KONTEKSTY ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH CZYM JEST
advertisement
dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 1/15 KONTEKSTY ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH CZYM JEST ORGANIZACJA? Struktura formalna o planowej koordynacji obejmujące dwie lub więcej osób mających wspólny cel. Charakteryzują ją formalne role, które określają i kształtują zachowania jej członków. (Robbins, 2000) Wyodrębniony z otoczenia, wewnętrznie uporządkowany i powiązany ze sobą zbiór elementów. Składa się z podsystem społecznego (jednostki i grupy wspólnie realizujące pewne cele i zadania) i podsystemu technologicznego (struktura formalna, maszyny, urządzenia i techniki działania) (Koźmiński, 2006) FORMY WSPÓŁCZESNYCH ORGANIZACJI administracyjne, wojskowe, religijne (wspólnoty religijne), gospodarcze (organizacje gospodarcze), publiczne (organizacje społeczne), non-profit, polityczne (np. partie polityczne). ORGANIZACJA I JEJ WPŁYW NA ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW (na podstawie: Griffin, 1996; Robbins, 2001) STRUKTURA ORGANIZACYJNA • konkretna postać układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań. • całokształt stosunków miedzy elementami: ludźmi i składnikami rzeczowymi. • sposób uporządkowania elementów składowych organizacji, relacje miedzy ich cechami, a także struktura procesów zachodzących w organizacji. • układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. STRUKTURA W PRAKTYCE • określa podział pracy i tworzy dla realizacji zadań człony wykonawcze • ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami • kształtuje podział władzy • porządkuje hierarchiczne składniki, przydzielając im zakresy uprawnień • ustanawia adekwatny układ odpowiedzialności • zapewnia ciągłość realizacji zadań • koordynuje stosunki z otoczeniem STRUKTURALNA CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI charakterystyka specjalizacja pracy departamentalizacja opis stopień podziału zadań na odrębne czynności stopień i rodzaj grupowania czynności grupowanie wg. wyrobów, funkcji, klientów, lokalizacji hierarchia podległości zasięg kontroli centralizacja / decentralizacja sformalizowanie opisuje relacje podległości jednostek i gup opis ilościowy i funkcjonalny układu kierowania stopień rozproszenia uprawnień decyzyjnych nacisk na przestrzeganie reguł i przepisów dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 2/15 WPŁYW CHARAKTERYSTYK ORGANIZACJI NA ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW SPECJALIZACJA + skraca czas produkcji łatwiejsze szkolenie pracowników proste projektowanie i doskonalenie pracy możliwość łatwego zastąpienia pracownika wydajność znużenie i niezadowolenie pracownika obniżenie efektywności obniżenie jakości korzystny wpływ ekonomiczny niekorzystny wpływ na człowieka stopień specjalizacji (za: Robbins, 2001, s.195) PRZECIWDZIAŁANIE NEGATYWNYM SKUTKOM SPECJALIZACJI • • • • • rotacja między stanowiskami pracy rozszerzanie pracy – zwiększanie liczby zadań wzbogacanie pracy – zwiększanie liczby zadań i rozszerzenie kontroli decyzyjnej pracownika zmiana właściwości pracy – por. teoria motywacji Hackmana (wykład 2) tworzenie zespołów pracowniczych dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 3/15 ZASIĘG KONTROLI rozpiętość zarządzania określa liczbę osób podległych jednemu menedżerowi, szeroki – wąski Wskaźnik ilościowy: liczba interakcji I = N (2N/2 + N-1) – wzór Graciunasa Nie ma idealnego wskaźnika, ale