstwa w zakresie internalizacji przez pracowników celów i wartości organizacyjnych. Wymienione wyżej wymiary i charaktery zaufania po uwzględnieniu elementu czasu tworzą relatywnie całościowy proces budowania zaufania w organizacji, który należy rozpoczynać od identyfikacji skłonności do zaufania (Paliszkiewicz 2005). Przejawia się ona w tendencji do współpracy i bycia zależnym od innych. Składa się ona z dwóch komponentów (Grudzewski i in. 2009): wiary w ludzkość i postawy zaufania wynikającej z pozytywnej preasumpcji. Skłonność ta jest determinowana dwoma zasadniczymi czynnikami (Paliszkiewicz 2005): 1) wiarą w humanitaryzm, wypływającą z osobowości i przekonania o powszechnym obowiązku przestrzegania wartości ogólnoludzkich, 2) prezentowanymi postawami związanymi z przekonaniem o dużym znaczeniu współpracy i kooperacji z innymi jednostkami, niezależnie od wyznawanych przez nie wartości. Skłonność do zaufania powinna być wspierana zaufaniem instytucjonalnym, skupionym wokół struktur ograniczających ryzyko związane z podejmowanymi działaniami. Bezpieczeństwo działania wynika z ukształtowania przekonania, że (Paliszkiewicz 2005): 1) sytuacja jest przejrzysta i stabilna, 2) istnieją formalne umowy, gwarancje, kontrakty itp., 3) przydzielone aktorom działania, role są adekwatne do zaistniałych okoliczności, a system motywacyjny prowadzi do gotowości do podjęcia współpracy. Głównymi artefaktami zaufania powinny być: 133 – – – – – – – – wzajemna lojalność stron zaufania, solidarność powiernika z ufającym, przestrzeń aksjonormatywna „my” wspólna dla ufającego i powiernika, umacnianie wartości ogólnoludzkich, rozwijanie racjonalności antropologicznej, działanie zorientowane na porozumienie, różne formy kapitału społecznego, proces społecznego rozwoju. Za podstawowe wyznaczniki i źródła zaufania można przyjąć: życzliwość, niepewność, zdolności, umiejętności, kwalifikacje, kompetencje, autorytet, odpowiedzialność, przekonanie, dobrą wolę, otwartość (szczerość), uczciwość, sprawiedliwość, przewidywalność, zależność, rzetelność, empatię, autentyczność, pozycję i rolę społeczną. Zaufanie w sensie ogólnym można zdefiniować jako trwałe bądź chwilowe, optymistyczne przekonanie jednostki A (strony ufającej) w sytuacji niepewności oraz oparte na nim jej postawa, decyzje i działania, w relacji zależności od jednostki B (powiernika) w sferze pokładanej w niej ufności, że nie sprzeniewierzy się ona przypisywanym jej oczekiwaniom w zakresie: prawdomówności, posiadania stosownych kompetencji, znajomości odpowiedniego sposobu ich wykorzystania oraz woli do osiągnięcia pozytywnego dla ufającego wyniku z ich użycia (rys. 16). Rys. 16. Ogólna struktura zaufania. Źródło: Opracowanie własne. Zaufanie będzie kruche przy takich warunkach, jak (Grudzewski i in. 2009; Paliszkiewicz 2005): – występuje niewystarczające wsparcie poprzedników zaufania takich jak kompetencje, życzliwość, otwartość itp., – niepewna i oparta na przypuszczeniach ocena poprzedników zaufania, – postrzeganie dużego ryzyka sytuacyjnego, – oparcie konstrukcji zaufania przede wszystkim na mglistych, chwiejnych, percepcyjnych filarach. Poziom zaufania będzie wysoki, a zaufanie stanie się trwałe, jeśli (Przedsiębiorstwo w warunkach… 2009; Grudzewski i in. 2009): 134 – poziom jego poprzedników jest wysoki, – funkcjonuje dobra reputacja, która akumuluje się wraz ze współpracą z różnymi partnerami, – wspierane jest przez bezpośrednie interakcje, – potwierdzone jest założenie o braku nadużycia zaufania ze strony jednego lub większej liczby partnerów, – we wzajemnych relacjach dostrzegane są postawy otwartości, gotowości do dialogu, przestrzegania zasad, wypełniania zobowiązań, – ufający ma poczucie bezpieczeństwa w obliczu zasad i struktur. Dostrzec można, że skłonność do zaufania jest wyrazem inteligencji społecznej, a szczególnie inteligencji moralnej. Z tego też powodu M. Duarte i G. Davies (Przedsiębiorstwo w warunkach … 2009) wskazują na jego fundamentalne wymiary w postaci: – uczciwości, która dotyczy wiary aktorów zaufania, że mogą na sobie polegać, są szczerzy, stali w swoich decyzjach, prawdomówni, realizujący swoje zobowiązania i obietnice, – życzliwości; związana jest ona z wiarą, że partner nie będzie podejmował nieoczekiwanych i niespodziewanych działań, które mogłyby mieć niekorzystny wpływ. Rys. 17. Zintegrowany model zaufania organizacyjnego oparty na wiarygodności powiernika. Źródło: Opracowano na podstawie: (Grudzewski i in. 2009). W zaufaniu ważna jest przede wszystkim wiarygodność powiernika, wynikająca z jego (Grudzewski i in. 2009): – zdolności, tzn. możliwości, które pozwalają powiernikowi sprawnie działać w danej dziedzinie, 135 – życzliwości, która określa, że powiernik, pragnąc dobra strony ufającej, redukuje egocentryczne motywy działania, – uczciwości wskazującej na pozostawanie powiernika w wierności zasadom, które akceptuje ufający. Zdaniem R. Galforda i A. Drapeau (Bugdol 2006), budowanie zaufania jest „grą defensywną”, ponieważ zaufanie zyskuje się latami, a stracić można w jednej sekundzie. Zaufanie buduje się w oparciu o tradycyjne sposoby: konsekwentne postępowanie, zrozumiałą komunikację, umiejętność słuchania innych. Z perspektywy organizacji wiarygodność powiernika wywiera wpływ na różne artefakty działania ludzi w organizacji, co zwrotnie oddziałuje na poziom zaufania w organizacji (rys. 17). Trójczynnikowy model wiarygodności powiernika (Grudzewski i in. 2009) wskazuje na fakt, że kwintesencją zaufania do powiernika jest funkcja zdolności, życzliwości i uczciwości, które w powierniku dostrzega ufający, oraz skłonności ufającego do obdarzania go zaufaniem. Autorzy modelu wskazują (Grudzewski i in. 2009), że wpływ uczciwości będzie ważniejszy we wczesnej fazie relacji, zanim zostaną nagromadzone znaczne ilości danych dotyczących życzliwości powiernika, a wpływ życzliwości na zaufanie zwiększy się z czasem, gdy relacja miedzy stronami rozwinie się. W przedstawionym modelu zaufanie prowadzi do ryzyka relacji, które zależy od sytuacji. Jest ono w tym przypadku rozumiane (Grudzewski i in. 2009) jako przekonanie ufającego, że prawdopodobieństwo korzyści lub strat ma charakter zewnętrzny wobec relacji z określonym powiernikiem i że ryzyko nie jest związane z relacjami miedzy ufającym a powiernikiem. Problem związku zaufania z ryzykiem ukazuje N. Luhmann (Grudzewski i in. 2009), który podkreśla, że zaufanie to ryzykowne zaangażowanie, ponieważ związane jest ze sprzeniewierzeniem powiernika lub źle ulokowanym zaufaniem, mimo że zaufanie jest przejawem optymistycznego spojrzenia na świat, a ryzyko odnosi się do zagrożeń i negatywnych konsekwencji. Ryzyko związane z zaufaniem rośnie (Grudzewski i in. 2009) w miarę, jak potencjalni partnerzy stają się liczniejsi, zróżnicowani kulturowo, odlegli w przestrzeni, mniej widoczni, komunikują się za pomocą urządzeń technicznych i w mniejszym stopniu podlegają kontroli formalnej. Koncepcja zaufania nabiera właściwego sensu w sytuacji ryzyka i niepewności. Zatem system aksjonormatywny, jako wyraz inteligencji społecznej, racjonalności antropologicznej i formalnej instytucjonalizacji, redukuje ryzyko i niepewność oraz stopień angażowania zaufania. Można domniemywać, że wraz ze wzrostem stopnia nasycenia systemu organizacyjnego elementami aksjonormatywności i działania zorientowanego na porozumienie następuje redukowanie stopnia ryzyka i niepewności działania oraz stopnia angażowania zaufania. W takiej sytuacji rozszerza się i pogłębia przestrzeń wspólnoty aksjonormatywnej kształtowanej w działaniu zorientowanym na porozumienie (rys. 18). 136 Rys. 18. Zależność między wzrostem stopnia nasycenia systemu organizacyjnego elementami aksjonormatywności a stopniem redukcji angażowania zaufania. Źródło: Opracowanie własne. Wskazane na rysunku relacje między stopniem nasycenia systemów przedsiębiorstwa elementami aksjonormatywności, stopniami redukcji ryzyka i niepewności oraz stopniem angażowania zaufania wskazują, że kluczowym czynnikiem decydującym o relacjach miedzy ufającym a powiernikiem jest stopień rozwoju kultury działania zorientowanego na porozumienie. Niski stopień rozwoju tego typu działania w organizacji pogarsza warunki działania interesariuszom przedsiębiorstwa, mimo że może mieć dobrze rozwiniętą, formalną strukturę instytucjonalną zarządzania. Tylko działanie zorientowane na porozumienie, oparte na zasadach racjonalności antropologicznej ufającego i powiernika, tworzy przestrzeń do działania społecznie i ekonomicznie efektywnego bez konieczności angażowania różnorodnych typów zaufania (tab. 14). Tabela 14. Główne rodzaje zaufania w przedsiębiorstwie. Typ zaufania Zaufanie kalkulacyjne Zaufanie personalne/osobiste Opis zaufania Związane z komercyjną wymianą; Kierowane jest do znanych nam osób. X pokłada zaufanie w Y jeżeli: 1)świadomie rezygnuje z monitorowania Y, 2)przypisuje dobre intencje Y, gdy sprawy toczą się niepomyślnie, 3)traktuje Y w dyskretny sposób, 137 Zaufanie łączne (instytucjo- Przekonanie, że struktury, instytucje zapewniają rzetelne nalne) zachowanie poszczególnych członków oraz uchronią ich przed negatywnymi konsekwencjami. Zaufanie relacyjne Zaufanie oparte na wiedzy Zaufanie normatywne Zaufanie strategiczne Zaufanie uogólniane Zaufanie zawężone Zaufanie kompetencyjne Zaufanie dobrej woli Zaufanie poziome Pochodzi od powtarzanych interakcji między powiernikiem a ufającym. Pojawia się, gdy aktorzy uczą się nawzajem swoich zachowań i na tej podstawie potrafią przewidywać, jak zachowa się druga strona; wynika z historii wzajemnych interakcji. Wynikające z poglądu na naturę ludzką, stanowi ono wyraz wiary, że dzielimy z nimi podstawowe wartości moralne. Wynika z przeszłych doświadczeń, oparte na wiedzy, prowadzi do współpracy między podmiotami, które już się znają. Wynika z zasad moralnych i wspólnych doświadczeń, stanowi podstawę przekonania, że większość ludzi przynależy do tej samej wspólnoty moralnej, co my. Ma podstawy w informacjach pochodzących ze wspólnej historii, które ludzie mają na temat innych ludzi. Jest związane ze skłonnością do postępowania zgodnego z obietnicami. Stanowi efekt zaangażowania partnerów biznesowych, którzy oczekują z tego tytułu korzyści; zaufanie nie jest wystarczającym warunkiem do budowania etycznych relacji biznesowych, ale z pewnością jest warunkiem koniecznym. Zaufanie występujące pomiędzy współpracownikami, osobami, które łączy podobna sytuacja pracy i ten sam szczebel struktury organizacyjnej. Zaufanie pionowe Odnosi się ono do relacji, jakie panują pomiędzy poszczególnymi pracownikami i ich przełożonymi, najwyższym kierownictwem a jego przełożonymi, najwyższym kierownictwem a całą organizacją. Zaufanie małe/duże Te typy zaufania odnoszą się do stylów zarządzania, które mogą być oparte na małym bądź dużym zaufaniu określającym zakres swobody działania. Brytyjski i amerykański styl zarządzania wyraża małe zaufanie, natomiast niemiecki i japoński styl zarządzania cechuje wysokie zaufanie. Zaufanie pomiędzy poszczególnymi funkcjami, zaufanie do realizowanych funkcji, zaufanie pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi. Zaufanie funkcjonalne 138 Zaufanie normatywne Zaufanie do norm formalnych, nieformalnych, zasad i reguł postępowania, przekonanie o słuszności wprowadzanych procedur. Zaufanie komunikatywne Zaufanie do procesów komunikacji społecznej, dostępność informacji, zaufanie do pracowników posiadających wiedzę. Zaufanie kulturowe Przekonanie, że kultura korporacyjna wpływa pozytywnie na funkcjonowanie organizacji. Powstaje w wyniku uzgadniania między uczestnikami organizacji norm, kodów językowych, funkcji i zadań. Kierowane jest ku każdemu, kto zajmuje określoną pozycję społeczną. Wynika z przekonania o rzetelności i solidności oraz sprawiedliwości systemu, w jakim funkcjonujemy, pracujemy; wywierają wpływ: rodzaj umowy o pracę, pozycja rynkowa, tradycja, prognozy rozwoju itp. Zaufanie integracyjne Zaufanie pozycyjne Zaufanie systemowe Zaufanie technologiczne Zaufanie oparte na zastraszaniu Zaufanie oparte na utożsamianiu się z drugą stroną Zaufanie do stosowanych technologii, do ich wpływu na jakość wyrobów. Wynika ono z obawy przed represjami w razie jego utracenia, niewywiązania się z przyjętych zobowiązań. Zaufanie to oparte jest na związkach emocjonalnych i istnieje dzięki temu, że dwie strony znają swoje zamiary i doceniają potrzeby oraz pragnienia. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Bugdol 2006; Grudzewski i in. 2009). Atmosfera działania zorientowanego na porozumienie sprawia, że normą aksjonormatywną jest rzetelne wykonywanie swoich ról społecznych przez powierników, co eliminuje ich sprzeniewierzanie się bądź redukuje ryzyko złego ulokowania zaufania. Życzliwość i uczciwość powierników w takich warunkach jest naturalną i autentyczną ich postawą. Powiernicy w atmosferze działania zorientowanego na porozumienie i opartego na racjonalności antropologicznej nie mają żadnej swobody do działania wbrew oczekiwaniom ufającego, członka danej wspólnoty aksjonormatywnej. Stają się oni liderami służebnymi niezależnie od spełnianej roli społecznej. Z tego też powodu jako powiernicy ograniczają wpływ swojego ego i unikają stawiania siebie w centrum zainteresowania. W ten sposób budują poczucie wspólnoty, odpowiedzialności, życzliwości, uczciwości, które wyzwalają zaangażowanie ufających we wspólnym działaniu. Wysoko rozwinięte działanie zorientowane na porozumienie z silnym przestrzeganiem składników systemu aksjonormatywnego sprawia, że zaufanie staje się w przestrzeni organizacyjnej drugorzędną kategorią na tle służebnych postaw powierników. Zatem może ono być wykorzystywane na niższym etapie zarządzania jako 139 instrument do kreowania klimatu działania zorientowanego na porozumienie ze służebnością powierników. Można się jednak zgodzić ze stwierdzeniem J. Penca (2011), że zaufaniem nie da się bezpośrednio zarządzać; należy tak postępować, by wzbudzać zaufanie, by ludzie ze sobą chcieli współpracować dla dobra przedsiębiorstwa, można także dodać – dla dobra ogólnospołecznego. W ocenie F. Malika (Zaufanie podwładnych… 2000), niewskazane jest traktowanie zaufania jako jakiegoś zawiłego zjawiska emocjonalnego i odwoływania się do skomplikowanych teorii; po prostu chodzi o wiarygodne, uczciwe postępowanie przełożonych, którzy powinni dotrzymywać obietnic i postępować tak, jak mówili. Bardzo ważną jest świadomość, że brak zaufania niweczy wszelkie starania o poprawę atmosfery i motywacji; starania takie przynoszą skutek odwrotny od zamierzonego, ponieważ sprawiają wrażenie manipulacji i cynizmu. Wymienione minimalne wymagania zarządzania mogą być spełnione, jeśli przestrzeń relacji międzyludzkich i innych komponentów strukturalnych będzie określona przez składniki systemu aksjonormatywnego. Zatem przejście od organizacyjnego stanu opartego na określonym stopniu zaufania do stanu zminimalizowania jego znaczenia w organizacji jest możliwe poprzez zarządzanie składnikami systemu aksjonormatywnego. Umiejscowienie zaufania w „zdrowej” aksjologicznie organizacji na dalszym tle relacji międzyludzkich wyklucza powstawanie atmosfery nieufności. Podstawowym kierunkiem zarządzania składnikami systemu aksjonormatywnego jest budowanie dobrego wizerunku i pozytywnej reputacji przedsiębiorstwa w opinii jego interesariuszy. Bardzo dobra reputacja poszerza grono osób i instytucji, które obdarzają nas zaufaniem. Aktor życia społeczno-gospodarczego cieszący się dobrą reputacją (Grudzewski i in. 2009) jest uznawany za wiarygodny. Spełniał on oczekiwania, to znaczy odgrywał swoją rolę w odniesieniu do przyjętych wartości i założeń moralnych, co rodzi dodatnią preasumpcję, że w przyszłości, w zbliżonej sytuacji do poprzednich, będzie zachowywał się uczciwie, życzliwie i kompetentnie wobec ufających. Reputacja (Grudzewski i in. 2009) bowiem to zapis przeszłych uczynków i ujawnionych cech jednostki. Mimo że budowanie dobrej reputacji jest bardzo długotrwałe, to można ją bardzo szybko utracić i w zasadzie nigdy nie odbudować. Zatem warto ustawicznie budować składniki osobistego kapitału ludzkiego i organizacyjnego przedsiębiorstwa. Dobra reputacja jest formą społecznej nagrody za dotychczasowe działanie, ale także kolejnym wyzwaniem dla aktorów. Potwierdzeniem dobrej reputacji mogą być (Grudzewski i in. 2009): referencje i rekomendacje; przynależność do określonej grupy zawodowej; członkostwo w ekskluzywnych stowarzyszeniach; zażyłość ze znanymi ludźmi, uznawanymi za autorytety; pewne symbole (dyplomy, staże naukowe, licencje zawodowe, medale, nagrody itp.); wcześniejsze zaufanie wyrażone przez inne ważne jednostki; recenzje innych użytkowników; osiągnięcia. 140 Dobra reputacja jest także wyrazem przechodniości zaufania (Grudzewski i in. 2009), np. zaufanie A do C opiera się na przekonaniu, że jeżeli B zaufał C, to C musi być wiarygodny, a zatem także zasługuje na zaufanie, przy założeniu, że A zaufał B.. Wskazany efekt transmisji dobrej reputacji i zaufania leży u podstaw procesów wymiany zachodzących między aktorami życia społeczno-gospodarczego. Zdaniem R. Morgana i S. Hunta (Przedsiębiorstwo w warunkach… 2009), zaufanie promuje satysfakcję pomiędzy członkami związku, propaguje kooperację, redukuje konflikt oraz przyczynia się do wzrostu zaangażowania. Natomiast P. Ring i A. Van de Ven (Przedsiębiorstwo w warunkach… 2009) podkreślają, że zaufanie jest elementem każdej transakcji, jest potężnym i skutecznym narzędziem dla wspólnych działań organizacji i wspólnych wysiłków. Zaufanie wewnątrz organizacji jest to przekonanie członków danej organizacji (Kulturowe uwarunkowania... 2009), że mogą na sobie wzajemnie polegać, mogą liczyć na wsparcie przełożonych i współpracowników, a także wiara we własną i innych pracowników wiedzę i umiejętności oraz w to, że sprostają dynamicznym wyzwaniom. Należy mieć jednak na uwadze spostrzeżenia socjologów i antropologów, że w kształtowaniu długookresowych wzajemnie korzystnych relacji należy przestrzegać zasadę wzajemności, uznawaną przez socjologów (Sztompka 2004) za fundamentalną właściwość natury ludzkiej. Nakłada ona na ludzi powinność rewanżowania się za uzyskane dobra, ponieważ funkcjonuje powszechne oczekiwanie, że „gdy coś się dostało, zostaje się dłużnikiem darczyńcy” (Sztompka 2004, s. 77). Dawanie i otrzymywanie darów jest symbolem życzliwości, dobrych intencji oraz wyrazem przestrzegania sprawiedliwości. Z powyższego względu zaufanie szybciej pojawia się w społeczności (Grudzewski i in. 2009), w której jednostki wyznają wspólne wartości, standardy i zasady moralne oraz posiadają zbliżone przekonania. Zatem ważnym instrumentem implikującym zaufanie jest system aksjonormatywny, który budowany jest w relacji do systemu wartości. Zaufanie do całej organizacji, jej przedstawicieli i poszczególnych członków jest rezultatem społecznie akceptowanego, życzliwego, sprawiedliwego, uczciwego zachowania zgodnego z kompetencjami wynikającymi z pozycji i ról społecznych. Jest ono pochodną autentyczności, prawdomówności, szczerości oraz woli służenia innym interesariuszom na rzecz dobra ogólnoludzkiego. Zaufanie pojmowane w ramach racjonalności antropologicznej inspiruje do pozytywnego działania na rzecz wszystkich ludzi, ponieważ wiąże się z takimi normami, jak (Grudzewski i in. 2009): 1) szanuj siebie i innych, 2) nie kłam, nie oszukuj ani siebie, ani drugiego człowieka, 3) dotrzymuj własnych zobowiązań, 4) nie krzywdź innych. Kumulowanie się zaufania w długookresowym działaniu przedsiębiorstwa prowadzi do ukształtowania się kultury zaufania. Cechuje ją to, że według naszych 141 oczekiwań działania innych będą (Sztompka 2004): regularne, prawidłowe, przewidywalne, odpowiedzialne, sprawiedliwe, fair, pryncypialne, prawdomówne, zgodne z prawem, szlachetne. Zdaniem M. Juchnowicz (Kulturowe uwarunkowania... 2009), kulturę zaufania w organizacji można świadomie kształtować, stosując odpowiednio dobraną sekwencję celowych działań, zmierzających do stworzenia i umocnienia relacji międzyludzkich i międzygrupowych, opartych na wspólnych wartościach oraz wspólnocie interesów, służących uzyskaniu wysokiego poziomu zaufania organizacyjnego. Natomiast budowanie zaufania (Bugdol 2006) polega na przestrzeganiu określonych zasad: 1) zwalczanie wrogów zaufania: – niekonsekwencję w przekazywaniu informacji, – niekonsekwentne standardy, – źle lokowaną życzliwość i lojalność, – brak sprzężenia zwrotnego, – złe doświadczenia, będące przyczyną utraty zaufania, – sytuacje niezręczności i zakłopotania, – brak motywacyjnych czynników ekonomicznych, 2) zachęcanie pracowników do czynnego udziału w podejmowaniu decyzji; stosowanie partycypacyjnego stylu zarządzania i partycypacyjnych systemów wynagrodzeń, 3) opieranie systemu wynagrodzeń na jasnych kryteriach, zawieranie umów społecznych, 4) stosowanie upoważniania (empowermentu), delegowania władzy i uprawnień, 5) wdrażanie motywacyjnego systemu wynagradzania pracowników i innych interesariuszy; stosowanie zarządzania przez cele, 6) traktowanie podwładnych w sposób sprawiedliwy i konsekwentny, 7) wypełnianie swoich wzajemnych zobowiązań, 8) postępowanie zgodnie z tym, co jest wygłaszane, 9) ustalanie zasad i reguł postępowania; stosowanie programów integracji i doskonalenia jakości stosunków międzyludzkich, 10)ścisłe zdefiniowanie pozycji i ról społecznych, 11)określenie systemu komunikacji społecznej i obiegu informacji, 12)utrzymywanie bezpośrednich relacji pomiędzy przełożonymi a podwładnymi, 13)rozwijanie współpracy, kooperacji i zaangażowania interesariuszy. Wyżej wymienione czynniki sprawiają, że zaufanie stało się kluczową kwestią organizacyjną dwudziestego pierwszego wieku (Grudzewski i n. 2009), ponieważ (Bugdol 2006; Grudzewski i in. 2009; Paliszkiewicz 2005; Przedsiębiorstwo w warunkach… 2009; Zachowania organizacyjne... 