Dyrektor Finansowy (CFO): Czy twój dział finansów efektywnie

advertisement
Dyrektor Finansowy (CFO): Czy twój dział
finansów efektywnie zarządza działaniami
międzynarodowych oddziałów HR?
1
Wprowadzenie
Gdy ekspansja firmy na rynki zagraniczne nabiera
tempa, decydującego znaczenia o sukcesie lub porażce
przedsiębiorstwa nabiera funkcjonowanie działu kadr. Dział
personalny jest niczym kręgosłup firmy, a system płac
odgrywa kluczową rolę we wspieraniu najważniejszych
zasobów organizacji.
Nagłówek
Na co dzień, bowiem, dział kadr angażuje się w każdy aspekt
działań biznesowych, a dobra kondycja przedsiębiorstwa
zależy od odpowiedniej integracji pracy działu HR z
innymi systemami w firmie. Według raportu ADP z 2011
roku „Znajomość światowej struktury zatrudnienia wpływa
na podejmowanie właściwych decyzji oraz osiąganie
lepszych wyników” 89% firm uważa, że pełne rozeznanie
w kwestii własnego personelu jest „sprawą kluczową”.
Niestety, w rzeczywistości takie rozeznanie ma tylko 30%
przedsiębiorstw – oznacza to, że reszta firm może narazić się
na ryzyko poważnych problemów z zakresu zgodności
z obowiązującymi przepisami prawa.
Podtytuł
Standaryzacja procedur kadrowych oraz ujednolicenie
procesów naliczania płac staje się koniecznością, szczególnie
dla międzynarodowych korporacji. Idealnym rozwiązaniem
wydaje się ujednolicenie procesów płacowych firm
w poszczególnych oddziałach na całym świecie.
W praktyce nie jest to łatwe zadanie – firmy działające
na rynkach zagranicznych muszą zmierzyć się z wieloma
regulacjami dotyczącymi systemów płacowych. Złożoność
procesów płacowych może w dużej mierze spowolnić
tempo poszerzania obszaru działalności firmy i ograniczyć
możliwości jej rozwoju.
Sposobem na pokonanie wszelkich międzynarodowych barier
i ograniczeń jest standaryzacja. Niestety, większość firm nie
wie, jak tego dokonać lub nie podejmuje nawet działań
w tym kierunku. Najważniejsze to uświadomić sobie główne
wyzwania, przeanalizować popełniane błędy i ustalić, w jaki
sposób dział personalny może pomóc w ich rozwiązaniu.
89%
firm uważa, że pełne rozeznanie w kwestii
własnego personelu jest „sprawą kluczową”.
Takie rozeznanie ma tylko
30% przedsiębiorstw
Inne raporty obejmują:
Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich
(CHRO): Czy twój dział HR
wspomaga międzynarodowych
pracowników?
Dyrektor Finansowy (CFO):
Czy twój dział finansów
efektywnie zarządza działaniami
międzynarodowych oddziałów HR?
Dyrektor ds. IT(CIO): Czy twój
dział IT stosuje międzynarodową
strategię HR?
Dyrektor Zarządzający (CEO):
Czy twoi pracownicy wspierają
międzynarodowy rozwój firmy?
3
Dyrektor Finansowy (CFO)
61%
planuje zwiększyć liczbę
pracowników
poza krajem ojczystym
w ciągu najbliższych lat
Presja czasu
Czy twój dział
finansów efektywnie
zarządza działaniami
międzynarodowych
oddziałów HR?
Międzynarodowi Dyrektorzy Finansowi wymagają spójnych
procesów i praktyk w całej organizacji, aby zapewnić widoczność
i narzędzia potrzebne do eliminacji zbędnych kosztów w obszarze
zarządzania talentami. Możliwość sprawdzenia przez CFO, jak
decyzje w ramach zarządzania kapitałem ludzkim wpływają na firmę
i jak decyzje biznesowe wpływają na kapitał ludzki, jest kluczowa
dla międzynarodowej ekspansji biznesu.
Upewnij się, że podejmujesz 3 najważniejsze wyzwania w zakresie
międzynarodowych zasobów ludzkich.
