Wdrożenie ERP zależy od ludzi

Czynnik ludzki jako kluczowy element w procesie wdrożenia ERP
Sukces wdrożenia systemu ERP zależy nie tylko od trafności wyboru rozwiązania. Niemniej
ważnym czynnikiem jest aspekt ludzki. Sage jako dostawca systemu ERP X3, w oparciu o
własne doświadczenia dzieli się swoją wiedzą, pokazując na co należy zwrócić uwagę oraz
jakich ludzi wyznaczać do prowadzenia projektu.
Rezultaty wdrożenia ERP mają strategiczne znaczenie dla organizacji. Samo wdrożenie to
zazwyczaj złożony projekt, wymagający od pracowników klienta dodatkowego zaangażowania.
Przedsiębiorca musi pamiętać, że to ludzie z zespołu wdrożeniowego odpowiadają za jakość prac i
tym samym za finalne efekty. Dlatego tak kluczową sprawą jest dobór do zespołu odpowiednich
pracowników.
Na podstawie doświadczeń konsultantów z firmy Sage, biorących udział w projektach
informatycznych obejmujących wdrożenia ERP Sage X3, wskazujemy na elementy, na które warto
zwrócić uwagę przy formowaniu zespołu projektowego.
1. Odpowiedni kierownik projektu ze strony klienta
Dobry szef projektu powinien:
 mieć WIZJĘ, aby wiedzieć w jakim celu jego firma wdraża system i co dzięki temu osiągnie,
 dysponować CZASEM potrzebnym do planowania, koordynacji i monitorowania projektu,
 być DECYZYJNYM, czyli być odpowiednio umocowanym w strukturze organizacyjnej,
 posiadać WIEDZĘ technologiczną ale także biznesową, tzn. rozumieć uwarunkowania
biznesowe oraz wymagania użytkowników systemu reprezentujących różne obszary
działalności firmy.
W praktyce jednak trudno jest znaleźć odpowiednią osobę, spełniającą jednocześnie wszystkie
powyższe kryteria. Pracownicy decyzyjni z wizją zwykle nie dysponują czasem. Pracownicy z
szeroką wiedzą o biznesie i o tym, czego oczekują od nowego systemu użytkownicy ERP również
rzadko mają dość czasu, by w pełni wspierać projekt. Dlatego wdrożenia, do których klient
oddelegowuje wyłącznie jedną osobę, obarczone są sporym ryzykiem, nawet jeśli osobą tą jest
członek zarządu, szef pionu biznesowego czy menedżer z działu IT. Tego typu sytuacje często
spotkać można w przypadku wdrożeń ERP w sektorze MSP. Większe firmy z reguły formują co
najmniej kilkuosobowe zespoły wdrożeniowe.
2. Zespół wdrożeniowy i komitet sterujący
Za bezpieczny przebieg projektu powinien odpowiadać komitet sterujący oraz zespół wdrożeniowy.
Komitet sterujący nadzoruje pracę zespołu wdrożeniowego, odpowiada za odbiór funkcjonalny
poszczególnych etapów projektu oraz rozliczenia. Ze strony klienta w jego skład wchodzą sponsor
projektu (często jest nim prezes lub członek zarządu) lub strategiczni menedżerowie, a ze strony
dostawcy – członek zarządu lub dyrektor ds. wdrożeń. Zespół wdrożeniowy tworzą specjaliści
posiadający kompetencje niezbędne do prawidłowego wdrożenia ERP – menedżerowie, pracownicy
działu IT oraz oczywiście pracownicy dostawcy: konsultanci i wdrożeniowcy. Zespół pełni funkcję
operacyjną, odpowiada za systematyczną realizację prac (rozpoznanie potrzeb użytkowników,
dobór metod wdrażania, rozwiązywanie kwestii technologicznych itd.).
3. Potrzeba zarządzania zmianą
Projekt wdrożeniowy ERP wprowadza przedsiębiorstwo w stan zmiany. a ta z reguły silnie
oddziałuje na ludzi, rodząc naturalne obawy i opór. Na początku projektu zespół wdrożeniowy
powinien rozważyć, w jaki sposób będzie zarządzać tą zmianą; rozpoznać rzeczywiste obawy i
wątpliwości pracowników. Jednym z elementów projektu powinno być zatem jego właściwe
komunikowanie. Należy tak dobierać sposoby komunikacji z użytkownikami, by źródła obaw
zestawiać z realnymi korzyściami z wdrożenia. W rezultacie można oczekiwać zmian postaw
użytkowników, którzy przestają czuć się zagrożeni, a zaczynają rozumieć wartości i korzyści
płynące z wdrożenia.
4. Kierownik projektu z biznesu, nie z IT
Doświadczenie z wielu projektów wdrożeniowych systemów ERP pokazuje, że kierownikiem
projektu po stronie klienta powinna być osobą wywodzącą się „z biznesu”, a nie z działu IT.