2005): – wzrasta znaczenie wiedzy, zarządzania wiedzą i totalną jakością, – następuje rozwój sieci współpracy, kooperacji podmiotów gospodarczych, co wymaga wzajemnej komunikacji i zaufania w transakcjach, 142 – stopniowo postępuje internacjonalizacja rynków pracy, która zwiększa zapotrzebowanie na zaufanie, – rośnie stopień złożoności realizowanych zadań w przedsiębiorstwach, a tym samym następuje wzrost znaczenia zespołowych form organizacji pracy, co generuje rozwój zaufania, – zmniejsza się liczba pracowników, którzy ufają swoim przełożonym, a to generuje postawy cynizmu, braku lojalności oraz obniżanie produktywności, – następuje rozwój outsorsingu personalnego, – wzrastają potrzeby wzmacniania, poprzez rozwój zaufania, zdolności do kreatywnych i innowacyjnych zmian, wspierania radykalnych zmian oraz procesów uczenia się, – zaufanie umożliwia kontrolowanie wiedzy ukrytej, niemożliwej do kontrolowania poprzez mechanizmy formalne ze względu na jej unikalność i mały stopień skodyfikowania, – rosną potrzeby rozwijania „miękkich” katalizatorów relacji społecznych, podnoszących ich wydajność, ułatwiających wymianę informacji i wzajemną akceptację oraz rozwiązywanie konfliktów; te procesy wspomaga zaufanie, – zaufanie redukuje potrzebę szczegółowych kontraktów, narzędzi ich monitorowania, co obniża koszty transakcyjne w wymiarze wewnętrznym i zewnętrznym oraz poprawia szybkość i jakość działania, – zaufanie buduje grunt dla upoważniania podwładnych i kooperacji między nimi, – ułatwia ono także łączenie interesów indywidualnych z interesami organizacji, co skutecznie zwiększa zaangażowanie interesariuszy, – zaufanie interesariuszy przyczynia się do wzrostu sprzedaży. W ocenie laureata Nagrody Nobla z 1986 r., K. Arrowa, zaufanie jest (Kwiatkowska, Pawlus 1999) bardzo istotną wartością pragmatyczną, ważnym spoiwem w systemie społecznym; jest ogromnie efektywne: nawet niewielki stopień zaufania do cudzego słowa zaoszczędza wiele kłopotów. Zaufanie może stać się przedmiotem zarządzania, ponieważ istnieją możliwości jego pomiaru. Zdaniem A. Buszki (2013) zaufanie, jak każdy zasób niematerialny i jednocześnie jakościowy (który najłatwiej jest scharakteryzować w sposób opisowy), można zmierzyć przy pomocy tzw. indeksu zaufania o charakterze ilościowym (np. skala od wartości 0 do 100). Indeks składa się z czterech głównych elementów składowych z wyznaczonymi obszarami badania: 1) relacje między pracownikami: współpraca; dzielenie się wiedzą; dotrzymywanie zobowiązań; rzetelność; uczciwość, prawdomówność, 2) relacje kierownicy – pracownicy: sprawiedliwość; udział pracowników w planowaniu zadań i dostępu do informacji o sytuacji w przedsiębiorstwie; postępowanie kadry oraz jej profesjonalizm; tolerancja; postępowanie etyczne, 3) relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a partnerami w niszy rynkowej: jasność kryteriów wyłaniania partnerów; terminowość rozliczeń; skłonność part143 nera do udzielania wsparcia; kompletność wymienianych informacji; stopień dotrzymywania zobowiązań, 4) relacje z interesariuszami zewnętrznymi: akcje charytatywne; sponsorowanie; działania na rzecz ochrony środowiska; stopień respektowania opinii lokalnej społeczności; jakość kontaktów z interesariuszami przedsiębiorstwa. Aksjonormatywne zarządzanie zaufaniem może wypromować (Mitchell, Bossert 2007) aktywne członkostwo w organizacjach, rozwój ich społecznych sieci oraz wzrost ich poziomu zdrowia somatopsychicznego. Jedną z „dźwigni” rozwoju zaufania jako podstawy wyróżniających kompetencji przedsiębiorstwa i jego strategicznego zasobu jest spolegliwość menedżerów (Mroziewski 2011), która emanuje na ich podwładnych i w długim okresie na kulturę organizacyjną jako kulturę zaufania. Spolegliwość menedżerów wraz z kulturą zaufania prowadzi do (Grudzewski i in. 2009; Kulturowe uwarunkowania... 2009): – przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, która równoważy ryzyko związane z oportunizmem pracowników, – relatywnej przewagi przedsiębiorstwa w walce o talenty i inne zasoby, – lepszego zrozumienia potrzeb i wymagań rynku, – trwałości relacji, głównie z interesariuszami o relatywnie wysokich dochodach, – zbudowania dobrej reputacji przedsiębiorstwa, co ma bezpośredni wpływ na jego dochody, – transparentności procesów zarządzania, w tym informowania pracowników o sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa i perspektywach przedsiębiorstwa, – bezpośredniej komunikacji i harmonizacji celów, – partycypacji decyzyjnej i finansowej, – transparentności zarządzania kapitałem ludzkim w wymiarach: zarządzania kompetencjami, premiowania, tworzenia rezerwowej kadry na stanowiska kierownicze, – wyzwalania chęci dzielenia się wiedzą, – kreatywności, innowacyjności i relatywnie wysokiej jakości, – zmniejszenia ryzyka i niepewności, – generowania kapitału społecznego organizacji i jej członków. Kultura zaufania umożliwia realizowanie stylu „zarządzanie poprzez zaufanie”. Podstawą tej koncepcji zarządzania, wprowadzonej przez R. Semlera (Bugdol 2006), jest budowanie swoistego rodzaju umowy między pracodawcami a pracownikami, która wypływa ze wzajemnego zaufania i zrozumienia oraz odwołuje się do trzech wartości: współdziałania, wspólnej oceny wyników, swobodnego dostępu do informacji. Zaufanie można zatem ujmować jako instrument aksjonormatywności w zarządzaniu oraz jako cel moralno-aksjonormatywnego zarządzania w warunkach funkcjonowania określonego stopnia nieufności wynikającej z kultur (Sztompka 2004): cynizmu, manipulacji, obojętności (tab. 15). 144 Tabela 15. Typy kultur o niskim stopniu zaufania. Typ kultury Kultura cynizmu Cechy opisywanych kultur rozpowszechniona podejrzliwość, nieufność, przypisywanie innym najniższych motywów, doszukiwanie się wszechobecnych spisków, kumoterstwo; kultura ta jest antytezą zaufania Kultura manipulacji w tej kulturze z przyzwoleniem społecznym spotyka się wykorzystywanie zaufania innych, ich naiwności, posługiwanie się oszustwem i kłamstwem; ten typ kultury jest antytezą lojalności; Kultura obojętności społeczną akceptację zyskuje skrajna interesowność, egoizm, obojętność (indyferentyzm) wobec szkód czy cierpień innych; kultura ta stanowi antytezę dla solidarności. Źródło: Opracowano na podstawie: (Sztompka 2004). Nasycanie ładu i klimatu organizacyjnego elementami systemu aksjonormatywnego powinno prowadzić do zastępowania kulturą aksjonormatywną kultur zaufania bądź wysokiego zaufania oraz redukować zachowania dysfunkcjonalne wynikające z kultur o niskim stopniu zaufania lub nawet jego zaniku. Budowanie pożądanej autentyczności decydentów zdominowanej moralno-aksjonormatywnymi walorami jest możliwe w kulturze aksjonormatywnej o następujących cechach (Mikuła 2005; Mroziewski 2010b; Mroziewski 2012; Penc 1998; Peters, Waterman 2000; Pichlak 2012; Sztompka 2004): – ścisłe przestrzeganie przez interesariuszy przedsiębiorstwa: przepisów prawa, wartości ogólnoludzkich, zasad dobrej roboty i dobrych praktyk, norm piękna, – szybkie i sprawne, bezstronne realizowanie zadań wynikających z przydzielonych ról, – prawidłowe realizowanie swoich uprawnień i obowiązków, – relatywna stabilność normatywna, – wyraźny system aksjonormatywny, – bezpieczeństwo egzystencjalne oraz wysoka higiena pracy, – interesowanie się potrzebami i celami interesariuszy przedsiębiorstwa, tworzenie bodźców i struktur, które podnoszą motywację i służebność działania, – filozofia działania oparta na wartościach typu: jakość, czystość, atrakcyjność (dostawca z wyboru, miejsce inwestowania z wyboru, miejsce pracy z wyboru), piękno, szlachetność, służebność, przedsiębiorczość oparta na racjonalności antropologicznej, skromność, dążenie do wyrazistości i prostoty, szacunek, unikanie czołobitności, egalitaryzm i zespołowość, szczerość, empatia, dialog, solidarność, odpowiedzialność, wybaczanie, – otwartość na nowe pomysły i nową wiedzę; akceptacja porażek dla pomysłów innowacyjnych, 145 – kwestionowanie, w relacji do wzorcowych rozwiązań, funkcjonujących sądów i autorytetów, – dominacja zarządzania „przez chodzenie” i upoważnianie (empowerment), – szkatułkowa struktura funkcjonalna i atmosfera otwartej współpracy; informowanie interesariuszy o faktach, zależnościach i planach oraz o wszystkich istotnych zmianach w przedsiębiorstwie, – inspirowanie interesariuszy do działań przedsiębiorczych, popieranie innowacyjnego myślenia i zapewnienie im udziału w podejmowaniu decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania, – orientacja na przyszłość przedsiębiorstwa, społeczną efektywność i uczenie się, – otwartość na współpracę z innymi podmiotami i instytucjami, – działania zorientowane na: porozumienie, satysfakcję i zadowolenie, kooperencję (współpracę i rywalizację), – preferowanie działania z powołania, redukowanie motywowania, – dążenie do utrzymania równowagi między interesami przedsiębiorstwa a interesami wszystkich jego interesariuszy, – utrzymywanie równowagi między życiem zawodowym a życiem prywatnym i rodzinnym, – funkcjonowanie czujności i odpowiedzialności strategicznej u wszystkich interesariuszy. Pragmatyczna ważność określonego typu kultury wynika z faktu, że kultura organizacyjna wywiera silny wpływ na rozwiązywanie problemów społecznych i organizacyjnych (Zając 2012), występujących w procesach zarządzania zasobami ludzkimi; wytycza ona podejście do kształtowania strategii personalnej oraz zakres i sposoby wykorzystywania instrumentarium realizacji takiej strategii. Aksjonormatywne walory decydentów, które będą ich autentycznymi cechami, oraz wymagania kultury aksjonormatywnej jako środowiska pracy spełniają wymagania efektywnego zarządzania i sprawnego działania również w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Zawierają one idee, które ukazują godziwy i społecznie użyteczny cel współczesnych funkcji kierowniczych. Zdaniem H. Bruch i S. Ghoshal (2006), w efektywnym zarządzaniu zarząd przedsiębiorstwa musi wiedzieć dokładnie, jakiej potrzebuje kultury i jakich menedżerów chce mieć, ponieważ kultura organizacyjna, a nie struktura przedsiębiorstwa, wyzwala i utrwala odwagę menedżerów do dokonywania wyborów i umiejętność cieszenia się swobodą w tym zakresie. Poza tym zarząd ma ogromny wpływ na to, czy i w jakim stopniu menedżerowie odczuwają i wykorzystują możliwość dokonywania wyborów, a także na to, jak postrzegają wymagania i ograniczenia. Kultura i zakres korzystania z wolności wyboru i podejmowania celowego działania przez menedżerów są silnie związane z filozofią zarządu. Zatem ważne jest z punktu widzenia długookresowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, aby członkowie 146 zarządu i menedżerowie dostrzegali te same społeczne i ekonomiczne wartości swojego działania jako walory kultury aksjonormatywnej oraz identyfikowali się ze wskazywanymi aksjonormatywnymi walorami decydentów, takimi jak spolegliwość, szlachetność i służebność. Wymagania aksjonormatywnej kultury organizacyjnej implikują społeczno-humanistyczne umiejętności wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa, które oparte będą na uznaniu człowieka za najwyższą wartość oraz pozwolą kształtować: współpracę; kooperencję; koewolucję; działania zespołowe i zorientowane na porozumienie; klimat otwartości, szczerości i wspólnoty; wiążące, łączące, spinające relacje zewnętrzne i wewnętrzne. Postulat ten wynika także ze spostrzeżenia J. Tidda i J. Bessanta (2011), że są granice zaufania; w ich ocenie zbyt duże zaufanie i otwartość mogą spowodować: – że przedsiębiorstwo przemieni się w miejsce, w którym załatwia się sprawy prywatne, – pogorszenie kontaktów na płaszczyźnie zawodowej, co z kolei nierzadko prowadzi do błędów czy obniżenia wydajności. W aksjonormatywnej kulturze zaufanie będzie tylko tłem funkcjonujących relacji, postaw i zachowań organizacyjnych. Na pierwszym planie znajdą się zasady działania zorientowanego na porozumienie, dialog, pokój społeczny, którego płaszczyznę wyznaczają wyraźnie określone składniki systemu aksjonormatywnego. 4.2. Instytucjonalizacja etyki w zarządzaniu W warunkach współczesnej gospodarki składniki systemu aksjonormatywnego przedsiębiorstwa takie, jak: reguły dobrej roboty, zasady uczciwych praktyk, przyjęte wartości i zasady moralne, stopień i formy odpowiedzialności społecznej oraz poszanowanie reguł prawa, zaliczane są do grupy instrumentów skutecznego konkurowania oraz czynników sukcesów rynkowych. Warunkami długookresowych sukcesów przedsiębiorstwa są (Etyka … 2002) uczciwość i otwartość we wszystkich aspektach prowadzonej działalności. Cechy te świadczą o odpowiedzialności przedsiębiorstwa i są warunkiem jego wiarygodności. Zatem poziom stopnia przestrzegania zasad inteligencji moralnej przez wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa jest kluczowym czynnikiem długookresowej konkurencyjności przedsiębiorstwa. Z powyższego względu ważną kwestią jest ukazanie przez naczelne kierownictwo kompasu moralnego przedsiębiorstwa, tzn. dostarczenie wszystkim jego interesariuszom wiedzy dotyczącej systemu wartości, przyjętych wzorów i kryteriów wartościowania zachowania ludzi w prowadzonych przedsięwzięciach biznesowych oraz wkomponowanie tych elementów w system zarządzania. Przedstawianie wartości pozwala na postawienie pytań (Górski 147 2009) o kulturowe i cywilizacyjne znaczenie praktyki i wiedzy dotyczącej zarządzania; pozwala patrzeć na zarządzanie nie tylko z perspektywy efektywności, ale także z perspektywy humanistycznej w kategoriach kulturowych oraz podejmować zagadnienia związane ze społeczną odpowiedzialnością praktyki gospodarowania i zarządzania. Ten aspekt zarządzania jest realizowany w praktyce poprzez instytucjonalizację (ang. institutionalizing = instytucjonalizować) przedsiębiorstwa, która jest procesem zarządzania (Mroziewski 2014). Polega ona na tworzeniu struktury instytucji wewnątrz organizacji, która generuje więzi wewnętrzne i łączące przedsiębiorstwo z jego zewnętrznymi interesariuszami oraz harmonizuje funkcjonowanie składników przedsiębiorstwa na rzecz wzmacniania jego potencjału konkurencyjności. Przyczynia się ona do budowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (Ulrich i in. 2009). Instytucjonalizacja przedsiębiorstwa o charakterze aksjonormatywnym jest wyrazem filozofii zarządzania przedsiębiorcy i ujawnia się głównie poprzez takie jej artefakty, jak: – ustanowione instytucje, w tym normy regulaminowe, kodeksowe, statutowe i inne, – normy jakościowe, procesowe i moralne, wartości, wzory osobowe, język i inne elementy kultury organizacyjnej, – style kierowania i zarządzania. Aksjonormatywna instytucjonalizacja przedsiębiorstwa ma na celu świadome i zorganizowane: – przekształcanie i doskonalenie przedsiębiorstwa w kierunku przyjętego wzoru pragmatycznego i etycznego, – kształtowanie moralnych postaw wewnętrznych interesariuszy, – kreowanie pozytywnej reputacji i wizerunku przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialnego, – obniżanie kosztów nieetycznego zachowania, – wzrost atmosfery wspólnoty i otwartości, która jest płaszczyzną efektywności i innowacyjności. Wskazane cele aksjonormatywnej instytucjonalizacji mogą być osiągane poprzez zastosowanie określonych instrumentów (instytucji), które układają się w określony system instytucji etyki w zarządzaniu (tab. 16). Tabela 16. Składniki systemu instytucji etyki w zarządzaniu. Typ instytucji Opis instytucji etyki w zarządzaniu Polityka przedsiębiorstwa długoterminowe wytyczne dla kierownictw i pracowniw zakresie etyki ków w zakresie przestrzegania przyjętego systemu wartości w realizowanych przedsięwzięciach; Programy etyczne 148 zestaw przedsięwzięć, które umożliwiają zrealizowanie przyjętej polityki przedsiębiorstwa w zakresie etyki; Typ instytucji Szkolenia etyczne Opis instytucji etyki w zarządzaniu przedsięwzięcia szkoleniowe, które mają na celu rozwijanie świadomości etycznej, dostarczanie wiedzy odnośnie kwestii moralnych i systemu instytucji etyki w zarządzaniu oraz „kompasu moralnego” przedsiębiorstwa; Kodeksy etyczne jako sformalizowany i usystematyzowany zbiór zasad postępowania, współdziałania podmiotów gospodarczych i ich interesariuszy wraz z określonym systemem wartości i ogólnospołecznych celów prowadzonego biznesu; Systemy doboru i rekrutacji pracowników i menedżerów Dobry przykład decydentów Bezpośrednia kontrola etycznego zachowania zespół przedsięwzięć mających na celu zatrudnianie w przedsiębiorstwie ludzi o najwyższych kompetencjach moralnych; promowanie etycznego zachowania przez osobisty przykład kadry kierowniczej przedsiębiorstwa; wytwarzanie u wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa poczucia, że potępiane będą nawet „drobne” naruszenia prawa, uchybienia moralne lub profesjonalne; Rzecznik do spraw etycz- wyznaczona osoba, niezależna i mająca uprawnienia do słunych żenia radą i opiekowania się pracownikami oraz opracowywania, weryfikowania i propagowania kodeksu etycznego przedsiębiorstwa; Komitety, rady etyczne celowo powołane grupy osób mające na celu określenie polityki przedsiębiorstwa, standardów i procedur w zakresie etyki oraz rozpatrywanie skarg i ocenianie zachowania interesariuszy; Raporty i audyty sprawozdania dotyczące morale pracowników i działalności przedsiębiorstwa w sprawach etycznych, społecznych i środowiskowych; Instytucje zapobiegania telefony zaufania, polityka „otwartych drzwi”, prawo ujawi sprzeciwu wobec działań niania nieetycznych postaw, testy etyczne; nieetycznych Źródło: Opracowanie własne na podstawie: ( Etyka… 2002; Kostera 1992c; Rybak 2004). Główne instrumenty moralności zarządzania są efektem realizowanych programów etycznych, na które składają się (Etyka… 2002): – wskazywanie wspólnych wartości, – opracowywanie misji i wizji oraz polityki przedsiębiorstwa, – określenie standardów etycznych i zawodowych, – opracowanie kodeksów71 etycznych, Kodeks (Słownik 100 tys. … 2007) to: 1) usystematyzowany zbiór przepisów prawnych, najczęściej dotyczących jednej dziedziny prawa; 2) zbiór zasad postępowania, dotyczących np. życia 71 149 – – – – – – – opracowanie podręcznika standardów zawodowych, opracowanie programu kształcenia etycznego, utworzenie stanowiska ds. etyki, promowanie zachowania etycznego, monitorowanie przestrzegania norm etycznych i standardów zawodowych, utworzenie etycznej infolinii, okresowe przeprowadzanie audytu etycznego. Podstawowe kryteria aksjonormatywnej instytucjonalizacji przedsiębiorstwa powinny wynikać z zasad racjonalności antropologicznej, inteligencji moralnej, wartości ogólnoludzkich i wymagań efektywności adaptacyjnej. Ważnym efektem prawidłowo realizowanej instytucjonalizacji etyki w zarządzaniu jest posługiwanie się wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa testami etycznymi w procesie podejmowania różnorodnych decyzji. Pozwalają one poprzez osąd moralny utrzymać harmonię między przyjętymi zasadami moralnymi, działaniami a klimatem aksjonormatywnym przedsiębiorstwa. Wskazane jest wykorzystywanie takich testów etycznych, jak (Rybak 2004): – test zdrowego rozsądku; polega on na analizie sensu zamierzonego działania w kategorii dobra lub zła moralnego, – test najlepszej strony; pozwala odpowiedzieć na pytanie: czy decyzja lub działanie, jakie zamierzam podjąć pozwoli mi na przedstawienie siebie w najlepszym świetle?, – test publicznego ujawnienia podejmowanego działania; opiera się na odpowiedzi na pytanie: jak się będę czuł, jeżeli inni dowiedzą się o moich czynach? – test wentylacji; polega on na korzystaniu z porady i opinii innych w kwestii budzącej wątpliwości natury moralnej, – test oczyszczenia, weryfikacji pomysłu; dotyczy udzielenia odpowiedzi na pytanie: czy działanie jest słuszne?. W kontekście zasad inteligencji moralnej w ramach testu etycznego można także szukać odpowiedzi na następujące pytania: czy moje działanie/decyzja kogoś krzywdzi? czy moje działanie, moją decyzję można uznać za uczciwe? czy moje działanie/decyzja są zgodne z wartościami ogólnoludzkimi? czy po wykonaniu decyzji/działania będę w stanie sobie wybaczyć skutki tych aktów swojej woli? Ken Blanchard i Norman Peale (2010) proponują następujące pytania kwestionariusza etycznego: 1. Czy to jest legalne? Czy będę naruszał prawo cywilne lub politykę przedsiębiorstwa? 2. Czy zostaje zachowana równowaga? Czy decyzja jest fair w stosunku do wszystkich stron zarówno w krótkiej, jak i w długiej perspektywie? Czy można ją opisać relacją wygrany-wygrany? 3. Jak będę się sam ze sobą czuł? Czy będę dumny? Czy czułbym się dobrze, gdyby moja decyzja została opublikowana w gazetach? Czy czułbym się dobrze, gdyby dowiedziała się o tym moja rodzina? towarzyskiego lub etyki zawodowej. 150 Zdaniem ludzi zajmujących się szkoleniami z etyki (Blanchard, Peale 2010), stałe korzystanie z kwestionariusza etycznego może doprowadzić do stworzenia wzorca dobrego zachowania, który z czasem będzie kształtował nawyki. Osoba podejmująca decyzję w przypadku problemów natury etycznej powinna zastosować sekwencję następujących kroków (Rybak 2004): 1) spojrzeć na problem z punktu widzenia osób, które poniosą konsekwencje tej decyzji/działania, 2) spróbować określić, jakie zasady etyczne lub cnoty etyczne mogą być przydatne dla rozwiązania tego problemu, 3) postawić sobie pytania: czy zamierzona decyzja jest zgodna z celami organizacji? jak czułaby się, gdyby jej decyzja/działanie zostały ujawniona publicznie?, 4) podjąć decyzję/działanie, które jest dobre dla każdej osoby znajdującej się w podobnej sytuacji; dobre dla organizacji. Aksjonormatywna instytucjonalizacja ułatwia decydentom podejmowanie decyzji moralnych, których historia staje się częścią kultury organizacyjnej i buduje kompetencje moralne. Stopień nasilenia procesu instytucjonalizacji etyki w zarządzaniu pozostaje w korespondencji z trzema głównymi etapami rozwoju moralnego organizacji (rys. 19). Rys. 19. Trend zmiany nasilenia instytucjonalizacji etyki w zarządzaniu w zależności od etapu moralnego rozwoju przedsiębiorstwa. Źródło: Opracowanie własne. 