można w przybliżeniu oszacować optimum zasięg operacyjny – menedżerowie najniższego szczebla, do 30 osób zasięg dyrektorski – menedżerowie średniego i najwyższego szczebla 3-9 lub 6 podwładnych poziomy władzy 1 2 3 4 5 6 7 zakres kontroli: 4 Struktura wysmukła kosztowna problemy komunikacyjne mniej obowiązków menedżerów zakres kontroli: 8 Struktura spłaszczona tańsza w utrzymaniu sprawna komunikacja dodatkowe obowiązki menedżerów wyższy poziom morale pracowników wyższa wydajność pracowników CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA ROZPIĘTOŚĆ ZARZĄDZANIA kompetencja przełożonych i podwładnych, fizyczne rozproszenie podwładnych, zakres pracy menedżera (inny niż nadzorowanie), stopień pożądanej interakcji, zakres występowania standardowych procedur, podobieństwo nadzorowanych zadań, częstość występowania nowych problemów, preferencje przełożonych i podwładnych CENTRALIZACJA / DECENTRALIZACJA systematyczne delegowanie władzy i autorytetu w ramach organizacji, ku menedżerom średniego i niższego szczebla korzyści ograniczenia obniżka kosztów nie wszędzie można ją stosować sprawniejsze reagowanie na potrzeby wymaga przygotowanych, wyszkolonych klientów menedżerów średniego i niskiego szczebla ułatwienie podejmowania decyzji zadowolenie nie każdy pracownik dobrze się czuje ze pracowników swobodą decyzyjną HIERARCHIA PODLEGŁOŚCI Tradycyjne zasady (nie zawsze przestrzegane) jedność rozkazodawstwa – każdy ma tylko jednego przełożonego zasada skalarna – przebieg linii władzy z góry do dołu jest jednoznaczny dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 4/15 TYPY ORGANIZACJI model biurokratyczny – oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej, dominująca rola fachowej wiedzy technicznej w awansowaniu i zatrudnianiu pracowników. Przykład organizacji: uniwersytety, szkoły, instytucje publiczne. Wady modelu: brak elastyczności, zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych model behawioralny – nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych. Forma projektu organizacji obejmuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym interakcjom, podstawą jest współdziałanie i aktywność pracowników i przełożonych. organizacja mechanistyczna duże zróżnicowanie w poziomie stosunki ścisłej hierarchii stałe obowiązki znaczny stopień sformalizowania sformalizowane kanały komunikacji scentralizowane uprawnienia decyzyjne organizacja organiczna słabe zróżnicowanie w poziomie współpraca pionowa i pozioma elastyczne obowiązki niewielki stopień sformalizowania komunikacja nieformalna zdecentralizowane uprawnienia decyzyjne STRUKTURA A ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW • zmniejszenie niejednoznaczności - „co powinienem robić?”, „do kogo mam się zwrócić?” • kształtowanie postaw • motywowanie i ułatwianie osiągania celu • określa granice i metody kontroli dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 5/15 KULTURA ORGANIZACYJNA I KLIMAT ORGANIZACYJNY. (na podstawie: Robbins, 2001, Griffin, 1996) System wspólnych znaczeń uznawanych przez członków, odróżniających daną organizację od innych. Zbiór podstawowych cech uznawanych za ważne przez organizację. Kultura decyduje o tym, w jaki sposób pracownicy widzą swoją organizację. CECHY KULTURY ORGANIZACYJNEJ • nowatorstwo i podejmowanie ryzyka • dbałość o szczegóły • nastawienie na wyniki • nastawienie na człowieka • nastawienie na zespoły • agresywność • stabilność TYPY KULTURY kultura władzy – podstawą jest