4
Gdy w badaniu Ernst & Young zapytano dyrektorów
najwyższego szczebla o kluczowe problemy związane z
globalnym obszarem płac, trzy najczęstsze odpowiedzi to:
zgodność z przepisami (29%), organizacyjna spójność w
procesach płacowych (17%) oraz koszty administracyjne
(12%’). W uproszczeniu przed każdym cyklem płatności
firma musi wiedzieć, kto otrzymuje płatność, gdzie, jak
często i jaką kwotę. Jednak brak właściwych narzędzi i
infrastruktury utrudnia konsolidowanie danych w różnych
walutach i od wielu dostawców w celu ustalenia całkowitej
liczby pracowników i powiązanych kosztów.
Wyzwanie 1: Zarządzanie
transparentnością kosztów przy
jednoczesnej poprawie budżetu
Połowa globalnych dyrektorów twierdzi, że poświęcają
więcej czasu i pieniędzy na rozwój pracowników niż dwa
lata temu. Zrozumienie i zarządzanie zmianami w obszarze
personelu międzynarodowego to ogromne zadanie, które
zabiera dużo czasu i zasobów.1 Globalni Dyrektorzy
Finansowi muszą monitorować wyzwania w zakresie
kosztów powiązanych z zarządzaniem talentami oraz wnosić
strategiczny wkład w biznesowe procesy decyzyjne. Jeden
dostawca z jednym kontraktem zapewnia przejrzystość
kosztów, co ułatwia planowanie finansowe i układanie
budżetu, jednocześnie uwalniając firmę od ciężaru dużego
zaplecza. To pozwala osobom na stanowisku CFO skupić się
na ekspansji biznesowej i innych strategiach operacyjnych
przy jednoczesnej kontroli kosztów.
Wyzwanie 2: Spójność i elastyczność
finansowa
Ostatnie badanie potwierdza, że 61% liderów zamierza
zwiększyć liczbę pracowników poza krajem ojczystym
w najbliższych latach, a 57% organizacji stawia na
outsourcing do jednego dostawcy.2 Rozwiązania HR w
chmurze pomagają organizacjom zmienić tradycyjne
struktury IT w bardziej sprawne, elastyczne i niedrogie
architektury. Badanie przeprowadzone przez CFO Research
we współpracy z ADP pokazuje, że 60% osób na stanowisku
CFO przyznaje, że na firmach ciąży coraz większa presja
spełnienia wymagań dotyczących podatków, zatrudnienia i
płatności w coraz krótszych okresach czasu w ciągu ostatnich
dwóch lat.3
Wyzwanie 3: Kontrola dzięki
wskaźnikom finansowym w czasie
rzeczywistym
Międzynarodowe usługi płacowe pomagają firmom
wspierać pracowników poprzez zoptymalizowane
inwestycje w infrastrukturę, utrzymanie oprogramowania
i konsolidację systemów. Jedno repozytorium danych
ułatwia sprawozdawczość finansową i analizy poprzez
integrację danych pracowniczych, polityk i procesów
na jednej platformie. Szeroki ogląd całego personelu
wymaga takiego ujednolicenia procesów w celu śledzenia
kluczowych wskaźników i uzyskiwania cennych
informacji. Jeden globalny dostawca świadczący usługi
w wielu krajach zapewnia dostęp w czasie rzeczywistym
do skonsolidowanych danych dotyczących zgodności z
przepisami przy jednoczesnym wzroście wydajności i
produktywności.
1. The Global Talent Index Report (2015), Economist Intelligence Unit
2. Multi Country Payroll Outsourcing Service Provider Landscape (2015), Everest Group
3. Managing Compliance in a Changing Environment, CFO Research, in collaboration with ADP, January 2013
5
Międzynarodowe Wyzwania a Koszty
Wielokrotność lokalnych
systemów płacowych
zwiększa koszty
Firmy stale poszukują oszczędności, wywierając presję także na działy personalne, które
zmuszone są do ograniczania kosztów. Zgodnie z raportem ADP „Procesy płacowe sercem
outsourcingu HR”, wydatki na zarządzanie procesami płacowymi oraz administrację zasobów
ludzkich oraz świadczeń stanowią 35% całkowitych kosztów ponoszonych przez działy HR –
lub wynoszą około 525 USD na pełen etat.