151 Proces instytucjonalizacji etyki w zarządzaniu jest determinowany głownie poziomem rozwoju aksjonormatywnego/moralnego założyciela przedsiębiorstwa. Jego kompetencje moralne wynikają z (Mroziewski 2010b): – stopnia respektowania prawa regulującego zakładanie, prowadzenie i likwidowanie działalności gospodarczej, – stopnia akceptacji prawa własności, w tym prawa ochrony własności intelektualnej i przemysłowej oraz procedur związanych z wymianą praw, – stopnia identyfikowania się z filozofiami polityki społecznej, prawa pracy, polityki podatkowej itp., – poczucia relatywnej stabilności i przewidywalności zachowań instytucji formalnych, – postrzegania jakości funkcjonowania wymiaru sprawiedliwości, jego sprawności i wiarygodności, – akceptowania zintegrowanych reguł postępowania w sferze koncepcji prowadzenia biznesu, filozofii życia itp. Wzrastające oczekiwania społeczne i wymagania rynkowe oraz wzrost świadomości moralnej przedsiębiorcy sprawiają, że w ład instytucjonalny przedsiębiorstwa wprowadzane są instytucje etyki w zarządzaniu, które w efekcie prowadzą do integracji rozumowania ekonomicznego z rozumowaniem moralnym. Kluczowym instrumentem moralnego zarządzania, emanacją stopnia rozwoju rozumowania moralnego decydentów przedsiębiorstwa są kodeksy etyczne lub inne zwarte opracowania zasad moralnych przedsiębiorstwa. Szacuje się (Etyka… 2002), że około 90 proc. przedsiębiorstw amerykańskich i ponad 50 proc. przedsiębiorstw w Europie dysponuje kodeksami etycznymi lub innymi dokumentami dotyczącymi etyki. Kodeksy przedsiębiorstw amerykańskich ukierunkowane są głównie na regulowanie relacji przedsiębiorstwa z zewnętrznymi jego interesariuszami, natomiast kodeksy europejskich przedsiębiorstw dotyczą przede wszystkim postaw i zachowania jego pracowników. W przedsiębiorstwach europejskich występuje skłonność (Sposoby umacniania… 2001) do pozostawiania państwu odpowiedzialności społecznej i etycznej w systemie gospodarki rynkowej; przedsiębiorstwa te szczególnie angażują się (Ulrich i in. 2009) w przedsięwzięcia z zakresu filantropijnej odpowiedzialności na rzecz lokalnej społeczności. W zasadzie nie można zidentyfikować jednej myśli przewodniej (Bąk 2010), która oddawałaby właściwą formułę kodeksu; można wyróżnić ogólne kodeksy etyki i szczegółowe kodeksy postępowania. Mogą one mieć charakter (Bąk 2010; Etyka… 2002): –deklaratywny72; ich intencją jest manifestacja wartości i standardów postępowania, Zarząd Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych S.A., opracowując „Kodeks dobrych praktyk”, kierował się takimi wartościami, jak (Górska 2010): prawda, dobro człowieka i państwa polskiego, godność, wolność, bezpieczeństwo, rozwój zawodowy pracowników, racjonalizm, autonomia, samorządność. 72 152 – deklaratywno-normatywny; mają one bardziej rozbudowaną strukturę, w której oprócz prezentacji wartości występuje także szczegółowe zestawienie standardów postępowania w poszczególnych grupach relacji z: klientami, przełożonymi, współpracownikami, ze społecznością lokalną; opis aksjologiczny łączy się tu z wypowiedziami o charakterze normatywnym w różnych stosunkach i różnych formach, ze wskazanych wartości wyprowadzane są określone powinności moralne, – normatywny, zawierający jedynie zestaw wskazań pod adresem pracowników, np. kodeksy etyki zawodowej, kodeksy dobrej praktyki; podręczniki standardów zawodowych, książki uczciwości itp. Najczęściej spotykane elementy kodeksów etycznych (Etyka … 2002): bezpieczeństwo wyrobów i usług; bezpieczeństwo w miejscu pracy; informowanie o nieprzestrzeganiu norm; jakość; konflikt interesów; likwidacja działalności i redukcje; molestowanie seksualne; nagradzanie i karanie; ochrona środowiska; poufność; przechowywanie, udostępnianie informacji i dokumentów; praca a rodzina; prywatność; różnorodność i tolerancja; stosunki z politykami; świadczenia na rzecz społeczności lokalnej; upominki, zaproszenia, rewanże; zdrowie pracowników. Kodeksy etyczne przedsiębiorstw jako zbiory norm określają z zasady: – zakres odpowiedzialności naczelnych władz przedsiębiorstwa w aspekcie promocji: dobra, praw człowieka, korzyści i dobrobytu społecznego oraz zakazy działania naruszające wymienione dobra, – obowiązki przedsiębiorstwa i jego pracowników względem innych podmiotów, głównie jego interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych, – wskazania, co jest do przyjęcia, a co nie mieści się w kategoriach uczciwego działania. Wymogi, jakim musi sprostać kodeks etyczny, aby mógł spełniać swoją rolę określają, że musi on być (Bąk 2010; Etyka… 2002): – wynikiem szeroko zakrojonych konsultacji i dyskusji prowadzonych w gronie i w imieniu wszystkich interesariuszy, – traktowany przez wszystkich interesariuszy jako ich własny, a nie jako narzucony przez decydentów, – poparty programem rozwoju pracowników, ustawicznego kształcenia oraz być otwarty na poprawki w miarę zdobywanego doświadczenia. Główne przesłanki tworzenia kodeksów etycznych wynikają z przekonania, że dobrze zaprojektowany kodeks etyczny przyczynia się do (Etyka… 2002): – zmniejszania kosztów działalności oraz przyczynia się do zwiększenia zysków, – zmniejszania przypadków kłamstwa, korupcji, defraudacji i innych złych praktyk, – zmniejszania liczby sytuacji, w których występuje konflikt interesów, – zwiększania zaufania klientów, kontrahentów, partnerów, 153 – zwiększania wiarygodności personelu i poprawy reputacji przedsiębiorstwa, – zwiększania lojalności pracowników. Funkcje kodeksów właściwie opracowanych są następujące (Etyka 2002): standaryzują działania, dostarczają kryteriów oceniania, określają ramy działalności, informują o zakresie czynności dopuszczalnych i zabronionych oraz o ich przesłankach; stanowią narzędzie umożliwiające rozwiązywanie dylematów moralnych i konfliktów (funkcja instrumentalna), umożliwiają sporządzanie ocen i opinii moralnych, rozwijają etyczne wzorce osobowe i postępowania, motywują do moralnego postępowania. W ocenie P. Klimas (2012) podobieństwo otoczenia instytucjonalnego w wymiarze formalnym sprzyja spójności i sprawności działania zespołu, ponieważ jego członkowie znają, rozumieją i podlegają podobnym normom i regulacjom, co ułatwia komunikację, tworzenie wspólnego etosu, zaufania i języka. Wskazane efekty są czynnikami klimatu kreatywności i innowacyjności (Lin, Liu 2012). Potrzeba ustalania kodeksów normatywnych dotyczących etyki zawodowej wynika z następujących przesłanek (Elementy etyki… 2004): – normy etyki ogólnej są zbyt uniwersalne, – etyka profesjonalna pomaga rozwiązywać konflikty specyficzne dla danego środowiska, – etyka zawodowa uzasadnia odstępstwa od etyki ogólnej i reguluje zachowania w sytuacjach nadzwyczajnych, – etyka profesjonalna jest instrumentem budowania pozycji społecznej danej grupy i daje ona członkom danej grupy poczucie misji społecznej, – etyka zawodowa umożliwia: tworzenie etosu danej profesji, szybkie podejmowanie decyzji, budowanie zaufania. Kodeksy etyki zawodowej z reguły zawierają (Zbiegeń-Maciąg 1996): charakterystyczne systemy wartości, normy postepowania, zasady współżycia i współdziałania. Celami kodeksów etyki zawodowej są zatem (Bąk 2010; Zbiegeń-Maciąg 1996): popieranie pewnego zachowania (np. trzeba, należy itp.); zakazywanie określonego zachowania (zabrania się, nie wolno itp.); wskazywanie sugestii określonych standardów postępowania (wolno, ale… itp.); usuniecie motywacji do bycia nieuczciwym; zwiększenie ryzyka towarzyszącego zachowaniom nieuczciwym; ograniczenie okazji prowokujących nieuczciwe zachowania. W ocenie L. Zbiegeń-Maciąg (1996) menedżerowie koniecznie muszą posiadać swój kodeks etyki z następujących powodów: – należą do zawodu wpływającego na rozwój kraju, – pracują z ludźmi, dzięki ludziom i dla ludzi, – organizują, tworzą kulturę organizacyjną. Kodeks etyki menedżerów ma na celu (Zbiegeń-Maciąg 1996): tworzenie oparcia w sytuacjach konfliktowych; stworzenie podstawy wrażliwości etycznej menedżerów, którzy będą oddziaływać na innych pracowników. Przykładowym 154 kodeksem etyki zawodowej w zarządzaniu jest tzw. Manifest z Davos (Zbiegeń-Maciąg 1996), uchwalony przez Europejskie Sympozjum Zarządzania w 1973 roku. Według tego manifestu menedżerowie mają służyć klientom, współpracownikom, kapitałodawcom i innym oraz dbać o ich interesy w następujący sposób (Zbiegeń-Maciąg 1996): 1) kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć klientom; powinno zadawalać potrzeby klientów w możliwie najlepszy sposób, dążyć do czystej konkurencji między przedsiębiorstwami, 2)kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć współpracownikom przedsiębiorstwa, bronić ich interesów, dbać o zapewnienie miejsc pracy, regularne dochody, przyczyniać się do humanizacji pracy, 3) kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć kapitałodawcom; powinno zapewniać im dywidendy, 4) kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć społeczeństwu; popierać postęp techniczny, zapewnić mnogość produktów, 5) kierownictwo przedsiębiorstwa ma służyć tym wszystkim jednostkom, a jest to możliwe, gdy egzystencja przedsiębiorstwa jest długoterminowo zapewniona, a rynki są wystarczające. Amerykański Instytut Profesjonalnych Menedżerów (Institute of Certified Professional Managers) opracował „Kodeks etyczny menedżera” (Duncan 198573), przestrzegany przez wszystkich członków „Stowarzyszenia Menedżerów”. Podstawowe zasady tego kodeksu w formie ślubowania: – będę traktował management jako wezwanie do służby połączonej z obowiązkami wobec swoich podwładnych, współpracowników, kierowników, szefa, społeczności, nauki, – we wszystkich swoich działaniach będę kierował się prawdą, dokładnością, uczciwością i dobrym smakiem, – będę zdobywał i strzegł dobrej reputacji, będącej odzwierciedleniem szlachetnego charakteru i poczucia cnót obywatelskich, – uznaję, że będąc człowiekiem wyznającym i kierującym się w życiu i w pracy swoimi zasadami, będę wywierał wpływ na swoich podwładnych i dawał im przykład nie mówiony czy pisany, ale własny, – będę poświęcał tyle samo uwagi prawom i interesom innych, ile poświęcam uwagi swoim interesom, – będę bronił słusznych poglądów oraz będę otwarty na poszukiwanie nowych wartościowych idei i opinii, – będę traktował swoją rolę menedżera jako zobowiązanie do pomocy podwładnym i współpracownikom w osiąganiu osobistego i zawodowego zadowolenia, 73 Zaktualizowany „Kodeks etyczny menedżera”; por.: www.icpm.biz, 28.12.2013. 155 – będę gromadził bieżące informacje dotyczące rozwoju techniki i procesów związanych z praktyką managementu oraz gałęzią przemysłu, w której jestem zatrudniony, – będę szukał sprawdzonych w praktyce metod i technik przyczyniających się do wzrostu wydajności i produktywności, – będę szanował zawodowe kompetencje swoich kolegów zrzeszonych w Instytucie of Certified Professional Managers i będę z nimi współpracował, aby promować i popierać cele, programy i działania Instytutu, – będę popierał wysiłki zmierzające do wzmocnienia profesjonalnego managementu poprzez przykład, edukację, trening i stałe dążenie do doskonałości. Podstawowe zasady, odnoszące się do menedżerów, zawierają się także w „Principles for Business” (Nowak-Lewandowska 2005). Należą do nich: – przyjmowanie odpowiedzialności za tworzenie miejsc pracy i wypłatę wynagrodzeń, – stwarzanie godziwych warunków pracy, – uczciwe komunikowanie się z pracownikami i otwarte dzielenie się z nimi informacjami dotyczącymi przedsiębiorstwa, – wysłuchiwanie i uwzględnianie propozycji, pomysłów, skarg pracowników, – unikanie dyskryminacji (np. ze względu na: płeć, wiek, rasę, orientację seksualną, wyznanie), – zachęcanie pracowników do rozwijania umiejętności zawodowych i podnoszenia kwalifikacji. Aksjonormatywne zasady prowadzenia działalności gospodarczej w Polsce, a tym samym etyczne obowiązki menedżerów, określa także Kodeks etyki w działalności gospodarczej (1994). Zasady w nim zawarte odnoszą się do podmiotów gospodarczych i nakładają na nie następujące obowiązki: 1. Podmiot gospodarczy prowadzący działalność gospodarczą powinien: – przestrzegać prawa, – działać zgodnie z zasadami współżycia społecznego i dobrymi obyczajami, – respektować zasady etyki w działalności gospodarczej, – uwzględniać słuszny interes społeczny, – dbać o dobra wspólne, w tym o środowisko naturalne i jego zasoby, – wykonywać zobowiązania w dobrej wierze, dążąc do zachowania należytego standardu ich wykonania, – wykonywać dobrowolnie przyjęte na siebie obowiązki, – przestrzegać zasad wolnej i uczciwej konkurencji oraz równego traktowania wszystkich uczestników obrotu gospodarczego, – respektować zasadę wzajemności, w tym prawo do wzajemnych, uzasadnionych korzyści z prowadzonej działalności gospodarczej, – prowadzić negocjacje zgodnie z dobrymi obyczajami, nie stosując sprzecznych z nimi metod argumentacji. 156 2. Zasady etyki w działalności gospodarczej wywodzą się z ogólnospołecznych norm moralnych, przy czym oceny zachowań profesjonalnych uczestników obrotu gospodarczego powinny uwzględniać szczególny stopień staranności, rzetelności i uczciwości, wymagany w tego rodzaju działalności. 3. Podmioty gospodarcze winny okazywać sobie wzajemny szacunek, a w szczególności przestrzegać terminowości i punktualności w stosunkach gospodarczych, stosować się do ogólnie przyjętych zasad i form grzeczności w korespondencji i bezpośrednich kontaktach, udzielać odpowiedzi na otrzymywaną korespondencję, wystrzegać się przesadnej agresywności w działalności gospodarczej oraz dyskryminacji. 4. Nie należy w obrocie gospodarczym działać w sposób podstępny, niejawny, demoralizujący, rodzący szkody innym, godzący w ogólnospołeczne normy moralne, dobre obyczaje bądź przepisy prawa. 5. Wolność działalności gospodarczej winna sprzyjać rozwojowi społecznemu, służyć dobru ogółu i jednostki, umacniać i doskonalić system gospodarczy. 6. Niedopuszczalne jest: – narzucanie pracownikowi warunków pracy nieodpowiadających minimalnym standardom, – wykorzystywanie niewiedzy lub nieświadomości pracownika, – nakłanianie pracownika do działań sprzecznych z prawem, zasadami etyki i uczciwości w działalności gospodarczej, – nakłanianie pracowników do działań, które naruszają ich godność, ani tolerowanie przez podmiot naruszeń godności pracownika, – stosowanie jakichkolwiek form dyskryminacji pracownika przez podmiot gospodarczy. 7. Podmiot gospodarczy powinien prowadzić odpowiednią politykę kadrową zapewniającą, aby osoby, które w rażący sposób przyczyniły się do naruszenia zasad etyki w działalności gospodarczej, nie były członkami organów osób prawnych i jednostek organizacyjnych, będących podmiotami gospodarczymi, ani nie pełniły innych funkcji kierowniczych w tych podmiotach. W stosunku do pracowników pracodawcy powinni respektować przepisy prawa określone w Kodeksie pracy (Ustawa z dnia 26 czerwca… 2013), a w szczególności prawa: do jednakowego traktowania, do godziwej płacy, do godziwych warunków pracy, do odpoczynku, do rozwoju. W ocenie B. Palazzo (Sposoby umacniania… 2001) kodeks etyczny przedsiębiorstwa może i powinien zapewniać tylko pewne ramy orientacyjne. Niemożliwe jest uwzględnienie w nim wszystkich problematycznych lub konfliktowych sytuacji, jakie występują w praktyce. Dlatego decydującą rolę odgrywają szkolenia (pobudzające odpowiedzialność i własne oceny, a nie kazania) i struktury organizacyjne (np. pełnomocnik ds. etyki). Warto dbać o to, by problemy etyczne były regularnie przedmiotem dyskusji na zebraniach pracowników. Etyka, podob157 nie jak inne, tzw. „miękkie czynniki”, wymaga śledzenia pewnych wskaźników (Sposoby umacniania… 2001), gdyż inaczej nie byłaby traktowana wystarczająco poważnie. W tym celu należy na początku określić cele, które chcemy osiągnąć przez program przestrzegania etyki, a później należy rejestrować wskaźniki ilościowe i jakościowe, jak np. spadek/wzrost przypadków kradzieży, spadek/wzrost fluktuacji personalnej i liczby zwolnień lekarskich, poprawa wizerunku u dostawców lub innych partnerów, opinie przedsiębiorstwa w mediach itp. Ocena przedsiębiorstw w Polsce w aspektach aksjonormatywnych prowadzona jest w ramach programu „Przedsiębiorstwo Fair Play” (Etyczni… 2009). Celem tego programu przede wszystkim jest ocenianie stylu prowadzenia przedsiębiorstw oraz promowanie etyki w działalności gospodarczej, rozumianej jako zespół norm rzetelnego postępowania we wzajemnych relacjach przedsiębiorców z klientami, kontrahentami, pracownikami, wspólnikami, społecznością lokalną, a także władzą lokalną i państwową. Ideą programu jest zachęcanie wszystkich przedsiębiorstw w Polsce do zachowań etycznych i wprowadzenia stosownych zmian nie tylko w wewnętrznej organizacji pracy, ale także do kształtowania pozytywnych relacji ze społecznością lokalną oraz dbałości o środowisko naturalne. Tytuł „Przedsiębiorstwo Fair Play” otrzymują te organizacje, które (Etyczni… 2009): – postępują rzetelnie wobec klientów, – ułożyły sobie współpracę między kontrahentami i nie miały zaległości w regulowaniu wobec nich zobowiązań, – terminowo wywiązują się z zobowiązań wobec Skarbu Państwa, – uczciwie i rzetelnie reklamują się, jednocześnie nie dyskredytując konkurencji, – stworzyły swoim pracownikom warunki sprzyjające zarówno efektywnej pracy, jak i rozwojowi zawodowemu, – aktywnie uczestniczą w przedsięwzięciach charytatywnych, – wspierają wszelkiego rodzaju inicjatywy edukacyjne, kulturalne oraz sportowe, – są przyjazne dla środowiska naturalnego, – potrafią usatysfakcjonować wymagających odbiorców. Analitycy z Andersen Consulting (Przewodzenie… 1999) nakładają na nowoczesnych menedżerów obowiązek działania zgodnego z wartościami (Lives the Values), co oznacza: uczciwe i etyczne zachowanie we wszystkich sytuacjach; unikanie polityki zaspokajania egoistycznych potrzeb; odważną obronę własnych przekonań, zapewnienie etycznego zachowania na każdym poziomie firmowej hierarchii; przykład dla innych oraz model postępowania całej organizacji. Umacnianie wartości etycznych w przedsiębiorstwie (Sposoby umacniania… 2001) daje szansę na poprawę zaufania i lojalności; przedsiębiorstwa, które bez doraźnych powodów umacniają uczciwość i inne wartości, zwiększają swoje atuty konkurencyjne. Zatem etyka to centralny temat dla kierownictwa przedsiębiorstwa. 158 Podstawowe reguły etycznego postępowania można ograniczyć do następujących zaleceń: bądź uczciwy; nie kłam; bądź odpowiedzialny; kieruj się pojęciem honoru, które wyklucza niedbałość i lekceważenie zobowiązań partnerskich. Chroni ono i oznacza: rzetelność, terminowość, punktualność, wywiązywanie się ze wszystkich zobowiązań, przestrzeganie i wypełnianie ich z największą starannością niezależnie od stopnia ich skodyfikowania. Wyniki badań (Jawor-Joniewicz 2010) wskazują, że dbałość o wizerunek dobrego pracodawcy nie jest powszechna w przedsiębiorstwach funkcjonujących w Polsce. Największą wagę przywiązuje się do zadań z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu; troska o pracowników jest ograniczona74, co znajduje wyraz w rzadkim sięganiu po narzędzia ułatwiające godzenie ról rodzinnych i zawodowych oraz odnalezienie się na rynku pracy osób objętych redukcją zatrudnienia. Zatem polscy menedżerowie i przedsiębiorstwa działające na terenie kraju w ograniczonym stopniu korzystają z pozytywnych wzmocnień konkurencyjności, które wynikają z przestrzegania norm aksjonormatywnych w zarządzaniu. Podmioty te ponoszą wieloaspektowe szkody wynikające z relatywnie niskiego poziomu rozwoju etycznego przedsiębiorstw. 4.3. Zachowania dysfunkcjonalne, kontrproduktywne i ich skutki Atrofia moralności i innych zasad aksjonormatywnych w przedsiębiorstwie oraz dominacja działania zorientowanego na wyniki wywołują szereg skutków indywidualnych i organizacyjnych, które w zróżnicowanym stopniu oddziałują na efektywność: ekonomiczną, techniczno-organizacyjną i społeczną. Wyróżniane są w związku z tym typy negatywnych artefaktów (Wachowiak 2011) w wymiarze: 1) indywidualnym: łamanie zasad etyki pracy, pracoholizm, „wypalenie” zawodowe, wzrost tendencji do zachowań destrukcyjnych, nieetycznych i kontrproduktywnych, 2)organizacyjnym: a) działania destrukcyjne: zaburzenia zachowań organizacyjnych, dewiacje organizacyjne, agresja organizacyjna, zachowania antyspołeczne75, zachowania odwetowe, działania nieetyczne, 74 W ocenie Państwowej Inspekcji Pracy (Kowalski 2011) w okresie 2003-2010 odsetek skontrolowanych pracodawców, którzy naruszali przepisy o wypłacie wynagrodzeń, wahał się od 62 proc. w 2003 r. do 36 proc. w 2010 r.; coraz większym problemem przedsiębiorstw są zatory płatnicze, mimo rosnącej wartości depozytów bankowych przedsiębiorstw. 