wiara w silną i zdecydowaną postawę niezbędną do rozwoju organizacji, władza skupiona jest w rękach nielicznych, nagradza się za posłuszeństwo, ważne są wytyczne i ich przestrzeganie, składanie sprawozdań z podjętych działań, kierownik interesuje się tym, co robią ludzie kultura roli – przywiązuje wagę do biurokratycznych norm i procedur, które są szczegółowe i określone; ich celem jest stabilizowanie systemu. Pracownik ma spełniać wymagania wynikające z norm i wartości. Ściśle określony jest także jego zakres obowiązków i odpowiedzialności. Liczą się kodeksy, reguły, standardy, rutyna. kultura wsparcia – pojawia się tam, gdzie istotne jest udzielanie wsparcia grupom, społecznościom i jednostkom. Kultywowane wartości, to integracja i wspólnota. Organizacja chroni swoich pracowników, dając im poczucie bezpieczeństwa. Promuje się wspólną pracę, kładzie nacisk na współdziałanie, panuje etos harmonii i dobrej komunikacji. kultura sukcesu – atmosfera zachęca do samookreślenia się i walki o sukces. Kultura ta jest indywidualistyczna, dopuszcza rywalizację, kładzie nacisk na ambitne cele. Organizacja jest miejscem gry, a celem jest wygrana. kultura nastawiona na zadanie – wykorzystuje wiedzę i techniczne kompetencje. Istotny jest proces i analiza. Orientacja jest racjonalna, oparta na analizie faktów i liczb. Promuje się wiedzę fachową i skuteczność. kultura nastawiona na jednostkę – okazuje się zaufanie pracownikowi, a jego zdanie jest brane pod uwagę przy wyznaczaniu zadań. Nacisk kładzie się na rozwijanie umiejętności pracownika, w tym celu wysyła się go na szkolenia i kursy. wychodzi się na przeciw oczekiwaniom pracownika. FUNKCJE KULTURY • wyznaczanie granic odrębności organizacji • zapewnia członkom organizacji poczucie tożsamości • pobudza zaangażowanie • mechanizm wyjaśniający i kontrolny, wskazuje i kształtuje odpowiednie postawy i zachowania pracowników dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 6/15 MODEL KULTURY ORGANIZACJI E. SHEINA ARTEFAKTY NORMY I WARTOŚCI ZAŁOŻENIA widoczne i uświadamiane częściowo widoczne i uświadamiane niewidoczne i nieuświadamiane Artefakty - np. językowe – mity,legendy, behawioralne - ceremonie, rytuały, fizyczne sztuka,technologia,urządzenie wnętrz Normy i wartości - trwalsze od artefaktów, ale trudniej je zaobserwować Podstawowe założenia - najtrwalsze i najtrudniejsze do zaobserwowania. Dotyczą: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia. UWARUNKOWANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ • typ otoczenia (kultura narodowa, system wartości społecznych itp.) • typ organizacji (sytuacja na rynku, branża) • cechy organizacji (historia, struktura, model) • cechy uczestników dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 7/15 KLIMAT ORGANIZACYJNY ogólne poczucie jakości życia w relacjach interpersonalnych związanych z określonym środowiskiem aktywności człowieka (Wajszczak, 2000) ogół stosunków międzyludzkich (z przełożonymi, współpracownikami i innymi osobami), które wpływają na subiektywne poczucie komfortu lub dyskomfortu poszczególnych jednostek w grupie. Klimat determinuje odbiór miejsca pracy i chęć do przebywania w nim. CO DECYDUJE O CHARAKTERZE ODCZUWANEGO KLIMATU? • • • • wsparcie hierarchiczne i ułatwienia: • wpływ psychiczny • wpływ psychologiczny • zaufanie i wsparcie kierownika • ułatwienie współdziałania z kierownikiem • wyrazistość celów kierownika • ułatwienia stres roli i brak zgodności • niejasność roli • konflikt