Koszty związane z procesami płacowymi stanowią niemal
połowę tych wydatków, osiągając średnio kwotę 250 USD na
pełen etat w skali roku – z pewnymi odchyleniami
w poszczególnych krajach. Ponadto firmy często zmagają się
z niewidocznymi kosztami, które z braku staranności łatwo
przeoczyć, a które również istotnie wpływają na wyniki
finansowe przedsiębiorstwa. Wydatki związane z IT należą
do najwyższych – opłaty za korzystanie z oprogramowania,
koszty konserwacji oraz aktualizacji, koszty wdrażania
i integracji systemów, wydatki na sprzęt, koszty usług
podwykonawców oraz czas poświęcony przez pracowników
na obsługę systemów płacowych. Jeśli pomnożyć powyższe
koszty przez liczbę działów personalnych
z międzynarodowych oddziałów, powstała kwota może być
naprawdę wysoka.
Firmy, które poszerzają obszar działań o zagraniczne rynki,
zwykle wdrażają wiele lokalnych systemów płacowych
(wewnątrz firmy lub wynajmując kilka firm zewnętrznych)
lub wykorzystują istniejące narzędzia.
„największy problem związany
z wykupowaniem konkurencyjnych firm
stanowi etap integracji – przedstawianie
nowym pracownikom naszych procedur
oraz wdrażanie ich w nasze systemy
kadrowo-płacowe”.
Philippe Mennrath, KNAUF
6
Jeden dostawca
i jedna umowa
zapewniają
przejrzystość
kosztów.
Integracja lokalnych systemów
płacowych
Posługiwanie się przez firmy wieloma systemami płacowymi
generuje dodatkowe koszty. Zestawianie raportów
sporządzonych przez różne narzędzia pochłania z kolei
wiele czasu. Jak wyjaśnia Philippe Mennrath, Kierownik
Działu Kadr w firmie KNAUF, będącej światowym dostawcą
materiałów budowlanych: „największy problem związany
z wykupowaniem konkurencyjnych firm stanowi etap
integracji – przedstawianie nowym pracownikom
naszych procedur oraz wdrażanie ich w nasze systemy
kadrowopłacowe”.
Zarządzanie tak wieloma systemami lub oddziałami wymaga
stałej integracji danych oraz raportów. Konieczne zasoby nie
tylko generują dodatkowe koszty, lecz również utrudniają
podejmowanie dobrych i szybkich decyzji biznesowych.
Lokalne systemy do zapisu globalnych
danych
Pepita Morales Saldana, Globalny Kierownik ds. Płac
w firmie TomTom, produkującej systemy nawigacyjne
GPS, która jeszcze w 2006 roku posiadała zaledwie kilka
oddziałów w Holandii, aby dziś obejmować swym zasięgiem
40 krajów, wspomina: „korzystaliśmy z lokalnego systemu
płac i pełnił on dla nas funkcję systemu HRIS – proszę sobie
wyobrazić, ile mieliśmy przez to trudności. Pracowaliśmy na
jednym lokalnym systemie, w którym musieliśmy zapisywać
wszystkie dane na temat pracowników ze wszystkich naszych
oddziałów na świecie. Oczywiście, jest wiele lokalnych
informacji, które należy zachować, ale ten system
nie wystarcza do zapisu globalnych danych – jest stworzony
wyłącznie do przechowywania informacji dotyczących
Holandii”. Prowadzenie międzynarodowych procesów
płacowych w ten sposób jest niezwykle absorbujące
i zwiększa koszty infrastruktury IT, pomocy technicznej oraz
regularnych prac konserwacyjnych.
Czy jest na to lepszy sposób?
Raport firmy Webster Buchanan Research „Międzynarodowy
system płacowy: analiza korzyści i wyzwań w biznesie”,
dowodzi, że koszty będą stanowiły kluczowy aspekt dla
większości firm z międzynarodowym systemem płacowym,
a „firmy, które dokonają automatyzacji systemów lub
usprawnią procesy płacowe, będą miały szansę na widoczne
ograniczenie kosztów”.
Z inicjatywy Global Benchmarking Study (GBS),
organizowanej przez firmę Jeitosa Group International,
wynika, że „wysoce efektywne firmy zwykle dysponują
globalnym zespołem płacowym, który ma wgląd
w lokalne systemy płacowe w obrębie całej organizacji i jest
odpowiedzialny za ich funkcjonowanie”. Firma TomTom
stworzyła wspólny ośrodek usług, w którym kwestie
płacowe zlecono firmie zewnętrznej. Dzięki temu procesy
i usługi zostały ujednolicone, a zarządzanie kosztami
stało się bardziej efektywne. „Cennik usług jest bardzo
przejrzysty, więc jesteśmy świadomi, jakie dokładnie
koszty wiążą się z procesami płacowymi. Korzystanie
z usług specjalisty w każdym kraju jest niemożliwe.