75 Do zachowań antyspołecznych o dużym nasyceniu w Polsce należy zaliczyć także korupcję (Nogalski 2010) rozumianą jako nadużycia, które mają miejsce w związku z pełnieniem różnego rodzaju funkcji społecznych, w szczególności takie zachowania członków organizacji, które zawie- 159 b) zachowania kontrproduktywne: o znacznym stopniu szkodliwości i skierowane przeciwko organizacji; zachowania społecznie szkodliwe, skierowane przeciwko współpracownikom; zachowania społecznie niewłaściwe, skierowane przeciwko jednostkom; działania o wysokim stopniu szkodliwości i skierowane przeciwko jednostkom. Pracoholizm liderów może być subtelnym przejawem nadużywania władzy (Lennick, Kiel 2007) w sytuacji, kiedy nalegają, by wszystko robić samemu, zamiast zlecać pracę innym. Tym samym pozbawiają swoich podwładnych możliwości rozwoju i przejęcia części odpowiedzialności oraz części władzy. Szczególnie szkodliwe są zachowania pracoholika uzależnionego. Jest to osoba (Wachowiak 2011) poświęcająca się pracy kosztem innych ról społecznych i odpoczynku w wyniku dominacji wewnętrznego przymusu jej wykonywania bez czerpania satysfakcji z osiąganych wyników. Pracoholik/pracoholiczka postrzega organizację jako nastawioną na zastraszanie i wymuszanie wyników. Pozwala on zawładnąć wszystkimi obszarami swojego życia. Pracoholik nisko ocenia jakość swojego życia i nie jest z niego zadowolony; spostrzega on swoją pracę jako miejsce wolne od nieprzewidywalnych zdarzeń i barierę dla niechcianych odczuć i zobowiązań. Robi on wrażenie osoby bardzo sfrustrowanej; cechuje go wyższy poziom cynizmu i wyczerpania niż w przypadku entuzjasty pracy i entuzjastycznego pracoholika, który jest pełen zapału spalającego się w pracy i nie odczuwa przymusu pracy; do pracy motywuje go poczucie lojalności wobec organizacji, poczucie odpowiedzialności albo możliwości rozwoju. Chorobliwy pracoholizm charakteryzują cztery uwewnętrznione symptomy (Wachowiak 2011): ponadprzeciętne wydatkowanie energii w pracy; powtarzalność działania; wyznaczanie sobie coraz wyższych standardów; niemożność wyłączenia się, czyli odczuwanie przymusu pracy. Intensywność pracy wynika z tego, że pracoholik pragnie uzyskać podziw, akceptację, uznanie otoczenia, potwierdzenie swojej ważności. Zatem pracoholik działa z egoistycznych, a nie egalitarnych motywów (tab. 17). rają przywłaszczenie zasobów publicznych (dóbr, świadczeń, usług), lub takie dysponowanie nimi, które prowadzi do uzyskania osobistych korzyści. 160 Tabela 17. Dostrzegane przez badaczy główne źródła uzależnionego pracoholizmu. Rodzaj źródła pracoholizmu Czynniki szczegółowe Tkwiące w cechach samej jednostki – osobowość obsesyjno-kompulsywna; silnie związana z lękiem przed interpersonalnymi konsekwencjami porażki oraz z poczuciem przymusu związanego z pracą; – osobowość narcystyczna: – przesadne poczucie własnego znaczenia; – zaabsorbowanie idealnymi wizjami sukcesów, władzy, błyskotliwości; – przekonanie o własnej wyjątkowości; – brak empatii; – częste uczucie zazdrości; – okazywanie arogancji i wzniosłych zachowań lub postaw; Pochodzenie i środowisko rodzinne – międzypokoleniowa dynamika rodziny: zasady, poglądy, zachowania; – stopień zaspokajania potrzeb dziecka w zakresie: bezpieczeństwa, pewności; przewidywalności; – wysokie wymagania stawiane dziecku przez rodziców; – wzmacnianie dążenia do perfekcjonizmu; Środowisko pracy – orientacja na wyniki; – uprzedmiotowienie pracowników; traktowanie ich jako „środek do celu”; – kryzys jako norma, co przesuwa na dalsze pozycje dobrostan pracowników; – zimna, bezosobowa atmosfera; – specyficzna kultura organizacyjna o cechach: – „przodownika pracy”; –mobbingu; – dominacji cynizmu (lekceważenie uznawanych autorytetów i zasad etycznych oraz drwienie z nich); – przełożony pracoholikiem; Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Wachowiak 2011). Przyczyny chorobliwego pracoholizmu oraz jego cechy wskazują, że osoba taka w przedsiębiorstwie może być postrzegana jako toksyczna organizacyjnie. Pracoholika uzależnionego cechuje niski poziom rozwoju rozumowania moralnego; w zasadzie nie interesują go zasady typowe dla inteligencji moralnej. Jego postawa łamie także zasady etyki pracy związane z odróżnianiem oraz szanowaniem czasu wolnego i czasu pracy, a także łamaniem relacji człowiek-praca, którą trafnie określił papież św. Jan Paweł II w encyklice „Laborem exercens” z 1981 roku. Papież wskazywał, że praca stanowi podstawowy wymiar bytowania czło161 wieka na ziemi, że jest to najistotniejszy klucz do rozwiązania całej kwestii społecznej (Laborem exercens 2012), ale praca jest jednak dla człowieka, a nie człowiek dla pracy. Sfera pracy należy do tych obszarów aktywności (Borowik 2004), które mają szerokie odniesienia do pozostałych wymiarów, w których człowiek się realizuje. Praca jest źródłem satysfakcji i spełnienia oraz umożliwia kształtowanie cech charakteru takich, jak: sumienność, cierpliwość, odpowiedzialność, czy też kształtowanie licznych umiejętności, zdolności twórczych i intelektualnych. Natomiast pracoholizm uzależniony z zasady prowadzi do stanu „wypalenia zawodowego”, co degraduje wartości wynikające z pracy zdrowo pojmowanej. Wypalenie zawodowe, według H. Freudenbergera (Wachowiak 2011), jest to stan zmęczenia czy frustracji wynikający z poświecenia się jakiejś sprawie, sposobowi życia lub związkowi, co nie przyniosło oczekiwanej nagrody. W ocenie Ch. Maslach (Wachowiak 2011) wypalenie zawodowe to zespół wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacji i obniżonego poczucia dokonań osobistych, które może wystąpić u osób pracujących z innymi ludźmi w pewien określony sposób. Jego wymiary to: a) emocjonalne wyczerpanie; subiektywne poczucie nadmiernego zmęczenia i wyczerpania zasobów, towarzyszy mu poczucie wyeksploatowania zawodowego i braku możliwości regeneracji sił, b) cynizm i depersonalizacja: – dystansowanie się, zmniejszanie osobistego zaangażowania przy jednoczesnym pomniejszaniu wartości pracy, – negatywne, bezduszne lub zbyt obojętne reagowanie na ludzi, którzy są odbiorcami usług lub przedmiotem opieki danej jednostki, – skracanie czasu na kontakt z innymi ludźmi lub unikanie go, – powierzchowność i sformalizowanie kontaktów, – jawne etykietowanie lub upokarzanie podopiecznych, c) obniżone poczucie dokonań osobistych: – spadek poczucia własnych kompetencji i sukcesów w pracy, negatywna ocena własnej pracy, – utrata wiary we własne możliwości (tab. 18). Tabela 18. Symptomy wypalenia zawodowego. Główne objawy Symptomy objawów Fizyczne poczucie zmęczenia i osłabienia, uczucie wyczerpania fizycznego, zaburzenia snu, bóle głowy, zmniejszanie się odporności organizmu, dolegliwości ze strony układu pokarmowego, Emocjonalne poirytowanie, lęk, wyczerpanie emocjonalne, poczucie winy, depresja, uczucie bezradności, gniew, Behawioralne absencje, zaniedbywanie obowiązków, obniżona jakość pracy, wzrost w pracy konsumpcji używek i pokarmu, tendencje do kradzieży, 162 Główne objawy Symptomy objawów Interpersonalne przedmiotowe traktowanie innych, dystansowanie się, nieodpowiednie zachowania, przekładanie spotkań, przemoc werbalna lub fizyczna, izolowanie się, awersja do określonych form kontaktów, Odnoszące się do postaw cynizm, gruboskórność czy bezduszność, pesymizm, działania ukierunkowane na obronę siebie, dehumanizacja osób, obniżona satysfakcja z życia oraz różnych aspektów pracy, niechęć do zmian, nieufność, podejrzliwość. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Wachowiak 2011). Warunkiem koniecznym do rozwoju wypalenia zawodowego jest występowanie przewlekłego stresu (Wachowiak 2011), tzn. stanu wzmożonego napięcia nerwowego, będącego reakcją na działanie negatywnych bodźców fizycznych lub psychicznych. Jest ono efektem rozdźwięku miedzy jednostką a środowiskiem: im większe spostrzegane niedopasowanie jednostki do pracy, tym większe prawdopodobieństwo zaistnienia symptomów wypalenia zawodowego (rys. 20). Rys. 20. Zależność nasilenia objawów wypalenia zawodowego od stopnia niedopasowania jednostek do wymagań pracy. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Wachowiak 2011). 163 Stopień niedopasowania jednostki do wymagań pracy będzie zależny nie tylko od stopnia adekwatności jej kompetencji do przydatności organizacyjnej, ale także od stopnia kultury zaufania/aksjonormatywności. Dominacja składników kultury cynizmu, manipulacji i obojętności łamie z reguły wysoką samoocenę, rodzi „wyrzuty” sumienia i stan bezradności wobec funkcjonującego zła moralnego. Negatywne doświadczenia emocjonalne naruszają strukturę osobowości, co zakłóca równowagę somatopsychiczną i tworzy stany chorobowe. Niemoralna kultura i atmosfera prowadzą także do wzrostu tendencji do zachowań destrukcyjnych, nieetycznych i kontrproduktywnych. Artefakty o wymiarze organizacyjnym (Wachowiak 2011): 1) działania destrukcyjne jako działania szkodliwe dla organizacji, jej członków lub obu tych podmiotów jednocześnie: a) zaburzenia zachowań organizacyjnych; intencjonalne zachowania uczestników, naruszające podstawowe normy organizacyjne i/lub społeczne: podejmowane w celu osiągnięcia korzyści własnych (typ S); nieformalne i wadliwie ukierunkowane na realizację celu organizacji (np. fałszywe przedstawianie dochodów organizacji; (typ O); mogące przynieść szkodę organizacji (typ D), b) dewiacje organizacyjne; dowolnie podejmowane zachowania, które łamią istotne normy organizacyjne (formalne i nieformalne zasady, procedury, standardy efektywności), zagrażając dobrostanowi organizacji i/lub jej uczestników; część z nich to zachowania o charakterze agresji, c) agresja organizacyjna; intencjonalnie agresywne zachowania jednostki ukierunkowane na wyrządzenie krzywdy czy szkody innym osobom w miejscu pracy; działania te są przez nich odbierane jako niepożądane, niechciane, d) zachowania antyspołeczne; przynoszą one szkodę albo podejmowane są z intencją wyrządzenia szkód organizacji, jej pracownikom lub udziałowcom, e) zachowania odwetowe; agresywne zachowania wobec organizacji, których motywacją jest chęć odwetu i zemsty na niej, 2) zakłócenia produkcji i ich typy: a) o znacznym stopniu szkodliwości i skierowane przeciwko organizacji, takie jak: – naruszenia własności; przywłaszczanie lub uszkodzenia mienia organizacji: kradzież majątku, defraudacja (przywłaszczanie), wandalizm, zdrada tajemnic przedsiębiorstwa, osiąganie nieuczciwych korzyści własnych, trwonienie funduszy zakładowych, – zakłócenie produkcji; polegają na minimalizowaniu jakości i ilości wykonywanej pracy np.: rozmyślne zmniejszanie wydajności, świadome skracanie własnego czasu pracy, intencjonalne popełnianie błę164 dów przy pracy, praca pod wpływem alkoholu lub innych substancji odurzających, emigracja emocjonalna (lub wycofywanie zaangażowania w pracę): ograniczanie obecności w pracy, ograniczanie wysiłku wkładanego w pracę; odejście z organizacji, – sabotaż organizacyjny, zachowania obliczone na uszkodzenie, wstrzymanie lub niewłaściwe wykorzystanie operacji przedsiębiorstwa do celów własnych sabotażysty za pomocą takich metod jak: szkodliwa propaganda, opóźnienia produkcyjne, uszkodzenia mienia, zaburzenia relacji interpersonalnych, szkodzenie współpracownikom lub klientom, b) zachowania społeczne szkodliwe i skierowane przeciwko współpracownikom: – ataki z użyciem przemocy, – molestowanie seksualne; każde nieakceptowane zachowanie o podłożu seksualnym, którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności, poniżenie lub upokorzenie pracownika; zachowanie takie może zawierać fizyczne, werbalne lub pozawerbalne elementy seksualnego szantażu, uciążliwych, nieprzyjemnych warunków pracy, – narażanie współpracowników na niebezpieczeństwo czy okradanie ich, c) zachowania społecznie niewłaściwe, skierowane przeciwko jednostkom: – rozpowszechnianie plotek, obmawianie współpracowników, grożenie współpracownikom, zrzucanie odpowiedzialności na innych, snucie intryg, niewłaściwe potraktowanie klientów, nieuzasadnione zwolnienie pracownika, – deterioryzacja więzi (lub dywersja społeczna), działanie obliczone na stopniowe szkodzenie współpracownikom: utrudnianie im nawiązywania lub utrzymywania związków interpersonalnych, w zakresie osiągania przez nich celów zawodowych i utrzymania dobrej reputacji poprzez np.: ośmieszanie, pomniejszanie zasług drugiej osoby, nieprzekazywanie jej niezbędnych do wykonania informacji czy zadań, – odspołecznienie organizacyjne (lub zachowania nieuprzejme), zachowania sygnalizujące brak szacunku dla innych oraz działania naruszające normy dotyczące godności ludzkiej, – naruszenie zasad sprawiedliwości organizacyjnej w zakresie: sprawiedliwości dystrybucyjnej związanej z poczuciem równowagi wynikającej z porównania indywidualnego wkładu i otrzymanej rekompensaty, sprawiedliwości proceduralnej: wynikającej z przekonania, że wszyscy w organizacji podlegają takim samym zasadom, regułom i procedurom; sprawiedliwości interakcyjnej i informacyjnej – uczciwej komunikacji, szczerości i otwartości bez przekłamań i manipulacji, dotyczy 165 ona też dostępności wyjaśnień informacji na temat podejmowanych decyzji, sprawiedliwości punitywnej, dotyczącej udzielania wzmocnień negatywnych: rozdziału kar, uwag itp. d) działania o wysokim stopniu szkodliwości i skierowane przeciwko jednostkom: – mobbing (z ang. napaść); działanie prześladowcze z perspektywy ofiary; według kodeksu pracy (Ustawa z dnia 26 czerwca… 2013) oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników, – bullying (z ang. zastraszanie); działanie prześladowcze z perspektywy napastnika (mobbera), – bossing (z ang. odizolowanie); działanie mające na celu odizolowanie jednostki od grupy, – nękanie; powtarzające się działania mające na celu spowodowanie dyskomfortu lub cierpienia innej osoby, – przemoc organizacyjna: zachowania intencjonalne mające na celu wyrządzenie krzywdy innej osobie czy osobom: akty agresji fizycznej, czynnej, bezpośredniej o dużym nasileniu, –wyniszczające przywództwo; ciągłe, długotrwałe, upokarzające i dokuczliwe zachowania przejawiane przez przełożonego względem pracownika, – przywództwo destrukcyjne; to nadużywanie władzy, nieliczenie się z podwładnymi (arbitralność, apodyktyczność, brak zainteresowania, gaszenie inicjatywy, umniejszanie podwładnych), uzurpowanie sobie prawa do wyłącznego decydowania, narzucania swojej woli i wizji bez troski o psychologiczne konsekwencje ponoszone przez pracowników. Za działanie kontrproduktywne wynikające z łamania zasad inteligencji moralnej można uznać także cynizm organizacyjny. W koncepcji W. Deana i współpracowników (Łaciak 2010) jest to negatywne nastawienie wobec danej organizacji, zawierające trzy czynniki: 1) przekonanie, że organizacji brakuje spójności (spostrzeganie braku związku między przekazywanymi komunikatami, głoszonymi wartościami a rzeczywistymi zachowaniami i mechanizmami funkcjonującymi w organizacji), 2) negatywny stosunek (afekt) do organizacji (odczuwanie wobec organizacji negatywnych emocji w rodzaju utajonego gniewu, pogardy, rozczarowania i wstydu, ale także ukrytej radości i zadowolenia z własnej „wyższości” i „przewagi moralnej” nad organizacją), 166 3) przejawianie lekceważących i krytycznych zachowań wobec danej organizacji, spójnych z posiadanym przekonaniem i odczuwanym afektem (otwarta krytyka organizacji, zarzucanie braku uczciwości i szczerości osobom decyzyjnym w organizacji, sarkastyczne wyśmiewanie organizacji oraz tworzenie katastroficznych wizji dotyczących przyszłości organizacji). Podstawowymi źródłami cynizmu organizacyjnego są (Łaciak 2010): duże i społecznie nieakceptowane rozpiętości płac w tej samej organizacji, manipulowanie zaangażowaniem i motywacją pracowników w celu osiągania coraz większej wydajności, nieudolna polityka informacyjna organizacji, niespełnianie obietnic i wykorzystywanie naiwności pracowników. Jednym z podstawowych negatywnych efektów cynizmu organizacyjnego jest nasilenie oporu wobec wprowadzanych zmian. Pracownicy o wysokim poziomie cynizmu organizacyjnego są przekonani, że zauważone problemy w danej organizacji są w dużym stopniu nierozwiązywalne lub że kompetencje i uprawnienia potrzebne do rozwiazywania danego problemu są dla nich niedostępne. Zatem możemy w kwestii cynizmu organizacyjnego zwrócić uwagę na określony łańcuch zależności: nieuczciwość decydentów rodzi przesłanki cynizmu organizacyjnego, który stanowi barierę dla innowacji organizacyjnych, zmierzających między innymi do uzdrowienia sytuacji, co dalej pogłębia i poszerza obszary cynizmu organizacyjnego. W takiej sytuacji wejście na ścieżkę uczciwego zarządzania wymaga angażowania pracowników w procesy decyzyjne oraz konsekwencji i cierpliwości w odzyskiwaniu przez kadrę kierowniczą utraconego zaufania. Działania kontrproduktywne podlegają z różnym prawdopodobieństwem negatywnym sankcjom: moralnym, służbowym i prawnym (rys. 21). Największe prawdopodobieństwo zastosowania prawnych sankcji karnych występuje przy naruszaniu własności76 i dokonaniu sabotażu organizacyjnego; negatywne sankcje moralne najczęściej mogą być zastosowane przy odspołecznieniu organizacyjnym oraz wyniszczającym i destrukcyjnym przywództwie77. Wieloaspektową kategorią działań kontrproduktywnych jest mobbing. Rodzi on negatywne sankcje prawne dla mobbera w sytuacji wyraźnego udowodnienia przez ofiarę mobbingu szkody, która bezpośredniego wynikała z działania mobbera. Najczęściej mobbing będzie postrzegany jako objaw niskiego poziomu rozwoju rozumowania moralnego mobbera oraz atmosfery obojętności. W świetle badań Z urzędu odpowiadają karnie menedżerowie w Polsce (Ustawa z 9 czerwca… 2011) za wyrządzenie znacznej szkody majątkowej (powyżej 200 tys. zł lub na wniosek pokrzywdzonego za sprowadzenie niebezpieczeństwa wyrządzenia znacznej szkody majątkowej. W Szwajcarii w 1998 roku Sąd Federalny orzekł (Przeciwdziałanie… 2002), że przełożony narusza swój obowiązek opieki nad pracownikami, o ile nie zapobiega mobbingowi; osoby poszkodowane mają możliwość wnoszenia skarg do sądu przeciwko przedsiębiorstwom, jeśli nie podejmują one przeciwdziałania. 77 Przeprowadzone badania wykazały (Wielorakie… 2005), że ludzie reagują na nieuczciwe praktyki jeszcze bardziej negatywnie niż na usterki w wyrobach; o ile odosobnione incydenty mogą pójść w zapomnienie, to wielorakie naruszenie zasad etycznych może na trwałe pogorszyć wizerunek przedsiębiorstwa, co nieuchronnie prowadzi do pogorszenia skutków finansowych. 76 167 Rys. 21. Ocena działań kontrproduktywnych pod względem prawdopodobieństwa zastosowania sankcji moralnych, służbowych i prawnych wobec sprawców. Źródło: Opracowanie własne. socjologicznych mobbing odbywa się za wiedzą 96 proc. współpracowników ofiary (Elementy etyki… 2004), a jedynie 11 proc. staje po jej stronie. Mobinng w podejściu etycznym może być rozumiany (Elementy etyki… 2004) jako działanie polegające na stwarzaniu wrogiej atmosfery w pracy, terroryzowaniu i dyskryminowaniu działań osoby, która w jakiś sposób nie pasuje do zespołu; to nic innego jak obrażanie słowami lub czynami; to proces wrogiej komunikacji w miejscu pracy, który odbywa się zarówno między współpracownikami, jak i między zwierzchnikiem a podwładnymi. Według H. Leymana (Wachowiak 2011) mobbing to prześladowanie jednostki w miejscu pracy przez mobbera poprzez poddanie jej systematycznym (co najmniej półrocznym) i powtarzającym się (co najmniej raz na tydzień) destruktywnym działaniom godzącym w jej integralność psychiczną lub fizyczną. Zachowania wchodzące w skład mobbingu mają postać (Elementy etyki… 2004; Miedzik 2010; Wachowiak 2011): a) agresji jawnej lub ukrytej; b) przemocy werbalnej/mowy ciała: ograniczanie możliwości wypowiedzenia się; 168 ciągłe krytykowanie; nękanie przez telefon; stosowanie gróźb ustnych i pisemnych; prezentowanie poniżających, obraźliwych i prowokujących gestów; stosowanie aluzji; straszenie zwolnieniem z pracy; używanie wyzwisk i krzyku; nielogiczne odmawianie próśb; odmowa komunikacji wprost; lżenie ofiary; krytykowanie ofiary; c) izolacja ofiary od współpracowników; d) celowe utrudnianie lub uniemożliwianie ofierze pracy; e) publiczne poniżanie; f) działania mające na celu zaszkodzenie reputacji osoby: rozpowszechnianie poniżających plotek; ośmieszanie; parodiowanie; sugerowanie zaburzeń psychicznych; g) działania pogarszające sytuację zawodową ofiary: zlecanie prac bezużytecznych, degradujących; obciążanie niejasnymi lub bezsensownymi zadaniami; nieprzydzielanie ofierze zadań; przydzielanie zadań zbyt trudnych; ciągłe przydzielanie nowych zadań z nierealnym terminem realizacji; blokowanie niezbędnych informacji, co popycha ofiarę do błędu; ostentacyjne odbieranie zadań przekazanych do realizowania; wydawanie absurdalnych i sprzecznych poleceń; h) działania mające wpływ na zdrowie ofiary: zlecanie prac szkodliwych dla zdrowia, niedostosowanych do możliwości ofiary i bez zapewnienia odpowiednich zabezpieczeń; groźby użycia siły fizycznej wobec ofiary; stosowanie przemocy fizycznej o nieznacznym nasileniu; nękanie o charakterze seksualnym. Skutki mobbingu rodzą szkody (Elementy etyki… 2004; Miedzik 2010; Przeciwdziałanie… 2002; Wachowiak 2011): a)indywidualne: zaburzenia somatopsychiczne, trudności interpersonalne, depresje, wyczerpanie emocjonalne, alkoholizm, samobójstwa (w Szwecji 10-15% samobójców), choroby, zaburzenia snu, kłopoty z koncentracją, negatywne zmiany postawy wobec pracy, zmiany osobowości, wyczerpanie, brak energii i pomysłowości, podatność na choroby, gorsza kondycja fizyczna, b) skutki dla rodzin ofiary i jej bliskich: pogorszenie relacji, emocjonalna ucieczka, pogorszenie sytuacji materialnej i życiowej, rozwody, c) skutki dla organizacji: „spirala” mobbingu (efekt kaskady), pogorszenie relacji społecznych, spadek efektywności pracy, nieobecność w pracy, gotowość odejścia z pracy (ok. 46% badanych), koszty nowej rekrutacji i szkolenia, wzrost wypadkowości w pracy, brak zaangażowania, spadek kwalifikacji, koszty badań lekarskich, zwiększona rotacja pracowników co zubaża zdolność do kreowania kapitału intelektualnego, uznawanego za kluczowy czynnik długookresowej konkurencyjności, wzrost agresji, wypłata odszkodowań, postępowania sądowe, utrata dobrego wizerunku, zwiększone ryzyko nieszczęśliwych wypadków, d) skutki społeczne78: koszty odszkodowań leczenia i rehabilitacji ofiar oraz ich rodzin i bliskich, wypłaty z tytułu renty lub wcześniejszej emerytury, odpływ 78 W krajach Unii Europejskiej (Elementy etyki… 2004) za ofiary mobbingu uważa się 8,1 proc.; według źródeł niemieckich z 1998 roku w samych tylko Niemczech roczne straty gospodarki z tytułu mobingu wynosiły 30 mld marek, a mobbingiem dotkniętych było 1,4 mln osób, był 169 z rynku pracy osób w tzw. wieku produkcyjnym, koszty procesów sądowych, dramaty rodzinne. Sposoby przeciwdziałania mobbingowi to przede wszystkim: – kształtowanie aksjonormatywnej kultury organizacyjnej i reagowanie na lekceważenie reguł, – sprawiedliwy i wyraźny system oceniania pracowników i awansowania, – konstruktywne zarządzanie konfliktami, – jasny układ zależności i odpowiedzialności, – jasno określony system zwolnień z pracy, – preferowanie działania zorientowanego na porozumienie i efektywność adaptacyjną, – udzielanie pomocy podwładnym i otaczanie ich opieką. Za podstawowe przyczyny organizacyjne mobbingu uznaje się (Elementy etyki… 2004; Wachowiak 2011): stres w pracy; niejasność roli; małe możliwości sprawowania kontroli w pracy; rywalizację; konflikty; złe stosunki interpersonalne; słaby przepływ informacji; przyzwolenie ze strony przełożonych; nieodpowiednie rozwiązywanie konfliktów; nieodpowiedni styl kierowania (autorytarny, nieingerujący); funkcjonowanie socjopatów (2-4 proc. mobberów), którzy wprowadzają do grupy wrogość z powodów wiadomych tylko dla nich samych. Nieetyczne jest ze strony przełożonych (Kowalewski 1984): – utrudnianie samodzielności podwładnym w obawie przed utratą władzy i prestiżu, – dążenie do władzy i prestiżu poprzez poniżanie innych, aby samemu wypaść jak najlepiej, – dążenie do władzy tylko z chęci rządzenia, – tolerowanie przez kierownika pasożytnictwa jednych pracowników na innych, ponieważ: – niszczy to pracowników wyzyskiwanych, – demoralizuje wyzyskujących, – niszczy zasady organizacji pracy, – niszczy zasady sprawiedliwości, – przypisywanie sobie przez kierownika owoców pracy całego zespołu, – załatwianie spraw na zasadzie wiązanych kontraktów, – wtrącanie się w pracę podwładnego i korygowanie jej wówczas, gdy takiej potrzeby w ogóle nie ma, – wyczekiwanie podwładnych na przyjęcie przez kierownika mimo zgłoszenia się w wyznaczonym czasie, on także przyczyną 20 proc. samobójstw i licznych schorzeń psychicznych. Wyniki badań prowadzonych w naszym kraju (Miedziak 2010) sugerują, że około 20 proc. polskich pracowników doświadczyło lub doświadcza mobbingu w pracy. 