Zadaniem systemu ERP jest szeroko rozumiane wsparcie biznesu oraz pomoc w efektywnej
realizacji codziennych zadań użytkowników. Taka perspektywa powinna być najbliższa szefowi
projektu. Nie znaczy to, że kwestie technologiczne nie są ważne. Nie mogą jednak przysłonić celu
głównego czyli oczekiwań i wymagań użytkowników oraz korzyści, na które liczy biznes.
5. Liderzy zmiany
Jedną z metod skutecznego zarządzania zmianą jest wspieranie się pracownikami pełniącymi
funkcję lidera zmiany To osoby, które dostrzegają w zmianie pozytywne strony, identyfikują się z
celami projektu, a jednocześnie odznaczają się wysokimi kompetencjami i charyzmą. Dzięki temu
potrafią w sposób miękki przekonać do zmian swoje otoczenie, zmotywować do współpracy oraz
pomóc sprawnie przejść przez cały proces. W przypadku wdrożeń ERP liderzy zmian mogą
wspierać prace projektowe. Poszukując takich osób, warto pamiętać, że w organizacji wcale nie
muszą one pełnić najwyższych stanowisk. Warto identyfikować liderów wywodzących się z różnych
pionów biznesowych – z produkcji, finansów, sprzedaży, logistyki itd. Kierownik projektu musi być
świadomy roli, jaką odgrywa lider zmiany, poświęcić czas na wyszukiwanie takich osób i włączanie
ich w prace zespołu wdrożeniowego.
6. Pakiet niezbędnych kompetencji.
Na podstawie doświadczeń z projektów ERP można powiedzieć, że istnieje pakiet niezbędnych
kompetencji, które mają zasadniczy wpływ na powodzenie wdrożenia. Warto je znać, aby na etapie
formowania zespołu wdrożeniowego włączać do niego ludzi wyposażonych w te umiejętności. Oto
one:
 komunikatywność – niezbędna na wszystkich etapach projektu, kluczowa w fazach analiz
wymagań oraz w kontaktach z użytkownikami, członkami zespołu roboczego i z dostawcą.
Cecha ta jest potrzebna do prawidłowego i szybkiego rozwiązywania kwestii pojawiających
się na kolejnych etapach projektu, także spornych;
 ukierunkowanie na cel – niezbędne do sprowadzania prac na właściwe tory. Kompetencja
ta zmniejsza ryzyko wykraczania poza ramy kosztu projektu. Pozwala szybko uzyskiwać
odpowiedzi na pytania o zasadność, efekty i cele poszczególnych prac, szczególnie jeśli
odbiegają one od pierwotnych założeń;
 otwartość na zmiany. Wdrożenie ERP to proces, w trakcie którego zmienia się wiele
istotnych czynników i uwarunkowań. Kompetencja ta pozwala efektywnie działać w obliczu
zmian. Ma też znaczenie w przypadku prowadzenia projektu wdrożeniowego w metodyce
zwinnej, kiedy systematycznie wytwarzane rozwiązanie ewoluuje na kolejnych etapach prac.
7. Wczesne rozpoznawanie uprzedzeń i umiejętność radzenia sobie z konfliktami
Czasem przedsiębiorstwo stoi w obliczu wewnętrznych uwarunkowań, których rezultatem mogą być
uprzedzenia i wrogie postawy pracowników. W takich sytuacjach wdrożenie ERP jest obarczone
wyższym ryzykiem. Może stać się swoistym katalizatorem, który jeszcze nasili konflikty. Dlatego też
przed rozpoczęciem projektu należy oprócz opracowania strategii zarządzania zmianą,
zidentyfikować ewentualne miejsca i źródła tego typu ryzyka – aby być przygotowanym na działania
naprawcze.
Z obserwacji wiadomo, że zanim przedsiębiorstwo wybierze konkretnego dostawcę, poświęca wiele
czasu i energii na poszukiwanie odpowiednich rozwiązań, które jego zdaniem spełniłyby wszelkie
wymagania użytkowników. Wiele wysiłków kosztuje również doprecyzowanie wymagań
funkcjonalnych. Wszystkie te działania są niezbędne, aby wdrożenie przyniosło planowane
rezultaty. Należy pamiętać jednak, że po drodze są jeszcze ludzie – decydenci, eksperci, specjaliści
i użytkownicy końcowi, którzy są uczestnikami ważnej dla przedsiębiorstwa zmiany.
Podsumowując, należy pamiętać, że przygotowując się do wdrożenia systemu ERP konieczne jest
wzięcie pod uwagę czynnika ludzkiego, bez którego nawet najlepiej dobrana technologia w
ostatecznym rozrachunku nie przyniesie zakładanych korzyści.
Autor:
Jacek Chojnacki
Architekt ds. Sprzedaży Rozwiązań
Sage sp. z o.o.