Musimy wykupować tę wiedzę, ponieważ w wielu krajach
zatrudniamy niewiele osób – wynajmowanie lokalnego
specjalisty z każdego kraju byłoby nieopłacalne”, twierdzi
KORZYŚCI
Z UJEDNOLICENIA
PROCESÓW W KWESTII
OGRANICZENIA KOSZTÓW:
• Przewidywalne i elastyczne opłaty
• Jeden cennik usług na dany region, jedna faktura i
jedna waluta w rozliczeniu
• Ograniczenie całkowitych kosztów utrzymania (ang.
Total cost of ownership) dzięki zlecaniu usług, które
generują koszty infrastruktury IT oraz jej konserwacji
• Usprawnienie przepływu pracy dzięki automatycznej
aktualizacji lokalnych danych dotyczących
wynagrodzenia z systemów ERP lub HRIS
• Ograniczenie kosztownych błędów, wynikających z
niewiedzy lub nieświadomości
• Zapewnienie przejrzystości całkowitych kosztów
związanych z procesami płacowymi na podstawie
jednej faktury dla wszystkich krajów
• Aktualizowanie systemów zgodnie ze zmianami
w ustawodawstwie i procedurach płacowych w
poszczególnych krajach
• Umożliwienie regionalizacji oraz tworzenia
wspólnych ośrodków usług, udostępniając platformę
oraz interfejs dla użytkowników na potrzeby
prowadzenia globalnych procesów płacowych
Morales Saldana.
Dierk Russell, Kierownik ds. Systemu HRIS w obszarze
EMEA w firmie Covidien, produkującej sprzęt medyczny,
która lokalne systemy płacowe zastąpiła ujednoliconym
modelem dostarczanym przez firmę zewnętrzną w
obszarze EMEA, twierdzi: „zanim zdecydowaliśmy się na
outsourcing, nie byliśmy w stanie sprawdzać ani analizować
kosztów. Teraz to bardzo proste, bo wszystko zawarte jest w
jednej umowie”.
Jeden dostawca i jedna umowa zapewniają przejrzystość
kosztów, co znacznie ułatwia planowanie budżetu, zdejmując
z personelu ciężar obowiązków back office. Dzięki temu
firmy mogą skupić się na poszerzaniu działalności oraz
tworzeniu strategii operacyjnych, zachowując kontrolę nad
kosztami.
7
Międzynarodowe Wyzwania a Elastyczność
Dostosowywanie się
do warunków na rynku
oraz zmian w świecie
biznesu
Stosowanie systemów i procesów, które utrudniają wprowadzanie zmian, bardzo ogranicza
elastyczność firmy oraz jej zdolność dostosowywania się do warunków na rynku.
Nieodpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi oraz procesami płacowymi może zgasić
zapał do działania każdego zespołu, który poświęca cały swój czas i energię na organizowanie
miesięcznych lub tygodniowych wypłat, zamiast spełniać najważniejsze cele firmy.
11%
Tylko
firm wdroży globalny
system płacowy w
związku z planowaną
ekspansją
8
Hamowanie wzrostu
Papyrus, firma handlowa zajmującą się sprzedażą papieru,
materiałów biurowych oraz przemysłowych materiałów do
produkcji opakowań, działa na upadającym rynku. Kluczem
do sukcesu jest dla niej konkurencyjność, dlatego firma jest
w trakcie restrukturyzacji. „Wyzwaniem dla firmy Papyrus
jest dostosowanie naszej struktury do zmian. Właśnie
rozpoczynamy proces dostosowywania naszych zadań
kadrowo-płacowych, aby zyskać na sile oraz być bardziej
konkurencyjnymi i efektywnymi, aby poświęcić czas na
wdrożenie innych strategii z zakresu HR i nie spędzać tylu
godzin na organizacji wypłaty wynagrodzeń. Dzięki temu
będziemy bardziej elastyczni i gotowi na przyjęcie zmian
zachodzących na rynku.” Say Karima Cherifi, Dyrektor
Działu Kadr w firmie Papyrus France.