170 – zwlekanie z decyzjami, na które podwładni czekają, przetrzymywanie spraw „do podpisu”, zakłócanie normalnego rytmu pracy, – zwoływanie konferencji, odpraw niestarannie przygotowanych. Za nieetyczne należy uznać powszechnie stosowaną przez krajowych pracodawców publicznych i prywatnych praktykę w rekrutacji pracowników w drodze konkursów, jaką jest ograniczanie informacji dotyczących zakresu obowiązków na stanowisku pracy oraz utajnianie wysokości wynagrodzenia po zatrudnieniu; wysokość płacy w zdrowej etycznie gospodarce rynkowej powinna być jawnym składnikiem ogłaszanego konkursu (ten problem zgodnie z etyką jest rozwiązany w kulturze anglosaskiej). Za czynniki zwiększające prawdopodobieństwo podejmowania nieetycznych decyzji przez przełożonych można uznać (Wachowiak 2011): – niski poziom rozwoju moralnego decydenta, – niską świadomość decydenta w zakresie potencjalnych szkód i negatywnych konsekwencji podjętych decyzji, – niski stopień znajomości przez decydenta organizacyjnych kodeksów postępowania i ich respektowania, – niski stopień własnej odpowiedzialności za podejmowane decyzje i własnej partycypacji w podejmowanych decyzjach, – słabo zdefiniowane działania, które są oceniane i sankcjonowane, – niski stopień możliwości kontrolowania przez przełożonych podejmowanych decyzji, – wysoki stopień złożoności rozpatrywanych problemów i ich nierutynowość, – wysoką pozycję społeczną decydenta w danej organizacji, – wysoką presję przełożonych na zwiększanie tempa pracy i ograniczanie kosztów (dominacja działania zorientowanego na wyniki). Organizacyjne metody zapobiegania zachowaniom destrukcyjnym to głównie: – selekcja personelu pod kątem cech osobowości, stosowanego stylu atrybucji, dopasowania jednostki do pracy, – tworzenie realistycznego obrazu zatrudnienia, warunków pracy, obowiązków, – sprawiedliwa ocena na podstawie efektów pracy, a nie czasu jej wykonywania, – nagradzanie osób produktywnych, ale dążących do harmonii między pracą a innymi sferami życia, – poszanowanie czasu wolnego pracowników i urlopów pracowników, – dbałość o przyjazny, wspólnotowy klimat pracy, – dbałość o poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia, – przeciwdziałanie powstawaniu negatywnych norm grupowych, – konsekwentne stosowanie negatywnych sankcji wobec naruszających dobre obyczaje, normy moralne i prawne, – sprawiedliwe traktowanie pracowników i ich ocenianie, 171 – – – – – jasne określanie reguł i oczekiwanych standardów zachowania, przestrzeganie zasad moralnych, zwiększanie możliwości kontrolowania własnej pracy, rozwijanie form działania zorientowanego na porozumienie, zapewnianie możliwości uzyskania i rozwoju odpowiednich kompetencji zatrudnionym, – eliminowanie sytuacji stresogennych, – dbałość o właściwe relacje interpersonalne i służbowe, – szkolenia etyczne, – etyczne (uczciwe, życzliwe, przyzwoite, szczere i honorowe) oraz z empatią traktowanie podwładnych, innych pracowników i współpracowników, – instytucjonalizacja procesów zarządzania, – określanie standardów moralnych, reguł dobrej roboty i dobrych/uczciwych praktyk wobec współpracowników i innych interesariuszy przedsiębiorstwa oraz ich respektowanie w praktyce. W ramach profilaktyki etycznej należy także kształtować relacje przełożony-podwładny (Kowalewski 1984; Lennick, Kiel 2007): 1) w zespołach pracowniczych należy tworzyć opinię wymierzoną przeciw tym, którzy brak własnych kwalifikacji osłaniają rzekomymi trudnościami obiektywnymi, jak i przeciw tym, którzy ze względów czysto oportunistycznych przemilczają obiektywne trudności w celu przypodobania się przełożonym, 2) należy mieć odwagę komunikowania prawdy ze strony podwładnych oraz odwagę patrzenia prawdzie w oczy ze strony przełożonych, – jednym z aspektów tej kompetencji jest wyczucie, kiedy nie należy mówić prawdy, – takt powinien towarzyszyć prawdomówności, – mówienie prawdy działa najlepiej, kiedy towarzyszy mu emocjonalna umiejętność samokrytyki, – należy prawdę przedstawiać w takiej postaci, by ludzie mogli ją przyjąć i konstruktywnie wykorzystać, – mówienie prawdy powinno wynikać ze społecznych intencji, – mówienie prawdy ma duże znaczenie dla skutecznego zarządzania; kiedy ludzie pracują dla nieuczciwego przełożonego, nie informują go o wszystkim, co się dzieje, by chronić się przed jego negatywną czy nieprzewidywalną reakcją; nieuczciwy szef tworzy atmosferę zdominowaną przez intrygi, nieufność, oportunizm, natomiast uczciwi liderzy, znani ze swojej szczerości, tworzą atmosferę zaufania, która służy otwartości i kreatywności, 3) należy stosować mierniki w opisie stanowiska pracy, – miernik pozwala prawidłowo wykonać pracę przez pracownika i dawać mu satysfakcję z pracy, 172 – jest bardzo ważnym elementem wspólnego języka między pracownikiem a jego przełożonym, – trzymanie się miernika gwarantuje należyty poziom wykonywanych prac i sprawiedliwą ocenę pracy, 4) indywidualne stanowisko pracy powinno stwarzać możliwości jak największego wykorzystania możliwości intelektualnych i umiejętności fachowych pracownika; chodzi o to, aby pracownik zawsze posiadał jakieś pole rozwoju własnej inwencji (efekt sublimacyjny), aby posiadał margines dla samodzielności, a tym samym dla samorealizacji (wyraża ona pragnienie zrealizowania swoich możliwości), 5) ograniczać centralizację, która powoduje dezintelektualizację w trzech postaciach: – zatarcie materiału uruchamiającego energię intelektualną (zatracenie tworzywa myślowego i motywacji do działania), – niszczenie technicznych możliwości pracy intelektualnej, – automatycznie zachodzące procesy negatywnej selekcji pracowników. Kluczowym sposobem redukującym prawdopodobieństwo występowania działań dysfunkcjonalnych jest etyczne traktowanie pracowników. Zdaniem E. Stenberg (Wachowiak 2011), oznacza ono traktowanie pracowników z uwzględnieniem zwyczajnej przyzwoitości i sprawiedliwości, unikanie dyskryminacji, przemocy, przymusu, oszustw, łamania prawa. Negatywne artefakty dla przedsiębiorstwa, wynikające z braku przestrzegania w nim norm moralnych, obejmują takie sfery jego działalności, jak (Czyim interesom … 2002; Kieżun 2004; Mroczkowska 2012a; Mroziewski 2005; Reason 2000; Spadek prestiżu … 2002): 1. Relacje z: – klientami; nieetyczność przedsiębiorstwa jest powodem spadku liczby nabywców zainteresowanych współpracą, co sprawia spadek przychodów i zyskowności przedsiębiorstwa, – pracownikami; brak etyki jest przyczyną utraty zaufania do menedżerów i przedsiębiorstwa; według badań tylko 34 proc. pracowników na całym świecie odczuwa silną lojalność wobec swoich pracodawców, a w USA tylko 37 proc. zatrudnionych uważa swoich przełożonych za ludzi całkowicie uczciwych, – dostawcami; nieetyczność prowadzi do odejścia dostawców od niewiarygodnego partnera i nawiązanie współpracy z konkurentami przedsiębiorstwa, co przyczynia się do obniżenia pozycji rynkowej ocenianego przedsiębiorstwa, 173 – konkurencyjnymi przedsiębiorstwami, które wykorzystują nieuczciwe praktyki przedsiębiorstwa na drodze prawnej oraz zawiązują koalicje w celu eliminacji nieuczciwego konkurenta z rynku79. 2. Kreowanie kapitału społecznego; działania nieetyczne prowadzą do jego deficytu, co przejawia się między innymi: – upowszechnianiem indyferentyzmu moralnego stymulującego różnorodne, nieraz bardzo wyrafinowane formy korupcji i nepotyzmu, – niedostatkiem instynktu państwowego i akceptacją priorytetu interesu osobistego, partyjnego i środowiskowego nad interesem narodu i państwa; – wyrachowaniem i wybujałym egoizmem, charakteryzującym się zachłannością na szybkie osobiste dorabianie się, – niedostatkiem upowszechnienia spolegliwości, to jest: uczciwości, sumienności, staranności, lojalności, punktualności, dokładności i systematyczności. 3. Motywacji do działania i procesów motywowania; nieetyczność, niesprawiedliwe dysproporcje w wynagrodzeniach prowadzą do spadku motywacji świadczenia usług pracy na rzecz przedsiębiorstwa; dominuje tylko kontraktowy charakter uczestnictwa, co rodzi niską skuteczność procesów motywacyjnych oraz wzrost kosztów z tym związanych. 4. Społecznej efektywności (uczciwe, humanizujące i demokratyczne praktyki); nieetyczność rodzi hipokryzję, oportunizm, zanikanie zasad demokratycznych, konflikty, strajki i inne negatywne skutki, które niszczą więzi organizacyjne i osłabiają rozwój osobistego i organizacyjnego kapitału ludzkiego. 5. Społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, miedzy innymi w zakresie pobudzania popytu, a tym samym i społecznej przedsiębiorczości oraz przyczyniania się do wzrostu dobrostanu lokalnej społeczności; dominacja nieetycznego działania oraz nieakceptowane i wysokie różnice dochodowe ograniczają siłę nabywczą dużej liczby klientów, których niezaspokojone potrzeby stanowią zachętę do zakładania nowych przedsiębiorstw oraz rodzą bezrobocie, ubóstwo, niezadowolenie i rozwarstwienie społeczne, które było przyczyną krwawych rewolucji. Zachowania dysfunkcjonalne w przedsiębiorstwie, których w dużym stopniu przyczyną jest niski poziom inteligencji moralnej oraz kompetencji moralnych osłabiają potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa i gospodarki oraz negatywnie wpływają na efektywność ekonomiczną, techniczno-organizacyjną i efektywność społeczną, która zwrotnie oddziałuje na pragmatyczne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zatem moralność zarządzania, poziom rozwoju 79 Oczyszczanie rynków z nieetycznych przedsiębiorstw jest związane z interesami całej branży. Zła reputacja ocenianego przedsiębiorstwa szkodzi wizerunkowi przedsiębiorstw z danej branży, a nieuczciwe praktyki biznesowe bądź w stosunku do pracowników skutkują interwencją instytucji państwowych i ustawodawczych, co zmniejsza elastyczność działania i powoduje wzrost restrykcji wobec podmiotów gospodarczych. 174 moralno/aksjonormatywnego, klimat etyczny przedsiębiorstwa stanowią formę jego aktywów. 4.4. Efekty moralnego zarządzania w aspekcie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa Istota konkurencyjności przedsiębiorstwa jako uczestnika gospodarki rynkowej dotyczy takich jego kluczowych cech (Mroziewski 2011a), które pozwalają mu na uczestnictwo w grze rynkowej i ewentualne wygrywanie z określonymi konkurentami w wyodrębnionych procesach gospodarowania: produkcji, podziale, wymianie i konsumpcji, i innych sferach gospodarczej rywalizacji. Konkurencyjność (Mroziewski 2011a) łączy właściwości (cechy, atrybuty, to co jest charakterystyczne dla danej osoby, rzeczy lub innego przedmiotu oceny) oraz posiadane walory rozumiane jako dodatnie cechy, które umożliwiają konkurowanie, rywalizację z innymi podmiotami gospodarczymi na określonym rynku. Jest ona związana z terminem „zdolność”, rozumianym w tym wypadku jako możność do czynnej rywalizacji ocenianego obiektu z innymi uczestnikami gospodarki rynkowej. Przy uwzględnieniu, że gospodarowanie i uczestniczenie w nim jest procesem, można stwierdzić, że konkurencyjność staje się także kategorią dynamiczną i procesową. W konkurencyjności w podejściu procesowym (Mroziewski 2011a) aktorzy gospodarowania budują swój potencjał, który jest źródłem zdolności do sprostania konkurentom i wygrywania rywalizacji w analizowanych sferach działania, w ocenianym terminie oraz w przyszłości. W tym celu kreują i wykorzystują instrumenty konkurowania. Wymienione aspekty i komponenty konkurencyjności wskazują, że można ją rozpatrywać w następujących podejściach (Konkurencyjność… 2008; Kompendium… 2009; Konkurencyjność przedsiębiorstw… 2002): – czynnikowym, które odpowiada na pytania: co decyduje o konkurencyjności, co zadecydowało o konkurencyjności?, – wynikowym, które analizuje rezultaty konkurowania i odpowiada na pytanie: co osiągnięto?, – strategicznym, które odnosi się do pozycji i potencjału konkurencyjności w przyszłości, – operacyjnym, dotyczy ono instrumentów konkurowania (technik i umiejętności), które są istotne z punktu widzenia funkcjonowania na określonym rynku, – systemowym, obejmuje ono analizę działań wykonywanych w zakresie efektywności ogólnej i kosztowej, – przestrzennym (geograficznym), które wykorzystuje kryteria o charakterze geograficznym. 175 Kluczową analizą konkurencyjności jest analiza czynnikowa (tab. 19). Tabela 19. Koncepcje analizy czynników konkurencyjności. L.p. 1. Typ podejścia do analizy Retrospektywne Opis koncepcji dąży się do ustalenia czynników (instrumentów), które zadecydowały o uzyskanym potencjale konkurencyjności; uwaga jest skoncentrowana na doborze instrumentów umożliwiających skuteczne konkurowanie w przyszłości i zdobywanie przewagi konkurencyjnej; 2. Prospektywne (perspektywiczne) 3. Według zasad kon- analiza dotyczy procesów i systemów, które dają uczestnikurencyjności pod- kowi rywalizacji pozycję lidera w danej branży; stawowej 4. Według zasad kon- ocena dotyczy identyfikacji umiejętności, które dają możlikurencyjności klu- wości zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej na danym rynku; czowej 5. Ekonomiczne 6. Systemowe 7. Operacyjne 8. Kulturowe 9. Instytucjonalne analiza koncentruje się na czynnikach konkurencyjności osadzonych w sferze gospodarczej; brane są pod uwagę ukierunkowane i wzajemnie zależne przedsięwzięcia podejmowane na różnych poziomach społeczno-gospodarczych; analizowane są czynniki w perspektywie efektywności i sprawności działania bez zbędnego marnotrawstwa; oceny dotyczą wpływu składników kultury na konkurencyjność (tradycje, wierzenia, formy organizacji, moralność, stosunek do pracy itp. w analizach akcentuje się rolę jakości i specyfiki otoczenia instytucjonalnego jako warunku niezbędnego dla osiągnięcia wysokiego poziomu konkurencyjności. Źródło: Opracowano na podstawie: (Mroziewski 2011a). W praktyce zarządzania uwzględniane są różne kombinacje sposobów analizy czynników konkurencyjności. W wartościowaniu czynników konkurencyjności ważnym zagadnieniem jest uwzględnienie obszaru (sfery) konkurowania (Stankiewicz 2002) związanego z określonymi terytoriami, rodzajami produktów bądź czynnikami produkcji. Zdaniem B. Kowalak (2006), podstawowymi czynnikami współczesnej konkurencyjności są: innowacyjność, przedsiębiorczość, zdobywanie wiedzy i permanentne uczenie się; konkurencyjność utożsamiana jest z wysoką zdolnością podmiotów gospodarowania do absorbcji innowacji technologicznych i organizacyjnych. Zatem niezbędnym elementem analizy czynników konkurencyjności jest analiza etyczności przedsiębiorstwa, która dotyczy oceny: 176 – poziomu rozwoju rozumowania moralnego/aksjonormatywnego wewnętrznych interesariuszy, – poziomu rozwoju kultury zaufania i aksjonormatywności, – stopnia uwzględniania przez przedsiębiorstwo reguł społecznej jego odpowiedzialności, – poziomu spełniania przez przedsiębiorstwo oczekiwań społecznych, – stopnia uwzględniania przez przedsiębiorstwo podstawowych wartości ogólnospołecznych. Analiza etyczności przedsiębiorstwa w kontekście potencjału jego konkurencyjności obejmuje wszystkie sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa, postawy jego wewnętrznych interesariuszy oraz ład instytucjonalny i organizacyjny. Ma ona odpowiedzieć na pytanie: czy oceniane przedsiębiorstwo może być uznane za etyczne, za moralnie inteligentną organizację? Etyczne przedsiębiorstwo to organizacja, która (Lennick, Kiel 2007; Zbiegeń-Maciąg 1996): – w swojej misji zawiera pewien poziom kultury gospodarowania i nie będzie kojarzona ze szkodzeniem innym, między innymi swoją nieuczciwością, – posiada jasne normy etyczne przestrzegane przez wszystkich pracowników, bez różnicy „wieku i urzędu”, – posiada dobry wizerunek swojej firmy, – przejawia uczciwość w komunikowaniu się, – wywiązuje się z umów, zobowiązań, dba o środowisko, – wspiera lokalne inicjatywy, – promuje etyczne zasady i stanowczo potępia i wyklucza ze swojego grona osoby postępujące nieetycznie, – posiada kodeks etyczny, – dysponuje sądami koleżeńskimi i polubownymi. Przedsiębiorstwo etyczne tworzą moralnie inteligentni ludzie (Lennick, Kiel 2007), którzy kształtują kulturę organizacji. Przywódcy moralni inspirują do coraz lepszych wyników w pracy, czynnie zachęcając wszystkich pracowników, by przestrzegali zasad moralnych; stwarzają im możliwości, tworząc zwyczaje i systemy wynagradzania. Dbają oni o rozwijanie relacji międzyludzkich w oparciu o zasadę: „traktujmy innych tak, jak sami chcemy być traktowani: z szacunkiem, uczciwie, szczerze, profesjonalnie, z uznaniem, z życzliwością, odpowiedzialnie” (Lennick, Kiel 2007, s. 176). Przestrzeganie tych zasad w aspekcie przedsiębiorstwa kreuje cechy i konkurencyjność moralnie inteligentnej organizacji (Lennick, Kiel 2007): 1. Organizacja kierująca się uczciwością ma większe szanse, że będą w niej pracować lojalni pracownicy; uczciwość jest też ceniona przez współudziałowców. Uczciwość stanowi podstawę osiągania trwałych rezultatów w pracy. Liderzy muszą stworzyć atmosferę, w której uczciwość stanowi ważną wartość, a odstępowanie od niej będzie miało poważne konsekwencje. Uczciwość 177 przynosi wiele korzyści organizacjom, które szanują tę wartość. Wszyscy interesariusze przedsiębiorstwa wolą prowadzić interesy z organizacjami odznaczającymi się wysokim poziomem uczciwości. Łatwiej jest współpracować z organizacją otwarcie przedstawiającą swoje cele i wartości oraz działającą w zgodzie z nimi. Za oczywiste należy uznać to, że przedsiębiorstwa, które przyciągają do siebie pracowników i klientów swoją uczciwością, odnoszą najczęściej trwały sukces. 2. Odpowiedzialną organizację charakteryzuje to, że: – bierze odpowiedzialność za służenie innym poprzez zapewnianie klientom potrzebnych produktów i usług, dbałość o właściwe ich dobieranie i użytkowanie bez uszczerbku na ich zdrowiu i jakości życia bądź rezygnuje ze swoich głównych produktów na rzecz produktów, które lepiej będą służyć nabywcom, – przyznaje się do błędów i uchybień; wzięcie odpowiedzialności za potknięcia na początku jest bolesne, ale przyznanie się do nich i podjęcie działań naprawczych umacnia lojalność klienta. Ludzie wiedzą, że mogą zaufać organizacji, która mówi im prawdę. 3. Empatyczną organizację cechuje to, że, kierując się swoimi wartościami moralnymi, potrafi rozwiązywać trudne problemy zarządcze (np. redukcję zatrudnienia) z wykazywaniem współczucia dla interesariuszy, którzy znaleźli się dla siebie w niekorzystnej sytuacji życiowej z przyczyn organizacyjnych, oraz udzielaniem im pomocy w dostosowaniu się do nowych dla nich warunków. Moralnie inteligentny lider najlepiej okazuje empatię, stawiając, np. dyrektorowi swojego przedsiębiorstwa, zarzut nadmiernej samokrytyki. 4. Organizacja wybaczająca to organizacja, która potrafi zrozumieć błędy i niepowodzenia pracowników. Przebaczanie jest bardzo ważne z następujących powodów: – po pierwsze, pracownicy muszą wiedzieć, że mają prawo do błędu; jeśli uchybienia są surowo karane, nieprzyjemna atmosfera sprawi, że najlepsi ludzie zaczną szukać zatrudnienia w innym miejscu, gdzie będzie się im przyjemniej pracowało, – po drugie, przebaczanie to podstawa kreatywności i rozwoju; kreatywność wiąże się z badaniem nowych sfer, o których niewiele wiadomo; należy podejmować wyzwanie, a wtedy ryzykuje się popełnienie błędów; zatem brak wybaczania to brak aktywności w sferze kreatywności, – po trzecie, w przedsiębiorstwie, w którym nie toleruje się błędów, pracownicy nie będą chętni, by zwracać uwagę na niedociągnięcia, co może rodzić duże koszty, – po czwarte, błędy pracowników, szczególnie w poszukiwaniu innowacji, należy uszanować jako formę zdobywania wiedzy, uczenia się, co prowadzi do poprawy konkurencyjności. 