roli • przeciążenie roli • konflikt podporządkowania w zespołach • zainteresowanie i świadomość kierownika wymagania, zadania i autonomia • autonomia pracy • ważność pracy • wymagania, zadania i różnorodność współpraca grupowa, ciepło i przyjacielskość • współpraca grupowa • odpowiedzialność za efektywność • ciepło i przyjazne stosunki grupowe Na każdym z tych poziomów jednostka dokonuje oszacowania – czy dany aspekt środowiska pracy jest dla niej korzystny, czy nie (Wajszczak, 2000) KONCEPCJE KLIMATU • • • • strukturalna – klimat to atrybut organizacji percepcyjna – klimat ma źródło w świadomości jednostki (subiektywnizm) interakcyjna – klimat jako rezultat percepcji i interakcji kulturowa – klimat jako zmienna część kultury organizacyjnej PERCEPCJA JEDNOSTKI INTERAKCJE W GRUPIE CECHY ORGANIZACJI KLIMAT ORGANIZACYJNY (Wajszczak, 2000) dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 8/15 LITERATURA: Griffin, R.W. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN. Koźmiński, A.K., Piotrowski, W. (2006) (red.). Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Robbins, S.P. (2001). Zasady zachowania w organizacji. Poznań: Zysk i S-ka. Stocki, R. (2005). Patologie organizacyjne - diagnoza i interwencja. Kraków : Oficyna Ekonomiczna, 2005. Wajszczak, E. (2000). Kształtowanie klimatu organizacyjnego w przedsiębiorstwie. Bydgoszcz: Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej. dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 9/15 dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 10/15 PRACA W UJĘCIU FUNKCJONALNYM ludzie kontekst dane rzeczy ZADANIA postawy wiedza fizyczne WARUNKI umiejętności PRACA PRACOWNIK zdolności społeczne doświadczenie wysiłek psychiczne System pracy składa się z pięciu elementów: • pracy – zadań wykonywanych na stanowisku • organizacji pracy – warunków w jakich praca jest wykonywana • pracownika – który wykonuje pracę w określonych warunkach wykorzystując określoną wiedzę, umiejętności i postawy • kontekstu – który określa relacje jakie zachodzą pomiędzy pozostałymi czterema elementami Podstawowym elementem analizy jest ZADANIE, które odnosić się może do RZECZY, LUDZI lub DANYCH (por. np. Chmiel, 2000, s. 65-67) WYMAGANIA PRACY typ wymagań FIZYCZNE najbardziej obciążony układ mięśniowoszkieletowy POZNAWCZE przetwarzania informacji EMOCJONALNE afektywny charakter wymagań podnoszenie dźwiganie, wysiłek fizyczny, napięcie mięśni praca umysłowa, zapamiętywanie, planowanie, podejmowanie decyzji opieka, troska o innych przykłady stanowisk pracy przemysł ciężki, rolnictwo, leśnictwo, budownictwo praca biurowa, praca przy komputerze, nauczanie, bankowość pielęgniarstwo, opieka socjalna, poradnictwo (na podstawie: Chmiel, 2000, s.235) dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 11/15 SPOŁECZNE I PSYCHOLOGICZNE WARUNKI PRACY (na podstawie: Schulz i Schulz, 2002; Chmiel, 2000) STRUKTURA ORGANIZACJI KULTURA – NORMY, WARTOŚCI, POSTAWY STYL KIEROWANIA I MOTYWOWANIA ROZPIĘTOŚĆ KONTAKTÓW INTERPERSONALNYCH, CHARAKTER KONTAKTÓW INTERPERSONALNYCH liczba osób, z którymi wchodzi się w interakcje, charakter interakcji pomaganie innym, odpowiedzialność za innych, kierowanie, egzekwowanie OBCIĄŻENIA POZNAWCZE rodzaj danych (wzrokowe, słuchowe), operacje na danych, kontrola wykonania, podejmowanie decyzji ODPOWIEDZIALNOŚĆ, ZAGROŻENIA – OBCIĄŻENIA EMOCJONALNE UPRASZCZANIE PRACY (SPECJALIZACJA) OBCIĄŻENIE PRACĄ NADMIAR PRACY / NIEDOMIAR PRACY FIZYCZNE WARUNKI PRACY (na