Inne doświadczenia ma firma Yankee Candle, producent
świec zapachowych, który odnotowuje globalny wzrost
o 30% rocznie mimo „systemów kadrowych, które nie
zdają egzaminu”, jak zdradza Rachael Merrett, Specjalista
ds. Finansów w firmie Yankee Candle. „Mieliśmy bardzo
prymitywny system kadrowy, a system płacowy nie
uwzględniał potrzebnych nam danych – takich, jak chociażby
lista urlopów, którą uzupełniano ręcznie. Panował straszny
chaos.”
W jednym roku kalendarzowym odnotowano
20 000 zmian w regulacjach dotyczących
procesów płacowych na całym świecie.
Z globalnej ankiety dotyczącej procesów płacowych (Global
Payroll Survey), przeprowadzanej przez Ernst & Young,
wynika, że 68 ze 161 respondentów rozważa poszerzenie
działalności o nowe rynki w ciągu najbliższego roku. Tylko
11% spośród nich jest jednak w trakcie aktywnego wdrażania
globalnego systemu płacowego w związku z planowaną
ekspansją. Rozwój tych firm będzie ograniczony, dopóki
działy personalne będą zmagać się z lokalnymi procedurami,
jednocześnie poszukując nowych zasobów ludzkich.
Znajomość lokalnych regulacji jest
kluczowa
Przedsiębiorstwa rozpoczynające działalność w nowych
krajach zwykle nie orientują się w lokalnych przepisach
prawa. Brak wiedzy na temat lokalnych praktyk płacowych
może być bardzo ryzykowny. Regulacje mogą różnić się
w poszczególnych regionach, miastach, firmach ze
zbiorowymi układami pracy lub firmach współpracujących
z innymi firmami. Wszystkie te czynniki mogą przyprawić
o zawrót głowy. W Brazylii, na przykład, istnieje 10 000
różnych układów zbiorowych pracy, a w Japonii obowiązuje
niemal 300 minimalnych stawek, których wysokość zależy
od branży lub od regionu. We Francji zmiany wprowadzone
w ustawodawstwie w 2014 roku wpłyną na wszystkie
aspekty związane z zasobami ludzkimi: Procesy płacowe
zmienią się przez system DSN (rejestrowanie świadczeń
socjalnych), stosunek do związków zawodowych przez
BDES (baza danych dotycząca kwestii ekonomicznych
i socjalnych), zarządzanie talentami przez reformę dotyczącą
szkoleń, a świadczenia przez CICE (ulga podatkowa dla
osób niezdolnych do pracy w normalnych warunkach
zatrudnienia).
Częstotliwość zmian w ustawodawstwie oraz złożoność
w kwestii ich wdrażania albo zmniejsza się, albo wzmaga.
Na przykład, w jednym roku kalendarzowym odnotowano
20 000 zmian w regulacjach dotyczących procesów
płacowych na całym świecie. Dodatkowo biorąc pod uwagę
presję – czasu, którym dysponują firmy, aby wdrożyć zmiany
narzucane przez nowe regulacje podatkowe, regulacje
związane z zatrudnieniem oraz systemami płacowymi, jest
coraz mniej.
Wyniki badania przeprowadzonego przez CFO Research
we współpracy z ADP wykazują, że ponad 60% biorących
udział w badaniu dyrektorów finansowych zgadza
się, że w ciągu ostatnich dwóch lat firmy znajdowały
się pod dużą presją w obliczu zmian w regulacjach
podatkowych, regulacjach związanych z zatrudnieniem
oraz wynagrodzeniem, wprowadzanych z coraz większą
częstotliwością.
9
Międzynarodowe Wyzwania a Kontrola
Sprawujesz kontrolę czy
jesteś kontrolowany?
Świadomość liczby zmian oraz zdolność zarządzania
nimi stanowi podstawowe zadanie działów personalnych,
zabierające dużo czasu oraz zasobów. Większa złożoność
w kwestii wprowadzania zmian oraz związane z tym ryzyko
często skutkują ograniczeniem elastyczności oraz działań
strategicznych firmy.