178 Moralnie inteligentną organizację budują postawy i czyny przywódców (Lennick, Kiel 2007), którzy potrafią dotrzeć do ludzi, potrafią wykorzystać inteligencję emocjonalną, by stworzyć pozytywną atmosferę pracy, co pomaga uzyskać optymalne rezultaty, oraz potrafią przemawiać do innych swą moralną i emocjonalną inteligencją. W ocenie D. Lennicka i F. Kiela (2007) ludzie mają naturalną skłonność do podążania za przywódcami, którzy są wierni wartościom i zasadom moralnym; są zainspirowani do działania, kiedy wierzą, że ich organizacja i przywódcy stosują się do wartości, które głoszą. Z moralnym modelem kierowania i organizacji związane są zatem takie walory kierowników, jak spolegliwość, szlachetność, autentyczność, służebność i integracja moralna, ukazująca zgodność przekonań moralnych z decyzjami i zachowaniem. Te cechy są uznawane za zdolności ludzi do: przestrzegania wartości ogólnoludzkich i prawa człowieka; postępowania według zasad uczciwości, życzliwości i dobrej woli; troski o innych; wybaczania i współczucia; odpowiedzialności za swoje czyny i los podwładnych. Wskazane walory aksjonormatywne menedżerów implikują kapitał społeczny osobisty i organizacyjny, zaufanie do przedsiębiorstwa i jego przesłanki oraz przedsiębiorczość indywidualną i organizacyjną, tzn. zdolność człowieka (Wachowiak 2007) do kreowania i zaspokajania potrzeb swoich i innych ludzi. Zatem aksjonormatywne walory menedżerów stają się przesłanką ich współpracy i nawiązywania różnorodnych relacji z innymi ludźmi w wymiarze wewnątrzorganizacyjnym i zewnętrznym oraz płaszczyzną aktywności interesariuszy przedsiębiorstwa. W sumie szlachetne walory menedżerów są warunkiem skutecznego zarządzania w długim okresie. Z tej perspektywy można wyodrębnić pierwotne i wtórne funkcje (Mroziewski 2011b) szlachetnych walorów menedżerów (tab. 20). Tabela 20. Funkcje moralno-aksjonormatywnych walorów menedżerów. Funkcje pierwotne – funkcja inspirująca; są one impulsami do działania, określania celów i sposobów działania zgodnych z wartościami ogólnoludzkimi, zasadami sprawnego działania, – funkcja wartościująca; umożliwiają one wartościowanie postaw, wyników, zachowań w perspektywie społecznej i techniczno-ekonomicznej efektywności, Funkcje wtórne – funkcja kulturotwórcza; generują one system wartości, wzory osobowe, wzorce postępowania, normy moralne itp., – funkcja instytucjonalizująca; generują tworzenie moralnie akceptowanych – funkcja przedsiębiorcza; wyzwalają determinację do działania i chęć pono- – funkcja integrująca; integrują one postawy ludzi, składniki przedsiębiorstwa oraz elementy systemu organizacji z wartościami ogólnoludzkimi i składnikami szerszego systemu społeczno-gospodarczego, 179 Funkcje pierwotne instytucji zarządzania i składników systemu aksjonormatywnego, Funkcje wtórne szenia ryzyka, innowacyjność i kreatywność; potrzebę uczenia się i wzmacniania potencjału konkurencyjności, – funkcja wychowawcza; ukazują innym – funkcja kapitałotwórcza; umożliwiają interesariuszom prospołeczne działania, sprawne budowanie kapitałów przedpostawy i relacje międzyludzkie. siębiorstwa głownie takich, jak: kapitał ludzki, kapitał społeczny, kapitał instytucjonalny, kapitał relacji, kapitał ekonomiczny. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Mroziewski 2011b). Funkcje pierwotne i wtórne aksjonormatywnych walorów menedżerów sprawiają, że przedsiębiorstwo otrzymuje relatywnie zwiększone możliwości osiągania renty z tytułu: ukształtowanych relacji, redukcji kosztów, nowych produktów, usprawnień i innowacji, lojalności klientów i innych interesariuszy, zajmowanej pozycji rynkowej oraz wyprzedzania w czasie konkurentów. Wskazane wzmocnienia przedsiębiorstwa pozytywnie wpływają na potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa. Aksjonormatywne walory menedżerów i kultura zaufania prowadzą do (Grudzewski i in. 2009): – przewagi konkurencyjnej, która równoważy ryzyko związane z oportunizmem pracowników, – relatywnej przewagi w walce o talenty i inne zasoby, – lepszego zrozumienia potrzeb i wymagań rynku, – trwałości relacji, głównie z interesariuszami o relatywnie wysokich dochodach, – zbudowania dobrej reputacji przedsiębiorstwa, co ma bezpośredni wpływ na jego dochody. Za dodatkowe artefakty kultury zaufania i aksjonormatywnych walorów menedżerów można uznać: a) mogą być źródłem długookresowej przewagi konkurencyjnej, ponieważ trudno je ukształtować i naśladować, b) mogą być przesłanką korzyści operacyjnych takich, jak: – budowanie wyróżniających kompetencji, – realizowanie skutecznego, sprawnego i szybkiego działania, – kreowanie sprzyjającego klimatu innowacyjności, – kształtowanie korzystnych relacji zewnętrznych i wewnątrzorganizacyjnych, – wzrost przychodów ze sprzedaży produktów, – wzrost zyskowności działania, – redukowanie różnorodnych kosztów, w tym szczególnie transakcyjnych (poszukiwania kontrahentów, kontraktowania, monitorowania, egzekwowania zobowiązań), 180 c) może być podstawowym czynnikiem kreującym długookresową konkurencyjność. Brak zaufania do menedżerów przyczynia się do: wzrostu kosztów; spadku: sprawności działania, jakości, elastyczności; niezadowolenia i frustracji ludzi; wzajemnej podejrzliwości; braku entuzjazmu i pozytywnego nastawienia; powstawania destrukcyjnych konfliktów; bezczynności; społecznego wycofania; braku otwartej komunikacji; niskiego poziomu innowacyjności; niskiego tempa przyrostu kapitału intelektualnego w wymiarze indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym. Organizacje zdominowane spolegliwością menedżerów z powodzeniem budują swój potencjał konkurencyjności związany z wartościami ogólnoludzkimi, normami moralnie inteligentnych organizacji, z zasadami skutecznego i efektywnego działania, działania zorientowanego na porozumienie i społeczną efektywność. Działanie zorientowane na porozumienie prowadzi do zrozumienia sytuacji i planów działania, aby móc je skoordynować za pomocą porozumienia. Działanie to można ująć w takie wymiary, jak: osiągnięte zrozumienie poprzez dialog (o czym pisano szerzej w podrozdziale: 2.2), koordynacja działania, socjalizacja, rozwój intelektualny i moralny ludzi. Dzięki takiemu działaniu osiąga się (Mroziewski 2010b; O’Donnell 2004): racjonalność wiedzy i jej transmisję, solidarność członków zespołów, ujawnianie i przekształcanie wiedzy ukrytej (zindywidualizowanej) w wiedzę zespołową (organizacyjną), odpowiedzialność osobistą i zespołową, harmonizację działania (koordynacja plus zgodność etyczna i estetyczna). Działanie zorientowane na porozumienie jest komplementarne z kulturą zaufania i warunkami więzi moralnej, która sprzyja rozwojowi kapitału intelektualnego (Hamel 2006) i pobudza społeczną transgresyjność. W działaniu zorientowanym na porozumienie dąży się do konsensusu, a podstawą współuczestnictwa w działaniu jest konstruktywny nonkonformizm, w tym w sprawach moralności w zarządzaniu. W tym rodzaju działania ludzi ujawnia się ich obraz jako działających jednostek poprzez: konsensus, kooperację, współpracę, współdziałanie, konstruktywny nonkonformizm, kooperencję (jednoczesne kooperowanie i konkurowanie). Aktorem w tym działaniu jest człowiek społeczny (z ograniczoną wiedzą o swojej sytuacji, ukształtowany przez instytucje społeczne), posiadający wysoki poziom inteligencji moralnej. Przedsiębiorstwa o dużym stopniu nasycenia menedżerów wartościami związanymi ze spolegliwością, szlachetnością i służebnością stają się organizacjami zdrowymi pod względem moralnym i prakseologicznym, przedsiębiorczymi, społecznie wrażliwymi, odpowiedzialnymi biznesowo i społecznie. Posiadają one zaufanie i kapitał społeczny, który z jednej strony jest nagrodą za aksjonormatywne walory menedżerów, a z drugiej strony czynnikiem sprawiającym, że organizacje takie stają się (Blanchard i in. 2009): dostawcą z wyboru, pracodawcą z wyboru i miejscem inwestycji z wyboru. Przedsiębiorstwo takie będzie kon181 kurencyjne oraz społecznie i biznesowo efektywne. Shelby Hunt (2012) i Nicolai Foss (2012) uzasadniają, że istnieje relatywnie bezpośrednia zależność między moralnością ludzi a bogactwem przedsiębiorstw i wzrostem gospodarczym. Łańcuch wartości wynika ze spokoju społecznego, który kształtuje kody moralne, a one kreują społeczne zaufanie i moralną jakość instytucji. Wysoki poziom jakości moralnej instytucji redukuje niepewność w ekonomicznych transakcjach, poprawia produktywność związaną z motywacją uczestników gospodarowania oraz zwiększa ich motywacje do inwestowania. Przedsiębiorstwo moralnie inteligentne osiągać będzie wysokie wyniki poprzez wewnętrzne zaangażowanie, przedsiębiorczość i satysfakcję jego interesariuszy. Zatem moralno-aksjonormatywne walory menedżerów są nie tylko kategorią moralną, ale ważną kategorią zarządzania w podejściu pragmatycznym. Wyniki badań informują bowiem, że na działanie kadry zarządzającej największy wpływ wywierały (Buszko 2013): przykład innych menedżerów, nadzór przełożonego, indywidualny kod moralny, wzorce kulturowe w przedsiębiorstwie. Wymienione determinanty zachowań organizacyjnych menedżerów ukazują zatem ich wzajemną zależność. Spolegliwość i życzliwość, szlachetność i służebność menedżerów będą impulsami humanizacji pracy i stosunków międzyludzkich, co w konsekwencji kształtuje klimat organizacyjny, kulturę przedsiębiorstwa oraz kapitał aksjonormatywności jego interesariuszy i całej organizacji. Aksjonormatywne walory menedżerów generują również uczciwe sposoby zarządzania. W ocenie W. Chan Kima i R. Mauborgne (2006) uczciwe zarządzanie może być oparte na trzech wzajemnie uzupełniających się zasadach takich, jak: 1. Angażowanie, oznacza udział pracowników w podejmowaniu decyzji, które ich dotyczą, poprzez zachęcanie ich do wyrażania opinii, kwestionowania pomysłów i założeń, jakie prezentują inni. Poprzez włączanie pracowników w procesy decyzyjne kadra kierownicza okazuje szacunek dla nich jako ludzi i dla ich pomysłów. Możliwość krytyki wpływa na dyscyplinę ich myślenia. 2. Wyjaśnianie; celem tej zasady jest to, by każdy, kto uczestniczy w procesach decyzyjnych i odczuwa ich skutki, rozumiał, dlaczego ostateczne decyzje są takie, a nie inne. Wyjaśnianie przesłanek stojących za konkretnymi decyzjami upewnia pracowników, że menedżerowie wzięli pod uwagę ich opinie, że podjęli te decyzje bezstronnie, w ogólnym interesie przedsiębiorstwa. Wyjaśnianie daje pracownikom podstawy, by ufać intencjom menedżerów nawet wtedy, gdy ci odrzucają ich pomysły. Jest to również forma komunikacji zwrotnej, dzięki której obie strony mogą wiele się nauczyć. 3. Precyzowanie oczekiwań; polega na tym, że po podjęciu decyzji menedżerowie w klarowny sposób określają nowe reguły gry. Bez względu na to, jak duże będą te oczekiwania, pracownicy powinni wiedzieć z góry, według jakich kryteriów będzie oceniania ich praca i co im grozi za niespełnienie wymagań. Muszą też znać nowe cele i kamienie milowe, a także orientować się, kto za co odpowiada. 182 Zasady uczciwego zarządzania rodzą zaufanie i zaangażowanie, które stają się zaczynem dobrowolnej współpracy i generowania pomysłów na rzecz wspierania biznesu (rys. 22). Rys. 22. Analiza porównawcza efektywności pracy w koncepcjach tradycyjnego zarządzania i uczciwego podejścia do zarządzania. Źródło: Opracowano na podstawie: (Chan Kim, Mauborgne 2006). Uczciwe zarządzanie poprzez angażowanie, wyjaśnianie i precyzowanie oczekiwań wyzwala aktywność, chęć partycypacji w zarządzaniu oraz chęć wykonywania pracy w szerszym wymiarze niż wynikałoby to z umowy o pracę. Przedstawiona koncepcja uczciwego zarządzania przez W. Chan Kima i R. Mauborgne może przynieść pozytywne rezultaty w krótkich okresach. W długich okresach wiarygodność menedżerów i właścicieli musi zostać pogłębiona zwrotnymi wzmocnieniami w postaci poprawiania warunków pracy i socjalnego zabezpieczenia życia pracowników oraz dodatkowym ich wynagradzaniem z osiąganych zysków, tzn. zasadami sprawiedliwości dystrybutywnej. Poprawa jakości życia i pracy oraz klimatu organizacyjnego jest dla pracowników pozytywną informacją w aspekcie „preferencji czasowej” (skłonności do relatywnie szybkiego zaspokajania swoich potrzeb życiowych) i aksjonormatywnych walorów menedżerów. Ustawiczny wzrost jakości warunków życia i pracy ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie, i ich rodzin, jest tym wzmocnieniem, które ukierunkowuje ich działalność i myślenie na rzecz przyszłości przedsiębiorstwa; w taki sposób przyszłość organizacji posiadającej szacunek jej uczestników staje się przyszłością każdego z jej członków. 183 Przedsiębiorstwa uznane za uczciwe, rzetelne i wysoko odpowiedzialne społecznie, miedzy innymi przez komisje programu „Przedsiębiorstwo Fair Play” lub Respect Index Giełdy Papierów Wartościowych, uzyskują niżej wymienione korzyści (Bartman 2009; Etyczni… 2009): – uzyskanie certyfikatu rzetelności i możliwość legitymowania się znakiem „PFP”, – wzmocnienie wizerunku firmy, nobilitacja i prestiż, – szeroka promocja (media, spotkania i wydarzenia ogólnopolskie, regionalne, biuletyny, Internet), – rekomendowanie laureatów władzom samorządowym, – nawiązanie nowych korzystnych kontaktów handlowych, – większe zaufanie ze strony kontrahentów, uzyskanie lepszych warunków współpracy (m.in. banków, organizatorów przetargów publicznych itp.), – większe zaufanie ze strony klientów, – lepsze stosunki z urzędami skarbowymi, – weryfikacja stosunków w przedsiębiorstwie przez zarząd, – integracja pracowników, – możliwość udziału w programach specjalnych skierowanych wyłącznie do laureatów programu, – możliwość pozyskania zainteresowania ich kapitałowymi walorami tzw. inwestorów etycznych z zagranicy (w samej Europie dysponują oni aktywami ok. 50 mld EUR), – możliwość pozyskania kapitałów po relatywnie niższych kosztach, – zdobycie dodatkowego atutu w pozyskiwaniu środków publicznych, w tym z funduszy Unii Europejskiej. Kształtowanie moralno-aksjonormatywnej wspólnoty poprzez uczciwe zarządzanie jest związane ze stylami zarządzania. Są one uznawane za kluczowy instrument z grupy zasobów niematerialnych (Unruh 2006; Mroziewski 2010b), który pozwala zwiększyć skuteczność realizowanej strategii zarządzania. Jest to instrument o charakterze intelektualnym, wynikającym z filozofii menedżerów/przedsiębiorstwa, hierarchii organizacyjnej i związanej z nią asymetrii organizacyjnej. Z punktu widzenia kształtowania postulowanej aksjonormatywności zarządzania style działań menedżerów powinny przekształcić się w normatywną kategorię, zawierającą: normy, zasady, sposoby, instrumenty i instytucje zarządzania integrujące poszczególne części przedsiębiorstw oraz doprowadzające do harmonizacji ich działań na rzecz ustawicznego wzrostu produktywności, kształtowania elastyczności struktur i procesów, innowacyjności i kreatywności oraz kreowania dobra społecznego. W ocenie J. Zieleniewskiego (1976) postulowanym stylem jest styl zarządzania integratywnego, uwzględniającego długoterminowe następstwa wychowawcze i społeczne w kontekście identyfikacji celów organizacyjnych z celami indywidualnymi członków organizacji, i szerzej, z celami ogólnospo- 184 łecznymi. Tak pojmowane style zarządzania stają się instrumentem efektywności organizacyjnej w podejściu techniczno-ekonomicznym i społecznym. Etyczność działania gospodarczego jest normą prymarną, wyznaczającą endoi egzomoralność działań gospodarczych. Wysoki poziom inteligencji moralnej ludzi funkcjonujących w danym przedsiębiorstwie (Lennick, Kiel 2007): 1) ustanawia podstawy wizji, celów i kultury organizacji, 2) sprawia, że organizacje będą sprawniejsze, ponieważ interesariusze przedsiębiorstwa będą dumni ze swojego przedsiębiorstwa, z jego dążeń, z wnoszenia wkładu pracy i kapitału w szlachetne przedsięwzięcie gospodarcze, które może przyciągnąć, zatrzymać i głęboko zmotywować talenty, serca i umysły, 3) sprawia, że organizacje będą bardziej konkurencyjne, ponieważ ich interesariusze będą łatwiej poświęcać się ich interesom, kulturze i wizji oraz lepiej wykorzystywać swoje i innych zdolności, co kreuje wyróżniające kompetencje trudne do imitacji, takie jak inteligencja moralna i emocjonalna (inteligencja racjonalna i techniczna nie wystarczą do tego, aby osiągnąć wyjątkowe wyniki), 4) rodzi podstawy dla procesu przetrwania naszej cywilizacji i ludzkości. Stosowanie się interesariuszy przedsiębiorstwa do moralnych norm (Mroczkowska 2012a) powoduje wzrost przychodów w długim okresie, poprawę wyniku finansowego przedsiębiorstwa, wzrost zaufania uczestników rynku wobec organizacji, zwiększenie liczby klientów, pozyskanie wartościowych, wykwalifikowanych pracowników, ekspansję i przetrwanie, również wskutek eliminacji z rynku nieuczciwych podmiotów. Moralność w zarządzaniu powinna kształtować zadowolenie i satysfakcję wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa, rozwijać u nich racjonalność antropologiczną, która ujawnia spójność elementów behawioralnych, racjonalnych i etycznych oraz ukierunkowuje postawy na: budowanie dobra publicznego; przestrzeganie dobrych/uczciwych praktyk i zasad dobrej roboty; sprawiedliwość społeczną i przestrzeganie zasady wzajemnych gratyfikacji; uczciwość ludzką i biznesową; kształtowanie kultury wysokiego zaufania i kultury aksjonormatywnej; współpracę międzyorganizacyjną; budowanie autentycznych zespołów; uczenie się i nabywanie nowych kompetencji profesjonalnych, społecznych (moralnych i emocjonalnych). Te wartości i atuty przedsiębiorstwa spełniają wymagania współczesnych klientów, kooperantów i instytucji publicznych oraz umożliwiają kreowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego, łączącego kapitału społecznego, kapitału aksjonormatywnego, a w efekcie kapitału ekonomicznego. Wymienione formy kapitału stanowią podstawę długookresowej konkurencyjności nowoczesnego przedsiębiorstwa. 185 Zakończenie W treści niniejszej monografii przedstawiono kluczowe problemy dotyczące różnorodnych aspektów moralności w zarządzaniu w podejściu opisowo-normatywnym. Realne potrzeby menedżerów wynikające z obowiązków kształtowania i utrzymania długookresowej konkurencyjności przedsiębiorstw ukierunkowały przedstawione rozważania na organizacyjne kwestie moralno-aksjonormatywne. Determinują one bezpośrednio warunki, w ramach których menedżerowie podejmują decyzje zarządzania o charakterze pragmatycznym i moralnym. Są one ściśle ze sobą powiązane i rodzą wieloaspektowe artefakty, które wzmacniają bądź osłabiają potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa i danego społeczeństwa. Moralna jakość tych decyzji oraz ich społeczna efektywność jest zależna od poziomu rozwoju rozumowania moralnego i kompetencji społecznych (w tym emocjonalnych). Z tego też względu w niniejszym opracowaniu zwrócono szczególną uwagę na charakterystykę procesów, które kształtują poziom inteligencji moralnej i emocjonalnej człowieka. Zdaniem naukowca i przedsiębiorcy A. Bliklego: „etyka jest nie tylko praktyczna, ale też jest koniecznym warunkiem przetrwania” (Blikle 2009, s. 1). Zatem należy dostrzegać w zarządzaniu, że poziom rozwoju etyczności przedsiębiorstwa oraz jego interesariuszy wywiera wpływ na jakość pracy i życia ludzi, która z kolei determinuje zdolności do konkurowania przedsiębiorstw i określonych gospodarek. W ścisłej korespondencji z niniejszym opracowaniem pozostaje książka tego samego autora pod tytułem Zarządzanie w warunkach wspólnoty europejskiej. Wybrane zagadnienia w podejściu aksjonormatywnym, Difin, Warszawa 2014. Treści wskazanego opracowania są ukierunkowane na charakterystykę otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstw funkcjonujących na terenie Unii Europejskiej oraz opis procesów zarządzania, które pozostawałyby w zgodzie z ładem instytucjonalnym Unii Europejskiej, wymaganiami nowoczesnych klientów i rynków oraz normami kształtującymi społeczną efektywność i odpowiedzialność europejskich przedsiębiorstw. 187 Bibliografia Alberoni F., 2006, Sztuka rządzenia, Wydawnictwo Akademickie DIALOG, Warszawa. Allaire Y., Firsirotu M. E., 2000, Myślenie strategiczne, PWN, Warszawa. Altruistyczni egoiści, 2005, „Forum”, nr 6. Andreou A. N., Green A., Stankosky M., 2007, A framework of intangible valuation areas and antecedents, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 8, nr 1. Antoszkiewicz J. D., 1996, Metody skutecznego zarządzania, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa. Apanowicz J., 2000, Metodologiczne elementy procesu poznania naukowego w teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Diecezji Pelplińskiej „Bernardinum”, Gdynia. Aronson E., Wilson T. D., Akert R. M., 1997, Psychologia społeczna. Serce i umysł, Zysk i S-ka, Poznań. Aronson E., 2009, Człowiek istota społeczna, PWN, Warszawa. Arystoteles, 1970, Etyka nikomachejska, PWN, Warszawa. Auleytner J., 2002, Polityka społeczna czyli ujarzmianie chaosu socjalnego, Wyższa Szkoła Pedagogiczna Towarzystwa Wiedzy Powszechnej w Warszawie, Warszawa. Bartman K., 2009, Jakie korzyści daje pracodawcom prowadzenie społecznie odpowiedzialnego biznesu, „Gazeta Prawna”, nr 246, 17.12.2009. Bastian V. A., Burns N. R., Nettelbeck T., 2005, Emotional intelligence predicts life skkills, but not as well as personality and cognitive abilities, „Personality and Individual Differences”, nr 39. Bąk D., 2010, Instrumenty kreowania standardów etycznych w organizacji. Projektowanie i ocena, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2. Bjerke B., 2004, Kultura a style przywództwa. Zarządzanie w warunkach globalizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Blanchard K. oraz Współzałożyciele i Konsultanci The Ken Blanchard Companies, 2009, Przywództwo wyższego stopnia, PWN, Warszawa. Blanchard K., Peale N. V., 2010, Etyka biznesu, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa. Blaug M., 2000, Teoria ekonomii. Ujęcie retrospektywne, PWN, Warszawa. Blikle A., 2009, Moje przesłanie do przedsiębiorców, „Mój Biznes. Dodatek do Gazety Wyborczej”, nr 16, 15.09.2009. Bontis N., Serenko A., 2009, A causal model of human capital antecedents and consequents in the financial services industry, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 10, nr 1. 