podstawie: Schulz i Schulz, 2002) PIĘĆ WYMIARÓW FIZYCZNEGO OTOCZENIA PRACY • • • • • projekt otoczenia (warunki i wygląd miejsca pracy) udogodnienia (miejsca wypoczynku, spożywania posiłków) organizacja pracy (schemat pracy, czas, zadania) wyposażenie i narzędzia zdrowie i bezpieczeństwo INNE CZYNNIKI ISTOTNE DLA OCENY FIZYCZNYCH WARUNKÓW PRACY – PROGI ADAPTACJI I PRZYSTOSOWANIA Miejsce pracy (lokalizacja) Relacje pomiędzy pracą a obowiązkami rodzinnymi Projekt biura / miejsca pracy – kolor, rozmieszczenie mebli Oświetlenie, temperatura, wilgotność powietrza, substancje szkodliwe, promieniowanie Poziom hałasu, drgania i wstrząsy Muzyka Czas pracy, przerwy na odpoczynek dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 12/15 CZAS PRACY nominalne godziny pracy i rzeczywisty czas pracy niepełny wymiar czasu pracy skrócenie tygodnia pracy elastyczny czas pracy, ruchomy czas pracy praca zmianowa zadaniowy czas pracy praca weekendowa MIEJSCE PRACY telepraca: – wykonywana w domu – nomadyczna – w telecentrach – zamorska NOWE FORMY PRACY - PRACA ELASTYCZNA koncentracja uwagi na pracowniku, elastyczność cech istotnych z punktu widzenia pracownika telepraca praca w niepełnym wymiarze godzin dzielenie pracy (job sharing) praca na zastępstwo praca tymczasowa praca w domu kontraktowanie pracy praca na umowę zlecenie i umowę o dzieło praca na wezwanie praca dorywcza samozatrudnienie FLEXICURITY = elastyczność i bezpieczeństwo socjalne WARUNKI PRACY DECYDUJĄ O: dr P. Rudnicka • • • PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 13/15 produktywności fluktuacji i absencji pracowników wypadkowości • chorobach zawodowych: • dolegliwościach fizycznych • dolegliwościach psychicznych i obniżeniu zdolności poznawczych PRACA A ZDROWIE I HIGIENA ŻYCIA BEZPIECZEŃSTWO I ERGONOMIA W MIEJSCU PRACY Bezpieczeństwo w miejscu pracy – ekspozycja na ryzyko poniesienia szkody w wyniku oddziaływania różnych czynników Bezpieczeństwo to nie stan obiektywny lecz subiektywna ocena akceptowalności ryzyka – zależy więc od cech indywidualnych, subkultury środowiska pracy, stanu emocjonalnego Czy istnieje skłonność do wypadków? Procedury bezpieczeństwa: – rola spostrzegania ryzyka – postawy wobec bezpieczeństwa – osobowość – klimat organizacji – typ błędów: błędy ludzkie, błędy projektowe i błędy systemów dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 14/15 RÓWNOWAGA PRACA – ŻYCIE godzenie pracy zawodowej i funkcji pozazawodowych pracowników poprzez lepsze organizowanie i koncentrację na rezultatach pracy. Celem jest równowaga pomiędzy różnymi sferami życia pracownika, a także minimalizowanie konfliktów funkcji zawodowych i pozazawodowych. Staje się istotnym elementem tworzenia zdrowego miejsca pracy. Opcje: zamienne godziny pracy, restrukturyzacja godzin pracy, skrócenie czasu pracy, opcje urlopowe W jaki sposób program praca-życie może pomóc pracodawcy i pracownikowi? Źródło: Sadowska-Snarska, 2005 dr P. Rudnicka PROBLEMY I PATOLOGIE PRACY 15/15 Literatura cytowana: Sadowska-Snarska, C. (2005). Równowaga praca życie w aspekcie polskiego rynku pracy. Raport z badań. Białystok: WSE. (http://www.eppr.pl/pobierz/RPZ.pdf) Borkowska S. (2003), O równowagę miedzy praca i życiem. W: S. Borkowska (red.), Programy praca – życie a efektywność firm, IPiSS w Warszawie, Warszawa. Chmiel, N. (2000). Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP. Schulz, D.P., Schulz, S.E. (2002). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: PWN.