Prostota i standaryzacja podstawą
elastyczności w biznesie
Z raportu firmy Jeitosa Group International, „Napędzanie
strategicznych procesów płacowych o globalnym zasięgu:
paradoksalna droga do efektywności oraz innowacji”,
wynika, iż „główną zaletą modelu międzynarodowego jest to,
że przewiduje on potrzeby lokalnych oddziałów,
a jednocześnie jest w stanie przekazywać najlepsze praktyki
oraz innowacyjne rozwiązania całej organizacji”. Pracownicy
firmy Papyrus wiedzieli, że inwestycja w prawidłowe
funkcjonowanie działu personalnego oraz systemów
płacowych jest ważna: „musieliśmy zmienić naszą politykę –
jest to polityka ograniczania kosztów, ale chodzi również
o przekazywanie najlepszych praktyk pomiędzy oddziałami
z różnych krajów”.
Dzięki standaryzacji pracy działy HR mogą zyskać na
elastyczności, stosując bardziej efektywne i opłacalne
procesy. Jest to rozwiązanie przynoszące ulgę pracownikom
firmy, którzy nie muszą się już zagłębiać w różnice pomiędzy
regulacjami, kodeksami pracowniczymi, warunkami
pracy, walutami, językami oraz dyrektywami. Outsourcing
globalnych procesów płacowych zapewnia ich spójne
wykorzystanie we wszystkich krajach, w których dana firma
prowadzi działalność.
Jest to usługa, która pozwala zachować elastyczność
międzynarodowym przedsiębiorstwom, niezależnie od ich
rozmiaru, wraz z ich wzrostem. Wschodzące firmy nie muszą
już nabywać wiedzy o lokalnych praktykach płacowych,
poszerzając obszar działań. Korzystając z outsourcingu
proszą jedynie o „dodanie nowego kraju”.
Stosowanie systemów i procesów, które
utrudniają wprowadzanie zmian, bardzo
ogranicza elastyczność firmy oraz jej zdolność
dostosowywania się do warunków na rynku.
10
KORZYŚCI Z
UJEDNOLICENIA
PROCESÓW W KWESTII
ZWIĘKSZENIA
ELASTYCZNOŚCI:
• Świadczenie usług i dostarczanie modeli
łączących różne rodzaje przedsiębiorstw
Globalny obraz wszystkich pracowników organizacji stanowi kluczowy aspekt dla kadry
kierowniczej – z takiego rozwiązania korzysta jednak niewiele firm. Systemy poszczególnych
oddziałów nie wskażą spójnych danych, a decyzje podejmowane na podstawie rozbieżnych
informacji będą niezgodne z prawdą i nieaktualne – powodując poczucie niepewności
w procesie podejmowania kluczowych decyzji oraz uniemożliwiając dostarczenie
właściwych danych na potrzeby ustalania strategii biznesowych lub monitorowanie
głównych wskaźników efektywności przez dział personalny.
Rachael Merrett z firmy Yankee Candle wspomina, że
przed zmianami w systemie kadrowo-płacowym „nie
dysponowaliśmy potrzebnymi danymi na temat naszych
pracowników. Było to niedopuszczalne w firmie takich
rozmiarów. Oddziały z USA stale zalewały nas prośbami
o informacje na temat pracowników (sposób rozliczenia –
wynagrodzenie miesięczne czy stawka godzinowa, kobiety
czy mężczyźni, przeciętne wynagrodzenia) lub ich liczby.
Nie mieliśmy nad tym kontroli.”
• Możliwość poszerzania obszaru działań
• Odpowiedzialność i potencjalne zagrożenia
powierzone firmie zewnętrznej
• Gwarancja zgodności z wszelkimi lokalnymi
systemami prawnymi z całego świata
• Wewnętrzne łączenie i przekazywanie
najlepszych praktyk wszystkich oddziałów,
korzystających z tych samych procedur HR oraz
danych
• Wszyscy pracownicy firmy mówią tym samym
językiem: kadra kierownicza otrzymuje spójne
dane, na podstawie których w prosty i świadomy
sposób sporządza raporty
• Outsourcing usług płacowych wspiera globalne
przedsiębiorstwa w optymalizacji kosztów za
infrastrukturę IT, konserwację oprogramowania
oraz integrację systemów
• Korzystanie z usług jednego dostawcy
ogranicza koszty za stosowanie rozwiązań
technologicznych
11
Działy personalne poświęcają zbyt dużo czasu na zbieranie
odpowiednich danych zanim przystąpią do podejmowania
decyzji lub zanim będą mogły ocenić wagę decyzji, które
zostały podjęte. Nie chodzi tylko o zebranie i zestawienie
danych ze sobą, ale również o zapewnienie, że dane te są
właściwe. Jak twierdzi Karima Cherifi z firmy Papyrus
France: „zgodnie z polityką oszczędności kosztów, każdego
miesiąca dokonujemy analizy błędów w organizacji wypłaty
wynagrodzeń. Moim celem jest osiąganie wydajności na
poziomie 99% w kwestii wypłaty wynagrodzeń; jednocześnie
taki sam poziom muszą prezentować inne wskaźniki,
np. koszty odpraw pracowniczych lub liczba pracowników
zatrudnionych na pełen etat. Teraz wszystko wydaje się
nam bardziej przejrzyste. Współpraca z firmą zewnętrzną
sprawiła, że pracownicy kadry kierowniczej mają do
dyspozycji mnóstwo danych, którymi mogą się dzielić
między sobą.”