189 Born H., 2005–2006, Wara od Smitha, „Forum”, nr 2. Borowik R., 2004, Humanizacja pracy a przekształcenia cywilizacyjno-kulturowe ery globalizmu, „Humanizacja Pracy” Szkoła Wyższa im Pawła Włodkowica w Płocku, nr 4-5. Bratnicki M., Dyduch W., Zbierowski P., 2002, Przedsiębiorczość a kapitał społeczny, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 12. Broniewska G., 2005, Inteligencja emocjonalna (EQ) i intelektualna (IQ) w zarządzaniu, „Problemy Jakości”, kwiecień. Brown A. W., Adams J. D., Amjad A. A., 2007, The relationship between human capital and time performance in project management: A path analysis, „International Journal of Project Management”, nr 25. Bruch H., Ghoshal S., 2006, Efektywne zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków. Bugdol M., 2006, Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków. Burda K., 2013, Geniusz współpracy, „Newsweek”, nr 20. Buszko A., 2008, Typologia kultur organizacyjnych wśród kluczowych przedsiębiorstw budowlanych w okresie transformacji, „Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej. Organizacja i Zarządzanie”, Nr 1018, z. 43. Buszko A., 2013, Uwarunkowania współczesnych zachowań w organizacji, Difin, Warszawa. Cechy szefa, które grożą katastrofą, 2003, „Zarządzanie na Świecie”, nr 11. Chandler A. D. Jr., 1999, The Visible Hand, The Managerial Revolution in American Business, The Belknap Press of Harvard University Press Cambridge, Massachusetts and London, England, Fifteenth Printing. [omówienie w:] „Organizacja i Kierowanie”, 2004, nr 3. Chan Kim W., Mauborgne R., 2006, Chcesz by pracownicy dali z siebie wszystko? Graj fair!, „Harvard Business Review. Polska”, lipiec/sierpień. Churchland P., 2013, Moralność mózgu. Co neuronauka mówi o moralności, Copernicus Center Press, Kraków. Cooper R. K., Sawaf A., 2000, EQ inteligencja emocjonalna w organizacji i zarządzaniu, Studio EMKA, Warszawa. Czerska M., 2003, Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Difin, Warszawa. Czyim interesom służy przedsiębiorstwo?, 2002, „Zarządzanie na Świecie”, nr 8. Dalajlama XIV, 2013, Ścieżka buddyzmu tybetańskiego. Koniec cierpienia i odkrycie drogi do szczęścia, Wydawnictwo HELION, Gliwice. Damasio A. R., 1999, Błąd Kartezjusza. Emocje, rozum i ludzki mózg, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań. Didier J., 1992, Słownik filozofii, Wydawnictwo „Księżnica”, Katowice. Drucker F. P., 1992, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa. 190 Drucker F. P., 1994, Praktyka zarządzania, Czytelnik Nowoczesność Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków. Duncan W. J., 1985, Management, New York. Elementy etyki gospodarki rynkowej, 2004, (red.) B. Pogonowska, PWE, Warszawa. Encyklopedia PWN, 2008, PWN, Warszawa. Etyczni w biznesie, 2009, „Gazeta Prawna”, nr 21, 30.01.2009. Etyka biznesu w perspektywie humanistycznej, 2011, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa. Etyka biznesu w zastosowaniach praktycznych: inicjatywy, programy, kodeksy, 2002, (red.) W. Gasparski, A. Lewicka-Strzałecka, B. Rok, G. Szulczewski, Centrum Etyki Biznesu IF i S PAN & WSP i Z oraz Biuro Stałego Koordynatora ONZ w Polsce, Warszawa. Etyka w biznesie, 1998, (red.) P. M. Minus, PWN, Warszawa. Etyka w działalności gospodarczej, 1994, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa. Etyka i ekonomia, 2007, (red.) B. Klimczak, A. Lewicka-Strzałecka, PTE, Warszawa. Federowicz M., 2004, Różnorodność kapitalizmu, Wydawnictwo Instytutu Filozofii i Socjologii PAN, Warszawa. Filozofia a nauka. Zarys encyklopedyczny, 1987, Zakład Narodowy Imienia Ossolińskich Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław. Flis M., 1988, Teorie struktury społecznej w antropologii funkcjonalnej, Ossolineum, Wrocław. Flis A., 2001a, Chrześcijaństwo i Europa. Studia z dziejów cywilizacji Zachodu, Zakład Wydawniczy NOMOS, Kraków. Flis M., 2001b, Antropologia społeczna Radcliffe’a-Browna. Z wyborem pism, Zakład Wydawniczy NOMOS, Kraków. Foss N. J., 2012, Linking Ethics and Economic Growth: a Comment on Hunt, „Contemporary Economics”, vol. 6, nr 3. Freudenthaler H., Neubauer A. C., 2005, Emotional intelligence: The convergent and discriminant validities of intra- and interpersonal emotional abilities, „Personality and Individual Differences”, nr 39. Fukuyama F., 1997, Zaufanie: kapitał społeczny a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa-Wrocław. Fukuyama F., 2000, Wielki wstrząs. Natura ludzka a odbudowa porządku społecznego, Bertelsmann Media Sp. z o.o., Klub Świat Książki Politeja, Warszawa. Gilejko L., 2005, Społeczeństwo a gospodarka. Socjologia ekonomiczna, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa. Godłów-Legiędź J., 2005, Główny nurt współczesnej ekonomii: od formalizmu do nowego instytucjonalizmu [w:] Landreth H., Colander D. C., Historia myśli ekonomicznej, PWN, Warszawa. Gohm C. L., Corser G. C., Dalsky D. J., 2005, Emotional intelligence under stress: Useful, unnecessary, or irrelevant?, „Personality and Individual Differences”, nr 39. 191 Goleman D., 1997, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina of Poznań, Poznań. Górska J., 2010, Rzecznik praw pracowniczych w Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych S.A., „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2. Górski P., 2009, Zarządzanie w perspektywie humanistycznej, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4. Gratton L., Ghoshal S., 2003, Managing Personal Human Capital: New Ethos for the ‘Volunteer’ Employee, „European Management Journal”, vol. 21, nr 1. Griffin W. R., 2002, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., 2009, Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer Polska, Kraków. Habek P., Pawłowska E., 2009, Społeczna odpowiedzialność organizacji a kompetencje menedżerów, „Przegląd Organizacji”, nr 2. Hagel III J., Brown J. S., 2006, Organizacja jutra. Zarządzanie talentem, współpracą i specjalizacją, Wydawnictwo HELION, Gliwice. Hamel G., 2006, Innowacje w sferze zarządzania: powody, cele i sposoby, „Harvard Business Review Polska”, kwiecień. Hunt S. D., 2012, Trust, Personal Moral Codes, and the Resource-Advantage Theory of Competition: Explaining Productivity, Economic Growth, and Wealth Creation, „Contemporary Economics”, vol. 6, nr 2. Juchnowicz M., 2007, Kapitał ludzki w organizacji wiedzy [w:] Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, (red.) M. Juchnowicz, Difin, Warszawa. Jak rozbroić swoich wrogów?, 2012, „Świat i Człowiek”, nr 9. Jaroń J., 1987, Wybrane problemy etyki, MON, Warszawa. Jawor-Joniewicz A., 2010, Kształtowanie wizerunku dobrego pracodawcy w firmach funkcjonujących w Polsce, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2. Jones M. V., Coviello N. E., 2005, Internalisation: conceptualising an entrepreneurial proces of behaviour in time, „Journal of International Business Studies”, nr 36. Kietliński K., Reyes M. V., Oleksyn T., 2005, Etyka w biznesie i zarządzaniu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Kieżun W., 2004, Kapitał społeczny a sprawność sfery publicznej, „Współczesne Zarządzanie”, nr 4. Klimas P., 2012, Efektywność zespołów międzyorganizacyjnych w świetle hipotezy bliskości, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 1. Kompedium wiedzy o konkurencyjności, 2009, (red.) M. Gorynia, E. Łaźniewska, PWN, Warszawa. Konkurencyjność. Poziom makro, mezo i mikro, (red.) N. Daszkiewicz, PWN, Warszawa. Konkurencyjność przedsiębiorstw – nowe podejście, 2002, (red.) E. Skawińska, PWN, Warszawa-Poznań. 192 Kopaliński W., 1994, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almanachem, Wiedza Powszechna, Warszawa. Kostera M., 1992a, Etyka zarządzania, „Przegląd Organizacji”, nr 1. Kostera M., 1992b, Czym jest etyka zarządzania?, „Przegląd Organizacji”, nr 2. Kostera M., 1992c, Narzędzia oddziaływania na poziom etyczny organizacji, „Przegląd Organizacji”, nr 4. Kotarbiński T., 1987, Pisma etyczne, Ossolineum, Wrocław. Kotarbiński T., 2006, Abecadło praktyczności, Olsztyńska Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania im. Prof. T. Kotarbińskiego w Olsztynie, Olsztyn. Kowalak B., 2006, Konkurencyjna gospodarka: innowacje-infrastruktura-mechanizmy rozwoju, Instytut Technologii Eksploatacji-Państwowy Instytut Badawczy w Radomiu, Warszawa-Radom. Kowalewski S., 1984, Etyka zawodowa w administracji, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych, Warszawa. Kowalski J., 2011, Nie inwestują, za to płacą pensje, „Gazeta Prawna”, nr 162, 23.08.2011. Kozielecki J., 2004, Społeczeństwo transgresyjne. Szansa i ryzyko, Wydawnictwo Akademickie „Żak”, Warszawa. Kubik K., 2005, Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości, „Dom Organizatora”, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń. Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, 2009, (red.) M. Juchnowicz, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Kwiatkowska L., Pawlus T., 1999, Organizacja wirtualna – aspekty etyczne, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 10. Laborem exercens, 2012, www.opoka.org.pl, 31.01.2012. Lambin J. J., 2001, Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa. Landes D., 2000, Bogactwo i nędza narodów, Warszawskie Wydawnictwo Literackie MUZA, Warszawa. Landreth H., Colander D. C., 2005, Historia myśli ekonomicznej, PWN, Warszawa. Lee M. R., 2009, E-ethical leadership for virtual project teams, „International Journal of Project Management”, nr 27. Legowicz J., 1986, Historia filozofii starożytnej Grecji i Rzymu, PWN, Warszawa. Leksykon religioznawczy, 1988, Wydawnictwo Współczesne, Warszawa. Lennick D., Kiel F., 2007, Inteligencja moralna, Purana, Wrocław. Liker J., 2005, Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa. Lin C. Y-Y., Liu F-C., 2012, A cross-level analysis of organizational creativity climate and perceived innovation, „European Journal of Innovation Management”, vol. 15, nr 1. Lipka A., 2005, W stronę kwalitologii zasobów ludzkich, Difin, Warszawa. Listwan T., 2010, Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami [w:] Zarządzanie kadrami, (red.) T. Listwan, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. 193 Litschka M., Markom A., Schunder S., 2006, Measuring and analysing intellectual assets: an integrative approach, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 7, nr 2. Lotko A., 2011, Empatia w budowaniu jakości usług w centrach kontaktu z klientami, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 4. Lyons J. B., Schneider T. R., 2005, The Influence of emotional intelligence on performance, „Personality and Individual Differences”, nr 39. Łaciak M., 2010, Cynizm w organizacji, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2. MacIntyre A., 2012, Krótka historia etyki, PWN, Warszawa. Marr B., Schiuma G., Neely A., 2004, The dynamics of value creation: mapping your intellectual performance drivers, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 5, nr 3. Martin-de-Castro G., Navas-López J. E., López-Sáez P., Salazar E. A., 2006, Organizational capital as competitive advantage of the firm, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 7, nr 3. Matysiak A., 2000, Wpływ kapitału społecznego na mechanizm rynkowy, „Ekonomista”, nr 4. Mazur M., 2012, Cybernetyka i charakter, www.autonom.edu.pl. 30.03.2012. Maxwell J. C., 1994, Być liderem: czyli jak przewodzić innym, Medium Wydawnictwo, Warszawa. Miedzik M., 2010, Skutki mobbingu w miejscu pracy: dramat człowieka, koszty dla organizacji, wyzwanie dla społeczeństwa, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2. Mika S., 1972, Wstęp do psychologii społecznej, PWN, Warszawa. Moore G. E., 1919, Zasady etyki, Wydawnictwo M. Arcta, Warszawa. Morawski W., 2001, Socjologia ekonomiczna, PWN, Warszawa. Marszałek A., 2005, Proces tworzenia kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa, „Organizacja i Kierowanie”, nr 3. Mitchell A. D., Bossert J. T., 2007, Measuring dimensions of social capital: Evidence from surveys in poor communities in Nicaragua, „Social Science & Medicine”, nr 64. Mikuła B., 2005, Zdrowa organizacja, „Problemy Jakości”, kwiecień. Mroczkowska D., 2012a, Kultury manipulacji, cynizmu i obojętności a konkurencyjność przedsiębiorstwa, „Humanizacja Pracy” Szkoła Wyższa im. Pawła Włodkowica w Płocku, nr 5. Mroczkowska D., 2012b, Motywowanie pracowników w aspekcie przywództwa służebnego, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3-4. Mroczkowska D., 2013, Rola przywództwa w kształtowaniu motywacji, „Organizacja i Zarządzanie”, nr 2. Mroziewski M., 2005, Style kierowania i zarządzania. Wybrane koncepcje, Difin, Warszawa. Mroziewski M., 2007, Dobór zasad zarządzania w podejściu behawioralnym jako czynnik rozwoju kapitału ludzkiego i społecznego, „Zeszyt Naukowy”, Olsztyń194 ska Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania im. Prof. Tadeusza Kotarbińskiego w Olsztynie, nr 4. Mroziewski M., 2008a, Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania i warunki jego rozwoju, Difin, Warszawa. Mroziewski M., 2008bm Warunki organizacyjne i przedsiębiorczy styl zarządzania jako czynniki rozwoju kapitału intelektualnego, „Przegląd Organizacji”, nr 3. Mroziewski M., 2010a, Autentyczność i inteligencja emocjonalna jako determinanty przywództwa menedżerów, „Humanizacja Pracy” Szkoła Wyższa im. Pawła Włodkowica w Płocku, nr 4-5. Mroziewski M., 2010b, Styl zarządzania jako instytucjonalny czynnik kreowania kapitału przedsiębiorczości organizacyjnej. Koncepcja ewolucyjno-normatywna, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk. Mroziewski M., 2011a, Konkurencyjność podmiotów we współczesnej gospodarce rynkowej, „Rocznik Naukowy Wydziału Zarządzania w Ciechanowie”, nr 1-4 (V). Mroziewski M., 2011b, Pragmatyczne artefakty spolegliwości menedżerów, „Zeszyt naukowy: Ekonomia i Zarządzanie Olsztyńskiej Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania w Olsztynie”, nr 1. Mroziewski M., 2012, Aksjonormatywność w zarządzaniu jako czynnik kreatywności [w:] Ekonomia kreatywności. Jakość kapitału ludzkiego jako stymulator wzrostu społeczno-gospodarczego, (red.) Lipka A., Waszczak S., „Studia Ekonomiczne, Zeszyty Naukowe Wydziałowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach”, nr 114. Mroziewski M., 2013a, Kapitał aksjonormatywności jako składnik kapitału ludzkiego i czynnik konkurencyjności przedsiębiorstw funkcjonujących na wspólnym rynku, Referat zgłoszony na V Międzynarodową Konferencję Skuteczność w biznesie, Instytut Ekonomiczny, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Gorzowie Wielkopolskim, Gorzów Wielkopolski. Mroziewski M., 2013b, Analiza klimatu aksjonormatywnosci krajowych instytucji publicznych w perspektywie ich społecznej misji, Referat zgłoszony na konferencję: Tendencje w zarządzaniu administracją publiczną, Katedra Organizacji i Zarządzania, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, Olsztyn. Mroziewski M., 2014, Zarządzanie w warunkach wspólnoty europejskiej. Wybrane zagadnienia w podejściu aksjonormatywnym, Difin, Warszawa. Namasivayam K., Denizci B., 2006, Human capital in service organizations: identifying value drivers, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 7, nr 3. Nauka o polityce, 1984, (red.) A. Bodnar, PWN, Warszawa. Niemczyk J., 2006, Strategie z perspektywy sieci – nowy nurt w rozwoju zarządzania strategicznego, „Przegląd Organizacji”, nr 6. Nogalski B., 2010, Recenzja książki: Odporność organizacji na korupcję. Budowanie teoretycznych i badawczych założeń, (red.) A. Stachowicz-Stanusch, Polska 195 Akademia Nauk o/Katowice, Komisja Nauk Organizacji i Zarządzania, 2009, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2. Nowak S., 1985, Metodologia badań społecznych, PWN, Warszawa. Nowak-Lewandowska R., 2005, Społeczna odpowiedzialność firmy wobec pracowników [w:] Gospodarka Polska po 15 latach transformacji, (red.) Z. Dach, A. Polloka, PTE, Kraków. O’Donnell D., 2004, Theory and method on intellectual capital creation, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 5, nr 2. Okoń W., 1984, Słownik pedagogiczny, PWN, Warszawa. Ornarowicz U., 2008, Menedżer XXI wieku. Definicja. Identyfikacja. Edukacja, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa. Ossowska M., 1970, Normy moralne. Próba systematyzacji, PWN, Warszawa. Paliszkiewicz J. O., 2005, Rozwój organizacji poprzez zarządzanie kapitałem intelektualnym, ALPHA Pro, Ostrołęka. Pawłowski P., 2012, Jestem muppetem, „Gazeta Olsztyńska”, nr 64, 16.03.2012. Pedrini M., 2007, Human capital convergences in intellectual capital and sustainability reports, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 8, nr 2. Penc J., 1998, Zarządzanie w praktyce. Menedżerskie myślenie i działanie, Wydawnictwo Prawno-Ekonomiczne INFOR, Warszawa. Penc J., 2010, Humanistyczne wartości zarządzania w poszukiwaniu sensu menedżerskich działań, Difin, Warszawa. Penc J., 2011, Zachowania organizacyjne w przedsiębiorstwie. Kreowanie twórczego nastawienia i aspiracji, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Peters J. T., Waterman Jr. H. R., 2000, Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Wydawnictwo MEDIUM, Warszawa. Pichlak M., 2012, Uwarunkowania innowacyjności organizacji. Studium teoretyczne i wyniki badań empirycznych, Difin, Warszawa. Pietrasiński Z., 2009, Ekspansja pięknych umysłów. Nowy renesans i ożywcza autokreacja, Wydawnictwo CIS, Warszawa. Pike S., Fernström, Roos G., 2005, Intellectual capital Management approach in ICS Ltd., „Journal of Intellectual Capital”, vol. 6, nr 4. Płużański T., 1995, Filozofia dla ekonomistów, cz. 1 i 2, Wyższa Szkoła Handlowa w Warszawie, Warszawa. Podstawy ekonomii, 2002, (red.) R. Milewski, PWN, Warszawa. Program Operacyjny Kapitał Kudzki 2007-2013, 2006, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa. Przeciwdziałanie mobbingowi, 2002, „Zarządzanie na Świecie”, nr 11. Przedsiębiorstwo w warunkach kryzysu, 2009, „Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego”, nr 3/2. Przełamywanie złych nawyków kierowniczych, 1989, „Organizacja i Kierownictwo. Przegląd Czasopism Zagranicznych”, nr 2. 196 Przełożony musi być sprawiedliwy, 1989, „Organizacja i Kierownictwo. Przegląd Czasopism Zagranicznych”, nr 2. Przestrzeganie norm moralnych w przedsiębiorstwach, 2003, „Zarządzanie na Świecie”, nr 6. Przewodzenie i kierowanie, 1999, (opr.) S. Bartosik, „Neumann Management Review”, listopad. Psychologia, 1979, (red.) T. Tomaszewski, PWN, Warszawa. Psychologia lotnicza. Wybrane problemy, 1976, (red.) R. Błoszczyński, MON, Warszawa. Pszczołowski T., 1978, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław. Pusz P., 2005, Ordoliberalna koncepcja ładu instytucjonalnego w gospodarce [w:] Ład instytucjonalny w gospodarce, (red.) B. Polszakiewicz, J. Boehlke, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń. Radzka B., 2010, Zróżnicowanie wynagrodzeń w perspektywie sprawiedliwości dystrybutywnej, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2. Romanowska M., 1998, Strategie rozwoju konkurencji, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa. Roslender R., Stevenson J., Kahn H., 2006, Employee wallness as intellectual capital: an accounting perspective, „Journal of Human Resource Costing & Accounting”, Emerald Group Publishing Limited, vol. 10, nr 1, s. 48-64. Rozkwitalska M., 2006, Kultura organizacyjna korporacji transnarodowych oparta o społeczną odpowiedzialność, „Organizacja i Kierowanie”, nr 2. Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 8 sierpnia 2011 r. w sprawie obszarów wiedzy, dziedzin nauki i sztuki oraz dyscyplin naukowych i artystycznych, 2011, „Dziennik Ustaw”, Nr 179, poz. 1065. Rozwój polskiej myśli ekonomicznej, 1997, (red.) S. Czaja, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. Runyan R. C., Huddleston P., Swinney J., 2006, Entrepreneurial orientation and social capital as small firm strategies: A study of gender differences from a resource-based view, “Entrepreneurship Mgt.”, nr 2. Rybak M., 2004, Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa. Sankowska A., 2009, Koncepcja zaufania interorganizacyjnego, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4. Sankowska A., 2011, Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem: perspektywa wewnątrzorganizacyjna, Difin, Warszawa. Schneider T. R., Lyons J. B., Williams M. 2005. Emotional intelligence and autonomic self-perception: Emotional abilities are related to visceral acuity. „Personality and Individual Differences”, nr 39. 