Dzięki standaryzacji pracy działy HR
mogą zyskać na elastyczności
Przejrzystość danych oraz standaryzacja procesów pozwala
firmom na sprawne podejmowanie kluczowych decyzji oraz
realizację strategicznych działań. Jak zapewnia Dierk Russell
z firmy Covidien: „dzięki zintegrowanemu systemowi
raportowania teraz wiemy o wiele więcej na temat naszego
procesu płacowego. Wcześniej, co prawda, stosowaliśmy
odpowiedni system finansowo-księgowy, ale wiedza,
którą posiadamy dzisiaj, jest nieporównywalna.” Wgląd
do informacji na temat wszystkich pracowników firmy ma
zasadnicze znaczenie, ale wymaga ujednolicenia procedur
i procesów, aby dostarczać prawidłowe informacje
i wskaźniki.
procesów płacowych pochłaniała dużo czasu, wszystko
robiliśmy ręcznie, więc najpierw musieliśmy zbierać dane,
nanosić je na arkusz, wysyłać go do działu naliczania
płac i odbierać gotowe zestawienie, aby następnie je
przeanalizować – to było niezwykle absorbujące”.
Raport firmy Webster Buchanan Research, „Międzynarodowy
system płacowy: Analiza korzyści i wyzwań w biznesie”,
wykazuje, że „wszystkie funkcje globalnego systemu
płacowego są dostosowane do tego, aby spełniać prawne
i biznesowe wymogi właściwe dla lokalnych oddziałów,
podążać za zmianami w poszczególnych krajach oraz
ujednolicać najlepsze praktyki oraz procesy”. Większość
międzynarodowych przedsiębiorstw korzysta zarówno
z własnych systemów, jak i systemów firm zewnętrznych:
„przykładowo, w dużej korporacji, która swym zasięgiem
obejmuje kilkanaście krajów, można z łatwością znaleźć
15-20 różnych firm oferujących usługi kadrowo-płacowe”.
Wgląd do poszczególnych operacji płacowych, które byłyby
zgodne z ustawodawstwem i chronione przed nadużyciami,
może stanowić problem. Dla Yankee Candle korzystanie
z nowego systemu okazało się przełomowe: „teraz mogę
w jednej chwili generować raporty, pisać je oraz kontrolować
dane przez cały czas. Teraz możemy sporządzać raporty,
które doskonale integrują się z naszym systemem
finansowym. To rozwiązanie przyniosło nam wiele korzyści
– teraz możemy w prosty sposób nanosić dane dotyczące
wynagrodzeń do naszego systemu ERP”.
12
Wkraczanie na zagraniczne rynki wiąże się ze stale
zmieniającymi się lokalnymi przepisami, sprawowaniem
kontroli i monitorowaniem wielu oddziałów oraz kosztów
związanych z zasobami ludzkimi, a także koniecznością
ochrony poufnych danych przedsiębiorstwa. Wydajny
system płacowy o światowym zasięgu oferuje kompatybilną
z innymi systemami platformę, integrację danych oraz
ich centralizację – zarówno na poziomie lokalnym, jak i
globalnym. Taki system ujednolici również odpowiednio
kryteria jakości świadczonych usług w poszczególnych
oddziałach oraz dostarczy wiedzy o lokalnych wymogach
prawnych.