197 Schotter A., Bontis N., 2009, Intra-organizational knowledge exchange, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 10, nr 1. Schrade U., 1992, Etyka. Główne systemy, „Placet”, Warszawa. Singer P., 2008, Cena pieniądza, „Gazeta Wyborcza. Ekonomia i Etyka”, 13-14.09.2008. Skuteczność różnych stylów zarządzania, 2000, „Zarządzanie na Świecie”, nr 6. Słownik angielsko-polski, PWN, Warszawa 2005. Słownik 100 tysięcy potrzebnych słów, 2006, (red.) J. Bralczyk, PWN, Warszawa. Smith A., 1954, Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów, t. 1; 2, PWN, Warszawa. Smółka P., 2008, Kompetencje społeczne, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków. Socjologia gospodarki, 2008, Pr. zb., Difin, Warszawa. Sołtys S., 1985, Socjologiczne mierniki społecznej efektywności pracy w organizacji [w:] Socjologiczne mierniki efektywności pracy, (red.) W. Jacher, Uniwersytet Śląski, Katowice. Spadek prestiżu menedżerów, 2002, „Zarządzanie na Świecie”, nr 7. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, 2008, (red.) Walkowiak R., Olsztyńska Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania im. Prof. T. Kotarbińskiego w Olsztynie, Olsztyn. Sposoby umacniania pewnych wartości i postaw w przedsiębiorstwie, 2001, „Zarządzanie na Świecie”, nr 3. Stachowicz-Stanusch A., 2001, Zarządzanie przez wartości – kolejna moda czy gwarancja sukcesu?, „Przegląd Organizacji”, nr 7-8. Stankiewicz J. M., 2002, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Dom Organizatora, Toruń. Stankiewicz W., 2000, Historia myśli ekonomicznej, PWE, Warszawa. Steinmann H., Kamiński R., 2001, Miękka kultura przedsiębiorstwa a teoria zarządzania przedsiębiorstwem, „Organizacja i Kierowanie”, nr 3. Steinmann H., Olbricht T., 2001, Zarządzanie etyką: zintegrowane kierowanie procesami etycznymi i ekonomicznymi, „Organizacja i Kierowanie”, nr 1. Steinmann H., Schreyögg G., 2001, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław. Strużyna J., Dyduch W., 2002, Zarys metody budowania kapitału całkowitego firmy, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 5. Suen H., Cheung S.-O., Mondejar R., 2007, Managing ethical behaviour in construction organizations in Asia, „International Journal of Project Management”, nr 25. Swart J., 2006, Intellectual Capital: disentangling an enigmatic concept, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 7, nr 2. 198 Syndrom „skazanego na niepowodzenie”, 2006, „Harvard Business Review Polska”, lipiec/sierpień. Szczupaczyński J., 2010, Postawy moralne menedżerów a ZZL w przedsiębiorstwie, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2. Szczupaczyński J., 2011, Etyczny wymiar norm prawnych w relacjach menedżerów i przedsiębiorców, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4. Sztompka P., 2004, Socjologia. Analiza społeczeństwa, Wydawnictwo Znak, Kraków. Szulczewski G., 2012, Rozważania o miejscu etyki i moralności w teorii i praktyce gospodarczej, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa. Teichman J., Evans K. C., 1994, Filozofia. Przewodnik dla początkujących, PWN, Warszawa. Tidd J., Bessant J., 2011, Zarządzanie innowacjami, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Toor S.-ur-R., Ofori G., 2008, Leadership for future construction industry: Agenda for authentic leadership, „International Journal of Project Management”, nr 26. Ulrich C., O’Donnell D., Taylor C., Farrar A., Danis M., Grady C., Ethical climate, etics stress, and the job satisfaction of nurses and social workers in the United States, „Social Science & Medicine” 2007, nr 65. Ulrich D., Allen J., Brockbank W., Younger J., Nyman M., 2009, HR Transformation. Building Human Resources from the Outside In, Mc Graw Hill, New York. Unruh L., 2006, A New Style of Leadership, „Practical Accountant”, lipiec. Ustawa z 9 czerwca 2011 roku o zmianie ustawy – Kodeks karny oraz niektórych innych ustaw, „Dziennik Ustaw”, 2011, Nr 133, poz. 767. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 roku – Kodeks pracy, 2011, „Dziennik Ustaw”, Nr 24, poz. 141. Urbaniak M., 2007, Znaczenie koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu w doskonaleniu działań organizacji, „Problemy Jakości”, czerwiec. Vardy P., Grosch P., 1995, Etyka, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań. Wachowiak P., 2007, Przedsiebiorczość – cecha profesjonalnego menedżera [w:] Przedsiębiorczy menedżer w przedsiębiorczej organizacji, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa. Wachowiak J., 2011, Dysfunkcjonalne zachowania pracowników, Difin, Warszawa. Waldman A. D., de Luque S. M., Washburn N., Huse J. R. i in., 2006, Cultural and leadership predictors of corporate social responsibility values of top management: a GLOBE study of 15 countries, „Journal of International Business Studies”, nr 37, s. 823-837. Wang W.-Y., Chang C., 2005, Intellectual capital and performance in casual models. Evidence from the information technology industry in Taiwan, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 6, nr 2. 199 Wawrzyniak D., 2005, Zrównoważony rozwój a systemy zarządzania, „Problemy Jakości”, kwiecień. Welch J. i S., 2009, Jack i Suzy Welch: Jak zrobić karierę, „Gazeta Wyborcza” Mój Biznes, 15.09.2009. Weryfikacja tez bestsellera o zarządzaniu sprzed 10 lat, 2005, „Zarządzanie na Świecie”, nr 1. Wielorakie szkody w przedsiębiorstwie tolerującym nieuczciwość, 2005, „Zarządzanie na Świecie”, nr 7-8. Wojtyła K., 1991, Elementarz etyczny, Wydawnictwo Wrocławskiej Księgarni Archidiecezjalnej, Wrocław. Woroniecki P., 1999, Gospodarka rynkowa i zasada solidarności, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, Olsztyn. Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, (red.) A. Potocki, Difin, Warszawa. Zając C., 2012, Kulturowe i personalne problemy zarządzania zasobami ludzkimi w międzynarodowych grupach kapitałowych w świetle badań empirycznych, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 6. Zapotrzebowanie na decentralizację i nowe postawy przełożonych, 2001, „Zarządzanie na Świecie”, nr 8. Zarządzanie organizacjami, 2002, Pr. zb., Dom Organizatora, Toruń. Zarządzanie. Teoria i praktyka, 2013, (red.) A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa. Zaufanie podwładnych fundamentem skuteczności menedżera, 2000, „Zarządzanie na Świecie”, nr 7. Ząbkowicz A., 2003, Współczesna ekonomia instytucjonalna wobec głównego nurtu ekonomii, „Ekonomista”, nr 6. Zbiegień-Maciąg L., 1996, Etyka w zarządzaniu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa. Zieleniewski J., 1976, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa. Zimniewicz K., 2003, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Żemigała M., 2007, System wartości w procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 5. 200 Spis tabel Tabela 1. Główne definicje etyki ............................................................................. 16 Tabela 2. Podstawowe kategorie etyki .................................................................... 19 Tabela 3. Sposoby interpretowania moralności .................................................... 28 Tabela 4. Formy i obszary społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa .... 47 Tabela 5. Poziomy i etapy rozwoju moralnego przedsiębiorstwa ....................... 49 Tabela 6. Grupy czynników determinujących poziom moralny przedsiębiorstwa ....................................................................................... 59 Tabela 7. Podejścia i koncepcje definiowania kapitału ludzkiego ...................... 62 Tabela 8. Postulowane zasady sprawowania władzy wynikające z dorobku nauk społecznych ..................................................................................... 76 Tabela 9. Strategiczne i operacyjne formy inteligencji interesariuszy przedsiębiorstwa ....................................................................................... 80 Tabela 10. Charakterystyka ludzkiej toksyczności i sposobów obrony przed nią .................................................................................................... 97 Tabela 11. Poziomy i stopnie rozwoju rozumowania moralno-aksjonormatywnego człowieka ............................................ 104 Tabela 12. Podstawowe cechy dobrego menedżera i menedżera-przywódcy ... 120 Tabela 13. Wybrane definicje zaufania ................................................................... 129 Tabela 14. Główne rodzaje zaufania w przedsiębiorstwie ................................... 137 Tabela 15. Typy kultur o niskim stopniu zaufania ................................................ 145 Tabela 16. Składniki systemu instytucji etyki w zarządzaniu ............................. 148 Tabela 17. Dostrzegane przez badaczy główne źródła uzależnionego pracoholizmu .......................................................................................... 161 Tabela 18. Symptomy wypalenia zawodowego ..................................................... 162 Tabela 19. Koncepcje analizy czynników konkurencyjności .............................. 176 Tabela 20. Funkcje moralno-aksjonormatywnych walorów menedżerów ........ 179 201 Spis rysunków Rys. 1. Rys. 2. Rys. 3. Rys. 4. Rys. 5. Rys. 6. Rys. 7. Rys. 8. Rys. 9. Rys. 10. Rys. 11. Rys. 12. Rys. 13. Rys. 14. Rys. 15. Rys. 16. Rys. 17. Rys. 18. Rys. 19. Rys. 20. Rys. 21. Rys. 22. Oddziaływanie typów nauk prospektywnych na rozwój społeczno-gospodarczy i oczekiwań ludzi ............................................ 16 Podstawowa struktura i dynamika aksjonormatywności w zarządzaniu ........................................................................................... 39 Efekty aksjologicznej zgodności podmiotów gospodarczych z ogólnospołecznymi wartościami ......................................................... 65 Proces kształtowania się osobowości społecznej i systemu społecznego ............................................................................. 68 Struktura więzi moralnej ......................................................................... 70 Główne zasady inteligencji moralnej ..................................................... 82 Czynniki kształtujące spokój sumienia i satysfakcję moralną ........... 83 Proces kształtowania się autentyczności człowieka ............................. 92 Determinanty osobistego kapitału ludzkiego ....................................... 94 Oddziaływanie instynktów wyodrębnionych przez T. Veblena na proces rozwoju społecznego ............................................................ 103 Zależność poziomu rozwoju rozumowania aksjonormatywnego od długości okresu oddziaływania społeczeństwa wychowującego ..... 108 Wymiary mądrości w podejściu racjonalności antropologicznej .... 108 Typy filozofii ludzkiego działania w zarządzaniu .............................. 113 Determinanty oraz funkcje spolegliwości i szlachetności menedżerów . 116 Typy menedżerów według poziomu rozumowania moralnego i stopnia uwzględniania humanistycznej filozofii w działaniu ......... 118 Ogólna struktura zaufania .................................................................... 134 Zintegrowany model zaufania organizacyjnego oparty na wiarygodności powiernika .............................................................. 135 Zależność między wzrostem stopnia nasycenia systemu organizacyjnego elementami aksjonormatywności a stopniem redukcji angażowania zaufania ............................................................ 137 Trend zmiany nasilenia instytucjonalizacji etyki w zarządzaniu w zależności od etapu moralnego rozwoju przedsiębiorstwa .......... 151 Zależność nasilenia objawów wypalenia zawodowego od stopnia niedopasowania jednostek do wymagań pracy .................................. 163 Ocena działań kontrproduktywnych pod względem prawdopodobieństwa zastosowania sankcji moralnych, służbowych i prawnych wobec sprawców ................................................................ 167 Analiza porównawcza efektywności pracy w koncepcjach tradycyjnego zarządzania i uczciwego podejścia do zarządzania .... 183 203 Aneks: Zestaw zagadnień sprawdzających wiedzę, umiejętności i kompetencje z przedmiotu: etyka w zarządzaniu. 1. Czy uzasadnione jest zamienne stosowanie terminów moralność i etyka: a) tak, w języku potocznym, b)tak, c) nie, w analizach naukowych. 2. Aksjologia zajmuje się: a) doskonałością osobistą człowieka, b) naturą wartości i kryteriami wartościowania moralnego, c) szczęściem osobistym. 3. Sumienie to: a) efekt socjalizacji i wychowania, b) rodzaj inteligencji, c) rodzaj dyspozycji człowieka do oceniania czynów swoich i cudzych. 4. Empatia to: a) bezinteresowna troska o dobro innych ludzi, b) uczuciowe i szczere identyfikowanie się z kimś w danej sytuacji, c) umiejętność wczuwania się w położenie innej osoby. 5. „Postępuj tak, abyś mógł chcieć, aby zasada twego postępowania była prawem powszechnym” – to imperatyw sformułowany przez: a)Protagorasa, b) I. Kanta, c) Św. Augustyna. 6. Umiejętność łączenia zasad ogólnoludzkich z własnymi wartościami w myśl zasady „niekrzywdzenia innych” to: a) racjonalność antropologiczna, b) forma inteligencji skrystalizowanej, c) inteligencja moralna. 7. Podstawowe składniki inteligencji moralnej to: a)altruizm, b)uczciwość, c)odpowiedzialność. 205 8. Z działaniem zorientowanym na wyniki związane są takie kategorie jak: a)konformizm, b)konsensus, c)oportunizm. 9. Z działaniem zorientowanym na porozumienie związane są takie kategorie jak: a)nonkonformizm, b) optymalizacja nakładów, c)solidarność. 10. Efektywność społeczna związana jest z: a)produktywnością, b) dodatnim przeobrażaniem postaw społecznych, c) humanizacją stosunków międzyludzkich, 11. Czy osoba o niskiej samoocenie posiada: a) zmniejszone skłonności do popełnienia jakiegoś niemoralnego czynu, b) zwiększone skłonności do popełnienia jakiegoś niemoralnego czynu, c) nie stwierdzono różnicy w stosunku do osób o wysokiej samoocenie. 12. Proces rozwoju rozumowania moralnego przebiega od: a) autonomii do heteronomii, b) posłuszeństwa wobec autorytetu do tworzenia własnego systemu norm i zasad moralnych, c) heteronomii do autonomii. 13. Do składników inteligencji moralnej zaliczamy: a)empatię, b) wybaczanie i współczucie, c)egoizm. 14.Z działaniem zorientowanym na porozumienie związane są takie kategorie jak: a)konformizm, b) racjonalność koherencyjna, c)konsensus. 15. Z działaniem zorientowanym na wyniki związane są takie kategorie jak: a)konkurencja, b) racjonalność instrumentalna, c) racjonalność koherencyjna. 206 16. Wielkich liderów cechują głównie: a) wysoka samoocena, b)pokora, c)egoizm. 17. Przywódca służebny to człowiek: a) z motywacją, b) z powołaniem, c) który chce służyć innym i ich rozwijać. 18.Zdolności ludzi ujawniające się w poznawczych zdolnościach przetwarzania uczuciowych informacji to: a) racjonalność antropologiczna, b) forma inteligencji skrystalizowanej, c) inteligencja emocjonalna. 19. Zasady uczciwego zarządzania zawierają: a)wyjaśnianie, b)autokratyczność, c)angażowanie. 20. Zasady uczciwego zarządzania zawierają: a)angażowanie, b) precyzowanie oczekiwań, c)upoważnianie. 21. Etyka to: a)filozofia, b) ogół ocen i norm moralnych, c) nauka o moralności. 22. Moralność to: a) określone obowiązki ludzi w aspekcie dobra i zła, b)etyka, c)filozofia. 23. Etyka normatywna: a) opisuje i wyjaśnia role moralności, b) postuluje, co ludzie powinni uważać za moralne, c) zajmuje się koncepcją najwyższego dobra. 24. Dobro moralne to: a) coś, co uważa się za cenne i słuszne, b) rodzaj dyspozycji moralnych, 207 c) coś, co jest aprobowane wewnętrznie ze względu na sumienie i postawę moralną. 25. Altruizm to: a) przeciwieństwo egoizmu, b) inaczej empatia, c) to bezinteresowna troska o innych. 26. Autentyczność człowieka to: a) wyraz ukrytej osobowości człowieka, b) jego superego, c) zdolności do zrezygnowania z prób wywierania dobrego wrażenia. 27. Perfekcjonizm to: a) kierunek etyczny, w którym uznaje się za najwyższe dobro moralne doskonałość moralną innych osób, b) kierunek etyczny, w którym uznaje się za najwyższe dobro moralne doskonałość osobistą, c) inaczej hedonizm. 28. Utylitaryzm to: a) kierunek etyczny, uznający za najwyższe dobro i cel moralny pożytek jednostki i społeczeństwa, b) wersja eudajmonizmu, c) inaczej perfekcjonizm. 29. Opiekun spolegliwy T. Kotarbińskiego to człowiek: a)egoistyczny, b) rzetelny, dzielny, opanowany, c)hedonista. 30. Racjonalność antropologiczna dotyczy: a)pragmatyzmu, b) jasności działań nagradzanych, karanych, zgodnych z dobrem publicznym, c)utylitaryzmu. 31. Inteligencja moralna to głównie: a)sumienie, b) psychiczna zdolność umysłu do łączenia zasad ogólnoludzkich z własnymi wartościami, celami i postępowaniem w myśl zasady „niekrzywdzenia innych”, c) umiejętność wartościowania norm etycznych. 208 32. Głównym przedmiotem zainteresowania etyki w zarządzaniu jest: a)organizowanie, b)etos, c)efektywność. 33. Ryszard III jako typ moralny sylwetek menedżerów: a) nie interesuje się moralną stroną podejmowanych działań, b) jest zdolny do rozróżniania dobra i zła oraz do rezygnacji z etyki na rzecz osiągnięcia osobistych korzyści, c) uznaje maksymę „dobry cel uświęca czasem złe środki”. 34. Idealny menedżer moralny: a) podejmowane działania zawsze ocenia z punktu widzenia kryteriów etycznych, b) żyje życiem cnotliwym, c) oddziela dobro osobiste od społecznego. 35. Moralny przywódca powinien być głównie: a) życzliwy, uczciwy, odpowiedzialny, b) pracowity i profesjonalny, c) konformistyczny i oportunistyczny. 36. Instytucjonalizacja normatywna polega na: a) świadomym i celowym przekształcaniu instytucji w kierunku przyjętego wzorca, b) wprowadzaniu instytucji pod „naciskiem” teraźniejszości, c) doraźnym wprowadzaniu instytucji. 37. Efektywność adaptacyjna D. Northa dotyczy: a) gotowości społeczeństwa do zdobywania wiedzy i uczenia się, b) pobudzania innowacji, podejmowania ryzyka i twórczej działalności, c) adaptacji do środowiska. 38. Rozwój ekonomiczny wg D. Northa jest głównie efektem: a) procesów ewolucyjnych, b) usprawniania koordynacji i współpracy ludzi, c) rywalizacji podmiotów gospodarczych. 39. Szukanie nowych rozwiązań cechuje kulturę: a)pragmatyczną, c)integracyjną, d)segmentacyjną. 209 40.Jeśli oceniamy, że według naszych oczekiwań działania innych będą: regularne, prawidłowe, przewidywalne, odpowiedzialne, sprawiedliwe, szlachetne to mamy kontakt z kulturą: a)integracyjną, b)segmentacyjną, c)zaufania. 41. Do parametrów więzi moralnej zaliczane są: a)cynizm, b)zaufanie, c) lojalność i solidarność. 42. Zdrowa organizacja to przedsiębiorstwo, które: a) osiąga ponadprzeciętne wyniki, b) utrzymuje zadowalające środowisko pracy, c) wyraża w sposób widoczny uznanie za innowacyjność i kreatywność. 43. Najbardziej efektywnym sposobem rozwiązywania konfliktów są: a) stymulowanie konfliktu, b)negocjacje, d) tłumienie konfliktu. 44. Głównym celem negocjacji jest: a)zmowa, b) przetarg z pozycji siły, c) uzgadnianie wspólnego stanowiska w danej sprawie i poszukiwanie obustronnych korzyści. 45. Zaufanie w podejściu etycznym jest pojęciem: a)negatywnym, b)pozytywnym, c) wyrażającym optymistyczne spojrzenie na świat. 46. Zaufanie zobowiązuje powiernika do: a)prawdomówności, b) posiadania stosownych kompetencji, c) swobody działania. 47. Bezwarunkowość w zaufaniu odnosi się do: a) otwartości i gotowości do negocjacji, b) przestrzegania zasad i wypełniania zobowiązań, c)poufałości. 210 48. Wzrost zaufania powoduje: a) spadek jakości, b) spadek kosztów transakcyjnych, c) spadek szybkości działania. 49. Wzrost zaufania powoduje: a) spadek kapitału społecznego, b) przyrost kapitału intelektualnego, c) wzrost kosztów transakcyjnych. 50. Kodeks etyczny powinien być efektem: a) pracy tylko menedżerów, b) konsultacji z różnymi interesariuszami, c) pracy podwładnych. 51. W obrocie gospodarczym można działać w sposób: a)podstępny, b) świadomie wyrządzający szkody innym uczestnikom obrotu gospodarczego, c) praworządny i z poszanowaniem zasad współżycia społecznego. 52. Zatrudnianie dzieci na stałe w Polsce do lat 16 jest: a)dozwolone, b)zakazane, c) możliwe na pewnych warunkach. 53. W Polsce można dyskryminować pracowników ze względu na: a) religię i poglądy polityczne, b) orientację seksualną, c) nie można dyskryminować z jakiejkolwiek przyczyny. 54. Według Europejskiej Karty Społecznej pracownicy mają prawo do: a) wolności sumienia, b) godziwego wynagrodzenia wystarczającego dla przyzwoitego poziomu życia dla nich samych i ich rodzin, c) rokowań zbiorowych. 55. Mobbing to działanie polegające na: a) wzmacnianiu osobowości pracownika, b) upokarzaniu i zastraszaniu pracownika, c) otaczaniu opieką pracownika. 56. Idea zrównoważonego rozwoju preferuje: a) rozwój kapitału ludzkiego, 211 b) rozwój oparty na równowadze rozwoju kapitałów: ludzkiego, przyrodniczego, ekonomicznego, c) rozwój kapitału ekologicznego. 57. Reklama wprowadzająca w błąd jest: a)dozwolona, b)niedozwolona, c) dozwolona pod określonymi warunkami. 58. W reklamie dozwolone jest: a) naruszenie godności człowieka, b) naruszenie prywatności, c) stosowanie obiektywnych kryteriów porównywania cech produktów. 59. Prawa konsumentów w UE dotyczą: a) prawa do wynagradzania szkód, b) prawa do konsultacji, informacji i edukacji, c) prawa dostępu do reklamy. 60.Podział rynku lub ograniczanie do niego dostępu innym podmiotom gospodarczym w UE jest: a) uznawane za działanie etyczne, b) uznawane za działanie nieetyczne, c)amoralne. 61. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw jest wyrazem: a) etycznego działania, b) amoralnego działania, c) tylko marketingowego działania. 62. Moralność pierwotnie powstała: a) tylko pod wpływem religii, b) niezależnie od religii, c) z poczucia boskości. 63. Twórcą współczesnej katolickiej doktryny społeczno-politycznej jest papież: a) Pius XI, b) Jan Paweł II, c) Leon XIII. 64. „Módl się, pracując” to dewiza: a)katolików, b)protestantów, c)judaizmu. 212 Marian Mroziewski ETYKA W ZARZ¥DZANIU KAPITAŁ LUDZKI Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ISBN 978-83-63041-34-2