Wartość posługiwania się jednym
systemem, dostępnym nie tylko dla
działów personalnych, ale również dla
kadry kierowniczej i menedżerskiej oraz
pracowników, jest nieoceniona.
Centralizacja stanowi główny czynnik pozwalający osiągnąć
to, do czego dążą najlepsze firmy na świecie – czyli
usprawnić przepływ usług oraz stworzyć model pracy dla
działów personalnych. Sieć specjalistów
ds. procesów płacowych z różnych krajów, posiadających
dogłębną wiedzę na temat lokalnych przepisów i procedur
HR mogłaby znacznie odciążyć wspólne ośrodki usług lub
lokalne oddziały. Znajdując nowe sposoby na zachowanie
zgodności z ustawodawstwem oraz zmniejszanie ryzyka
błędów, jak również na zwiększenie efektywności procesów
oraz napędzanie rozwoju firmy oraz jej ekspansji, działy
personalne mogą potwierdzić swoją strategiczną wartość dla
przedsiębiorstwa.
Najmniej innowacyjne i elastyczne firmy zapewne będą
obawiać się takiego rozwiązania. Te przedsiębiorstwa
natomiast, które odniosą międzynarodowy sukces i znacznie
rozszerzą swoją działalność, odczują korzyści z dokonanej
standaryzacji procesów kadrowo-płacowych – na czele
z dyrektorami działów personalnych.
Globalne podejście wymaga
standaryzacji
Jeden system, który przechowuje dane potrzebne do
sporządzania raportów oraz analiz, wymaga integracji
danych dotyczących HR, procedur, procesów oraz zadań,
które byłyby dostępne na jednej platformie. Jak wynika
z badania ADP (ADP Global HCM Study, styczeń 2014),
37% danych należących do firm średniej wielkości nadal
przechowywanych jest w arkuszach programu Excel lub
innych bazach danych tego typu. Wartość posługiwania
się jednym systemem, dostępnym nie tylko dla działów
personalnych, ale również dla kadry kierowniczej
i menedżerskiej oraz pracowników, jest nieoceniona. Tak
właśnie było w przypadku firmy Yankee Candle: „organizacja
Wnioski
37% danych należących
do firm średniej wielkości nadal
przechowywanych jest
w arkuszach kalkulacyjnych
KORZYŚCI Z
UJEDNOLICENIA
PROCESÓW W KWESTII
ZWIĘKSZENIA KONTROLI:
• Spójne umowy gwarancji jakości świadczonych
usług (SLA) oraz kluczowe wskaźniki
efektywności (KPI) w całej organizacji
• Centralne systemy BPM (ang. Business
Process Management, zarządzanie procesami
biznesowymi) w celu monitorowania przepływu
procesów płacowych oraz administracji danych
na temat zasobów ludzkich
• Jeden system do tworzenia skonsolidowanych
międzynarodowych raportów dotyczących HR
• Odpowiedzialność i potencjalne zagrożenia
powierzone firmie zewnętrznej
• Gwarancja zgodności z wszelkimi lokalnymi
systemami prawnymi z całego świata
• Zmiany są bardziej płynne i skuteczne, gdy
wprowadza się je w całym przedsiębiorstwie
• Przeniesienie wszystkich regionów na jedną
platformę spowoduje, że zespoły odczują zmianę
tylko raz i w tym samym czasie
13
Pracodawcy na całym świecie korzystają z ADP® (NASDAQ: ADP) w zakresie rozwiązań i usług w
chmurze umożliwiających zarządzanie najważniejszymi zasobami czyli pracownikami. Od zasobów
ludzkich poprzez płace, administrację świadczeniami, aż do zarządzania talentami - ADP przynosi
niezrównane doświadczenie i wiedze ekspercką, które pomagają klientom budować lepsze kadry. Jako pionier w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim (HCM — Human Capital Management) i
outsourcingu procesów biznesowych, ADP służy ponad 630 000 klientom w 100 krajach. www.adp.com
14
Logo ADP oraz nazwa ADP są zastrzeżonymi znakami towarowymi firmy ADP, LLC.
Wszelkie inne znaki towarowe oraz usługowe stanowią własność odpowiednich podmiotów.
© 2015 ADP, LLC.
Download
Random flashcards
Motywacja w zzl

3 Cards ypy

66+6+6+

2 Cards basiek49

Create flashcards